Pourquoi mesurer ses COQ?

LES COUTS D’OBTENTION DE LA Cette mesure permet de :

QUALITE ➢ Parler le langage de la direction : le langage financier

➢ Mesurer le bilan économique de la qualité au sein de
l'entreprise
➢ Démontrer le retour sur investissement de la démarche qualité
et la rendre légitime
➢ Identifier et justifier les actions d'amélioration à mettre en
œuvre

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Classification des
Coûts de la Qualité
➢ Coûts de prévention ou dépenses pour faire
face aux risque
➢ Coûts de détection ou de contrôle
➢ Coûts des anomalies internes
➢ Coûts des anomalies externes

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 Exemples de coûts d’anomalies interne : Exemples de coûts d’anomalies externes :

• traitement des non-conformités (mise en quarantaine, analyses, • litiges avec les clients (procès, plaintes, indemnités)
enregistrement, ….) • réclamations et retours clients,
• actions curatives (retouches, réparations, reconditionnements, • SAV garantie
retests,…)
• pénalités de retard (agios pour non respect de délais)
• rebuts
• remboursements de dommages causés à autrui
• produits finis déclassés
• ………
• pertes dues aux achats inemployables
• maintenance curative (solutions provisoires)
Il faut rajouter à cela des pertes indirectes en crédibilité comme
• ………. la perte d’image de marque (difficilement chiffrables mais
souvent majeures)
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Exemples de coûts de détection : Exemples de coûts de prévention :

(pour faire face aux risques)
▪ Vérifications
▪ Dispositif de contrôle
• Information documentée à tenir à jour
▪ Réalisation des contrôles de conformité
• évaluation des fournisseurs (sélection, audits chez le fournisseur)
▪ enquêtes de satisfaction clients
• formation du personnel
▪ Contrôle sous-traités …
• maintenance préventive
• 5S
• …….

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 Qu’est-ce que le « 5S »?
• Un outil d’amélioration continue, importé du Japon, surtout
Chapitre 2 : Les principes de
utilisé dans l’automobile afin d’optimiser l’organisation et
l’efficacité d’un poste de travail, d’un service. management de la qualité
• Une démarche basée sur la participation du personnel qui
prend en charge et organise lui-même son espace de travail
Ces principes permettant aux organisations d'améliorer leurs
selon les 5 concepts suivants (« 5S ») : performances, en se focalisant sur la satisfaction de leurs
clients et de toutes les parties intéressées pertinentes.
✓ Seiri / Débarrasser (éliminer ce qui est inutile)
✓ Seiton / Ranger (classer, ordonner ce qui est utile)
✓ Seiso / Nettoyer (tenir propre les outils, le bureau…) Ils sont issus des meilleures pratiques et de l'expérience
✓ Seiketsu / Organiser (établir et formaliser des régles) d'un grand nombre d'entreprises et d'institutions au
✓ Shitsuke/ Maintenir la rigueur (respecter les règles) niveau international.
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Les 7 principes de management Pour vous convaincre du bien fondé de cette approche, imaginons
ces 7 principes, mais pris à l’envers:
de la qualité
1. Exploitation client
1. Orientation client
2. Impassibilité de la direction
2. leadership
3. Dépréciation du personnel
3. Implication du personnel
4. Approche décousue
4. Approche processus
5. Amélioration 5. Détérioration
6. Prise de décision fondée sur des preuves 6. Prise de décision fondée sur pile ou face
7. Management des relations avec les parties intéressées 7. Désengagement des relations avec les parties intéressées

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 Les actions pouvant être entreprises sont
Principe 1 : ORIENTATION notamment les suivantes :

CLIENT • Identifier les clients pour lesquels l’organisme est créateur

de valeur.
• Comprendre les besoins et attentes, présents et futurs, des
Le principal objectif du management de la qualité est clients.
de satisfaire aux exigences des clients et de s'efforcer • Communiquer les besoins et attentes des clients à tous les
d'aller au devant de leurs attentes. niveaux de l'organisme.
• Planifier, concevoir, développer, produire, fournir et
supporter les produits et services de manière à répondre aux
besoins et attentes des clients.
Des performances durables sont obtenues lorsqu'un • Mesurer et surveiller la satisfaction du client et prendre les
organisme obtient et conserve la confiance des clients mesures appropriées…..
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Les actions pouvant être entreprises sont notamment les

Principe 2 : leadership suivantes :
• communiquer la mission, la vision, la stratégie, les politiques
et les processus de l'organisme au sein de l’organisme et à
A tous les niveaux, les dirigeants tous les niveaux ;
• encourager l'engagement dans la qualité à tous les niveaux de
établissent la finalité et les orientations l'organisme ;
et créent des • s'assurer que les dirigeants, à tous les niveaux, sont des
exemples positifs pour le personnel de l'organisme ;
conditions dans lesquelles le personnel • s'assurer que le personnel dispose des ressources, de la
est impliqué dans l'atteinte des objectifs formation et de l'autorité nécessaires pour agir de façon
responsable ;
qualité de l'organisme.
• motiver, encourager et reconnaître la contribution du
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personnel…. 16
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Principe 3 : IMPLICATION DU PERSONNEL
Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux
de l'organisme est essentiel pour améliorer la capacité de
l'organisme à créer et fournir de la valeur.
Pour gérer un organisme, il est important d'impliquer
l'ensemble du personnel à tous les niveaux et de respecter
chacun des individus.
La reconnaissance, l'habilitation et l'amélioration des
compétences facilitent l'implication du personnel dans
l'atteinte des objectifs qualité de l'organisme. 17
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Principe 4 : APPROCHE
PROCESSUS
Des résultats cohérents et prévisibles sont
obtenus de manière plus efficace et
efficiente lorsque les activités sont
comprises et gérées comme des processus
corrélés fonctionnant comme un système.
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Les actions pouvant être entreprises sont notamment les
suivantes :
• communiquer avec le personnel pour faciliter la compréhension de
l'importance de leur contribution individuelle ;
• encourager la collaboration à tous les niveaux de l’organisme ;
• faciliter les discussions ouvertes et le partage des connaissance;
• permettre au personnel de prendre des initiatives sans crainte ;
• identifier et reconnaître la contribution, et l'amélioration du
personnel ;
• réaliser des enquêtes afin d'évaluer la satisfaction du personnel,
communiquer les résultats et prendre les décisions appropriées….
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Les actions pouvant être entreprises sont notamment
les suivantes :
• définir les objectifs du système et les processus nécessaires pour les
atteindre ;
• déterminer les interdépendances entre processus et analyser l'effet des
modifications de processus individuels sur l’ensemble du système ;
• gérer les processus et leurs interrelations comme un système pour atteindre
les objectifs qualité de l'organisme de manière efficace et efficiente ;
• s'assurer de la disponibilité des informations nécessaires pour mettre en
œuvre et améliorer les processus et pour surveiller, analyser et évaluer les
performances du système dans son ensemble ;
• gérer les risques susceptibles d'avoir une incidence sur les éléments de
sortie des processus et les résultats globaux du système de management de
la qualité……
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 Structure HLS
(high level structure)

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DEFINITIONS DEFINITIONS

un ensemble d'activités corrélées ou interactives

qui transforme des éléments d'entrée en Une procédure est un document qui décrit et formalise
éléments de sortie.
une ou plusieurs activités du processus.
Un processus peut comprendre des activités réalisées par différents

services, différentes entités.

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 LES ETAPES DE LA MISE EN ŒUVRE DE L’APPROCHE PROCESSUS

ETAPE 1. identification des processus :

La première étape pour une entreprise qui

cherche à s’organiser par processus pour
mieux servir ses clients est d’identifier, de
répertorier les processus de son entreprise.

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 Démarche pour élaborer la cartographie des
processus :
ETAPE 2 . DECRIRE les processus, pour assurer leur
1. Identifier clairement les clients et les Parties Intéressées pertinentes maîtrise et leur efficacité
ainsi que leurs attentes
2. Identifier les prestations a fournir aux clients et aux différentes
Parties Intéressées pertinentes. Avant de se demander si le processus est maîtrisé, si l’on
3. Identifier les processus opérationnels associés peut l’améliorer, on entreprendra de l’analyse, de le mettre à
4. Identifier les processus support plat, en répondant aux éléments suivants :
5. Identifier les processus de management
6. Établir la cartographie
7. Valider définitivement la cartographie à l’aide de quelques
matrices (fonctions, politique qualité, ……….)
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• son titre : qui doit présenter son utilité ; il peut être libellé avec un verbe
d’action (ex : Élaborer une commande) ;
• ses finalités qui déterminent la raison d’être du processus ;
• ses clients (internes et externes) ;
• son pilote ;
• les acteurs de sa mise en œuvre ;
• ses données d’entrée , en indiquant le cas échéant celles qui déclenchent la
mise en œuvre du processus ;
• ses éléments de sortie : qui concrétisent la «production» du processus, qu’il
s’agisse de produits tangibles, de services ou d’informations liées,
notamment les enregistrements ;
• ses ressources spécifiques : indispensables à sa réalisation soit matérielles,
informationnelles ou humaines (acteurs, services, experts…) ;
• ses objectifs et ses indicateurs de résultat et de fonctionnement ;
• ses modalités de pilotage : quels dispositifs concrets permettent de piloter
le processus (ex : revue de processus, analyse des indicateurs…) ; 31
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• Les étapes du processus
• ses points clés ou à risque : points qui nécessitent une
surveillance particulière parce que l’expérience montre
que ce sont des moments ou des actions qui risquent de
compromettre le bon déroulement de la suite du
processus ;
• ses interactions avec les autres processus et leur
contenu : il peut être utile de «contractualiser» les
conditions des échanges d’éléments entre processus et
d’associer des indicateurs à la tenue des engagements
réciproques ;
• Les informations documentés du processus :
procédures, modes opératoires, consignes particulières
qui décrivent ses critères de réalisation….
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 4.Application
4.1Gestion des ressources humaines
Il ne faut pas oublier de
documenter les processus :

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ETAPE 3 : piloter et améliorer les processus :
▪ L’organisme s’assure que chacun des processus, qu’il a
identifié et décrit, répond en permanence de manière
efficace et efficiente aux besoins et attentes de ce
processus.
▪ l’organisme doit décider des actions d’amélioration à
mettre en œuvre
Pour cela, il convient que la direction désigne un
pilote pour chaque processus identifié.
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Le pilote du processus
➢ Il est désigné par la direction parmi les responsables
de l’organisme concernés par le processus.
➢ Il est chargé de la surveillance du processus, il
s’assure qu’il produit les résultats attendus par
rapport aux objectifs fixés par la direction
➢ il veille à ce que les ressources allouées soient
utilisées de manière optimale.
➢ Le pilote organise périodiquement des revues de
processus
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 Revue de processus
Les données de sortie du pilotage Le pilote organise périodiquement des revues de processus
 Ordre du jour
❑ le pilote doit s’assurer de l’application du processus en s’appuyant sur : les  Présentation des objectifs & caractéristiques du processus
caractéristiques du processus, les indicateurs d’activité, et sur les résultats des  Réalisation des actions décidées lors des revues précédentes
audits qualité.  Résultats observés sur le processus
 Identification et validation des évolutions en cours ou prévisibles
❑ Il s’assure de l’efficacité du processus en évaluant : les indicateurs de  Détermination des actions correctives
performance du processus, les non-conformités relatives au produit, la  Données d’entrée
satisfaction et le mécontentement des clients du processus, l’efficacité du SMQ  Objectifs du processus – Résultats des Indicateurs
au travers des audits qualité.  Réclamations clients – Remontées terrain
 Résultats audits internes – exigences légales et réglementaires
❑ Il s’assure de l’efficience du processus par l’évaluation : des ressources  Finalités
allouées au processus, des résultats obtenus avec une comparaison à ceux issus  Évaluation de l’efficacité du processus
de processus similaires.  Élaboration d’un plan d’actions correctives ou d’amélioration
 Proposition à la direction de l’évolution des objectifs
❑ Il s’assure de l’adaptation du processus aux évolutions de son  Données de sortie
environnement, en tenant compte : des évolutions des exigences spécifiées, des  Objectifs révisés – plan d’actions
résultats issus des études d’écoute client, des évolutions des processus en Les données de sorties de la revue font l’objet d’une information documentée. Elles
constituent une partie des données d’entrée des revues. Elles constituent un
interface. 37 maillon de l’amélioration continue. 38
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AMELIORATION « Définitions »
 Correction : Action visant à éliminer une non-conformité
Principe 5 : AMELIORATION détectée
 Action corrective : Action visant éliminer la cause d’une non-
conformité ou d’une autre situation indésirable détectée.
Le succès d'un organisme repose sur une volonté
constante d'amélioration.  Action pour faire face au risque : Action visant à éliminer la
cause d’une non- Conformité potentielle ou d’une autre
situation potentielle indésirable
L'amélioration est essentielle pour qu'un organisme
 Amélioration : activité visant à améliorer les performances.
conserve ses niveaux de performance actuels,
Le processus de définition des objectifs et de recherche
d'opportunités d'amélioration est un processus permanent utilisant
réagisse à toute variation du contexte interne et externe et les constatations d'audit et les conclusions d'audit l'analyse des
crée de nouvelles opportunités données , les revues ou d'autres moyens, et qui mène généralement
39 à des actions correctives ou préventives. 40

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Principe 6 : PRISE DE DECISION
FONDEE SUR DES PREUVES
Les décisions fondées sur l'analyse et l'évaluation de données et
d'informations sont plus
susceptibles de produire les résultats escomptés.
L'analyse des faits, des preuves et des données conduit à une plus
grande objectivité et à une plus grande confiance dans la prise de
décision.
Les actions pouvant être entreprises sont notamment
les suivantes :
• déterminer, mesurer et surveiller des indicateurs clés pour démontrer les
performances de l'organisme ;
• assurer la disponibilité de toutes les données nécessaires auprès des
personnes concernées ;
• s'assurer que les données et les informations sont suffisamment exactes,
fiables et sûres ;
• analyser et évaluer les données et les informations à l'aide de méthodes
appropriées ;
• s'assurer, si nécessaire, que les personnes sont compétentes pour analyser et
évaluer les données ;
• prendre des décisions et entreprendre des actions basées sur des preuves,
tout en tenant compte de l'expérience et de l'intuition.

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Les actions pouvant être entreprises sont

notamment les suivantes :
Principe 7 : MANAGEMENT DES RELATIONS AVEC LES • identifier les parties intéressées pertinentes (telles que fournisseurs, partenaires, clients,
PARTIES INTERESSEES investisseurs, employés et la société dans son ensemble) et leur relation avec l'organisme ;

• identifier et hiérarchiser les relations avec les parties intéressées qui doivent
être gérées ;
• mettre en commun et partager les informations, l'expertise et les ressources
Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent avec les parties intéressées pertinentes ;
leurs relations avec les parties intéressées, telles que les • assurer un retour d'information sur les performances aux parties intéressées
fournisseurs. afin d'accroître les initiatives en matière d'amélioration ;
• mettre en place une collaboration en matière d’activités de développement
et d'amélioration avec les fournisseurs, les partenaires et les autres parties
intéressées ;
• encourager et reconnaître les améliorations et les résultats obtenus par les
43 fournisseurs et les partenaires. 44
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