du Manager _< . leader pane! we ni a Coordonné par Pascale BELORGEY et Nathalie VAN LAETHEMCopyright © 2016 Dunod Couverture : © Caroline Joubert (wwwatelier-du-livre.fr) ; adaptation : © Amélina Bouchez Pictogrammes : © Vectorpro-Shutterstock.com ; © Dilon Choudhury-The Noun Project; © Demetria Rose-The Noun Project ; © Prasad-The Noun Project ; © Matt Hawdon- The Noun projet ; © Bioraven-Shutterstock.com Mise en page : Belle Page le picogramme qui figue ciconte deniinenen! piu, rovoqun une [erases Korie ‘era te ate Posen dole donere (BANGER) rss Se eee ‘ercliemthame cere Soevssnperfivocens Geese Warren ae ete Sot redline nce PeaRECE ert ier Si renee pbisin BSS peeves |eporimue] Sedsl"snw Sects Se Ucktenecsenevioghowce UMELELIRE) FSiey, Seong Seco Saucmclestaneae Cotsen Grouoermicr Oveeproiqu dt de cop es Bn des Torgnachseedouicrsaitoness Grd agin, 7008 Tata Slams Geng, 56 Fos) © Dunod, 2016 11, rue Paul Bert, 92240 Malakoff www.dunod.com ISBN : 978-2-10-075765-7 le Code de la propriété inellciuelle nfoutrisont, aux termes de Varicle L125, 2° et 3° o}, d'une part, que les « copies ou reproductions sricement réservées&uroge privé du copie ot non destinges 6 une ulation collective » autre por, que les analyses e! les courts citations dons un but d'exemple et illoskation,« love représeniation ou reproduction inégrale ov porielefoite sons le consentement de 'outeur ov de ses ayan's droit ov ayants couse est ilicite » for. L 1224) Cotto roprésontotion ov reproduction, par quelque procédé que ce sit, constive- rait donc une contefacon sanctonnée por les ates L. 335-2 ot suivants du Code de lo proprité intellectCopyright © 2016 Dunod Préface afal, Natu’, ubérisation, disruption... acronymes et concepts se succ&dent depuis quelques années pour traduire la force de la mutation digitale qui vient transformer notre société, plongée au coeur de la quatriéme révolution industrielle. Dans ce contexte de turbulence extréme oli tout doit étre réinventé, le manager leader se voit confronté & de multiples challenges. Le monde est devenu d'une telle complexité qu'il para illusoire d'espérer s'en sortir seul. Plus que jamais, le dirigeant moderne doit s'entourer d'une équipe solide et solidaire, constituée de talents complémentaires. Ouvert, pragmatique, polyvalent, & 'écoute des autres, innovant, il privilégie le collectif au détriment du seul intérat individuel et sait donner du sens 8 engagement de chacun. Penser autrement, concevoir de nouveaux modéles d'entreprise, bouleverser la donne de secteurs économiques, transformer les métiers, refondre les processus, bousculer le statu quo, développer de nouvelles compétences, imaginer un nouveau modéle social, créer des espaces collaboratifs favorisant agilité et créativité: tels sont les défis qu'il lui faut aujourd'hui relever. L’hésitation n’est pas de mise. II faut s‘adapter ou disparattre! A I'heure numérique - oi tout va beaucoup plus vite ~ aucun leader, aucun manager ne peut s'affranchir d'une réflexion approfondie quant aux conséquences sociétales de ces différentes évolutions. Les responsabilités qui pésent sur les épaules du manager leader n’ont jamais été aussi importantes. Pour réussir, il lui faut des sas de décompression qu'il peut trouver dans le coaching, le sport ou d'autres supports. Mais il [ui faut également une aide théorique, pragmatique et méthodologique. Liouvrage que vous tenez entre vos mains arrive donc & point nommé pour lui apporter I'éclairage nécessaire. Pouvant intéresser les managers débutants ou expérimentés - dans toutes filiéres, tous secteurs, tous métiers - les étudiants, les consultants, les chefs et directeurs de projets, ce livre est une bible regroupant pour la premiére fois les 100 outils opérationnels les plus reconnus dans des domaines aussi divers que I'entreprise agile, l'open innovation, le design thinking, les réseaux sociaux, le mode collaboratif ou I'efficience managériale. Une « méga » boite 8 outils simple, complete et efficace. A n‘en pas douter, il s'agit d'un ouvrage que l'on gardera & portée de main pour s'y référer continuellement. Pour celles et ceux voulant parfaire leurs compétences métiers et transversales, tout en développant leur potentiel de leadership, voici la synthese la plus aboutie. Gérald Karsent Président-directeur général Hewlett Packard Enterprise France Professeur affilié 8 HEC 1 Google, Apple, Facebook et Amazon. 2 Netflix, Airbnb, Tesla et Uber.2016 Dunod ight © Copy’ Avant-propos ttentif au développement de ses compétences de manager et 8 son employabilité, Thomas s'est inscrit & une conférence en ligne sur le sujet : « Quelles compétences clés pour demain? ». II se connecte juste & temps pour assister 8 la présentation des invités : ce sont tous des dirigeants de grandes entreprises ou de start-up innovantes. Dans lensemble, ils représentent des secteurs variés, comme les services aux personnes, la distribution, 'économie digitale, les produits de grande consommation. Le journaliste débute le webinar par une question assez large : ~ Dans vos entreprises, quelles compétences clés doivent avoir vos managers? Laurent ouvre le débat : = Nous utilisons dans notre société l'approche Design Thinking ou pensée design, inspirée des entreprises de la Silicon Valley. Cela demande a nos managers une grande agilité dans la gestion des projets. Le digital est également incontournable et nos managers doivent étre en veille active en continu. Le succes de notre développement repose sur ces deux éléments. Antoine enchaine : ~ Ce qui est clair, c'est que les marchés et les technologies évoluent trés vite. Le réle de manager ne se cantonne plus a gérer une équipe : c'est la fin de l'autorité fondée sur la hié- rarchie, celle-ci n’est plus suffisante. Un manager doit étre un leader, un visionnaire :il doit, porter l'innovation et son autorité est liée a sa capacité & motiver et 4 engager ses éq) Le journaliste sollicite Eléonore, qui donne son avis : — Nous constatons que les silos par grandes directions ne fonctionnent plus ; il est nécessaire que les processus soient beaucoup plus fluides et transversaux. Et, au-dela des processus, Crest le facteur humain qui prédomine, c'est l'engagement des hommes et des femmes Qui importe. Et 18, le manager du XXI° siécle a un réle nouveau & jouer. II doit fonder son autorité naturelle sur une efficience avérée. On attend de lui des prises de décision rapides et une prise de risque mesurée. Le journaliste reprend la parole pour faire part d'une question posée par Twitter en live- tweet : « Comment faire sans autorité hiérarchique? Peut-on vraiment casser les silos? #CompétencesClés » Anne-Marie prend le micro: = Dans notre entreprise, nous développons le mode collaboratit. Il existe déja de nombreux outils collaboratifs comme les réseaux apprenants ou le Learning by Doing. Nous parta~ ‘geons beaucoup et c'est aussi ce qui dope notre créativité. Ainsi les compétences clés du manager du XXI* siécle ne sont pas une liste de qualités qui s'ajoutent les unes aux autres, mais un maillage de plusieurs.Copyright © 2016 Dunod LA MEGA BOITE A OUTILS DU MANAGER LEADER Le journaliste : ~ Un maillage de toutes celles qui viennent d’étre citées? ~ Oui, bien sdr, répond Anne-Marie. Et j'ajouterais une belle capacité & gérer son énergie et son équilibre personnel. Huit dossiers développent ces compétences clés 1. Agilité dans les projets : Comment agilité facilite le changement? 2. Innovation & Prospective : Comment conduire l'innovation, la veille et la créativité? 3, Digital & Réseaux sociaux : Comment intégrer le digital? 4, Mode collaboratif : Comment remplacer les silos par une attitude collaborative? 5. Efficience managériale : Comment renforcer son efficacité et son efficience? 6. Excellence relationnelle & Coaching : Comment mettre le relationnel au cceur de toute activité? 7. Leadership & Influence : Comment développer son autorité naturelle et son influence? 8. Equilibre personnel : Comment se gérer soi-méme en toute conscience?Copyright © 2016 Dunod Dossier 1 Dossier 2 Dossier 3 Sommaire Manager leader : Wu vous situez-vous 7. Agilité dans les projets util 1 outil 2 Outil 3 util 4 outil 5 Outil 6 uti 7 Outil 8 Outil 9 Outil 10 util 11 util 12 Lentreprise agile Lentreprise libérée La prise de décision Agile Lesprit pionnier face aux changements La grille de cadrage de la conduite du changement La feullle de route du changement Le plan d'action de conduite du changement Les ateliers de co-développement Les compétences attendues du chef de projet Le processus Scrum Le product backlog La mélée quotidienne Innovation & prospective Outil 13, util 14 Outil 15, Outil 16 Outil 17 Outil 18 Outil 19 Outil 20, util 21 util 22 Outil 23 util 24 Lopen innovation Le design thinking La démarche d'innovation individuelle Le diagramme du veilleur La typologie des sources d'information Les types de veille Les sources de veille La Corprospective® Les 4 phases du processus créatif (avec vidéo EM) La sérendipité (avec vidéo [E®) imagination créatrice La carte mentale Digital & réseaux sociaux outil 25 Outil 26 Outil 27 outil 28 Outil 29 Outil 30 util 31 Outil 32 Outil 33 Outil 34 Les réseaux sociaux d'entreprise Définir une stratégie de présence en 3 étapes Les mots clés pour le web. Le blog personnel Viadeo pour sa carriére Facebook pour sa carriere. Linkedin pour sa carriére Pinterest Instagram YouTube. 50 52 56 58 60 62 64 66 68 70 14 78 80 82 86 88 90 94 96 98 102 104 1062016 Dunod Copyright Dossier 4 Dossier 5 Dossier 6 LA MEGA BOITE A OUTILS DU MANAGER LEADER outil 35, Outil 36 Outil 37 La e-réputation Les régles d'or pour gérer le « bad buzz » influence et la mesure de I'influence Mode collaboratif. Outil 38 Outil 39, Outil 40 Outil 41 Outil 42 Outil 43 Outil 44 Outil 45 Outil 46. Outil 47 Outil 48, Outil 49 Outil 50 La vision partagée Les feux tricolores de la coopération Les niveaux de synergie Les 7 clés de la coopération La volonté de coopérer Linterdépendance (avec vidéo IE) Les leviers diefficacité collective Lapprentissage en équipe La méthode et les comportements pour coopérer. Les communautés de pratique Les outils collaboratifs Les réseaux apprenants. Le learning by doing Efficience managériale Outil 51 Outil 52 Outil 53 Outil 54. outil 55 Outil 56 Outil 57 Outil 58 Outil 59 Outil 60 Outil 61 Lobjectif personnel d'efficacité Le processus de décision La matrice des priorités. La matrice Gestion de ses activités La matrice de décision multicritére Le diagramme de Pareto (avec vidéo 2) Les trois comportements bloquants La gestion de la procrastination La réalisation unitive Les spécificités du management transversal (avec vidéo [E) La communication managériale Excellence relationnelle & coaching Outil 62 Outil 63 Outil 64 Outil 65 Outil 66 Outil 67 Outil 68 Outil 69 La satisfaction des besoins relationnels. Les 5 niveaux d’écoute Lécoute active (PNL). Les niveaux d’ouverture. Lattitude empathique La synchronisation Le pouvoir des mots La reformulation 110 12 4 116 118 122 124 128 132 134 138. 140 144 148. 150 152 154 158 160 162 166 170. 174 176 178 180 182 184 188 192 194 198 200 202 206 210 212 2142016 Dunod Copyright Dossier 7 Dossier 8 LA MEGA BOITE A OUTILS DU MANAGER LEADER util 70 Le coaching d’éq Outil 71. Le coaching dorganisation util 72 La compréhension de l'autre par le « DOG » (PNL). Outil 73 Mon chef et moi : la relation réussie. Leadership & influence Outil 74 Les 4 cercles du leadership Outil 75. Le modéle des leaders Outil 76 La stratégie d'influence ‘Outil 77 Les leviers d'influence Outil 78 Le trépied de la légitimité Outil 79. Renforcer sa présence. Outil 80 Le « leadership situationnel »® (avec vidéo EM). util 81 Les 6 options en négociation util 82 La méthode de la négociation raisonnée Outil 83 La rove de la négociation util 84 S‘enrichir par la dialectique chinoise Outil 85 Les qualités d'un bon accord. Equilibre personnel. Outil 86 Lauto-coaching Outil 87 Les sphéres de vie Outil 88 Les 3 composantes de I'estime de soi Outil 89 Laffirmation de soi. Outil 90 Les signes de reconnaissance (strokes) (AT) Outil 91 La roue des émotions. outil 92 Outil 93: Les climats intérieurs Outil 94 Lacceptation des émotions. Outil 95 L'intégration des émotions. Outil 96 Gérer ses émotions en situation de tension, Outil 97 La relation au temps. util 98 Le biorythme personnel Outil 99 Diablotins et permissions. Outil 100 L’équilibre objectifs perso / objectifs pro. ns fondamentales. Mes notes et décisions personnelles Agilité dans les projets Innovation & Prospective Digital & Réseaux sociaux Mode collaboratit 216 218 220 224 226 228 232 234 236 238 242 246 248, 252 254 258 260 262 264 268 270 272 274 276 278 280 282 284 288 292 296 300 302 302 303 304 305Copyright © 2016 Dunod. LA MEGA BOITE A OUTILS DU MANAGER LEADER Efficience managériale Excellence relationnelle & Coaching Leadership & Influence Equilibre personnel du manager Webographie, blogoshére Les deux vallées du roi malade Présentation des auteurs 306 307 308 309 310 312 314La Boite a outils, mode d'emploi Comment utiliser les QR codes de ce livre? @ Téléchargez un lecteur de OR code gratuit et uvrez application de votre smartphone. ® Photographiez le QR code avec votre mobile. @ Découvrez les contenus interactifs sur votre smartphone. Les outils sont classés par dossier AGILITE DANS LES PROJETS Copyright © 2016 Dunod Lintérét de la thématique Un menu déroulant vu par un expert des outilsCopyright © 2016 Dunod. Lentreprise libérée loans, LLentrepriselbérée c “— on] LA MEGA BOITE A OUTILS DU MANAGER LEADER oan! > oa det ecg eed Edens:—_ °° °»£& Manager leader : ot vous situez-vous ? Dossier 1 - Agilité dans les projets Favorisez-vous la prise 1 dinitiative de vos collaborateurs ? Face au changement, 2 parvenez-vous 8 faire adhérer facilement vos équipes ? Lorsque vous menez des 4g Projets, vous utilsez des méthodes d'incrémentation progressive. Dossier 2 - Innovation & Prospective ‘Vous placer l'utilisateur 4 au coeur de vos projets diinnovation. 5 ftes-vous en veile active sur votre environnement ? Vous cultivez intentionnellement 6 a production d'idées ccréatrices - et ca porte ses fruits ! Dossier 3 - Digital & Réseaux sociaux Sur les réseaux sociaux, 7 vous agissez avec discernement selon une stratégie défini. Vous étes actif sur les média sociaux. Vous étes vigilant a votre Copyright © 2016 Dunod. e-réputation. -12-Copyright © 2016 Dunod. Dossier 4 - Mode collaboratif Se SSRE Sa LA MEGA BOITE A OUTILS DU MANAGER LEADER Etes-vous attentif & ‘construire la synergie dans ‘vos projets ou au sein de votre équipe ? Cherchez-vous & améli Vetficacité collective ? er Dossi Mettez-vous en place des systémes ou des outils. pour favoriser le mode collaboratif 2 ier 5 - Efficience managérial Set TRS Vous dotez-vous de cri- teres de choix pour opti- miser vos décisions ? Vous parvenez a dépasser vos propres blocages pour tre plus efficient. La communication est our vous un vecteur essentiel de réussite. Dossi Lorsque vous écoutez une personne, vous prenez en compte ce qu'elle vous dit. ier 6 - Excellence relationnelle & coaching Les gens apprécient échanger avec vous. Vous savez prendre de la distance pour comprendre ce qui se passe dans la, relation. —13-Manager leader : ot vous situez-vous ? Dossier 7 - Leadership & Influence 1g Les gens se rassemblent autour de votre vision. 20 Votre tégitimé de leader est reconnue. Les négociations que vous concluez sont pérennes et 21 satisfaisantes pour les deux parties. Dossier 8 - Equilibre personnel \Vous vous sentez en accord 22 avec vous-méme et avec vyos choix. Vous étes conscient de 23 vos émotions et vous les Jntégrez sans les subir. La gestion de votre temps 24 concourt a votre équilibre personnel. ily Copyright © 2016 Dunod. ==2016 Dunod Copyright LA MEGA BOITE A OUTILS DU MANAGER LEADER 1 Agilité 8 Equilibre 2 Innovation 7 Leadership 3 Digital 6 Relationnel 4 Collaboratif 5 Efficience A vous de choisir par quel dossier vous voulez commencer, en fonction de votre actualité, de vos priorités et de vos envies : vous pouvez choisir de commencer par consolider vos points forts ou au contraire combler une compétence encore peu développée. Vous pouvez cchoisir de vous concentrer sur un dossier qui est d'actualité pour vous. Des pages de prise de note & la fin du livre vous permettent de faire le bilan au fil de votre lecture des points clés que vous choisissez de retenir pour votre pratique personnelle. Vous pourrez y revenir plus tard et noter vos progrés. -15-DOSSIER. Copyright © 2016 Dunod AGILITE DANS LES PROJETS Uae ee ee eee eee Ce eed ace ee) PEC un grand groupe depuis trois ans, elle y trouve & chaque fois une mine d'informations, de bonnes pratiques et d'outils que les alumni plus expérimentés ont la gentillesse de partager avec les diplémés des promos les plus récentes. | ucile est une adepte des soirées-débats de son école d'ingénieur. Chef de projet dans PeeCopyright © 2016 Dunod =Hé! Lulu! Elle se retourne et sourit & un grand garcon qui la dépasse d’au moins deux tétes. C’est Hugo, un copain de promotion. ~ Je suis content de te voir !s‘écrit-il air visiblement ravi. Mon manager mia confié un projet et j'ai besoin de tes consells... II faut dire que je ne suis pas complétement convaincu du changement qu'il veut opérer dans notre unité, = C'est déja bien de le reconnaitre, lui répond Lucile, ravie de voir qu'elle peut & son tour partager son expérience. La premiére chose & faire est de t'approprier le changement jusqu’a en devenir le pionnier. ~ D'accord, c'est vrai que je ne voyais pas les choses comme ¢a. Mais ce qui me soucie le plus, C'est que jai l'impression que Ia Direction de mon entreprise ne se rend pas compte des impacts de ce changement : les équipes de mon unité sont stables depuis trop longtemps pour étre & aise avec I'incertitude, ily aura des modifications de compétences majeures. fai peur que ce projet me dépasse. — Dans ce cas, répond Lucile, je te conseille de remplir avec ton commanditaire une grille de cadrage de la conduite de changement. Ca lui permettra d'ajuster le dimensionnement de I'équipe projet et des moyens & mettre en ceuvre dans Ia feuille de route ou le plan diaction de la conduite du changement. Je t'envoie un modéle de questionnaire demain. ~ Cest gentil ! Et toi, quels sont tes nouveaux défis depuis la derniére fois que nous nous sommes vus ? Je me souviens que tu m’avais présenté les compétences du chef de projet de facon hyper structurée, en 4 axes. Tu as progressé ? Lucile sourit. Oui elle a progressé, et elle sait qu'elle progressera encore. Elle prend le temps de faire le point chaque année avec son manager pour DOSSIER décider ensemble des axes prioritaires de déve~ LES OUTILS loppement pour elle. = Oui, répond-elle 3 Hugo, et ce n’est pas fini ! Crest pour ca que je suis 18. Mon organisation me demande d’étre de plus en plus agile, et jai envie de découvrir le processus Scrum. II faut que je trouve quelqu’un pour men parler.x — Ah, Serum, je pourrais vous en parler toute la soirée | intervient un homme qui discutait jusqu’a présent avec un groupe juste derriére eux. Depuis que l'on a mis en place nos product backlogs, nos livrables correspondent mieux aux besoins des clients du projet. Lucile prend rendez-vous avec cet ancien diplomé pour approfondir le sujet avec lui. Elle est ravie quill lui propose d'assister en direct & une de leurs mélées quotidiennes. Car pour I'heure, le moment est venu d'écouter la conférence d'un dirigeant qui a franchi le cap de I'entreprise libérée, a7Copyright © 2016 Dunod Lentrep rise agile LES QUATRE VALEURS ET LES DOUZE PRINCIPES DU MANIFESTE AGILE Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils Une solution quifonctionne plus qu‘une dacumentation exhaustive La collaboration avec les clients plus que la rnégociation contractuelle adaptation au changement plus que le suivi d'un plan Satisfaire le client est la priorité + Accueilir les demandes de changement Livrer le plus souvent possible des versions opérationnelles de application ~ Assurer une coopération permanente entre Client et Equipe projet Construire des projets autour d'individus motivés Privilégier la conversation en face & face = Mesurer l'avancement du projet en termes de fonctionnalités de application Faire avancer le projet 8 un rythme soutenable et constant Porter une attention continue a excellence’ technique et & la conception Favoriser la simplicité Responsabiliser les équipes + Ajuster, a intervalles réguliers, son comportement, ses processus pour tre plus efficace En résumé Insight Lentreprise agile resemble 3 un ensemble de petites unités partageant une culture, des valeurs, des processus... Ces éléments communs permettent aux unités d'étre tres interconnec- t6es et d’évoluer dans une méme direction avec agilité En effet raccélération des rythmes de I'éco- nomie, la montée en puissance du digital et du tout numérique font que les entreprises, pour survivre, doivent étre plus adaptables et flexibles et devront évoluer beaucoup plus vite demain quthies. A ‘origine, les méthodes agiles viennent de projets de développement de logiciels informa- tiques. Elles ont pour dénominateur commun Agile Manifesto (2001 qui consacre le terme d'¢ agile » pour référencer de multiples métho- des eristantes (RAD, Scrum, XP Extreme programming...) The agile company is like @ group of small Units that share a common culture, values, and processes... The elements they have in common allow the units to be interconnected and evolve in the same direction with agility. The accelerating economy and the growing power of the technology industry have pushed today's companies to increase their adaptabi- lity and flexibility and to evolve quicker than in the past, Agile methods originated from development projects of computer software, Their common denominator is the Agile Manifesto (2001) that uses the word “agile” to qualify multiple existing methods (RAD, Scrum, XP Extreme programming. ~18-) 2016 Dunod Copyright {© Dunod ~ Toute reproduction non autorisée est un dit. DOSSIER 1 AGILITE DANS LES PROJETS Pourquoi utiliser ? Objectif > Faire du changement un allié souhaité plutot ‘qu'un ennemi contraint. > Innover de maniére permanente et faire évo- luer son offre client > Généraliser ta culture client dans une orga- nisation par processus oli chacun est client de Vrautre et réciproquement, > Coopérer et rechercher un optimum collectif plutét qu'un optimum par fonction. > Maintenir une structure de complexité humaine permettant de favoriser la reconfigu- ration des équipes ou des services. Contexte Se voulant pragmatique, 'entreprise agile implique au maximum le client et permet une ‘grande réactivité & ses demandes. Le manage- ment agile couple les valeurs agiles aux tech- niques de 'amélioration continue de Ia qualité. ‘On constate aujourd'hui un élargissement de utilisation de ragile 8 ensemble de la struc- ture de lrentreprise. Comment I'utiliser ? Etapes Une entreprise agile est une entreprise capable de prendre des risques pour conquérir de nou- vveaux marchés et qui donc a développé en son sein une culture de l'essai/erreur et du proto- typage. Pour mettre en place ce changement, il convient de: > créer au départ un sentiment d'urgence. S'appuyer sur des dysfonctionnements exis- tants, rencontrer des clients permet de mettre en avant les vrais probleémes ; > conduire le changement par une petite équipe solide, soudée, convaincue de ce besoin ; > définir la vision est un point primordial et cela ne doit pas se limiter & « passer a 'agilité ». > communiquer la vision en utilisant ensemble des vecteurs de communication disponibles (blog, newsletter, affichage...) et maintenir une communication continue et complete sur tous les sujets en rapport avec la transformation ; > encourager toute action allant dans le sens de Ia vision en s'appuyant sur les personnes les plus motivées par le changement. Commu: nniquer sur les éléments positifs de Ia transfor- mation est primordial car cela va créer un effet, dentratnement ; > adapter la stratégie de transformation et ancrer les pratiques pour qu'elles perdurent dans le temps. L’équipe de transformation doit organiser un passage de relais vers une organisation plus stable dans le temps qui aura pour rdle de veiller au maintien et 8 'évolution des bonnes pratiques. Méthodologie et conseils Lentreprise agile est constituée d'unités & taille humaine (une dizaine de personnes) dotées d'une culture d'agilité et possédant un objectif commun clair. Elle est orientée client, écoute son environnement et noue des par- tenariats avec d'autres unités pour sider 8 répondre aux menaces et aux opportunités. Elle co-développe ainsi sans cesse de nouvelles solutions. Avantage Précaution a prendre ~19- Leéquipe agile est une équipe mixte, pluridisci- plinaire, interne ou externe 4 Fentreprise. Lentreprise agileCopyright © 2016 Dunod Lentreprise libérée LES BESOINS FONDAMENTAUX SATISFAITS Le besoin d'égalité intrinséque Progrés, expression du potentiel créatif, apprentissage, acquisition de nouvelles compétences PAR LENTREPRISE LIBEREE => Le besoin de développement personnel _Le besoin d’auto-direction En résumé Insight Lientreprise libérée, concept —développé notamment par Brian M. Carney et Isaac Getz, remet en question les modéles de management traditionnels. Les collaborateurs sont libres et responsables dentreprendre les actions quils estiment les meilleures pour entreprise. C'est la fin des procé- dures et hiérarchies inutile, les managers, quand ily en a encore, sont au service des salariés. Uhypothdse est que humain est central et que la confiance rapporte plus que le contréle. La satis- faction des besoins fondamentaux des personnes est 8 la fois but et levier. Le bonheur au travail est facteur diengagement et de performance. Les leaders qui conduisent les processus de libé- ration utilsent les processus d'intelligence collec tive tels la co-construction de la vision, le dialogue créatif et s‘engagent dans un travail sur leur ego. The open-minded company questions the tradi- tional management models. This concept was developed by Brian M. Carney and Isaac Getz. Collaborators are free to undertake actions they deem best for the company and take responsibility for those actions. This creates the end of useless processes and hierarchy. Managers, when they still exist, assist the employees. The main idea is that an employee is at the center, which brings more benefit than control. Being happy at work is the goal and is, an element of engagement and performance. The leaders who build the collaborative processes apply collective intelligence processes such ‘as co-construction and creative dialogue, and work on their ego. ~20-) 2016 Dunod Copyright {© Dunod ~ Toute reproduction non autorisée est un dit. DOSSIER 1 AGILITE DANS LES PROJETS Pourquoi utiliser ? Objectif > Donner le pouvoir aux collaborateurs pour décider des initiatives et innovations perti- nentes, construire euxmémes le comment au service d'un pourquoi co-élaboré (le sens, la vision). > Accroitre la performance de lentreprise en développant le bonheur au travail et satisfaire les besoins fondamentaux. > Avoir des modes de gouvernance en phase avec la responsabilisation des collaborateurs. > Travailler dans un environnement qui favorise engagement, énergie et le plaisir au travall. Contexte Le processus de « libération » peut se faire sur l'ensemble d'une entreprise ou sur I'une de ses unités de fabrication. Le plus souvent, cette décision est prise lorsque le dirigeant a la conwiction profonde que ce mode de fonction- nement sera efficace et est en phase avec ses valeurs et/ou lorsque 'entreprise connait des difficultés économiques et qu'aprés avoir tout ‘essayé (y compris des plans de licenciement), il pense que cette facon de fonctionner donnera une nouvelle chance & lentité qu'il dirige. Sou- vent le dirigeant a été inspiré par des pairs qui ‘ont déja osé. Certaines sont concues ds l'ori- gine sur ce mode, notamment aux Pays-Bas. Comment I'utiliser ? Etapes ll n'y a pas de chemin type mais autant que de situations, de dirigeants, de contextes. Ce chemin est long. > Le dirigeant travaille sur sa propre transfor- mation personnelle, L'une des clés est le che- min personnel qu'il fait lui-méme. II réalise un travail en profondeur sur son ego, son rapport ‘aU pouvoir, ses peurs, son besoin de contréle. Le dirigeant entraine son équipe de direction qu'il associe son projet. > Le dirigeant a une vision élaborée autour de quelques axes simples, forts, compréhen- sibles de tous et désirables. Elle est partagée et enrichie par l'ensemble des collaborateurs qui détiennent chacun une part de la réalité et des aspirations, et deviennent co-créateurs d'un avenir sounaité. > Il confie 8 des volontaires ta réorganisation en organisation plate et la conservation de ce qui crée de la valeur > Les collaborateurs choisi sent leurs leaders. Méthodologie et conseils Un accompagnement par un consultant est vivement recommandé. Ce processus peut générer résistances et souffrance, notamment du management intermédiaire mis en cause dans son réle traditionnel et qui perd le pou- voir de contréle et de sachant. Avantage Précaution a prendre «Liexcés de réglements est pour les 3% qui cherchent & contourner les contréles ordi- naires. > Gordon Forward, exDG de Chaparral Stee! érée Lentreprise lib2016 Dunod ight © Copy! Lentreprise libérée Comment étre plus efficace ? Un élément essentiel est de créer les cond tions qui vont permettre expression des idées et des propositions des collaborateurs. Ine s'agit plus de dire comment ils doivent faire mais de les écouter en parité, de leur donner les moyens en développant leurs com: pétences de prendre les décisions nouvelles qui leur sont configes ou dont ils s'emparent. Il est utile davoir une boussole pour guider les transformations de différentes natures (la grille ci-contre peut jouer ce réle). S'appuyer sur la théorie Y de la motivation Développée par Douglas McGregor dans les années 1960, la théorie X présuppose que homme n’aime pas travailler et quill faut 1'y obliger et le contréler. Il recherche la sécurité, Vabsence de prise de risque et ne mobilise son intelligence que pour contourner les régles qui le génent. Elle induit un mode de management autoritaire qui lurméme accentue l'aversion du travail. La théorie Y considére que l'homme a une motivation intrinséque pour le travail et peut se réaliser s'il est associé aux buts de forganisa~ tion. Un travail satisfaisant accroit 'engagement des collaborateurs qui recherchent les respon- sabilités dans un environnement qui leur est favorable et s‘auto-organisent, sauto-contrélent lorsque prévaut la confiance, confortant ainsi les dirigeants qui s‘appuient sur cette théorie. Change-toi et les autres changeront... ou pas ! Les leaders qui s'engagent dans ces démarches, ‘ont un point commun, ils comprennent qu'ils doivent travailler sur eux et se poser des questions autour de « quel chemin de libé- ration interne dois-je faire mor-méme ? », ce Gui passe par exemple par « quelles sont les croyances dont je dois me libérer ? Quelles Emotions doisrje libéret, accepter, accueillir 7 Quelles sont les valeurs auxquelles je tiens absolument ? Quelles sont mes peurs ? », etc. II West plus question de convaincre les autres de rentrer dans la démarche par les paroles mais essentiellement par sa maniére d'étre, de faire, et par la cohérence entre les actes et les, paroles. Le dirigeant va proposer un chemin, une direction mais tous nviront pas et certains finiront par quitter le projet Pas de transformation collective sans travail sur les croyances collectives de I'entreprise Comment libérer réellement la responsabilisa tion et initiative si des tabous, des croyances cachées n'ont pas été exprimés et levés ? Par exemple dans une entreprise est identifiée la croyance que les ingénieurs qui y travaillent sont les meilleurs, les cadors. Comment dés lors avoir une position sincére de curiosité et de respect pour les autres collaborateurs et apprendre d'eux et avec eux ? Cette croyance limitante maintient infantilisation et désenga- gement du reste du personnel, sentiment de supériorité (et de non-remise en question) des igénieurs et managers issus des filiéres dites drexcellence. La suppression des signes visibles de pouvoir est souvent l'une des premiéres marques du processus : le directeur n'a plus de bureau, les parkings attribués aux cadres ou les voitures de fonction sont supprimés. ~22-Copyright © 2016 Dunod (© Durod ~ Toute reproduction non autorisée est un dit. DOSSIER 1 AGILITE DANS LES PROJETS CAS : outil de diagnostic et de stratégie de changement La carte des « territoires de la libération » Les fagons de faire personnelles : Ce que je dis Ce que je fais Pratique personnelle du pouvoir, de fautorité et mes jeux de Tego Enjeu: alignement T/C/T Organisation, fonctionnement, pratiques Comment on se réunit ? Comment on décide ? Comment on manage ? Comment on s‘organise ? Enjeu : créer un écosystéme favorisant Mes attitudes Mes croyances Ma relation 8 mon ego Mes ressentis Mes valeurs de fond Enjeu: « Me libérer pour libérer » La culture de organisation ‘Tous les « chez nous, on est comme cela» Croyances, mythes, tabous ADN, valeurs, missions, ambitions Enjeu: transformation culturelle t t Inspirés des travaux de Ken Wilber, Frédéric Laloux et Toscane accompagnement, Cette matrice peut étre utilisée comme outil diagnostic et permettre individuellement et collectivement de repérer ce qui est 8 l'ceuvre de facon profonde (niveau 2) et qui se traduit par des comportements, pratiques, facons de faire visibles (niveau 1). Chaque cadran peut faire objet d'un autodia- gnostic et d'un dialogue en équipe. Certaines entreprises vont plutot démarrer par un cadran mais dans une dynamique systémique, ‘avec lautorisation de Toscane-accompagnement des changements dans l'un des cadrans en entrainent sur les autres. Les différentes transformations influent les tunes sur les autres et sont interconnectées Si les entreprises stengagent sur les évolu- tions collectives au niveau des organisations, fonctionnement, pratiques... et s'en tiennent 18, des changements se font mais restent en surface. lls auront du mal & s‘ancrer pouvant, créer beaucoup de frustration. -23- Lentreprise libérée) 2016 Dunod Copyright La prise de décision Agile LA ROUE DE LA DECISION AGILE | @@= Ga VJ En résumé La prise de décision Agile est abordée comme la gestion de projet du méme nom. Les grands principes & respecter sont : w satisfaire le bénéficiaire de la décision en lui fournissant une décision flable et adaptée ; = mettre en place rapidement des éléments de décision pour obtenir une validation par les acteurs ; ® collaborer étroitement avec tous les acteurs, contributeurs ou bénéficiaires ; ® travaller en équipes autonomes et indé- pendants. Insight Agile Decision-Making s based on Agile Project Management methods. The main principles to follow are: satisfying the beneficiary of the decision by providing him/her with a reliable decision tailor-fitted to the organization's needs; rapidly putting the elements in place for making the decision, in order to obtain rapid validation on the part of stakeholders; closely collaborating with all involved actors, contributors or beneficiari = working in autonomous, independent teams. ~24-) 2016 Dunod Copyright {© Dunod ~ Toute reproduction non autorisée est un dit. DOSSIER 1 AGILITE DANS LES PROJETS Pourquoi I'utiliser ? Objectifs > La prise de décision Agile utilise un prin- cipe de développement itératit qui consiste & consacrer peu de temps a Ia sélection des options en les mettant en situation opéra- tionnelle. C'est ce que l'on appelle « itéra- tions ». > Ces essais peuvent étre considérés comme des mini-projets et ne sont lancés que pour les options les plus probables. On teste les options sélectionnées avec le bénéficiaire et on les fait évoluer plutot que de tout prévoir et planifier en sachant que des imprévus arriveront en cours de route. Contexte La prise de décision Agile est particuliére- ment adaptée aux contextes complexes et incertains. De par sa vitesse d'exécution et son caractere itératif, elle permet d'éliminer les risques liés & lincertitude, Un des facteurs clés de cette méthode étant la mise en place par essais, le décideur devra étre vigilant & ne employer que dans des contextes oi les régulations sont possibles (communication rapide, disponibilité des acteurs et tatonne- ments possibles). Comment I'utiliser ? Etapes |. Analyser les données. Recueillir les informa- tions pertinentes, les analyser et les décoder. Une fois les informations validées, les laisser « marir ». 2. Décider de la solution. Elaborer les options, les évaluer dans leur contexte, les pondérer, choisir quelques options et étudier leurs conséquences directes et indirectes. 3. Assurer la mise en place de la décision. Identifier les ressources nécessaires, valider leur disponibilité ou leur accessibilité, 4, Appliquer la décision. De préférence sur un échantillon test ou sur un prototype. 5. Vérifier sa validité, Reprendre le cycle pour réguler ou optimiser la solution (approche par Méthodologie et conseils Afin d'élaborer une décision Agile, quelques principes fondamentaux doivent tre respectés : > Lanticipation. Etudier chaque option ou solution en anticipant les réactions possibles de environnement et les conséquences pro- bables. > La collaboration conditionnelle. C'est la quéte de satisfaction réciproque plus que de résultat. Lorsqu'un acteur met & disposition ses ressources, il faut qu'il en retire un béné~ fice, sinon sa collaboration s'arrétera, Ce prin- cipe s‘applique & tous les acteurs de la prise de décision. > Linnovation réfléchie. II ne faut pas toujours rechercher & innover ; souvent, adaptation de solutions existantes permet de faciliter Ia déct: sion en minimisant les risques. > Loftre globale. Que ce soit pour la compré- hension du probleéme, la recherche des options ou le choix d'une solution, le sujet de l'étude doit toujours étre analysé dans son contexte. Avantage Précaution a prendre -25- Cet outil permet de co-construire une décision par itérations successives avec une validation des bénéficiaires & chaque étape. La prise de décision Agile) 2016 Dunod Copyright La prise de décision Agile Comment étre plus efficace ? Voici quatre exemples d'outils DATT (Direct Attention Thinking Too!s) PMI - « Plus-Minus-Interesting »/ Plus-Moins-Intéressant Cet outil sert & obtenir de l'information sup- plémentaire, & faire des évaluations, & faire un choix et & prendre une décision. ‘Séquence Trois modes successifs de pensée Plus. Identifier le maximum de pol positifs ou dlavantages reliés & la situation Moins Identifier le maximum de points rnégatifs ou d'inconvénients reliés 8 la situation Intéressant Identifier le maximum de points suscitant la curlosité ou lintérét CAF - « Consider All Factors »/ Considérer tous les facteurs Le CAF est particuliérement utile au début et 8 [a fin d'une rencontre ou d'un processus de réflexion. ‘Séquence Attention centrée sur les facteurs les plus facilement identifiables (liste préliminaire) + Par la suite, pousser plus loin avec la question qui suit : «Maintenant, au-dela de ce que nous avons ici, quels autres facteurs pourraient étre considérés? » Durée De courtes séquences de 2'5 minutes pour ensemble, chrono en main. Durée De courtes séquences de 23 minutes par mode, ‘chrono en main. C&S - « Consequence & Sequel »/ Conséquences et séquelles Le C&S est utilisé pour I'évaluation, la prédi tion, la mesure d'impacts, la conception et le changement. ‘Séquence _Altention centrée sur quatre périodes successives + immédiat (0-2 mois) + court terme (1-5 ans) + moyen terme (5-20 ans) + long terme (plus de 20 ans) Durée De courtes séquences de 23 minutes par période, chrono en main... OPV - « Other People's View »/ Le point de vue des autres LOPV sert dans les mémes situations que le CAF, sauf quill améne les participants & se met- tre la place d’autrui. ‘Séquence Maettre accent de facon ssystématique sur deux perspectives, soit : + Ies personnes ou les fonctions directement concernées + les personnes ou les fonctions ne faisant pas a priori partie de la situation Durée De courtes séquences établies selon le nombre de points de vue a décrire (maximum de +2 minutes pour ‘chaque point de vue) ~26-Copyright © 2016 Dunod {© Dunod ~ Toute reproduction non autorisée est un dit. DOSSIER 1 AGILITE DANS LES PROJETS CAS D'ENTREPRISE : la décision Agile et l'innovation Contexte La prise de décision Agile est notamment appliquée dans le cadre de l'innovation, Rien rest, en effet, plus incertain, voire risqué, que la conception et la mise au point d'un produit, ‘ou dun service réellement innovant. Crest pourquot un certain nombre d'entreprises siinspirent de plus en plus de démarches de décisions Agile pour v radéquation offre-marché. Le principe de ces démarches (Lean Startup, Lean Business... est de recueillir 3 de multiples reprises les réactions des clients ou prospects afin de tester les hypotheses telles que : = Le client atl vraiment le probléme que l'on suppose? = Atil_un Besoin Latent que on pouri qualifier? = La solution envisagée, que Yon va matériali- ser au travers d'un Produit Minimum Viable, répond-elle bien & ce Besoin Latent Qualifig? ~ Le prospect est-il prét 8 payer pour cette solu: ion telle que présentée commercialement ? Ensuite, & chaque itération, en fonction des réactions des prospects recueillies au plus prés du terrain, ces entreprises font rapi- dement évoluer la solution, puis ta testent 3 nouveau. Une fois Fattractivité de la solu- tion et de offre commerciale validée par ces expérimentations, ces entreprises peuvent se permettre de lancer ces produits ou services innovants en limitant énormément les risques. Résultat Ces démarches initislement adoptées par les start-up innovantes, puis par des PME plus traditionnelles, ont prouvé leur intérét depuis plusieurs années. Elles commencent 2 inspirer le management de plus grands groupes... -27- La prise de décision AgileLesprit pionnier face aux changements ETRE ACTEUR DU CHANGEMENT POUR APPRIVOISER L'INCONNU Pour Copyright © 2016 Dunod es ED os ‘Je demande en quoi Vs peve re ute au (changement. yy | Jalerte sur mes doutes lesens du changement. defacan constructive (detas 5 =) ~ yinterroge pour m'approprier premiers tests ou prendreen > 7 ‘charge une mission lige au \- changement, V | pL nctig Opposant. Gemintescete 8? posturenon contrac i Contre En résumé Insight Le changement est devenu la norme. Pourtant, réguliérement, nous nous prenons en flagrant dalit de lui résister. OF, il ya plus & gagner 8 embarquer des le départ dans le train du changement. Lesprit pionnier face au changement est d'abord une attitude d'accueil du changement, mais aussi de nos propres doutes et peurs. est en les regardant en face que nous pour- rons les relativiser et les dépasser, Crest ensuite dans I'action (les ters tests) que nos doutes et peurs s‘évacueront. Notre expérience les transformera en enseigne- ments & tirer pour faciliter le déploiement du changement. Change is nowadays the norm: surprisingly, however, we still tend to resist it We could gain more by jumping on the “train of, change” from its departure. We can cultivate a pioneer attitude in front of change by welcoming change while tackling our doubts and our fears. By boldly facing change we can learn to view it in perspective and go beyond it. We then release our doubts and fears by acting. Experience can turn them into lessons to be learned, thereby making change easier to assimilate. ~28-) 2016 Dunod Copyright {© Dunod ~ Toute reproduction non autorisée est un dit. DOSSIER 1 AGILITE DANS LES PROJETS Pourquoi I'utiliser ? Objectif lest plus confortable et motivant d'étre asso- cié au changement que de le subir. Contexte Lesprit pionnier est utile face & tout chan- ‘gement décidé par notre management ou la direction de notre organisation. Comment utiliser ? Etapes Accueillez le changement. > Leexpérience montre que la probabilité est ‘grande quiil soit inéluctable de toute facon. > Dites-vous que la résistance provogue des ‘émotions négatives et entame votre énergie. > Vous avez plus de chance de contréler une part de la situation en endossant le réle de pionnier. ‘Appropriez-vous le changement. > Accueillez vos doutes et vos peurs si vous en avez. Ils vous alertent de dangers potentiels our lesquels il faudra trouver des solutions. Ecrivez-les pour mieux les identifier (exemple : peur de ne pas y arriver, dun risque potentiel). > Si ce n'est pas clair pour vous, interrogez les décideurs sur la finalité du changement. > Objectivez la situation en comparant le chan- ‘gement avec la situation actuelle : = quels sont les inconvénients 7 ~ les avantages ? ~ les risques ? = les opportunités ? Proposez de faire les premiers tests. > Que vous ayez la compétence ou non. Le déplolement du changement touchera tout le monde. Un test avec une personne « non ini- tige » est un test utile, > Préparez-vous avec les personnes qui pilotent le projet de changement. Mettez toutes les chances de votre cété pour que le test soit un succes, mais acceptez une marge d'incertitude et diimperfection. Le projet sera affaté apres votre test. Faites un retour d'expérience (ou REX). > Commencez par les points positifs : ce qui a bien fonctionné, les résultats positifs. Mettez en valeur les effets de bord posits (les bonnes surprises qui n’avaient pas été anticipées). > Exprimez vos ressentis, comment vous avez vécu ce test : les moments ol! vous vous étes senti & I'aise, les moments d'inconfort. Ces informations seront utiles pour accompagner le déploiement. > Dites ce que vous feriez vous-méme diffé- remment si vous deviez faire un 2* test. > Si vous en avez, suggérez des pistes d'amé- lioration du changement ou des conseils pour ‘accompagner le déploiement. > Remerciez les personnes qui vous ont aidé 2 réaliser ce test dans de bonnes conditions. Méthodologie et conseils > Faites part de vos doutes de facon positive en posant des questions orientées solution: « comment faire pour... dans tel cas ? ». > Avant de faire part de vos doutes, relevez au ‘moins un avantage du changement. > Cultivez esprit pionnier. Avantage Précautions a prendre -29- «Rien ne sert de détendre le monde d'hier quand on peut construire le monde de demain.» Peter Drucker Lesprit pionnier face aux changements2016 Dunod ight © Copy! Lesprit pionnier face aux changements Comment étre plus efficace ? Vous avez I'ame d'un pionnier ? Tant mieux ! Vous pouvez apporter encore plus de valeur & votre organisation en aidant ceux qui résistent, encore, Pour lefficacité et le confort de tous. Aidez les opposants a s'exprimer positivement Ne soyez pas moralisateur. Cela ne ferait que renforcer leur opposition ou provoquerait une réaction de rejet. Au contraire, faites-vous l'avocat de l'ange et reformulez ses critiques. sous forme de points de vigilance. Alertez-le simplement sur la forme : une remarque est dautant plus recevable qu'elle est formulée positivement. Les opposants manifestent souvent de la colére. Elle est authentique lorsqu'ils ne se sentent pas respectés, n'ont pas été consultés ‘ou ont I'impression que le changement déva- lorise leur travail ou leurs méthodes passées. lls ont besoin d'étre écoutés et c'est bien de le faire pour leur permettre de gérer leur colere. Mais pas trop. Rapidement, orientez la discus- sion sur l'avenir avec des questions « com ment faire pour... », afin d'utiliser leur énergie de facon constructive. WW arrive aussi que la colére masque une peur sous-jacente (peur de ne pas y arriver, de paraitre incompétent). Vous leur rendrez ser- vice en les aidant a la verbaliser pour l'assortir d'un plan d'action constructif (une formation, du soutien, des paliers progressifs). Rassurez les sceptiques Les sceptiques ont des doutes et des peurs quills rvosent pas toujours partager, en tout cas as de facon officielle en réunion. Ils se confient mieux en petit comité ou aux collegues. Prenez le temps de les écouter pour com prendre ce qui les géne. Faites-vous Tavocat de range, valorisez les points de vigilance qu'ls, signalent, invitez-les 8 en faire part directe- ment aux personnes concernées. Sills ne veulent pas, endossez le rdle de porte-parole. A Vinverse, expliquez ce que vous savez du projet parce que vous avez pris linitiative de demander, Motivez les attentistes a agir Les attentistes n’ont pas envie d'essuyer les platres. ls préférent attendre que les pionniers aient testé et ajusté le nouveau systéme. Pour les motiver, donnez-leur confiance en eux en leur montrant que vous leur faites confiance. Associez-les & vos tests (outil 54) et valorisez leurs retours d'expérience. Accom: pagnez:les au besoin pas a pas lors de cette aventure, et entretenez leur motivation en rap- pelant les bénéfices du changement. Formez un groupe de pionniers Partagez avec vos pairs vos idées, les retours dexpérience de vos tests pour gagner du temps et favoriser la créativité, Partagez éga- lement entre vous vos doutes ~ il y en a tou- jours qui émergent & certains moments ! - et demandez aux autres pionniers de vous chal- lenger pour vous alder & franchir obstacle. Ensemble, soyez pionniers jusque dans le pro- cessus d'accompagnement du changement : diffusez les bonnes pratiques & ensemble de vos collagues, associezles & vos réunions de brainstorming (outil 39), utilisez lors de ces réunions la pensée latérale (Outil 49). ~30-Copyright © 2016 Dunod. DOSSIER 1 AGILITE DANS LES PROJETS EXEMPLE d’attitudes pour aider les collégues dans le changement Passit {© Dunod ~ Toute reproduction non autorisée est un dit. Pour ‘Jalmerais fare un test de travail cllaboratt & distance sur OneNote, Tu veux bien le faire avec mol ? Gustement, cest roecasio ‘apprendre | Je Yaideral et bientot cist tol qu aideras les collegues, ( Rrerme, ga devrait nous faire gagner un {temps fou, on évitera ‘es olzaines de mais ee putes cls Leprobiéme, ce sont sae ‘faire signer par les clients. C3 prend du temps, il faut ls scanner. ((Vavoir Francois ita testéun systéme de \/ signature électronique av 1s Cane va pas nous Taciiter a vie... , (Quest- Remplir le questionnaire. Dans le cadre d'un groupe de travail restreint avec les principaux responsables du projet et de la conduite du changement, répondez aux 20 questions du questionnaire. > Calculer le niveau de complexité. Apres ‘avoir rempli le questionnaire, vous addition- nez les points en fonction des réponses et des points associés 4 chacune d'elle. Ce score vous donne le niveau de complexité du chan- gement : ~ Changement complexe avec un score entre 100 et 60. Cela traduit un changement en profon- deur et dificil, = Changement important avec un score entre 25 et 59. Certains points alertent sur la nécessité d'un accompagnement structure! et permanent. Le projet est caractérisé par des changements importants sans qu'il y ait de sujets délicats. — Changement simple avec un score de 0 8 24. Cela fait état de existence de changements sans difficulté avec un projet bien percu et tun contexte favorable, > Choix d'une stratégie de changement et des outils appropriés. Les réponses aux ques: tions vous permettent également d'obtenir la stratégie de changement la plus appropriée pour votre projet. Les réponses a certaines questions incitent le projet 8 storienter vers telle ou elle stratégie comme cela est indi- qué dans le questionnaire dans la colonne des réponses aprés le nombre de points. Pour cela vous devez compter, pour chaque straté- gie, le nombre de réponses cochées oil elles sont mentionnées. Le résultat donne parfois des stratégies de changement avec le méme score traduisant ce que l'on appelle des stra- tégies hybrides. Méthodologie et conseils Le niveau de complexité permet de dimension- ner l'équipe conduite du changement. Avantage Précaution a prendre -33- La grille de cadrage est une analyse express des principales caractéristiques du projet permettant de définir les modalités opérationnelles de la conduite du changement. La grille de cadrage de la conduite du changementCopyright © 2016 Dunod La grille de cadrage de la conduite du changement Qualification du projet 1. Le projet de changement artil une date de fin explicite ? ou! (0 point - changement pianifié) NON G points) 2. Le projet de changement est-il? 'DUn projet technique (2 points - changement processé ) Un projet “organisationnel (4 points ~ Changement co-construit ) EUn projet culturel (5 points ~ changement émergent) Quelle est la durée prévisionnelle du projet TiMoins de 6 mois (1 point) Entre 6 et 24 mois (3 points) Plus de 24 mois (S points) 4. Le projet de changement concerne-til ? [Moins de 300 personnes (1 point) ClEntre 300 et 3000 personnes (2 points) Entre 3000 et 10000 personnes (3 points) Pius de 10000 personnes (5 points - changement processé) 5. Combien y @ de populations 7 iI de catégories différentes Moins de § (1 point) Centre 5 et 10 (2 points) Plus de 10 (4 points) 6. Quel est la principale motivation du projet de changement ? La survie 2 points - changement imposé) GLamélioration (2 points - ‘changement développement humain) Cattrait au changement (1 point) Pas de motivation particuliére (5 points) 7.¥ aura-til des réorganisations ? DOU! (4 points) GNON (0 points) 8. Y aura-til des réorganisations avec des contraintes de mobilités ? TOU! (4 points) GNON (0 point) 9. aura-til des suppressions d'emplois ? DOU! (10 points) NON (0 point) 10. Est-ce que le changement modifie les zones de pouvoir actuelles ? TOU! points) NON (0 point) Qualification du contexte 1 Les personnes concernées par le changement sont fortement attachées & lexistant ? OUI (3 points - changement développement humain) CINON (0 point) 2. De quelle nature seront les résistances du projet ? 13. Quel est le niveau de résistance au changement ? [Par peur du changement (2 points - changement développement humain) Par opposition avec la direction (3 points ~ changement co-construit) Par principe dopposition idéologique (5 points ~ changement émergent) Fort et généralisé (5 points - changement co-construit) Fort sur ‘quelques groupes (3 point) COMoyen (2 points) Difaible (t point) '14, Quelle est Ia perception du projet par les principaux intéressés 7 [Mal bouclé (3 points) CiBien pensé et organisé (0 point) [inutile (5 points) 15. Les populations concernées ont - elle I"habitude de gérer des changements ? DOU! (0 points) NON (3 points- changement planitié) 16. Quelle est la capacité du management & gérer le changement ? [faible (5 points - changement développement humain) CMoyenne @ points changement processé) CExcellente (I point - changement imposé) 17. ¥ artil dans organisation une conduite du changement reconnue ? TOU! (0 point) NON G points) 18. Quel est le niveau d'engagement des décisionnels dans le projet ? [faible (7 points - Changement planifié) Fort (0 point) Moyen (4 points) 19. Quel sera le role des managers dans le projet ? Relais du changement (3 points - changement imposé) CiCo-constructeurs ‘du changement (6 points - changement développement humain) Beaders du changement (4 points ~ changement émergent) 20. Quel est e niveau daptitude au changement (cf. outil 4) des principaux intéressés ? Dlevé (0 points - changement processé) Moyen (3 point - changement construit) Cifaible (6 point - changement émergent) ~34-DOSSIER 1 AGILITE DANS LES PROJETS EXEMPLE : les outils préconisés en fonction des stratégies s & e : $ out fe oe fo “Grands auteurs en condulte du changement ele Teritolres de a conaute du changement ele Internalisation ou externalistion de la conduite du changement Aptitude au changement Hypercube du changement ‘rile de cadrage de la condulte du changement Change Ré 1 . 2 e 3 4 5 6 7 Dimensionnement de "équipe conduite du changement 8 9 10 W Feuille de Route de is conduite du changement ‘Cartographie des changements CCartooraphie des acteurs Carte des aliés 12 Marguerite socologiaue ele 12. Tableaux des acteurs cis 14 Matrice ORAS. 15 _ Réseau du changement 16 Gril intercuturelle (en fonction du projet) elfelelelele 17 Etudes impacts en cadrans 18 _Etudes a'impacts orgarisationnelles eo lele le 19 Etudes atimpacts humains 20. Etudes dimpacts Quallté de vie au travall ~ 21. Courbe 'apprentissage du changement ele e a 22 Tmarches du changement oe e 23. Arbre a personnages 24 Seénari rose seénaro noir 25. Atelier métaphore 26. Matrce attracivté/créabiité 27 Wixcom 28. Plan de communication 29. kt de communication 30 Fiéges dela communication ° ‘Analyse des besoins pedagoaiques 32 Plan de formation 133. Logistique de formation ° 34. Pian de transition 35. Plan @évolution managériale ° 36. Atelier de codéveloppement 37 Gestion des relations s0¢ 38. Barométre ICAP 39. Enquéte de verbatim ele ‘40 _Tableaux de bord de Suivi des actions de CDC o 41 Analyse des risques ° ‘42 20 questions clés & poser & un prestataire ° Ingleateurs de transformation “44 Mots du changement ele e 5 45 Modéle de Kotter @ “46, Courbe de engagement ele . 447 Atelier Work out ‘48, Natrice RACI 49. Seau de poison 50 Modele du sens au travail ee ° ° {et IRP (en fonction du projet) @ = Toute reprodu -35-La feuille de route du changement LIORGANISATION ET LES ACTIONS DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT Projet a'optimisation des organisations comptables de changement co-construite Equipe coc 3 personnes Appel a la consultance pour les études d/impacts et la formation 1.800 personnes 12 sites Du 01/01/N au 15/06/N+1 Aptitude au changement faible Budget : 650 Ke Réseau du changement 50 acteurs clés Principates difficultés : Mangue de participation des services back office + Risque social dans les agences du sud + non validation dans les temps des choix organisationnels Planning des livrables Equipe coc (ob, psition, crc taches) "Grifle business s Ateliers métiers Synthese Stratégie de coc. Pian cactions Formation Pian daction Communication Plan daction ‘Accompagnement = Pransings Liste es taches ‘Accompa~ ‘gnement. ‘Communi- pone) = Site web forum sNews letier = Besoins et bles Types de formation * Reporting des actions CDC ‘Atfiches, aepliants plaquettes Pad ' Réunion et rencontres avec des acteurs clés * Change scorecard ‘Suivi des changements ‘indicateurs de progres " Ateiers de validation {es changements ‘Reunions "= kitcommunication = Séminaires Tarimation Support ‘Ecriture des ‘ontenus ‘= Pranifications Ges formations En résumé La feuille de route conduite du changement mentionne les éléments structurants : la stra- tégie de changement, le niveau d'aptitude au changement, le budget, I'équipe conduite du changement, les principales difficultés et en semble des livrables envisagés. Ce document synthétique permet d'avoir une premigre défi- nition de action de conduite du changement qui sera affinée par la suite, Insight The change management roadmap highlight project structuring dimensions: change stra- tegy, readiness to change levels, budget, change management team, major challenges and all planned deliverables. This summary provides a first definition to change management inter- ventions to come and to be thereafter refinEd. ~36-2016 Dunod {© Dunod ~ Toute reproduction non autorisée est un dit. Copyright DOSSIER 1 AGILITE DANS LES PROJETS Pourquoi I'utiliser ? Objectif Tout le monde sentend aisément sur objectif de la conduite du changement : faire adhérer les personnes. Par contre les modalités pra~ tiques et opérationnelles ne sont pas aussi évidentes diautant plus que ces dernigres nécessitent d'étre contextualisées. Le choix des actions & mettre en place nécessite diffé- rentes itérations avec plusieurs protagonistes. La feuille de route permet de dépasser les objectifs de la conduite du changement pour s'intéresser aux actions et ainsi rentrer le vif du sujet. La feuille de route est le document de base de toute demarche de conduite du changement Contexte La feuille de route de la conduite du change- ment cloture la phase de stratégie du change- iment visant & définir les grands axes de travail. Elle sera remise & jour aprés la phase de diag- nostic et réguliérement tout au long du projet. Nous conseillons de formaliser une premigre version tres rapidement en vous aidant d'outils de la conduite du changement. Comment l'utiliser ? Etapes > Remplissage du haut de la feuille de route, Dans un premier temps et & aide des informa tions en votre possession, remplissez la straté= ie de changement envisagée, lévaluation de Vaptitude au changement, le budget prévu et les intervenants pressentis. > Remplissage du bas de la feuille de route. Sur un planning, reprenant les grandes phases {du projet, nous proposons de définir les actions envisagées pour les trois grands leviers de la Conduite du changement (communication, for- mation et accompagnement) mais également ce quireleve du pilotage de action de conduite du changement, Méthodologie et conseils La feuille de route doit avoir un résumé des principaux points (ceux de la figure a la page précédente) sur une page et un détail de ces, derniers dans un document de 10 pages maxi mum, Nous préconisons de faire l'excercice de la syn- thése sur une feuille A3 pour une meilleure lisibilité mais aussi pour partager avec les per- sonnes du projet, des metiers et les acteurs de la conduite du changement. Avantage Précaution a prendre La feuille de route conduite du changement est un résumé des actions envisagées mais aussi des moyens et des modalités. C'est une description factuelle en termes d'actions par rapport aux besoins du projet. ce & e G & 2 & & 3 3 2 5 3 w 5 La feui) 2016 Dunod Copyright Le plan d'action de conduite du changement PLANIFIER LES ACTIONS DE CHANGEMENT POUR LEVER LES RESISTANCES (Ge Bey 422 Es i ‘Analyser le changement J Détinir la stratégie de changement Informer et communiquer sur le changement Informer et communiquer sur le changement Former et accompagner les utilisateurs } Faire participer groupe ‘conception Faire participer En résumé Insight Le projet consiste & fournir des livrables, mais ‘aussi & accompagner les personnes qui seront impactées par la production ou la mise en ceuvre de ces livrables. Llaccompagnement du changement va consis ter & activer 4 leviers complémentaires informer ; = communiquer sur le terrain, faciliter lexpres~ sion des ressentis ; 1= former sur les nouvelles pratiques, méthodes, outils : s faire participer au projet. The project is to provide deliverables, but also to accompany people who are affected by the production or implementation of these deliverables. Change management will rely on four key drivers: ‘= deliver information regularly; = communicate with the people impacted by the project, facilitate the expression of feelings: «= train on new practices, methods and tools; s enable people to participate in the project; -38- ok) 2016 Dunod Copyright {© Dunod ~ Toute reproduction non autorisée est un dit. DOSSIER 1 AGILITE DANS LES PROJETS Pourquoi I'utiliser ? Objectif Agencer dans le temps les différentes actions d'accompagnement du changement qui sont nécessaires pour que le projet soit accepté, et quill se déploie avec un maximum d'efficacité. Contexte Ce plan d'action est & mettre en place des ‘qu'un projet comporte une dimension conduite du changement. Idéalement, cela doit se faire ds les phases amont du projet. Comment I'utiliser ? Etapes Procéder & une étude d'impact des change- ments associés au projet : > Qui est impacté ? > Qu’est-ce qui est impacté ? Compétences, méthodes, réles, valeurs ? > Quelle est I'ampleur de ces impacts ? > Comment ces impacts peuventris étre per- (gus ? Menaces ou opportunités ? > Qu'est-ce qui ne changera pas/restera stable aprés le projet ? Identifier les actions 8 mener, sur 4 leviers complémentaires > Informer : prévenir doutes, rumeurs et scep- ticisme et réduire la part d'inconnu le plus tot possible, montrer la volonté des dirigeants, don- ner du sens et transmettre la vision (informer sur fa finalité et les motifs du projeb), rendre concrétes les conséquences pour chacun dans ‘son activité quotidienne, montrer les actions mises en ceuvre et les premigres réussites. > Communiquer : augmenter son temps de contact et de présence sur le terrain pour rassuter, écouter les remarques et les résis- tances qui vont s’exprimer, mettre en place des relais de communication proches des acteurs, fencourager les efforts quotidiens fournis dans le sens du changement, privilégier le dialogue ‘au discours, étre exemplaire soi:méme sur ce que l'on veut voir changer. > Former : informer trés tat sur le dispositif de formation mis en place, planifier la formation le plus tat possible, prévoir un accompagne- ‘ment terrain pour aider en situation de travail, prévoir des modalités de partage de « bonnes pratiques » au sein de I’équipe, mettre en place des « relais terrain » garants de lapplication ou de Iutilisation conforme. > Faire participer : donner la possibilité aux acteurs d'influencer réellement le change- ment par leurs idées et leurs actions, fixer le cadre et les régles du jeu de la participation, « embarquer » progressivement de plus en plus de gens, faire partager par tous un mini- ‘mum de buts communs, > Identifier les responsables de ces actions et les intégrer dans le planning du projet, en les synchronisant sur les grandes phases de ce dernier. Méthodologie et conseils > Il faut beaucoup informer et communiquer en amont, notamment pour montrer le carac~ tere irréversible du changement et pour éviter les rumeurs. > Ne commencer les formations que lorsque \'étape de « colére » des personnes impactées par le projet est passée. m Avantage Précaution a prendre -39- «il vaut mieux penser le chan- gement que chan- ger le pansement. » Francis Blanche Le plan d'action de conduite du changement