EOUs be THEORIE DES ORGANISATIONS SEWESTRE 6 Pr MOUKITE2N3 7-la culture orgai ationnelle 1 culture d'entreprise est née des travaux précurseurs du psychologue canadien Eliot Jageques (1951). A partie Mes ANNES 1980, He concept a auscité un grand cngoucment dans le monde des affaires & la favour de Ia conjoncti contexte de crise économique, rehabilitation du réle de Mentreprise, pergue comme un des derniers ieux d”épamouissement Soctal des individus, succés des entreprises japonaises, expliqué en grande partie par des comportements culfuelss I culture ¢entreprisestimpose alors comme la nouvelle variable déterminante de Ia performance 7-1 la culture organisationnelle: une vision intégratrice 1/3 La culture met accent sur ce qui est partagé par différents individus, sur ce qui fonde le collectif, Punité et la SpReiMeite doune organisation: en fin de compte, sur ce qui favorise laction collective. Définition: Selon les auteurs, la culture organisationnelle est: ‘= Un mode de pensée et d’action habituel et traditionnel partagé par les membres de Porganisation (E.Jacques, 1951); = Une programmation mentale collective, qui permet de distinguer les membres d°un groupe dun autre; en ce sens, Ia culture est un systeme de valeurs détenues collectivement (G.Hofstede, 1987); = Un ensemble de croyances et d’hypothéses fondamentales partagées par les membres d'une organisation, considérées comme des évidences; ce sont des connaissances de base pour comprendre, agir et décider; ce sont des réponses aux problémes apprises au cours du temps (E.Schein, 1985).COU Rs De THEORIE DES ORGANISATIONS SEWESTRE 6 Pr MOUKITE2N3 7- la culture orga 71 la culture organisationnelle: une vision intégratrice 2/3 Les definitions sont diverses et insistent toutes sur des valeurs, représentations ou croyances collectiver orment le comportement des individus. C’est la vision intégratrice de la culture qui est mise en avant: dul écoulent la cohésion du groupe et engagement des membres, ce qui favorise action collective et, au fi collective. ationnelle 8 Des regles, des codes, des normes de comportements acilite ou non Vaction La culture est collectives MEM collective (mobitsation) ‘ensemble de valeurs, BD cohesion de représentations | aes on Nay, ‘Une identité collective: Reconnaissance et conscience de soi et des autres (permet Realisation des objects articulation de V'individue au Performance collective collet) ‘engagementla culture organisationnelle la culture organisationnelle: une vision intégratrice 3/3 ipe de vision intégratrice a séduit nombre d’entreprises dans les années 1980 et s rritable effet de mode pour les pratiques du team building destinées & assurer la diffusion d’une ‘entreprise. Exemple: Sant 4 Pélastique on en parachute, rafting, escalade, stage de survie et autres activités hare limites oi engouement comme outils de diffusion des valeurs de dépassement de soi, de prise de risque, de sol Equipe et de performance au sein des équipes de travaia culture organisationnelle: une vision différenciée et fragmentée de la culture d’entreprise cette vision (intégratrice) considérée par certains auteurs comme idéalisée, ces derniers me ision plus différenciée et fragmentée de la culture organisationnelle. La culture n’existe pas roduite par les membres de organisation au cours de leurs multiples interactions et sur lon} résulte d'une histoire). Rien ne garantit qu'une culture unique et stable émerge. ‘Au contraire, on constatera des sous cultures et des micro cultures, qui ne seront pas nécessairement qui peuvent sopposer. Un individu peut méme adhérer & des sous cultures comportement. Cette vision hétérogéne de la culture permet de rendre compte de la diversité culturelle comme facteur la dynamique d'une organisation (conflits ou contradiction entre sous cultures, émergence de not ete).la culture organisationnelle la culture organisationnelle: une vision différenciée et fragmentée de la culture d’entreprise aud Sainsaulieu dans son ouvrage Videntité au travail (1977) a formalisé quatre modéles cultu pports de pouvoirs: Modele de fusion: solidarité, camaraderie, unité de groupe, chez les ouvriers spécialisés et bureaux; | Modile de négociation: autonomic, acceptation des différences, chez les salariés avec forte qualifi professionnels, techniciens) et les cadres; 2 Modéle des affinités; mobilité, réussite individuelle, carriérisme, chez les cadres et les ingénieurs; Q Modele du retrait: non i travailleurs immigeés, pri iplication, non intégration dans lentreprise typique des jeunes, des légiant leur vie « au dehors » (famille, loisirs).(SDE THEORIE DES ORGANISATIONS ESTRE 6 Pr MOUKITE2 la culture organisationnelle Vinfluence de la culture nationale culture d’une organisation ne peut se comprendre sans tenir compte de Vinfluence fondam tionale, appelée macro culture. Or, la mondialisation des activités économiques et les multiples entreprises conduisent & Ia constitution d’équipes de travail de nationalités différentes, et férentes. Ainsi un nouveau concept a pris naissance, celui de management interculturel ol Jéveloppé dans le cadre des travaux du psychologue néerlandais Gerrt Hofstede. Le management interculturel vise & comprendre les grands déterminants culturels des comportements I et proposer des pratiques et de styles de management appropriés aux différents contextes mportance des cultures nationales a été notamment mise en évidence dans les opérations de fusions d Plusieurs travaux ont montré que els différences de cultures nationales en constituaient Ia difficulté Dans ce cadre, nous pouvons citer le rapprochement raté entre Renault et VOLVO, attribué & un trop entre les cultures nationales. La direction de Renault a ensuite opté pour une stratégie rapprochement avec NISSAN (i een 1999), La fus pure et 4 GL€ rejetée au profit de Lao société commune, détenue a parité par les deux constructeurs, ou se prennent les décisions stratégic Le rapprochement a été présenté comme complémentaire, d’égal A égal, et préserv: organisationnelles de chaque constructeur. Doi le choix symbolique de lappelation du raps Renault-Nissan ».existe il un management de la culture organisationnelle? ‘analyse de la culture donne son importance aux valeurs, aux croyances et aux symboles dans chee de action collective. Elle contredit 1a vision mécaniste et déshumanisée de Vorganis: Jécisions purement techniques, économiques et financidres. Il ‘agit la d°une autre théorie de In mo les relations humaines) fondée cette fois sur la dimension collective et non plus individuelle. L’anall nsidére pas lorganisation comme un lieu nécessairement conflictuel, mais pouvant conduire 4 w productrice dun sens commun,