Made in America

Machine Translated by Google
SAM VALTON :
FABRIQUÉ EN AMÉRIQUE
MON HISTOIRE
par
SAM VALTON
avec JOHN HUEY

BANTAM BOOKS NEW YORK • TORONTO • LONDRES • SYDNEY • AUCKLAND
Cette édition contient le texte complet de l'édition originale à couverture rigide.

AUCUN MOT N'A ÉTÉ OMIS.
SAM WALTON: MADE IN AMERICA A Bantam Book/
publié en accord avec Doubleday
HISTORIQUE DE L'ÉDITION
Édition Doubleday publiée en juin 1992 Édition
bantam/juin 1993 Les photographies
sans crédits apparaissent avec l'aimable autorisation de la famille Walton.
Tous les droits sont réservés.
Copyright © 1992 par la succession de Samuel Moore Walton. Photo de couverture copyright ©
1989 par Louis Psihoyos/Matrix.
Conception de la couverture par Emily & Maura Design.
Numéro de carte de catalogue de la Bibliothèque du Congrès : 9218874.
ISBN 0553562835
Publiés simultanément aux ÉtatsUnis et au Canada, Bantam Books
est publié par Bantam Books, une division de Bantam Doubleday
Dell Publishing Group, Inc.
Sa marque, composée des mots "Bantam Books" et de la représentation d'un coq, est enregistrée
auprès du US Patent and Trademark Office et dans d'autres pays.
Marca Registrada. Bantam Books, 1540 Broadway, New York, New York 10036.
IMPRIMÉ AUX ÉTATSUNIS D'AMÉRIQUE
OPM 31 30 29 28 27 26 25 24 23
CONTENU
Remerciements
Avantpropos
1 Apprendre à évaluer un dollar

2 Commencer à petit prix
3 Rebondir
4 Nager en amont
5 Fonder une famille
6 Recrutement de l'équipe
7 Rendre l'entreprise publique
8 Déploiement de la formule
9 Construire le partenariat
10 Prendre du recul
11 Créer une culture
12 Faire du client numéro un
13 Affronter la concurrence
14 Élargir les cercles
15 Penser petit
16 Donner quelque chose en retour
17 Diriger une entreprise prospère : Dix règles qui
A travaillé pour moi
18 Vouloir laisser un héritage
Un postscriptum
Note du coauteur
REMERCIEMENTS
La vie a été formidable pour moi, probablement meilleure que ce à quoi tout homme est en droit de s'attendre.
À la maison, j'ai eu la chance d'avoir une femme et une famille qui se sont soudées et se sont
aimées et se sont livrées à mon obsession de toujours de garder le magasin. Au travail, ma vie
professionnelle s'est déroulée en étroite collaboration avec un groupe incroyable d'associés de
WalMart qui ont supporté toute mon aggravation et mon entêtement et se sont réunis pour faire
en sorte que ce qui semblait autrefois vraiment impossible semble maintenant attendu et routinier.
Donc, tout d'abord, je veux dédier ce livre à Helen Robson Walton et aux quatre beaux
enfants qu'elle a élevés avec l'aide du vieil homme nos fils Rob, John et Jim, et notre fille
Alice.
Ensuite, je veux le dédier à tous mes partenaires et j'aimerais pouvoir reconnaître chacun
d'entre vous individuellement, mais nous avons parlé au fil des ans et vous savez ce que je
ressens pour vous et à l'ensemble des 400 000 de mes associéspartenaires qui 'ai rendu
cette course folle et sauvage de WalMart si amusante et si spéciale. Une grande partie de ce
livre est vraiment votre histoire.
Auparavant, nous étions moins nombreux. Jackie Lancaster, notre responsable du premier
étage à Newport, Arkansas. Inez Threet, Ruby Turner, Wanda Wiseman, Ruth Keller mes
quatre premiers associés lorsque nous avons ouvert Walton's Five and Dime à Bentonville le
1er août 1951. Qu'aurionsnous fait sans ces premiers managers ?
La plupart d'entre eux ont pris tant de risques en quittant de bons emplois avec des chaînes de
variétés beaucoup plus importantes pour rejoindre une équipe à un cheval dirigée par un rêveur
hyperactif à Bentonville des gens comme Clarence Leis, Willard Walker, Charlie Baum, Ron
Loveless, Bob Bogle, Claude Harris, Ferold Arend, Charlie Cate, Al Miles, Thomas Jefferson,
Gary Reinboth. Il y avait Bob Thornton, Darwin Smith, Jim Henry, Phil Green et Don Whitaker.
Et je ne peux pas oublier Ray Thomas, Jim Dismore, Jim Elliott ou John Hawks. Ron Mayer a
fait des contributions spéciales, et Jack Shewmaker a autant contribué à faire de WalMart une
grande entreprise que n'importe qui d'autre. John Tate a fourni de précieux conseils tout au long
du processus.
Bien sûr, WalMart ne serait pas ce qu'il est aujourd'hui sans une foule d'excellents
concurrents, plus particulièrement Harry Cunningham de Kmart, qui a vraiment conçu et construit
le premier magasin discount tel que nous le connaissons aujourd'hui, et qui, à mon avis, doit
rester dans les mémoires comme l'un des principaux détaillants de tous les temps.
Pourtant, je pense que je vais conserver mon stock WalMart, sachant que David Glass est
au volant, dirigeant une belle équipe : Don Soderquist, Paul Carter et AL Johnson.
Et quand je pense à des jeunes comme Bill Fields, Dean Sanders et Joe Hardin qui dirigent
d'énormes pans de l'entreprise, je sais qu'un jour ils nous feront tous honte.
Bien sûr, mon partenaire de vente au détail numéro un depuis notre troisième magasin a été
mon frère, James L. "Bud" Walton, qui a quelques choses à dire sur moi dans ce livre pas
toutes flatteuses. Les sages conseils et conseils de Bud nous ont gardés
de beaucoup d'erreurs. Ma nature a toujours été de charger, de dire faisonsle

maintenant. Souvent, Bud conseillait de prendre une direction différente, ou peut
être de changer le timing. J'ai vite appris à l'écouter car il a un jugement exceptionnel
et beaucoup de bon sens.
Enfin, j'espère qu'il y a une place spéciale au paradis réservée à mes deux
secrétaires, Loretta Boss, qui était avec moi depuis vingtcinq ans, et Becky Elliott,
qui est avec moi maintenant depuis trois ans. Ils le méritent après ce qu'ils ont
enduré ici sur terre.
— SAMUEL MOORE WALTON Bentonville, Arkansas
AVANTPROPOS
Bonjour, mes amis, je suis Sam Walton, fondateur et président de WalMart Stores. J'espère
que vous avez déjà fait vos achats dans l'un de nos magasins ou que vous avez peutêtre acheté
du stock dans notre entreprise. Si c'est le cas, vous savez probablement déjà à quel point je suis
fier de ce qui est tout simplement le miracle que tous mes associés de WalMart ont accompli au
cours des trente années écoulées depuis l'ouverture de notre premier WalMart ici, dans le nord
ouest de l'Arkansas, que WalMart et j'appelle toujours chez moi. Aussi difficile que cela puisse
paraître parfois, nous sommes passés de ce petit magasin à ce qui est maintenant le plus grand
groupe de vente au détail au monde. Et nous avons vraiment passé un sacré moment en cours
de route. Je me rends compte que nous avons vécu quelque chose d'incroyable ici chez Wal
Mart, quelque chose de spécial que nous devrions partager davantage avec tous les gens qui
ont été si fidèles à nos magasins et à notre entreprise. C'est une chose que nous n'avons jamais
fait pendant que nous construisions WalMart, parler de nousmêmes ou nous vanter beaucoup
en dehors de la famille WalMart sauf quand nous avons dû convaincre un banquier ou un
financier de Wall Street que nous avions l'intention de représenter quelque chose un jour, sur
lequel nous valions la peine de tenter notre chance. Quand les gens m'ont demandé : "Comment
WalMart atil fait ?" J'ai l'habitude d'y répondre. «Ami, nous venons juste de le chercher et nous
sommes restés après cela», disaisje. Nous avons toujours été assez discrets et nous avons eu
de bonnes raisons pour cela ; nous avons été très protecteurs de nos relations d'affaires et de
nos vies familiales, et nous l'aimons toujours ainsi.
Mais en conséquence, beaucoup de fausses informations, de mythes et de demivérités ont
circulé au fil des ans à mon sujet et à propos de WalMart. Et je pense qu'on a accordé beaucoup
trop d'attention à mes finances personnelles, une attention qui nous a causé, à moi et à ma
famille, beaucoup de problèmes supplémentaires dans nos vies bien que je l'ai juste ignoré et
que je me sois occupé de ma vie et des affaires de WalMart du mieux que j'ai pu.
Rien de tout cela n'a vraiment changé. Mais je combats le cancer depuis un moment
maintenant, et je ne rajeunis pas de toute façon. Et dernièrement, beaucoup de gens y compris
Helen et les enfants, certains de nos cadres ici dans l'entreprise et même certains des associés
de nos magasins m'ont dit que je suis vraiment la meilleure personne pour dire au Wal Mart,
et que, que ça plaise ou non, ma vie se résume à WalMart, et je devrais m'y mettre tant que je
le peux encore. Je vais donc essayer de raconter cette histoire du mieux que je peux, aussi près
que possible de la façon dont tout s'est passé, et j'espère qu'elle sera presque aussi intéressante,
amusante et excitante qu'elle l'a été pour tous d'entre nous, et qu'il peut capturer pour vous au
moins quelque chose de l'esprit que nous avons tous ressenti en créant cette entreprise. Mais
plus que tout, je veux faire comprendre une fois pour toutes à quel point les associés de Wal
Mart ont été importants pour ses
Succès.
C'est une chose amusante à faire, ce retour sur votre vie en essayant de comprendre
comment toutes les pièces se sont réunies. Je suppose que n'importe qui trouverait cela un peu
étrange, mais c'est vraiment étrange pour quelqu'un comme moi parce que je n'ai jamais été très réfléchi
camarade, n'a jamais été du genre à habiter dans le passé. Si je devais distinguer un élément
dans ma vie qui a fait une différence pour moi, ce serait la passion de la compétition. Cette
passion m'a pratiquement tenu en haleine, dans l'attente de la prochaine visite en magasin, ou de
l'ouverture du prochain magasin, ou du prochain article de merchandising que je voulais
personnellement promouvoir dans ces magasins, comme un seau à ménés ou une bouteille
thermos ou un surmatelas ou un gros sac de bonbons.
Cependant, en regardant en arrière, je me rends compte que la nôtre est une histoire sur les
types de principes traditionnels qui ont fait la grandeur de l'Amérique en premier lieu. C'est une
histoire d'entrepreneuriat, de risque, de travail acharné, de savoir où vous voulez aller et d'être
prêt à faire ce qu'il faut pour y arriver. C'est une histoire de croire en votre idée même quand peut
être d'autres ne le font pas, et de vous en tenir à vos armes. Mais je pense plus que tout, cela
prouve qu'il n'y a absolument aucune limite à ce que des travailleurs ordinaires peuvent accomplir
s'ils ont la possibilité, l'encouragement et la motivation de faire de leur mieux.
Parce que c'est comme ça que WalMart est devenu WalMart : des gens ordinaires se sont unis
pour accomplir des choses extraordinaires. Au début, nous nous sommes étonnés. Et avant trop
longtemps, nous avons étonné tout le monde, en particulier les gens qui pensaient que l'Amérique
était tout simplement un endroit trop compliqué et sophistiqué pour que ce genre de chose
fonctionne encore.
L'histoire de WalMart est unique : rien de tel n'a été fait auparavant. Alors peutêtre qu'en lui
racontant comment cela s'est réellement passé, nous pouvons aider d'autres personnes à suivre
ces mêmes principes et à les appliquer à leurs rêves et à les réaliser.
SAM VALTON
FABRIQUÉ EN AMÉRIQUE
MON HISTOIRE
1
APPRENDRE À VALORISER UN DOLLAR
"J'étais éveillé une nuit et j'ai allumé ma radio, et je les ai entendus annoncer que Sam Walton était
l'homme le plus riche d'Amérique. Et j'ai pensé, 'Sam Walton.
Pourquoi, il était dans ma classe. Et j'étais tellement excité."
—HELEN WILLIAMS, ancienne professeure d'histoire et de discours à l'école secondaire Hickman

à Columbia, Missouri
Le succès a toujours eu son prix, je suppose, et j'ai appris cette leçon à la dure en octobre 1985
lorsque le magazine Forbes m'a nommé le soidisant "homme le plus riche d'Amérique". Eh bien, il
n'était pas trop difficile d'imaginer tous ces journalistes et téléspectateurs à New York disant "Qui ?" et
"Il vit où?" La prochaine chose que nous savions, les journalistes et les photographes ont commencé
à affluer ici à Bentonville, je suppose pour prendre des photos de moi en train de plonger dans une
piscine pleine d'argent qu'ils imaginaient que j'avais, ou pour me regarder allumer de gros cigares avec
des billets de 100 $ pendant que le hootch les filles kootchy ont dansé au bord du lac.
Je ne sais vraiment pas ce qu'ils pensaient, mais je n'étais pas sur le point de coopérer avec eux.
Alors ils ont découvert toutes ces choses excitantes sur moi, comme : je conduisais une vieille
camionnette avec des cages à l'arrière pour mes chiens oiseaux, ou je portais une casquette WalMart,
ou je me suis fait couper les cheveux chez le coiffeur juste à côté la place de la ville quelqu'un avec
un téléobjectif s'est même faufilé et a pris une photo de moi dans le fauteuil du coiffeur, et c'était dans
les journaux de tout le pays. Puis des gens dont nous n'avions jamais entendu parler ont commencé à
nous appeler et à nous écrire du monde entier et à venir ici pour nous demander de l'argent. Beaucoup
d'entre eux représentaient des causes louables, j'en suis sûr, mais nous avons également entendu à
peu près tous les intrigants farfelus et farfelus du monde. Je me souviens d'une lettre d'une femme qui
vient de dire : « Je n'ai jamais pu m'offrir la maison à 100 000 $ que j'ai toujours voulue. Voulezvous
me donner l'argent ? Ils le font encore aujourd'hui, écrivent ou appellent pour demander une nouvelle
voiture, ou de l'argent pour partir en vacances, ou pour faire des soins dentaires, tout ce qui leur passe
par la tête.
Maintenant, je suis un gars amical par nature je parle toujours aux gens dans la rue et autres et
ma femme Helen est aussi sympathique et extravertie que possible, impliquée dans toutes sortes
d'activités communautaires, et nous avons toujours vécu beaucoup à l'air libre.
Mais nous avons vraiment cru pendant un moment que cette chose "la plus riche" allait ruiner tout
notre style de vie. Nous avons toujours essayé de faire notre part, mais tout à coup, tout le monde
s'attendait à ce que nous payions aussi. Et les gens curieux des médias appelaient chez nous à toute
heure et devenaient carrément grossiers quand on leur disait non, vous ne pouvez pas amener une
équipe de télévision à la maison, ou non, nous ne voulons pas que votre magazine dépense une
semaine à photographier la vie des Walton, ou non, je n'ai pas le temps de partager l'histoire de ma
vie avec vous. Ça m'a rendu fou, de toute façon, que tout ce qu'ils
Je voulais parler des finances personnelles de ma famille. Ils n'étaient même pas intéressés par WalMart, qui était
probablement l'une des meilleures histoires d'affaires qui se passait partout dans le monde à l'époque, mais il ne leur
est même jamais venu à l'esprit de poser des questions sur l'entreprise. L'impression que j'ai eue est que la plupart
des gens des médias et certains types de Wall Street aussi pensaient soit que nous n'étions qu'une bande de
voyous vendant des chaussettes à l'arrière d'un camion, soit que nous étions une sorte d'artistes rapides ou d'escrocs
boursiers. Et quand ils ont écrit sur l'entreprise, soit ils se sont trompés, soit ils se sont juste moqués de nous.
Ainsi, la famille Walton a presque instinctivement mis un couvercle assez serré sur la publicité personnelle pour
chacun d'entre nous, bien que nous ayons continué à vivre à l'air libre et à rendre visite aux gens dans les magasins
tout le temps. Heureusement, ici à Bentonville, nos amis et voisins nous ont protégés de beaucoup de ces
charognards. Mais j'ai été prise en embuscade par le type "Modes de vie des riches et célèbres" lors d'un tournoi de
tennis auquel je jouais, et Helen a parlé à l'un des magazines féminins pour un article. Les médias me dépeignaient
généralement comme un reclus excentrique vraiment bon marché, une sorte de péquenaud qui dormait plus ou moins
avec ses chiens malgré des milliards de dollars cachés dans une grotte. Puis, lorsque la bourse s'est effondrée en
1987 et que les actions de WalMart ont chuté avec tout le reste du marché, tout le monde a écrit que j'avais perdu
un demimilliard de dollars. Quand ils m'ont posé des questions à ce sujet, j'ai dit : « Ce n'est que du papier », et ils
se sont bien amusés avec ça.
Mais maintenant, j'aimerais expliquer certaines de mes attitudes visàvis de l'argent, jusqu'à un certain point.
Après cela, nos finances, comme celles de toute autre famille américaine normale, ne sont l'affaire de personne
d'autre que la nôtre. Sans aucun doute, une grande partie de mon attitude envers l'argent découle du fait que j'ai
grandi pendant une période assez difficile de l'histoire de notre pays : la Grande Dépression. Et cette région centrale
d'où nous venons Missouri, Oklahoma, Kansas, Arkansas a été durement touchée à l'époque du Dust Bowl. Je
suis né à Kingfisher, Oklahoma, en 1918 et j'y ai vécu jusqu'à l'âge de cinq ans environ, mais mes premiers souvenirs
sont de Springfield, Missouri, où j'ai commencé l'école, et plus tard de la petite ville de Marshall, dans le Missouri.
Après cela, nous avons vécu à Shelbina, Missouri, où j'ai commencé le lycée, et encore plus tard à Columbia, où j'ai
terminé le lycée et continué à l'université.
Mon père, Thomas Gibson Walton, était un travailleur terriblement acharné qui se levait tôt, travaillait de longues
heures et était honnête. Complètement, totalement honnête, dont la plupart des gens se souviennent pour son
intégrité. C'était aussi un peu un personnage, qui aimait faire du commerce, aimait négocier pour à peu près n'importe
quoi : des chevaux, des mulets, du bétail, des maisons, des fermes, des voitures. N'importe quoi. Une fois, il a
échangé notre ferme à Kingfisher contre une autre, près d'Omega, Oklahoma. Une autre fois, il a échangé sa montre
bracelet contre un porc, pour que nous ayons de la viande sur la table. Et c'était le meilleur négociateur que j'ai jamais
rencontré. Mon père avait cet instinct inhabituel de savoir jusqu'où il pouvait aller avec quelqu'un et le faisait de
manière à ce que lui et le gars se séparent toujours amis mais il me gênait avec certaines des offres qu'il faisait,
elles étaient si basses.
C'est une des raisons pour lesquelles je ne suis probablement pas le meilleur négociateur au monde; il me manque le
capacité à presser ce dernier dollar. Heureusement, mon frère Bud, qui a été mon partenaire depuis le
début, a hérité de la capacité de négociation de mon père.
Papa n'a jamais eu le genre d'ambition ou de confiance pour créer une grande entreprise par lui
même, et il ne croyait pas à l'endettement. Quand je grandissais, il avait toutes sortes d'emplois. Il était
banquier, agriculteur, évaluateur de prêts agricoles et agent d'assurance et d'immobilier. Pendant
quelques mois, au début de la Dépression, il était complètement sans travail, et finalement il est allé
travailler pour la Walton Mortgage Co. de son frère, qui était un agent de Metropolitan Life Insurance.
Papa est devenu le gars qui devait rembourser les anciens prêts agricoles de Metropolitan, dont la
plupart étaient en défaut. En vingtneuf, trente et trente et un, il a dû reprendre des centaines de fermes
à des gens merveilleux dont les familles possédaient la terre depuis toujours. J'ai voyagé avec lui un
peu, et c'était tragique et très dur pour papa aussi mais il a essayé de le faire d'une manière qui a
laissé à ces agriculteurs le plus de respect possible pour euxmêmes. Tout cela a dû m'impressionner
quand j'étais enfant, même si je ne me souviens pas m'être jamais dit quelque chose comme "je ne serai
jamais pauvre".
Nous ne nous sommes jamais considérés comme pauvres, même si nous n'avions certainement pas
beaucoup de ce que vous appelleriez un revenu disponible, et nous avons fait ce que nous pouvions
pour collecter un dollar ici et là. Par exemple, ma mère, Nan Walton, a eu l'idée pendant la Dépression
de démarrer une petite entreprise laitière. Je me levais tôt le matin et traitais les vaches, maman
préparait et embouteillait le lait, et je le livrais après l'entraînement de football l'aprèsmidi. Nous avions
dix ou douze clients, qui payaient dix cents le gallon. Mieux encore, maman écrémait la crème et faisait
de la crème glacée, et c'est un miracle que je n'étais pas connu sous le nom de Fat Sam Walton à
l'époque à cause de toutes les glaces que je mangeais.
J'ai également commencé à vendre des abonnements à des magazines, probablement dès l'âge de
sept ou huit ans, et j'ai eu des itinéraires papier de la septième année jusqu'à l'université. J'élevais et
vendais aussi des lapins et des pigeons, rien de vraiment inhabituel pour les garçons de la campagne
de cette époque.
J'ai appris dès mon plus jeune âge qu'il était important pour nous, les enfants, d'aider à subvenir aux
besoins de la maison, d'être des contributeurs plutôt que de simples preneurs. Au cours du processus,
bien sûr, nous avons appris à quel point il fallait travailler dur pour mettre la main sur un dollar et que
cela valait quelque chose. Une chose que ma mère et mon père partageaient complètement était leur
approche de l'argent : ils ne le dépensaient tout simplement pas.
BUD WALTON: "Les

gens ne peuvent pas comprendre pourquoi nous sommes toujours aussi conservateurs. Ils font tout
un plat du fait que Sam est milliardaire et conduit une vieille camionnette ou achète ses vêtements chez
WalMart ou refuse de voyager en première classe.
"C'est juste la façon dont nous avons été élevés.
"Quand un centime traîne dans la rue, combien de personnes iraient
làbas et le ramasser? Je parie que je le ferais. Et je sais que Sam le ferait."
STEPHEN PUMPHREY, PHOTOGRAPHE : "Une fois,

j'étais en train de m'installer pour photographier Sam sur le tarmac d'un petit aéroport du
Missouri. Il était en train de déposer un plan de vol, et j'ai jeté un sou sur le trottoir en essayant
d'être mignon et j'ai dit à mon assistant : 'Voyons s'il le décroche.' Des avions atterrissent et
décollent, et Sam arrive très pressé, un peu contrarié de devoir poser pour une autre photo. "
D'accord, ditil, où voulezvous que je me place ? Sur ce nickel ? '"
Au moment où je suis sorti dans le monde prêt à faire quelque chose de moimême, j'avais
déjà un respect fortement ancré pour la valeur d'un dollar. Mais mes connaissances en matière
d'argent et de finances n'étaient probablement pas si sophistiquées malgré mon diplôme en
commerce. Ensuite, j'ai appris à connaître la famille d'Helen, et écouter son père, LS Robson, a
été une éducation en soi. Il m'a beaucoup influencé. C'était un excellent vendeur, l'une des
personnes les plus persuasives que j'ai jamais rencontrées. Et je suis sûr que son succès en tant
que commerçant et homme d'affaires, sa connaissance de la finance et du droit et sa philosophie
m'ont beaucoup marqué. Ma nature compétitive était telle que j'ai vu son succès et l'ai admiré. Je
ne l'ai pas envié. Je l'ai admiré. Je me suis dit : peutêtre que j'aurai autant de succès que lui un
jour.
Les Robson étaient très intelligents dans la façon dont ils géraient leurs finances : le père
d'Helen a organisé son ranch et ses entreprises familiales en partenariat, et Helen et ses frères
étaient tous partenaires. Ils faisaient tous à tour de rôle les livres du ranch et des choses comme
ça. Helen a un BS en finance, ce qui à l'époque était vraiment inhabituel pour une femme. Quoi
qu'il en soit, M. Robson nous a conseillé de faire la même chose avec notre famille, et nous
l'avons fait, en 1953. Le peu que nous avions à l'époque, nous l'avons mis dans un partenariat
avec nos enfants, qui a ensuite été intégré à Walton Enterprises.
Au fil des ans, notre stock WalMart s'est engagé dans ce partenariat. Ensuite, le conseil
d'administration de Walton Enterprises, c'estàdire nous, la famille, prend des décisions par
consensus. Parfois nous nous disputons, et parfois non. Mais nous contrôlons le montant que
nous versons à chacun de nous, et tout le monde reçoit la même chose. Les enfants ont gagné
autant au fil des ans qu'Helen et moi, sauf que j'ai reçu un salaire, que mon fils, Jim, touche
maintenant en tant que directeur de Walton Enterprises. De cette façon, nous avons accumulé
des fonds dans les entreprises plutôt que de les jeter partout pour vivre haut. Et nous avons
certainement dessiné tout ce dont nous avions besoin, probablement plus, à mon avis.
Le partenariat fonctionne de différentes manières. Premièrement, cela nous permet de
contrôler WalMart par le biais de la famille et de le garder ensemble, plutôt que de le vendre en
morceaux au hasard. Nous possédons toujours 38% des actions de la société aujourd'hui, ce qui
est une participation inhabituellement importante pour quiconque dans une entreprise de la taille
de WalMart, et c'est la meilleure protection qui soit contre les voleurs de contrôle.
C'est quelque chose que toute famille qui a confiance en sa force en tant qu'unité et dans le
potentiel de croissance de son entreprise peut le faire. Le transfert de propriété a été effectué il y
a si longtemps que nous n'avons pas eu à payer d'importants droits de donation ou de succession. Le
Le principe sousjacent est simple : la meilleure façon de réduire les impôts sur les successions
est de donner vos actifs avant qu'ils ne s'apprécient.
Cela s'est avéré être une excellente philosophie et une excellente stratégie, et je ne l'aurais
certainement pas compris à l'époque sans les conseils du père d'Helen.
Ce n'était ni somptueux ni exorbitant, et cela faisait partie du plan pour garder la famille unie
et maintenir un équilibre dans nos normes.
HÉLÈNE WALTON :
"C'était super financièrement, mais il y avait un autre aspect : la relation qui s'est établie
entre les enfants et avec la famille. Cela a développé leur sens des responsabilités les uns
envers les autres. Vous ne pouvez pas faire mieux."
Alors arrive Forbes en 1985 et dit que je suis l'homme le plus riche d'Amérique. Eh bien, il
ne fait aucun doute que si vous multipliez le cours de l'action WalMart par ce que nous
possédons, alors nous valons peutêtre 20 ou 25 milliards de dollars, ou quoi qu'ils disent. La
famille peut avoir ce genre d'actifs, mais je n'ai jamais vu cela moimême. D'une part, Helen et
moi ne possédons que 20 % de la participation totale de notre famille dans WalMart.
D'autre part, tant que j'ai quoi que ce soit à voir avec cela – et je suis convaincu que cette
attitude durera au moins une autre génération – la majeure partie de ce stock de WalMart reste
là où il est. Nous n'avons pas besoin d'argent. Nous n'avons pas besoin d'acheter un yacht.
Et Dieu merci, nous n'avons jamais pensé que nous devions sortir et acheter quoi que ce soit
comme une île. Nous n'avons tout simplement pas ce genre de besoins ou d'ambitions, qui
détruisent beaucoup d'entreprises lorsqu'elles s'entendent depuis des années. Certaines
familles vendent leur stock un peu à la fois pour vivre haut, puis – boum – quelqu'un les prend
en charge, et tout part à la poubelle. L'une des vraies raisons pour lesquelles j'écris ce livre est
que mes petitsenfants et arrièrepetitsenfants le liront dans des années et sauront ceci : si
vous commencez une de ces folies, je reviendrai vous hanter. Alors n'y pense même pas.
Non pas que j'essaie de faire une mauvaise gueule ici. Nous avons certainement eu des
fonds plus que suffisants dans cette famille pendant longtemps, même avant que WalMart ne
démarre. Voici le truc : l'argent n'a jamais signifié autant pour moi, pas même dans le sens de
compter les points. Si nous avions assez d'épicerie et un endroit agréable où vivre, beaucoup
d'espace pour garder et nourrir mes chiens oiseaux, un endroit pour chasser, un endroit pour
jouer au tennis et les moyens de donner aux enfants une bonne éducation, c'est riche. Aucune
question à ce sujet. Et nous l'avons. Nous ne sommes pas fous. Nous ne vivons pas comme
des pauvres comme certains nous décrivent. Nous aimons tous voler et nous avons de beaux
avions, mais j'ai possédé environ dixhuit avions au fil des ans et je n'en ai jamais acheté un
neuf. Nous avons nos réunions de famille dans de beaux endroits comme le RitzCarlton à
Naples, en Floride, ou le Del Coronado à San Diego. Cette maison dans laquelle nous vivons
a été conçue par E. Fay Jones, qui vit sur la route à Fayetteville et est un disciple de renommée
mondiale de Frank Lloyd Wright. Et même si je pense que ça coûte trop cher, je dois admettre
que c'est beau, mais d'une manière très simple et naturelle.
Nous n'avons pas honte d'avoir de l'argent, mais je ne crois pas qu'un grand style de vie
voyant soit approprié pour n'importe où, encore moins ici à Bentonville où les gens travaillent dur
pour leur argent et où nous savons tous que tout le monde met son pantalon un jambe à la fois.
Je ne suis pas sûr d'avoir jamais vraiment compris cette affaire de célébrités. Pourquoi diable,
par exemple, recevraisje une invitation au mariage d'Elizabeth Taylor à Hollywood ? Je n'arrive
toujours pas à croire que c'était une nouvelle que je me faisais couper les cheveux chez le
coiffeur. Où d'autre pourraisje le faire couper? Pourquoi estce que je conduis une camionnette?
Dans quoi suisje censé transporter mes chiens, une Rolls Royce ?
Aujourd'hui, je suis prêt à admettre que cet article de magazine et tout le brouhaha qu'il a
créé ont pu apporter du bien, même si je l'ai détesté pendant des années. Au début, je pensais
que ça allait être mauvais pour ma relation avec les associés dans les magasins. Mais j'ai
découvert que, mon Dieu, ils ont presque regardé ça comme: "Écoutez, nous l'avons aidé à y
arriver. Tant mieux pour lui!" Je pense que ma venue pour visiter les magasins signifie en
quelque sorte plus pour eux maintenant. J'ai remarqué une grande différence dans leur réaction
puisque cette liste a fait de moi une sorte de personnage public. Et, bien sûr, nos clients semblent
s'amuser aussi, me demandant de signer des billets d'un dollar et d'autres choses.
CHARLIE BAUM, PREMIER PARTENAIRE DE WALMART :

"Je connais Sam depuis son premier magasin à Newport, Arkansas, et je crois que l'argent
est, à certains égards, presque sans importance pour lui. Ce qui motive l'homme, c'est le désir
d'être absolument sur le tas. Ce n'est pas de l'argent. L'argent le rend fou maintenant. Il n'y a
pas si longtemps, il m'a posé la question suivante à 6 heures du matin : " Comment pouvezvous
inspirer un petitenfant à aller travailler s'il sait qu'il ne passera jamais une mauvaise journée ?
dans leur vie?'"
DAVID GLASS, PDG, WALMART : "Estce

que Sam a de l'argent ? Je voyage avec lui depuis trente ans, et vous ne pourriez jamais le
dire par moi. En fait, si je ne lisais pas la déclaration de procuration chaque année, Je jurerais
qu'il était fauché. Je me souviens d'une fois où nous étions en avion de New York, sur un vol
commercial, pour aller voir nos amis au Limited à Columbus, Ohio, et tout d'un coup à l'aéroport,
Sam a en quelque sorte a l'air surpris et dit : "David, je n'ai pas d'argent sur moi. Et toi ?" J'ai
fouillé dans mon portefeuille et j'en ai sorti deux vingt. Il les a regardés et a dit : « Vous n'aurez
pas besoin des deux, laissezmoi vous en emprunter un. "
Maintenant, quand il s'agit de WalMart, il n'y a pas deux façons : je suis bon marché. Je
pense que c'est une vraie déclaration que WalMart n'a jamais acheté un jet jusqu'à ce que nous
ayons approché les 40 milliards de dollars de ventes et étendu aussi loin que la Californie et le
Maine, et même alors, ils ont dû pratiquement m'attacher et me retenir pour le faire . Sur la route,
nous dormons à deux dans une chambre, même si, en vieillissant, j'ai finalement commencé à
rester dans ma propre chambre. Nous logeons dans des Holiday Inns, des Ramada Inns et des
Days Inns, et nous mangeons beaucoup dans des restaurants familiaux – quand nous avons le temps
manger. Beaucoup de ce qui se passe ces joursci avec des entreprises de haut vol et ces PDG
surpayés, qui ne font que piller d'en haut et ne font attention qu'à euxmêmes, me bouleverse
vraiment. C'est l'une des principales choses qui ne va pas avec les affaires américaines aujourd'hui.
GARY REINBOTH, PREMIER DIRECTEUR DE MAGASIN, WALMART : "À

cette époque, nous faisions ces voyages d'achat avec Sam, et nous restions tous, autant que
possible, dans une pièce ou deux. Je me souviens d'une fois à Chicago quand nous étions huit
dans une chambre et la chambre n'était pas très grande pour commencer.
On pourrait dire que nous avions un budget assez restreint."
Mais parfois, on me demande pourquoi aujourd'hui, alors que WalMart a connu un tel succès,
alors que nous sommes une entreprise de plus de 50 milliards de dollars, devrionsnous rester si
bon marché ? C'est simple : parce que nous croyons en la valeur du dollar. Nous existons pour
offrir de la valeur à nos clients, ce qui signifie qu'en plus de la qualité et du service, nous devons
leur faire économiser de l'argent. Chaque fois que WalMart dépense bêtement un dollar, il sort
directement de la poche de nos clients. Chaque fois que nous leur faisons économiser un dollar,
cela nous donne une longueur d'avance sur la concurrence, et c'est là que nous prévoyons toujours d'être.
2
COMMENCER UN DIME
"Depuis que nous étions enfants, Sam pouvait exceller dans tout ce qu'il avait en tête.
Je suppose que c'est comme ça qu'il est né. À l'époque où il portait des journaux, ils avaient
un concours. J'ai oublié quels étaient les prix peutêtre 10 $, qui sait. Il a gagné ce
concours, faisant du porteàporte pour vendre de nouveaux abonnements. Et il savait qu'il
allait gagner. C'est juste la composition de l'homme. Ma seule explication est que Sam a
beaucoup de caractéristiques de notre mère. "
—BUD WALTON
Je ne sais pas ce qui pousse une personne à être ambitieuse, mais c'est un fait que j'ai
été comblé de dynamisme et d'ambition depuis le moment où j'ai touché le sol, et je pense
que mon frère a probablement raison. Notre mère était extrêmement ambitieuse pour ses
enfants. Elle lisait beaucoup et adorait l'éducation, même si elle n'en avait pas trop elle
même. Elle est allée à l'université pendant un an avant de démissionner pour se marier, et
peutêtre pour compenser cela, elle a juste ordonné dès le début que j'irais à l'université et
que je ferais quelque chose de moimême. L'une des grandes tristesses de ma vie est
qu'elle est morte jeune, d'un cancer, alors que nous commencions à bien marcher dans les affaires.
Ma mère a dû être une motivation assez spéciale, parce que je l'ai prise au sérieux
quand elle m'a dit que je devais toujours essayer d'être le meilleur possible dans tout ce
que j'entreprenais. Donc, j'ai toujours poursuivi tout ce qui m'intéressait avec une véritable
passion certains diraient l'obsession de gagner. J'ai toujours tenu la barre assez haute
pour moi : je me suis fixé des objectifs personnels extrêmement élevés.
Même quand j'étais petit à Marshall, dans le Missouri, je me souviens d'avoir été
ambitieux. J'ai été officier de classe plusieurs années. Je jouais au football, au baseball et
au basketball avec les autres enfants, et je nageais l'été. J'étais tellement compétitif que
lorsque j'ai commencé les Boy Scouts à Marshall, j'ai fait un pari avec les autres gars sur
lequel d'entre nous serait le premier à atteindre le rang d'Aigle. Avant que je fasse Eagle in
Marshall, nous avions déménagé dans la petite ville de Shelbina, Missouri population peut
être 1 500 habitants mais j'ai gagné le pari ; J'ai eu mon Eagle à treize ans le plus jeune
Eagle Scout de l'histoire de l'État du Missouri à cette époque.
DE LA SHELBINA DEMOCRAT, ÉTÉ 1932 : « En raison de

sa formation dans le travail de scoutisme, Sammy Walton, fils de 14 ans de M. et Mme
Tom Walton de Shelbina, a sauvé Donald Peterson, petitfils du professeur et de Mme. KR
Peterson, de la noyade à Salt River jeudi aprèsmidi...
"Donald est entré dans l'eau trop profonde pour lui et a appelé à l'aide. Loy Jones, qui
avait accompagné les garçons, a fait un effort pour le faire sortir, mais les luttes de Donald
ont fait tomber M. Jones plusieurs fois. Le jeune Walton, qui était à une certaine distance ,
est arrivé à la paire juste au moment où Donald est tombé une cinquième fois. Il l'a saisi
par derrière, comme on lui avait appris à le faire, l'a tiré vers le rivage et lui a appliqué la
respiration artificielle que les éclaireurs doivent maîtriser.
"Donald était inconscient et tout son corps était devenu bleu. Il a fallu un certain temps pour
le ramener à lui."
Ils ont dit que je lui avais sauvé la vie – peutêtre que oui, peutêtre que non. Les journaux
ont tendance à exagérer ces choses. Mais au moins je l'ai sorti de l'eau. Repenser à ces
épisodes d'enfance m'aide à réaliser maintenant que j'ai toujours eu un fort penchant pour
l'action un trait qui a été une grande partie de l'histoire de WalMart.
Honnêtement, cependant, parler de cela m'embarrasse un peu parce que je crains d'avoir l'air
de me vanter ou d'essayer de me faire passer pour un grand héros.
Cela me dérange particulièrement parce que j'ai appris il y a longtemps qu'exercer son ego en
public n'est certainement pas le moyen de construire une organisation efficace. Une personne
qui cherche la gloire n'accomplit pas grandchose ; Chez WalMart, tout ce que nous avons
fait est le résultat d'un travail d'équipe pour atteindre un objectif commun : le travail d'équipe,
une chose que j'ai aussi apprise dès mon plus jeune âge.
Le jeu d'équipe a commencé pour moi quand j'étais en cinquième année, et le père d'un
ami à moi a organisé un groupe d'entre nous dans une équipe de football peewee. Nous étions
en concurrence avec d'autres villes, comme Odessa, Sedalia et Richmond. J'ai joué à la fin,
mais je voulais lancer la balle ou être porteur de ballon, même si j'étais un petit gars et que je
ne pouvais pas encore me faufiler. L'athlétisme d'équipe est resté une grande partie de ma vie
tout au long du lycée et au niveau intramuros au collège aussi. Au moment où nous avons
déménagé à Shelbina, j'avais plus d'expérience dans le football que la plupart des autres
enfants de la neuvième année, j'ai donc pu faire partie de l'équipe en tant que quartarrière de
deuxième chaîne. J'étais encore petit seulement environ 130 livres mais j'en savais
beaucoup sur le blocage, le plaquage et le lancement du ballon, et en étant extrêmement
compétitif, j'ai reçu ma lettre.
Puis nous sommes repartis, cette fois vers Columbia, Missouri. Làbas, au lycée Hickman,
je me suis impliqué dans à peu près tout. Je n'étais pas ce que vous appelleriez un étudiant
doué, mais j'ai travaillé très dur et j'ai fait le tableau d'honneur. J'étais président du corps
étudiant et actif dans de nombreux clubs je me souviens en particulier du club de discours
et j'ai été élu garçon le plus polyvalent. J'étais vraiment un rat de gym. J'adorais jouer au
basket dans ce gymnase, mais je ne sortais pas pour l'équipe, peutêtre parce que je n'avais
que cinq neuf ans. Quand j'étais senior, cependant, ils m'ont repêché pour l'équipe, et je suis
devenu gardien, parfois titulaire. Je n'étais pas un bon tireur, mais j'étais un très bon manieur
de ballon et un très bon meneur de terrain. J'ai aimé diriger l'équipe, je suppose. Nous sommes
restés invaincus et dans l'un de mes plus grands frissons avons remporté le championnat
d'État.
Mon expérience sportive au lycée était vraiment incroyable, car j'étais aussi le quartarrière
de l'équipe de football, qui est également restée invaincue et a également remporté le
championnat d'État. Je n'ai pas particulièrement bien lancé, mais nous étions surtout une
équipe de course. Et j'étais assez lent pour un dos, mais j'étais sournois, parfois si sournois
que je tombais avec un tas de lumière du jour devant moi. En défense,
ce que je préférais, c'était quand l'entraîneur me faisait entrer et me laissait jouer le secondeur.
J'avais une bonne idée de l'endroit où la balle allait aller et j'aimais vraiment frapper. Je
suppose que j'étais juste totalement compétitif en tant qu'athlète, et mon talent principal était
probablement le même que mon meilleur talent en tant que détaillant j'étais un bon
motivateur.
C'est difficile à croire, mais c'est vrai : de toute ma vie, je n'ai jamais joué dans un match
de football perdant. Je ne peux certainement pas m'en attribuer le mérite et, en fait, il y a
certainement eu de la chance. J'ai été malade ou blessé pendant quelques matchs que nous
n'aurions pas gagnés avec ou sans moi, alors j'ai esquivé la balle sur quelques défaites
auxquelles j'aurais pu jouer. Mais je pense que ce record a eu un effet important sur moi.
Cela m'a appris à m'attendre à gagner, à relever des défis difficiles en prévoyant toujours de
sortir victorieux. Plus tard dans la vie, je pense que Kmart, ou n'importe quelle compétition à
laquelle nous étions confrontés, est devenu Jeff City High School, l'équipe que nous avons
jouée pour le championnat d'État en 1935. Il ne m'est jamais venu à l'esprit que je pourrais
perdre; pour moi, c'était presque comme si j'avais le droit de gagner. Penser comme ça
semble souvent se transformer en une sorte de prophétie autoréalisatrice.
Ayant été le quartarrière des Hickman Kewpies les champions d'État invaincus j'étais
déjà assez connu à Columbia, où se trouve l'Université du Missouri. Donc, ma carrière au
lycée vient de fusionner avec celle de l'université. La plupart des fraternités étaient vraiment
destinées aux enfants les plus aisés, et je n'aurais normalement pas été éligible pour devenir
membre. Mais ils m'ont bousculé même en tant que garçon de la ville, et j'avais ma sélection
des meilleurs. J'ai choisi Beta Theta Pi parce qu'ils étaient la meilleure fraternité scolaire et
qu'ils avaient dirigé la ligue sportive intramuros pendant plusieurs années.
Quand j'étais en deuxième année, les Betas m'ont fait précipiter capitaine. J'ai donc acheté
une vraie vieille Ford et j'ai parcouru tout l'État cet étélà, interviewant des candidats potentiels
à la bêta. Avec tout cet esprit de compétition et cette ambition que j'avais à l'époque, j'ai
même pensé à devenir un jour président des ÉtatsUnis.
Plus près de moi, j'avais décidé que je voulais être président du corps étudiant de
l'université. J'ai appris très tôt que l'un des secrets du leadership sur le campus était la chose
la plus simple de toutes : parler aux gens qui descendent le trottoir avant qu'ils ne vous
parlent. J'ai fait ça au collège. Je l'ai fait quand j'ai porté mes papiers. Je regardais toujours
devant et je parlais à la personne qui venait vers moi. Si je les connaissais, je les appellerais
par leur nom, mais même si je ne les connaissais pas, je leur parlerais quand même. Avant
longtemps, je connaissais probablement plus d'étudiants que quiconque à l'université, et ils
m'ont reconnu et me considéraient comme leur ami. J'ai couru pour chaque bureau qui s'est
présenté. J'ai été élu président de la société d'honneur des hommes seniors, QEBH, officier
de ma fraternité et président de la classe senior. J'étais capitaine et président de Scabbard
and Blade, l'organisation militaire d'élite du ROTC.
D'UN ARTICLE INTITULÉ "HUSTLER WALTON" DANS FRATERNITY

JOURNAL, 1940 :
"Sam est l'une de ces rares personnes qui connaît chaque concierge par son nom, passe
des assiettes à l'église, aime rejoindre des organisations... La capacité de Sam à diriger a été la
cause de beaucoup de nervures. Son uniforme militaire lui a permis d'être appelé "Little Caesar". .'
Pour sa présidence de la classe biblique, il a subi le surnom de « diacre ». »
De plus, pendant que j'étais au Missouri, j'ai été élu président de la Burall Bible Class, une
énorme classe composée d'étudiants du Missouri et du Stephens College. En grandissant,
j'étais toujours allé à l'église et à l'école du dimanche tous les dimanches ; c'était une partie
importante de ma vie. Je ne sais pas si j'étais si religieux, en soi, mais j'ai toujours eu l'impression
que l'église était importante. De toute évidence, j'ai aimé me présenter aux élections pendant
mes années universitaires. Mais en plus de me lancer dans la politique du conseil municipal des
années plus tard, j'ai vraiment laissé mes ambitions pour un poste élu sur le campus universitaire.
J'étais sur le point d'obtenir un diplôme de commerce de l'Université du Missouri en juin

1940, et j'avais travaillé probablement aussi dur que jamais dans ma vie. J'ai toujours eu
beaucoup d'énergie, mais j'étais fatigué. Depuis le lycée, j'avais gagné tout mon argent et payé
tous mes vêtements. Cela a continué à l'université, sauf que j'ai dû ajouter les frais de scolarité,
la nourriture et les cotisations de fraternité et l'argent des rendezvous à mes dépenses. Papa
et maman auraient été ravis d'aider s'ils avaient pu, mais c'était la dépression et ils n'avaient pas
du tout d'argent supplémentaire. J'avais continué à lancer un itinéraire de journal tout au long
du lycée, et au collège, j'ai ajouté quelques itinéraires supplémentaires, embauché quelques
aides et en ai fait une très bonne affaire. Je gagnais entre 4 000 et 5 000 dollars par an, ce qui,
à la fin de la dépression, était une somme assez importante.
EZRA ENTREKIN, ANCIEN RESPONSABLE DE DIFFUSION DU

COLUMBIA MISSOURIAN :
"Nous avons embauché Sam pour livrer des journaux, et il est vraiment devenu notre vendeur
en chef. Lorsque l'école a commencé, nous avons cherché à abonner les enfants des fraternités
et des sororités. Et Sam était le garçon que nous avions fait parce qu'il pouvait vendre plus que
n'importe qui d'autre. Il était bon. Il était vraiment bon. Et dévoué. Et il faisait beaucoup d'autres
choses en plus de livrer des journaux. En fait, il était parfois un peu écervelé. J'en oublierais
presque un. Mais, mon garçon, quand il se concentrait sur quelque chose, c'était tout.
En plus des journaux, je servais à table en échange de repas, et j'étais aussi maître nageur
en charge de la piscine. Vous pouvez voir que j'étais un type assez occupé, et vous pouvez voir
pourquoi mon respect notoire pour la valeur d'un dollar a continué. Mais maintenant que j'étais
sur le point d'obtenir un diplôme universitaire, j'étais prêt à abandonner cette routine, vraiment
désireux de sortir dans le monde et de faire quelque chose de moimême dans un vrai travail.
Ma première exposition aux possibilités du commerce de détail remonte à 1939, lorsque notre
famille a déménagé à côté d'un type nommé Hugh Mattingly. Il avait été barbier à Odessa, Missouri,
avant que lui et ses frères ne créent une chaîne de magasins de variétés qui comptait alors une
soixantaine de magasins. Je lui parlais de merchandising, comment le faire et à quel point cela
fonctionnait pour lui. Il s'est intéressé à moi, et plus tard m'a même proposé un travail.
Mais je n'ai jamais sérieusement envisagé la vente au détail à cette époque. En fait, j'étais sûr
que j'allais devenir vendeur d'assurances. J'avais une petite amie au lycée dont le père était un
vendeur très prospère pour la General American Life Insurance Company, et je lui avais parlé de
son entreprise. Il me semblait qu'il gagnait tout l'argent du monde. L'assurance me paraissait
naturelle car je pensais pouvoir vendre. J'avais toujours vendu des choses. Quand j'étais petit, je
vendais des magazines Liberty pour un sou, puis je suis passé à Woman's Home Companion
quand il est arrivé pour un centime, pensant que je pouvais gagner deux fois plus d'argent. La fille
et moi avons rompu, mais j'avais encore de grands projets. J'ai pensé que j'obtiendrais mon
diplôme et que j'irais à la Wharton School of Finance en Pennsylvanie. Mais à la fin de l'université,
j'ai réalisé que même si je maintenais le même genre de routine de travail que j'avais eue tout au
long de l'université, je n'aurais toujours pas l'argent pour aller à Wharton. J'ai donc décidé
d'encaisser les jetons que j'avais déjà et j'ai rendu visite à deux recruteurs de l'entreprise qui
étaient venus sur le campus du Missouri. Tous les deux m'ont fait des offres d'emploi. J'ai accepté
celui de JC Penney ; J'ai refusé celui de Sears Roebuck. Maintenant, je réalise la simple vérité : je
me suis lancé dans le commerce de détail parce que j'étais fatigué et que je voulais un vrai travail.
L'accord était assez simple se présenter au magasin JC Penney à Des Moines, Iowa, trois
jours après l'obtention du diplôme, le 3 juin 1940, et commencer à travailler en tant que stagiaire
en gestion. Salaire : 75 $ par mois. C'est le jour où je suis entré dans le commerce de détail et, à
l'exception d'un peu de temps en tant qu'officier de l'armée, c'est là que je suis resté ces cinquante
deux dernières années. Peutêtre que je suis né pour être marchand, peutêtre que c'était le destin.
Je ne connais pas ce genre de choses. Mais je le sais avec certitude : j'ai adoré le commerce de
détail dès le début, et je l'aime toujours aujourd'hui. Non pas que tout se soit bien passé dès le
départ.
Comme je l'ai dit, je pourrais vendre. Et j'ai adoré cette partie. Malheureusement, je n'ai jamais
bien appris l'écriture manuscrite. Helen dit qu'il n'y a qu'environ cinq personnes dans le monde qui
peuvent lire mon scratch de poulet elle n'en fait pas partie et cela a commencé à me poser des
problèmes dans mon nouveau travail. Penney avait un gars de New York nommé Blake, qui
voyageait à travers le pays pour auditer les magasins et évaluer le personnel et ainsi de suite, et il
venait nous voir assez régulièrement.
Je me souviens de lui comme d'un grand type, plus d'un mètre quatrevingt, qui s'habillait toujours
à la perfection, vous savez, les meilleurs costumes, chemises et cravates de Penney. Quoi qu'il en
soit, il serait tout bouleversé par la façon dont je bousillerais les bordereaux de vente et que je
gérerais mal la caisse enregistreuse. Je ne supportais pas de laisser un nouveau client attendre
pendant que je tripotais des papiers sur une vente que j'avais déjà faite, et je dois admettre que
cela a créé une certaine confusion.
"Walton", me disait Blake lorsqu'il arrivait à Des Moines, "je te virerais si

vous n'étiez pas un si bon vendeur. Peutêtre que vous n'êtes tout simplement pas fait pour le commerce de détail."
Heureusement, j'ai trouvé un champion dans mon gérant de magasin, Duncan Majors,
un grand motivateur, qui était le plus fier d'avoir formé plus de gérants Penney que n'importe
qui d'autre dans le pays. Il avait ses propres techniques et était un gestionnaire très réussi.
Son secret était qu'il nous travaillait de six heures et demie du matin jusqu'à sept ou huit
heures du soir. Nous voulions tous devenir managers comme lui. Le dimanche, quand nous
ne travaillions pas, nous allions chez lui — nous étions environ huit, tous des hommes — et
nous parlions commerce, bien sûr, mais nous jouions aussi au pingpong ou aux cartes.
C'était un travail de sept jours. Je me souviens qu'un dimanche, Duncan Majors venait de
recevoir son chèque de bonus annuel de Penney's et l'agitait partout. C'était pour 65 000 $,
ce qui nous a vraiment impressionnés. Regarder ce gars est ce qui m'a enthousiasmé pour
le commerce de détail. Il était vraiment bon. Ensuite, bien sûr, la cerise sur le gâteau a été
lorsque James Cash Penney luimême a visité le magasin un jour. Il ne se déplaçait pas
aussi souvent dans ses magasins que je le ferais plus tard, mais il se déplaçait. Je me
souviens encore qu'il m'a montré comment attacher et emballer des marchandises, comment
les emballer avec très peu de ficelle et très peu de papier tout en les rendant jolis.
J'ai travaillé pour Penney pendant environ dixhuit mois, et c'était vraiment la Cadillac de
l'industrie en ce qui me concernait. Mais même à l'époque, je regardais la concurrence.
L'intersection où je travaillais à Des Moines avait trois magasins, donc au déjeuner, j'allais
toujours me promener dans les magasins Sears et Yonkers pour voir ce qu'ils faisaient.
Au début de 1942, cependant, la guerre était lancée et, en tant que diplômé du ROTC,
j'étais prêt à partir, prêt à expédier à l'étranger et à voir ma part de l'action. Mais l'armée
avait une grande surprise pour moi. En raison d'une irrégularité cardiaque mineure, j'ai
échoué à l'examen médical pour le service de combat et j'ai été classé pour un service
limité. Cela m'a en quelque sorte déprimé, et comme j'attendais juste d'être appelé de toute
façon, j'ai quitté mon travail de Penney et j'ai erré vers le sud, vers Tulsa, avec une vague
idée de voir à quoi ressemblait le business pétrolier. Au lieu de cela, j'ai trouvé un emploi
dans une grande usine de poudre à canon Du Pont dans la ville de Pryor, à l'extérieur de
Tulsa. La seule chambre que j'ai pu trouver était à proximité, à Claremore. C'est là que j'ai
rencontré Helen Robson un soir d'avril dans un bowling.
HELEN WALTON :
"J'étais sortie avec un autre type, et c'était la première fois que je jouais au bowling. Je
venais de faire rouler la balle et quand je suis revenue aux sièges c'étaient ces vieilles
chaises de théâtre en bois Sam avait sa jambe posée sur l'accoudoir de l'un d'eux, et il m'a
souri et a dit, aussi ringard que cela puisse paraître : "Je ne t'ai pas déjà rencontré quelque
part ?" Nous avons découvert qu'il était sorti avec une fille que je connaissais à l'université.
Plus tard, il m'a appelé et m'a demandé son numéro, et je pense qu'il est peutêtre même
sorti avec elle. Mais bientôt, lui et moi sortons ensemble. Mon ensemble
sa famille est tombée amoureuse de lui, et j'ai toujours dit qu'il était autant amoureux de ma famille
que de moi."
Quand Helen et moi nous sommes rencontrés et que j'ai commencé à la courtiser, je suis
tombé amoureux. Elle était jolie, intelligente et instruite, ambitieuse, opiniâtre et volontaire avec
ses propres idées et projets. De plus, comme moi, c'était une athlète qui aimait le plein air et elle
avait beaucoup d'énergie.
HÉLÈNE WALTON :
"J'ai toujours dit à ma mère et à mon père que j'allais épouser quelqu'un qui avait cette énergie
et ce dynamisme particuliers, ce désir de réussir. J'ai certainement trouvé ce que je cherchais,
mais maintenant je ris parfois et je dis que j'ai peutêtre dépassé un peu."
En même temps qu'Helen et moi tombions amoureux l'un de l'autre, j'ai finalement été appelé
dans l'armée pour le service actif. En raison de mon irrégularité cardiaque, je n'ai pas pu voir le
combat, mais j'ai quand même pu accepter ma commission ROTC en tant que souslieutenant. Au
moment où je suis entré dans l'armée, j'avais réglé deux choses : je savais qui je voulais épouser
et je savais ce que je voulais faire dans la vie : le commerce de détail. Environ un an après mon
entrée dans l'armée, Helen et moi nous sommes mariés le jour de la SaintValentin 1943, dans sa
ville natale de Claremore, Oklahoma.
J'aimerais pouvoir raconter une vaillante carrière militaire comme mon frère Bud, qui était
pilote de bombardier de la Marine sur un porteavions dans le Pacifique mais mon service a été
un temps assez ordinaire passé en tant que lieutenant, puis en tant que capitaine à faire des
choses comme superviser sécurité dans les usines aéronautiques et les camps de prisonniers de
guerre en Californie et dans tout le pays.
Helen et moi avons passé deux ans à vivre la vie militaire, et quand je suis sorti en 1945, non
seulement je savais que je voulais me lancer dans la vente au détail, mais je savais aussi que je
voulais me lancer dans les affaires. Ma seule expérience a été le travail de Penney, mais j'étais
convaincu que je pouvais réussir par moimême. Notre dernière affectation dans l'armée était à
Salt Lake City, et je suis allé à la bibliothèque làbas et j'ai lu tous les livres sur la vente au détail.
J'ai également passé une grande partie de mon temps libre à étudier ZCMI, le grand magasin de
l'Église mormone làbas, en pensant que lorsque je reviendrais à la vie civile, je me lancerais d'une
manière ou d'une autre dans le commerce des grands magasins. La seule question qui restait était
de savoir où nous allions installer le ménage.
HÉLÈNE WALTON :
"Mon père voulait que nous déménagions à Claremore, mais je lui ai dit:" Papa, je veux que
mon mari soit luimême, je ne veux pas qu'il soit le gendre de LS Robson. Je veux qu'il soit Sam
Walton. "
Comme je l'ai mentionné, le père d'Helen était un avocat, un banquier et un éleveur très en
vue, et elle estimait que nous devions être indépendants. J'étais d'accord avec elle et j'ai pensé
notre meilleure opportunité pourrait être à SaintLouis. Il s'est avéré qu'un vieil ami à moi, Tom
Bates, voulait également se lancer dans le commerce des grands magasins. J'avais connu Tom
quand nous étions enfants à Shelbina son père possédait le plus grand magasin de la ville et
Tom et moi étions colocataires dans la maison de la fraternité Beta Theta Pi au Missouri. Quand
je suis sorti de l'armée, j'ai rattrapé Tom à St. Louis. Il travaillait au rayon chaussures de Butler
Brothers. Butler Brothers était un détaillant régional avec deux opérations de franchise :
Federated Stores, une chaîne de petits grands magasins, et Ben Franklin, une chaîne de
magasins variés, ce que nous avions l'habitude d'appeler « Five and Dimes » ou « Dime Stores
».
Tom a eu une excellente idée, pensaije. Lui et moi allions devenir partenaires, chacun
mettant 20 000 $, et acheter un grand magasin Federated sur Del Mar Avenue à St. Louis. Helen
et moi avions environ 5 000 $, et je savais que nous pouvions emprunter le reste à son père, qui
a toujours eu une grande confiance en moi et m'a beaucoup soutenu.
Mec, j'étais prêt à devenir propriétaire d'un grand magasin dans une grande ville. C'est alors
qu'Helen a pris la parole et a fait la loi.
HELEN WALTON :
"Sam, nous sommes mariés depuis deux ans et nous avons déménagé seize fois. Maintenant,
j'irai avec toi où tu veux tant que tu ne me demandes pas de vivre dans une grande ville.
Dix mille personnes me suffisent."
Ainsi, toute ville de plus de 10 000 habitants était interdite aux Waltons. Si vous savez quoi
que ce soit sur la stratégie initiale des petites villes qui a lancé WalMart près de deux décennies
plus tard, vous pouvez voir que cela a pratiquement ouvert la voie à ce qui allait arriver. Elle a
également déclaré qu'il n'y avait pas de partenariats ; ils étaient trop risqués. Sa famille avait vu
certains partenariats tourner au vinaigre et elle était fermement convaincue que la seule solution
était de travailler pour soi. Je suis donc retourné chez Butler Brothers pour voir ce qu'ils pourraient
avoir d'autre pour moi.
Ce qu'ils avaient était un magasin de variétés Ben Franklin à Newport, Arkansas une ville
de coton et de chemin de fer d'environ 7 000 habitants, dans le pays du delta du Mississippi,
dans l'est de l'Arkansas. Je me souviens d'être allé làbas dans le train de St.
Louis, portant toujours mon uniforme de l'armée avec la ceinture Sam Browne, et marchant dans
Front Street pour donner à ce magasin mon rêve une visite. Un gars de St.
Louis en était propriétaire, et les choses n'allaient pas du tout pour lui. Il perdait de l'argent et il
voulait décharger le magasin aussi vite qu'il le pouvait. Je me rends compte maintenant que
j'étais le connard envoyé par les Butler Brothers pour le sauver. J'avais vingtsept ans et j'étais
plein de confiance, mais je ne savais pas du tout comment évaluer une proposition comme celle
ci, alors j'ai sauté à pieds joints. Je l'ai acheté pour 25 000 $ 5 000 $ de notre propre argent et
20 000 $ empruntés au père d'Helen. Ma naïveté à propos des contrats et autres revenait plus
tard me hanter de façon importante.
Mais à l'époque, j'étais sûr que Newport et le Ben Franklin avaient un grand potentiel, et j'ai
toujours cru aux objectifs, alors je m'en suis fixé un : je voulais que mon petit magasin de Newport
soit le magasin de variétés le meilleur et le plus rentable de l'Arkansas dans les cinq ans. ans. je
senti que j'avais le talent pour le faire, que cela pouvait être fait, et pourquoi ne pas y aller ? Définissezle comme
un objectif et voyez si vous ne pouvez pas l'atteindre. Si cela ne fonctionne pas, vous vous êtes amusé à essayer.
Ce n'est qu'après avoir conclu l'affaire, bien sûr, que j'ai appris que le magasin était un vrai chien. Il avait des
ventes d'environ 72 000 $ par an, mais son loyer était de 5 % des ventes ce qui me paraissait bien mais qui, en
fin de compte, était le loyer le plus élevé jamais entendu dans le secteur des magasins de variétés. Personne n'a
payé 5% des ventes pour le loyer. Et il avait un concurrent sérieux – un Sterling Store de l'autre côté de la rue –
dont l'excellent directeur, John Dunham, réalisait plus de 150 000 $ de ventes par an, le double de la mienne.
Malgré toute ma confiance, je n'avais pas eu une journée d'expérience dans la gestion d'un magasin de
variétés, alors Butler Brothers m'a envoyé suivre une formation de deux semaines au Ben Franklin à Arkadelphia,
Arkansas. Après cela, j'étais seul et nous avons ouvert nos portes le 1er septembre 1945. Notre magasin était un
ancien magasin de variétés typique, large de 50 pieds et profond de 100 pieds, face à la rue Front, au cœur de la
ville, donnant sur les voies ferrées. À l'époque, ces magasins avaient des caisses enregistreuses et des allées de
commis derrière chaque comptoir dans tout le magasin, et les commis attendaient les clients. Le libreservice
n'avait pas encore été pensé.
C'était une vraie bénédiction pour moi d'être si verte et ignorante, car c'est de cette expérience que j'ai tiré une
leçon qui m'est restée au fil des ans : vous pouvez apprendre de tout le monde. Je n'ai pas seulement appris en
lisant toutes les publications de vente au détail sur lesquelles je pouvais mettre la main, j'ai probablement appris le
plus en étudiant ce que John Dunham faisait de l'autre côté de la rue.
HELEN WALTON : "Il s'est
avéré qu'il y avait beaucoup à apprendre sur la gestion d'un magasin. Et, bien sûr, ce qui a vraiment motivé
Sam, c'est cette compétition de l'autre côté de la rue : John Dunham au magasin Sterling. Sam était toujours làbas
pour surveiller John. . Toujours.
En regardant ses prix, en regardant ses étalages, en regardant ce qui se passait. Il cherchait toujours un moyen
de faire un meilleur travail. Je ne me souviens pas des détails, mais je me souviens d'une sorte de guerre des prix
des culottes dans laquelle ils se sont lancés. Plus tard, longtemps après que nous ayons quitté Newport et que
John ait pris sa retraite, nous le reverrions et il rirait que Sam soit toujours dans son magasin. Mais je suis sûr que
ça l'a un peu agacé au début. John n'avait jamais eu de bonne compétition avant Sam."
J'ai énormément appris en gérant un magasin dans le cadre du programme de franchise Ben Franklin. Ils
avaient un excellent programme d'exploitation pour leurs magasins indépendants, une sorte de cours standard sur
la façon de gérer un magasin. C'était une éducation en soi. Ils avaient leur propre système de comptabilité, avec
des manuels indiquant quoi faire, quand et comment. Ils avaient des relevés de marchandises, ils avaient des
feuilles de comptes fournisseurs, ils avaient des feuilles de profits et pertes, ils avaient de petits registres appelés
livres Beat Yesterday, dans lesquels vous pouviez comparer les ventes de cette année avec celles de l'année
dernière au jour le jour. . Ils disposaient de tous les outils dont un commerçant indépendant avait besoin pour gérer
une opération contrôlée. Je n'avais aucune expérience antérieure dans
comptabilité et je n'étais pas très doué en comptabilité à l'université alors je l'ai fait selon leur
livre. En fait, j'ai utilisé leur système de comptabilité longtemps après avoir commencé à enfreindre
leurs règles sur tout le reste. Je l'ai même utilisé pour les cinq ou six premiers WalMart.
Aussi utile que ce programme de franchise ait été pour un enfant de vingtsept ans désireux
d'apprendre, Butler Brothers voulait que nous fassions les choses littéralement selon le livre leur
livre. Ils n'ont vraiment pas accordé beaucoup de latitude à leurs franchisés. La marchandise était
assemblée à Chicago, SaintLouis ou Kansas City. Ils m'ont dit quelle marchandise vendre,
combien la vendre et combien ils me la vendraient. Ils m'ont dit que leur sélection de marchandises
correspondait à ce que les clients attendaient. Ils m'ont également dit que je devais leur acheter
au moins 80 % de ma marchandise, et si je le faisais, j'obtiendrais une remise à la fin de l'année.
Si je voulais faire un bénéfice net de 6 ou 7 %, ils m'ont dit que je devrais embaucher beaucoup
d'aide et faire autant de publicité. C'est ainsi que fonctionnent la plupart des franchises.
Au tout début, j'ai suivi et géré mon magasin par leur livre parce que je ne savais vraiment pas
mieux. Mais il ne m'a pas fallu longtemps pour commencer à expérimenter c'est comme ça que
je suis et que j'ai toujours été. Très vite, j'ai mis en place mes propres programmes promotionnels,
puis j'ai commencé à acheter des marchandises directement auprès des fabricants. J'ai eu
beaucoup de disputes avec les fabricants. Je dirais : « Je veux acheter ces rubans et nœuds
directement. Je ne veux pas que vous les vendiez à Butler Brothers et que je doive alors payer
Butler Brothers 25 % de plus pour eux. Je veux que ce soit directement. La plupart du temps, ils
ne voulaient pas rendre les Butler Brothers fous, alors ils m'ont refusé. De temps en temps,
cependant, j'en trouvais un qui traversait et le faisait à ma façon.
Ce fut le début d'un grand nombre de pratiques et de philosophies qui prévalent encore chez
WalMart aujourd'hui. J'étais toujours à la recherche de fournisseurs ou de sources décalées. J'ai
commencé à conduire jusqu'au Tennessee chez des gars que j'ai trouvés qui me faisaient des
achats spéciaux à des prix bien inférieurs à ce que Ben Franklin me facturait. L'une d'elles dont je
me souviens était Wright Merchandising Co. à Union City, qui vendait à de petites entreprises
comme la mienne à de bons prix de gros. Je travaillais dans le magasin toute la journée, puis je
partais vers la fermeture et conduisais cette route venteuse jusqu'au ferry du fleuve Mississippi à
Cottonwood Point, Missouri, puis dans le Tennessee avec une vieille remorque artisanale attelée
à ma voiture. Je remplissais cette voiture et cette remorque avec tout ce sur quoi je pouvais obtenir
de bonnes affaires généralement sur des lignes douces : des culottes et des nylons pour femmes,
des chemises pour hommes et je les rapportais, les prix bas, et je faisais juste sauter ces trucs
dans le magasin .
Je dois vous dire que ça a rendu fous les gens de Ben Franklin. Non seulement ils n'obtenaient
pas leurs pourcentages, mais ils ne pouvaient pas rivaliser avec les prix auxquels j'achetais.
Ensuite, j'ai commencé à me diversifier audelà du Tennessee. D'une manière ou d'une autre, j'ai
pris contact par lettre avec l'agent d'un fabricant de New York nommé Harry Weiner. Il dirigeait
Weiner Buying Services au 505 Seventh Avenue. Ce type dirigeait une entreprise très simple. Il
se rendait chez tous ces différents fabricants et énumérait ensuite ce qu'ils avaient à vendre.
Quand quelqu'un comme moi lui envoyait une commande, il
prendre peutêtre 5% pour luimême et ensuite envoyer la commande à l'usine, qui nous l'expédierait.
Ces 5% me semblaient être une réduction assez raisonnable, contre 25% pour Ben Franklin.
Je n'oublierai jamais l'une des offres de Harry, l'un des meilleurs articles que j'ai jamais eu et une
première leçon sur les prix. Cela m'a d'abord fait penser à ce qui est finalement devenu le fondement
de la philosophie de WalMart. Si vous êtes intéressé par "comment WalMart l'a fait", c'est une
histoire à laquelle vous devez vous asseoir et porter une attention particulière.
Harry vendait des culottes pour dames – des culottes en tricot de satin à deux barres avec une taille
élastique – pour 2,00 $ la douzaine. Nous avions acheté des culottes similaires à Ben Franklin pour
2,50 $ la douzaine et les vendions trois paires pour 1,00 $. Eh bien, au prix de Harry de 2,00 $, nous
pourrions les mettre à quatre pour 1,00 $ et faire une excellente promotion pour
notre magasin.
Voici la leçon simple que nous avons apprise que d'autres apprenaient en même temps et qui
a finalement changé la façon dont les détaillants vendent et les clients achètent partout en Amérique :
disons que j'ai acheté un article pour 80 cents. J'ai découvert qu'en le fixant à 1,00 $, je pouvais en
vendre trois fois plus qu'en le fixant à 1,20 $. Je ne faisais peutêtre que la moitié du profit par article,
mais comme j'en vendais trois fois plus, le profit global était beaucoup plus important. Assez simple.
Mais c'est vraiment l'essence de la remise : en réduisant votre prix, vous pouvez augmenter vos
ventes à un point où vous gagnez beaucoup plus au prix de détail moins cher que si vous vendiez
l'article au prix plus élevé. Dans le langage des détaillants, vous pouvez réduire votre marge
bénéficiaire mais gagner plus en raison de l'augmentation du volume.
J'ai commencé à réfléchir à cette idée à Newport, mais il me faudrait encore dix ans avant de la
prendre au sérieux. Je n'ai pas pu faire le suivi à Newport parce que le programme Ben Franklin
était trop simple pour le permettre. Et malgré mes relations avec des gens comme Harry Weiner,
j'avais toujours ce contrat stipulant que j'étais censé acheter au moins 80 % de ma marchandise à
Ben Franklin. Si je manquais cet objectif, je n'obtenais pas mon remboursement de fin d'année. Le
fait est que j'ai étiré ce contrat de toutes les manières possibles. J'achèterais autant que possible à
l'extérieur et j'essaierais toujours d'atteindre les 80%. Charlie Baum – qui était alors l'un des hommes
de terrain de Ben Franklin – disait que nous n'étions qu'à 70 %, et j'avais l'écume à la bouche, je
fulminais et je délirais à ce sujet. Je suppose que la seule raison pour laquelle Butler Brothers ne
m'a pas donné plus de mal à tout cela, c'est que notre magasin est rapidement passé d'un
retardataire à l'un des plus performants de notre district.
Les choses ont commencé à bien se dérouler à Newport en très peu de temps. Après seulement
deux ans et demi, nous avions remboursé les 20 000 $ que le père d'Helen nous avait prêtés, et je
me sentais très bien à ce sujet. Cela signifiait que l'entreprise avait décollé d'ellemême, et je pensais
que nous étions vraiment sur la bonne voie maintenant.
Nous avons essayé beaucoup de choses promotionnelles qui ont très bien fonctionné. D'abord,
on a installé une machine à popcorn sur le trottoir, et on a vendu ça comme des fous. J'ai donc
réfléchi et réfléchi et j'ai finalement décidé que ce dont nous avions besoin était également une
machine à crème glacée molle. J'ai foiré mon courage et je suis allé à la banque et j'ai emprunté ce
qui semblait à l'époque être la somme astronomique de 1 800 $
pour acheter cette chose. C'était la première fois que j'empruntais de l'argent à une banque. Ensuite,
nous avons roulé la machine à crème glacée sur le trottoir à côté de la machine à popcorn, et je veux
dire, nous avons attiré l'attention avec ces deuxlà. C'était nouveau et différent une autre expérience
et nous en avons vraiment tiré profit. J'ai payé ce billet de 1 800 $ en deux ou trois ans et je me
sentais bien. Je ne voulais vraiment pas qu'on se souvienne de moi comme du gars qui a perdu sa
chemise sur une machine à crème glacée dingue.
CHARLIE BAUM :
"Tout le monde voulait aller voir le magasin de Sam Walton. Nous n'avons jamais eu un autre
magasin qui avait un bar à crème glacée Ding Dong, une de ces machines à fabriquer des glaces. Les
gens y allaient pour ça, et c'était fantastique. Mais un samedi soir pour une raison quelconque, ils ont
oublié de nettoyer cette machine quand ils ont fermé, et je suis allé làbas le lendemain avec certains
de mes clients pour leur montrer la fenêtre avant de Sam. Et je veux vous dire, les mouches dans cette
fenêtre étaient juste hors de ce monde."
Aussi bonnes que soient les affaires, je n'ai jamais pu partir assez bien seules et, en fait, je pense
que mes efforts constants pour jouer avec le statu quo ont peutêtre été l'une de mes plus grandes
contributions au succès ultérieur de WalMart. Comme je l'ai mentionné, nous faisions face à Front
Street, et notre plus gros concurrent, le Sterling Store de John Dunham, se trouvait de l'autre côté de
Hazel Street, à l'autre angle. Son magasin était légèrement plus petit que le nôtre, mais il a tout de
même réussi à faire deux fois plus d'affaires que notre magasin avant que nous l'achetions. Nous
venions fort, cependant. Au cours de notre première année, le Ben Franklin a réalisé des ventes de
105 000 $, contre 72 000 $ sous l'ancien propriétaire. Puis l'année suivante 140 000 $, puis 175 000 $.
Finalement, nous avons attrapé, puis dépassé, le vieux John làbas, de l'autre côté de Hazel Street.
Mais à côté de lui, de l'autre côté de nous, se trouvait une épicerie Kroger. À ce momentlà, j'étais
vraiment impliqué dans la communauté et j'étais plutôt à l'écoute, et j'ai entendu dire que Sterling allait
acheter le bail de Kroger et agrandir le magasin de John dans cet espace, rendant leur magasin
beaucoup plus grand que le mien. Alors je me suis précipité à Hot Springs, pour trouver la propriétaire
de cet immeuble Kroger.
D'une manière ou d'une autre, je l'ai convaincue de me donner le bail, au lieu de le donner à Sterling.
Je n'avais aucune idée de ce que j'allais en faire, mais je savais que je ne voulais pas que Sterling l'ait.
Eh bien, j'ai décidé de mettre dans un petit magasin. Maintenant, Newport avait déjà plusieurs grands
magasins, dont l'un appartenait au propriétaire de mon magasin, PK Holmes. Cela peut ou non avoir
quelque chose à voir avec les problèmes qui allaient bientôt arriver. Mais nous n'y avons pas pensé.
J'ai élaboré un plan, acheté une enseigne, acheté de nouveaux luminaires à une entreprise du
Nebraska et acheté la marchandise robes, pantalons, chemises, vestes, tout ce que je pensais
pouvoir vendre. Les luminaires sont arrivés mercredi par train, et Charlie Baum, qui était censé
superviser mon merchandising pour Butler Brothers, m'a proposé de m'aider à tout assembler. Il était
le plus efficace
magasin coucheextérieur que j'ai jamais connu. Nous nous sommes dirigés vers les voies
ferrées et avons déchargé les appareils, les avons assemblés, aménagé le magasin, assemblé
la marchandise et ouvert six jours plus tard, le lundi. Nous l'avons appelé l'Eagle Store.
Alors maintenant, nous avions deux magasins sur Front Street à Newport. Je courais d'un
bout à l'autre de l'allée avec de la marchandise : si ça ne se vendait pas dans un magasin, je
l'essayais dans l'autre. Je suppose qu'ils se sont affrontés, mais pas beaucoup. À ce moment
là, le Ben Franklin se portait très bien. L'Eagle n'a jamais fait beaucoup d'argent, mais je me
suis dit que je préférerais avoir un petit profit plutôt que d'avoir mon concurrent làbas dans
un grand magasin. J'ai dû embaucher mon premier directeur adjoint pour m'aider dans le Ben
Franklin pendant que je faisais des allersretours, et mon frère Bud était rentré de la guerre et
travaillait aussi avec moi.
BUD WALTON
"Ce magasin de Newport était vraiment le début de ce que WalMart est aujourd'hui. Nous
faisions tout. Nous lavions les vitres, balayions les sols, garnissions les fenêtres. Nous faisions
tout le travail de stockage, enregistrions le fret. Tout ce qu'il fallait pour fonctionner un magasin.
Nous devions réduire les dépenses au minimum. C'est là que tout a commencé, il y a des
années. Notre argent a été gagné en contrôlant les dépenses. Ça, et Sam étant toujours
ingénieux. Il n'a jamais cessé d'essayer de faire quelque chose de différent. Une chose,
cependant : je ne lui ai jamais pardonné de m'avoir fait nettoyer cette satanée machine à
crème glacée. Il savait que je détestais le lait et les produits laitiers depuis que nous étions enfants.
Il avait l'habitude de me gicler quand il traitait les vaches. J'ai toujours pensé qu'il m'avait
donné ce travail parce qu'il savait que je n'aimais pas le lait. Il en rit encore."
Nous n'aurions pas pu nous sentir mieux dans notre situation làbas. Helen et moi avons
tous les deux le genre de personnalités qui nous donnent envie de participer à la vie
communautaire, et nous nous sommes profondément impliqués. Nous avions rejoint l'église
presbytérienne làbas, et même si j'étais méthodiste, cela a très bien fonctionné. Tout comme
Helen et moi avons grandi dans l'église, nous avons pensé que nos enfants bénéficieraient
d'une éducation à l'église. L'église est une partie importante de la société, en particulier dans
les petites villes. Qu'il s'agisse des contacts et des associations que vous faites ou des
contributions que vous pourriez apporter pour aider les autres, tout est en quelque sorte lié.
Helen était très active dans son travail d'église, qu'elle est encore aujourd'hui, et dans PEO,
une organisation internationale de femmes. Nos quatre enfants étaient maintenant arrivés et
Helen aimait vraiment Newport. J'étais membre du conseil des diacres de l'église, j'étais actif
dans le club Rotary et j'étais devenu président de la chambre de commerce ainsi que chef de
sa commission industrielle. J'étais à peu près impliqué dans tout ce qui se passait en ville.
Il se trouve que de l'autre côté de notre magasin, également sur Front Street, se trouvait
un JC Penney. Nous n'avons pas beaucoup rivalisé et j'étais amical avec le manager. Alors
un jour, ce superviseur pimpant de New York nommé Blake est venu en ville pour auditer ce
magasin et a pu discuter avec le gérant.
"Dites", a dit le directeur à Blake, "nous avons un exPenney ici à Newport. Il est arrivé il y
a quelques années et a vraiment réussi. Il
a doublé les ventes de son Ben Franklin, il a deux magasins et il est président de la chambre de
commerce. » Et quand le directeur lui a dit que c'était Sam Walton, le vieux Blake a failli tomber.
connaissait à Des Moines », atil dit. « Ce type ne pouvait pas représenter quoi que ce soit. » Il
est venu à côté et nous avons tous les deux bien ri quand il a vu que j'étais vraiment ce gamin qui
ne savait pas écrire, alors vous pouvait le lire.
À présent, mes cinq années à Newport étaient presque terminées et j'avais atteint mon objectif.
Ce petit magasin Ben Franklin réalisait 250 000 $ de ventes par an et réalisait 30 000 à 40 000 $
de bénéfices par an. C'était le magasin Ben Franklin numéro un pour les ventes ou le profit non
seulement dans l'Arkansas, mais dans toute la région des six États. C'était le plus grand magasin
de variétés de toute sorte dans l'Arkansas, et je ne crois pas qu'il y en ait eu un plus grand dans
les trois ou quatre États voisins.
Toutes les folies que nous avons essayées n'avaient pas été aussi bonnes que la sorbetière,
bien sûr, mais nous n'avions commis aucune erreur que nous n'aurions pu corriger rapidement,
aucune si grave qu'elle menaçait l'entreprise. Sauf, il s'est avéré, pour une petite erreur juridique
que nous avons commise dès le début. Dans toute mon excitation à devenir Sam Walton,
commerçant, j'avais omis d'inclure une clause dans mon bail qui me donnait une option de
renouvellement après les cinq premières années.
Et notre succès, il s'est avéré, avait attiré beaucoup d'attention. Mon propriétaire, le propriétaire
du grand magasin, a été tellement impressionné par le succès de notre Ben Franklin qu'il a décidé
de ne pas renouveler notre bail à tout prix sachant très bien que nous n'avions nulle part ailleurs
en ville pour déplacer le magasin. Il a proposé d'acheter la franchise, les accessoires et l'inventaire
à un prix équitable; il voulait donner le magasin à son fils. Je n'avais pas d'autre alternative que d'y
renoncer. Mais j'ai vendu le bail de l'Eagle Store à Sterling, afin que John Dunham, mon digne
concurrent et mentor, puisse enfin avoir l'expansion qu'il souhaitait.
C'était le point bas de ma vie professionnelle. J'avais mal au ventre. Je ne pouvais pas croire
que ça m'arrivait. C'était vraiment comme un cauchemar. J'avais construit le meilleur magasin de
variétés de toute la région et travaillé dur dans la communauté tout fait correctement et
maintenant j'étais expulsé de la ville. Cela ne semblait pas juste. Je me reprochais d'avoir jamais
été aspiré dans un bail aussi horrible, et j'étais furieux contre le propriétaire. Helen, qui venait juste
de s'installer avec une toute nouvelle famille de quatre personnes, avait le cœur brisé à l'idée de
quitter Newport. Mais c'est ce que nous allions faire.
Je n'ai jamais été du genre à m'attarder sur les revers, et je ne l'ai pas fait à l'époque. Ce n'est
pas juste un dicton ringard qui dit que vous pouvez tirer du positif de la plupart des négatifs si vous
y travaillez assez dur. J'ai toujours considéré les problèmes comme des défis, et celuici n'était pas
différent. Je ne sais pas si cette expérience m'a changé ou non. Je sais que j'ai lu mes baux
beaucoup plus attentivement après cela, et peutêtre que je suis devenu un peu plus méfiant à
quel point le monde peut être difficile. De plus, c'est peutêtre à peu près à ce momentlà que j'ai
commencé à encourager notre fils aîné, Rob, six ans, à devenir avocat. Mais je n'ai pas insisté sur
ma déception. Le défi à relever était assez simple
pour comprendre : j'ai dû me reprendre et continuer, tout recommencer, mais encore mieux cette fois.
Helen et moi avons commencé à chercher une nouvelle ville.

3
REBONDIR
"Quand nous avons quitté Newport, c'était une ville cotonnière florissante, et je détestais partir.
Nous avions construit une vie làbas, et c'était tellement dérangeant de devoir s'en éloigner.
Je l'ai dit maintes et maintes fois. J'y ai encore de bons amis de l'époque."
—HELEN VALTON
Je suis sorti de cette expérience de Newport avec ma fierté un peu endommagée, mais
j'avais gagné de l'argent sur la vente du Ben Franklin plus de 50 000 $. Le tout était
probablement une bénédiction. J'ai eu la chance de prendre un tout nouveau départ, et
cette fois je savais ce que je faisais. Or, à trentedeux ans, j'étais un marchand à part
entière ; tout ce dont j'avais besoin était un magasin. Helen, les enfants et moi avons
commencé à conduire au printemps 1950 à la recherche d'un véhicule, et le nordouest de
l'Arkansas nous a séduits pour plusieurs raisons. Premièrement, pour Helen, c'était
beaucoup plus proche de ses parents à Claremore que Newport ne l'avait été. Et c'était bon
pour moi parce que je voulais me rapprocher d'une bonne chasse à la caille, et avec
l'Oklahoma, le Kansas, l'Arkansas et le Missouri tous réunis làbas, cela m'a donné un
accès facile à quatre saisons de cailles dans quatre États.
Nous avons essayé d'acheter un magasin à Siloam Springs, à la frontière de l'Oklahoma,
mais nous n'avons pas pu nous entendre avec le propriétaire, Jim Dodson, qui est devenu
plus tard un de nos amis. Alors un jour, le père d'Helen et moi sommes allés à Bentonville
et avons jeté un coup d'œil autour de la place. C'était la plus petite des villes que nous
avons envisagées, et elle comptait déjà trois magasins de variétés, alors qu'un seul aurait
suffi. Pourtant, j'aime la compétition, et cela m'a semblé être le bon endroit pour prouver
que je pouvais tout recommencer. Nous avons trouvé un ancien magasin prêt à vendre
Harrison's Variety Store mais nous devions doubler sa taille, et pour ce faire, nous avons
dû obtenir un bail de quatrevingtdixneuf ans pour le salon de coiffure voisin (plus de bail
de cinq ans pour moi ). Ces deux vieilles veuves de Kansas City qui en étaient propriétaires
n'auraient pas bougé, et, franchement, si le père d'Helen n'était pas allé làbas à mon insu
et négociait un accord, je ne sais pas où les Walton auraient fini .
HELEN WALTON :
"Bentonville n'était vraiment qu'une ville de campagne à l'air triste, même si elle avait
une voie ferrée. Elle était surtout connue pour ses pommes, mais à l'époque, les poulets
commençaient à arriver. Je me souviens que je ne pouvais pas croire c'était là que nous
allions vivre. Il n'y avait que 3 000 habitants, comparé à Newport, qui était une ville prospère
de coton et de chemin de fer de 7 000 habitants. Le magasin était un petit magasin de
campagne avec des boîtes de dentelle, des boîtes de chapeaux, des articles de couture. motifs, tout
vous pouvez imaginer juste stocké partout. Mais je savais juste après notre arrivée ici que ça allait marcher."
Maintenant, j'avais à nouveau un magasin à exploiter, et même s'il n'avait coûté que 32 000 $ l'année
précédant mon achat, contre 250 000 $ à Newport, cela n'avait pas tellement d'importance parce que
j'avais de grands projets. Nous avons démoli le mur entre le salon de coiffure et l'ancien magasin, installé
des luminaires fluorescents flambant neufs au lieu des quelques ampoules à faible consommation d'énergie
qu'ils avaient suspendues au plafond, et nous avons essentiellement construit un nouveau magasin à l'intérieur.
C'était un immense magasin pour Bentonville à l'époque 50 pieds sur 80 pieds, soit 4 000 pieds carrés.
Charlie Baum de Ben Franklin est venu à nouveau à mon secours. Cette fois, il m'a aidé à démonter tous
ces luminaires qu'il m'avait aidé à installer dans mon ancien Eagle Store.
Nous les avons chargés sur un gros camion, que j'ai conduit à Bentonville depuis Newport. Nous avons dû
emprunter un vieux chemin de terre pour contourner une station de pesée à Rogers parce que je savais
que notre chargement était illégal de plusieurs manières différentes. Rebondir sur cette vieille route a
détruit la moitié des appareils. Quoi qu'il en soit, Charlie et moi les avons réinstallés. À cette époque, j'ai lu
un article sur ces deux magasins Ben Franklin du Minnesota qui étaient passés au libreservice, un tout
nouveau concept à l'époque. J'ai pris le bus toute la nuit jusqu'à deux petites villes làhaut, Pipestone et
Worthington. Ils avaient des étagères sur le côté et deux comptoirs en îlot tout au fond. Pas de commis
avec des caisses enregistreuses autour du magasin. Il suffit de payer les registres à l'avant. Je l'ai aimé.
Alors j'ai fait ça aussi.
CHARLIE BAUM :
"Dès que Sam a déménagé le magasin de Newport à Bentonville, il a fait une belle grosse vente, et
nous avons mis des barils pleins de trucs tout autour du sol. Ces dames âgées arrivaient et se penchaient
vers ces barils. Je vais n'oublie jamais ça.
Sam jette un coup d'œil, fronce les sourcils et dit : « Une chose que nous devons faire, Charlie. Nous
devons être vraiment forts en lingerie. Les temps avaient été durs, et certains de ces dessous étaient
assez en lambeaux."
Ainsi, lorsque Charlie et moi avons aménagé ce magasin à Bentonville, il n'est devenu que le troisième
magasin de variétés en libreservice de tout le pays et le premier de nos huit États. Peutêtre que personne
ici ne le savait, mais c'était un gros problème. Nous avons notre première publicité du 29 juillet 1950,
démocrate du comté de Benton, exposée aujourd'hui dans notre centre d'accueil WalMart. C'est pour la
grande vente de rénovation de Walton's Five and Dime, promettant tout un tas de bonnes choses : des
ballons gratuits pour les enfants, une douzaine de pinces à linge pour neuf cents, des verres à thé glacé
pour dix cents chacun. Les gens sont venus, et ils ont continué à venir. Bien que nous l'appelions Walton's
Five and Dime, c'était une franchise de Ben Franklin, et ce magasin a décollé comme Newport l'avait fait
et s'est immédiatement transformé en une bonne affaire. C'était vraiment un magasin Al pour ces pièces à
l'époque.
INEZ THREET, CLERK, WALTON'S FIVE AND DIME, BENTONVILLE : "Je suppose que
M. Walton avait juste une personnalité qui attirait les gens. Il vous criait dessus d'un pâté de
maisons, vous savez. c'est la raison pour laquelle tant de gens l'aimaient et faisaient des affaires
dans le magasin. C'était comme s'il apportait des affaires en étant si amical.
"Il pensait toujours à de nouvelles choses à essayer dans le magasin. Je me souviens qu'une
fois, il a fait un voyage à New York, et il est revenu quelques jours plus tard et a dit:" Viens ici, je
veux te montrer quelque chose. C'est va être l'élément de l'année. Je suis allé et j'ai regardé une
poubelle pleine de je pense qu'ils les appelaient des sandales zori ils les appellent maintenant
des tongs. Et j'ai juste ri et j'ai dit: "Ces choses ne se vendront pas. Elles vont juste vous cloquer
les orteils." Eh bien, il les a pris et les a attachés ensemble par paires et les a tous jetés sur une
table au bout d'une allée pour dixneuf cents la paire. Et ils se sont juste vendus comme vous ne
le croiriez pas. Je n'ai jamais vu un article se vendre aussi vite , l'un après l'autre, juste des tas
d'entre eux. Tout le monde en ville en avait une paire.
J'ai tout de suite commencé à chercher des opportunités de magasins dans d'autres villes.
Peutêtre que c'était juste mon envie de faire plus d'affaires, et peutêtre aussi que je ne voulais
plus que tous mes œufs soient dans le même panier. En 1952, j'étais descendu à Fayetteville et
j'avais trouvé une vieille épicerie que Kroger abandonnait parce qu'elle était en train de s'effondrer.
C'était juste sur la place, seulement 18 pieds de large et 150 pieds de profondeur. Notre principal
concurrent était un Woolworth's d'un côté de la place et un Scott Store de l'autre côté de la place.
Donc, ici, nous défiions deux magasins populaires avec un petit magasin de variétés indépendant
de 18 pieds. Ce n'était pas une franchise Ben Franklin; nous l'avons juste appelé Walton's Five
and Dime comme le magasin de Bentonville. Je me souviens m'être assis sur la place juste après
l'avoir acheté en écoutant deux des codgers locaux dire : "Eh bien, nous donnerons à ce type
soixante jours, peutêtre quatrevingtdix. Il ne sera pas là longtemps."
Mais ce magasin était aussi en avance sur son temps, en libreservice jusqu'au bout,
contrairement à la concurrence. Ce fut le début de notre mode de fonctionnement pour longtemps
encore. Nous étions en train d'innover, d'expérimenter et de nous développer. D'une manière ou
d'une autre, au fil des ans, les gens ont eu l'impression que WalMart était quelque chose que
j'avais imaginé à l'improviste en tant qu'homme d'âge moyen, et que c'était juste cette excellente
idée qui s'est transformée en un succès du jour au lendemain. Il est vrai que j'avais quarante
quatre ans lorsque nous avons ouvert notre premier WalMart en 1962, mais le magasin était
totalement une excroissance de tout ce que nous avions fait depuis Newport un autre cas où
j'étais incapable de partir assez bien seul, une autre expérience . Et comme la plupart des autres
succès du jour au lendemain, il a fallu environ vingt ans de préparation.
Bien sûr, j'avais besoin de quelqu'un pour gérer mon nouveau magasin, et je n'avais pas
beaucoup d'argent, alors j'ai fait quelque chose que je ferais pour le reste de ma course dans le
commerce de détail sans aucune honte ni embarras : fouiner dans les magasins des autres à la
recherche pour les bons talents. C'est alors que j'ai fait ma première vraie embauche, le premier
manager, Willard Walker.
WILLARD WALKER—PREMIER MANAGER, WALTON'S FIVE AND DIME,

Fayetteville :
"La première fois que j'ai vu Sam Walton, c'est quand lui et son beaufrère, Nick Robson, sont
tombés dans un magasin TG&Y que je gérais à Tulsa. Il m'a rendu visite pendant environ une
heure, posant beaucoup de questions, et je suis parti, et je n'y ai jamais pensé. Plus tard, il m'a
appelé et m'a dit qu'il ouvrait un nouveau magasin à Fayetteville et se demandait si je serais
intéressé à passer un entretien pour le poste de directeur. J'ai dû déménager làbas, travailler
des demijournées gratuitement jusqu'à l'ouverture du magasin, et je me souviens d'avoir dormi
sur un lit de camp dans la réserve. Mais il a dit que je recevrais un pourcentage des bénéfices,
et cela m'a séduit. Lorsque j'ai quitté TG&Y, le viceprésident a dit : "Souvienstoi , Willard, un
pourcentage de rien, c'est toujours rien. Mais je suis allé de l'avant et j'ai accepté le travail. Sam
était làbas tous les jours depuis le moment où nous avons commencé jusqu'au moment où nous
sommes partis. Il a retroussé ses manches et a travaillé tous les jours jusqu'à ce que nous
construisions ce magasin à partir de zéro.
"Sam transportait toutes sortes de marchandises qu'il achetait à ses amis dans le Tennessee
les transportait en break. Cela fonctionnait très bien. La première année d'ouverture de ce
magasin, je crois que Bentonville a fait 95 000 $ et nous avons fait 90 000 $ .
"Eh bien, plus tard, quand nous avons eu WalMart et que nous sommes devenus publics, je
suis sorti et j'ai emprunté ce qui semblait être une énorme somme d'argent à l'époque et j'ai
acheté des actions avec. Bud et Sam sont venus au magasin un jour, et Bud a dit: "Willard,
j'espère bien que tu sais ce que tu fais." Il m'a dit que j'avais plus de foi que lui. J'ai toujours su
que ça allait réussir. La philosophie avait du sens, et on ne pouvait s'empêcher de croire en
l'homme.
Dans les années à venir, cet appât du partenariat nous a aidés à attirer beaucoup de bons
gestionnaires, mais je ne crois pas que nous en ayons jamais eu un qui ait acheté plus d'actions
que Willard. Et bien sûr, il se sent plutôt bien aujourd'hui.
Je me souviens surtout de ces jours comme d'une période où je cherchais toujours des idées
et des articles qui feraient en sorte que nos magasins se démarquent. À un moment donné, la
mode Hula Hoop a frappé très fort, et ils ont inondé les magasins des grandes villes. Mais les
articles authentiques, qui étaient faits de tuyaux en plastique, étaient chers et difficiles à obtenir
pour nous. Jim Dodson – le type qui ne voulait pas me vendre le magasin de Siloam Springs –
m'a appelé et m'a dit qu'il connaissait un fabricant capable de fabriquer des tuyaux de la même
taille que le Hula Hoop. Il a pensé que nous devrions aller en cinquantecinquante et faire nos
propres Hula Hoops. Nous faisions. Nous les avons confectionnés dans son grenier et en avons
vendu une tonne dans ses magasins et dans le mien. Chaque enfant du nordouest de l'Arkansas
devait en avoir un. Plus tard, Jim a fini par gérer un WalMart pour nous à Columbia, Missouri,
pendant environ quinze ans.
À cette époque également, j'achetais tous mes luminaires à Ben Franklin. Il s'agissait d'étalons
en bois, ce qui était normal à l'époque, avec des supports d'étagère en bois pour contenir la
marchandise. Puis je suis allé quelque part pour regarder
à ce que Sterling Stores faisait la plupart de tout ce que j'ai fait, j'ai copié de quelqu'un d'autre et
j'ai vu ces luminaires entièrement métalliques. J'ai rencontré un gars du nom de Gene Lauer ici à
Bentonville et je l'ai persuadé de nous en construire pour le magasin de Fayetteville, qui est devenu,
j'en suis sûr, le premier magasin de variétés du pays à utiliser des normes 100 % métal, comme
celles que vous voyez dans magasins aujourd'hui. Gene a construit les luminaires du premier Wal
Mart et est resté avec nous pendant vingt et un ans avant de prendre sa retraite il y a quelques
années. Aujourd'hui, il travaille ici à Bentonville au WalMart Visitors Center, qui est une sorte de
musée situé sur le site de ce premier magasin.
CHARLIE CATE, STOCKBOY DANS LE MAGASIN DE FAYETTEVILLE, MAINTENANT

DIRECTEUR DE MAGASIN WALMART À LA RETRAITE : "Sam avait l'habitude de venir dans
notre magasin de Fayetteville au volant d'une vieille Plymouth cinquantetrois. Il avait cette
voiture tellement chargée qu'il avait à peine assez de place pour conduire.
Et voudriezvous deviner ce qu'il avait dedans ? Culottes pour dames. Trois pour 1,00 $ et quatre
pour 1,00 $ et un tuyau en nylon. Il entrait et prenait un compteur final et disait : "Maintenant, Charlie,
voici ce que tu fais : sur cette poubelle, tu mets trois culottes pour 1,00 $, et sur celleci, tu en mets
quatre pour 1,00 $. Et vous mettez ces nylons juste entre les deux. Et puis regardezles vendre. Et
ils l'ont fait. Comme fou."
Pendant que je faisais tout ce voyage entre Bentonville et Fayetteville et le Tennessee et le

bureau régional de Ben Franklin à Kansas City, mon frère Bud avait emprunté de l'argent et acheté
un Ben Franklin à lui dans la petite ville de Versailles, Missouri, population 2 000. Lui et moi sommes
restés en contact, mais nous ne faisions pas vraiment d'affaires ensemble, et il avait fondé une
famille et se débrouillait plutôt bien tout seul. Eh bien, une fois, alors que j'étais à Kansas City, j'ai
entendu parler de cette grande subdivision qui s'y trouvait—Ruskin Heights.
Au milieu de la subdivision se trouverait un centre commercial de 100 000 pieds carrés un tout
nouveau concept à l'époque. Il allait y avoir un magasin A&P et un magasin Ben Franklin au milieu,
une pharmacie Crown au bout et de petites boutiques entre les deux. Alors j'ai appelé Bud et lui ai
dit de me rejoindre làhaut tout de suite. J'ai dit: "Tu veux jouer et entrer dans ce truc?" Et il a dit:
"Pourrait aussi bien." Et nous l'avons fait. Nous avons emprunté tout l'argent que nous pouvions et
sommes entrés dans ce Ben Franklin cinquantecinquante.
BOUD WALTON :
"Au début de l'activité des magasins de variétés ici, il y avait des conventions entre concurrents.
Chaque chaîne contrôlait plus ou moins son propre état.
L'Oklahoma était TG&Y. Le Kansas était Alco, le Texas était Mott's, le Missouri était Mattingly. Le
Nebraska appartenait à Hested. Indiana était Danners. Ils étaient basés et développés localement,
et ils disaient : 'Eh bien, vous ne traversez pas ma frontière, et je ne traverserai pas votre frontière.'
Les franchises Ben Franklin étaient destinées aux petits exploitants indépendants qui souhaitaient
installer un magasin ou deux quelque part entre les deux
Ces gars. Bien sûr, Sam a changé tout cela. Les frontières ne signifiaient pas grandchose pour
mon frère. Il n'hésitait pas à faire des affaires dans quatre États, le tout en une seule journée."
Si jamais j'avais des doutes sur le potentiel de l'entreprise dans laquelle nous étions, Ruskin
Heights y a mis fin. Cette chose a décollé comme une maison en feu. La première année, nous
avons réalisé environ 30 000 $ de bénéfices sur des ventes de 250 000 $, qui sont passées à
350 000 $ en un rien de temps. Quand j'ai vu ce centre commercial prendre son envol, j'ai pensé:
"Mec, c'est le précurseur de beaucoup, beaucoup de choses à venir." Et j'ai décidé – sans argent
pour faire quoi que ce soit – de me lancer moimême dans le développement de centres
commerciaux dans l'Arkansas. Je suis descendu à Little Rock en feu avec l'idée d'être le pionnier
du développement de centres commerciaux làbas. J'ai essayé d'obtenir un très bon coin, mais
un gros marchand de roues avec Sterling Stores me l'a racheté et a installé ce qui est devenu le
premier centre commercial de la ville, qui comprenait un Sterling Store et un Oklahoma Tire and
Supply.
J'ai continué. J'ai probablement passé deux ans à essayer de vendre aux gens l'idée des
centres commerciaux dans l'Arkansas au milieu des années 50, ce qui était environ dix ans trop
tôt. J'ai finalement obtenu une option sur une propriété et j'ai convaincu Kroger et Woolworth de
signer des baux, en nous basant sur le pavage de cette rue. J'ai commencé à collecter des fonds
pour le trottoir, mais c'est devenu très compliqué, et à la fin j'ai décidé que je ferais mieux de
prendre mon fouet, alors j'ai abandonné toute l'affaire et je me suis remis à me concentrer sur le
commerce de détail. J'ai probablement perdu 25 000 $, et c'était à une époque où Helen et moi
comptions chaque dollar. C'était probablement la plus grosse erreur de ma carrière dans les
affaires. J'ai beaucoup appris sur le secteur immobilier grâce à cette expérience, et peutêtre que
cela a porté ses fruits quelque part sur la ligne, même si j'aurais préféré l'apprendre d'une manière
moins chère. Incidemment, après avoir abandonné mon option sur ce dernier terrain, un jeune
homme bien connu du nom de Jack Stephens qui avait beaucoup plus d'argent que moi a
continué à développer un centre commercial prospère qui est toujours là.
DAVID VERRE :
"Deux choses à propos de Sam Walton le distinguent de presque tous les autres que je
connais. Premièrement, il se lève chaque jour lié et déterminé à améliorer quelque chose.
Deuxièmement, il a moins peur de se tromper que tous ceux que j'ai connus. Et une fois qu'il a vu
qu'il avait tort, il s'en est débarrassé et s'est dirigé dans une autre direction."
Pendant tout ce fiasco immobilier, j'essayais toujours de gérer ces magasins de variétés, et
tout allait bien jusqu'au 20 mai 1957 je n'oublierai jamais ce jour. Bud m'a appelé de Versailles
et m'a dit qu'une tornade avait frappé le magasin Ruskin. "Ah, ça a probablement secoué un peu
de verre," disje. Mais plus tard, j'ai commencé à m'en inquiéter, et je n'ai pu joindre personne là
bas, alors je suis allé à Kansas City pour voir par moimême.
J'y suis arrivé vers deux heures du matin et j'ai vu que tout le centre commercial était
pratiquement rasé. Aucun des nôtres n'a été gravement blessé, mais le magasin
était sur le point de disparaître. Et même si la marchandise et les accessoires étaient assurés,
c'était quand même un gros coup dur pour Bud et moi. C'était notre meilleur magasin, celui qui
nous passionnait vraiment. Il était là une minute et disparu la suivante. Nous venons de le
reconstruire et de nous y remettre. Mais maintenant, avec tous les endroits que je devais
visiter, je conduisais trop pour avoir le temps de faire autre chose. Alors j'ai commencé à me
demander si voler ne serait peutêtre pas la voie à suivre.
BOUD WALTON :
"Un jour, j'ai reçu un appel de Sam, et il m'a dit : 'Rejoinsmoi à Kansas City, je veux acheter
un avion.' Mon garçon, ça m'a pris par surprise. J'ai toujours pensé qu'il était le pire conducteur
du monde et même mon père ne laisserait jamais Sam le conduire. J'ai pensé : « Il va se
suicider la première année. Alors j'ai tout fait au monde pour essayer de le dissuader de ce
premier avion. Il a juste dit : " Que vous me rencontriez ou non, je vais regarder cet avion. " Et
je n'y suis pas allé parce que je savais qu'il se tuerait dans cet avion. Il m'a appelé plus tard et
m'a dit qu'il n'avait pas acheté cet avion en particulier, mais il était allé à Oklahoma City et avait
acheté cet Air Coupé pour 1 850 $, et j'avais de venir le voir. Je n'oublierai jamais d'être allé à
l'aéroport de Bentonville et d'avoir vu ce qu'il appelait un avion. Il y avait un moteur de machine
à laver dedans, et ça puttputt, puis ratait un coup de langue, puis puttputt Ça ne ressemblait
même pas à un avion, et je ne m'en approcherais pas pendant au moins deux ans. Mais
ensuite, nous avons ouvert d'autres magasins autour de Little Rock, et un jour il a dit : "Allons
à Little Rock". Rock.' Je n'avais pas volé depuis la Marine dans le Pacifique, et j'ai toujours été
habitué à l'eau. Nous étions ici avec Sam au bâton en train de survoler tous ces arbres et ces
montagnes. C'était le voyage le plus long que j'aie jamais fait. C'était le début de l'ère de
l'aviation WalMart."
Malgré ce que dit Bud, j'adorais ce petit avion à deux places parce qu'il roulait à 100 milles
à l'heure—si vous n'aviez pas le vent contre vous—et je pouvais me rendre à des endroits en
ligne droite. Au cours de toutes ces années et de ces milliers d'heures de vol, je n'ai eu qu'une
seule panne de moteur, et c'est dans ce coupé Air. Je décollais de Fort Smith et j'étais juste
de l'autre côté de la rivière quand une cheminée d'échappement a explosé. Cela ressemblait
à la fin du monde. Le moteur n'avait pas tout à fait arrêté, mais j'ai dû le couper. Pendant une
minute, j'ai pensé que c'était peutêtre ça pour moi, mais j'ai pu faire demitour et atterrir avec
un moteur mort.
Une fois que j'ai pris l'air, j'ai attrapé la fièvre du magasin. Nous avons ouvert des magasins
variés, dont beaucoup étaient des franchises Ben Franklin, à Little Rock, Springdale et Siloam
Springs, Arkansas, et nous en avions quelques autres à Neodesha et Coffeyville, Kansas.
Tous ces magasins ont été organisés en partenariats distincts entre Bud et moi, ainsi que
d'autres partenaires, y compris mon père, les deux frères d'Helen Nick et Frank et même
les enfants, qui ont investi leur argent sur la route du papier.
JOHN WALTON, DEUXIÈME FILS DE SAM ET HELEN : "C'est difficile à

croire, mais entre l'argent que j'ai gagné sur papier et l'argent que j'ai gagné dans l'armée que j'ai
investi dans ces magasins cet investissement vaut environ 40 millions de dollars aujourd'hui. "
Quel que soit l'argent que nous gagnions dans un magasin, nous le mettions dans un autre nouveau,
et nous continuions. De plus, à partir de Willard Walker, nous proposerions d'amener les managers que
nous avons embauchés en tant que commanditaires. Si vous aviez, disons, un investissement de 50 000
$ dans un magasin et que le gérant y investissait 1 000 $, il en détiendrait 2 %.
GARY REINBOTH : "Il ne

nous laisserait jamais acheter plus de 1 000 $ par magasin. Je pense que 600 $ étaient un prêt, et
400 $ consistaient en quatre actions privées à 100 $ l'action. Tout ce qu'il garantissait, c'était qu'il paierait
nous nous intéressons chaque année, qui à l'époque était de 4 ½ pour cent. Je me souviens qu'un gars
qui dirigeait un magasin appelait et disait : « Allezvous acheter un tel magasin ? » Et je dirais, 'Je pense
que oui.' Plus tard, il dira : « Je ne vais pas le prêter à Sam et le laisser augmenter mon argent.
Ensuite, je prenais le téléphone et j'appelais M. Walton et lui disais : « Untel ne va pas acheter sa part
de ce magasin, puisje acheter sa part ? Il disait, 'Bien sûr.' Donc, j'obtiendrais une double part."
Toute cette période qui n'attire guère l'attention de la plupart des gens qui nous étudient a vraiment
été très, très réussie. En quinze ans, nous étions devenus le plus grand exploitant de magasins de
variétés indépendants aux ÉtatsUnis. Mais l'entreprise ellemême semblait un peu limitée. Le volume
était si faible par magasin qu'il ne représentait pas tant que ça. Je veux dire, après quinze ans en 1960
nous ne faisions que 1,4 million de dollars dans quinze magasins. A présent, vous me connaissez. J'ai
commencé à chercher autour de moi toute nouvelle idée qui pourrait nous transformer en quelque chose
avec un peu plus de récompense pour tous nos efforts.
Notre premier grand indice est venu à Saint Robert, Missouri, près de Fort Leonard Wood, où nous
avons appris qu'en construisant de plus grands magasins, que nous appelions des centres familiaux,
nous pourrions faire des affaires sans précédent pour les magasins de variétés, plus de 2 millions de
dollars par an en ventes par magasin, tout simplement impensable pour les petites villes. La même chose
s'est avérée vraie dans une moindre mesure à Berryville, Arkansas, et ici même à Bentonville aussi.
J'ai commencé à entendre parler des premiers discounters, des entreprises comme Ann & Hope,
dont le fondateur, Marty Chase, est généralement considéré comme le père du discount.
Spartan's et Mammoth Mart et Two Guys de Harrison et Zayre et Arlan's démarraient tous dans le nord
est, et je me suis souvenu de cette leçon que j'avais apprise il y a longtemps à Newport avec les culottes
vendues en si gros volume alors qu'elles étaient au prix de 1,00 $ , au lieu de 1,20 $. J'ai donc commencé
à courir dans tout le pays, étudiant le concept depuis les magasins d'usine de l'Est jusqu'en Californie,
où Sol Price a lancé son FedMart en 1955.
Puis, plus près de chez nous, Herb Gibson, un barbier de Berryville, a ouvert ses magasins avec une
philosophie simple : "Achetezle bas, empilezle haut et vendezle à bas prix."
Il l'a vendu moins cher que n'importe qui auparavant, et il en a vendu plus. Il l'a fait à Abilene, il
l'a fait à Amarillo et il a entouré Dallas de magasins. Puis, en 1959, il est venu dans le nordouest
de l'Arkansas avec un franchiseur nommé Howard's et a si bien réussi à Fort Smith qu'il s'est
diversifié sur la place de Fayetteville et a commencé à concurrencer nos magasins de variétés.
Nous savions que nous devions agir. Il était le seul à faire des économies de cette façon et,
comme j'avais fait tous ces voyages dans l'Est, j'étais probablement l'un des rares ici à
comprendre ce qu'il manigançait.
À ce momentlà, je savais que l'idée de remise était l'avenir. Mais j'étais habitué à la franchise
et j'aimais l'état d'esprit. J'ai généralement aimé mon expérience avec Ben Franklin, et je ne
voulais pas m'impliquer dans la création d'une entreprise avec tout cet appareil de soutien. Donc,
d'abord, je suis allé chez Butler Brothers à Chicago armé de mon blocnotes jaune habituel
rempli de notes et j'ai fait un gros plaidoyer pour qu'ils me soutiennent dans une entreprise de
rabais. Je voulais qu'ils soient notre branche grossiste, notre marchandiseur. S'ils avaient été
d'accord, notre famille aurait pu continuer notre mode de vie assez normal. À cette époque, je
n'étais pas aussi pleinement investi de mon temps dans l'entreprise, et il n'aurait pas été si
difficile de mettre sur pied une organisation avec eux. Mais ils n'étaient pas intéressés. Ensuite,
j'ai approché Gibson, mais il avait déjà son franchiseur donc nous ne pouvions pas nous entendre
non plus. Il ne nous restait vraiment que deux choix : rester dans le secteur des magasins de
variétés, dont je savais qu'il allait être durement touché par la vague de remises à l'avenir ; ou
ouvrir un magasin discount. Bien sûr, je n'allais pas rester là et devenir une cible. Maintenant,
juste en bas de la route de Bentonville se trouve Rogers, Arkansas, qui était une ville un peu
plus grande, mais je n'ai jamais pu y opérer parce que Max Russell possédait la franchise Ben
Franklin. J'ai essayé de le convaincre d'entrer avec moi en tant que partenaire et de construire
un grand magasin làbas. Mais il n'était pas intéressé.
Je suis allé de l'avant et j'ai commencé à construire un magasin à Rogers. C'était un gros
engagement de la part de la famille. Nous ne pouvions pas du tout utiliser Ben Franklin pour ce
magasin, alors j'avais pris des dispositions avec un distributeur à Springfield, Missouri.
Personne ne voulait parier sur ce premier WalMart. Je pense que Bud a mis 3%, et Don
Whitaker que j'avais embauché pour gérer le magasin d'un magasin TG&Y à Abilene, Texas
a mis 2%, et j'ai dû mettre 95% des dollars. Helen a dû signer toutes les notes avec moi, et sa
déclaration nous a permis d'emprunter plus que je n'aurais pu avoir seul. Nous avons mis en
gage des maisons et des biens, tout ce que nous avions. Mais à cette époque, nous étions
toujours empruntés jusqu'au bout. Nous étions sur le point de nous lancer dans le commerce de
rabais pour de vrai maintenant. Et depuis l'ouverture de ces obsédés WalMart jusqu'à presque
aujourd'hui, cela a été un peu difficile.
BOB BOGLE, PREMIER MANAGER—WALTON'S FIVE AND DIME, BENTONVILLE,

MAINTENANT RETRAITÉ DE WALMART : "Nous volions vers Fort Smith au printemps 1962,
et Sam pilotait l'avion audessus des montagnes de Boston. C'était ce TriPacer à ce moment
là, pas l'avion d'origine dans lequel nous avions fait beaucoup de voyages. Sam a sorti cette
carte de sa poche,
sur laquelle il avait écrit trois ou quatre noms, il me l'a tendue et m'a demandé lequel me plaisait le
plus. Ils avaient tous trois ou quatre mots dans le titre, et j'ai dit : 'Eh bien, vous savez, Scotch comme
je suis, je garderais juste le nom Walton et en ferais un endroit pour faire du shopping.' J'ai griffonné
« WALMART » au bas de la carte et j'ai dit : « Pour commencer, il n'y a pas autant de lettres à
acheter ». J'avais acheté les lettres qui disaient Ben Franklin, et je savais combien ça coûtait de les
installer, de les allumer et de réparer le néon, alors j'ai dit : « C'est juste sept lettres. Il n'a rien dit et j'ai
laissé tomber le sujet. Quelques jours plus tard, je suis allé voir quand nous pouvions commencer à
installer les luminaires dans le bâtiment, et j'ai vu que notre fabricant d'enseignes, Rayburn Jacobs,
avait déjà le "WAL" làhaut et se dirigeait vers l'échelle avec un "M". ' Vous n'aviez pas besoin d'être
un génie pour comprendre ce que le nom allait être. J'ai juste souri et j'ai continué."
Quelque chose d'autre à propos de ce signe qui mérite d'être mentionné. D'un côté, j'ai demandé à
Rayburn de mettre "Nous vendons moins cher" et de l'autre, "Satisfaction garantie", deux des
philosophies fondamentales qui guident toujours l'entreprise.
Après des années et des années à étudier le commerce du rabais et à l'expérimenter sans
enthousiasme, nous nous préparions enfin à nous lancer dedans. Le 2 juillet 1962, nous avons
finalement ouvert WalMart n° 1, et tout le monde n'en était pas content.
LEE SMITH, PREMIER ASSOCIÉ DE WALMART : "Parce

qu'il y avait un magasin Ben Franklin à Rogers, géré par quelqu'un d'autre, nous avons vraiment
remué un nid de frelons lorsque nous avons ouvert ce premier magasin. Je me souviens très bien du
jour de l'ouverture. Avec la foule de acheteurs, un groupe de « fonctionnaires » de Ben Franklin à
Chicago, tous vêtus de costumes à rayures, se sont présentés.
Ils sont entrés comme une délégation militaire et, devant le magasin, ils m'ont demandé, aussi froids
qu'ils pouvaient l'être : « Où est M. Walton ? Ils retournèrent au bureau de Sam sans un mot.
"Ils étaient de retour làbas environ une demiheure, puis ils sont partis sans même dire au revoir.
Quelques minutes plus tard, Sam est descendu et a dit à Whitaker et à moi qu'ils avaient lancé un
ultimatum : ne construisez plus de ces Les magasins Wal Mart. Nous savions qu'il se sentait menacé
parce qu'il avait toutes ces franchises Ben Franklin. Mais nous savions aussi que Sam Walton n'était
pas le genre de gars à qui vous lancez des ultimatums.
Pour dire la vérité, cependant, ce premier WalMart à Rogers n'était pas si génial que ça. Nous
avons fait un million de dollars en un an, beaucoup plus que la plupart de nos magasins de variétés,
qui ont fait 200 000 $ à 300 000 $ par an. Mais rappelezvous, Saint Robert, làhaut dans cette ville
militaire, réalisait des ventes de 2 millions de dollars. Une fois que nous avons ouvert Rogers, nous
nous sommes assis là et avons retenu notre souffle pendant deux ans. Ensuite, nous avons ouvert des
magasins à Springdale, une grande ville près de Rogers, et à Harrison, une petite ville. Ici, bien sûr, je dois laisser
David Glass raconte son histoire désormais célèbre à propos de sa visite à Harrison pour voir ce
qu'était un WalMart et d'avoir été tellement horrifié à la vue.
DAVID GLASS : "À

cette époque, on commençait à entendre dire qu'un gars du nom de Sam Walton avait des
idées de vente au détail intéressantes, alors je suis venu de Springfield, où j'étais chez Crank
Drugs à l'époque, pour voir l'ouverture d'un WalMart. . C'était le pire magasin de détail que j'aie
jamais vu. Sam avait amené deux camions de pastèques et les avait empilés sur le trottoir. Il avait
fait une promenade à dos d'âne sur le parking. Il faisait environ 115 degrés et les pastèques ont
commencé à sauter, et l'âne a commencé à faire ce que font les ânes, et tout s'est mélangé et a
couru partout sur le parking. Et quand vous êtes entré dans le magasin, le désordre a continué,
après avoir été suivi partout sur le sol. Il était un gentil garçon, mais je l'ai radié. C'était tout
simplement terrible.
Je suppose que c'était vraiment aussi mauvais que David le décrit, mais il s'est avéré qu'il l'a
frappé le pire jour. Le magasin ne faisait que 12 000 pieds carrés et avait un plafond de 8 pieds et
un sol en béton, avec des installations en planches de bois nues. Sterling avait un immense
magasin de variétés au centreville de Harrison, avec du carrelage au sol, de belles lumières, de
très bons luminaires et de bonnes présentations. Le nôtre était à peine assemblé hautement
promotionnel, vraiment moche, lourd de marchandises mais pour 20% de moins que la
concurrence. Nous essayions de savoir si les clients d'une ville de 6 000 habitants viendraient
dans notre genre de grange et achèteraient la même marchandise uniquement à cause du prix. La
réponse était oui. Nous avons découvert qu'ils l'avaient fait, et ils le voulaient. Aujourd'hui, nous
avons un magasin de 90 000 pieds carrés à Harrison. En bas de la rue, à Springdale, nous
essayions d'apprendre autre chose : estce qu'un très grand et beau magasin fonctionnerait dans
une ville plus grande ? Nous y avons ouvert un WalMart de 35 000 pieds carrés, qui est rapidement
devenu notre magasin numéro un en termes de ventes. Juste pour vous donner une idée de la
façon dont tout le concept a changé au fil des ans, nous avons récemment ouvert un gigantesque
magasin de 185 000 pieds carrés à Springdale, et le magasin de Rogers fait aujourd'hui 135 000
pieds carrés, contre 18 000 pour l'ancien numéro un d'origine. .
Peutêtre que beaucoup de gens ont vu les mêmes choses que David Glass a observées ce
jourlà à Harrison, mais je me sentais plutôt bien. Après avoir mis en place ces trois premiers
magasins, je savais que cela fonctionnerait.
WalMart a pris un bon départ et nous avons vu beaucoup de potentiel. Mais maintenant,
Gibson's et d'autres personnes commençaient à regarder les petites villes et à dire : « Hé, peut
être qu'il y a quelque chose làbas sur lequel nous devrions nous pencher. Nous avons pensé que
nous ferions mieux de déployer les magasins aussi rapidement que possible.
4
NATATION EN AMONT
"Dès le premier jour de WalMart, M. Walton a clairement indiqué qu'il ne s'agissait pas seulement
de Ben Franklin avec des prix bas sur certains articles. Il voulait de véritables remises. Il a dit : 'Nous
voulons faire des remises sur tout ce que nous portons.' Lorsque les autres chaînes autour de nous
ne faisaient pas de remises, il a dit : « Nous publions que nous vendons moins cher, et nous le pensons !
Donc, quoi que nous fassions d'autre, nous devions toujours vendre moins cher. Si un article arrivait
et que tout le monde en ville le vendait vingtcinq cents, nous partirions avec vingt et un cents. »
—CHARLIE CATE, directeur de magasin
Comme je l'ai dit plus tôt, une fois que nous avons ouvert ce WalMart à Springdale, j'ai su que
nous étions sur quelque chose. Je savais dans mes os que ça allait marcher. Mais à l'époque, la
plupart des gens, y compris mon propre frère, Bud, étaient assez sceptiques quant à l'ensemble du
concept. Ils pensaient que WalMart n'était qu'une des idées folles de Sam Walton. C'était totalement
non prouvé à l'époque, mais c'était vraiment ce que nous faisions depuis le début : expérimenter,
essayer de faire quelque chose de différent, nous renseigner sur ce qui se passait dans le secteur de
la vente au détail et essayer de garder une longueur d'avance sur ces tendances. C'est une grande
contradiction dans mon maquillage que je ne comprends pas complètement à ce jour. Dans bon
nombre de mes valeurs fondamentales des choses comme l'église et la famille et le leadership
civique et même la politique je suis un gars plutôt conservateur. Mais pour une raison quelconque
dans le monde des affaires, j'ai toujours été poussé à contrer le système, à innover, à aller audelà de
ce qu'ils étaient. D'un côté, dans la communauté, je suis vraiment un type d'établissement; Par contre,
sur le marché, j'ai toujours été un nonconformiste qui aime faire bouger les choses et créer un peu
d'anarchie. Et parfois l'établissement m'a rendu fou.
La vérité est que lorsque ces gens de Butler Brothers ont refusé mon idée de remise, je me suis un
peu fâché, et peutêtre que cela m'a aidé à décider de nager en amont sur mon
posséder.
DON SODERQUIST, ANCIEN PRÉSIDENT DE BEN FRANKLIN, MAINTENANT

VICEPRÉSIDENT ET CHEF DE L'EXPLOITATION, WALMART :
"J'ai rencontré Sam pour la première fois en 1964, alors que j'étais responsable du traitement des
données chez Ben Franklin, et il était notre plus gros franchisé. Il avait déjà ouvert le Rogers WalMart
et il était à Chicago pour essayer de convaincre nos dirigeants de franchiser son magasins discount
dans les petites villes. Ils lui ont donné un numéro d'appartement. Après la réunion, il est revenu me
voir et est passé directement au sujet des ordinateurs. Il voulait tout savoir sur la façon dont nous les
utilisions et comment nous prévoyions de les utiliser. Utilise les.
Et il a noté tout ce que j'ai dit sur ce blocnotes jaune.

"Le lendemain, c'était samedi, et je suis allé faire du shopping vêtu d'un jean galeux
au Kmart près de chez moi. Je suis entré dans la section des vêtements et j'ai vu ce type
parler à l'un des employés. Je me suis dit : " Merde, ça ressemble à ce gars que j'ai rencontré
hier. Qu'estce qu'il fout ici ? » Je me suis promené derrière lui et je l'ai entendu demander à
cet employé : « Eh bien, à quelle fréquence commandezvous ? . .
. Euhhein. . . . Combien commandezvous ? . . . Et si vous commandez un
mardi, quand la marchandise arrivetelle ?" Il écrit tout ce qu'elle dit dans un petit cahier à
spirale bleu. Puis Sam se met à quatre pattes et il regarde sous cette table empilable, et il
ouvre le portes coulissantes et dit : "Comment savezvous combien vous avez sous la main
lorsque vous passez cette commande ?"
"Finalement, j'ai dit : 'Sam Walton, c'est toi ?' Et il a levé les yeux du sol et a dit : "Oh,
Don ! Salut ! Qu'estce que tu fais ici ?" J'ai dit : "Je fais du shopping. Qu'estce que tu fais ?"
Et il a dit : "Oh, ça fait juste partie du processus éducatif. C'est tout." Bien sûr, il fait toujours
la même chose aujourd'hui, sauf qu'il utilise son petit magnétophone."
Je suppose que tous ceux qui savaient que j'allais de l'avant avec l'idée d'actualisation
par moimême pensaient vraiment que j'avais complètement perdu la tête. Je ris maintenant
quand je repense aux débuts de WalMart. En 1962, l'industrie du discount était assez jeune
et pleine de promoteurs vivants et dépensiers qui roulaient en Cadillac des gars comme
Herb Gibson qui avaient le monde par la queue. Mais il y avait très peu de ce que vous
appelleriez de bons opérateurs jusqu'en 1962, l'année qui s'est avérée être la plus
importante pour les rabais. Cette annéelà, quatre entreprises que je connais ont lancé des
chaînes de rabais. SS Kresge, une grande chaîne de variétés de 800 magasins, a ouvert un
magasin discount à Garden City, Michigan, et l'a appelé Kmart. FW Woolworth, le grand
père de tous, a lancé sa chaîne Woolco. DaytonHudson à Minneapolis a ouvert son premier
magasin Target. Et des indépendants à Rogers, dans l'Arkansas, ont ouvert quelque chose
qui s'appelait un WalMart. À l'époque, et pendant un bon moment après cela, je peux vous
garantir que presque personne n'a remarqué ce dernier gars. Heck, en cinq ans, Kmart
comptait 250 magasins sur nos 19 et des ventes de plus de 800 millions de dollars sur nos
9 millions de dollars. Voici ce qui me fait rire aujourd'hui : il aurait été absolument impossible
de convaincre qui que ce soit à l'époque que dans trente ans, presque tous les discounters
précoces auraient disparu, que trois de ces quatre nouvelles chaînes seraient les opérateurs
les plus importants et les mieux gérés du entreprise, que celle qui fermerait serait Woolco,
et que la plus grande et la plus rentable serait celle de l'Arkansas. Parfois même j'ai du mal
à y croire.
Je peux vous dire ceci, cependant : après une vie passée à nager en amont, je suis
convaincu que l'un des vrais secrets du succès phénoménal de WalMart a été cette
tendance même. Beaucoup de nos meilleures opportunités ont été créées par nécessité.
Les choses que nous avons été obligés d'apprendre et de faire, parce que nous avons
commencé sousfinancés et souscapitalisés dans ces petites communautés éloignées, ont
puissamment contribué à la façon dont nous avons grandi en tant qu'entreprise. Si nous avions été
capitalisé, ou si nous avions été la ramification d'une grande entreprise comme je le voulais,
nous n'aurions peutêtre jamais essayé les Harrison, les Roger ou les Springdale et toutes ces
autres petites villes dans lesquelles nous sommes allés au début. Il s'est avéré que la première
grande leçon que nous avons apprise était qu'il y avait beaucoup, beaucoup plus d'affaires
dans les petites villes américaines que quiconque, y compris moi, n'en avait jamais rêvé.
CLARENCE LEIS, DEUXIÈME DIRECTEUR, WALMART NO. 1: "Lorsque

nous avons ouvert WalMart n ° 3 à Springdale, Sam voulait un prix rouge sur l'antigel. Il a
donc obtenu deux ou trois camions de Prestone et l'a évalué à 1,00 $ le gallon. Ensuite, il a
évalué le dentifrice Crest à 27 cents un tube. Eh bien, des gens sont venus d'aussi loin que
Tulsa pour acheter du dentifrice et de l'antigel. La foule était si nombreuse que les pompiers
nous ont obligés à ouvrir les portes pendant cinq minutes, puis à les verrouiller jusqu'à ce que
les acheteurs partent. Sam a attrapé une boîte à pêche et a commencé à l'utiliser comme
caisse enregistreuse, vérifiant les gens aussi vite qu'il le pouvait."
Nous sommes restés fidèles à ce que nous avions appris dans le secteur des magasins de
variétés sur le service client et la satisfaction garantie, mais je dois admettre qu'à cette
époque, nous n'avions pas l'accent mis sur la qualité que nous avons aujourd'hui. Ce qui nous
obsédait, c'était de maintenir nos prix en dessous de ceux des autres. Notre dévouement à
cette idée était total. Tout le monde a travaillé comme un fou pour réduire les dépenses. Nous
avons essayé de construire des immeubles décents, mais nous avons dû limiter les loyers
nous n'avons jamais aimé payer plus de 1,00 $ le pied carré. Nos magasins n'avaient vraiment
pas l'air si beaux – ils n'étaient pas du tout professionnels. Nous en avons ouvert un, le
magasin numéro 8 à Morrilton, Arkansas, c'était vraiment un spectacle. Nous avons loué cette
ancienne usine d'embouteillage CocaCola. Tout était divisé en cinq pièces et nous avons
acheté de vieux luminaires dans un magasin Gibson défaillant pour 3 000 $. Nous les avons
suspendus en mettant du fil de fer au plafond. Nous avions des vêtements suspendus en
couches sur des tuyaux jusqu'au plafond et des étagères câblées dans les murs. Mais c'était
vraiment une petite, petite ville, donc le numéro 8 était une autre expérience.
Nous n'avions pas de systèmes. Nous n'avions pas de programmes de commande. Nous
n'avions pas d'assortiment de marchandises de base. Nous n'avions certainement aucune
sorte d'ordinateurs. En fait, quand je le regarde aujourd'hui, je me rends compte qu'une grande
partie de ce que nous avons fait au début était vraiment mal fait. Mais nous avons réussi à
vendre nos marchandises aussi bas que possible, et cela nous a permis de rester dans le
droit chemin pendant les dix premières années cela et d'améliorer constamment nos ventes
sur ces petits marchés en renforçant nos relations avec les clients. L'idée était simple : lorsque
les clients pensaient à WalMart, ils devaient penser à des prix bas et à une satisfaction
garantie. Ils pouvaient être à peu près sûrs qu'ils ne le trouveraient pas moins cher ailleurs, et
s'ils ne l'aimaient pas, ils pouvaient le rapporter.
CLARENCE LEIS :
"Rogers était ouvert depuis environ un an, et tout était empilé sur des tables, sans rime ni raison
d'aucune sorte. Sam m'a demandé de regrouper les choses par catégorie ou département, et c'est à
ce momentlà que nous avons commencé notre système de départements. La chose Je me souviens
surtout, cependant, de la façon dont nous fixions le prix des marchandises.
La marchandise arrivait et nous la posions simplement sur le sol et sortions la facture. Sam ne nous
laisserait pas du tout couvrir un prix. Disons que le prix catalogue était de 1,98 $, mais nous n'avions
payé que 50 cents. Au départ, je disais : "Eh bien, c'est à l'origine 1,98 $, alors pourquoi ne le vendons
nous pas à 1,25 $ ?" Et il disait : 'Non. Nous l'avons payé 50 centimes. Marquezle de 30%, et c'est
tout. Peu importe ce que vous payez, si nous obtenons une bonne affaire, transmettezla au client. Et
bien sûr, c'est ce que nous avons fait."
C'était un peu frustrant làbas pendant un moment, d'être seuls. En plus de l'absence d'assortiment
de marchandises de base, nous n'avions pas de véritable système de réapprovisionnement. Nous
n'avions même pas de livres d'inventaire comme nous en avions avec les magasins Ben Franklin, où
si nécessaire, vous pouviez simplement regarder ce dont vous aviez besoin et le commander auprès
de Butler Brothers, puis le fixer en conséquence. Nous n'avions pas de distributeurs établis. Pas de
crédit. Les vendeurs se présentaient simplement à notre porte et nous essayions d'obtenir les
meilleures offres possibles. Parfois, il était difficile d'amener les grandes entreprises Procter &
Gambles, Eastman Kodaks, etc. à faire appel à nous, et quand elles le faisaient, elles nous dictaient
combien elles nous vendraient et à quel prix. P&G a accordé une remise de 2 % si vous avez payé
dans les dix jours, et si vous ne l'avez pas fait, mec, ils ont immédiatement retiré cette remise. Cela ne
me dérange pas de dire que nous avons été victimes d'une bonne dose d'arrogance de la part de
nombreux vendeurs à l'époque. Ils n'avaient pas besoin de nous et ils ont agi ainsi. Je n'ai jamais pu le
comprendre.
Pour moi, il a toujours semblé qu'un client était un client, et vous devriez essayer de leur vendre ce
que vous pouviez.
Le plus grand défi consistait à acheter des produits de santé et de beauté à bas prix et à en rester
approvisionné, car ces articles étaient vraiment au cœur de la stratégie de presque tous les premiers
discounters. Je l'ai compris après être entré dans le premier magasin Gibson. Tout son concept était
d'acheter directement à un coût inférieur à celui que les magasins individuels pouvaient acheter, puis
de facturer 300 $ par mois pour gérer l'une de ses franchises, et il agirait en tant qu'agent d'achat du
magasin. L'idée de base du discounter était d'attirer les clients dans le magasin en fixant le prix de ces
articles (dentifrice, rincebouche, remèdes contre les maux de tête, savon, shampoing) au prix coûtant.
C'était ce que les premiers discounters appelaient vos articles "d'image". C'est ce que vous poussiez
dans votre publicité dans les journaux comme le Crest à vingtsept cents à Springdale et vous
l'empiliez haut dans les magasins pour attirer l'attention sur ce que c'était. Le mot se répandrait que
vous aviez des prix vraiment bas. Tout le reste du magasin était également à bas prix, mais il y avait
une marge de 30 %. Les aides à la santé et à la beauté avaient un prix à donner.
En ce qui concerne la création de l'entreprise, nous n'avions tout simplement pas le temps de le
faire. Nous étions trop occupés à nous concentrer sur les opérations quotidiennes. J'avais déménagé
mon bureau du Ben Franklin sur la place de Bentonville dans un ancien garage à proximité, où je travaillais
avec trois dames qui aidaient à la comptabilité. Au début des années soixante, nous avions dixhuit
magasins de variétés et une poignée de WalMart. (Pendant un certain temps, nous possédions un
mélange de plusieurs types de magasins différents. Nous avions des magasins variés sous les noms
Ben Franklin et Walton ainsi que nos magasins discount WalMart. Pendant des années, alors que
nous construisions WalMart , nous avons continué à gérer nos différents magasins de variétés Ben
Franklin et Walton. Mais nous les avons progressivement supprimés, les remplaçant généralement
par des WalMarts.) Nous avons gardé un petit casier sur le mur pour les reçus de caisse et les
papiers de chaque magasin. J'avais un grand livre de classeur bleu pour chaque magasin. Lorsque
nous avons ajouté un magasin, nous avons ajouté un casier. Je sais que nous avons fait cela au
moins jusqu'à vingt magasins. Puis, une fois par mois, Wanda Wiseman et moi fermions ces livres
écrivais la marchandise, écrivais les ventes, écrivais l'argent, équilibraisle et fermais. De nos jours,
vous entendez beaucoup parler de méthodes comptables fantaisistes, comme LIFO et FIFO, mais à
l'époque, nous utilisions la méthode ESP, qui a vraiment accéléré les choses au moment de fermer
ces livres. C'est une méthode assez basique : si vous n'arrivez pas à équilibrer vos livres, vous
enlevez tout ce qu'ils ont perdu et vous le saisissez sous l'entête ESP, qui signifie Error Some Place.
Ensuite, nous élaborions un bilan des profits et pertes, un compte de résultat pour chaque
magasin, et le transmettions au directeur du magasin aussi rapidement que possible, ce que nous
faisons encore aujourd'hui. S'il y avait un problème, je contacterais ce responsable immédiatement.
Mais la plupart d'entre eux possédaient une partie de leurs magasins, ils étaient donc susceptibles
d'être aussi inquiets que moi. J'avais une grande feuille de grand livre collée pour faire de la place
pour tout ce que je voulais dessus, probablement quinze colonnes différentes, pour chaque magasin.
Il y avait des colonnes pour les ventes, les dépenses, le bénéfice net, les démarques tout les
services publics, les frais de port, les assurances, les taxes. J'entrais moimême les chiffres chaque
mois avec un stylo, ce qui m'aidait à mieux m'en souvenir. C'est devenu une habitude chez moi, et je
portais cette feuille de grand livre dans ma poche quand j'allais dans les magasins pour que tout le
monde sache toujours exactement où ils en étaient.
Pendant plusieurs années, l'entreprise était juste moi et les gérants des magasins.
La plupart d'entre eux nous sont venus de magasins variés, et ils sont devenus le plus grand groupe
de marchands à prix réduits que l'on ait jamais vus. Nous avons tous travaillé ensemble, mais chacun
d'eux avait beaucoup de liberté pour essayer luimême toutes sortes de choses folles.
Ce qui se rapprochait le plus d'un directeur des opérations était Don Whitaker, le type que j'ai
embauché chez TG&Y à Abilene pour être notre premier directeur chez WalMart. Il est ensuite
devenu notre premier directeur régional. Don avait à peine terminé ses études secondaires, si cela,
et il avait une grammaire terrible. Il déconcertait parfois les gens parce qu'il n'avait qu'un œil, et il
vous regardait d'une drôle de façon. Mais c'était l'une des meilleures personnes que j'ai jamais
connues dans ma vie. Tout le monde l'appelait Whitaker, et c'était un homme travailleur, pratique et
intelligent. Il avait un très grand cœur, mais il était bourru et il faisait mourir de peur tous les jeunes.
Il n'a jamais été question qu'il était le patron, et quand il voulait que quelque chose soit fait, croyez
moi, il l'a fait. Je l'ai choisi ici parce que Don Whitaker était très, très important dans
le développement précoce de l'entreprise, établissant la philosophie de Let's be out

front. Faisonsle correctement. Faisonsle maintenant et allonsy.
CLAUDE HARRIS, PREMIER ACHETEUR DE WAL

MART : "Sam sait très bien lire les gens, leur personnalité et leur intégrité, et il n'a
commis aucune erreur en choisissant les gens, si je le dis moimême. Vraiment, de
retour tôt, un mauvais manager aurait pu nous faire tomber.
Lorsque vous ne gagnez que 8 000 $ ou peutêtre 12 000 $ nets par an dans un
magasin, il n'aurait fallu qu'un ou deux managers malhonnêtes pour perdre toute
l'entreprise. Sam les rencontrait dans les magasins où ils travaillaient et les invitait à
visiter ses magasins. Vous savez, c'est un homme très persuasif; il pouvait charmer un
oiseau d'un arbre. Et lui et Helen vous emmenaient à la maison et servaient des glaces,
et ils demandaient toujours si vous et votre famille alliez à l'église. Il était si doué pour
évaluer et sélectionner ces boursiers. Il ne cherchait pas seulement des gérants de
magasin. Je pense qu'il sélectionnait des gens avec qui il pensait pouvoir aller de l'avant.
Il était progressiste. Il savait qu'il avait besoin de quelque chose, et il le cherchait, et il
l'obtenait à chaque étape."
Nous avons trouvé Claude à Memphis qui dirigeait un magasin Woolworth. Il était de
Muskogee, Oklahoma, et environ un quart d'Indiens, et il avait commencé avec
Woolworth après le lycée. Aucun de ces gars comme Don ou Claude n'avait d'université,
et ils ne voulaient pas que j'engage des étudiants. Ils avaient l'idée que les diplômés
universitaires ne descendraient pas pour frotter les sols et laver les vitres. La formation
classique à l'époque consistait à mettre un deuxroues vous savez, un chariot sur
lequel vous transportez des marchandises entre les mains d'un gars dans les trente
premières minutes où il arrivait au travail et à le faire sortir le fret de l'arrièreboutique. Ils
sont tous sortis de ces magasins de variétés avec le même parcours et le même genre
de philosophie et d'éducation. Et nous avons recherché des personnes orientées vers
l'action, faitesle maintenant, allezy.
Claude avait quatre ou cinq enfants et gagnait probablement 12 000 $ par année,
peutêtre 10 000 $. Un jour, je me suis hissé devant sa fontaine à soda et j'ai commencé
à lui parler. J'ai découvert qu'il avait pu économiser sur son salaire, et je pensais
généralement que si un type pouvait gérer ses propres finances, il réussirait mieux à
gérer l'un de nos magasins. Nous l'avons mis dans notre magasin de variétés sur le côté
est de la place à Fayetteville, il a donc dû rivaliser avec notre autre magasin sur le côté
ouest de la place, qui était dirigé par Charlie Cate et supervisé par Charlie Baum à
l'époque. C'était un vrai test parce que personne n'était plus compétitif que Charlie Baum
il rivaliserait avec une scie sauteuse. Mais Claude était si habile et gentil que Charlie
devait s'entendre dans une certaine mesure avec lui.
CLAUDE HARRIS :
"Mon magasin ne gagnait pas beaucoup d'argent, et nous commencions à avoir la
concurrence de Gibson's, qui avait aussi un petit magasin sur la place
là. Il était évident que leur système de réduction fonctionnait et qu'ils attiraient tout le monde avec
leurs produits de santé et de beauté nous l'appelons HBA. Alors j'ai pensé : 'Eh bien, pourquoi
n'essaieraisje pas ça dans mon magasin de variétés ?' J'ai changé tout le magasin et j'ai fait
baisser le prix de McKessonRobbins et mis un tas de médicaments en vente libre. C'était le premier
rayon discount de notre entreprise, le rayon des produits de santé et de beauté du côté est de la
place de Fayetteville.
Mais j'ai aimé avoir perdu mon meilleur ami à cause de ça. Charlie Baum aimait avoir eu une crise
cardiaque. Il pensait que j'essayais de le saper. Tu dois comprendre que Charlie est l'une des
personnes les plus compétitives qui ait jamais vécu.
Il vous combattra bec et ongles au bridge, ou quoi que ce soit. J'essayais juste de voir où cela
pourrait nous mener. Quoi qu'il en soit, Sam savait tout à ce sujet et il a dit: "Allezy et essayezle."
Il essayait toujours des choses comme ça. Il était toujours ouvert aux suggestions, et c'est l'une des
raisons pour lesquelles il a été un tel succès. Il est toujours comme ça."
Quand j'ai commencé à acheter pour WalMart, j'emmenais souvent Claude avec moi. Très vite,
nous avons fait de lui le directeur des marchandises générales de WalMart. Il n'avait pas plus
d'expérience en tant que directeur de marchandise générale que le gars de la rue. Il était directeur
de magasin, mais nous n'avions personne d'autre, alors il est devenu directeur de la marchandise
générale. Je ne sais même pas quand nous avons finalement amené notre premier acheteur
professionnel, ou même quelqu'un qui avait déjà eu une expérience d'achat, dans l'entreprise, mais
c'était des années plus tard.
Je suppose que la chose que ces premiers managers et moi avions le plus en commun était
que nous aimions tous le merchandising. Ne vous méprenez pas. Nos premiers magasins n'étaient
pas très bien commercialisés. Je veux dire par là que nous n'avions pas nécessairement le meilleur
assortiment de marchandises disponibles, toutes présentées de manière séduisante. Parce que
rappelezvous, nous n'avions pas de véritable système de distribution, et nous devions acheter là
où nous pouvions. Mais nous aimions tous trouver des articles insolites et les gérants de magasin
avaient beaucoup de liberté pour essayer différentes choses.
CHARLIE CATE :
"Sam nous demandait d'envoyer notre rapport de ventes chaque semaine, et avec lui, nous
devions envoyer un article le plus vendu. Je veux dire, nous devions le faire. Ce qu'il faisait, c'était
nous apprendre à rechercher ce qui se vendait tout le temps. Vous aviez regarder parce que vous
deviez envoyer ce rapport chaque semaine, et si vous signaliez que rien ne se vendait bien, M.
Walton ne serait pas content. Il penserait que vous n'étudiez pas votre marchandise, et dans ce cas
il viendrait l'étudier pour vous. Il est comme ça depuis que je l'ai rencontré pour la première fois en
1954."
C'est presque gênant de l'admettre, mais c'est vrai : il n'y a pas eu un jour dans ma vie d'adulte
où je n'ai pas passé du temps à penser au merchandising. Je soupçonne que j'ai mis l'accent sur le
marchandisage d'articles et l'importance de promouvoir les articles à un degré plus élevé que la
plupart des autres responsables de la gestion de la vente au détail dans ce pays. Cela a été une
passion absolue pour moi. C'est ce que j'aime faire autant
comme quoi que ce soit dans l'entreprise. J'aime vraiment choisir un article, peutêtre la
marchandise la plus basique, puis attirer l'attention dessus. Nous avions l'habitude de dire que
vous pouviez vendre n'importe quoi si vous l'accrochiez au plafond. Nous achetions donc
d'énormes quantités de quelque chose et le dramatisions. Nous le ferions sauter quand tout le
monde savait que nous n'en aurions vendu que quelquesuns si nous l'avions laissé dans la
position normale du magasin. C'est l'une des choses qui distinguent notre entreprise depuis le
tout début et qui nous ont vraiment rendus difficiles à concurrencer. Et, mec, dans les premiers
jours de WalMart, c'était parfois vraiment fou.
PHIL GREEN, PREMIER DIRECTEUR DE WALMART :

"Sam et moi avions l'habitude de passer beaucoup de temps à choisir des articles. Nous
allions acheter un journal de Dallas, un journal de Little Rock et un journal de Fort Smith, et il
disait : "Eh bien, maintenant , Phil, inventonsnous une sorte de publicité pour ce weekend.
Alors nous faisions le tour du magasin et nous trouvions un grand étalage de chaussettes ou un
grand étalage de culottes, ou une corbeille à papier, ou un balai, ou un gros vieux tas d'huile
moteur. Nous choisissions, disons, vingt articles, puis nous nous asseyions par terre avec une
paire de ciseaux et parcourions ces journaux jusqu'à ce que nous trouvions un magasin qui
avait fait couler de l'huile, et nous découpions simplement le bidon d'huile et le collions dessus
et écrivions 'Pennzoil 30W ' et nous nous en tenions à notre prix. Et nous faisions la même
chose pour les chaussettes, les culottes et la corbeille à papier créons simplement notre propre
annonce à partir des annonces de tout le monde dans ces journaux. Mais ça a marché ! Parce
que nous avons fait vraiment chaud Il disait qu'il ne servait à rien de diffuser une annonce que
tout le monde diffusait au même prix, ou pourquoi viendraientils? Sam était un magasinier à dix
sous, donc au début, il voulait faire un certain pourcentage de profit sur tout. Mais il en est venu
à l'idée qu'un vrai article chaud les amènerait vraiment dans le magasin, alors nous avons
finalement commencé à faire fonctionner des choses comme du dentifrice pendant seize ans.
cents le tube. Ensuite, nous devrons nous soucier d'en avoir suffisamment en stock."
Un peu plus tard, Phil a organisé ce qui est devenu l'une des promotions d'articles les plus
célèbres de notre histoire. Nous l'avons envoyé ouvrir le magasin numéro 52 à Hot Springs,
Arkansas, le premier magasin que nous ayons jamais ouvert dans une ville qui avait déjà un
Kmart. Phil est arrivé et a décidé que Kmart s'en était tiré avec des prix assez élevés en
l'absence de toute concurrence à prix réduit. Il a donc organisé une promotion de détergent qui
s'est transformée en la plus grande exposition au monde de Tide, ou peutêtre de Cheer, un
détergent. Il a conclu un accord pour obtenir environ 1,00 $ de réduction sur une caisse s'il
achetait une quantité absolument ridicule de détergent, quelque chose comme 3 500 caisses de
la boîte géante. Ensuite, il l'a diffusé comme une promotion publicitaire pour, disons, 1,99 $ la
boîte, au lieu des 3,97 $ habituels. Eh bien, quand nous tous au bureau de Bentonville avons vu
combien il avait acheté, nous avons vraiment pensé que le vieux Phil avait complètement
dépassé le barrage. C'était une quantité incroyable de savon. Il s'agissait d'une pyramide de
boîtes de détergent qui s'étendait sur douze à dixhuit caisses de haut jusqu'au plafond, et elle
mesurait 75 ou 100 pieds de long, ce qui occupait toute l'allée à l'arrière du magasin, puis c'était
à peu près 12 pieds de large pour que vous puissiez
peine à passer outre. Je pense que beaucoup d'entreprises auraient licencié Phil pour celuilà, mais nous
avons toujours pensé que nous devions essayer certains de ces trucs fous.
PHIL GREEN : "M.

Sam me laissait généralement faire ce que je voulais sur ces promotions parce qu'il pensait que je
n'allais pas tout gâcher, mais sur celleci, il est venu et a dit : 'Pourquoi avezvous acheté autant ? Vous
pouvez 'vendre pas tout cela!' Mais le truc était si gros qu'il a fait la une des journaux, et tout le monde est
venu le voir, et tout a disparu en une semaine. J'en ai eu un autre qui les a effrayés à Bentonville aussi. Ce
type de Murray de l'Ohio a appelé un jour et a dit qu'il avait 200 tondeuses autoportées Murray 8 chevaux
disponibles à la fin de la saison, et qu'il pourrait nous les laisser pour 175 $. En voulionsnous? Et j'ai dit:
"Oui, j'en prendrai 200." Et il a dit : 'Deux cents !' Nous les vendions pour 447 $, je pense. Alors, quand ils
sont arrivés, nous avons déballé chacun d'entre eux et les avons tous alignés devant le magasin, vingtcinq
d'affilée, sur huit rangées de profondeur. eux et mettre une grande pancarte qui disait: '8 hp
Tracteurs Murray, 199 $.' Vendu chacun d'eux. Je suppose que j'ai toujours été un promoteur, et être l'un
des premiers gérants de WalMart était un meilleur endroit pour promouvoir qu'il n'y en a jamais eu."
Je vais vous dire, Phil n'aimait pas seulement nager en amont, il aimait le faire avec des poids attachés
juste pour montrer qu'il pouvait le faire. Les choses ne sont peutêtre pas aussi folles aujourd'hui qu'elles
l'étaient autrefois, mais être un gestionnaire de WalMart est toujours un excellent endroit pour promouvoir
des articles, car cela fait tellement partie de notre patrimoine, et c'est une partie que nous ferions mieux de
toujours conserver. . Au fil des ans, je me suis tellement amusé avec ça, et c'est vraiment incroyable la
quantité de marchandises que vous pouvez déplacer avec juste une petite promotion. Les gens me
demandent toujours quels sont certains des grands moments dont je me souviens dans l'histoire de Wal
Mart, et je dis généralement, oh, quand nous avons dépassé le milliard de dollars de ventes, ou 10 milliards,
ou peu importe. Mais la vérité est que certains de mes plus beaux souvenirs sont de vieux objets de tous
les jours que nous avons vendus une tonne en les présentant joliment sur des embouts (présentoirs au
bout des allées) ou sur des tables dans une allée d'action (la grande allée horizontale qui traverse un
magasin juste derrière les caisses). Je suppose que les vrais commerçants sont comme les vrais pêcheurs :
nous avons une place spéciale dans nos mémoires pour quelquesuns des plus grands.
Je me rends compte que cela peut sembler ennuyeux pour la plupart d'entre vous, mais l'un de mes
meilleurs articles a été un surmatelas appelé Bedmate. Je pense que j'ai choisi celuici un jour en sortant
et en parlant à l'un de ces vendeurs qui attendaient dans le hall ce que j'aime faire de temps en temps
juste pour rester en contact. À l'époque, je ne pense pas que nous ayons même transporté des alèses,
mais d'une manière ou d'une autre, j'ai senti que c'était un élément inexploré ou un élément que nous
devrions avoir. Nous avons donc acheté un tas de coussinets, baissé un peu le prix et la marge, les avons
mis en évidence, et c'est devenu l'un des articles les plus fantastiques que nous ayons jamais eu dans nos
magasins. J'ai demandé à quelqu'un de vérifier pour moi l'autre jour, et depuis que nous avons introduit le
Bedmate en 1980, nous avons vendu plus de cinq millions et demi de ces choses obstinées.
Un autre jour, je suis sorti dans le hall et j'ai commencé à parler avec ce vendeur de la
société Aladdin, les gens qui fabriquent des bouteilles thermos. Il avait ses échantillons
avec lui, et je lui ai posé la question habituelle, qu'estce que vous avez de vraiment chaud
que nous pourrions promouvoir avec succès ? Et il avait une bouteille thermos rouge et
bleue d'un demigallon qui avait l'air vraiment belle et il a dit : "Cela fera une super promotion.
Nous vous donnerons ce genre de prix et vous pourrez le vendre à tel ou tel prix." J'ai dit:
"Parlonsen." Alors je l'ai fait descendre un peu plus, je l'ai couru à un prix encore plus bas,
et nous sommes devenus fous avec cette chose. Nous avons vendu des wagons entiers de
ce thermos en le tirant dans les magasins.
Pendant un moment, j'ai pensé que j'étais peutêtre juste un génie pour choisir ces
articles, ils se sont tous si bien débrouillés. Mais j'ai finalement réalisé que parce que j'étais
le président, et parce qu'ils savaient que j'irais dans leurs magasins tôt ou tard, nos associés
s'occuperaient des articles que je choisissais et déplaceraient ces choses directement. J'ai
appris que je devais faire attention lorsque nous avons fait la promotion des Moon Pies.
Ces collations gluantes à la guimauve, qui sont très populaires dans le Sud, étaient un autre
de mes grands articles. Je les ai rencontrés dans le Tennessee, où j'ai rencontré un chef de
service, une femme qui vendait des Moon Pies d'une manière incroyable simplement en les
mettant là où les gens les remarqueraient. Eh bien, je savais qu'ils n'étaient pas poussés
dans WalMart parce que je ne les voyais presque jamais dans les magasins. Alors j'ai pris
son idée, je suis revenu, j'ai rencontré l'acheteur, j'ai appelé l'entreprise et j'ai dit : "Hé, et si
je faisais de la Moon Pie mon article, que je l'expédiais dans tous nos magasins et que je le
vendais cinq pour 1,00 $ au lieu de 23 centimes chacun ?" Ils y sont allés et ont baissé leur
prix à 12 ½ cents pièce. Nous avons facturé 20 cents et vendu 500 000 Moon Pies, soit 100
000 $, en une semaine. À l'échelle de l'entreprise, ce fut un vrai gagnant. Le problème était
que tout le monde s'est laissé emporter par mon article et nous les avons expédiés au
Wisconsin. Ces gens làhaut n'avaient jamais entendu parler de Moon Pies auparavant, et
ils n'étaient pas trop intéressés à en savoir plus sur eux. C'était le genre d'erreur dont nous
devions faire attention une fois que nous étions si gros.
DAVID VERRE :
"Nous avons ce concours exécutif VPI (Volume Producing Item), vous savez, mais il est
vraiment difficile de rivaliser avec Sam car c'est tout simplement incroyable la conformité
qu'il obtient. Je pense que la boulangerie Chattanooga, qui fabrique Moon Pies, lui a fait
leur homme de l'année. S'ils ne l'ont pas fait, ils auraient dû le faire. Personne dans l'histoire
n'a jamais imaginé que vous pourriez vendre des Moon Pies comme ça. Mais voyez, s'il
choisit un article, il dira qu'il veut une table devant des caisses de chèques, et il veut làbas
quinze caisses de Moon Pies décomposées en vanille, chocolat et caramel, dans les
proportions qu'il décide qu'ils vont vendre. quatre sur un comptoir latéral et ils en vendent
quelquesuns par mois. Eh bien, Sam prend une table dans une allée d'action, conçoit le
signe luimême et établit une règle selon laquelle vous devez garder la chose pleine de
Bedmates. Bien sûr, ça vient d'exploser. Par contre, posezlui des questions sur son seau à
vairons. C'était son pire article de tous les temps. C'était la même année où j'ai gagné le
cont est avec Seneca Apple
Jus. C'était juste sensationnel. Il a vendu des tonnes. Alors j'allais dans les magasins et je leur
demandais d'apporter ce seau à vairons à l'accueil des gens à la porte, d'y mettre de la glace,
de glacer le jus de pomme et de donner des échantillons de son seau à vairons. Je l'ai
particulièrement fait dans les magasins que je savais qu'il allait visiter. Ça l'a rendu fou, et il est
descendu de ce seau à ménés assez rapidement.
"Nous nous amusons beaucoup avec toute cette promotion d'articles, mais voici de quoi il
s'agit vraiment. La philosophie qu'elle enseigne, qui déteint sur tous les associés, les gérants de
magasin et les chefs de rayon, c'est que vos magasins regorgent d'articles. qui peuvent exploser
en gros volumes et gros profits si vous êtes juste assez intelligent pour les identifier et prendre
la peine de les promouvoir.Cela a été une véritable clé pour aider cette entreprise à augmenter
considérablement ses ventes au pied carré.Si vous allez montrer le genre d'augmentation à deux
chiffres des ventes des magasins comparables que nous affichons chaque année, et développer
une entreprise comme nous avons développé la nôtre, vous devez être axé sur la marchandise.
Sinon, vous devenez comme tout le monde. Je peux vous nommer beaucoup de détaillants qui
étaient à l'origine axés sur les marchandises, mais qui l'ont d'une manière ou d'une autre perdu
au fil des ans. Dans le commerce de détail, vous êtes soit axé sur les opérations où votre
objectif principal est de réduire les dépenses et d'améliorer l'efficacité soit vous êtes axé sur les
marchandises. Ceux qui sont vraiment des marchandises d Riven peut toujours travailler à
l'amélioration des opérations. Mais ceux qui sont axés sur les opérations ont tendance à se
stabiliser et à commencer à se détériorer. Donc, la manie de promotion d'articles de Sam est un
jeu formidable et nous nous amusons tous beaucoup avec, mais c'est aussi au cœur de ce qui
crée nos ventes extraordinairement élevées au pied carré, ce qui nous permet de dominer nos
concurrents."
En passant, je fais la promotion d'un article dans les magasins cette année qui, selon moi, est
un vrai gagnant : un phare de voiture à halogène pour seulement 10,94 $. J'y ai fait équipe avec
Jack Welch, le PDG de General Electric. C'est un bon exemple de la façon dont nous coopérons
avec nos grands fournisseurs ces joursci au plus haut niveau.
Aux débuts de WalMart, cette période dont nous avons parlé, je crois vraiment que l'accent
mis sur la promotion des articles nous a aidés à combler de nombreuses lacunes que nous
avions un programme d'achat peu sophistiqué, un assortiment de marchandises moins qu'idéal ,
et pratiquement aucun support de backoffice. C'était une autre façon de nager en amont. Nous
avons compensé ce que nous n'avions pas en étant commerçants.
La seule autre raison pour laquelle la chose tenait à l'époque est que dès le début, nous
réunissions tous nos managers une fois par semaine et nous nous critiquions c'était vraiment
notre organisation d'achat, un groupe de directeurs de magasin se réunissant tôt le samedi
matin, peutêtre dans Bentonville, ou peutêtre dans une chambre de motel quelque part. Nous
examinions ce que nous avions acheté et voyions combien de dollars nous y avions consacrés.
Nous planifierions des promotions et planifierions les articles que nous avions l'intention d'acheter.
Vraiment, nous étions en train de planifier nos programmes de marchandisage. Et cela a si bien
fonctionné qu'au fil des années, au fur et à mesure que nous avons grandi et construit l'entreprise,
cela est devenu une partie intégrante de notre culture. Je suppose que c'était le précurseur de
nos réunions du samedi matin. Nous voulions que tout le monde sache ce qui se passait et que
tout le monde soit conscient des erreurs que nous avons commises. Lorsque quelqu'un commettait
une grave erreur, que ce soit moi ou quelqu'un d'autre, nous en parlions, l'admettions, essayions
de trouver un moyen de la corriger, puis nous passions au travail du lendemain.
Une autre façon dont nous nous sommes efforcés de compenser notre manque d'expérience
et de sophistication était de passer autant de temps que possible à vérifier la concurrence. C'est
quelque chose que j'ai fait dès le début, et c'est quelque chose que j'ai insisté pour que tous nos
managers fassent.
CHARLIE CATE :
"Je me souviens qu'il disait encore et encore : entrez et vérifiez notre compétition.
Vérifiez tous ceux qui sont nos concurrents. Et ne cherchez pas le mal. Cherchez le bien. Si vous
avez une bonne idée, c'est une de plus que ce que vous aviez en magasin, et nous devons essayer
de l'intégrer dans notre entreprise. Nous ne sommes vraiment pas concernés par ce qu'ils font de
mal, nous sommes concernés par ce qu'ils font de bien, et tout le monde fait quelque chose de
bien."
CLARENCE LEIS :
"Lorsque Gibson's est arrivé chez Rogers, nous vivions pratiquement entre les deux magasins.
Mes assistants, John Jacobs et Larry English, allaient làbas et parcouraient leur magasin en
essayant de mémoriser les prix. Ensuite, ils sortaient et les écrivaient Mais il y avait une grande
poubelle ouverte derrière ce magasin, et la nuit, après la fermeture des deux magasins, John et
Larry allaient chez Gibson et descendaient dans leur poubelle et vérifiaient autant de prix qu'ils
pouvaient trouver ."
Je suppose que nous avions très peu de capacité d'embarras à l'époque. Nous n'avons prêté
absolument aucune attention à la façon dont les choses devaient être faites, vous savez, à la façon
dont les règles du commerce de détail stipulaient que cela devait être fait. Vous auriez dû nous
voir lors de certains de ces premiers voyages d'achat à New York. Nous avions embauché ce
grossiste de Springfield, Missouri, un type nommé Jim Haik, pour travailler avec nous comme une
sorte d'agent. Nous lui avions acheté des marchandises, alors nous avons dit que nous avions
besoin de quelqu'un pour nous tenir la main et nous emmener à New York pour obtenir des
marchandises. Jim était un bon gars, un hétéro. Il nous a emmené Don Whitaker et moi et nous a
présenté ses sources. Il disait : 'Ce sont des gars d'une petite chaîne de l'Arkansas, et ce sont de
bonnes personnes.' Nous avons acheté des robes et des chemisiers et des filles et des bébés et,
encore une fois, nous étions principalement des acheteurs d'articles. Nous n'avons pas acheté
comme les autres chaînes, où un acheteur se spécialise dans une ligne de marchandises et
n'achète que cette ligne. Je ne pense pas qu'aucun de ces types à New York ait vraiment compris
notre façon de penser, mais nous étions un magasin dont le profit et le volume devaient être
stimulés en trouvant de vraies aubaines sur des choses que nous pouvions promouvoir dans les
bâtons. Et nous l'avons fait. J'ai généralement trouvé mes meilleurs achats dans les chemises pour hommes d'un gars n
Fabrication coloniale. Il nous accordait un traitement spécial, nous rencontrant dans ses salles
d'exposition à sept heures du matin afin que nous ayons plus de temps pour travailler dans la rue. J'ai
toujours apprécié cela et j'ai acheté beaucoup de chemises à Harry Criss au fil des ans.
BUD WALTON : "Je

n'oublierai jamais ces voyages d'achat. Quatre, cinq, six d'entre nous pouvaient y aller à la fois :
Sam, moi, Don Whitaker, Phil Green, Claude Harris, Gary Reinboth. Nous avions ce budget et nous
savions nous pouvions dépenser X dollars, peu importe ce que c'était. Nous aurions 10 000 $ pour ce
département, ou 20 000 $ pour celuilà, sur toute la ligne. Nous étions donc là, un groupe de gars de
l'Arkansas errant dans New York. C'était tout nouveau pour moi, je n'étais jamais allé à New York, Sam
nous mettait deux par deux, certains achetaient des domestiques, d'autres des hauts et des bas de
dames, peu importe.
"Alors un jour, il a dit : 'Bud, toi et Don Whitaker allez acheter le rayon hommes.'
Eh bien, aucun de nous n'avait jamais acheté de vêtements pour hommes auparavant. Nous étions pour
la plupart des marchands purs et durs, qui ne connaissaient pas grandchose aux vêtements. Nous
sommes descendus à l'Empire State Building où se trouvaient tous les fabricants de vêtements pour
hommes, et je n'oublierai jamais ce jour de ma vie. Je ne l'avais jamais vu quelque chose comme ça.
Nous nous sommes vraiment emportés et avons juste acheté des pulls, des pantalons, toutes sortes de
choses. Puis le soir, nous nous retrouvions dans notre chambre d'hôtel et voyions ce que nous avions
dépensé. La plupart du temps, nous aurions suracheté et quelqu'un aurait dû revenir le lendemain et
annuler quelques commandes."
GARY REINBOTH :
"Depuis le tout début, Sam a toujours essayé de nous inculquer que vous n'allez tout simplement
pas à New York et que vous ne suivez pas le courant. Nous avons toujours marché partout.
Nous n'avons jamais pris de taxi. Et Sam avait une équation pour les voyages : nos dépenses ne
devraient jamais dépasser 1 % de nos achats, donc nous nous entasserions tous dans ces petites
chambres d'hôtel quelque part dans le Madison Square Garden.
"Il essayait toujours de faire travailler quelqu'un avec nous tôt le matin ou tard le soir. Faire en sorte
que les NewYorkais le fassent est quelque chose de vraiment difficile, vous savez, parce qu'ils prennent
tous le train et ils ont leurs règles à propos de Mais Sam trouvait toujours quelqu'un pour nous rendre
visite la nuit. D'une part, il voulait que les trajets soient aussi courts que possible. D'autre part, il voulait
s'assurer que nous travaillions tout le temps.
"Quoi qu'il en soit, nous nous séparions et allions dans toutes ces différentes salles d'exposition.
Nous entrions et ils disaient:" Avec qui êtesvous?
"Et nous disions:" Nous sommes avec Walton's.
" 'Oh ouais, où estu situé?'
« 'Arkansas.'
« 'Quelle ville ?'
« 'Bentonville, Arkansas.'
"Alors ils disaient toujours, 'Où dans le monde est Bentonville, Arkansas?'
"Et Don Whitaker, avec un visage impassible, disait toujours:" À côté de Rogers ".
"Ensuite, le gars disait:" Excusezmoi, je dois sortir quelque chose de l'arrièreboutique.
"Et le vieux Whitaker disait:" Vous n'avez pas besoin de nous consulter avec Dun et Bradstreet.
Nous sommes les mêmes que General Motors.
"Ensuite, le gars revenait et disait:" Eh bien, je vous ai trouvé làdedans, et vous avez un bon crédit.
Alors, que puisje vous montrer?
"Nous n'avons jamais fini jusqu'à environ midi et demi du soir, et nous sortions tous prendre une
bière sauf M. Walton. Il disait:" Je vous retrouve pour le petit déjeuner à six heures.
Et nous dirions, 'M. Walton, il n'y a aucune raison de se rencontrer si tôt. Nous ne pouvons même pas
entrer dans les bâtiments aussi tôt. Et il disait simplement : « Nous trouverons quelque chose à faire.
"Le lendemain matin, il parlait à un concierge ou à quelqu'un de nous laisser entrer dans le
bâtiment, et nous étions assis devant la salle d'exposition lorsque ces gens ont commencé à venir
travailler. Comme je l'ai dit, je pense qu'il essayait de faire valoir un point : ce n'est pas parce que nous
sommes à New York que nous devons commencer à faire les choses à leur façon."
J'espère que Gary a raison d'essayer de faire valoir un point. Parce que partout où nous sommes
allés, nous avons toujours essayé d'inculquer à nos gens l'idée que chez WalMart, nous avons notre
propre façon de faire les choses. Cela peut être différent et certaines personnes peuvent mettre un
certain temps à s'y adapter au début. Mais c'est direct et honnête et fondamentalement assez simple
à comprendre si vous le souhaitez. Et que d'autres personnes veuillent ou non nous accueillir, nous
nous en tenons à peu près à ce en quoi nous croyons parce que cela s'est avéré très, très réussi.
Nous avons commencé à nager en amont, et cela nous a rendus forts, maigres et alertes, et nous
avons apprécié le voyage. Nous ne voyons certainement aucune raison maintenant de faire demitour
et de rejoindre le reste du peloton dirigé vers le bas.
5
ÉLEVER UNE FAMILLE
"Enfants, nous avons tous travaillé pour l'entreprise d'une manière ou d'une autre. J'ai pu
travailler derrière le comptoir des bonbons ou diriger le stand de popcorn quand j'avais cinq ans.
Les affaires faisaient partie de la vie, et elles étaient toujours incluses dans la conversation du
dîner. Nous avons beaucoup entendu parler de la dette nécessaire pour ouvrir de nouveaux
magasins, et cela m'inquiétait. Je me souviens m'être confié une fois à ma petite amie – en pleurant
– et lui avoir dit : « Je ne sais pas ce que nous allons faire. Mon père doit tellement d'argent, et il
n'arrêtera pas d'ouvrir des magasins.'"
—ALICE VALTON
Dans les premières années, avant WalMart, je ne pense pas que notre famille était très
différente de la plupart des autres familles de cette époque. Helen et moi avions fait des plans
assez délibérés ; nous voulions quatre enfants, et Helen a dit qu'elle aimerait tous les avoir à trente
ans pour pouvoir profiter de ses enfants adultes et de ses petitsenfants. Effectivement, au moment
où nous avons quitté Newport, nous avions quatre enfants : trois garçons – Rob, John et Jim – et
une petite fille, Alice.
L'une des raisons pour lesquelles Helen a toujours insisté pour que nous vivions dans une petite
ville, j'en suis sûr, c'est pour que nous puissions élever les enfants avec les mêmes valeurs
auxquelles elle et moi avions été exposées dans notre jeunesse. Et nous l'avons fait, sauf que ce
n'était pas la dépression, et nous n'avons jamais eu à nous soucier d'avoir assez pour tout le monde à table.
Un autre de nos objectifs était de créer le genre d'unité familiale avec laquelle Helen avait grandi.
Je vous ai déjà dit à quel point les Robson nous ont influencés, Helen et moi, dans l'organisation
de nos finances, mais je pense vraiment que leur famille prospère, heureuse et prospère n'était
qu'une source d'inspiration pour le genre de famille que je voulais en tant que jeune homme. , et,
bien sûr, c'était le seul type de famille qu'Helen ait jamais envisagé.
J'ai de bons souvenirs de ma propre enfance, mais cela me fait mal de parler d'une partie de
celleci. Mais parce qu'Helen pense que cela a eu une influence importante sur moi, je vais le
mentionner brièvement. La simple vérité est que maman et papa étaient deux des personnes les
plus querelleuses qui aient jamais vécu ensemble. Je les aimais beaucoup tous les deux, et
c'étaient deux personnes merveilleuses, mais ils étaient toujours en désaccord, et ils ne sont
vraiment restés ensemble qu'à cause de Bud et moi. Après que nous ayons grandi, ils se sont
même séparés et se sont séparés pendant un moment. Pendant la guerre, par exemple, Mère a
déménagé en Californie pour travailler dans les usines de défense. Mais en grandissant en tant
qu'enfant aîné, j'avais l'impression d'avoir subi une grande partie du poids de cette discorde
domestique. Je ne sais pas exactement comment cette situation a affecté ma personnalité à moins
que ce ne soit en partie une motivation pour rester si occupé tout le temps mais j'ai juré très tôt
que si jamais j'avais une famille, je ne l'exposerais jamais à ce genre de querelles. .
Alors Helen et moi avons fait de notre mieux pour promouvoir un sentiment d'unité dans la
famille, et nous nous sommes assurés que nos enfants avaient la chance de participer au même
genre de choses que nous faisions quand nous étions enfants. Ils étaient dans les scouts et pendant
un certain temps, j'ai été chef scout. Tous les garçons ont joué au football et ont bien réussi. En fait,
ils ont chacun fait partie de l'équipe de tous les États, et quand Jim était sur le point d'obtenir son
diplôme, je me souviens que l'entraîneur était cité dans toute la ville à l'effet qu'il ne pouvait pas faire
face à la perspective d'une équipe sans Walton, alors il essayait de convaincre Alice de sortir jouer au football.
Elle n'aurait probablement pas été à moitié mauvaise non plus. J'ai toujours essayé d'être à la
maison le vendredi soir pour ne manquer que très peu de leurs matchs. Ils ont jeté des itinéraires
papier; vous savez à quel point j'ai ressenti cette expérience en tant que formation. Alice a été
impliquée dans des concours hippiques dès son plus jeune âge. Et, bien sûr, nous allions tous à
l'église et à l'école du dimanche. J'ai aussi été professeur d'école du dimanche làbas pendant un certain temps.
HELEN WALTON:
"Sam a enseigné l'école du dimanche pendant un certain temps, mais même alors, il avait des
habitudes de travail inhabituelles. Pendant une période à Newport, il travaillait jusqu'à dix heures le
samedi soir, puis il se levait et repartait le dimanche. Nous étions censés amener les enfants à tour
de rôle à l'école du dimanche, et faire habiller quatre petits enfants pour l'église sans que personne
ne m'aide était un peu irréel. C'est vrai que nous avons eu moins de temps avec Sam après Wal
Mart, mais n'ayez pas l'idée qu'il ne travaillait pas la plupart du temps avant cela."
Grâce à nos efforts combinés, les enfants ont reçu votre éducation au cœur de tous les jours,
basée sur les mêmes valeurs fondamentales : une croyance en l'importance du travail acharné, de
l'honnêteté, du bon voisinage et de l'épargne. Helen a supporté plus que sa part d'élever les enfants,
et j'ai travaillé de longues heures, au moins six jours par semaine. Le samedi était notre grand jour
de magasin, et j'ai travaillé toute la journée le samedi et le samedi soir aussi. En ce qui me concerne,
nos valeurs ont vraiment pris. La seule chose qui aurait pu rendre notre famille différente était que,
comme l'a dit Alice, tout le monde travaillait dans les magasins.
Rob Walton :
"Nous travaillions toujours dans les magasins. Je balayais les sols et transportais des cartons
après l'école, et encore plus l'été. Je me souviens d'avoir à peine un permis de conduire et d'avoir
conduit un camion de marchandises un soir jusqu'à ce Ben Franklin à Saint Robert , que nous
savions tous être le meilleur Ben Franklin du monde. À cette époque, nous recevions tous une
allocation aussi, et c'était moins que certains de nos amis. Je ne sais pas si nous nous sommes
particulièrement sentis démunis, mais nous n'avons pas "Je n'ai pas beaucoup d'argent. Papa a
toujours été économe est probablement un bon mot pour ça. Mais il nous a toujours laissé investir
dans ces magasins, et j'avais un investissement dans ce magasin de Saint Robert, donc je m'en
suis très bien sorti. Cela a payé ma maison et diverses autres papa les appellerait des
extravagances."
Je suppose que les enfants se considéraient comme des esclaves à l'époque, mais nous ne les
travaillions pas si dur. Nous venons de leur apprendre la valeur du travail. Et en plus, j'avais besoin
d'aide – au magasin et à la maison. Je n'avais pas le temps de tondre la pelouse, et pourquoi le devrais
je de toute façon, avec trois garçons costauds et une fille en bonne santé disponibles pour les corvées.
Et ce n'était pas que du travail. Helen et moi nous sommes fait un devoir d'emmener toute la famille et
de passer du temps à voyager ou à camper ensemble. Parfois, les enfants considéraient ces voyages
comme des marches forcées, mais je pense que le temps que nous avons passé ensemble a beaucoup
à voir avec notre relation étroite en tant que famille aujourd'hui. Nous avons beaucoup de bons souvenirs
de voyages dans tout le pays, en particulier dans ce bon vieux break DeSoto.
JIM WALTON :
"Papa a toujours dit qu'il fallait rester flexible. Nous n'avons jamais fait de voyage en famille et nous
n'avons jamais entendu parler d'un voyage d'affaires dans lequel l'horaire n'a pas été modifié au moins
une fois après le début du voyage. Plus tard, nous avons tous ri de certains écrivains qui considéraient
papa comme un grand stratège qui développait intuitivement des plans complexes et les mettait en
œuvre avec précision. Papa prospérait grâce au changement et aucune décision n'était jamais sacrée.
HELEN WALTON : "Sam

n'était pas aussi occupé toute l'année jusqu'à ce que WalMart démarre. À l'époque de Ben Franklin,
nous prenions un mois de congé chaque année. En cinquantesix, je me souviens que nous faisions tout
l'État de l'Arkansas. Nous sommes allés dans les parcs, avons campé et nous sommes tous tombés
amoureux de cet état parce que nous avons vraiment appris à le connaître. C'était un moment
merveilleux, merveilleux. Puis une année nous avons fait un long voyage à Yellowstone, une autre année
nous sommes allés à Mesa Verde et le Grand Canyon, et une autre fois, nous avons fait un long voyage
sur la côte Est. Nous avons pris une voiture pleine d'enfants et tout notre équipement de camping attaché
partout, et j'ai adoré ça. Le camping était vraiment important dans nos vies. Bien sûr , nous devions
toujours nous arrêter et regarder les magasins n'importe quel type de magasins sur le chemin de
l'endroit où nous allions. Vous savez, nous traversions une bonne ville, et il connaissait un magasin là
bas. Je m'asseyais dans la voiture avec les enfants, qui, bien sûr, disaient : "Oh non, papa, pas un autre
magasin..."
Nous nous sommes juste habitués. Plus tard, Sam n'est jamais passé devant un Kmart sans s'être arrêté
pour le regarder."
ALICE VALTON :
"C'était génial. Nous montions dans le break quatre marmots et le chien attachions le canoë sur
le dessus et attelions une remorque maison derrière, et partions pour une autre partie du pays chaque
été. Nous le faisions toujours tant que papa pouvait s'arrêter et voir ses magasins en cours de route. Il
nous localisait généralement, installait le camp, puis maman restait au camp avec nous pendant qu'il
partait pour regarder les magasins. Nous avons appris à travailler ensemble, et tout le monde avait ses
corvées, et la nuit nous priions ensemble.
"Tu sais, c'est intéressant. Je sais que papa a travaillé des heures incroyables, et je sais
qu'il a beaucoup voyagé, mais je n'ai jamais vraiment eu l'impression qu'il était parti beaucoup.
Il s'est mis en quatre pour passer du temps avec nous, et il était amusant de être avec. Il
adorait jouer au baseball avec nous. Je l'ai beaucoup suivi lors de ses voyages, et je visite
toujours les magasins à cause de cela. Quand je suis entré au collège et au lycée, il
m'emmenait à mes concours hippiques . Maman pensait qu'il restait et regardait, mais papa
et moi avions un pacte. Il me déposerait, et je montrerais mes chevaux, pendant qu'il irait voir
les magasins. Le truc du magasin en faisait toujours partie. "Ce n'était pas qu'il n'était pas
favorable ou juste. C'était juste quelque chose qu'il devait faire, et nous l'avons compris."
Rob Walton :
"Je me souviens que papa visitait les magasins, mais je ne me souviens pas que les visites en magasin
aient été imposantes ou interfèrent avec les voyages, car la plupart du temps, je me souviens que les
voyages étaient de très bons moments.
"Lors du voyage vers les Grands Tetons, nous avons eu l'occasion de faire un voyage
très coûteux pour l'époque dans les montagnes jusqu'à un camp de pêche et d'y rester
quelques jours. Mais cela allait épuiser tout notre argent, et nous avons dû voter en famille
pour décider de le faire ou non. Nous avons décidé de le faire, et c'était amusant. Mais après
avoir dépensé tout notre argent pour le grand voyage, nous avons fait un arrêt rapide dans
les Black Hills et l'ai parcouru à pied chez moi à la hâte.
"Je me souviens particulièrement du voyage vers l'Est. Nous avons traversé les Carolines
et remonté la côte. C'était maman et papa et les quatre enfants et un chien grincheux nommé
Tiny. Nous sommes arrivés à New York dans un break avec un canoë sur le dessus et une
caravane à l'arrière c'était la première fois que l'un de nous, les enfants, y allions. J'ai un
souvenir très spécial de ce voyage. Nous sommes allés voir Camelot, avec la distribution
originale Julie Andrews, Richard Burton, Roddy McDowall et Robert Goulet et nous
portions tous des bermudas."
Bien sûr, ce qu'ils disent est vrai. Je visitais les magasins tout le temps, et je le fais encore
aujourd'hui. Dans les pieds, nous les avons visités partout dans le monde et avons obtenu
de bonnes idées de cette façon, ainsi que quelquesunes qui n'ont pas si bien fonctionné.
Comme les weekends de travail, c'est juste quelque chose que vous devez faire si vous
voulez réussir dans le commerce de détail. Je suis content que mes enfants se souviennent
des bons moments et ne semblent pas trop m'en vouloir pour mes absences et mes
distractions au fil des ans. Je pense que peutêtre une des raisons pour lesquelles ils n'ont
pas trop de ressentiment est qu'Helen et moi les avons toujours impliqués dans l'entreprise
et les avons tenus informés dès le début je n'avais aucune idée, d'ailleurs, qu'Alice avait si
peur des dettes qu'un peu fille, mais il y a certainement des choses plus irrationnelles qu'elle
aurait pu craindre. Ils ne voulaient peutêtre pas visiter tous ces magasins pendant nos
vacances, mais ils savaient pourquoi je le faisais. Ils travaillaient dans les magasins,
investissaient dans les magasins et faisaient leurs achats dans les magasins.
HELEN WALTON :
"Dans ce premier magasin de Bentonville, je faisais partie de la démarque inconnue [pertes
d'inventaire non comptabilisées généralement causées par le vol]. Si j'avais besoin de quelque
chose, je l'obtenais et l'emportais chez moi. Je n'y ai même pas pensé payer pour ça. Ce n'était
pas du tout une bonne affaire. Je veux dire, les gens me voyaient ramasser des choses et ils
pensaient probablement, eh bien, je vais en ramasser aussi. Je me souviens que c'était difficile
pour moi quand nous sommes entrés dans le Entreprise WalMart du Five and Dime J'ai dû
commencer à payer des choses, et ça a été un vrai choc.
"De plus, à Noël, nous recevions une liste du bureau d'aide sociale de certains enfants qui
n'allaient pas avoir le Père Noël. Nous recevions les âges et les tailles et ce genre de choses.
Je me souviens qu'un soir, nous avons emmené nos enfants dans le magasin après sa
fermeture et leur a donné cette liste et leur a dit de faire le tour et de choisir des choses pour
eux parce que nous voulions qu'ils aient une idée de ce qui se passait en dehors de notre petite
famille privilégiée. C'était une petite ville, et nous étions une véritable opération de petite ville. »
Une chose que je n'ai jamais faite, et dont je suis vraiment fier, c'est de pousser trop fort l'un
de mes enfants. Je savais que j'étais quelqu'un d'assez hyperactif et je ne m'attendais pas à ce
qu'ils essaient d'être comme moi. De plus, je leur ai fait savoir qu'ils étaient les bienvenus dans
notre entreprise, mais qu'ils devraient travailler aussi dur que moi ils devraient s'engager à
être des commerçants. Rob est allé à la faculté de droit et est devenu notre premier avocat
d'entreprise. Il a fait la majeure partie du travail pour nous rendre publics et a été impliqué dans
la haute direction de l'entreprise depuis, en tant que dirigeant et membre du conseil
d'administration.
Jim a beaucoup appris sur l'immobilier et l'art de la négociation de son oncle Bud. Après que
Bud se soit en quelque sorte retiré de son implication dans la localisation et l'achat de sites de
magasins, Jim a pris le relais. Il était vraiment doué pour ça, et ils racontent encore des histoires
sur lui volant dans une petite ville, dépliant son vélo et pédalant à la recherche d'un bon site. Il
n'a jamais dit à personne qui il était et il a fait de bonnes affaires. Maintenant, il dirige Walton
Enterprises, le partenariat familial, et je pense qu'il est presque aussi serré avec un dollar que
moi.
Entre autres choses, Walton Enterprises possède des banques dans plusieurs villes d'ici.
Jim et un partenaire sont propriétaires du journal local, le Daily Record. L'histoire de l'achat du
Record montre à quel point nous sommes loin de l'époque où Helen pouvait simplement
parcourir le magasin et prendre ce qu'elle voulait une pratique, soit dit en passant, que j'ai
toujours désapprouvée. Avant que nous devenions publics avec WalMart, j'ai acheté le journal
en pensant que nous aurions un endroit bon marché pour imprimer nos circulaires. Je pense
que je n'ai payé que 65 000 $ pour ce vieux journal. Lorsque nous sommes devenus publics,
cependant, certains avocats de New York sont venus nous dire que nous devions vendre le
journal à WalMart, car sinon nous profiterions de l'entreprise publique si nous continuions à
imprimer les circulaires. Nous l'avons donc vendu à WalMart au prix coûtant, environ 110 000
$ à ce momentlà. Eh bien, des années plus tard, Jim décide qu'il veut acheter le journal. Nous
avons donc fait venir un consultant extérieur et dire à WalMart ce que c'était
valeur. Jim et son partenaire ont payé 1,1 million de dollars pour ce maudit papier. Il a été au
mieux marginalement rentable, et il a cessé d'imprimer des circulaires WalMart il y a des années.
Ce que j'essaie de faire valoir, c'est qu'en tant que famille, nous nous sommes pliés en quatre
pour ne pas profiter de WalMart, pour ne pas exercer injustement notre position de propriétaire,
et tout le monde dans l'entreprise le sait.
Alice et John ont travaillé pendant un certain temps chez WalMart, mais se sont tous deux
lancés dans leur propre entreprise indépendante. Alice s'est essayée en tant qu'acheteuse,
mais ne s'en souciait pas trop, et maintenant elle a sa propre société d'investissement, The
Llama Company, à Fayetteville. À certains égards, je crois qu'elle me ressemble le plus une
nonconformiste mais encore plus volatile que moi. John, qui était un infirmier des Bérets verts
au Vietnam, est devenu notre deuxième pilote d'entreprise j'étais le premier. Il est le plus
indépendant du groupe et le seul qui ne vit pas ici en Arkansas, et c'est une personne
formidable. Lui et sa famille vivent dans l'Ouest, où il conçoit et construit des voiliers, et il dirige
également une grande entreprise de dépoussiérage des cultures, qui appartient à Walton
Enterprises. Nous sommes tous des pilotes, il est donc très facile pour nous de nous réunir à
tout moment.
HELEN WALTON:
"Une façon dont Sam et mon père étaient vraiment différents. Mon père me parlait toujours
de la façon dont je devrais vivre, comment je devrais travailler et me mettait au défi de faire ceci
et cela. Je ne sais pas que Sam l'a fait beaucoup avec nos enfants. Je l'ai probablement fait, et
ils en ont eu assez de moi. Il l'a probablement vu et a gardé la bouche fermée.
ALICE VALTON :
"Quand nous grandissions, papa acceptait vraiment très bien. Si vous faisiez des A et des
B, c'était maman qui nous pressait, 'J'ai fait tous les A, et je sais que tu peux le faire.' Papa était
plus, eh bien, c'est ce que j'ai fait. Les A et les B sont plutôt bons. '"
JOHN WALTON : "Je

me souviens d'avoir demandé à papa la permission de gravir une falaise surplombant la
rivière Buffalo. Il a dit : 'Fais tout ce que tu es assez grand pour faire.' Quel défi exaltant de
jugement et de confiance pour un enfant de douze ans.
Plus tard, alors que j'étais un jeune homme essayant de trouver ma voie dans le monde, il m'a
lancé une invitation ouverte à rejoindre l'équipe WalMart, mais jamais la moindre pression.
Quelle merveilleuse façon de grandir."
Maintenant, comme je l'ai dit, l'une des raisons pour lesquelles je suis tombé amoureux
d'Helen en premier lieu était qu'elle était sa propre femme et elle n'a pas été déçue dans cette
catégorie. Par exemple, l'une des choses pour lesquelles je suis célèbre dans notre entreprise
est d'insister pour que tous nos cadres et managers ici à Bentonville assistent à notre réunion
du samedi matin. L'une des raisons pour lesquelles je l'aime, c'est que si tous nos
les gens làbas dans les magasins doivent travailler le samedi, je pense que ceux d'entre nous ici au
bureau général devraient également se présenter le samedi. De plus, comme je l'ai dit, si vous ne voulez
pas travailler le weekend, vous ne devriez pas être dans le commerce de détail.
Mais Helen dira à quiconque lui demandera ce qu'elle pense de la réunion du samedi matin.
HELEN WALTON: "Je

pense qu'il est dommage que beaucoup de ces pères et mères qui ont des enfants impliqués dans
des choses comme les programmes sportifs ne puissent pas être là pour les soutenir parce qu'ils doivent
aller à la réunion du samedi matin. Je ne sais pas reprocher aux gens de se plaindre d'eux."
En tant que commerçant, j'ai toujours essayé de rester assez neutre publiquement sur les questions
politiques controversées, même si j'ai évidemment des opinions, mais Helen est celle qui va répondre
sans détour sur ce en quoi elle croit si on l'interroge. Vraiment, elle est un peu féministe, je pense, un
peu comme ma mère. Et je suppose que nous avons attrapé un peu de chaleur de temps en temps.
Certaines de ses causes ne sont pas très populaires auprès de certains de ces groupes assez extrêmes.
Mais je vais te dire ceci : elle ne me demande pas ce qu'elle doit penser, et je serais la dernière personne
sur terre à essayer de lui dire. Nous avons eu une dispute vraiment laide dans notre mariage – au début
– sur le type de voiture à acheter. J'étais un homme Chevy, et elle venait d'une famille Ford. Personne
n'a gagné celuilà, mais nous avons tous les deux appris à quel point nous pouvions être têtus, et nous
n'avons rien fait de tel depuis. Nous avons été heureux ensemble, mais nous sommes restés
indépendants pour poursuivre nos propres intérêts également.
Une grande pression sur la famille dont j'ai déjà parlé était cet homme le plus riche des affaires
américaines. Je ne sais pas si Helen m'a vraiment pardonné de nous avoir mis dans la position d'être
entraînés làdedans.
HÉLÈNE WALTON :
"Ce que je déteste, c'est être l'objet de curiosité. Les gens sont tellement curieux de tout, et donc
nous ne sommes qu'une conversation publique. Tout cela me rend encore fou quand j'y pense. Je veux
dire, je déteste ça."
Helen a raison, bien sûr, mais je pense que nous avons surtout accepté toute l'agitation causée par
le fait que nous sommes devenus involontairement une famille semipublique. Et nous avons apprécié
quelquesunes des choses qu'il nous a permis de faire. Nos enfants s'en foutent. Je ne pense pas que
cela ait trop affecté nos enfants parce que tout leur est arrivé progressivement, et ils ont été élevés de
manière basique, avec de bonnes valeurs fondamentales.
J'avoue m'inquiéter parfois pour les générations futures des Walton. Je sais qu'il n'est pas réaliste
de ma part de s'attendre à ce qu'ils se lèvent tous et lancent des itinéraires papier, et je sais que c'est
quelque chose que je ne peux pas contrôler. Mais je détesterais voir l'un de mes descendants tomber
dans la catégorie de ce que j'appellerais les "riches oisifs" un groupe pour lequel je n'ai jamais eu
beaucoup d'utilité. J'espère vraiment que, d'une manière ou d'une autre, les valeurs d'Helen et moi, et nos
enfants, ont toujours embrassé peut être transmis à travers les générations.
Et même si ces futurs petits Waltons ne ressentent pas le besoin de travailler de l'aube
jusqu'à la nuit pour garder une longueur d'avance sur le collecteur de factures, j'espère qu'ils
se sentiront obligés de faire quelque chose de productif, d'utile et de stimulant dans leur vie.
Il est peutêtre temps pour un Walton de commencer à penser à se lancer dans la recherche
médicale et à travailler sur des remèdes contre le cancer, ou à trouver de nouvelles façons
d'apporter la culture et l'éducation aux défavorisés, ou à devenir des missionnaires pour la
libre entreprise dans le tiers monde. Ou peutêtre et c'est strictement mon idée il y a un
autre marchand Walton qui se cache dans les coulisses quelque part sur la ligne.
6
RECRUTEMENT DE L'ÉQUIPE
"Je n'arrêtais pas de dire, Sam, nous gagnons bien notre vie. Pourquoi sortir, pourquoi
agrandir autant ? Les magasins s'éloignent de plus en plus. Après le dixseptième magasin,
cependant, j'ai réalisé qu'il n'y aurait pas tout l'arrête."
—HELEN VALTON
Bien que nous ayons dû ressembler à des promoteurs au début avec nos promenades
à dos d'âne et nos tondeuses autoportées dans les parkings, et les montagnes de Tide,
ou quoi que ce soit, entassées à l'intérieur des magasins ce que personne n'a réalisé, y
compris quelquesuns de nos nos propres managers à l'époque, était que nous essayions
vraiment depuis le début de devenir les meilleurs opérateurs les managers les plus
professionnels que nous pouvions. Il ne fait aucun doute que j'ai la personnalité d'un
promoteur. Cette personnalité, et notre style quelque peu peu orthodoxe chez WalMart,
ont probablement dérouté les gens au départ. En fait, je me suis parfois entendu comparé
à PT Barnum à cause de la façon dont j'aime me présenter devant une foule et parler de
quelque chose une idée, un magasin, un produit, toute l'entreprise tout ce sur quoi je
me concentre droit alors. Mais sous cette personnalité, j'ai toujours eu l'âme d'un opérateur,
quelqu'un qui veut que les choses fonctionnent bien, puis mieux, puis du mieux possible.
Donc je suppose que quand les gens m'ont vu me promener en griffonnant des notes sur
mon blocnotes jaune taché de café, ou transporter des boîtes de lingerie féminine dans
les magasins depuis mon break, peutêtre qu'ils ne m'ont pas pris au sérieux. Ils ont
supposé que nous ne pouvions pas y rester à long terme. Certaines personnes ont sans
aucun doute pensé que nous étions un peu improbables vous savez, dans le commerce
de rabais aujourd'hui, mais que nous vendons des voitures ou des marécages demain. Je
pense que ce malentendu a longtemps joué à notre avantage et a permis à WalMart de
passer sous le radar de tout le monde jusqu'à ce que nous soyons trop loin pour nous rattraper.
À vrai dire, le discount attirait surtout les promoteurs au début – des gens qui avaient
été dans le secteur des centres de distribution ou qui étaient des promoteurs immobiliers,
des gars qui n'étaient même pas vraiment des commerçants en herbe mais qui ont vu une
énorme opportunité. Il n'était pas nécessaire d'être un génie pour voir les remises comme
une nouvelle tendance qui allait balayer le pays, et toutes sortes de gens s'y sont mis à
quatre pattes partout où ils pouvaient arriver en premier Cedar Rapids, Iowa ou
Springfield, Missouri, ça n'avait pas d'importance. Ils prenaient une copie conforme du
magasin de quelqu'un dans le Connecticut ou à Boston, embauchaient des acheteurs et
des superviseurs censés connaître l'entreprise, et commençaient à ouvrir des magasins.
De 1958 environ à 1970 environ, ce fut un succès phénoménal.
Quiconque a jamais su quoi que ce soit sur moi sait que je n'ai jamais été dans quoi
que ce soit à court terme; J'ai toujours voulu construire une organisation de vente au détail
aussi fine que possible. Mais dans ces premiers temps, avant et juste après, nous
a ouvert le premier WalMart j'ai appris à connaître beaucoup de ces promoteurs. Comme je vous
l'ai dit, j'ai couru le pays en étudiant le concept de rabais, en visitant tous les magasins et sièges
sociaux que j'ai pu trouver. Les premiers que j'ai vus étaient les magasins de l'usine à l'Est, là où
tout a commencé. Ann & Hope était à Providence, Rhode Island, et il y en avait d'autres dans le
Massachusetts et dans toute la NouvelleAngleterre. Je suis allé partout làbas pour voir les
magasins Giant et Mammoth Mart et Arlan's.
Un autre dont j'ai beaucoup appris était Sol Price, un grand opérateur qui avait lancé FedMart dans
le sud de la Californie en 1955. Je me suis lié d'amitié avec le gendre de Sol, qui dirigeait un centre
de distribution à Houston et parlait avec il m'a aidé à mettre de l'ordre dans ma réflexion sur la
distribution, qui allait devenir une autre clé du succès de WalMart. Je suppose que j'ai volé je
préfère en fait le mot "emprunté" autant d'idées à Sol Price qu'à n'importe qui d'autre dans
l'entreprise. Par exemple, il est vrai que Bob Bogle a trouvé le nom de WalMart dans l'avion ce
jourlà, mais la raison pour laquelle j'y suis allé tout de suite n'était pas que l'enseigne était moins
chère. J'ai vraiment aimé le nom FedMart de Sol, alors je me suis accroché à Wal Mart. Je ne crois
pas que Kmart existait à cette époque.
J'ai lu il n'y a pas longtemps dans une publication spécialisée que sur les 100 principaux
discounters qui étaient en affaires en 1976, 76 d'entre eux ont disparu. Beaucoup d'entre eux ont
commencé avec plus de capital et de visibilité que nous, dans des villes plus grandes avec des
opportunités beaucoup plus grandes. Ce furent des étoiles brillantes pendant un moment, puis elles disparurent.
J'ai commencé à réfléchir à ce qui les avait vraiment abattus et pourquoi nous continuions. Tout se
résume à ne pas prendre soin de leurs clients, à ne pas s'occuper de leurs magasins, à ne pas
avoir de gens dans leurs magasins avec de bonnes attitudes, et c'est parce qu'ils n'ont même
jamais vraiment essayé de prendre soin de leur propre personnel. Si vous voulez que les gens
dans les magasins prennent soin des clients, vous devez vous assurer que vous prenez soin des
gens dans les magasins. C'est l'ingrédient le plus important du succès de WalMart.
La plupart de ces premiers gars étaient des gens très égoïstes qui aimaient conduire de grosses
Cadillac et voler dans leurs jets et passer des vacances sur leurs yachts, et certains d'entre eux
vivaient dans des maisons auxquelles je n'avais même jamais pensé auparavant. Je me souviens
d'être allé dîner dans l'une de leurs maisons, et nous avons été pris en charge par cette limousine
qui devait avoir de la place pour quatorze personnes. Mec, ils vivaient haut. Et ils pouvaient se
permettre de le faire à l'époque parce que ce système de réduction fonctionnait si bien.
Les clients ont afflué dans leurs magasins, et ces garslà ont été recouverts d'argent.
La plupart d'entre eux pourraient encore être là aujourd'hui s'ils avaient suivi quelques principes de
base sur la gestion de bons magasins. Il existe de nombreuses façons de bâtir des entreprises
solides. Ils n'ont pas besoin d'être faits à la manière de WalMart, ou de ma manière, ou de la
manière de quelqu'un d'autre. Mais vous devez y travailler. Et quelque part le long de la ligne, ces
gens ont cessé de fixer des objectifs et de payer le prix qui devait être payé. Peutêtre que ce n'était
pas les Cadillac et les yachts, peutêtre qu'ils ont juste décidé que ça n'en valait pas la peine. Mais
quoi qu'il en soit, ils ne sont tout simplement pas restés assez près de leur entreprise, ils ont en
quelque sorte choisi de passer de l'autre côté de la route.
Ils se sont développés rapidement sans mettre en place les organisations et le soutien, tels que
les centres de distribution, nécessaires pour développer ces entreprises. Ils ne sont pas sortis dans
leurs magasins pour voir ce qui se passait. Ensuite, Kmart a mis sa machine en marche et a
commencé à le faire de mieux en mieux. Je me souviens d'être allé dans leurs magasins je parie
que j'ai été dans plus de KMarts que n'importe qui et j'envierais vraiment leur mélange de
marchandises et la façon dont ils le présentaient. Leurs magasins étaient tellement supérieurs aux
nôtres à l'époque que j'avais parfois l'impression que nous ne pouvions pas rivaliser. Bien sûr, cela
ne nous a pas empêchés d'essayer. Et Target est venu et a fait du bon travail, en prenant l'idée un
peu plus haut de gamme. Au fur et à mesure que ces grands opérateurs s'organisaient, la concurrence
devenait de plus en plus difficile. C'est alors que tous ces gars qui ne parvenaient pas à répondre
aux besoins de leurs clients et qui ne bâtissaient pas d'organisations solides – tous ces promoteurs
– ont commencé à s'effondrer et, finalement, à tomber.
En fait, pendant toute cette première période, WalMart était trop petit et insignifiant pour que les
grands garçons le remarquent, et la plupart des promoteurs n'étaient pas dans notre région, donc
nous n'étions pas compétitifs. Cela m'a aidé à avoir accès à beaucoup d'informations sur la façon
dont ils faisaient les choses. J'ai probablement visité plus de sièges sociaux de plus de discounters
que n'importe qui d'autre – jamais. Je me présentais simplement et disais : " Bonjour, je suis Sam
Walton de Bentonville, Arkansas. Nous avons quelques magasins làbas, et j'aimerais rendre visite à
M. Untel », le chef de l'entreprise était — « à propos de ses affaires ». Et le plus souvent, ils me
laissaient entrer, peutêtre par curiosité, et je posais beaucoup de questions sur les prix et la
distribution, peu importe. J'ai beaucoup appris de cette façon.
KURT BARNARD, CONSULTANT AU DÉTAIL : "J'étais vice

président exécutif de l'association commerciale des discounters, travaillant dans mon bureau de
New York un jour de 1967. Ma secrétaire m'a dit qu'il y avait un homme devant qui voulait rejoindre
notre groupe. J'ai dit que je le ferais Donnezlui dix minutes. Alors arrive ce petit homme nerveux
avec un bronzage profond et une raquette de tennis sous le bras. Il s'est présenté comme Sam
Walton de l'Arkansas. Je ne savais pas quoi penser.
Lorsqu'il vous rencontre, il vous regarde – la tête penchée sur le côté, le front légèrement plissé – et
procède à l'extraction de toutes les informations en votre possession. Il prend toujours des petites
notes. Et il pousse encore et encore. Au bout de deux heures et demie, il est parti et j'étais
complètement vidé. Je n'étais pas sûr de ce que je venais de rencontrer, mais j'étais sûr que nous
en entendrions plus de lui."
En regardant les entreprises de tout le monde, j'ai eu l'impression que nous allions définitivement
dans la bonne direction. Mais au fur et à mesure que nous nous développions, nous avons commencé
à nous sentir un peu hors de contrôle. À la fin des années 60, nous avions plus d'une douzaine de
WalMart et quatorze ou quinze magasins de variétés, ce qui est une entreprise assez importante à
gérer avec trois dames, moimême et Don Whitaker au bureau, et un directeur dans chaque boutique.
Je vous ai déjà dit quels acheteurs nous étions. Nous avions beaucoup de gens avec peu ou pas
d'expérience, ou pas assez de connaissances sur la façon dont les grandes opérations
a réellement fonctionné. J'ai décidé que nous devions trouver quelqu'un avec la gestion
sous sa ceinture. J'avais embauché Gary Reinboth de JJ
Newberry, une grande chaîne de variétés qui avait des problèmes à l'époque, alors je lui
ai demandé s'il connaissait quelqu'un, et il m'a parlé de ce type à Omaha qui s'appelait
Ferold Arend. Il était le directeur de district de Newberry et le chef de la marchandise pour
tout le Midwest, alors Bud et moi nous sommes envolés pour le voir. Nous l'avons convaincu,
lui et sa femme, de venir voir notre exploitation.
FEROLD AREND, LE PREMIER VICEPRÉSIDENT DES OPÉRATIONS DE WAL
MART, ET PLUS TARD SON PRÉSIDENT : "Au milieu de 1966, WalMart n° 5 était en
construction à Conway, Arkansas, et Sam était tout excité et a dit : 'J'ai Je dois vous
montrer ces plans. Alors il a embarqué ma femme et moi dans son avion et nous sommes
allés làbas. Le magasin avait une filature de coton d'un côté et un parc à bestiaux de l'autre,
et c'était dans un quartier terrible. Ma première pensée a été : ce n'est pas très bon endroit
pour un magasin.' Je pensais aussi que le magasin de Bentonville ne semblait pas avoir
d'organisation dans la façon dont il était géré. Disons simplement que je n'étais pas très
impressionné par l'ensemble de l'opération Sam Walton à ce momentlà. Je lui ai dit que je
n'étais pas intéressé.
"Plus tard, après l'ouverture de Conway WalMart, Sam m'a appelé et m'a dit quelles
étaient les ventes. J'ai pensé:" Mon Dieu, ce magasin a fait autant en une journée que
certains de nos plus grands magasins en un mois. ' Et puis il m'a dit qu'il ne payait que
quatrevingtdix cents le pied carré. Et j'ai pensé : « Il doit avoir quelque chose làbas. À peu
près à ce momentlà, Newberry a décidé de se réorganiser et j'allais devoir déménager dans
une nouvelle division. Alors j'ai pensé : "Eh bien, si je dois recommencer dans une entreprise
où j'ai travaillé pendant vingt et un ans, pourquoi ne pas regarder quelque chose qui
m'intéresse vraiment' et c'était la remise et Sam Walton.
"Ici, j'entrais en tant que viceprésident, et il a fallu un certain temps pour s'y habituer.
Les bureaux étaient toujours sur la place de Bentonville, et Sam venait juste de les remodeler
ce qui, j'en suis sûr, était une grande amélioration mais dans mon avis, ils n'étaient pas
beaucoup. Les bureaux étaient dans un vieux couloir étroit à l'étage certains étaient au
dessus du salon de coiffure et d'autres étaient audessus du bureau d'un avocat. Le sol
s'affaissait làhaut, à environ quatre pouces du mur au centre. Et ils avaient des cloisons et
des boiseries, et c'étaient de vrais petits bureaux. C'était très serré làhaut.
Même s'il ne pouvait pas le dire par le bureau que nous lui avons donné, faire venir
Ferold était une étape importante pour notre entreprise. Je savais que nous devions être
mieux organisés que nous ne l'étions. Il nous restait à construire un assortiment de
marchandises de base, et un véritable système de réapprovisionnement. Nous avions des
listes d'articles que nous étions censés transporter, et nous dépendions des gens dans les
magasins pour tenir de bons registres de tout manuellement c'était à une époque où pas
mal de gens commençaient à se lancer dans l'informatisation. J'avais beaucoup lu à ce sujet
et j'étais curieux. J'ai décidé que j'allais apprendre quelque chose sur les ordinateurs IBM.
Je me suis donc inscrit dans une école IBM pour détaillants à Poughkeepsie, New York. L'un des orateurs était
un gars du National Mass Retailers' Institute (NMRI), l'association commerciale des discounters, un gars qui
s'appelle Abe Marks.
ABE MARKS, CHEF DE HARTFIELD ZODY'S ET PREMIER PRÉSIDENT,

IRMN :
"J'étais assis là à la conférence en train de lire le journal, et j'avais l'impression que quelqu'un se tenait
audessus de moi, alors j'ai levé les yeux et il y a ce monsieur grisâtre qui se tient là dans un costume noir
portant une mallette. Et je me suis dit : ' C'est qui ce type, il a l'air d'un croquemort.
"Il me demande si je suis Abe Marks et je réponds : "Oui, je le suis".

" 'Laissezmoi me présenter, je m'appelle Sam Walton', ditil. 'Je ne suis qu'un petit
type de Bentonville, Arkansas, et je suis dans le commerce de détail.
"Je dis:" Vous devrez me pardonner, Sam, je pensais que je connaissais tout le monde et toutes les
entreprises du commerce de détail, mais je n'ai jamais entendu parler de Sam Walton. Comment avezvous
dit que le nom de votre entreprise est déjà?
« 'Magasins WalMart', ditil.
"Alors je dis: 'Eh bien, bienvenue dans la fraternité des marchands à prix réduits. Je suis sûr
vous apprécierez la conférence et vous familiariserez socialement avec tout le monde.
" "Eh bien, pour être parfaitement honnête avec vous, M. Marks, je ne suis pas venu ici pour socialiser,
je suis venu ici pour vous rencontrer. Je sais que vous êtes un CPA et que vous êtes capable de garder des
confidences, et j'ai vraiment Je voulais votre avis sur ce que je fais maintenant. Alors il ouvre cette mallette
et, je le jure, il y avait tous les articles que j'avais jamais écrits et tous les discours que j'avais jamais
prononcés. Je me dis : "C'est un homme très minutieux." Puis il me tend une feuille de colonne de travail
d'un comptable, indiquant toutes ses catégories d'exploitation toutes écrites à la main.
"Puis il dit : 'Dismoi ce qui ne va pas. Qu'estce que je fais de mal ?'
"Je regarde ces chiffres c'était en 1966 et je ne crois pas ce que je vois. Il a une poignée de magasins
et il gagne environ 10 millions de dollars par an avec une marge incroyable. Une performance incroyable !
"Alors je le regarde et je dis:" Qu'estce que tu fais de mal? Sam si je peux t'appeler Sam je vais te
dire ce que tu fais de mal. Je lui ai rendu ses papiers et j'ai fermé son attachécase, et je lui ai dit : "C'est
mal d'être là, Sam. Ne déballe pas tes valises. Descends, prends un taxi, retourne à l'aéroport et retourne là
où d'où vous venez et continuez à faire exactement ce que vous faites. Il n'y a rien qui puisse améliorer ce
que vous faites. Vous êtes un génie." C'est comme ça que j'ai rencontré Sam Walton."
Abe m'a invité à rejoindre le NMRI et cela s'est avéré être une association très précieuse pour moi. J'ai
siégé au conseil d'administration pendant une quinzaine d'années, et j'y ai fait de formidables contacts et de
généreux amis. J'ai rendu visite à Abe plusieurs fois dans ses bureaux de New York, et c'était un gars très
ouvert. Il a partagé avec moi comment il utilisait des ordinateurs pour contrôler sa marchandise.
ABE MARKS :
"Notre système était rudimentaire par rapport aux normes d'aujourd'hui, mais il était très avancé
pour les années 1960. Très peu d'entreprises contrôlaient leurs marchandises comme nous le faisions.
Sam a passé beaucoup de temps à revoir ces opérations et il a amené certains de ses hommes à
les revoir. Il vient d'être passé maître dans l'art de tirer le meilleur parti de tout et de l'adapter à ses
propres besoins.
"Ce avec quoi nous l'avons aidé au début, c'était vraiment la logistique. C'est comme dans
l'armée. Vous pouvez déplacer des troupes partout dans le monde, mais à moins que vous n'ayez
la capacité de leur fournir des munitions et de la nourriture, cela n'a aucun sens de les envoyer là
bas. . Sam l'a compris. Il savait qu'il était déjà dans ce que le commerce appelle une situation de
"propriété absente". Cela signifie simplement que vous installez vos magasins là où vous, en tant
que direction, n'êtes pas. S'il voulait grandir, il devait Ainsi, pour desservir ces magasins, vous devez
disposer d'informations opportunes : combien de marchandises se trouvent dans le magasin ?
Qu'estce que c'est ? Qu'estce qui se vend et qu'estce qui ne se vend pas ?
Que fautil commander, démarquer, remplacer ? Pour devenir plus technique, cela vous aide à
contrôler ce que nous appelons la rotation ou la rotation des stocks, le rapport des ventes aux
stocks. C'est une clé. Plus vous tournez votre inventaire, moins le capital est nécessaire. Et tout
cela implique d'amener la marchandise au magasin au bon moment, de communiquer son prix et sa
réduction, peu importe. Logistique.
"Quoi qu'il en soit, cet homme est un génie. Il s'est rendu compte même au niveau rudimentaire
où il se trouvait en 1966, exploitant les quelques magasins qu'il possédait qu'il ne pouvait pas
s'étendre audelà de cet horizon s'il n'avait pas la capacité de capturer ces informations sur papier.
afin qu'il puisse contrôler ses opérations, peu importe où elles se trouvent. Il est devenu, vraiment,
le meilleur utilisateur d'informations pour contrôler les propriétaires absents qu'il n'y ait jamais eu.
Ce qui lui a donné la possibilité d'ouvrir autant de magasins qu'il en ouvre, et de gérer aussi bien
qu'il les dirige, et d'être aussi profitables qu'il les rend.
"Vous devez réaliser cela aussi. En étant à cette conférence, il était absolument au bon endroit
au bon moment. Il n'y avait pas de choses telles que les miniordinateurs et les microordinateurs à
l'époque. Il était vraiment à dix ans de l'ordinateur. monde à venir. Mais il se préparait. Et c'est un
point très important : sans l'ordinateur, Sam Walton n'aurait pas pu faire ce qu'il a fait. Il n'aurait pas
pu construire un empire de la vente au détail de la taille de ce qu'il a construit, de la façon dont il a
construit Il a fait beaucoup d'autres choses bien aussi, mais il n'aurait pas pu le faire sans l'ordinateur.
Cela aurait été impossible.
Même si je déteste admettre quelque chose comme ça, je pense qu'Abe a probablement raison.
Sa mémoire est assez bonne sur la raison pour laquelle j'étais à cette conférence aussi. Je voulais
lui montrer mes livres et je voulais lui poser des questions sur le contrôle des marchandises. Mais
je savais que je ne serais jamais un super informaticien moimême, alors j'avais une autre raison
d'aller dans cette école : je cherchais à embaucher un bon spécialiste des systèmes, et je me suis
dit que je pourrais en trouver un làbas. En l'occurrence, il y avait toutes sortes de lumières brillantes
les gens de cette école. Dale Worman un détaillant très astucieux de la société Fred Meyer à
Portland et maintenant un bon ami était là, tout comme Arlie Lazarus, qui est devenu président
de Herb Fisher's Jamesway Corp. Et, bien sûr, c'est là que j'ai rencontré Ron Mayer pour la
première fois. , puis le jeune directeur financier intelligent de Duckwall Stores à Abilene,
Kansas. Je l'ai ciblé comme le gars dont nous avions besoin chez Wal Mart, et j'ai commencé
à le courtiser. Comme beaucoup d'entre eux, il n'était pas intéressé à ce momentlà à
déménager à Bentonville, Arkansas, pour travailler pour quelqu'un dont il ne savait presque
rien. Plus tard, nous avons changé d'avis.
Mais j'avais un autre problème en tête quand je suis monté làhaut : la distribution. Tous
ces autres gars, comme Abe Marks, étaient dans de grands marchés urbains, et leurs magasins
étaient approvisionnés par de gros distributeurs. Kmart et Woolco utilisaient le même système
de distribution qui approvisionnait leurs milliers de magasins de variétés. Nous étions donc ici
dans les bois sans personne à distribuer à nos magasins, ce qui signifiait essentiellement que
nos managers commandaient aux vendeurs et qu'un jour ou l'autre un camion de quelque part
arrivait et déposait la marchandise.
Même au stade où nous en étions, c'était totalement irréalisable. Beaucoup de nos magasins
n'étaient pas assez grands pour commander des palettes entières de marchandises, alors
nous avions loué ce vieux garage du centreville de Bentonville comme entrepôt. Nous y
faisions livrer de grosses expéditions, puis nous les déballions et les réemballions en plus
petites quantités. Ensuite, nous appelions les compagnies de camionnage pour venir les
chercher et les apporter aux magasins. C'était cher et inefficace. Quelque part au cours de
cette période, Ferold et moi avions embauché un autre type de Newberry's, Bob Thornton, qui
dirigeait un centre de distribution pour eux à Omaha, avec la promesse que nous allions
construire un centre de distribution pour qu'il le dirige.
BOB THORNTON: "Il

m'a embauché en sachant parfaitement que j'allais mettre en place un entrepôt et un
système de distribution. J'ai accepté le travail, j'ai déménagé ici et j'ai commencé à dessiner
des plans. Puis un jour, il me dit qu'il ne le fait pas. Je ne sais pas avec certitude si nous avons
vraiment besoin d'un entrepôt ou non. Cela m'a bouleversé au plus haut point parce que c'était
vraiment le seul domaine dans lequel je voulais être. J'ai dit : "Oh, Sam, je veux gérer un
entrepôt." Pendant environ six mois à un an làbas, j'ai juste travaillé à faire diverses choses
dans l'entreprise, et pendant mon temps libre, j'ai dessiné des plans pour un centre de
distribution. Il n'y avait pas de place pour moi dans le bureau, alors ils ont percé un trou dans
le mur et est allé à l'étage du magasin de chaussures à côté. C'était un peu comme un grenier,
mon bureau, sans chauffage ni climatisation. Nous avions une vieille toilette pour une salle de
repos, avec un crochet de porte moustiquaire sur la porte. Et il y avait environ vingtcinq
personnes qui y travaillaient maintenant. Sam venait de temps en temps et me disait de
continuer à dessiner ces plans d'entrepôt, mais je pouvais voir qu'il n'était pas sûr du tout.
Je savais que nous avions besoin d'un entrepôt. Je voulais juste m'assurer que nous avions
le type dont nous avions besoin, et à ce momentlà aussi, rappelezvous, nous financions tout
nousmêmes. Nous empruntions beaucoup pour ouvrir de nouveaux magasins. Mais quoi qu'il en soit,
il y avait un gars dans cette même école IBM un type à Green Bay, Wisconsin qui était le seul à avoir
un entrepôt, un centre de distribution. Il m'a invité à aller le voir. Donc, quand je suis rentré de l'école,
j'ai jeté Don Whitaker et Ferold et Bob Thornton et quelques autres personnes nous étions six, je me
souviens dans un Beechcraft Baron que je pilotais à l'époque, et nous a transportés jusqu'à Green
Bay , Wisconsin. Nous avons traversé cet entrepôt, vu comment ils s'y prenaient, pris beaucoup de
notes sur tout. C'était informatisé, l'un des premiers entrepôts informatisés que je connaisse.
Après ce voyage, je savais que nous devions en construire un, et tout le monde faisait pression sur
moi pour un nouveau bureau général, alors nous avons acheté quinze acres sur une ferme juste à
l'extérieur de Bentonville, où nous sommes toujours aujourd'hui, pour environ 25 000 $. Bob était chargé
de nous construire un nouveau bureau général de 15 000 pieds, qui, je pensais, nous durerait
éternellement, et un entrepôt de 60 000 pieds, que je trouvais trop grand, mais Ferold m'a convaincu
que nous en avions besoin.
BOB THORNTON : "Si

je me souviens bien, mon plan pour l'entrepôt prévoyait 100 000 pieds carrés, ce qui pour moi était
très minime. Ensuite, Sam a décidé de faire appel à un architecte.
Quand j'ai pu regarder le dessin, je me suis dit : 'Eh bien, ça ne peut pas être vrai. C'est seulement 60
000 pieds carrés. Alors je suis allé en parler à Sam, et il a dit : 'Eh bien, j'ai appelé l'architecte et lui ai
dit de le réduire. Je ne pense tout simplement pas que nous ayons besoin de ces 100 000 pieds carrés,
Bob.
"Une autre chose. J'avais conçu ce centre de distribution autour d'un système de câble de
remorquage dans le sol, vous savez, une piste qui déplace les chariots sur le sol. Sam dit : "Eh bien,
Bob, je ne pense tout simplement pas que nous puissions faire cela. Nous ne peut pas dépenser ce genre d'argent.
À ce momentlà, je ne savais littéralement pas comment gérer un entrepôt sans un, alors j'ai juste dit:
"Hé, Sam, si nous n'avons pas de système de remorquage, alors tu n'as pas besoin de moi parce que
je ne sais pas que faire sans elle.' Alors il a cédé à ça. La vérité est que Sam n'a jamais rien fait en taille
ou en volume jusqu'à ce qu'il y soit obligé. Il l'a toujours joué près de la ceinture."
C'est assez vrai que j'étais nerveux à l'idée de dépenser de l'argent inutilement à cette époque.
Nous générions autant de financements pour la croissance que possible grâce aux bénéfices des
magasins, mais nous empruntions aussi tout ce que nous pouvions. Je contractais beaucoup de dettes
personnelles pour faire croître l'entreprise cela approchait les 2 millions de dollars, ce qui était
beaucoup d'argent à l'époque. La dette commençait à me peser.
À présent, je n'avais plus aucun doute que nous étions vraiment sur quelque chose. Nous nous
étions étendus au Missouri — Sikeston était notre premier magasin làbas. Et nous mettions des
magasins à Neosho et West Plains. Nous étions allés à Claremore, Oklahoma, la ville natale d'Helen.
Nos sept ou huit premiers WalMart affichaient des résultats spectaculaires.
Une fois que nous l'avons lancé, il était difficile de voir pourquoi nous devrions arrêter. Le fait était que
vous pouviez voir le potentiel si clairement. Les bénéfices et les ventes étaient là mais nous
besoin de mieux s'organiser et de trouver un moyen plus sensé de financer la croissance.

J'avais besoin de quelqu'un pour m'aider avec les systèmes et la distribution.
J'étais resté en contact avec Ron Mayer, et je l'ai suivi pour qu'il travaille pour nous.
Finalement, je l'ai convaincu de venir voir nos opérations, puis j'ai failli le tuer avant même
qu'il ait eu la chance de s'engager. Nous volions dans mon Beech Baron, regardant les
magasins, et nous étions sur le point d'atterrir à Carthage, Missouri en direction du magasin
numéro 12. Il y a deux pistes qui se croisent à Carthage, et comme j'ai atterri sur l'un d'eux ,
tout d'un coup devant nous on a vu cet avion sur l'autre piste, juste à l'intersection, et on se
dirigeait droit sur lui. Je ne l'avais pas vu ni entendu à la radio. Je ne savais pas d'où il venait.
J'ai donné à ce Baron tout le pouvoir dont il disposait et nous avons à peine franchi le sommet
de l'autre avion. Puis nous avons fait le tour et atterri. C'était le premier voyage de Ron avec
moi, et qui sait ce qu'il a dû penser. Mais d'une manière ou d'une autre, je l'ai convaincu de
venir quand même travailler avec nous. Il a rejoint WalMart en 1968 en tant que viceprésident
des finances et de la distribution.
Même si cela peut surprendre certaines personnes, je dois dire que je considère le temps
où Ron était dans l'entreprise, de 1968 à 1976 (quand il est parti dans des circonstances
assez désagréables pour nous deux), comme la période de développement la plus importante.
dans l'histoire de WalMart. Nous avions une bonne affaire avant l'arrivée de Ron, mais lui et
certaines des personnes qu'il a amenées à bord, comme Royce Chambers, notre premier
responsable du traitement des données, ont donné à l'entreprise ses premiers systèmes
sophistiqués. Et ces systèmes ont été les prémices d'une méthode de gestion qui nous a
permis de rester très proches de nos magasins alors même que notre croissance explosait.
Nous avons été obligés d'être en avance sur notre temps en matière de distribution et de
communication car nos magasins étaient installés dans de toutes petites villes et nous devions
rester en contact et les approvisionner. Ron a lancé les programmes qui ont finalement
amélioré notre système de communication en magasin. S'appuyant sur les bases déjà posées
par Ferold Arend, Ron a également pris en charge la distribution et a commencé à concevoir
et à construire un système qui nous permettrait de croître aussi vite que nous pouvions
trouver de l'argent. Il a été la principale force qui nous a éloignés de l'ancienne méthode de
livraison directe, dans laquelle un magasin commandait directement auprès du fabricant et
faisait livrer la marchandise directement au magasin par un transporteur public. Il nous a
poussés dans de nouvelles directions, telles que l'assemblage de marchandises, dans lequel
nous commandions de manière centralisée pour chaque magasin, puis assemblions leurs
commandes au centre de distribution, et également le crossdocking, dans lequel les
commandes préassemblées pour les magasins individuels seraient reçues sur un seul côté
de notre entrepôt et laisser de côté l'autre.
Depuis l'arrivée de Ron Mayer, nous avons, en tant qu'entreprise, devancé la plupart des
autres détaillants en investissant dans des équipements et des technologies sophistiqués. Le
plus drôle, c'est que tout le monde chez WalMart sait que j'ai combattu toutes ces dépenses
technologiques aussi fort que j'ai pu. Tous ces gars adorent parler du fait que je n'ai jamais
voulu de cette technologie et qu'ils ont dû sacrifier leur vie pour l'obtenir.
La vérité est que je le voulais, je savais que nous en avions besoin, mais je ne pouvais tout
simplement pas me résoudre à dire : "D'accord, bien sûr, dépensez ce dont vous avez besoin." J'ai
toujours tout remis en question. Il était important pour moi de leur faire penser que la technologie
n'était peutêtre pas aussi bonne qu'ils le pensaient, ou que ce n'était peutêtre pas la fin tout ce
qu'ils avaient promis. Il me semble qu'ils essaient juste un peu plus fort et vérifient les choses un
peu plus près s'ils pensent qu'ils pourraient avoir une chance de me prouver le contraire. Si je
n'avais vraiment pas voulu la technologie, je n'aurais pas dépensé l'argent nécessaire pour la payer.
À la fin des années 60, nous étions vraiment bien positionnés pour une croissance sérieuse.
Nous avions un concept de vente au détail auquel nous croyions, le noyau d'une équipe de gestion
professionnelle et les fondations de systèmes qui soutiendraient la croissance. En 1968, nous
avions quatorze magasins de variétés et treize WalMart. En 1969, nous avions quatorze magasins
de variétés et dixhuit WalMart. Et nous étions impatients d'y aller. Je n'ai pas pu m'empêcher de
passer à l'étape suivante pour voir jusqu'où nous pouvions aller. Et j'ai toujours pensé que nous
allions ralentir ou arrêter quand nous n'étions pas aussi rentables que nous devrions l'être.
C'est à cette époque que Bud et moi, très discrètement, avons commencé à penser à
rendre la société publique.
7
RENDRE L'ENTREPRISE PUBLIQUE
"Quand nous sommes allés à la bourse, cela ne signifiait rien pour certains d'entre nous, les
garçons de la campagne. Le président a toujours dit que j'avais traversé la rivière Rouge pieds
nus et que je cherchais un emploi, ce qui était presque le cas. Je n'ai pas Je ne sais même pas
ce qu'était le stock. Mais j'en ai acheté, Dieu merci, parce que Phil Green a dit: Hé, tu achètes un
peu de ce stock, mon garçon. Je l'ai acheté et je l'ai gardé parce que je croyais en M. Walton et
je croyais en mon magasin. C'est très simple. Je l'ai cru quand il a dit que nous pouvions faire
toutes ces choses avec l'entreprise. Et nous l'avons fait.
—AL MILES, premier directeur adjoint, magasin numéro 6, Fayetteville, Arkansas, maintenant
cadre retraité de WalMart
Depuis le moment où j'ai contracté mon premier prêt bancaire les 1 800 $ pour acheter cette
machine à crème glacée pour le Ben Franklin à Newport je n'ai jamais vraiment été à l'aise avec
les dettes. Mais je l'ai reconnu comme une nécessité pour faire des affaires, et j'étais devenu
assez bon pour l'accumuler. Pendant un certain temps, j'allais simplement à la banque locale et
j'empruntais tout ce que je pouvais pour construire un magasin ou acheter quelque chose dont
nous avions besoin pour développer l'entreprise. Cette pratique m'avait endetté auprès de
pratiquement toutes les banques de l'Arkansas et du sud du Missouri. Ils croyaient en ce que
nous avions fait jusquelà, et ils croyaient que nous allions les payer. Je les remboursais toujours
à temps, mais parfois j'empruntais à l'un pour payer l'autre. J'avais acheté une banque à
Bentonville, pour environ 300 000 $, juste une petite vieille banque avec seulement environ 3,5
millions de dollars de dépôts. Mais cela m'a vraiment aidé à en apprendre beaucoup sur le
financement des choses. J'ai fait de nouvelles connaissances et j'ai commencé à en apprendre
davantage sur les banquiers et sur la façon dont ils aimaient faire des affaires.
J'ai noué une relation avec un type nommé Jimmy Jones de la Republic Bank à Dallas, et il
nous a prêté un million de dollars. Et, bien sûr, j'avais toujours essayé d'attirer des investissements
en capital de la part de nos gérants de magasin et de quelques proches. Ainsi, en 1970, nous
avions soixantedixhuit partenaires investis dans notre entreprise, qui n'était pas vraiment une
seule entreprise, mais trentedeux magasins différents appartenant à une combinaison de
personnes différentes. Ma famille possédait la part du lion de chaque magasin, mais Helen et moi
étions aussi endettés jusqu'au cou – plusieurs millions de dollars. Je ne m'attarde jamais sur le
négatif, mais cette dette me pesait lourdement. Si quelque chose arrivait et que tout le monde
décidait d'appeler ses notes, je n'arrêtais pas de penser, nous serions coulés. C'est peutêtre ce
que te fait grandir pendant la Dépression, mais je voulais régler cette dette de la pire des manières.
J'avais un peu parlé de l'idée de rendre l'entreprise publique, en demandant conseil à des
gens comme Abe Marks et certains de ces autres discounters de cette association à laquelle
nous appartenions tous, mais je n'avais vraiment rien poursuivi de sérieux.
Un jour de 1969, nous avons reçu un appel de Mike Smith, qui nous a dit qu'il voulait monter
et parleznous. Mike a travaillé pour Witt et Jack Stephens à Little Rock. Aujourd'hui, Stephens Inc.
est la plus grande banque d'investissement à l'ouest du Mississippi et l'une des plus respectées du
pays. À l'époque, c'était surtout une maison de liaison.
Jack, soit dit en passant, était le gars qui était venu et qui avait réussi à développer ce centre
commercial de Little Rock après mon échec. Alors Mike Smith s'est rendu à Bentonville. Nous étions
encore dans ces anciens trois pièces de bureaux audessus du bureau de l'avocat et du salon de
coiffure sur la place. Je me souviens de Mike montant ces escaliers.
Il est luimême un peu renégat il a beaucoup d'idées originales et lors de notre conversation ce
jourlà, il a planté la graine que nous faisions peutêtre assez bien pour entrer en bourse, c'estàdire
pour émettre des actions dans l'entreprise et le vendre au public.
MIKE SMITH, STEPHENS INC. : "Je suis

allé les voir à l'automne 1969, et c'était vraiment le comble de l'ambition. Nous n'avions fait qu'une
seule offre publique, et je l'avais fait, alors je pensais que j'étais un expert. Sam était impatient de
parler parce qu'il avait emprunté tout l'argent possible. Je me suis arrêté dans tous les WalMart
entre Little Rock et Bentonville pour savoir quelque chose sur ses magasins. Bien sûr, la première
chose qu'il a faite a été de me jeter dans son avion et nous faire voler partout dans l'Oklahoma et le
Missouri en regardant les magasins."
Peu de temps après, Bud et moi sommes allés chasser les cailles au ranch Robson dans
l'Oklahoma, et la chasse était vraiment bonne. Nous avons passé la majeure partie de cette journée
à parler de nos options. Nous voulions nous développer et nous nous sommes rendu compte que
nous ne générions pas suffisamment de bénéfices à la fois pour nous développer et pour rembourser
nos dettes. En fait, notre manque de trésorerie nous avait obligés à renoncer à cinq terrains où nous
avions déjà prévu de construire de nouveaux magasins, nous savions donc que nous devions faire
quelque chose. En revenant cette nuitlà, nous avons convenu d'explorer sérieusement les possibilités
de rendre public. C'était une étape importante pour nous et nous craignions de perdre le contrôle de
l'entreprise. Mon fils Rob était diplômé de la faculté de droit de l'Université de Columbia l'année
précédente et était allé travailler dans le plus grand cabinet d'avocats de Tulsa. Nous, la famille
Walton, étions son premier client. En tant qu'avocat, il a également suivi les différents accords de
partenariat avec les magasins WalMart. Je lui ai donc demandé de commencer à examiner toutes nos options.
Nous n'étions toujours pas sûrs de pouvoir rendre la société publique. Pendant ce temps, l'argent
se faisait rare et certains de nos créanciers faisaient pression sur nous. J'ai pris l'avion pour Dallas
et j'ai essayé d'en emprunter davantage à la Republic Bank, dont les dirigeants commençaient à
s'inquiéter de ce qu'ils nous avaient déjà prêté. Ils ont clairement indiqué que nous avions tout leur
argent que nous étions susceptibles de voir, et cela a mis fin à notre relation. À ce momentlà, Jimmy
Jones avait déménagé dans une banque de la NouvelleOrléans, First Commerce, alors j'ai pris
l'avion depuis Dallas pour voir s'il pouvait nous aider. Jimmy a proposé un prêt de 1,5 million de
dollars, ce qui nous a aidés à court terme, mais ce n'était vraiment pas la solution à notre problème
à long terme.
Pour diverses raisons, notamment fiscales, Rob a recommandé de restructurer notre dette,
en la consolidant en un seul gros prêt pour l'entreprise. Ron Mayer et moi avions entendu
dire que la Prudential accordait des prêts à de nombreuses petites chaînes de magasins,
alors nous avons pris rendezvous avec l'un de leurs agents de crédit et nous nous sommes
envolés pour New York. À ce momentlà, nous avions vraiment besoin d'argent, purement et
simplement. Je suis allé à Prudential. J'avais toutes mes prédictions écrites sur mon bloc
notes jaune et j'étais sûr qu'ils allaient nous prêter de l'argent. J'ai passé en revue mon plan
quinquennal mes ventes, mes bénéfices, le nombre de magasins et j'ai parlé de notre
stratégie d'aller dans les petites villes où il n'y avait pas de concurrence et j'ai dit à l'agent de
crédit combien d'affaires nous pensions qu'il y avait làbas en attente de être cueilli. Il ne l'a
pas acheté du tout, il nous a dit qu'il ne pensait pas qu'une société comme la Prudential
puisse se permettre de jouer avec nous. J'ai longtemps gardé ces projections, et elles ont
toutes été dépassées de 15 à 20 % dans les années à venir.
D'une manière ou d'une autre, nous avions un contact dans une autre compagnie d'assurance, Mass Mutual,
alors nous sommes allés les voir. Ils ont accepté de nous prêter un million de dollars et, à notre tour, nous avons
accepté de leur donner notre bras droit et notre jambe gauche. Nous ne nous sommes pas contentés de payer des
intérêts, nous avons dû leur donner toutes sortes d'options d'achat d'actions au cas où nous ferions appel public à
l'épargne. À ce momentlà, ils nous avaient sur un tonneau. Je n'avais pas le choix : il fallait avoir l'argent. Quand
nous sommes devenus publics, ils ont gagné des millions et des millions grâce à cet accord.
À ce momentlà, j'étais fatigué de devoir de l'argent à des gens que je connaissais, et
j'étais encore plus fatigué de mendier de l'argent à des étrangers. J'étais sûr que nous allions
amener WalMart en bourse. J'ai fait savoir à Mike Smith et Jack Stephens que nous voulions
aller de l'avant avec l'idée, mais je leur ai également fait savoir qu'ils allaient devoir concourir
pour notre entreprise, tout comme j'ai toujours fait en sorte que tout le monde soit en
concurrence avec nous. De plus, je leur ai fait savoir que je ne me sentais pas à l'aise d'aller
avec une entreprise de Little Rock; Je pensais que nous avions besoin d'un souscripteur de
Wall Street. Peutêtre que c'était vrai, et peutêtre que non. Je sais que Mike et Jack ne se
sentaient pas trop bien à ce sujet. Mais je suis parti en courant à New York pour voir ce que
je pouvais découvrir.
MIKE SMITH :
"Évidemment, nous voulions gérer l'ensemble de l'offre, mais Sam était toujours du genre
à magasiner. Voici ce qui s'est passé d'après mes souvenirs : Sam était à New York pour
faire des achats, et il a décidé d'aller à Wall Street et entendre ce que certains de ces gars
avaient à dire, juste un appel à froid juste à côté de la rue. Il savait que White, Weld avait
rendu publique une chaîne de magasins appelée Pamida à Omaha, alors il est allé leur rendre
visite. Il s'est présenté à la réceptionniste en tant que Sam Walton des magasins WalMart
comme il le fait toujours et a dit: "Je veux parler à quelqu'un de la possibilité de rendre mon
entreprise publique". Elle a dit: "Oh vraiment, d'où venezvous?" Et quand il lui a dit Bentonville,
Arkansas, elle a dit: "Eh bien, nous avons un M. Remmel ici, et il vient de l'Arkansas. Peut
être qu'il pourrait vous aider." Et elle l'a présenté à Buck Remmel, qui était de Little Rock."
Je ne me souviens pas vraiment comment j'ai rencontré Buck, mais Mike a peutêtre raison.
Je me souviens de m'être présenté à lui et d'avoir dit quelque chose comme : "Quelles sont les
chances que vous soyez intéressés à nous soutenir dans cette offre ?" Eh bien, il a dit qu'il y
jetterait un coup d'œil et, bien sûr, ils ont décidé qu'ils étaient intéressés.
Je pense toujours que c'est l'une des raisons pour lesquelles l'offre a connu un tel succès, car
à l'époque White, Weld était l'une des principales banques d'investissement institutionnelles.
Tout le monde ici n'est pas d'accord avec moi, mais je m'en tiens à mon opinion.
MIKE SMITH :
"Sam a décidé à juste titre à l'époque que White, Weld en savait plus que nous sur les
offres publiques, alors il leur a laissé l'entreprise. Mais il leur a dit:" J'espère que vous inclurez
les gens de Stephens, parce qu'ils " sont de bons amis, et ce sont de bonnes personnes. White,
Weld nous a demandé si nous voulions prendre un tiers de l'accord à leurs deux tiers. J'en ai
parlé avec Jack, et il m'a demandé ce que je pensais de l'entreprise. J'ai dit que je pensais que
nous devrions le faire. Et nous l'avons fait. Plus tard, dans d'autres offres, nous avons eu une
part cinquantecinquante de l'accord avec White, Weld.
Alors Rob a commencé à travailler sur le plan, qui consistait à consolider tous ces partenariats
en une seule entreprise, puis à en vendre environ 20% au public.
À l'époque, notre famille possédait probablement 75 % de l'entreprise, Bud en possédait environ
15 %, d'autres parents possédaient un pourcentage, Charlie Baum en possédait, Willard Walker
en possédait, Charlie Cate en possédait, Claude Harris en possédait. Tous ces premiers
managers empruntaient de l'argent à notre banque pour acheter des actions dans les magasins.
Willard était le plus habile à obtenir de l'argent. Il cultiverait les gars qui dirigeaient les banques
et ils lui laisseraient avoir ce qu'il voulait.
Par conséquent, il en réalisa des rendements fabuleux. Il avait plus de propriété que n'importe
lequel des managers.
Rob Walton :
"Papa avait une feuille de calcul répertoriant toutes les participations minoritaires dans les
différentes sociétés, et le problème était de déterminer sur quelle base les évaluer toutes pour
l'offre initiale. Si je me souviens bien, nous avons essentiellement proposé d'utiliser la valeur
comptable. Nous n'avons rien fait une sorte d'évaluation relative sophistiquée des entreprises
qui aurait pris en compte les projections de bénéfices et de croissance et tout ce genre de
choses. Mais tout le monde s'est inscrit tout de suite. Et autant que je sache, tout le monde est
satisfait aujourd'hui de la façon dont cela a fonctionné.
Nous étions tous prêts à partir au début de 1970, et Ron Mayer et moi avons fait une
exposition de chiens et de poneys partout Los Angeles, San Francisco, Chicago pour dire à
tout le monde à quel point nous allions être formidables. Mais avant que nous n'ayons émis les
actions, le marché nous est tombé dessus et nous avons dû reporter l'offre. Nous avions déjà
des réunions de managers inhabituelles à l'époque. Nous allions pêcher tous ensemble, sans
femmes, pendant quatre ou cinq jours d'affilée et parlions de la
Entreprise. Je me souviens que nous faisions l'un de ces voyages au barrage de Table Rock, et j'ai dû dire
à tout le monde que nous renoncions à l'accord. Mais le marché en reprit, et le 1er octobre 1970, WalMart
devint une société publique, négociée de gré à gré. Notre prospectus proposait 300 000 actions au prix de
15 $, mais il s'est vendu 16,50 $. Il a été bien reçu, mais pas largement diffusé; nous n'avions qu'environ 800
actionnaires, la plupart étant des institutions ou des personnes que nous connaissions. Ceux qui ont acheté
dans cette offre, ou qui possédaient certains de ces premiers partenariats et les ont convertis dans cette
offre, ont fait une tuerie absolue.
Comme tout le monde le sait aujourd'hui, la performance boursière de WalMart, et la richesse qu'elle a
créée, est une histoire en soi. Il y a quinze ans à peine, la valeur marchande de l'entreprise était d'environ
135 millions de dollars; aujourd'hui, c'est plus de 50 milliards de dollars. Mais voici une meilleure façon de
voir les choses : disons que vous avez racheté 100 actions lors de cette offre publique initiale, pour 1 650 $.
Depuis lors, nous avons eu neuf fractionnements d'actions à raison de deux pour une, vous auriez donc 51
200 actions aujourd'hui. Au cours de la dernière année, il s'est échangé à moins de 60 $ par action. Votre
investissement aurait donc valu environ 3 millions de dollars à ce prix. De toute évidence, notre stock a rendu
beaucoup de gens heureux au fil des ans et, purement et simplement, c'est là que la valeur nette de la
famille Walton a été créée. C'est payé audelà de tous nos rêves.
Voici un graphique qui montre l'évolution au fil des ans de ces 100 actions :
ACTIONS / 100% SPLIT /MKT. PRIX À LA DATE DE

FRACTIONNEMENT 100 200 /mai 1971 / $46/47 OTC 400 /
mars 1972 / 46/47 OTC 800 / août 1975 / 23 NYSE 1 600 /
novembre 1980 / 50 NYSE 3 200 / juin 1982 / 49 ⅞ NYSE 6
400 / juin 1983 / 81 ⅝ NYSE 12 800 / Septembre 1985 / 49 ¾
NYSE 25 600 / Juin 1987 / 66 ⅝ NYSE 51 200 / Juin 1990 /
62 ½ NYSE
Un drôle de souvenir à propos de cette offre publique. Le jour où ça s'est passé, Ron et moi quittions
New York, et à l'aéroport nous avons rencontré un gars de T. Rowe Price, une société de gestion financière
à Baltimore. Nous étions tellement imbus de nousmêmes que nous lui avons fait croire que nous allions bien
faire. Il est retourné à Baltimore et a acheté une part assez importante de ces actions pour son entreprise.
Ils l'ont tenu pendant dix ou quinze ans et sont devenus la vedette de leur industrie. Nous diviserions et
diviserions, et ils vendraient et vendraient. Je ne sais pas combien de millions ils ont gagné sur ce stock.
HÉLÈNE WALTON :
"J'ai réalisé avant que nous ne soyons rendus publics que je ne voulais pas que cela se produise. Je
suppose que si je devais être en colère contre Sam à propos de quoi que ce soit, ce serait à cause du fait que je
toujours pensé que nous aurions pu nous débrouiller sans être rendus publics. Rien dans l'entreprise ne m'a
jamais touché aussi profondément, et c'est à ce momentlà que j'ai décidé que je devais poursuivre mes autres
intérêts en dehors de l'entreprise. Je détestais juste l'idée que nous allions mettre tous nos intérêts financiers là
bas pour que tout le monde puisse les voir. Lorsque vous vous rendez public, ils peuvent poser toutes sortes de
questions, et la famille s'en mêle.
Nous sommes juste devenus un livre ouvert, et je détestais ça."
Helen a raison, bien sûr, sur les inconvénients de rendre l'entreprise publique. Cela a fini par nous attirer
beaucoup d'attention indésirable. Mais en revenant de New York ce jourlà, j'ai vécu l'un des plus grands
sentiments de ma vie, sachant que toutes nos dettes étaient remboursées. La famille Walton ne possédait plus
que 61 % de Wal Mart après ce jour, mais nous avons pu rembourser tous ces banquiers, et depuis ce jour, nous
n'avons pas emprunté un centime personnellement pour soutenir WalMart. L'entreprise a roulé toute seule et
s'est autofinancée. L'introduction en bourse a vraiment permis à l'entreprise de se développer, et cela m'a enlevé
une énorme charge. Nous avons eu une autre offre plus tard, essayant d'obtenir une propriété plus large des
actions afin que nous puissions être négociés à la Bourse de New York, mais en tant que famille, nous n'avons
vendu que des quantités très limitées d'actions WalMart en dehors de ces offres. Je pense que cela nous
distingue vraiment et, comme je l'ai dit, c'est la source de notre valeur nette. Nous avons juste gardé ce stock. La
plupart des familles quelque part le long de la ligne auraient dit, nous ne voulons pas de cette foire d'empoigne.
Nous n'avons pas besoin de faire ce que nous faisons. Laissez quelqu'un d'autre l'avoir. Et puis soit j'aurais pris
ma retraite et j'aurais abandonné l'entreprise et je l'aurais vendue à un investisseur néerlandais ou à Kmart ou
Federated, ou quelqu'un comme ça. Mais j'ai tellement aimé faire ce que je faisais et voir la chose grandir et se
développer, et voir nos associés et partenaires faire si bien, que je n'ai jamais pu abandonner.
Il a toujours été intéressant pour moi que, à l'exception des personnes qui travaillaient dans notre entreprise,
notre stock ait reçu très peu de soutien au début de la part des gens ici, dans le nordouest de l'Arkansas. J'ai
toujours eu l'impression que les gens d'ici qui se souvenaient de nous quand nous avions un magasin et trois
magasins, ou qui se souvenaient de moi quand j'étais président du Rotary ou de la Chambre de commerce,
pensaient d'une manière ou d'une autre que nous le faisions avec des miroirs. Ils ne pouvaient s'empêcher de
penser que nous étions juste chanceux, que nous ne pouvions pas continuer à faire aussi bien à long terme que
nous l'avons fait. Je ne pense pas que ce soit quelque chose de particulier à cette partie du pays ou à moi ou
quelque chose comme ça. Je pense que ce doit être dans la nature humaine que lorsque quelqu'un de chez nous
s'intéresse à quelque chose, les gens autour d'eux sont parfois les derniers à le reconnaître.
Comme toute autre entreprise, nous voulions évidemment maintenir le cours de nos actions à un niveau
élevé et attirer autant de nouveaux investisseurs que possible. Et la façon dont nous y sommes allés au début
était à peu près aussi peu orthodoxe que tout ce que nous avons fait d'autre. La plupart des entreprises publiques
tiennent des assemblées annuelles des actionnaires, et beaucoup organisent des sessions pour les analystes
boursiers de Wall Street, où ils racontent l'histoire de leur entreprise et essaient de susciter un soutien pour leurs
actions. Comme je vous l'ai dit, Mike Smith est un gars décalé avec de bonnes idées et des suggestions un peu
peu orthodoxes. Alors juste après que nous soyons devenus publics, Mike
nous a proposé de transformer notre assemblée générale en événement, et nous l'avons

suivi.
La plupart des réunions ont lieu dans une salle de bal d'hôtel dans une grande ville et
sont assez rapides et formelles avec la lecture des procèsverbaux et l'adoption de
quelques motions d'actionnaires. Beaucoup d'entre eux, si j'ai bien compris, ont lieu dans
des endroits comme Wilmington, Delaware, où les sociétés sont constituées, dans l'espoir
que beaucoup de gens ne se présenteront pas. Nous avons pris l'approche inverse. Nous
pensions que nous étions déjà suffisamment à l'écart pour décourager quiconque de venir,
mais comme nous voulions encourager les gens à y assister, nous avons prévu tout un
weekend d'événements pour eux. Nous avons invité des gens de New York, de Chicago ou d'ailleurs.
Ils ont payé leur voyage allerretour, mais nous leur avons vraiment montré un temps.
MIKE SMITH :
"C'est vrai que j'ai eu l'idée de faire de l'assemblée annuelle un événement, mais Sam
ne vous a pas expliqué pourquoi. Je n'oublierai jamais la première assemblée annuelle de
Wal Mart, ou devraisje dire , réunions. Je me suis levé un jour plus tôt pour m'y préparer,
mais cet ami de Sam, Fred Pickens de Newport, s'est trompé sur les dates et s'est présenté
un jour plus tôt. Alors Sam a décidé d'aller de l'avant et d'organiser la réunion pour Fred ,
juste là, dans son bureau. Le lendemain, nous avons eu l'assemblée annuelle officielle :
six d'entre nous se sont réunis autour d'une table du café situé à côté de l'entrepôt.
"L'année suivante, j'ai dit:" Sam, tu es une entreprise publique, et nous devrions avoir
une vraie réunion et essayer de faire venir des gens. Faisonsle à Little Rock. Tu viens de
l'Arkansas, et Little Rock est la capitale de l'Arkansas et les gens peuvent s'y rendre
beaucoup plus facilement qu'à Bentonville. Il n'a pas beaucoup aimé, mais il a accepté.
Nous avons donc tenu la deuxième réunion dans un motel, le Coachmen's Inn, à Little
Rock. Personne n'est venu. Et il a dit : "Voilà pour ton idée, Mike." Eh bien, je cherchais
désespérément à ce que des analystes commencent vraiment à suivre l'entreprise, alors
j'ai eu l'idée de les faire venir tous pour un weekend à Bella Vista, qui est ce joli
développement dans les collines juste au nord de Bentonville, avec beaucoup de terrains
de golf, de courts de tennis et de lacs. Je me souviens encore de la réponse de Sam à
l'idée quand j'en ai parlé : "Cela me semble être un gros gaspillage d'argent." Mais il a
décidé d'essayer."
Cela s'est avéré être une très bonne idée. Ces gens venaient, et nous affections un
responsable de l'entreprise pour les rencontrer à l'aéroport et les conduire pendant le week
end. Nous voulions que ces types d'investissements des villes, y compris de nombreux
banquiers qui prêtaient de l'argent à notre entreprise à l'époque, voient de première main
ce que nous faisons et comment nous le faisons. Nous voulions qu'ils connaissent nos
managers en tant qu'individus et qu'ils comprennent les principes de notre entreprise. Et
nous avions envie de le faire, ils devaient vraiment venir à Bentonville et voir quel genre
de personnes nous étions, comprendre notre intégrité, notre dévouement, notre éthique
de travail, tous les ingrédients qui nous permettaient de surpasser nos
concurrents. Ils ne pouvaient pas faire ça à New York. Les valeurs et l'approche de la plupart des
détaillants étaient totalement différentes de ce que faisait ce groupe de fous de l'Arkansas, et nous
voulions qu'ils le voient par euxmêmes. Alors ils descendraient et nous aurions l'assemblée des
actionnaires le vendredi, suivie d'un grand piquenique ce soirlà. Je me souviens d'une dame qui
portait une robe de cérémonie à l'un de nos dîners. Il a reçu pas mal de regards curieux. Ensuite,
nous les faisions lever tôt le samedi matin et les faisions venir à notre réunion pour nous écouter
parler de marchandisage, de finances et de distribution, ou de tout ce dont nous traitions à l'époque.
Au début, cela ne ressemblait en rien à ce qu'il est devenu aujourd'hui, c'estàdire la réunion
d'actionnaires la plus importante et la plus bruyante au monde. Mais c'était différent.
Après la réunion du samedi, nous avions toujours un événement spécial. Une année, c'était un
tournoi de golf, ce qui n'est pas si inhabituel, je suppose. Mais une autre année, nous sommes allés
pêcher sur le lac Bull Shoals. Et une autre année, nous avons emmené tout le monde faire un tour
en bateau sur Sugar Creek. L'événement le plus fou dont je me souvienne, c'est quand nous sommes
tous allés camper la nuit dans des tentes sur les rives de Sugar Creek. Ce fut un véritable fiasco.
Rappelezvous maintenant, il s'agit d'un groupe d'analystes en investissement des grandes villes.
Eh bien, un coyote s'est mis à hurler, et des hiboux hululant, et la moitié de ces analystes sont restés
éveillés toute la nuit autour du feu de camp parce qu'ils n'arrivaient pas à dormir. Nous avons décidé
que ce n'était pas la meilleure idée d'essayer quelque chose comme ça avec des gens qui n'étaient
pas habitués à camper sur les rochers dans des sacs de couchage.
MIKE SMITH :
"Ces réunions sont devenues un grand succès. Les gens de WalMart restaient éveillés toute la
nuit à faire des barbecues, et les analystes ou d'autres gros actionnaires restaient avec eux pour
'aider'. Mais au bout d'un moment, les choses sont devenues un peu incontrôlables au goût de Sam.
Certains de ces Yankees se sont tellement saoulés en flottant sur Sugar Creek qu'ils n'ont pas pu
rester dans le bateau. Et certains de ces gars qui faisaient un barbecue avaient bu un peu trop de
bières. Eh bien, Sam n'est pas un puritain ou un abstinent strict ou quoi que ce soit, mais il ne
supporte pas que les gens se saoulent. Il a donc complètement banni l'alcool des événements et,
bien sûr, ils n'ont plus jamais été les mêmes après cela."
Ils sont devenus un peu sauvages pour moi, je suppose. Mais si rien d'autre, nos réunions ont
généré beaucoup de discussions sur nous à Wall Street pas toutes bonnes, j'en suis sûr mais
ceux qui ont prêté attention ont compris que nous étions des opérateurs sérieux qui étaient là pour le
long terme , que nous avions une philosophie financière disciplinée et que nous avions la croissance
en tête. Ils savaient aussi que nous aimions nous amuser, et certains d'entre eux pensaient
probablement que nous étions peutêtre un peu fous.
Ces réunions ne sont qu'un exemple de la façon dont, au début de notre société publique, nous
avons vraiment dû faire plus d'efforts que la plupart des entreprises pour permettre à Wall Street de
nous connaître et de nous comprendre. C'était en partie parce que nous fonctionnions si différemment
de tout le monde, et en partie parce que nous étions si isolés de New York, où beaucoup de gens
semblent penser qu'il faut être pour
faire des affaires à l'échelle et à la taille que nous sommes. Et en train de courtiser Wall
Street, nous en avons rencontré de toutes sortes. Nous avons été bénis et appréciés par
certains analystes et rejetés par d'autres qui ont toujours cru que nous n'étions qu'un château
de cartes prêt à s'effondrer d'une seconde à l'autre.
L'une de nos plus fidèles adeptes est Maggie Gilliam, une analyste de First Boston qui
croit en nous depuis des années, et elle a fait gagner énormément d'argent à ses clients en
adhérant à ces croyances. Voici un extrait d'un rapport, l'un de mes favoris, qu'elle a écrit :
MARGARET GILLIAM. PREMIER BOSTON :

WalMart est la société la mieux gérée que nous ayons jamais suivie. Nous pensons qu'il
s'agit très probablement de la société la mieux gérée d'Amérique, et nous connaissons au
moins un investisseur qui pense qu'il s'agit de la société la mieux gérée au monde. Nous ne
nous attendons pas à trouver un autre WalMart de notre vivant...
D'un autre côté, je me souviens d'un autre analyste qui est venu ici au milieu des années
70. Je n'oublierai jamais sa visite. J'avais été à la chasse toute la journée et j'étais assez sale
quand je suis entré pour dîner avec elle. Mon fils Jim, qui dirigeait le département immobilier
à l'époque, nous a rejoints. Et il n'a jamais été du genre à se déguiser. Vraiment, il a toujours
l'air assez sale. Nous l'avons emmenée et nous avons été extrêmement honnêtes avec elle.
Nous lui avons dit quelles étaient nos faiblesses à ce momentlà et quels étaient certains de
nos problèmes. Mais nous avons aussi essayé de lui expliquer notre philosophie et de
l'enthousiasmer pour tout le potentiel que nous avions.
Elle y est retournée et a écrit probablement le rapport le plus sombre sur WalMart qui ait
jamais été écrit. L'impression que vous avez eue en le lisant était que si vous n'aviez pas déjà
vendu votre stock, il était probablement trop tard.
Au cours des dix ou quinze dernières années, la plupart des analystes qui ont suivi notre
action ont été constants dans leur soutien, bien qu'ils nous quittent temporairement pour une
raison ou une autre. Dans l'ensemble, cependant, ils sont restés avec nous.
Je ne souscris pas beaucoup à aucune de ces théories d'investissement fantaisistes, et la
plupart des gens semblent surpris d'apprendre que je n'ai jamais beaucoup investi dans autre
chose que WalMart. Je crois que les gens qui ont fait le mieux avec l'action WalMart sont
ceux qui ont étudié l'entreprise, qui ont compris nos forces et notre approche de gestion, et
qui, comme moi, viennent de décider d'investir avec nous sur le long terme .
Nous avons un groupe d'investisseurs de longue date en Écosse qui l'ont fait peutêtre
mieux que quiconque. Au début de notre croissance, les gens de Stephens nous ont emmenés
à Londres, où nous avons d'abord suscité l'intérêt de ces gens. Ils nous ont dit tout de suite
qu'ils croyaient qu'il fallait investir à long terme. Ils ont dit que tant qu'ils se sentiraient bien
dans les bases de l'entreprise et qu'ils auraient confiance dans la direction, ils n'achèteraient
pas et ne vendraient pas comme le font bon nombre de ces gestionnaires de fonds. Mec, ils
parlaient ma langue. Des années après ce premier voyage, nous
leur a rendu visite à Édimbourg, et ils nous ont vraiment donné le coup d'envoi. Nous avons un
groupe similaire en Californie.
Et nous avons aussi un investisseur en France — il s'appelle Pierre, et il a fait exactement la
même chose. Nous l'avons presque noyé la première année où nous avons flotté sur Sugar Creek,
et j'avais peur de ne plus jamais le revoir. Mais Pierre a commencé à croire, et il a commencé à
acquérir nos actions et à les recommander à ses membres français. Il est avec nous depuis une
quinzaine d'années et il a eu un succès exceptionnel avec notre entreprise.
Nos investisseurs à long terme sont satisfaits parce que nous les avons constamment
récompensés avec l'un des rendements des capitaux propres les plus élevés des entreprises
américaines. De 1977 à 1987, notre rendement annuel moyen pour les investisseurs était de
46 %. Et même au milieu de la récession, en 1991, nous avons rapporté un rendement des
capitaux propres de plus de 32 %.
Je suppose que ce qui est ennuyeux pour les dirigeants pour quiconque essaie de passer
son temps à gérer une entreprise aussi grande que celleci ce sont ces gestionnaires de fonds
qui ne cessent de brasser les comptes de leurs investisseurs. Vous savez, l'action atteindra 40 ou
42 $, et ils se précipiteront et diront : « Hé, vendons ce truc parce qu'il est tout simplement trop
élevé. C'est un titre surévalué. Eh bien, à mon avis, cela n'a pas beaucoup de sens. Tant que
nous gérons bien notre entreprise, tant que nous prenons soin de nos employés et de nos clients,
que nous gardons un œil sur ces fondamentaux, nous réussirons. Bien sûr, il faut une personne
observatrice et perspicace pour juger ces fondamentaux par ellemême. Si j'étais actionnaire de
WalMart, ou si j'envisageais d'en devenir un, j'irais dans dix magasins WalMart et demanderais
aux gens qui y travaillent : « Comment vous sentezvous ? Comment la société vous traitetelle ?
Leurs réponses me diraient beaucoup de ce que j'ai besoin de savoir.
Sur ce même sujet, on m'a souvent demandé si le fait d'être une valeur très suivie nous
obligeait à gérer différemment, à penser plus à court terme au détriment d'une planification
stratégique à long terme. La réponse est que nous avons toujours dû faire une bonne partie des
deux. Lorsque vous ouvrez 150 magasins par an comme nous le faisons de nos jours, une grande
partie de votre planification est nécessairement à court terme. Mais pour maintenir ce type de
croissance, vous devez constamment réfléchir à ce que vous allez faire dans cinq ans. Je pense
que la pression boursière nous a poussés à planifier plus loin afin qu'il y ait une certaine cohérence
l'année prochaine et l'année suivante, non seulement pour notre rentabilité, mais aussi pour nos
ventes d'exploitation, nos marges brutes et ce genre de choses.
Je ne me suis jamais trop préoccupé de ça. Nous avons eu d'énormes fluctuations de notre
stock au fil du temps. Parfois, cela va monter en flèche parce que le commerce de détail est
devenu un secteur à la mode auprès de la communauté des investisseurs. Ou il plongera parce
que quelqu'un rédige un rapport disant que la stratégie de WalMart est complètement fausse.
Lorsque nous avons acheté une chaîne de magasins appelée Kuhn's Big K en 1981 qui nous a
emmenés à l'est du Mississippi pour la première fois de manière significative plusieurs rapports
ont dit que nous prenions plus que ce que nous pouvions gérer, et que nous n'y arriverions jamais.
une fois arrivés à Atlanta ou à la NouvelleOrléans. Nous avons eu des rapports
en prédisant que lorsque nous arrivions à SaintLouis, ou ailleurs, et que nous rencontrions une
véritable concurrence, nous ne pourrions jamais rester rentables. Notre disparition a été prédite
depuis que nous sommes entrés en bourse. Et chaque fois qu'un de ces grands investisseurs
institutionnels lit quelque chose comme ça et décide qu'il y croit, il décharge un million d'actions, ou
500 000 actions, et dans le passé, cela a créé des fluctuations dans le prix de nos actions.
Il y a quelques années à peine, certains analystes du commerce de détail craignaient que nous
ne puissions pas maintenir un taux de croissance annuel de 20 % parce que nous devenions si gros.
À l'époque, j'avais dit que je serais chatouillé à mort avec 20 %. Je veux dire, lorsque nous faisions
25 milliards de dollars de ventes par an, 20 % représentaient 5 milliards de dollars, ce qui est plus
important en soi que la plupart des détaillants. Mais ces gens pensaient qu'une augmentation de 5
milliards de dollars serait un désastre pour nous. En attendant, regardez ce qui est arrivé à l'industrie.
Aujourd'hui, nous sommes des héros car nous affichons toujours une croissance à deux chiffres. Si
nous faisons 20 pour cent, c'est l'élément principal des émissions de nouvelles nationales parce qu'ils
le considèrent comme un indicateur économique. Le fait est que tous ces analystes ont peutêtre eu
des théories parfaitement logiques sur les raisons pour lesquelles une augmentation de 20 % serait
un désastre pour nous. Mais ils n'ont pas compris qu'en cas de ralentissement économique important,
alors que tout le monde souffre, les atouts fondamentaux de WalMart nous permettraient de rester
forts. Et nous aurions fière allure par rapport à tout le monde.
Au fur et à mesure que les entreprises grandissent, avec un plus grand nombre d'investisseurs, il
devient extrêmement tentant de monter dans ce jet et d'aller à Detroit, Chicago ou New York et de
parler aux banquiers et aux propriétaires de vos actions. Mais depuis que nous avons démarré notre
stock au début, j'ai l'impression que notre temps est mieux passé avec nos propres employés dans
les magasins, plutôt que de vendre l'entreprise à des étrangers. Je ne pense pas que le nombre
d'experts en relations publiques ou de discours à New York ou à Boston signifie une chose sacrée
pour la valeur de l'action à long terme. Je pense que tu as ce que tu vaux. Non pas que nous ne nous
efforcions pas de tenir Wall Street au courant de ce qui se passe avec l'entreprise. Au cours des
dernières années, en fait, un groupe appelé United Shareholders Association nous a élus première
entreprise aux ÉtatsUnis en raison de notre réactivité envers les actionnaires.
Ce qui m'a vraiment inquiété au fil des ans, ce n'est pas le cours de nos actions, mais le fait que
nous pourrions un jour ne pas prendre soin de nos clients, ou que nos managers pourraient ne pas
motiver et prendre soin de nos associés. Je craignais également que nous perdions le concept
d'équipe ou que nous ne parvenions pas à maintenir le concept de famille viable, réaliste et significatif
pour nos gens à mesure que nous grandissons. Ces défis sont plus réels que la théorie de quelqu'un
selon laquelle nous nous dirigeons sur la mauvaise voie.
En tant que chefs d'entreprise, nous ne pouvons absolument pas nous permettre de nous laisser
prendre à essayer d'atteindre les objectifs qu'un analyste de la vente au détail ou une institution
financière à New York nous fixe sur un plan de dix ans craché sur un ordinateur que quelqu'un a mis
en place à un tel niveau etun tel taux. Si nous faisons cela, nous quittons le ballon des yeux. Mais si
nous démontrons dans nos ventes et nos bénéfices chaque jour, chaque semaine, chaque trimestre,
que nous faisons notre travail de manière saine, nous obtiendrons la croissance à laquelle nous avons droit
à, et le marché nous respectera d'une manière que nous méritons. Nos associés et nos
clients, dont beaucoup sont désormais également actionnaires, seront tous mieux servis
si nous agissons de manière constante au cours des dix prochaines années, que ce soit à
un taux de 15 %, de 20 % ou de 25 %.
Si nous ne respectons pas la projection hypothétique de quelqu'un sur ce que nous
devrions faire, je m'en fous. Cela peut réduire un peu notre stock, mais nous y sommes
pour le long terme. Nous nous moquons bien de ce qui est prévu ou de ce que le marché
dit que nous devrions faire. Si nous écoutions très sérieusement ce genre de choses, nous
ne nous serions jamais lancés dans les rabais dans les petites villes.
8
DÉPLOYER LA FORMULE
"Sam m'a embauché en 1970 en tant que directeur de district chargé des ouvertures de nouveaux
magasins. Il avait dixhuit WalMart et quelques magasins de variétés faisant environ 31 millions de dollars
par an. J'ai déménagé ma famille, et pendant que la camionnette déchargeait les meubles dans notre
maison louée , ils ont appelé du bureau et ont dit : 'Pouvezvous monter ce nouveau magasin dans le
Missouri ?' Ma femme, qui avait trois bébés et un camion de déménagement à gérer, m'a aidée à trouver
des vêtements, et je suis parti. Je ne l'ai plus revue pendant deux semaines. Puis il y a eu une réunion de
direction, donc je ne l'ai pas vue. pendant deux semaines de plus. Il serait prudent de dire qu'à cette
époque, nous travaillions tous au moins seize heures par jour.
JACK SHEWMAKER, ancien président et directeur de l'exploitation de WalMart
Maintenant que nous n'étions plus endettés, nous pouvions vraiment faire quelque chose avec notre
stratégie clé, qui consistait simplement à implanter des magasins discount de bonne taille dans de petites
villes à un cheval que tout le monde ignorait. À cette époque, Kmart n'allait pas dans des villes de moins
de 50 000 habitants, et même Gibson n'irait pas dans des villes bien inférieures à 10 000 ou 12 000. Nous
savions que notre formule fonctionnait même dans les villes de moins de 5 000 habitants, et il y avait
beaucoup de ces villes dans lesquelles nous pouvions nous développer. Quand les gens veulent simplifier
l'histoire de WalMart, c'est généralement comme ça qu'ils résument le secret de notre succès : « Oh, ils
sont allés dans les petites villes alors que personne d'autre ne le ferait. Et il y a longtemps, lorsque nous
avons été remarqués pour la première fois, beaucoup de gens de l'industrie nous ont considérés comme
une bande de voyous de la campagne qui étaient tombés sur cette idée par un gros accident.
C'était peutêtre un accident, mais cette stratégie n'aurait pas fonctionné du tout si nous n'avions pas
trouvé une méthode pour la mettre en œuvre. Cette méthode consistait à saturer une zone de marché en
s'étendant, puis en se remplissant. Au cours des premières années de croissance du discount, de
nombreuses entreprises nationales disposant déjà de systèmes de distribution Kmart, par exemple se
développaient en implantant des magasins dans tout le pays. . Évidemment, nous ne pouvions pas soutenir
quelque chose comme ça.
Mais alors que les grands sautaient d'une grande ville à l'autre, ils sont devenus si dispersés et si
impliqués dans les lois sur l'immobilier et le zonage et la politique de la ville qu'ils nous ont laissé d'énormes
poches d'affaires. Notre stratégie de croissance est née d'une nécessité, mais au moins nous l'avons
reconnue assez tôt comme une stratégie. Nous avons pensé que nous devions construire nos magasins
pour que nos centres de distribution, ou entrepôts, puissent s'en occuper, mais aussi pour que ces magasins
puissent être contrôlés. Nous les voulions à portée de nos chefs de district et de nousmêmes ici à
Bentonville, afin que nous puissions sortir et prendre soin d'eux.
Chaque magasin devait se trouver à moins d'une journée de route d'un centre de distribution. Nous allions
donc aussi loin que possible d'un entrepôt et nous mettions dans un magasin. Ensuite, nous remplissions le
carte de ce territoire, État par État, cheflieu par cheflieu, jusqu'à ce que nous ayons saturé
cette zone de marché.
Nous avons saturé le nordouest de l'Arkansas. Nous avons saturé l'Oklahoma. Nous avons
saturé le Missouri. Nous sommes allés de Neosho à Joplin, à Monett et Aurora, au Nevada et
Belton, à Harrisonville, puis à Fort Scott et Olathe au Kansas, et ainsi de suite. Parfois, nous
sautions pardessus une zone, comme lorsque nous avons ouvert le magasin numéro 23 à
Ruston, en Louisiane, et nous n'avions rien dans le sud de l'Arkansas, qui se situe entre nous
et Ruston. Alors nous avons commencé à remblayer le sud de l'Arkansas. À cette époque,
nous ne prévoyions pas vraiment l'avenir. Nous avions juste l'impression que nous pouvions
continuer à déployer ces magasins de cette façon et qu'ils continueraient à fonctionner, dans
le Tennessee, le Kansas ou le Nebraska, où que nous ayons décidé d'aller. Mais nous avons
essayé de penser à l'avance en ce qui concerne les villes. Nous n'avions jamais prévu d'aller
dans les villes. Ce que nous avons fait à la place, c'est construire nos magasins en cercle
autour d'une ville assez loin et attendre que la croissance vienne à nous. Cette stratégie a
fonctionné pratiquement partout. Nous avons commencé tôt avec Tulsa, en installant des
magasins à Broken Arrow et Sand Springs. Autour de Kansas City, nous avons construit à
Warrensburg, Belton et Grandview du côté Missouri de la ville et à Bonner Springs et
Leavenworth de l'autre côté de la rivière au Kansas. Nous avons fait la même chose à Dallas.
Cette stratégie de saturation avait toutes sortes d'avantages audelà du contrôle et de la
distribution. Dès le début, nous n'avons jamais cru qu'il fallait dépenser beaucoup d'argent en
publicité, et la saturation nous a aidés à économiser une fortune dans ce département. Lorsque
vous vous déplacez comme nous l'avons fait de ville en ville dans ces zones principalement
rurales, le bouche à oreille transmet votre message aux clients assez rapidement sans trop de
publicité. Quand nous avions soixantequinze magasins dans l'Arkansas, soixantequinze dans
le Missouri, quatrevingts dans l'Oklahoma, peu importe, les gens savaient qui nous étions, et
tout le monde sauf les marchands qui ne faisaient pas de rabais attendaient avec impatience
notre venue dans leur ville. En procédant de cette façon, nous pourrions généralement nous
contenter de distribuer une seule circulaire publicitaire par mois au lieu de publier de
nombreuses publicités dans les journaux. Nous n'avons jamais été de gros annonceurs et, par
rapport à notre taille actuelle, nous ne le sommes toujours pas. Comme aujourd'hui, nous
sommes devenus nos propres concurrents. Dans la région de Springfield, Missouri, par
exemple, nous avions quarante magasins dans un rayon de 100 milles. Lorsque Kmart est
finalement arrivé avec trois magasins, ils ont eu du mal à affronter notre type de force.
Donc, pour la plupart, nous avons juste commencé à répéter ce qui fonctionnait, en
supprimant les magasins à l'emportepièce. La seule décision que nous devions prendre était
de savoir quel format mettre sur quel marché. Nous avions cinq tailles de magasins différentes
allant d'environ 30 000 à 60 000 pieds carrés et nous ne laissions presque jamais passer
un marché parce qu'il était trop petit. J'avais moimême tellement voyagé pour voir des
concurrents dans le secteur des magasins de variétés que j'avais une bonne idée du potentiel
de ces communautés. Bud et moi savions ce que nous voulions en termes de lieux.
Comme tant d'idées qui ont fait fonctionner notre entreprise depuis le début, nous suivons
toujours plus ou moins cette même stratégie, bien qu'aujourd'hui
nous avons carrément déménagé dans certaines villes. Mais je pense que notre principal effort immobilier
devrait viser à sortir de l'expansion et à laisser la population se développer jusqu'à nous. Comme au début,
nous commençons dans ces petites villes, les gens passent devant nos magasins, apprennent à nous
connaître et deviennent des clients. La chose étonnante pour moi est la rapidité avec laquelle cela
fonctionne. Nous avons créé tellement de nouveaux amis en Floride des amis yankees, des gens qui
vivent dans le Nord qui voient nos magasins en Floride pendant qu'ils sont làbas pour l'hiver, et ils ont
hâte que nous nous y rendions.
Croyezle ou non, je reçois tout le temps des lettres nous demandant d'ouvrir un magasin quelque part
dans le Nord parce que nous manquons à nos clients lorsqu'ils rentrent chez eux. C'est la même chose
dans la vallée du Rio Grande. Tous les agriculteurs du Dakota du Nord, du Dakota du Sud et du Minnesota
y passent l'hiver et apprennent à nous connaître. Nous sommes donc presque prévendus lorsque nous
entrons dans certains de ces domaines qui sont nouveaux pour nous. Nous continuons à nous étendre et
à nous remplir, et nous avons un sacré chemin à parcourir avant de saturer un territoire que nous
considérons comme fondamentalement favorable à WalMart.
Il ne fait aucun doute que nous n'aurions pas pu faire ce que nous faisions à l'époque si je n'avais pas
eu mes avions. J'ai acheté ce premier avion pour affaires, pour voyager entre les magasins et rester au
courant de ce qui se passait. Mais une fois que nous avons vraiment commencé à déployer les magasins,
l'avion s'est transformé en un excellent outil de repérage immobilier. Nous avions probablement dix ans
d'avance sur la plupart des autres détaillants en matière de repérage depuis les airs, et nous en avons
obtenu beaucoup de bons de cette façon. Du haut des airs, nous pouvions vérifier les flux de trafic, voir
dans quelle direction les villes et les villages se développaient et évaluer l'emplacement de la compétition,
s'il y en avait une. Ensuite, nous développerions notre stratégie immobilière pour ce marché.
J'ai adoré le faire moimême. Je descendrais bas, je mettrais mon avion sur le côté et je survolerais
une ville. Une fois que nous avions choisi un endroit, nous atterrissions, cherchions à qui appartenait la
propriété et essayions de négocier l'affaire surlechamp. C'est une autre bonne raison pour laquelle je
n'aime pas les jets. Vous ne pouvez pas descendre assez bas pour vraiment dire ce qui se passe, comme
je le pourrais dans mes petits avions. Bud et moi avons choisi presque tous nos sites de cette façon jusqu'à
ce que nous ayons atteint environ 120 ou 130 magasins. J'ai toujours été fier de notre technique et des
résultats que nous avons obtenus. Je vous garantis que peu de dirigeants d'entreprises de vente au détail
se sont envolés pour étudier les modèles de développement, mais cela a très bien fonctionné pour nous.
Jusqu'à ce que nous ayons 500 magasins, ou au moins 400 environ, j'ai suivi chaque transaction
immobilière que nous avons conclue et j'ai pu voir la plupart des emplacements avant de signer tout type
d'engagement. Un bon emplacement, et ce que nous devons payer pour cela, est si important pour le
succès d'un magasin. Et c'est un domaine de l'entreprise dans lequel nous avons toujours eu une implication
familiale. Jim l'a fait pendant un certain temps. Et même aujourd'hui, Rob fait des voyages immobiliers et
assiste à toutes les réunions immobilières.
Une fois que nous avons trouvé un bon emplacement, nous nous sommes mis à le chercher et y avons installé un magasin.
Nous avons construit nos propres appareils à l'époque, et nous le faisons encore aujourd'hui. Nous avions
ce que nous appelions un plan d'ouverture de magasin, mais en gros, nous appelions les troupes
généralement, nous appelions tous les directeurs adjoints disponibles et organisions un magasin. je parie un gars
comme Al Miles a mis en place 100 magasins et a été à plus de 300 ouvertures de magasins.
Nous avons dû assembler les accessoires, commander la marchandise et planifier la publicité,
sans parler de l'embauche et de la formation des gens pour gérer le magasin. Nous avons tous
plongé et l'avons fait. Il y a toutes sortes d'histoires à propos de ces choses. Je me souviens d'une
fois où je ne voulais pas dépenser d'argent dans des motels, alors nous avons tous dormi dans
des sacs de couchage sur le sol de la maison d'un de nos gars. Ses meubles n'étaient pas encore arrivés.
Ferold Arend a fait une grande différence dans le déploiement précoce de WalMarts. C'était
une personne très organisée d'une manière que je n'étais pas. Je lui ai toujours dit que c'était
parce qu'il était allemand. Mais c'était le genre de gars qui, s'il avait dix choses à faire dans une
journée, les écrivait toutes et s'efforçait ensuite de les faire. Il revenait en arrière pour voir que les
gens faisaient ce qu'il leur disait de faire. Je n'ai jamais fait ça en règle générale à l'époque. J'ai
juste continué à bouger.
Je pense que le sentiment puissant de devoir décoller vers la prochaine ville ou le prochain
magasin quand je suis prêt, sans perdre de temps à attendre quelqu'un d'autre, est probablement
la principale raison pour laquelle je n'ai jamais pu vraiment bien travailler avec les pilotes. Il
semblait qu'ils n'étaient jamais prêts à partir quand je l'étais. Quoi qu'il en soit, j'aime le vol, le défi
de trouver mon chemin dans tout le pays, d'évaluer la météo et de faire les approches aux
instruments et de tout faire moimême. Mais plus encore, j'aime l'indépendance de pouvoir aller où
je veux, quand je veux, en toute hâte. De plus, j'aime toujours voir les gens travailler, et la nature
du travail d'un pilote d'entreprise comprend beaucoup de temps d'arrêt. Donc, quand nous avons
eu quelques pilotes ici pour la première fois, j'ai eu cette idée géniale : "D'accord, les gars", aije
dit. "Si vous voulez piloter des avions, je veux que vous alliez dans les magasins et vérifiiez nos
positions en stock dans tous nos départements lorsque vous ne volez pas." C'était parfaitement
logique pour moi. Ils avaient besoin d'en savoir plus sur l'entreprise, ils nous aideraient et ils
auraient pu s'amuser avec. Mon idée a duré environ trois mois et a provoqué toutes sortes de
grognements. J'ai entendu toutes les excuses du livre. Nous devons vérifier la météo et nous
assurer que les avions sont pris en charge et tout ça.
Finalement, j'ai cédé. Et aujourd'hui, nos pilotes restent en l'air à peu près autant que n'importe qui
dans leur métier.
JACK SHEWMAKER : "Le

premier magasin que nous avons ouvert après mon arrivée était le numéro 21 à Saint Robert,
dans le Missouri. Notre équipe d'ouverture de magasin était censée prendre possession d'un
magasin une fois la construction terminée. Cela n'a pas toujours fonctionné de cette façon. Quand
nous avons pris ce magasin, le parking n'était pas fait. Je veux dire, c'était du gravier et il n'y avait
pas de rayures, pas de cordons de voitures ou quoi que ce soit. Alors le gérant du magasin, Gary
Reinboth, et moi essayions de comprendre comment éviter le chaos à l'ouverture. Nos yeux se
sont illuminés lorsque nous avons vu ce vendeur de snackbar transporter de la graisse de cuisine
usagée dans ces énormes barils jaunes à l'arrière de son camion. Nous avons donc conclu un
accord avec lui. Il pourrait acheter toute notre graisse à un bon prix si nous pourrions avoir tous
ses barils de graisse pour l'inauguration. Nous y avons attaché des drapeaux et de la corde et
avons fait un parking. C'est ainsi que nous pensions à l'époque. Sam voulait qu'un travail soit fait, et il était prêt à
accepter la créativité tant que le travail est fait. Nos esprits étaient en roue libre. Nous nous sommes précipités
pour faire avancer les choses.
"Je me souviens d'une autre ouverture. Nous avions finalement construit un nouveau magasin à Morrilton,
Arkansas, près de l'Interstate 40, pour remplacer cet incroyable magasin dont Sam était si fier dans l'ancienne
usine CocaCola. Mon patron était Ferold Arend, et il a dit Moi, nous allions établir un nouveau record d'ouverture
de magasin en trois semaines. J'ai dit d'accord.
Mais il avait fait une erreur d'une semaine, donc nous avions vraiment une date cible de deux semaines à partir
du jour où nous avons commencé. Nous avons désespérément essayé, mais nous n'avons pas tout à fait réussi.
Nous avons ouvert le jour de Thanksgiving et le magasin était horrible. Je me tenais devant quand Sam est
arrivé. Il a vu le désastre, mais il était assez intelligent pour savoir à quel point nous avions travaillé dur et que
s'il avait dit la vérité, nous aurions tout simplement désintégré. Il a dit, le magasin a l'air vraiment bien, les gars.
Et il est parti et nous a laissés."
Évidemment, parce que j'ai passé le plus de temps possible là où ça compte, dans les magasins, à voir si
on fait le boulot qu'on doit faire, ça a mis une très lourde charge sur tous nos cadres, d'autant plus que je les
attends sortir dans les magasins aussi. Mon style a toujours été de confier une grande partie des responsabilités
opérationnelles quotidiennes à des gens comme Ferold Arend et Ron Mayer au début, plus tard à Jack
Shewmaker, et finalement à David Glass et Don Soderquist. Mon rôle a donc été de choisir les bonnes personnes
et de leur donner le maximum d'autorité et de responsabilité.
On m'a demandé si j'étais un gestionnaire pratique ou un type indépendant. Je pense vraiment que je suis
plus un manager en marchant et en volant, et dans le processus, je mets mes doigts dans tout ce que je peux
pour voir comment ça se passe. J'ai laissé nos dirigeants prendre leurs décisions – et leurs erreurs – mais je les
ai critiqués et conseillés. Mon appréciation des chiffres m'a permis de rester proche de nos déclarations
opérationnelles et de toutes les autres informations que nous recevons de tant d'endroits différents. En ce sens,
je pense que mon style en tant que cadre a été assez dicté par mes talents. J'ai joué sur mes forces et j'ai
compté sur les autres pour compenser mes faiblesses.
Comme je l'ai mentionné, j'ai découvert très tôt que l'un de mes talents est de se souvenir des chiffres. Je
ne me souviens pas des noms et de beaucoup d'autres choses aussi bien que je le voudrais.
Mais les chiffres restent avec moi, et l'ont toujours été. C'est pourquoi je viens tous les samedis matins,
généralement vers deux ou trois heures, et je passe en revue tous les numéros hebdomadaires. Je vole une
marche sur tout le monde pour la réunion du samedi matin. Je peux parcourir ces feuilles et regarder un
magasin, et même si je n'y suis pas allé depuis un moment, je peux me rappeler quelque chose à ce sujet, le
gérant "peutêtre, et puis je peux me rappeler plus tard qu'ils font ça beaucoup d'affaires cette semaine et que
leur coût salarial est tel ou tel. Je le fais avec chaque magasin tous les samedis matin. Cela prend généralement
environ trois heures, mais quand j'ai terminé, j'ai une aussi bonne idée de ce qui se passe dans l'entreprise
comme n'importe qui ici, peutêtre mieux certains jours.
Mais si vous me demandiez si je suis une personne organisée, je devrais dire catégoriquement
non, pas du tout. Être organisé me ralentirait vraiment. En fait, cela me rendrait probablement
impuissant. J'essaie de garder une trace de ce que je suis censé faire et où je suis censé être,
mais c'est vrai que je ne respecte pas beaucoup d'horaire. Je pense que ma façon de fonctionner
a plus ou moins poussé Loretta Boss, et plus tard Becky Elliott, mes deux secrétaires, dans le
virage. Mon style est assez aléatoire.
LORETTA BOSS PARKER, SECRÉTAIRE PERSONNELLE DEPUIS VINGTCINQ

ANS:
"Il a toujours été comme ça. Son esprit travaille dix fois plus vite que tout le monde. Je veux dire
qu'il se met en marche et reste deux ou trois sauts en avant, et il va vite avec ce qu'il a en tête. S'il
a quelque chose dans son esprit cela doit être fait indépendamment de ce qui aurait pu être prévu
d'autre la nouvelle idée a la priorité, et cela doit être fait maintenant. Tout le monde a sa journée
prévue, et puis bang ! Il convoque simplement une réunion sur quelque chose.
"Dans les premières années, cela a causé un certain nombre d'embarras. Je prenais des rendez
vous pour lui et je lui en parlais ensuite nous gardions deux calendriers, un sur son bureau et un
sur le mien mais il oubliait complètement. J'ai des gens de Dallas étaient prêts à venir le voir. Je
venais à 8 heures du matin pour les rencontrer et je découvrais qu'il avait quitté la ville à 5 heures
du matin sans dire à personne où il allait. Je n'aurais qu'à regarder à cet homme de Dallas et dire,
'Il est parti.'
Alors après quelques fois comme ça, j'ai fini par dire : 'Je ne vais plus te prendre de rendezvous.'
Et il a dit: "Eh bien, c'est probablement mieux." Ensuite, il prenait ses propres rendezvous et les
oubliait, et c'était toujours moi qui devais leur annoncer la mauvaise nouvelle. Je n'ai pas pu
l'organiser en un quart de siècle, et je pense que personne d'autre ne le fera un jour."
Sauf pour lire mes chiffres le samedi matin et aller à nos réunions régulières, je n'ai pas vraiment
de routine pour quoi que ce soit d'autre. J'emporte toujours mon petit magnétophone en voyage,
pour enregistrer les idées qui surgissent dans mes conversations avec les associés. J'ai
généralement mon blocnotes jaune avec moi, avec une liste de dix ou quinze choses sur lesquelles
nous devons travailler en tant qu'entreprise. Ma liste rend les cadres ici fous, mais c'est
probablement l'une de mes contributions les plus importantes.
DAVID VERRE :
"Quand Sam se sent d'une certaine manière, il est implacable. Il va juste vous épuiser. Il
évoquera une idée, nous en discuterons tous et ensuite déciderons peutêtre que ce n'est pas
quelque chose que nous devrions faire maintenant ou jamais. Bien. L'affaire est classée. Mais tant
qu'il est convaincu que c'est la bonne chose à faire, cela continue de se produire semaine après
semaine après semaine jusqu'à ce que finalement tout le monde capitule et dise, eh bien, c'est
plus facile de le faire que de continuer à se battre. Je suppose que cela pourrait s'appeler la gestion
en vous épuisant.
L'une des façons dont j'ai réussi à faire face à tout ce qui se passait dans mon assiette est
d'arriver très tôt au bureau presque tous les jours, même lorsque je n'ai pas ces chiffres du samedi
à consulter. Quatre heures et demie ne serait pas si inhabituel pour moi de commencer au bureau.
Ce moment matinal est extrêmement précieux : c'est un moment ininterrompu où je réfléchis,
planifie et trie les choses. J'écris mes lettres et mes articles pour WalMart World, notre newsletter
d'entreprise.
AL JOHNSON, VICEPRÉSIDENT, WALMART : "Je pense que

l'une des plus grandes forces de Sam est qu'il est totalement imprévisible. Il est toujours lui
même, totalement indépendant dans sa pensée. Par conséquent, il n'est pas un gestionnaire de
tampons Il n'approuve jamais rien pour qui que ce soit.
"À l'époque où j'étais directeur de la marchandise générale, nous n'avions pas beaucoup de
support informatique. Ainsi, tous les vendredis matins pendant six ans, j'apportais mon blocnotes
avec tous les chiffres dessus dans le bureau de Sam pour qu'il l'examine.
Chaque matin que je passais en revue ces chiffres, Sam les notait sur son propre blocnotes et
effectuait luimême tous les calculs. Je n'ai jamais senti qu'il ne faisait pas confiance à mon
jugement. Il sentait juste que c'était sa fonction de s'assurer de tout. Parfois, il travaillait les chiffres
un peu différemment de la façon dont je l'avais fait, ou contestait certaines de mes conclusions, ce
qui me tenait sur mes orteils.
Le fait est que j'ai toujours su que je ne pouvais pas simplement y aller et lui poser une feuille de
chiffres et m'attendre à ce qu'il l'accepte.
"Aussi célèbre que soit Sam pour être un excellent motivateur et il mérite encore plus de crédit
qu'il n'en a obtenu pour cela il est tout aussi doué pour vérifier les personnes qu'il a motivées.
Vous pourriez appeler son style : la gestion en regardant pardessus votre épaule. "
On me demande toujours s'il est arrivé un moment, une fois que nous avons commencé, où j'ai
su ce qui m'attendait. Je ne pense pas que j'ai fait. Tout ce que je savais, c'est que nous roulions
et que nous réussissions. Nous l'avons apprécié et cela ressemblait à quelque chose que nous
pourrions continuer. Nous avions trouvé un concept, certes, qui plaisait aux clients. Même à
l'époque, j'ai toujours dit qu'au premier signe que cela devenait incontrôlable, la première fois que
nos chiffres ne passeraient pas comme ils le devraient, nous nous tiendrons au courant et mettrons
nos bras autour de ce que nous avons construit. Jusqu'à présent, bien sûr, nous n'avons pas eu à le faire.
FEROLD AREND : "La

vérité, c'est que nous travaillions avec une excellente idée. C'était vraiment facile à développer
rabais dans ces petites collectivités avant que les choses ne deviennent compétitives.
Il n'y avait pas beaucoup de concurrence pour nous au début parce que personne ne faisait de
rabais dans les petites collectivités. Ainsi, lorsque nous avons réduit les articles, c'était juste un
concept inouï en dehors des grandes villes. Les clients, bien sûr, n'étaient pas stupides. Ils avaient
des amis et des parents dans les villes, et ils avaient visité
des endroits où les discounters fonctionnaient, alors quand ils ont vu cela se produire dans leur
ville, eh bien, tirez, ils ont juste afflué vers nos magasins pour en profiter."
Je suppose que Ferold a raison à propos de la concurrence si vous parlez strictement des
discounters. Mais il y a un paradoxe ici qui, je pense, a dérouté beaucoup de gens à notre sujet
pendant longtemps. Pendant vingt ans dans l'Est, ils ont toujours dit que WalMart n'avait jamais
eu de concurrence et que nous ne saurions pas quoi en faire quand cela nous arriverait. Ils ont
oublié que nous étions sortis du secteur des magasins de variétés et que le cœur du pays était
le terrain d'origine de pratiquement toutes les chaînes de variétés régionales qui se sont
développées aux ÉtatsUnis. À l'époque de Ben Franklin, nous avions toute la concurrence que
vous pouviez souhaiter de la part de Sterling. et TG&Y et Kuhn's et tous ces autres régionaux.
Ainsi, bien que nous n'ayons peutêtre pas eu de concurrence pour les réductions dans ces
petites villes, nous n'étions pas étrangers à la concurrence. Nous étions toujours à la recherche
de Gibson et de tous les autres régionaux qui pourraient décider de venir à notre rencontre, et
nous savions quoi faire lorsqu'ils le faisaient : maintenir nos prix aussi bas que possible en
maintenant nos coûts aussi bas que possible.
Gérer toute cette période de croissance a été le moment le plus excitant de tous pour moi
personnellement. Vraiment, il n'y a jamais rien eu de tel dans l'histoire du commerce de détail.
C'était l'équivalent au détail d'un vrai jaillissement : le tout, comme on dit dans l'Oklahoma et le
Texas, juste en quelque sorte soufflé. Nous faisions appel à des gens formidables pour nous
aider à le réaliser, mais à cette époque, j'étais impliqué dans toutes les phases de l'entreprise :
marchandisage, immobilier, construction, étude de la concurrence, organisation du financement,
tenue des livres — tout. Nous travaillions tous des heures incalculables et nous étions
extrêmement excités par ce qui se passait. Je ne suis pas sûr que nous ayons même eu le
temps de réaliser à quel point notre taux de croissance dans les années 70 serait phénoménal
sur un graphique des années plus tard :
VENTES DES MAGASINS 31
1970 32 millions de dollars
1972 51 78 millions de dollars
1980 276 1,2 milliard de dollars
Au début des années 1970, nous avions formé ce groupe de recherche coopératif entre
certains d'entre nous, discounters, régionaux pour la plupart, qui ne se faisaient pas concurrence.
En comparant des notes avec eux, j'ai réalisé à quel point WalMart était une performance
incroyable. Je me souviens qu'ils étaient tout simplement étonnés.
Ils ne pouvaient pas croire que nous pouvions établir le nombre de magasins que nous étions.
Nous ouvririons cinquante magasins par an, alors que la plupart des membres de notre groupe
essaieraient d'en ouvrir trois, quatre, cinq ou six par an. Cela les a toujours confondus. Ils
demandaient toujours, "Comment faitesvous cela? Il n'y a aucun moyen que vous puissiez faire cela."
Mais nous le faisions. Nous sommes juste restés au top et, en plus d'augmenter nos ventes, nous
avons augmenté notre rentabilité de 1,2 million de dollars en 1970 à 41 millions de dollars en 1980. Sur
le papier, nous n'avions vraiment pas le droit de faire ce que nous avons fait. Nous battions tous du sable
et étirions nos gens et nos talents au maximum absolu. Et ne vous méprenez pas : je ne dis pas que nous
n'avons pas eu notre part de difficultés de croissance.
FÉROLD AREND :
"Plus que toute autre chose, nous avions des problèmes de maind'œuvre trouver de bonnes
personnes et les former rapidement. Parce que nous avons toujours géré une organisation très serrée,
nous n'avions pas de personnel en excès dans les magasins, ils devaient donc devenir très bons très
rapidement. Retour quand j'étais chez Hested, et chez Newberry aussi, il fallait qu'un gars ait dix ans
d'expérience avant même qu'on le considère comme ce qu'on appelait un manager en formation. n'importe
quelle expérience de vente au détail, donnezleur six mois avec nous, et s'il pensait qu'ils montraient un
réel potentiel pour commercialiser un magasin et gérer des gens, il leur donnerait une chance. Il les
nommerait un directeur adjoint. Ce sont eux qui ferait le tour et ouvrirait tous les nouveaux magasins, et
ils seraient les prochains à gérer leur propre magasin. À mon avis, la plupart d'entre eux n'étaient pas du
tout prêts à gérer des magasins, mais Sam m'a prouvé le contraire. Il a finalement convaincu Si vous
prenez quelqu'un qui manque d'expérience et de savoirfaire, mais qui a vraiment envie et la volonté de
travailler d'arrachepied pour faire le travail, il compensera ce qui lui manque. Et cela s'est avéré vrai neuf
fois sur dix. C'est une façon pour nous de grandir si vite."
Nous essayions de mettre en place autant de programmes de marchandisage que possible et

d'apporter le plus de soutien possible à nos magasins pendant toute cette croissance, mais au début des
années 70, ce directeur de WalMart était encore pratiquement seul quand il est venu à la promotion
d'articles et au déplacement de la marchandise.
THOMAS JEFFERSON, PREMIER DIRECTEUR DU DISTRICT DE WALMART,

ENGAGÉ DANS LES MAGASINS STERLING, PLUS TARD. DIRECTEUR DES OPÉRATIONS:
"Plusieurs fois par an, la plupart des magasins organisaient une grande promotion sur les trottoirs. À
l'époque, nous vendions à peu près autant de marchandises sur les trottoirs le weekend que nous en
vendions à l'intérieur du magasin. Vous savez, nous délimitions une partie du parking , obtenir un groupe,
et peutêtre faire une vente par bateau. Nous prenions nos bateaux nous avons vendu ces bateaux John
les mettions sur des tréteaux, et déversions un article dans chaque bateau. Nous mettions de grandes
pancartes les appelant Ventes par bateau. Ils ont encore des promotions sur les trottoirs aujourd'hui, mais
pas comme nous le faisions autrefois. Ça ne marche plus aussi bien.
Alors que tout cela se passait au début des années 70, Ferold Arend et Ron Mayer et Bob Thornton et
moimême essayions encore de comprendre comment distribuer à un nombre croissant de magasins
dans ces petites villes hors des sentiers battus.
C'était une de ces choses qui me rendait fou. Je traversais toujours l'entrepôt de Bentonville en disant :
"Où estce que ça va ?" « Qui a acheté ça ? « Nous en avons trop ! » Pendant ce temps, les gars dans
les magasins pleuraient pour ce truc, et nous ne pouvions pas le leur faire parvenir. Je me souviens
avoir été très nerveux lorsque tout le monde a décidé que nous devions acheter nos propres camions,
mais nous l'avons fait. Nous avions deux tracteurs et quatre remorques, et les gens de l'entrepôt sont
arrivés là où ils pensaient que nous avions besoin de quatre tracteurs et de six remorques. Je pensais
que c'était assez extrême. Donc, on disait que je venais à l'entrepôt, et s'ils avaient un tracteur ou une
remorque supplémentaire inactif, ils le traînaient de l'autre côté du bâtiment et le cachaient pour que je
ne sache pas que nous avions quelque chose vider.
THOMAS JEFFERSON : "Plus

nous avons grandi rapidement, plus nous avons pris du retard. Nous étions toujours en retard dans
notre distribution. Nous n'avons jamais ouvert un entrepôt assez tôt et nous avions toujours trop de
magasins à desservir avant l'ouverture de l'entrepôt.
De nos jours, je pense qu'ils restent à environ un centre de distribution et demi devant la demande,
mais à l'époque, nous avions beaucoup de mal à acheminer le fret vers les magasins. Nous louions
donc des entrepôts extérieurs, qui coûtaient très cher à exploiter, et nous avions juste plus que ce que
nous pouvions gérer. Parfois, nous avions cinq cents remorques pleines de marchandises autour d'un
de ces entrepôts. Et il a fallu du temps pour gérer tout cela. Nous n'avons pas pu le sortir. Puis, le
lendemain, nous recevions soixante chargements de wagons couverts. Nous devions décharger les
wagons couverts obstinés, et ici la marchandise qu'ils voulaient dans les magasins resterait là parfois
une semaine ou une semaine et demie."
C'était un gros problème, et un qui m'inquiétait beaucoup, c'est probablement pourquoi, au fur et à
mesure que nous avancions dans les années 70, je me suis contenté de suivre des gens comme David
Glass, qui était encore dans le commerce des médicaments à prix réduits dans le Missouri, et Don
Soderquist , qui dirigeait Ben Franklin, de venir travailler pour nous. Je savais qu'ils étaient tous les
deux de grands talents, et je savais que nous allions avoir besoin de toute l'aide possible dans tous les
domaines, mais surtout dans ceux pour lesquels je n'étais pas si doué, comme la distribution et les systèmes.
Comme je l'ai déjà dit, Ron Mayer avait travaillé dur sur ce système de distribution, introduisant tous
les concepts comme l'assemblage de marchandises, le crossdocking et le transbordement. Mais je ne
pense pas que notre système de distribution ait jamais vraiment été sous contrôle complet jusqu'à ce
que David Glass cède finalement et vienne à bord en 1976.
Plus que quiconque, il est responsable de la construction du système sophistiqué et efficace que nous
utilisons aujourd'hui.
Pendant que Ron et Ferold m'aidaient à diriger l'entreprise, et bien avant que David ne nous rejoigne
au milieu des années 70, Jack Shewmaker était devenu un grand talent. Il avait fait un travail fantastique
dans l'ouverture de magasins. Jack avait été le directeur d'un Kroger SuperCenter qui était un concept
combinant épicerie et marchandise générale un peu comme nos propres supercentres aujourd'hui. Il
avait donc été marchand, mais il n'avait pas trop d'expérience quand je l'ai embauché. Il était dans ça
première vague d'universitaires que j'avais commencé à embaucher et, étant diplômé de Georgia
Tech, il avait cet amour d'ingénieur pour les systèmes et l'organisation dont nous avions encore
cruellement besoin. À ce momentlà, je m'entourais vraiment de gars qui étaient bons dans toutes les
choses que j'avais tendance à négliger, comme organiser l'entreprise pour gérer l'explosion de
croissance que nous avions commencée. Si je n'avais pas poursuivi ces gens et continué à le faire,
nous nous serions séparés quelque part làbas dans les années 70, ou nous n'aurions certainement
pas été en mesure de réaliser notre expansion vraiment incroyable dans les années 80. Démarrer tôt
sur tous ces systèmes, construire une base pour le développement de notre centre de distribution,
commencer à mettre le traitement des données dans les magasins, a vraiment sauvé notre bacon
plus tard.
JACK SHEWMAKER : "Sam

et Ferold m'ont appelé un jour et m'ont dit : "Nous comprenons que vous avez de l'expérience
dans la rédaction de manuels de politiques." J'en avais écrit pour Kroger et CoasttoCoast Hardware
Stores à Minneapolis. Ils ont donc dit : "Nous voulons que vous entriez et rédigiez nos politiques et
procédures pour nous." J'ai dit : "Eh bien, c'est bien, mais ce n'est pas vraiment ce que j'aimerais
faire. Je veux travailler avec les gens du merchandising." Et Sam a dit: "Eh bien, nous aimerions que
vous le fassiez de toute façon. Combien de temps pensezvous que cela prendra pour le faire?" Je
savais par expérience qu'il faudrait de six mois à un an pour bien faire ce travail. Mais j'ai dit : « Je le
ferai en quatrevingtdix jours. Sam a répondu, 'Vous avez soixante jours.' Sam ne veut jamais
attendre quoi que ce soit. Il n'a aucune patience. C'était probablement la fusion entre nous. Ce
penchant pour l'action.
Comme vous le verrez plus tard, Jack a peutêtre été le type le plus controversé que nous ayons
jamais eu dans la haute direction, mais il a plongé dans la systématisation des choses et il est
également devenu un grand marchand.
THOMAS JEFFERSON :
"Toute cette période, le temps de service de Mayer et les débuts de Shewmaker, c'est à ce
momentlà que nous avons vraiment vu les systèmes et les ordinateurs commencer à entrer dans nos
vies au niveau des opérations au niveau du magasin. Nous utilisions des caisses enregistreuses de
classe 5 dans tous nos magasins, de vieux travaux manuels, vous savez, qui étaient très lents. Ron
a convaincu Sam d'acheter des caisses enregistreuses électriques Singer pour les magasins, ce qui
était une excellente idée car vous n'auriez pas vraiment pu gérer une entreprise plus longtemps sans
électricité Le seul problème était que ces registres de Singer se sont avérés capricieux comme l'enfer.
Al Miles était le seul manager que nous avions qui ait jamais vraiment compris comment en faire
fonctionner un. Alors Mayer a eu la bonne idée mais le mauvais registre.
"En ce qui concerne les ordinateurs en magasin, vous devriez en attribuer le mérite à Shewmaker.
Peu d'entre nous ont beaucoup réfléchi aux ordinateurs en magasin. Mais Shewmaker a étudié tout
ça, et nous courions avec tout ce qu'il parlait à Sam de mettre dans les magasins. Il semble que nous
essayions de nous améliorer avec un nouveau gadget chaque année. Ce fut le début de ce qui devint
les communications de WalMart
système, je suppose. Mais la plupart d'entre nous étaient trop occupés dans les magasins pour ne seraitce
que penser à où tout cela menait."
Au fur et à mesure que nous avancions dans les années 70, nous étions définitivement devenus une
entité de vente au détail efficace, et nous avions préparé le terrain pour la croissance encore plus
phénoménale qui allait suivre. C'est incroyable que nos concurrents ne nous aient pas rattrapés plus vite et
n'aient pas essayé plus fort de nous arrêter. Chaque fois que nous installions un magasin WalMart dans une
ville, les clients affluaient vers nous depuis les magasins variés. Il n'a pas fallu longtemps à ces magasins
pour comprendre que s'ils voulaient rester en affaires malgré ce que WalMart avait créé, ils allaient devoir
s'y lancer euxmêmes. Et la plupart d'entre eux se sont finalement convertis à l'escompte. Kuhn's Big K est
devenu une chaîne discount. Sterling a lancé sa chaîne de rabais Magic Mart. Et Duckwall s'est lancé dans
les remises.
Maintenant, la plupart de ces gars avaient déjà des centres de distribution et des systèmes en place,
alors que nous devions en construire un à partir de zéro. Donc sur le papier nous n'avions vraiment aucune
chance. Ce qui s'est passé, c'est qu'ils ne se sont pas vraiment engagés à faire des remises.
Ils ont conservé trop longtemps leurs anciens concepts de magasins de variétés. Ils étaient tellement habitués
à obtenir leur majoration de 45 % qu'ils n'ont jamais lâché prise. C'était difficile pour eux de prendre un
chemisier qu'ils vendaient 8,00 $, de le vendre 5,00 $ et de ne gagner que 30 %. Avec nos faibles coûts, nos
structures à faibles dépenses et nos bas prix, nous mettions fin à une ère au cœur du pays. Nous fermons la
porte à la pensée des magasins de variétés.
9
CONSTRUIRE LE PARTENARIAT
"Ce que vous avez créé ici est meilleur que le communisme, meilleur que le socialisme ne pourrait
jamais l'être, meilleur même que le capitalisme. J'aime appeler ce que vous avez ici 'le consumérisme
éclairé', où tout le monde travaille en équipe et le client est enfin roi à nouveau."
PAUL HARVEY, commentateur radio et invité à une réunion de fin d'année chez WalMart
Même si nous aimons parler de tous les éléments qui ont contribué au succès de Wal Mart
merchandising, distribution, technologie, saturation du marché, stratégie immobilière la vérité est
que rien de tout cela n'est le véritable secret de notre incroyable prospérité. Ce qui a porté cette
entreprise jusqu'ici si vite, c'est la relation que nous, les dirigeants, avons pu entretenir avec nos
associés. Par « associés », nous entendons les employés des magasins, des centres de distribution
et des camions qui gagnent généralement un salaire horaire pour tout leur dur labeur. Notre relation
avec les associés est un partenariat au sens le plus vrai. C'est la seule raison pour laquelle notre
entreprise a été en mesure de surpasser constamment la concurrence, et même nos propres attentes.
Maintenant, j'aimerais vous dire que ce partenariat faisait partie de mon plan directeur depuis le
début, qu'en tant que jeune homme, j'avais une sorte de vision d'une grande entreprise de distribution
dans laquelle tous les employés recevraient une participation dans le Entreprise. Que je les ai vus
avoir la possibilité de participer à de nombreuses décisions qui détermineraient la rentabilité de cette
entreprise. J'aimerais vous dire que depuis le tout début, nous avons toujours payé nos employés
mieux que n'importe qui d'autre payé les leurs, et les avons traités comme des égaux. J'aimerais vous
dire tout cela, mais malheureusement rien de tout cela ne serait vrai.
Au début, j'étais tellement naïf que je ne payais vraiment pas très bien mes employés.
Les gérants étaient bien. Depuis le moment où nous avons commencé à nous diversifier dans d'autres
magasins, nous avons toujours eu un partenariat avec les gérants de magasins. Ces types dont je
vous ai déjà parlé, comme Willard Walker, Charlie Baum et Charlie Cate, ont tous eu une part des
bénéfices de leurs magasins dès le début. Mais nous n'avons vraiment pas fait grandchose pour les
employés, à part leur verser un salaire horaire, et je suppose que ce salaire était le plus bas possible
avec lequel nous pouvions nous débrouiller à l'époque. Pour être juste envers moimême, cependant,
c'était à peu près la façon dont le commerce de détail était à l'époque, en particulier dans la partie
magasin de variétés indépendante de l'entreprise.
CHARLIE BAUM:
"Quand j'ai repris le magasin de Fayetteville, ce qui aurait été en mai 1955, Sam payait les filles
cinquante cents de l'heure. Après le premier chèque de paie, j'y ai réfléchi et j'ai décidé, c'est pour les
oiseaux .' Alors la semaine prochaine, je
les a augmentés à soixantequinze cents de l'heure, et j'ai reçu un appel téléphonique de Sam.
Il a dit : 'Charlie, on ne donne pas d'augmentation d'un quart d'heure. Nous leur donnons un nickel de
l'heure. Mais je n'ai pas réduit. Je suis resté avec les soixantequinze cents parce que ces filles les
gagnaient. À l'époque, nous étions un magasin à volume élevé, qui gagnait pas mal d'argent. »
Je ne me souviens pas avoir été aussi serré, mais je suppose que Charlie a raison. Nous n'avons
pas payé beaucoup. Ce n'était pas que j'étais intentionnellement sans cœur. Je voulais que chacun
se débrouille bien. C'est juste qu'à mes débuts dans l'entreprise, j'étais tellement compétitif et
déterminé à bien faire, que j'étais aveuglé par la vérité la plus fondamentale, vraiment le principe qui
est devenu plus tard le fondement du succès de WalMart. Vous voyez, peu importe comment vous le
découpez dans le commerce de détail, la masse salariale est l'une des parties les plus importantes
des frais généraux, et les frais généraux sont l'une des choses les plus cruciales que vous devez
combattre pour maintenir votre marge bénéficiaire. C'était vrai à l'époque, et c'est encore vrai
aujourd'hui. À l'époque, cependant, j'étais tellement obsédé par une marge bénéficiaire de 6 % ou
plus que j'ignorais certains des besoins fondamentaux de notre peuple, et je me sens mal à ce sujet.
La plus grande vérité que je n'ai pas vue s'est avérée être un autre de ces paradoxes, comme le
principe des discounters selon lequel moins vous facturez, plus vous gagnez. Et voilà : plus vous
partagez les bénéfices avec vos associés, qu'il s'agisse de salaires, d'incitations, de primes ou de
remises sur les actions, plus l'entreprise bénéficiera de bénéfices. Pourquoi? Parce que la façon dont
la direction traite les associés est exactement la façon dont les associés traiteront ensuite les clients.
Et si les associés traitent bien les clients, les clients reviendront encore et encore, et c'est là que
réside le véritable profit de cette entreprise, pas en essayant d'entraîner des étrangers dans vos
magasins pour des achats ponctuels basés sur des ventes éclatantes ou une publicité coûteuse. .
Des clients satisfaits, fidèles et fidèles sont au cœur des marges bénéficiaires spectaculaires de Wal
Mart, et ces clients nous sont fidèles parce que nos associés les traitent mieux que les vendeurs des
autres magasins. Ainsi, dans tout le système WalMart, le contact le plus important jamais établi est
entre l'associé du magasin et le client.
Je n'ai pas retenu cette idée pendant un bon bout de temps. En fait, le plus grand regret de toute
ma carrière dans les affaires est que nous n'avons pas inclus nos associés dans le plan initial de
participation aux bénéfices réservé aux cadres lorsque nous avons introduit l'entreprise en bourse en 1970.
Mais il n'y avait personne autour de prêcher cette philosophie à l'époque, et je suppose que j'étais
trop inquiet pour ma propre dette, et trop pressé d'aller quelque part rapidement. Aujourd'hui, certains
des détracteurs de notre entreprise aimeraient que tout le monde croie que nous avons lancé notre
programme de partage des bénéfices et d'autres avantages simplement comme un moyen d'éviter la
syndicalisation. La version traditionnelle de ce qui s'est passé est que le Retail Clerks Union a
organisé une grève contre nous lorsque nous avons ouvert le magasin numéro 20 à Clinton, Missouri,
et une autre lorsque nous avons ouvert le magasin numéro 25 à Mexico, Missouri, et qu'en réponse à
ces problèmes, nous lancé tous ces programmes pour empêcher les syndicats d'entrer.
Cette histoire n'est qu'en partie vraie. Nous avons eu des problèmes de maind'œuvre dans ces
deux magasins, et nous avons combattu les syndicats – légalement et franchement – et nous avons
gagné. En fait, nous n'avons jamais perdu une élection syndicale. Mais l'idée de partager les bénéfices
et les avantages était venue avant même que nous ne soyons rendus publics, pas par moi, mais par Helen.
HELEN WALTON: "Nous

étions en voyage, en voiture quelque part, et nous parlions du salaire élevé que Sam gagnait, et de
tout l'argent et des avantages qu'il versait aux dirigeants de l'entreprise afin de garder ses meilleurs
employés. Il m'a expliqué que les gens dans les magasins ne bénéficiaient d'aucun de ces avantages,
et je pense que c'était la première fois que je réalisais à quel point l'entreprise faisait peu pour eux. les
gens pourraient ne pas durer longtemps non plus. Je m'en souviens parce qu'il n'appréciait pas
vraiment mon point de vue à ce momentlà. Plus tard, j'ai pu dire qu'il y pensait, et quand il l'a acheté, il
l'a vraiment acheté.
Il est peutêtre vrai que nos escarmouches avec les commis au détail et certains autres syndicats
en cours de route les syndicats de la construction sur nos chantiers et les Teamsters sur nos centres
de distribution ont contribué à accélérer notre réflexion dans cette direction. Les syndicats, qui ne
semblent pas beaucoup aimer notre entreprise – peutêtre parce qu'ils n'ont jamais eu de chance de
nous organiser – veulent que tout le monde croie qu'ils sont la seule raison pour laquelle nous avons
fait quelque chose de bien pour l'un de nos associés.
La vérité est qu'une fois que nous avons commencé à expérimenter cette idée de traiter nos associés
comme des partenaires, il n'a pas fallu longtemps pour réaliser l'énorme potentiel qu'elle avait pour
améliorer notre entreprise. Et il n'a pas fallu longtemps aux associés pour comprendre à quel point ils
seraient mieux lotis si l'entreprise s'en sortait mieux.
J'ai toujours cru fermement que nous n'avions pas besoin de syndicats chez WalMart.
Théoriquement, je comprends l'argument que les syndicats essaient de faire valoir, que les associés
ont besoin de quelqu'un pour les représenter, etc. Mais historiquement, au fur et à mesure que les
syndicats se sont développés dans ce pays, ils ont surtout été source de division. Ils ont mis la direction
d'un côté de la clôture, les employés de l'autre, et euxmêmes au milieu comme une entreprise presque
distincte, qui dépend de la division entre les deux autres camps. Et la division, en brisant la
communication directe, rend plus difficile de prendre soin des clients, d'être compétitif et de gagner des
parts de marché. Le partenariat que nous avons chez WalMart qui comprend le partage des
bénéfices, les primes d'incitation, les plans d'achat d'actions à prix réduits et un véritable effort pour
impliquer les associés dans l'entreprise afin que nous puissions tous nous serrer les coudes fonctionne
mieux pour les deux parties que n'importe quelle situation que je connais d'impliquer les syndicats. Je
ne dis pas que nous payons mieux que quiconque, bien que nous soyons certainement compétitifs
dans notre industrie et dans les régions où nous exerçons nos activités; nous devons l'être si nous
voulons attirer et garder de bonnes personnes. Mais à long terme, nos associés créent de la valeur
pour euxmêmes, financièrement et autrement, en croyant
dans l'entreprise et la maintenir dans la bonne direction. Ensemble, nous avons parcouru cette chose
sacrément loin.
D'un autre côté, permettezmoi de dire ceci : chaque fois que nous avons eu de vrais problèmes, ou la
possibilité sérieuse qu'un syndicat entre dans l'entreprise, c'est parce que la direction a échoué, parce que
nous n'avons pas écouté nos associés ou parce que nous les ont maltraités.
Je pense que chaque fois que les employés d'une entreprise disent qu'ils ont besoin d'un syndicat, c'est
parce que la direction a fait un mauvais travail de gestion et de collaboration avec son personnel.
Habituellement, c'est directement lié à ce qui se passe au niveau du superviseur de ligne quelque chose de
stupide que fait un superviseur, ou quelque chose de bien qu'il ne fait pas. C'était notre problème à Clinton et
à Mexico. Nos managers n'ont pas écouté. Ils n'étaient pas aussi ouverts avec leurs parents qu'ils auraient dû
l'être. Ils ne communiquaient pas avec eux, ils ne partageaient pas avec eux, et par conséquent, nous avons
eu des ennuis.
Nous avons combattu ces situations en utilisant des méthodes assez traditionnelles. Nous avons embauché
un bon avocat spécialisé en droit du travail, John Tate, qui a remporté de nombreuses batailles syndicales au
fil des ans et qui s'est joint à notre entreprise depuis. Ses conseils m'ont aidé à devenir encore plus déterminé
à changer la relation entre la direction et les associés de WalMart : prenez soin de vos employés, traitezles
bien, impliquezles, et vous ne dépenserez pas tout votre temps et votre argent à embaucher des avocats
spécialisés en droit du travail pour combattre les syndicats.
Juste après ces confrontations, John nous a aidés à organiser un séminaire de gestion à TanTarA Resort
dans le Missouri, et peu de temps après, nous avons lancé un programme appelé "We Care" conçu pour faire
savoir aux associés que lorsqu'ils avaient des problèmes, nous voulions qu'ils venir à la direction et nous
donner une chance de les résoudre. Notre message est devenu "Bien sûr, nous sommes une entreprise non
syndiquée, mais nous pensons que nous sommes plus forts grâce à cela. Et parce que vous êtes notre
partenaire, nous avons une porte ouverte, et nous vous écoutons, et ensemble nous pouvons résoudre nos
problèmes. "
Le syndicat, bien sûr, argumenterait plus dans le sens de "Hé, nous pouvons vous obtenir une augmentation
de 3,00 $ de l'heure. Pourquoi ne faitesvous pas la grève?"
Il y a eu toutes sortes de débats sur la raison pour laquelle nous avons choisi d'appeler nos employés
"associés", et tout le monde et son frère s'en attribuent le mérite. Je ne sais pas.
Peutêtre qu'ils ont raison. Mais la façon dont je m'en souviens est assez simple. Tout d'abord, à mon époque,
James Cash Penney appelait ses employés horaires des "associés", et je suppose que j'ai toujours eu cette
idée derrière la tête. Mais l'idée de l'essayer chez Wal Mart m'est venue lors d'un voyage en Angleterre.
HELEN WALTON: "Nous
étions en vacances de tennis en Angleterre. Nous étions là pour voir Wimbledon.

Un jour, nous marchions dans une rue de Londres, et Sam, bien sûr, s'arrêtait pour regarder dans un magasin
– il s'arrêtait toujours pour regarder dans les magasins partout où nous allions – n'importe où dans le monde,
cela n'avait pas d'importance. Lors de ce même voyage, nous avons perdu beaucoup de nos affaires en Italie
lorsque des voleurs sont entrés par effraction dans la voiture alors qu'il regardait un grand magasin discount.
Quoi qu'il en soit, il s'est arrêté dans cette seule entreprise de vente au détail anglaise, et je
souvenezvous qu'il a dit: "Regardez ce panneau". C'est super. C'est ce que nous devrions faire.
"
C'était Lewis Company, JM Lewis Partnership. Ils avaient un partenariat avec tous leurs
associés inscrits sur le panneau. Pour une raison quelconque, cette idée m'a vraiment
enthousiasmé : un partenariat avec tous nos associés. Dès que nous sommes rentrés à la
maison, nous avons commencé à appeler les employés de nos magasins des "associés" au lieu
d'employés. Cela peut ne pas sembler être un gros problème pour certaines personnes, et elles
ont raison. Cela n'aurait rien signifié si nous n'avions pas pris d'autres mesures pour le rendre
réel, pour en faire autre chose que de la poudre aux yeux. La décision que nous avons prise à
cette époque, de nous engager à accorder aux associés un traitement plus équitable dans
l'entreprise, était sans aucun doute la décision la plus intelligente que nous ayons jamais prise chez WalMart.
En 1971, nous avons fait notre premier grand pas : nous avons corrigé ma grosse erreur de
l'année précédente, et mis en place un plan d'intéressement pour tous les associés. Je suppose
que c'est la décision que nous avons prise dont je suis le plus fier, pour un certain nombre de
raisons. Le partage des bénéfices a été à peu près la carotte qui a permis à WalMart d'aller de
l'avant. Tout associé de l'entreprise qui est avec nous depuis au moins un an et qui travaille au
moins 1 000 heures par an y est éligible. En utilisant une formule basée sur la croissance des
bénéfices, nous versons un pourcentage du salaire de chaque associé éligible à son plan, que
l'associé peut prendre lorsqu'il quitte l'entreprise, soit en espèces, soit en actions WalMart. Il n'y
a rien d'inhabituel dans la structure du plan. C'est la performance dont je suis si fier. Au cours
des dix dernières années, l'entreprise a contribué en moyenne 6 % des salaires au régime.
L'année dernière, par exemple, la contribution de WalMart était de 125 millions de dollars.
Maintenant, les gens qui administrent la participation aux bénéfices et cela inclut un comité
d'associés ont choisi année après année de garder le plan investi principalement dans des
actions WalMart, de sorte que la chose a grandi audelà de toute croyance, collectivement et
dans les comptes individuels de beaucoup d'associés. Aujourd'hui, au moment où j'écris ceci, la
participation aux bénéfices représente environ 1,8 milliard de dollars une participation dans
l'entreprise qui appartient à nos partenaires associés.
BOB CLARK, CHAUFFEUR DE CAMION WALMART, BENTONVILLE, ARKANSAS : "Je

suis allé travailler pour M. Walton en 1972, alors qu'il n'avait que seize tracteurs sur la route. Le
premier mois, je suis allé à une réunion sur la sécurité des chauffeurs, et il Nous étions une
quinzaine d'entre nous làbas, et je n'oublierai jamais, atil dit : « Si tu restes avec moi pendant
vingt ans, je te garantis que tu auras 100 000 $ en participation aux bénéfices. J'ai pensé, 'C'est
un gros problème. Bob Clark ne verra jamais ce genre d'argent de sa vie.' Je m'inquiétais de ce
que je gagnais à ce momentlà. Eh bien, la dernière fois que j'ai vérifié, j'avais 707 000 $ de
participation aux bénéfices, et je ne vois aucune raison pour laquelle cela n'augmentera pas à
nouveau. J'ai acheté et vendu des actions au fil des ans, et l'ai utilisé pour construire sur ma
maison et acheter tout un tas de choses. Quand les gens me demandent si j'aime travailler pour
WalMart, je leur réponds que j'ai conduit pour une autre grande entreprise pendant treize ans
un
dont ils ont tous entendu parler et qui sont repartis avec 700 $. Ensuite, je leur parle de ma participation aux
bénéfices et leur demande : 'Que pensezvous que je ressens pour WalMart ?'"
GEORGIA SANDERS, ASSOCIÉE HORAIRE À LA RETRAITE, WALMART

NON. 12, CLAREMORE, OKLAHOMA :
"J'ai commencé en avril 1968 et j'ai travaillé comme chef de département dans les appareils photo,
l'électronique et les petits appareils. Au début, je gagnais 1,65 $ de l'heure, au salaire minimum. En 1989,
lorsque j'ai pris ma retraite, je gagnais 8,25 $ de l'heure. J'ai pris 200 000 $ en participation aux bénéfices
quand je suis parti, et nous l'avons plutôt bien investi, je pense.
Nous avons beaucoup voyagé, acheté une nouvelle voiture et nous avons encore plus d'argent qu'au départ.
Au fil des ans, j'ai acheté et vendu des actions WalMart, et cela s'est beaucoup divisé. J'ai acheté une maison
à ma mère avec une partie de cet argent. Pour moi, Wal Mart était juste un endroit formidable où travailler."
JOYCE MCMURRAY, FORMATRICE DU BUREAU DE DISTRICT CHEZ WALMART

NUMÉRO DE MAGASIN 54 À SPRINGDALE, ARKANSAS :
"Je vis et respire WalMart. Sam donne toujours tellement aux associés, je veux donner autant que je peux
en retour. J'ai reçu mon épinglette de quinze ans de lui personnellement. J'ai eu le maximum retiré de mon
chèque pour les achats d'actions, et j'en ai acheté à l'extérieur aussi. Vous ne pouvez pas imaginer comment
ma participation aux bénéfices a augmenté. Cette année, ma participation aux bénéfices s'élève à 475 000 $.
J'avais initialement prévu de prendre ma retraite cette année, de prendre mon paquet et Mais je n'ai que
quarante ans et j'ai décidé de rester ici un moment. Je ne sais pas ce que nous ferons de l'argent. C'est pour
la retraite, bien sûr. Mais je pense que nous allons aussi acheter un piano et peutêtre un jour construire la
maison de nos rêves. Mais je garde ce stock longtemps
temps."
JEAN KELLEY, ASSOCIÉE AU BUREAU GÉNÉRAL, OÙ ELLE

SUPERVISE LES RÉCLAMATIONS DE FRET :
"J'ai grandi dans une ferme à Mexico, dans le Missouri, et je suis allé travailler dans le magasin numéro
25 làbas quand j'avais vingt ans. Quand je suis arrivé à Bentonville, il y avait neuf personnes au service de la
circulation, et maintenant il y en a soixante et un. d'entre nous. Mon frère a essayé de me convaincre d'arrêter
de fumer au début. Il a dit que je pouvais aller n'importe où ailleurs que chez WalMart et gagner plus d'une
heure. Eh bien, en 1981, j'avais 8 000 $ en participation aux bénéfices. En 1991, j'avais 228 000 $ . J'ai dit à
mon frère de me montrer n'importe où ailleurs où je pouvais aller et faire ça, et je changerais d'emploi. Si vous
avez confiance en cette entreprise, c'est incroyable comme votre loyauté est payante. Je suis tellement
content de m'y être tenu.
Mon argent va envoyer ma fille, Ashley, à l'université."
Ce sont quelquesuns de mes partenaires, et nous avons parcouru un long chemin ensemble. À peu près
au même moment où nous avons commencé le partage des bénéfices, nous avons lancé de nombreux autres
programmes de partenariat financier. Nous avons un plan d'achat d'actions pour les employés afin que les
associés puissent acheter des actions par le biais de retenues sur la paie avec une remise de 15 % sur le marché
évaluer. Aujourd'hui, plus de 80 % de nos associés possèdent des actions WalMart, soit par le biais de la
participation aux bénéfices, soit par euxmêmes, et personnellement, je pense que la plupart des 20 %
restants ne se sont pas encore qualifiés pour la participation aux bénéfices, ou n'ont pas été avec nous
assez longtemps pour comprendre. Au fil des ans, nous avons également mis en place une variété de
plans d'incitation et de bonus pour que chaque associé reste impliqué dans l'entreprise en tant que partenaire.
L'un des bonus les plus réussis a été notre plan d'incitation à la réduction, qui démontre le principe de
partenariat ainsi que tout ce que je connais audelà du simple partage des bénéfices. Comme vous le
savez peutêtre, la démarque inconnue ou la perte de stock non comptabilisée le vol, en d'autres termes
est l'un des plus grands ennemis de la rentabilité dans le commerce de détail. Ainsi, en 1980, nous avons
décidé que la meilleure façon de contrôler le problème était de partager avec les associés toute rentabilité
que l'entreprise gagnait en la réduisant. Si un magasin maintient la démarque inconnue en deçà de
l'objectif de l'entreprise, chaque associé de ce magasin reçoit une prime pouvant atteindre 200 $. Il s'agit
en quelque sorte d'informations sur la concurrence, mais je peux vous dire que notre pourcentage de
démarque inconnue est d'environ la moitié de la moyenne de l'industrie. Non seulement cela, cela aide
nos associés à se sentir mieux les uns envers les autres et euxmêmes. La plupart des gens n'aiment pas
voler, même ceux qui le feront s'ils en ont l'occasion. Et la plupart des associés ne veulent pas penser
qu'ils travaillent aux côtés de quelqu'un qui aime voler. Donc, dans le cadre d'un plan comme celuici, où
vous êtes directement récompensé pour votre honnêteté, il y a une réelle incitation à ne pas ignorer les
clients qui pourraient vouloir repartir avec quelque chose, ou, pire, à permettre à l'un de vos collègues
associés de tomber dans ce prendre au piège. Tous ceux qui travaillent dans ce magasin deviennent un
partenaire pour essayer d'arrêter la démarque inconnue, et lorsqu'ils réussissent, ils partagent, avec
l'entreprise dans laquelle ils détiennent déjà des actions, la récompense.
Tout cela semble assez simple. Et les théories sont vraiment assez basiques. Rien de tout cela ne
mène à un véritable partenariat à moins que vos managers ne comprennent l'importance des associés
dans l'ensemble du processus et ne l'exécutent sincèrement. Un service du bout des lèvres ne constituera
pas un véritable partenariat, pas même avec un partage des bénéfices. De nombreuses entreprises offrent
une sorte de participation aux bénéfices, mais ne partagent absolument aucun sens du partenariat avec
leurs employés, car elles ne croient pas vraiment que ces employés sont importants et ne travaillent pas
pour les diriger. De nos jours, le véritable défi pour les managers d'une entreprise comme la nôtre est de
devenir ce que nous appelons des leaders serviteurs. Et quand ils le font, l'équipe le manager et les
associés peut accomplir n'importe quoi.
Beaucoup de gens ont prédit pendant des années que WalMart perdrait son chemin une fois que nous
aurions relevé les défis difficiles des environnements urbains réels. Soidisant, notre approche ne
fonctionnera tout simplement pas dans les quartiers avec des citoyens privés de leurs droits et des
personnes défavorisées qui n'ont jamais été gagnants. La méthode WalMart ne peut pas atteindre les
gens qui ont été des voleurs et qui, pour la plupart, n'ont pas ressenti beaucoup de fierté dans leur vie.
Mais je veux vous parler d'une visite que j'ai faite dans un magasin près de Dallas il y a quelques années :
le magasin numéro 880 à Irving, au Texas. Le magasin a une maind'œuvre et une clientèle très jeunes et
très ethniques. Et notre responsable làbas faisait un travail épouvantable avec son personnel. Je pense
qu'il s'est peutêtre juste dit : "Eh bien, ils sont jeunes et ce sont de pauvres Blancs, des Noirs et des
Mexicains,
et ils vont juste voler, et je ne peux rien y faire." Donc, il n'était pas, très certainement pas, un leader
serviteur.
Ce magasin était aussi mauvais que n'importe quel WalMart que j'aie jamais vu. Il a enregistré la
plus forte démarque inconnue de tous les WalMart environ 6 %, ce qui pour nous est du jamais vu.
Le magasin perdait plus d'un demimillion de dollars par an, et nous avons pensé qu'il fallait le fermer.
Mais nous avions un vrai franctireur du nom d'Ed Nagy, qui était alors directeur de district. Ed est un
gars qui marche toujours sur les pieds ou enfreint une règle ou une autre. Il est constamment en
difficulté, et il aime essayer de nouvelles choses, et, je dois l'admettre, il me rappelle un peu moi
quand j'étais jeune. Il entre dans ce magasin, et il a une conversation avec le gérant du magasin, et
il commence à former les chefs de rayon. Et il fixe des objectifs réalistes pour ces gens. Et il
commence à leur donner des conférences de motivation, expliquant en quoi nous sommes différents
des autres entreprises et qu'ils manquent vraiment quelque chose en ne participant pas.
Puis il découvre que les associés volent partout dans le magasin et laissent les clients voler aussi
parce que personne n'a mis en place de contrôles. Personne ne vérifiait les remboursements.
Personne ne vérifiait les mises de côté. Personne ne vérifiait même les caisses enregistreuses. Si
vous vouliez voler, vous saviez que vous ne vous feriez pas prendre. Alors ils ont commencé à
vérifier toutes ces choses, et ils ont commencé à parler d'intégrité, et ils ont parlé d'améliorer les
ventes. En un an et demi, ce magasin a été complètement transformé. La démarque inconnue n'était
plus que de 2 %. Cela a commencé à générer des bénéfices, et quand je suis allé làbas pour visiter,
je pense que ce fut l'un des moments les plus fiers que j'ai eu en quarante ans de visite de près de
deux mille magasins. C'était juste un travail incroyable d'un motivateur orienté vers l'action et la
bonne pensée qui intervenait et sauvait une situation horrible.
Maintenant, pourquoi cela atil fonctionné ? Eh bien, d'une part, Nagy le directeur de district a
sorti beaucoup de chefs de rayon de ce magasin, de cet environnement perdant, et les a amenés à
côtoyer certains des gens des magasins prospères de son district. Ils ont eu une réunion le week
end, et ils ont parlé de leurs départements, et il a fait participer ces gens. Ensuite, il leur a demandé
de se fixer leurs propres objectifs. Et peutêtre que pendant qu'ils déjeunaient avec ces gagnants des
autres magasins, peutêtre qu'ils ont commencé à rêver un peu et à réfléchir un peu à la façon dont
ils pourraient améliorer le gâchis dans lequel ils se trouvaient. Lui et les autres managers ont parlé
des chiffres avec eux et ont commencé pour leur montrer comment leur travail et leurs décisions
étaient liés à ces chiffres, afin qu'ils se soucient de savoir si leurs ventes étaient en hausse et ne se
contentent pas de rester là à suivre les mouvements.
Ils ont commencé à en apprendre un peu plus sur le marchandisage.

Mais voici la meilleure partie. Lorsqu'ils ont mis en place leurs contrôles pour essayer d'arrêter le
vol, ils ont commencé à vérifier chaque boîte vide qui sortait de la porte arrière. Eh bien, un jour, ils
ont trouvé une grosse boîte – une boîte de poussette – qui contenait 400 $ de cassettes, et ils ont
attrapé le gars à la porte avec. Ils ont donc eu une réunion le lendemain matin, et le directeur a parlé
de la femme qui a découvert la boîte et attrapé le voleur, et c'était une héroïne. Tout le monde lui a
donné une grande salve d'applaudissements. La culture était en train de changer làbas, en peu de
temps. je
J'ai appris cela très tôt dans le commerce des magasins de variétés : vous devez
responsabiliser les gens, vous devez leur faire confiance, puis vous devez les surveiller.
C'est vrai qu'on a plus de mal dans les villes avec notre approche. Nous avons plus de
mal à trouver des personnes éduquées qui veulent travailler dans notre industrie, ou des
personnes de moralité et d'intégrité. Les habitants des petites villes de l'Iowa et du Mississippi
sont plus susceptibles de vouloir travailler pour ce que nous pouvons payer que les habitants
de Houston, de Dallas ou de SaintLouis. Et, oui, ils sont probablement plus susceptibles
d'adhérer à notre philosophie à la campagne qu'à la ville. Mais laissezmoi vous dire ceci :
un bon gestionnaire intelligent et motivé peut travailler ce que certains étrangers appellent
la magie WalMart avec des gens n'importe où. Cela peut prendre plus de temps. Vous
devrez peutêtre passer au crible plus de personnes et vous devrez peutêtre devenir plus
compétent dans vos pratiques d'embauche. Mais je crois vraiment que les gens, où qu'ils
soient, finiront par réagir aux mêmes types de techniques de motivation que nous utilisons,
s'ils sont traités correctement et s'ils ont la possibilité d'être correctement formés. Si vous
êtes bon avec les gens, juste avec eux et exigeant envers eux, ils finiront par décider que
vous êtes de leur côté.
Et je veux vous dire autre chose : WalMart n'est pas un grand succès simplement parce
que nous avons grandi ici, à la campagne, où les gens sont naturellement amicaux et font
donc d'excellents employés du commerce de détail. Il est vrai que nous avons beaucoup de
bons associés du pays, mais ils ont dû entrer dans notre culture et apprendre le commerce
de détail comme n'importe qui d'autre, et nous avons passé beaucoup de temps à apprendre
à beaucoup d'entre eux à surmonter leur timidité naturelle et à apprendre à parler et aider
nos clients. Je pense donc que certaines personnes en dehors de notre entreprise mettent
peutêtre un peu trop l'accent sur la qualité supposée médiocre des travailleurs de la ville, et
pas assez sur l'échec de certains gestionnaires à faire leur travail pour amener ces
travailleurs dans la bonne direction. . Il y a des années, si nous n'avions pas si bien réussi,
certains de ces gens auraient pu dire que vous ne pourriez jamais construire un empire de
la vente au détail dans les petites villes américaines parce que vous ne pourriez pas attirer
une maind'œuvre suffisamment sophistiquée.
Un autre ingrédient important qui a été dans le partenariat WalMart depuis le tout début
a été notre volonté très inhabituelle de partager la plupart des chiffres de notre entreprise
avec tous les associés. C'est la seule façon pour eux de faire leur travail au mieux de leurs
capacités, de savoir ce qui se passe dans leur entreprise. Si j'ai été un peu lent à reprendre
le partage des bénéfices, nous étions parmi les premiers de notre industrie et sommes
encore loin devant presque tout le monde avec l'idée de responsabiliser nos associés en
gérant l'entreprise pratiquement comme un livre ouvert. J'ai toujours dit aux gens dans les
magasins ce qui se passait avec les chiffres. Mais après avoir décidé d'agir comme un
partenariat, nous avons beaucoup plus formalisé le partage d'informations.
Le partage d'informations et de responsabilités est la clé de tout partenariat. Cela rend

les gens responsables et impliqués, et comme nous avons grandi, nous avons vraiment dû
accepter de partager beaucoup de nos chiffres avec le reste du monde en conséquence de
notre philosophie. Tout de nous arrive au
à l'extérieur. Dans nos magasins individuels, nous leur montrons les bénéfices de leur magasin, les
achats de leur magasin, les ventes de leur magasin et les démarques de leur magasin. On leur montre
tout ça régulièrement, et je ne parle pas seulement des managers et des assistants managers. Nous
partageons ces informations avec chaque associé, chaque employé horaire, chaque employé à temps
partiel dans les magasins. Évidemment, une partie de cette information circule dans la rue. Mais je crois
simplement que la valeur de le partager avec nos associés est bien plus grande que tout inconvénient
qu'il peut y avoir à le partager avec des gens de l'extérieur. Cela ne semble pas nous avoir fait beaucoup
de mal jusqu'à présent. Et, en fait, j'ai lu dernièrement que ce que nous faisons depuis le début fait
partie de l'une des dernières grandes tendances du monde des affaires ces joursci : partager, plutôt
que thésauriser, l'information.
Tout ce que je sais, c'est que rien ne me fait me sentir mieux que lorsque je visite un magasin et
qu'un chef de rayon s'approche de moi avec fierté et me montre tous ses chiffres et me dit qu'elle est la
numéro cinq de l'entreprise mais qu'elle prévoit d'être la prochaine numéro un an. J'adore rencontrer
tous ces marchands que nous avons dans notre équipe làbas. Quand ils me montrent un présentoir
d'extrémité, ils ont rempli de charbon de bois ou d'huile pour bébé ou de boîtes à lunch, puis me disent
qu'ils ont choisi cet article en raison de sa marge bénéficiaire élevée, puis se vantent de tout le volume
qu'ils ont fait avec cet article, je suis si fier pour eux que je peux à peine le supporter. Je le pense
vraiment. C'est juste ce dont je suis le plus fier. Parce que si nous, en tant que managers, nous
consacrons vraiment à inculquer ce frisson du merchandising le frisson d'acheter et de vendre quelque
chose à profit à chacun de nos associéspartenaires, rien ne pourra jamais nous arrêter.
BERNIE MARCUS, PRÉSIDENT ET COFONDATEUR, HOME DEPOT : "Nous ressentons

une grande affinité pour Sam et WalMart en raison de la façon dont ils traitent leur personnel. C'est
un si grand facteur de motivation. Mais les incitations financières ont également fait une grande
différence. Nous avons modelé notre plan d'actionnariat salarié sur celui de Sam, et cela a également
fonctionné pour nous.
"Nous regardons son opération avec quoi, près de 400 000 personnes et vous entrez làdedans,
et ils sont tous souriants. Il a prouvé que les gens peuvent être motivés. La montagne est là, mais
quelqu'un d'autre l'a déjà escaladée.
"Mais si vous demandez à Sam comment vont les affaires, il n'est jamais satisfait. Il dit, 'Bernie, les
choses sont vraiment moche. Nos lignes sont trop longues aux caisses enregistreuses. Nos gens ne
sont pas assez serviables. Je ne sais pas ce que nous 'va faire pour les motiver.' Ensuite, vous
demandez à certains de ces PDG d'autres organisations de vente au détail qui, vous le savez, sont sur
le point de faire faillite, et ils se vantent et vous disent à quel point tout est génial. Vraiment prendre des
airs. Pas Sam. Il est terreàterre et sait qui estil.
"Sans aucun doute, Sam Walton est l'un des plus grands marchands de tous les temps. Point final."
Garder autant de personnes motivées pour faire le meilleur travail possible implique de nombreux
programmes et approches différents que nous avons développés chez WalMart au cours des
années, mais aucun d'entre eux ne fonctionnerait du tout sans une chose simple qui rassemble
tout : l'appréciation. Nous aimons tous les éloges. Donc, ce que nous essayons de pratiquer dans
notre entreprise, c'est de chercher des choses à louer. Cherchez les choses qui vont bien. Nous
voulons faire savoir à nos gens quand ils font quelque chose d'exceptionnel et leur faire savoir
qu'ils sont importants pour nous.
Vous ne pouvez pas louer quelque chose qui n'est pas bien fait. Vous ne pouvez pas être
sincère. Il faut suivre les choses qui ne sont pas bien faites. Rien ne remplace le fait d'être honnête
avec quelqu'un et de lui faire savoir qu'il n'a pas fait du bon travail. Nous profitons tous d'être
corrigés, si nous sommes corrigés de manière positive. Mais il n'y a pas de meilleur moyen de
faire en sorte que quelqu'un fasse les choses correctement qu'en lui faisant savoir à quel point
vous appréciez sa performance. Si vous faites cette chose simple, la nature humaine s'en chargera
à partir de là.
ANDY SIMS, DIRECTEUR, WALMART NO. 1, ROGERS, ARKANSAS : "Quand j'ai

commencé à travailler chez WalMart dans l'ouest du Texas, nous anticipions une visite de
magasin par le président avec le même sens que lorsque vous allez rencontrer un grand athlète
ou une star de cinéma, ou un chef d'État. Mais une fois qu'il entre dans le magasin, ce sentiment
d'admiration est surmonté par une sorte de parenté. Il est passé maître dans l'art d'effacer ce
sentiment "plus grand que nature" que les gens ont pour lui. Combien de têtes d'état entame
toujours la conversation en voulant savoir ce que tu en penses ?
Qu'estce qui préoccupe votre esprit?
"Après une visite, tout le monde dans le magasin ne doute pas qu'il apprécie sincèrement nos
contributions, aussi insignifiantes soientelles. Chaque associé a le sentiment qu'il fait une
différence. C'est presque comme si votre plus vieil ami venait juste pour voir si vous ça va. Il ne
nous laisse jamais tomber.
Il y a un autre aspect d'un véritable partenariat qui mérite d'être mentionné : les cadres qui se
tiennent à l'écart de leurs associés, qui n'écoutent pas leurs associés lorsqu'ils ont un problème,
ne peuvent jamais être de véritables partenaires avec eux.
Souvent, il s'agit d'une partie épuisante et parfois frustrante du processus de gestion, mais les
gens qui se tiennent debout toute la journée pour remplir des étagères ou pousser des chariots de
marchandises hors de l'arrièreboutique sont également épuisés et frustrés, et parfois ils s'attardent
sur des problèmes qu'ils ne peuvent tout simplement pas lâcher prise tant qu'ils ne l'ont pas
partagé avec quelqu'un qui, selon eux, est en mesure de trouver une solution. Donc, aussi grands
que nous soyons, nous avons vraiment essayé de maintenir une politique de porte ouverte chez WalMart.
DAVID VERRE :
"Si vous avez déjà passé du temps dans WalMart, vous avez peutêtre remarqué qu'il n'est
pas inhabituel pour quelqu'un à Philadelphie, Mississippi, de monter dans sa camionnette sur un
coup de tête et de se rendre à Bentonville, où vous pouvez le trouver. assis dans le hall attendant
patiemment de voir le président. Maintenant, vraiment, combien de présidents d'entreprises de 50
milliards de dollars connaissezvous qui sont totalement, à 100 %
accessible à leurs associés horaires ? Je connais beaucoup de gens dans les grandes entreprises
qui n'ont même jamais vu leur président, et encore moins visité avec lui."
Cela ne veut pas dire qu'ils aiment toujours ce que j'ai à dire. Je ne résous pas toujours leurs
problèmes et je ne peux pas toujours me ranger du côté d'eux simplement parce qu'ils attirent mon
attention sur leur situation. Mais si l'associé a raison, il est important d'annuler la décision de son
responsable ou de la personne avec laquelle il a un problème, car sinon la politique de la porte
ouverte n'est bonne pour personne. Les associés sauraient très bientôt que c'était juste quelque
chose que nous n'étions que du bout des lèvres, mais que nous n'y croyions pas vraiment. Si je
vais voler dans tout le pays pour dire à ces gens qu'ils sont mes partenaires, je leur dois au moins
de les écouter quand ils sont contrariés par quelque chose.
DEAN SANDERS, VICEPRÉSIDENT EXÉCUTIF OPÉRATIONS, WAL

MARCHÉ:
"J'ai toujours pensé que pour Sam, les gens dans les magasins les gérants et les associés
sont les rois. Il les aime. Et il ne fait aucun doute qu'ils sentent qu'ils ont une porte ouverte sur lui.
Il sortira visites de magasins, et quand il reviendra, il m'appellera et me dira : "Donnez à ce garçon
un magasin à gérer. Il est prêt." Ensuite, j'exprimerai une certaine inquiétude concernant le niveau
d'expérience de la personne ou quoi que ce soit, et il dira : "Donnezluien un quand même. Voyons
comment il s'en sort." L'autre chose, bien sûr, c'est qu'il n'a absolument aucune tolérance pour les
managers qui maltraitent les associés dans les magasins. Quand il découvre quelque chose
comme ça, il nous en parle instantanément.
Alors vous voyez, quand on dit que WalMart est un partenariat, on y croit vraiment.
Le partenariat implique de l'argent, qui est crucial dans toute relation d'affaires, mais il implique
également des considérations humaines fondamentales, telles que le respect. WalMart est un
exemple spectaculaire de ce qui se passe lorsque 400 000 personnes se réunissent en groupe,
avec un réel sentiment de partenariat, et sont capables, pour la plupart, de faire passer les besoins
de leur ego individuel derrière les besoins de leur équipe.
dix
RECULER
"Heaaah, Maggie !" Sam hurle depuis la cabine de son camion. 'Cumoon heaah tuhme!'
En haut, l'ami de Sam, Royce Beall, propriétaire d'un grand magasin de Jacksonville, Texas,
rit. « Écoutez Sam ahollerin », ditil. « Ça ne sert à rien, mais il criera toute la journée comme
ça. "
—Revue SOUTHPOINT, février 1990
Au moment où 1974 est arrivé, je dois admettre que nous étions plutôt satisfaits de nos
réalisations. Selon les normes de n'importe qui, nous avions construit une sacrée chaîne
régionale de rabais, avec un peu moins de 100 WalMart ouverts aux affaires dans huit États.
Nous faisions près de 170 millions de dollars de ventes, avec plus de 6 millions de dollars de
bénéfices. L'action s'était scindée deux fois et nous étions à la Bourse de New York.
À ce momentlà, tout le monde partageait les bénéfices, donc toute l'entreprise était gonflée
à bloc. Wall Street a adhéré à notre stratégie, et quelles que soient les réserves que les gens
làhaut auraient pu avoir à mon sujet, ils semblaient avoir une très haute opinion de Ron
Mayer et du reste de l'équipe de direction que nous avions en place. A cinquantesix ans,
j'étais libre de toute dette. Ma valeur nette était bien supérieure à ce que j'avais imaginé
quand j'ai commencé dans le commerce de détail. Nos enfants étaient sortis de l'université et
commençaient leur propre vie. Je ne vois vraiment pas comment j'aurais pu raisonnablement
attendre beaucoup plus de la vie.
Si j'ai donné l'impression jusqu'ici que WalMart a occupé la majeure partie de mon énergie
concurrentielle au fil des ans, ce n'est pas tout à fait exact. J'ai toujours poursuivi mes autres
passions, principalement la chasse aux cailles et le tennis, et je les ai pratiquées toutes les
deux de manière très compétitive. Beaucoup d'hommes d'affaires semblent préférer le golf,
mais j'ai toujours pensé que c'était un peu trop country club pour moi et que cela prenait trop
de temps et n'était pas vraiment compétitif de la même manière que le tennis l'est, vous
savez, dans un don etprendre, en têteàtête.
HÉLÈNE WALTON :
"Lorsque nous nous sommes rencontrés pour la première fois, Sam jouait au golf, mais il
était terriblement frustré lorsqu'il faisait des erreurs. Une fois, quand il était dans l'armée, il
jouait avec certains officiers, et je pense que leur colonel était avec lui ce jourlà. Sam était
parti dans les bois. Cela l'a rendu tellement fou qu'il a cassé son club dans un arbre. Il est
donc rentré ce jourlà, a jeté ses clubs et a dit : "J'en ai marre du golf." Après ça, c'était surtout
le tennis pour lui."
J'emportais ma raquette avec moi chaque fois que je volais, et j'avais des amis avec qui
jouer quand j'allais dans leurs villes. Pour une raison quelconque, j'aimais jouer vers midi
quand le soleil était le plus chaud et je suppose que j'étais assez agressif. J'ai joué
régulièrement depuis le moment où nous sommes arrivés à Bentonville jusqu'à il y a environ deux
ans, lorsque mes jambes n'en pouvaient plus.
GEORGE BILLINGSLEY, PARTENAIRE DE TENNIS :

"Pendant environ dix ans, Sam et moi avons joué au tennis à midi, généralement sur le court de
sa maison. Je pense qu'il aimait jouer pendant l'heure du déjeuner parce qu'il ne rêverait pas de
prendre un de ses associés loin de leur travail pour jouer. Sur le terrain, il était le joueur le plus
compétitif. Il étudiait les jeux de ses adversaires, et il connaissait nos forces et nos faiblesses ainsi
que les siens. Si vous frappez une balle sur le coup droit de Sam, ce point était le sien, il le frappait
en travers et c'était fini.
"Il aimait le jeu. Il ne vous a jamais donné de point et il n'a jamais abandonné. Mais c'est un
homme juste. Pour lui, les règles du tennis, les règles des affaires et les règles de la vie sont les
mêmes, et il les suit. Aussi compétitif qu'il soit, il était un merveilleux adversaire de tennis toujours
gracieux en perdant et en gagnant. S'il perdait, il dirait: "Je n'en avais tout simplement pas
aujourd'hui, mais tu as joué à merveille." "
LORETTA BOSS PARKER, POPULAIREMENT CONNU COMME LE VICE

PRÉSIDENT POUR LE TENNIS :
"Si M. Walton était en voyage, son idée de faire un rendezvous au tennis serait de contacter
par radio notre service d'aviation quand il était à quelques minutes de l'atterrissage et de leur
demander de me téléphoner avec une heure. Je recevrais l'appel à onze heures. , trouvezlui un
partenaire et il jouerait à midi."
Le tennis est donc devenu mon débouché pour le sport et l'exercice de compétition organisés.
Mais ma vraie passion en dehors de WalMart a toujours été ma chasse aux oiseaux. Je dois dire
que c'est probablement ma seule activité autoindulgente. J'ai tellement aimé ça que j'en ai fait
partie de ma façon de faire des affaires dès le début.
Je n'ai jamais autant chassé la caille en grandissant, jusqu'à ce que je rencontre le père d'Helen,
qui était très sérieux à ce sujet. Chaque fois que j'étais dans Claremore, j'adorais aller chasser avec
M. Robson ou les frères d'Helen, Frank et Nick.
Son père et moi étions tous les deux bien meilleurs que la moyenne des tirs, et nous avons dû être
assez compétitifs pour la chasse.
Comme je l'ai mentionné, Bentonville m'a séduit parce que je pouvais chasser les cailles pendant
les saisons dans quatre États. Donc, pendant la saison, je partais presque tous les jours vers trois
ou quatre heures de l'aprèsmidi et je sortais pour chasser quelques heures. J'avais une vieille
voiture de chasse dans laquelle je transportais mes chiens et j'allais trouver une ferme ou un ranch
que je voulais chasser. J'ai appris très tôt que le meilleur moyen d'être invité à nouveau était d'aller
demander la permission et d'offrir au propriétaire une boîte de cerises en chocolat du magasin ou,
s'il le préférait, une prise du jeu que j'avais tourné. J'ai chassé partout dans ces collines et vallées
par ici.
JOHN WALTON:
"Jusqu'à ce que papa ait la soixantaine, j'ai vraiment dû lutter pour le suivre.
Je pensais que j'étais en assez bonne forme, mais j'ai tendance à marcher, à me détendre et à
profiter du plein air. Je levais les yeux et papa était hors de vue.
Il chassait comme Sherman traversait la Géorgie."
Quand je demandais la permission de chasser, je me présentais toujours comme Sam Walton

du magasin de variétés de Sam Walton sur la place de Bentonville, et j'ai trouvé que cela aidait
vraiment mon entreprise. Lorsque ces fermiers venaient en ville pour faire leurs courses, ils
faisaient naturellement affaire avec ce type qui chassait leur terre et leur apportait des bonbons.
Je rencontre encore des gens aujourd'hui qui me disent que leur père se souvient que je suis
sorti pour chasser leur terre à cette époque. Au fur et à mesure que nous commencions à nous
développer et que je volais davantage, je jetais les chiens dans l'avion avec moi pour pouvoir
chasser entre les visites au magasin.
J'ai passé des moments fous avec ces chiens sur la route. Habituellement, je les faisais
dormir dans le coffre de la voiture, mais si c'était Ol' Roy, qui était vraiment plus un animal de
compagnie qu'un chien oiseau, je le laisserais dormir dans ma chambre avec moi à mon insu,
j'ai peur, aux gens de Holiday Inn. Une fois, il s'est battu avec une mouffette, et j'ai même honte
de penser à ce que la prochaine personne à obtenir ma voiture de location a dû penser qu'il
s'était passé dans cette chose. Je l'ai tenu par ses pattes de derrière et je l'ai à moitié noyé en
essayant de le laver dans ce lac, mais nous avons découvert qu'on ne peut pas laver la mouffette
d'un chien très facilement.
Roy était probablement le chien oiseau le plus surestimé de l'histoire. Il n'était pas du tout un
chasseur ; il pointait des lapins, par exemple. Mais les associés et les clients se sont amusés à
lui rendre visite dans les magasins, et une fois que nous avons mis son nom et sa photo sur
notre nourriture pour chiens de marque maison, elle s'est vendue des tonnes. Une autre chose à
propos de Roy qui était très inhabituelle : c'était un excellent chien de tennis. Il m'accompagnait
sur le court de tennis et s'y allongeait, et chaque fois que la balle sortait du court, pardessus la
clôture ou quoi que ce soit, il la poursuivait et me la ramenait.
Ce que j'aime vraiment dans la chasse, c'est la coordination et l'entraînement des chiens. Il
faut développer un partenariat avec eux. Il faut les motiver et ils doivent faire leur travail
raisonnablement bien.
DU MAGAZINE SOUTHPOINT, FÉVRIER 1990 : « George !

Cuminheaartuhme ! Tu es sur le point de te faire tirer dans les fesses, George », dit Sam.
Puis, à un compagnon : « Je pense que George pourrait être un bon. Il chasse.
Il a le nez dans le vent et il chasse d'avant en arrière. Il agit comme s'il savait ce qu'il faisait. Il ne
peut pas, mais il agit comme il le fait. Il a soutenu les autres chiens, et c'était purement instinctif.
Et un chien avec moi doit avoir des instincts.'"
Je suis fier de pouvoir dresser mes propres chiens et je n'ai jamais eu de maîtrechien,
comme certains de mes amis messieurs de la campagne. je prends plaisir à cueillir
sortir des chiots setter ou pointer ordinaires et travailler avec eux les tirer dessus et les corriger
et leur crier dessus et être patient avec eux.
Ils doivent apprendre à trouver les oiseaux, puis ils doivent apprendre la discipline pour les tenir
et attendre le chasseur. J'ai eu des chiens que je ne pouvais pas gérer, et M. Robson s'est fait
une spécialité de ressusciter mes échecs. Il n'aimait rien de mieux que de prendre un de mes
chiens abandonnés et de le réparer, puis de me le rendre.
En plus de dresser les chiens, j'aime être à l'extérieur par tous les temps.
Quand je suis làbas, je ne pense pas à WalMart ou Sam's ou quoi que ce soit d'autre, mais à la
prochaine covey. De plus, certains de mes meilleurs amis sont des gens qui aiment chasser la
caille. Je suis extrêmement prévenu, mais j'ai l'impression que les chasseurs de cailles sont
généralement de bons sportifs qui ont un respect équilibré pour la conservation et la faune : des
choses que j'apprécie certainement.
Aussi bonne que soit la chasse à la caille à la maison, Bud et moi avons été vraiment fascinés
par la chasse à la caille du Texas il y a quelques années. Nous avons chacun obtenu des baux
dans des ranchs dans le sud du Texas, pas trop loin au nord de la vallée du Rio Grande. Ma
place est à peu près aussi simple que possible; Bud's est un peu plus chic. Le sien a une piscine.
POINT SUD :
"Le Campo Chapote de Sam Walton est un petit groupe rustique de roulottes dans le vaste
milieu du sud du Texas nulle part. Ce n'est pas la chasse aux cailles de la riche noblesse du Sud,
le genre avec des serviteurs en blouse blanche et des fusils de chasse belges gravés et des
mules assorties dans harnais en argent attelé à des chariots à chiens en acajou.
Sam appelle cette variété "chasse aux cailles de Géorgie du Sud", et il l'a essayée, mais ce n'est
pas vraiment lui. Au cas où l'ambiance de Campo Chapote n'aurait pas encore pénétré, c'est,
pour le dire simplement : « All Things Not Trump ». Il s'agit d'un camp où votre hôte vous tend
votre serviette, vous indique une chambre dans la caravane et vous explique : "Ne laissez pas le
bruit au plafond vous inquiéter, ce ne sont que des rats." "
BUD WALTON:
"Une fois, Sam et moi avons été invités à une chasse à la caille dans l'une de ces plantations
de Géorgie du Sud. Ils nous ont dit qu'ils viendraient nous chercher sur cette piste d'atterrissage.
Nous avons donc pris l'avion làbas, et il y avait toutes ces entreprises avions alignés. Eh bien,
ce gars dans une Mercedes s'arrête pour nous chercher. Vous auriez dû voir l'expression sur son
visage quand Sam a ouvert l'arrière de cet avion, et ses cinq chiens sont sortis de là. Ils n'étaient
pas Je ne m'attendais pas à ce que quelqu'un amène ses propres chiens. Ils ont dû les transporter
dans cette Mercedes.
Comme vous pouvez le voir, je ne travaille pas uniquement. J'aime jouer autant que les
autres. Et je dois admettre que, vers 1974, j'étais terriblement tenté de prendre plus de temps
pour moi, de prendre du recul et de laisser Ron Mayer et les autres gars diriger l'entreprise,
pendant que je partais profiter de la vie. À peu près à la même époque, Helen et moi avons fait quelques
de nos voyages à l'étranger, même si je suis sûr que j'ai passé la plupart de mon temps làbas à
fouiner dans les magasins et à faire des affaires.
Donc, pour la première fois depuis que j'avais commencé à vendre au détail en 1945, je
commençais à me retirer de l'entreprise. Je m'impliquais un peu moins dans les décisions
quotidiennes et m'appuyais un peu plus sur Ron Mayer et Ferold Arend, nos deux viceprésidents
exécutifs. J'étais encore présidentdirecteur général. Ferold, à quarantecinq ans, dirigeait le
marchandisage, tandis que Ron Mayer, qui n'avait que quarante ans, dirigeait les finances et la
distribution. Pour faire face à la croissance explosive, nous embauchions de nouvelles personnes
au bureau général. Ron a fait appel à de nombreuses personnes pour gérer le traitement des
données, les finances et la distribution.
Ce qui s'est passé alors est la seule période de l'histoire de WalMart dont je suis encore le
moins à l'aise pour parler aujourd'hui. Mais tout le monde a eu son mot à dire sur le sujet, alors
je vais expliquer les événements tels que je les ai vus se dérouler et en finir.
En repensant à cette période, je me rends compte que j'avais divisé l'entreprise en deux,
créant deux factions qui ont commencé à se faire une concurrence féroce. Il y avait l'ancienne
garde, y compris de nombreux gérants de magasin, restés fidèles à Ferold, et la nouvelle garde,
dont beaucoup devaient leur travail à Ron. Très vite, tout le monde a commencé à prendre parti,
s'alignant derrière Ron ou Ferold, qui ne s'entendaient pas du tout. Ce que j'ai fait ensuite ce
qui me semble totalement hors de propos n'a fait que décupler le problème.
Ferold avait joué un rôle précieux dans l'organisation de l'entreprise lorsque nous avons
commencé à déployer des magasins, mais à cause de toute la technologie et des systèmes
sophistiqués dont nous avions besoin, j'ai vraiment senti à l'époque que Ron était absolument
essentiel à l'avenir de l'entreprise. En plus de ses capacités, il avait beaucoup d'ambition. Il a fait
savoir assez bien que son objectif, que je respectais, était de diriger une entreprise, de préférence
WalMart. Il m'a dit un jour que s'il ne pouvait pas diriger notre entreprise, il voulait sortir et en
diriger une autre. Alors j'y ai pensé pendant quelques jours, et j'avais vraiment peur que nous
allions perdre Ron. Puis je me suis dit : "Eh bien, je deviens assez vieux, et nous pourrions
probablement travailler ensemble. Je vais le laisser être présidentdirecteur général, et je vais
juste m'amuser, prendre un peu de recul et, bien sûr , continuez à visiter les magasins."
Je suis donc devenu président du comité exécutif. Ron est devenu président et
PDG de l'entreprise. Ferold est devenu président. J'ai quitté mon bureau à la fin de ce qu'ils
appellent en plaisantant "la rangée des cadres" et j'ai laissé Ron l'avoir. J'ai emménagé dans
son bureau. J'ai décidé de rester à l'écart et de le laisser diriger l'entreprise, me disant que je
vérifierais simplement comment il s'en sortait.
Étant donné que j'avais vraiment laissé d'autres personnes gérer l'entreprise au jour le jour, je
pensais que les choses fonctionneraient très bien de cette façon.
Eh bien, je n'étais pas plus prêt à prendre ma retraite en 1974 à l'âge de cinquantesix ans
que le soleil de l'Arkansas n'est prêt à commencer à se lever d'Oklahoma le matin. Mais pendant
un moment, j'ai pris du recul et pris un peu plus de temps. Je suis sûr que pour Ron Mayer, il a
dû sembler que je n'ai jamais décollé du tout. La vérité c'est que j'ai échoué à la retraite
pire que tout ce que j'ai jamais essayé. En fait, j'ai su que c'était une erreur presque juste
après avoir démissionné de la présidence. J'ai essayé de rester hors du chemin de Ron. Le
problème était qu'en fait je continuais à faire exactement la même chose que je faisais tout
le temps. Je voulais voir mes idées continuer à circuler dans l'entreprise, mais je voulais
que Ron réussisse à gérer l'entreprise et à bâtir une organisation. Malheureusement, je ne
pouvais tout simplement pas rester à l'écart à ce point. La situation était assez lourde pour
Ron, et l'aurait été pour n'importe quel homme de quarante ans voulant diriger sa propre
entreprise, je pense.
Pendant ce temps, la maison se divisa contre ellemême. Beaucoup de nouveaux gars
plus jeunes faisaient la queue du côté de Ron, et le groupe plus âgé qui dirigeait les
magasins soutenait Ferold. Quand j'ai commencé à sentir à quel point cette scission était
profonde, je me suis vraiment agité à ce sujet, puis je me suis encore plus impliqué dans la
remise en question de tout le monde.
AL MILES, VICEPRÉSIDENT EXÉCUTIF À LA RETRAITE, WALMART : "Il y a

eu ce truc entre Ron et Ferold. Je n'étais pas trop impliqué personnellement parce que
j'étais sur le terrain à l'époque. Mais même làbas, il était très évident que deux camps
étaient dans l'entreprise. Vous savez, vous vous êtes presque senti engagé à dire : « Eh
bien, je fais partie de cette équipe, ou je fais partie de cette équipe. » Nous avons commencé
à voir un relâchement dans notre organisation qui n'avait jamais existé, d'entre nous aimaient
commençaient à se produire régulièrement. Le sérieux de gérer nos magasins et de prendre
soin de nos employés ne se produisait pas. Et la plupart d'entre nous, les directeurs de
district, nous réunissions et parlions au téléphone le samedi matin, et, vous savez, nous Je
pensais que nous allions en enfer dans un panier à main. Je n'exagère pas. Je veux dire
que nous l'avons vraiment fait. De plus, je me souviens que lorsque Sam a commencé à
passer plus de temps au bureau, il était très, très intense.
J'ai continué à espérer que les choses allaient s'arranger. Et je devrais dire ceci : Wal
Mart a affiché de très bons chiffres pendant toute cette période. Il n'a jamais été question de
mauvaise gestion. Ce que nous avions, c'était un fondateur semiretraité qui ne voulait pas
partir, audessus d'un groupe de gérants de magasin à l'ancienne en guerre avec un jeune
homme ambitieux avec de grandes idées.
FEROLD AREND :
"Cette période làbas a été le seul point négatif que j'aie jamais connu de tout mon temps
dans l'entreprise, ce qui est assez remarquable en soi. Sam a toujours ressenti le besoin
pour ses employés de rivaliser les uns avec les autres parce qu'il pensait que cela faisait
ressortir le meilleur en eux, et la plupart du temps, c'était le cas. Mais c'était une situation
qui ne fonctionnait tout simplement pas. Quand il s'est retiré, cela a créé une situation
difficile pour tout le monde. Les gens de Ron lui étaient fidèles, et les miens étaient fidèles
à Sam disait, je déciderai des choses qui ont besoin de bris d'égalité. Cela s'est avéré être
beaucoup plus de choses qu'il ne l'avait prévu. Alors, une fois qu'il a réalisé à quel point les
choses allaient vraiment mal, il a fait quelque chose à ce sujet.
J'ai toujours pris la plus grande partie du blâme pour ce gâchis que j'ai créé. Mais c'est aussi
vrai que je ne pensais pas que Ron gérait certaines choses aussi bien qu'il le devrait. Je m'inquiétais
pour ses qualités relationnelles et j'avais l'impression que toute cette affaire de clique nuisait
vraiment à notre direction du magasin, notre force la plus inhabituelle. Et je suppose que j'étais
assez mécontent aussi de certains problèmes de ce que vous appelleriez le style personnel
aucun d'entre eux n'est vraiment inhabituel dans la plupart des environnements d'entreprise, mais
différent de la façon dont nous avions toujours fait les choses autour de WalMart.
J'ai agonisé sur tout cela. Je perds rarement le sommeil à cause des crises au bureau, mais
cette fois je l'ai fait. Je ne voulais pas décevoir Ron, je ne voulais pas le perdre. Mais l'entreprise
se dirigeait dans la mauvaise direction. Alors finalement, je l'ai appelé un samedi de juin 1976,
trente mois après avoir quitté le poste de président, et je lui ai simplement dit : "Eh bien, Ron, je
pensais que j'étais prêt à sortir, mais je vois que j'étais vraiment 't. J'ai été tellement impliqué que
d'une certaine manière, cela vous a mis sous un véritable handicap."
Je lui ai dit que je voulais revenir en tant que président et chef de la direction, et lui faire assumer
un autre poste viceprésident et directeur financier, je crois.
Ma proposition n'était pas agréable à Ron, et je peux certainement comprendre pourquoi. Il
voulait diriger l'entreprise, et quand il n'a pas pu, il a décidé de nous quitter.
Personne n'y croyait à l'époque, mais même si j'étais mécontent de certaines des choses qui se
passaient sous la présidence de Ron, vraiment mécontent de quelquesunes, j'ai essayé de mon
mieux de le convaincre de rester et de faire partie de notre croissance même s'il ne pouvait plus
être présidentdirecteur général. J'ai dit, "Ron, tu vas nous manquer, nous allons avoir besoin de
toi, et je pense que nous allons beaucoup souffrir parce que tu n'es pas là." Je lui ai tout offert pour
rester, mais il a estimé qu'il était temps de partir.
Aussi déçu et mécontent qu'il était, Ron dit : « Sam, je sais que tu vas penser que les choses
s'effondrent, et beaucoup d'autres personnes vont penser qu'elles s'effondrent, mais tu as un tel
une solide organisation sur le terrain ici, et une telle loyauté de la part des associés et des gérants
de ces magasins, et des clients si fidèles, et l'entreprise est si saine dans ses philosophies de
fonctionnement, que je pense que vous allez tout simplement avancer. " J'ai apprécié qu'il exprime
cette confiance en nous. Je sais qu'il le pensait, et je ne l'oublierai jamais.
Dans la tradition de l'entreprise, cet incident est devenu connu sous le nom de "massacre du
samedi soir". Ce qui a suivi est devenu connu sous le nom de "l'exode". Tout d'abord, tout un
groupe de cadres supérieurs qui avaient fait partie de l'équipe de Ron notre directeur financier,
notre responsable du traitement des données, le type qui dirigeait nos centres de distribution sont
tous sortis derrière lui. Vous pouvez imaginer ce que Wall Street ressentait à ce sujet. Beaucoup
de gens nous ont radiés immédiatement. Ils pensaient, comme ils l'ont fait au fil des ans, que nous
n'avions tout simplement pas la direction pour tenir l'endroit ensemble.
Ils ont supposé que Ron Mayer et toute sa famille étaient la raison pour laquelle nous avions
bien fait, et ils ont simplement ignoré toutes les bases que nous avions en place, tous nos
principes : réduire nos coûts, apprendre à nos associés à prendre soin de nos clients, et ,
franchement, juste travailler nos queues.
Tout au long de cette agitation, Jack Shewmaker, l'un de nos jeunes talents les plus brillants
et les plus audacieux, avait apporté de solides contributions à l'entreprise, et je pensais qu'il
pourrait être exactement ce dont nous avions besoin pour nous remettre sur la bonne voie. Mais
quand je l'ai nommé à la direction plutôt qu'aux opérations, au personnel et à la marchandise
en passant par des personnes plus âgées et qui étaient avec nous depuis plus longtemps un
tas de plus de nos managers sont partis. C'était un véritable exode de bonne foi, et au moment
où ce fut terminé, je parie qu'un tiers de notre haute direction avait disparu. Pour la première fois
depuis longtemps, les choses semblaient assez sombres. Et à ce momentlà, je dois admettre
que je n'étais pas sûr moimême que nous pourrions continuer comme avant.
Comme je l'ai dit lorsque nous avons perdu ce premier bail à Newport, la plupart des revers
peuvent se transformer en opportunités. Et en fin de compte, ce revers nous a offert l'une des
grandes opportunités de l'histoire de notre entreprise. Depuis que David Glass et moi nous étions
rencontrés à cette horrible ouverture de WalMart à Harrison, Arkansas, j'avais essayé de le
persuader de travailler pour nous. Il était très important dans cette chaîne de pharmacies discount
à Springfield, et j'étais convaincu qu'il était l'un des meilleurs détaillants que j'aie rencontrés.
Pendant un certain temps, j'avais été après Ron Mayer pour embaucher David, mais il ne le
ferait pas. Alors quand Ron est parti, David a été la première personne que j'ai été voir, et je l'ai
finalement convaincu de venir chez WalMart. Je ne dis pas qu'avec David et Jack Shewmaker
en tant que viceprésidents exécutifs David pour les finances et la distribution, et Jack pour les
opérations et la marchandise nous n'avions plus de combats de territoire à mener entre les
deux côtés de l'entreprise. Mais, mec, nous avions autant de talents et de puissance de feu
réunis sous un même toit que n'importe quelle entreprise pouvait gérer.
Ces deux gars ont une personnalité complètement différente, mais ils sont tous les deux
intelligents. Et avec nous comme nous l'étions, tout le monde devait aller dans la même direction.
Une fois de plus, WalMart a prouvé que tout le monde avait tort, et nous avons juste fait sauter
les portes de nos performances précédentes. David a fait de nous une entreprise plus forte
presque immédiatement. Ron Mayer a peutêtre été l'architecte de nos systèmes de distribution
d'origine, mais David Glass, franchement, était bien meilleur que Ron en matière de distribution,
et c'était l'un des grands domaines d'expertise que j'avais eu peur de perdre. David était
également bien meilleur pour peaufiner et perfectionner nos systèmes comptables. Avec Jack, il
était un puissant défenseur d'une grande partie de la haute technologie qui nous permet de
fonctionner et de croître aujourd'hui. Et non seulement il s'est avéré être un excellent directeur
financier, mais il s'est également révélé être un excellent talent avec les gens. Cette nouvelle
équipe était encore plus talentueuse, plus adaptée à la tâche à accomplir que la précédente.
Depuis le début, l'histoire de WalMart a été marquée par le fait d'avoir les bonnes personnes
au bon poste au moment où nous en avions le plus besoin. Nous avons eu Whitaker, tout droit
sorti de la vieille école aprèsçaetresteaprèsça, pour nous aider à démarrer; Ferold Arend, un
Allemand méthodique et travailleur, pour nous organiser ; Ron Mayer, un expert en informatique,
pour faire fonctionner nos systèmes ; Jack Shewmaker, un brillant cadre supérieur avec une
mentalité de gérant de magasin, pour nous faire sortir des ornières et nous pousser vers de
nouvelles idées avec lesquelles nous devions travailler ; et David Glass, qui pourrait
intervenir dans une crise, garder son sangfroid et finalement prendre le contrôle d'une entreprise qui
est devenue si grande qu'il était difficile à comprendre.
Dès le premier jour, nous avons toujours trouvé les gens qui avaient les qualités que ni Bud ni moi
n'avions. Et ils s'intègrent dans les niches à mesure que l'entreprise grandit. Puis, de temps en temps,
nous avions besoin de talents encore meilleurs que ceux que nous avions parfois à bord.
Et c'est alors que les David Glasses sont arrivés. Mais il y a un temps pour toutes ces choses. J'ai
essayé pendant près de vingt ans d'engager Don Soderquist loin de Ben Franklin. Je lui ai même offert
la présidence une fois, et il n'est pas venu.
Mais quand nous avons vraiment eu besoin de lui plus tard, il s'est finalement joint et a fait un excellent
chef de l'exploitation pour l'équipe de David. Dans n'importe quelle entreprise, il arrive un moment où
certaines personnes ont besoin d'avancer, même si elles ont apporté de solides contributions. J'ai
parfois été accusé de monter les gens les uns contre les autres, mais je ne le vois pas vraiment de
cette façon. J'ai toujours croisé les gens et les ai laissés assumer différents rôles dans l'entreprise, et
cela a parfois meurtri certains ego.
Mais je pense que tout le monde a besoin d'être exposé à autant de domaines de l'entreprise que
possible, et je pense que les meilleurs dirigeants sont ceux qui ont touché toutes les bases et ont le
meilleur concept global de l'entreprise. Je déteste voir la rivalité se développer au sein de notre
entreprise quand cela devient une affaire personnelle et que nos gens ne travaillent pas ensemble et
ne se soutiennent pas. Philosophiquement, nous avons toujours dit, submergez vos propres ambitions
et aidez qui vous pouvez dans l'entreprise. Travaillez en équipe.
11
CRÉER UNE CULTURE
"L'établissement par Sam de la culture Walton dans toute l'entreprise a été la clé de tout. C'est tout simplement
incomparable. Il est le plus grand | homme d'affaires de ce siècle."
—HARRY CUNNINGHAM, : a fondé Kmart Stores alors qu'il était PDG de SS Kresge Co.
Peu d'entreprises réunissent plusieurs centaines de leurs cadres, managers et associés tous les samedis matin à
7h30 pour parler affaires. Encore moins commenceraient une telle réunion en demandant à leur président d'appeler
les Hogs. C'est l'une de mes façons préférées de réveiller tout le monde, en faisant l'acclamation Razorback de
l'Université de l'Arkansas, très tôt un samedi.
Vous devez probablement être là pour apprécier le plein effet, mais ça se passe comme ça :
Whooooooooooooooooooo Cochon. Tellement ! Whooooooooooooooooooooooooooo Cochon. Tellement !
Whooooooooooooooooooooooooooooooo Cochon.
Tellement ! RAZORBACKS !!!!!
Et si je mène les acclamations, vous feriez mieux de croire que nous le faisons fort. J'ai une autre acclamation
que je dirige chaque fois que je visite un magasin : notre propre acclamation WalMart. Les associés l'ont fait pour le
président et Mme Bush lorsqu'ils étaient ici à Bentonville il n'y a pas longtemps, et vous pouviez voir à l'expression de
leurs visages qu'ils n'étaient pas habitués à ce genre d'enthousiasme. Pour ceux qui ne connaissent pas, ça se passe
comme ça :
Donnezmoi un W !
Donnezmoi un A !
Donnezmoi un L !
Donnezmoi un Squiggly !
(Ici, tout le monde fait en quelque sorte la torsion.)
Donnezmoi un M !
Donnezmoi un A !
Donnezmoi un R !
Donnezmoi un T !
C'est quoi ce sort ?

WalMart !
C'est quoi ce sort ?

WalMart !
Qui est le numéro un ?
LE CONSOMMATEUR!
Je sais que la plupart des entreprises n'ont pas d'acclamations, et la plupart des présidents
de conseil d'administration ne les dirigeraient probablement pas même s'ils le faisaient. Mais la
plupart des entreprises n'ont pas de gens comme Mike "Possum" Johnson, qui nous a divertis un
samedi matin alors qu'il était directeur de la sécurité en affrontant des challengers dans un
concours de crachement de graines de kaki sans restriction, en utilisant Robert Rhoads, l'avocat
général de notre société, comme cible officielle. La plupart des entreprises n'ont pas non plus de
groupe de gospel appelé Singing Truck Drivers, ni de groupe de chant de gestion appelé Jimmy
Walker and the Accountants.
Mon sentiment est que, simplement parce que nous travaillons si dur, nous n'avons pas à
faire la tête tout le temps, à nous prendre au sérieux, à prétendre que nous sommes perdus dans
nos pensées sur des problèmes importants. Chez WalMart, si vous avez un problème commercial
important à l'esprit, vous devriez l'exposer ouvertement lors d'une session du vendredi matin
appelée réunion de marchandisage ou lors de la réunion du samedi matin, afin que nous
puissions tous essayer de le résoudre ensemble. . Mais pendant que nous faisons tout ce travail,
nous aimons passer un bon moment. C'est une sorte de philosophie du "sifflet pendant que vous
travaillez", et non seulement nous passons un sacré bon moment avec, mais nous travaillons
mieux grâce à cela. Nous construisons l'esprit et l'excitation. Nous captons l'attention de nos
employés et les maintenons intéressés, simplement parce qu'ils ne savent jamais ce qui les
attend. Nous faisons tomber les barrières, ce qui nous aide à mieux communiquer les uns avec
les autres. Et nous faisons en sorte que nos employés se sentent membres d'une famille dans
laquelle personne n'est trop important ou trop gonflé pour mener une acclamation ou être la cible
d'une blague ou la cible d'un concours de crachats de graines de kaki.
Nous ne prétendons pas avoir inventé l'idée d'une culture d'entreprise forte, et nous en
connaissons bien d'autres qui nous ont précédés. Aux débuts d'IBM, certaines des choses que
Tom Watson faisait avec ses slogans et ses activités de groupe n'étaient pas si différentes de ce
que nous faisons. Et, comme je l'ai dit, nous avons certainement emprunté toutes les bonnes
idées que nous avons rencontrées. Helen et moi avons trouvé plusieurs idées lors d'un voyage
que nous avons fait en Corée et au Japon en 1975. Beaucoup de choses qu'ils font làbas sont
très faciles à appliquer pour faire des affaires ici. Culturellement, les choses semblent si
différentes comme s'asseoir par terre en train de manger des anguilles et des escargots mais
les gens sont des gens, et ce qui motive un groupe en motivera généralement un autre.
HÉLÈNE WALTON :
"Sam m'a emmené voir cette usine de balles de tennis, quelque part à l'est de Séoul.
L'entreprise vendait des balles à WalMart, je suppose, et ils nous ont très bien traités. C'était
l'endroit le plus sale que j'aie jamais vu de ma vie, mais Sam était très impressionné. C'était le
premier endroit où il voyait un groupe d'employés applaudir l'entreprise. Et il aimait l'idée que tout
le monde fasse de la gymnastique suédoise ensemble au début de la journée. Il avait hâte de
rentrer chez lui et d'essayer ces idées dans les magasins et à la réunion du samedi matin."
En 1984, des personnes extérieures à l'entreprise ont commencé à réaliser à quel point nous,
les gens de WalMart, sommes différents. C'était l'année où j'ai perdu un pari contre David Glass
et j'ai dû payer en portant une jupe en paille et en faisant du hula à Wall Street. Je pensais que
j'allais me glisser làbas et danser, et David l'enregistrerait en vidéo pour qu'il puisse prouver à
tout le monde à la réunion du samedi matin que je l'avais vraiment fait, mais quand nous sommes
arrivés làbas, il s'est avéré que David avait loué un camion de vrai hula danseurs et joueurs de
ukulélé – et il avait alerté les journaux et les chaînes de télévision. Nous avons eu toutes sortes
de problèmes avec la police à propos des permis, et le syndicat des danseurs ne les laissait pas
danser sans radiateurs parce qu'il faisait si froid, et nous avons finalement dû obtenir la permission
du directeur de Merrill Lynch pour danser sur ses pas. Finalement, cependant, j'ai enfilé la jupe
d'herbe et la chemise hawaïenne et les colliers de serrage pardessus mon costume et j'ai fait ce
que je pense être un hula assez juste. C'était une photo trop belle pour la laisser passer, je
suppose ce président fou du conseil d'administration de l'Arkansas dans ce costume idiot et
elle courait partout. C'était l'une des rares fois où l'une des cascades de notre entreprise m'a
vraiment embarrassé. Mais chez WalMart, quand vous faites un pari comme moi – que nous ne
pourrions pas produire un bénéfice avant impôts de plus de 8 % – vous payez toujours. Faire du
hula n'était rien comparé à lutter contre un ours, ce que Bob Schneider, autrefois directeur
d'entrepôt à Palestine, au Texas, a dû faire après avoir perdu un pari avec son équipe qu'ils ne
pourraient pas battre un record de production.
La plupart des gens pensaient probablement que nous avions juste un président farfelu qui
faisait un coup publicitaire assez primitif. Ce qu'ils ne savaient pas, c'est que ce genre de choses
se passe tout le temps chez WalMart. Cela fait partie de notre culture et cela traverse tout ce que
nous faisons. Qu'il s'agisse de réunions du samedi matin, d'assemblées d'actionnaires, d'ouvertures
de magasins ou simplement de journées normales, nous avons toujours essayé de rendre la vie
aussi intéressante et imprévisible que possible et de faire de WalMart une proposition amusante.
Nous faisons constamment des choses folles pour capter l'attention de nos gens et les amener à
imaginer leurs propres surprises. Nous aimons les voir faire des choses folles dans les magasins
qui sont amusantes pour les clients et amusantes pour les associés.
Si vous êtes attaché au partenariat WalMart et à ses valeurs fondamentales, la culture vous
encourage à imaginer toutes sortes d'idées qui brisent le moule et combattent la monotonie.
Nous savons que nos bouffonneries nos acclamations de compagnie ou nos chansons ou
mon hula peuvent parfois être assez ringardes ou hokey. On s'en fout. Bien sûr, c'est un peu
étrange pour un viceprésident de s'habiller avec des collants roses et une longue perruque blonde
et de monter un cheval blanc autour de la place de la ville de Bentonville, comme Charlie Self l'a
fait en 1987, après avoir perdu le pari d'une réunion du samedi matin que les ventes de décembre
seraient pas plus de 1,3 milliard de dollars. Et il est étrange qu'un ancien dirigeant comme Ron
Loveless sorte de sa retraite à chaque réunion de fin d'année et présente son rapport annuel LEIR,
le Loveless Economic Indicator Report, basé sur le nombre de poulets morts comestibles trouvés
sur le bord de la route avec des graphiques et des graphiques et tout le reste. (Plus les temps
sont difficiles, moins vous trouverez de produits comestibles sur le bord de la route.)
C'est peutêtre un peu ringard de surprendre votre président avec le cadeau d'un cochon vivant,
mais c'est ce qu'une équipe du Sam's Club a fait à David Glass lors d'une réunion pour lancer un
concours de vente sur le thème du football. Ils lui ont dit qu'ils avaient prévu de lui donner une peau
de porc, puis ont décidé, pourquoi ne pas laisser le porc dedans. D'ailleurs, combien d'autres
entreprises de 50 milliards de dollars verraient leur président mettre une salopette et un chapeau de
paille et monter à dos d'âne autour d'un parking ? C'est ce que nous avons fait faire à David au
magasin Harrison pour compenser d'avoir raconté au magazine Fortune son histoire sur l'âne et les
pastèques lors de l'ouverture de ce magasin en 1964. Qui sait ce que nos concurrents ont pensé
lorsqu'ils ont reçu leur numéro de Discount Store News cette semainelà et ont vu notre président
assis sur un crétin juste là en première page ?
Une partie de cette culture est née naturellement de nos débuts dans une petite ville. À l'époque,
nous essayions littéralement de créer une atmosphère de carnaval dans nos magasins. Nous n'étions
alors que dans de petites villes, et souvent il n'y avait pas grandchose d'autre à faire pour se divertir
que d'aller au WalMart. Comme je vous l'ai dit, nous aurions ces énormes ventes sur le trottoir, et
nous aurions des groupes et des petits cirques dans nos stationnements pour amener les gens à ces
ventes. Nous avions des livraisons d'assiettes, où nous écrivions les noms des prix sur des assiettes
en papier et les faisions voler sur les toits des magasins. Nous aurions des largages de ballons. Nous
aurions des ventes Moonlight Madness, qui commenceraient généralement après les heures de
fermeture normales et dureraient peutêtre jusqu'à minuit, avec une nouvelle offre ou une promotion
annoncée toutes les quelques minutes.
Nous jouions au bingo du panier d'achat où chaque panier d'achat a un numéro, et si votre
numéro est appelé, vous obtenez une réduction sur tout ce que vous avez dans le panier. Lors des
ouvertures de magasins, nous nous tenions sur les comptoirs de service et distribuions des boîtes de
bonbons aux clients qui avaient parcouru le plus de chemin pour s'y rendre. Tant que c'était amusant,
nous l'essayerions. De temps en temps, ça nous sautait au visage.
Une année, le jour de l'anniversaire de George Washington, Phil Green (rappelezvous le plus
grand écran Tide du monde ?) a publié une annonce disant que son magasin de Fayetteville vendait
un téléviseur pour vingtdeux cents l'anniversaire étant le 22 février. Le seul hic était qu'avant vous
pouviez acheter ce téléviseur, vous deviez d'abord le trouver.
Phil l'avait caché quelque part dans le magasin, et la première personne à le trouver l'a eu.
Lorsque Phil est arrivé au magasin ce matinlà, il y avait tellement de monde devant qu'on ne pouvait
même pas voir les portes. Je pense que tout Fayetteville était là, et beaucoup d'entre eux avaient été
là toute la nuit. Nos gens ont dû entrer par l'arrière.
Quand ils ont finalement ouvert les portes d'entrée, il y a eu une ruée comme vous ne le croiriez pas :
cinq cents ou six cents personnes se sont précipitées dans ce magasin à la recherche d'un téléviseur
à vingtdeux cents. Phil en a vendu une tonne ce jourlà, mais l'endroit était tellement hors de contrôle
que même lui a admis que jouer à cachecache avec des marchandises était une idée terrible.
Au fur et à mesure que nous avons grandi, nous nous sommes éloignés de l'approche cirque, mais
nous nous sommes fait un devoir de continuer à encourager l'esprit de plaisir dans les magasins.
Nous voulons que les associés et la direction fassent ensemble des choses qui contribuent à la
communauté et leur donnent l'impression d'être une équipe, même s'ils ne sont pas directement liés à
vendre ou promouvoir nos marchandises. Voici quelquesunes des choses folles dont je parle :
—Notre magasin de Fairbury, dans le Nebraska, dispose d'une "équipe d'exercices de chariots de
précision" qui défile dans les défilés locaux. Les membres portent tous des blouses WalMart et poussent
leurs chariots à travers une routine de tourbillons, de tourbillons, de cercles et de croisements.
—Notre magasin de Cedartown, en Géorgie, organise un concours de baisers de cochons pour collecter
des fonds pour des œuvres caritatives. Ils ont disposé des pots avec le nom de chaque responsable dessus,
et le responsable dont le pot se retrouve avec le plus de dons doit embrasser un cochon.
—Notre New Iberia, en Louisiane, abrite une équipe de meneurs de joie appelée les Shrinkettes. Leurs
acclamations traitent principalement de quoi d'autre? rétrécissement de coupe : "QUE FAITESVOUS AU
SUJET DU rétrécissement ? ÉCRASEZLE ! ÉCRASEZLE !" Les Shrinkettes ont volé la vedette lors de l'une
de nos réunions annuelles avec des acclamations comme : "CALIFORNIA ORANGES, TEXAS CACTUS,
NOUS PENSONS QUE KMART POURRAIT UTILISER UNE PRATIQUE !"
—Notre magasin de Fitzgerald, en Géorgie, a remporté la première place du défilé de patates douces du
comté d'Irwin avec un char mettant en vedette sept associés déguisés en fruits et légumes cultivés dans le
sud de la Géorgie. Alors qu'ils passaient devant la tribune des juges, les fruits et légumes cultivés sur place
ont applaudi WalMart.
—Gérants : de notre magasin d'Ozark, dans le Missouri, vêtus de tutus roses, montés à l'arrière d'un
camion à plateau et parcourus la place de la ville vendredi soir, l'heure de pointe pour les croiseurs
adolescents, et ont réussi à collecter des fonds pour des œuvres caritatives en je le fais.
Comme vous pouvez le constater, nous prospérons grâce à de nombreuses traditions des petites villes
américaines, en particulier les défilés avec des fanfares, des pompom girls, des équipes de forage et des chars.
La plupart d'entre nous ont grandi avec, et nous avons constaté que cela peut être encore plus amusant
lorsque vous êtes un adulte qui passe généralement tout son temps à travailler. Nous aimons toutes sortes de
concours, et nous les organisons tout le temps pour tout, de la poésie au chant en passant par les beaux
bébés. Nous aimons les journées à thème, où tout le monde dans le magasin se déguise. Un jour, notre
magasin d'Ardmore, dans l'Oklahoma, a empilé du foin devant le magasin, y a mélangé 36 $ de pièces de
monnaie et a laissé les enfants s'y plonger. Plus de nos magasins que vous ne le pensez organisent des
défilés de mode pour femmes en utilisant des vieillards laids des magasins comme modèles. Certains de nos
« people greeters », les associés qui rencontrent nos clients lorsqu'ils franchissent la porte, utilisent leurs
postes de haut niveau pour s'amuser un peu. Artie Hopper, le greeter à Huntsville, Arkansas, s'habille d'un
costume différent pour chaque fête, y compris Hawgfest, une célébration locale.
Ensuite, il y a le concours mondial de dégustation de Moon Pie.

Je vous ai déjà dit comment j'ai poussé Moon Pies comme mon article un an et vendu pour 6 millions de
dollars. Mais le concours Moon Pie a commencé en 1985, lorsque John Love, alors directeur adjoint à
Oneonta, en Alabama, a accidentellement commandé quatre ou cinq fois plus de Moon Pies qu'il n'en avait
l'intention et s'est retrouvé jusqu'aux yeux dedans. Désespéré, John a eu l'idée d'un Moon Pie Eating
Concours comme moyen de faire sortir les Moon Pies avant qu'ils ne lui tombent dessus.
Qui aurait pensé que quelque chose comme ça ferait son chemin ? C'est désormais un
événement annuel qui se tient chaque automne, le deuxième samedi d'octobre, dans le
parking de notre magasin Oneonta. Il attire des spectateurs de plusieurs États et a été écrit
dans les journaux et couvert par la télévision littéralement partout dans le monde. Au moment
d'écrire ces lignes, soit dit en passant, le record du monde pour manger Moon Pie est de
seize autobus à impériale en dix minutes. Il a été créé en 1990 par un type nommé Mort
Hurst, qui se présente comme "le Godzilla de la gourmandise".
Éculé? Comment pourriezvous devenir plus ringard que ça? Mais quand les gens se
réunissent et font ce genre de trucs idiots, il est vraiment impossible de mesurer à quel point
c'est bon pour leur moral. Savoir que vous êtes censé passer un bon moment, qu'il n'y a pas
de place pour les chemises rembourrées, ou du moins qu'elles ont toujours leur place, est
une chose très édifiante pour nous tous.
Prenez nos réunions du samedi matin, par exemple. Sans un peu de divertissement et un
sens de l'imprévisible, comment aurionsnous pu faire en sorte que ces centaines de
personnes la plupart de nos managers et certains associés des bureaux généraux ici à
Bentonville se lèvent chaque samedi matin et entrent réellement ici avec des sourires sur
leurs visages? S'ils savaient que tout ce à quoi ils pouvaient s'attendre lors de cette réunion
était que quelqu'un parle de chiffres comparatifs, suivi d'une conférence sérieuse sur les
problèmes de notre entreprise, aurionsnous pu maintenir la réunion en vie ? Pas du tout.
Peu importe à quel point je ressentais la nécessité de cette réunion, les gens se seraient
révoltés, et même si nous la tenions toujours, ce ne serait pas bon du tout. Dans l'état actuel
des choses, la réunion du samedi matin est au cœur même de la culture WalMart.
Ne vous méprenez pas. On ne se lève pas et on n'y descend pas juste pour s'amuser.
Cette réunion du samedi matin est très axée sur les affaires. Son but est de faire savoir à
chacun ce que fait le reste de l'entreprise. Si nous le pouvons, nous trouvons des héros
parmi nos associés dans les magasins et les amenons à Bentonville, où nous les louons
devant toute l'assemblée. Tout le monde aime les éloges, et nous recherchons toutes les
chances que nous pouvons d'en faire profiter quelqu'un. Mais je n'aime pas aller à la réunion
et n'entendre parler que des bonnes choses qui se passent. J'aime entendre quelles sont
nos faiblesses, où nous ne faisons pas aussi bien que nous le devrions et pourquoi. J'aime
voir un problème surgir, puis entendre des suggestions sur la façon de le corriger. Si nous
décidons que nous faisons quelque chose de mal, et que la solution est évidente, nous
pouvons commander des modifications surlechamp et les effectuer pendant le weekend,
pendant que la plupart des autres personnes du commerce de détail sont en congé.
La réunion du samedi matin est l'endroit où nous discutons et débattons d'une grande
partie de notre philosophie et de notre stratégie de gestion : c'est le point central de tous nos
efforts de communication. C'est là que nous partageons des idées que nous avons ramassées
à divers endroits. Et même si ce n'est pas la partie la plus excitante de la réunion, j'aime
parfois lire des articles de gestion qui se rapportent à notre entreprise. Deux de nos
dirigeants, Wesley Wright et Colon Washburn, semblent lire à peu près tout ce qui existe en
matière de littérature de gestion, et ils sont constamment
attirer mon attention sur des articles ou des livres utiles. Lors de la réunion, nous parlerons
des concurrents, en particulier, mais aussi en général. Par exemple, nous passerons dix
minutes à parler de la façon dont WalMart peut rivaliser avec succès avec tous les bons
détaillants spécialisés qui arrivent sur la scène. C'est souvent l'endroit où nous décidons
d'abord d'essayer des choses qui semblent inaccessibles. Et au lieu que tout le monde le crie
tout de suite, nous essayons de comprendre comment le faire fonctionner. C'est exactement
comme ça que j'ai fini par danser le hula à Wall Street, en faisant ce pari lors d'une réunion le
samedi matin. Et, aussi embarrassant que ce soit de devoir danser à Wall Street, croyezmoi,
réaliser un bénéfice avant impôts de plus de 8 %, alors que la plupart des autres acteurs du
secteur de la vente au détail en font en moyenne environ la moitié, valait bien le visage rouge.
AL MILES:
"Ce qui est formidable avec la réunion du samedi matin, c'est à quel point elle est totalement
imprévisible. Parfois, votre âme est mise à nu làdedans. Je veux dire par là que quelqu'un n'a
peutêtre pas si bien fait son travail, et il Je n'oublierai jamais le président qui m'a dit une fois
devant tout le monde que je devais m'arrêter et réfléchir avant de parler. Et Je l'avais fait venir.
J'étais vraiment désobligeant dans mes remarques, je m'en tenais vraiment à une autre
division de l'entreprise assez fort, et ce n'était pas le bon endroit pour le faire. J'ai été conseillé
publiquement lors de cette réunion et ça a collé.
"Une autre fois, le président a décidé que j'allais devoir me tenir debout et chanter" Red
River Valley "lors d'une réunion dans trois semaines. Il savait que je ne pouvais pas emporter
une chanson dans un seau, mais il a fait une affaire de plus en plus grosse. chaque semaine
jusqu'à ce que finalement j'ai dû former un groupe pour le chanter afin que personne n'entende
que moi. J'ai toujours pensé qu'il voulait juste me forcer à faire quelque chose en public pour
lequel je n'étais pas si bon, et de cette façon J'ai dû manger une petite tarte humble.
Quoi qu'il en soit, je pense que ces réunions sont gérées de manière amusante, et je pense
que le président les gère très discrètement. Il sait quand il veut que ce soit sérieux, et il sait
quand il veut que ce soit amusant. Parfois c'est très démocratique, et parfois c'est très
dictatorial. Mais il l'utilise essentiellement dans trois buts : partager des informations, alléger
le fardeau de chacun et rallier les troupes. Croyezle ou non, la majorité de nos gens ne
manqueraient pas une réunion du samedi matin pour rien au monde."
Pour que la rencontre fonctionne, il faut que ce soit un spectacle. Nous ne voulons jamais
que cela devienne prévisible. Un jour, nous ferons peutêtre quelques exercices physiques.
Un autre jour, nous pourrions chanter. Ou peutêtre faire la joie de Razorback. Nous ne
voulons pas tout planifier. Nous voulons juste que cela se déroule. C'est tellement peu
conventionnel que je ne pense pas que quiconque puisse vraiment le reproduire même s'il le
voulait. Nous avons beaucoup d'invités, et nos gens ne savent jamais qui sera là. Un jour,
nous pourrions avoir un dirigeant d'une entreprise avec laquelle nous faisons affaire. C'est peutêtre quelqu'un qu'i
jamais entendu parler d'une petite entreprise ayant une bonne idée, ou cela pourrait être quelqu'un comme Jack
Welch, le PDG de GE. D'un autre côté, ce pourrait être le comédien Jonathan Winters, qui a commencé à venir
promouvoir Hefty Bags, un des produits de nos vendeurs, et qui est revenu plusieurs fois. Il fait vraiment craquer
tout le monde. Une fois, nous avons eu un faux match de boxe entre Sugar Ray Leonard et moi. Nous
demandons à beaucoup d'athlètes de nous rejoindre. Sidney Moncrief, une star de la NBA et ancien grand
Razorback, est l'un de mes favoris, et Fran Tarkenton, l'ancien quartarrière de la NFL, qui fait beaucoup de
discussions de motivation, a également pris la parole lors de la réunion. Tout récemment, Garth Brooks, le
chanteur country de l'Oklahoma, est passé par WalMart pour une visite avec certains de nos amis.
DON SODERQUIST : "L'une

des vraies valeurs de notre réunion est sa spontanéité. Nous n'avons jamais vraiment d'ordre du jour. Bien
sûr, le président a toujours son blocnotes jaune avec des notes griffonnées dessus des choses dont il veut
discuter, et une partie du reste. d'entre nous font la même chose. Mais l'une des choses que Sam va faire est
d'appeler quelqu'un au début et de lui dire : "D'accord, vous dirigez toute la réunion aujourd'hui". Et cette réunion
prendra la personnalité de celui qui la dirige. De cette façon, il y a toujours un sentiment d'anticipation. Quelque
chose d'inhabituel peut se produire, ou quelqu'un peut réussir quelque chose de grand.
Depuis le moment où nous avons commencé la réunion du samedi, avec seulement quatre ou cinq directeurs
de magasin se réunissant quelque part pour parler de merchandising, cela a été une chose très difficile à
développer, et il y a eu beaucoup d'opposition, y compris de ma propre femme, qui Je vous ai déjà dit qu'il est
injuste d'éloigner nos parents de leur famille le samedi matin. Il y a certainement eu des moments où nos gens
auraient voté contre si nous leur en avions donné l'occasion.
Mais comme je l'ai dit, je crois que le travail du samedi fait partie de l'engagement qui accompagne le choix
d'une carrière dans le commerce de détail. Je ne vois pas comment demander à nos employés dans les
magasins de faire ce sacrifice pendant que nos gérants sont en train de jouer au golf.
Très peu d'étrangers ont l'occasion de voir nos réunions du samedi. Ainsi, l'événement qui donne aux gens
le meilleur aperçu de notre culture d'entreprise, l'endroit où ils ont vraiment la chance de voir la chimie WalMart
en action, est notre assemblée annuelle des actionnaires. Je vous ai raconté comment cela a commencé comme
une tentative de faire quelque chose de différent pour les analystes, en les emmenant sur des flotteurs et en les
faisant camper.
Mais depuis lors, il est devenu ce qui est probablement la plus grande réunion annuelle d'entreprise au monde.
Il est devenu si grand maintenant avec plus de 10 000 actionnaires et invités que nous le maintenons à
Fayetteville à Barnhill Arena, le stade de basketball de l'Université de l'Arkansas. Bientôt, nous le tiendrons
dans la nouvelle Bud Walton Arena qu'ils construisent làbas, et je sais que mon frère en sera très fier.
À certains égards, notre réunion annuelle est une version agrandie du genre de spectacle que nous avons
le samedi matin. Nous avons des artistes, comme Reba McEntire, la
chanteur country populaire, et nous avons des conférenciers invités. À d'autres égards, cela
ressemble beaucoup aux réunions de nombreuses entreprises, mais en plus fort. Nous faisons des
présentations aux actionnaires, qui mettent l'accent sur nos réalisations de l'année écoulée et sur
nos objectifs et plans pour l'année à venir. Mais ce qui, à mon avis, distingue vraiment notre réunion,
c'est le degré auquel nous impliquons nos associés, qui, après tout, comptent parmi nos actionnaires
les plus importants.
Nous avons toujours inclus autant de directeurs de magasin et d'associés que possible dans
notre réunion annuelle, pour leur permettre de voir la portée de l'ensemble de l'entreprise et d'avoir
une vue d'ensemble. Nous avons commencé par laisser chaque magasin et chaque centre de
distribution élire un associé pour les représenter à la réunion. Parce que nous sommes devenus si
grands maintenant, je suis désolé de dire que nous avons dû échelonner la chose. Les centres de
distribution et les Sam's Clubs envoient toujours quelqu'un chaque année, mais les magasins Wal
Mart n'envoient un délégué que tous les deux ans.
Vraiment, la partie officielle de la réunion passe au second plan par rapport à tout ce que nous
faisons, et quelques fois nous nous sommes tellement amusés que nous avons en fait oublié de
convoquer la vraie réunion. Nous réunissons nos associés tôt le vendredi matin, vers sept heures,
pour un véritable échauffement entraînant, une réunion de prérencontre. Nous faisons nos
acclamations et nos chants, et élevons toutes sortes de Caïn. Nous saluons les retraités. Nous
intégrons tous les responsables de département dont les départements ont le pourcentage de ventes
le plus élevé par rapport aux ventes globales de leurs magasins. Et nous reconnaissons les directeurs
de département qui ont les ventes les plus élevées à l'échelle de l'entreprise.
Nous appelons les camionneurs qui ont remporté les prix de la sécurité pour les meilleurs dossiers
de conduite, et nous les honorons. Nous saluons les associés qui ont créé des présentoirs
particulièrement réussis, ou qui ont remporté l'un de nos concours VPI (Volume Producing Item), et
nous les honorons. Le fait est que nous ne sommes pas là pour honorer nos actionnaires autant que
pour leur permettre de rencontrer les gens qui sont responsables des rendements incroyables de
leurs investissements année après année.
Après la réunion, Helen et moi invitons tous les associés qui assistent environ 2 500 d'entre eux
chez nous pour un grand piquenique préparé par notre propre cafétéria Wal Mart. C'est beaucoup
de pression sur Helen; peu de femmes accepteraient ce genre de foule qui envahit la cour et la
maison, mais je pense que c'est l'une des meilleures choses que nous fassions, et au final, Helen et
moi l'apprécions vraiment beaucoup. Cela nous donne l'occasion de rendre visite à bon nombre de
nos associés que nous n'aurions jamais pu voir autrement dans un cadre social comme celuilà. Ils
ont tendance à être les leaders dans leurs magasins, c'est ainsi qu'ils sont élus pour venir. Et même
avec ce béguin de gens làbas, j'ai toujours l'opportunité de leur demander, "Comment allonsnous à
Litchfield, Illinois?" Ou "Comment va votre manager à Branson, Missouri ?"
Et en très peu de temps, je peux avoir une assez bonne idée de leur niveau d'enthousiasme sur la
façon dont les choses se passent dans un magasin particulier, et si j'entends quelque chose que je
n'aime pas, je pourrais être làbas en train de le visiter dans le la semaine prochaine ou deux.
Lorsque tout est terminé, les associés invités reçoivent une cassette vidéo de la réunion, et ils
sont censés partager cela, ainsi que leurs impressions sur le
réunion, avec leurs associés qui n'ont pas pu y aller. Et, bien sûr, nous écrivons un compte
rendu détaillé de la réunion dans le journal de notre entreprise, WalMart World, afin que tout le
monde ait la chance de lire exactement ce que nous avons fait. Nous aimons penser que ce
genre de réunion nous rapproche tous et crée le sentiment que nous sommes une famille
engagée dans un intérêt commun.
Nous voulons que nos associés sachent et ressentent à quel point nous, en tant que
dirigeants et actionnaires principaux, apprécions tout ce qu'ils font pour faire de WalMart la
grande entreprise qu'elle est.
Une culture d'entreprise forte avec une personnalité unique, en plus du partenariat
d'intéressement que nous avons créé, nous donne un avantage concurrentiel assez net. Mais
une culture comme la nôtre peut aussi créer ses propres problèmes. La principale qui me vient
à l'esprit est la résistance au changement. Lorsque les gens acceptent une façon de faire les
choses et croient vraiment que c'est la meilleure façon, ils développent une tendance à penser
que c'est exactement la façon dont les choses devraient toujours être faites. Je me suis donc
donné pour mission personnelle de veiller à ce que le changement constant fasse partie
intégrante de la culture Wal Mart ellemême. J'ai forcé le changement, parfois uniquement pour
le plaisir du changement, à chaque étape du développement de notre entreprise. En fait, je
pense que l'une des plus grandes forces de la culture enracinée de WalMart est sa capacité à
tout laisser tomber et à tourner à tout prix.
Nous sommes doués pour ce genre de changement lorsqu'il s'agit de défis opérationnels,
mais parfois moins doués pour les questions qui ont plus à voir avec la culture de l'entreprise.
Au début, par exemple, tous nos anciens gérants de magasins de variétés avaient un énorme
préjugé contre nous embauchant des collégiens parce qu'ils ne pensaient pas qu'ils
travailleraient assez dur. Trois des premiers que nous avons embauchés – Bill Fields, Dean
Sanders et Colon Washburn – sont toujours avec nous et, en fait, font partie de nos étoiles les
plus brillantes. Mais ils ont eu beaucoup de mal à s'intégrer au début et pourraient probablement
raconter de vraies histoires d'horreur.
BILL FIELDS, VICEPRÉSIDENT EXÉCUTIF, MERCHANDISING ET VENTES, WAL

MART : "J'étais avec l'entreprise depuis environ cinq jours, et nous ouvrions un magasin à
Idabel, Oklahoma. Nous avions treize jours pour l'ouvrir, ce qui est toujours un record. . Ils
m'ont travaillé environ 125 heures ou plus la première semaine.
devenir pire. Puis Sam – qui savait qui j'étais parce que j'étais un garçon de Bentonville –
s'approche de moi et me dit : « Qui t'a embauché ? Je lui ai dit que Ferold Arend l'avait fait, et il
m'a dit : 'Eh bien, pensezvous que vous serez un jour marchand ?' Juste la façon dont il l'a dit
m'a rendu assez fou pour vouloir arrêter. Puis Don Whitaker s'est approché de moi et m'a
regardé presque comme s'il sentait quelque chose de mauvais, et a dit : « Qui diable t'a
engagé ? À l'époque, il ne semblait pas que le fait d'aller à l'université était un avantage dans
cette entreprise. Nous devions vraiment faire nos preuves auprès de ces anciens."
Évidemment, si nous voulions grandir, nous devions faire venir des gens ayant fait des
études collégiales. Mais au début, la culture a essayé de les rejeter. Et maintenant que nous
avons des besoins encore plus compliqués en technologie, finance, marketing, juridique,
etc. notre demande pour une maind'œuvre plus sophistiquée ne cesse de croître. Tout cela
nécessite des changements fondamentaux dans la façon dont nous pensons à nousmêmes,
à qui est une bonne recrue chez WalMart pour demain et à ce que nous pouvons faire pour
les gens déjà à bord. C'est l'une des raisons pour lesquelles Helen et moi avons fondé le
Walton Institute à l'Université de l'Arkansas à Fort Smith. C'est un endroit où nos gestionnaires
peuvent se rendre et découvrir certaines des possibilités de formation qu'ils n'ont peutêtre
pas eues auparavant. De plus, en tant qu'entreprise, nous devons faire tout notre possible
pour encourager et aider nos associés à obtenir leur diplôme universitaire. Nous avons
besoin que ces gens reçoivent la meilleure formation possible. Cela leur ouvre des
perspectives de carrière et cela nous profite.
Traditionnellement, nous avons eu cette attitude selon laquelle si vous vouliez être un
gestionnaire chez WalMart, vous deviez essentiellement être prêt à bouger à tout moment.
Tu reçois un appel qui dit que tu vas ouvrir un nouveau magasin à 800 km, tu ne poses pas
de questions. Vous faites vos valises et partez, puis quelque temps plus tard, vous vous
inquiétez de vendre votre maison et de déménager votre famille. Peutêtre que c'était
nécessaire à l'époque, et peutêtre que c'était plus rigide que nécessaire. Maintenant,
cependant, ce n'est plus vraiment approprié pour plusieurs raisons. Tout d'abord, à mesure
que l'entreprise grandit, nous devons trouver plus de moyens de rester en contact avec les
communautés où nous opérons, et l'une des meilleures façons d'y parvenir est d'embaucher
localement, de développer des managers localement et de leur permettre de faire carrière
dans leur communauté d'origine, s'ils performent. Deuxièmement, l'ancienne méthode
désavantageait vraiment les bonnes femmes intelligentes dans notre entreprise parce qu'à
cette époque, elles n'étaient pas aussi libres de ramasser et de bouger que beaucoup
d'hommes l'étaient. Maintenant, j'ai vu la lumière sur les opportunités que nous avons ratées
avec les femmes. (Je dois admettre qu'Helen et ma fille Alice m'ont aidé à adopter cette façon de penser.)
Autrefois, les détaillants ressentaient la même chose pour les femmes que pour les
collégiens, mais plus encore. En plus de penser que les femmes n'étaient pas libres de se
déplacer, ils ne pensaient pas que les femmes pouvaient gérer autre chose que les emplois
de commis parce que les gestionnaires faisaient généralement beaucoup de travail physique
décharger des camions et transporter des marchandises hors de l'entrepôt sur un deux
roues, nettoyer les sols et nettoyer les vitres si nécessaire. De nos jours, l'industrie a pris
conscience du fait que les femmes font de grands détaillants. Donc, chez WalMart, comme
tout le monde, nous devons faire tout notre possible pour recruter et attirer des femmes.
Un autre aspect de la culture WalMart qui a attiré l'attention est simplement une question
de style de vie, mais c'est celui qui m'a dérangé depuis que nous avons commencé à
vraiment réussir. Le fait est que beaucoup de gens dans notre entreprise ont gagné
énormément d'argent. Nous avons eu beaucoup, beaucoup de millionnaires dans nos rangs.
Et ça me rend fou quand ils l'affichent. Peutêtre que ce ne sont pas mes affaires, mais j'ai
fait tout ce que j'ai pu pour décourager nos gens de devenir trop extravagants avec leurs
maisons, leurs automobiles et leur mode de vie. Comme je l'ai dit plus tôt, je
ne croyez pas que le style de vie ici à Bentonville devrait être très différent de ce qui serait un
revenu modéré élevé dans la plupart des autres endroits. Mais de temps en temps, j'ai eu du
mal à retenir des gens qui n'ont jamais eu l'occasion de mettre la main sur le genre d'argent
qu'ils ont gagné avec leurs avoirs en actions WalMart. De temps en temps, quelqu'un fera
quelque chose de particulièrement voyant, et je n'hésite pas à fulminer et à m'extasier à ce
sujet lors de la réunion du samedi matin. Et souvent, les gens qui ne peuvent pas se retenir
vont de l'avant et quittent l'entreprise.
Cela revient à ce que j'ai dit au sujet de l'apprentissage de la valeur d'un dollar quand j'étais
enfant. Je ne pense pas que les grandes demeures et les voitures flashy soient ce que la
culture WalMart est censée être. C'est formidable d'avoir de l'argent sur lequel se rabattre, et
je suis heureux que certaines de ces personnes aient pu partir à la pêche à un âge assez précoce.
Ça me va. Mais si vous êtes trop pris dans cette belle vie, il est probablement temps de passer
à autre chose, simplement parce que vous perdez le contact avec ce sur quoi votre esprit est
censé se concentrer : servir le client.
12
FAIRE DU CLIENT NUMÉRO UN
"Sam Walton comprend mieux que quiconque qu'aucune entreprise ne peut exister sans clients.
Il vit selon son credo, qui est de faire du client la pièce maîtresse de tous ses efforts. Et en train de
servir les clients de WalMart à la perfection (pas tout à fait perfection, diraitil), il sert également les
associés de WalMart, ses actionnaires, ses communautés et le reste de ses parties prenantes
d'une manière extraordinaire presque sans parallèle dans les affaires américaines."
ROBERTO C. GOIZUETA, présidentdirecteur général, The CocaCola Company
Pendant toute ma carrière dans le commerce de détail, je suis resté fidèle à un principe directeur.
C'est simple, et je l'ai répété encore et encore dans ce livre jusqu'à ce que je sois sûr que vous en
ayez marre. Mais je vais quand même le répéter : le secret d'un commerce de détail réussi est de
donner à vos clients ce qu'ils veulent. Et vraiment, si vous y réfléchissez de votre point de vue en
tant que client, vous voulez tout : un large assortiment de marchandises de bonne qualité ; les prix
les plus bas possibles ; satisfaction garantie avec ce que vous achetez; service amical et compétent;
heures pratiques; parking gratuit; une expérience de magasinage agréable. Vous aimez quand
vous visitez un magasin qui dépasse en quelque sorte vos attentes, et vous détestez quand un
magasin vous dérange, vous donne du fil à retordre ou prétend simplement que vous êtes invisible.
J'ai appris cette leçon en tant que marchand dans de petites villes, où j'ai passé toute ma vie.
Pour ceux d'entre vous qui sont là depuis aussi longtemps que moi et qui ont également passé
leurs premiers jours dans de petites villes, il n'est pas difficile de se rappeler à quel point la vie dans
les petites villes était différente dans la première moitié de ce siècle. Newport était une petite ville
assez prospère avec un environnement de vente au détail assez compétitif, mais c'est toujours un
bon exemple de la façon dont les choses fonctionnaient à l'époque. C'était une ville cotonnière, ce
qui signifiait que beaucoup de gens qui y faisaient leurs courses vivaient vraiment à l'extérieur de la
ville dans des fermes. La plupart des hommes travaillaient de longues heures dans les champs et
la plupart des femmes travaillaient à la maison. Très peu de femmes occupaient un emploi à cette
époque, même si beaucoup d'entre elles avaient travaillé pendant la guerre, et elles commençaient
à songer à reprendre le travail lorsqu'elles avaient assez bien démarré leur famille.
La ville ellemême avait plusieurs petits magasins, y compris, comme je l'ai mentionné plus tôt,
un Penney's et pendant un certain temps ce petit Eagle Store que j'ai ouvert. Il y avait aussi
quelques bons magasins de variétés le mien et le Sterling Store de John Dunham. Il y avait des
pharmacies, des quincailleries, des magasins de pneus et d'automobiles comme Firestone et
Western Auto et de petites épiceries familiales. Dans de nombreuses petites villes, vous n'aviez
même pas beaucoup de produits d'épicerie à guichet unique. Vous pourriez avoir un magasin
spécialisé dans la boucherie, un autre qui vendait de bons légumes frais et peutêtre un autre
qui tordrait le cou d'un poulet et l'habillerait pour vous juste là derrière le comptoir pendant que vous
attendiez.
À l'époque, les gens n'étaient pas habitués à toute la variété et à l'abondance de biens et de services
dont nous disposons aujourd'hui. Pendant la Dépression, peu d'entre nous avaient assez d'argent pour
faire des courses très souvent, et pendant la Seconde Guerre mondiale, tout viande, beurre, pneus,
chaussures, essence, sucre était rationné. Mais au moment où j'ai commencé, les pénuries étaient
pratiquement terminées et l'économie était en croissance. Par rapport à la dépression à laquelle nous
avions été habitués, les temps de prospérité étaient arrivés.
Dans une ville de ferme à marché comme Newport, la grande journée de magasinage était toujours le
samedi. C'est alors que toute la famille se rendait en ville en voiture et passait quelques heures, peutêtre
toute la journée, à se promener à la recherche de ce dont elle avait besoin dans tous les magasins.
Quelque chose devait les attirer dans un magasin en particulier, peutêtre une combinaison de choses : la
personnalité du commerçant, la fraîcheur des produits, les prix – une sorbetière. Nous avons prospéré
dans cet environnement concurrentiel.
Lorsque nous sommes arrivés dans la ville beaucoup plus petite de Bentonville en 1950, nous n'avons
trouvé presque aucun esprit de compétition. Quelques détaillants étaient dispersés autour de la place,
mais chacun d'eux s'était en quelque sorte taillé sa niche, et c'était tout. Si un magasin n'avait pas quelque
chose que le client voulait, il ou elle n'aurait qu'à se rendre à Rogers, ou à Springdale, ou très probablement
à Fayetteville. En utilisant certaines des choses que nous avions apprises à Newport, je dois dire que nous
avons tout de suite changé cette façon de penser et que nous avons généralement suscité l'atmosphère
autour de la ville.
ALICE VALTON :
"Les samedis autour de la place de Bentonville étaient vraiment quelque chose de spécial. Papa avait
toujours quelque chose à faire sur les trottoirs ou même dans les rues, et il y avait toujours une foule. C'est
là que le Père Noël venait, et c'est là que nous avions tous les défilés. Pour moi, quand j'étais enfant, c'était
comme si nous avions un cirque ou un carnaval presque tous les weekends. J'adorais les samedis. J'avais
ma machine à popcorn sur le trottoir et j'étais couvert par les affaires. Tout le monde en voulait un peu.
popcorn, et bien sûr beaucoup de mes clients entraient dans le magasin. C'était une excellente façon de
grandir.
Comme vous vous en souvenez, c'est à Fayetteville que nous avons ouvert notre deuxième magasin
après Bentonville. Et c'est aussi là que nous avons rencontré notre premier concurrent discount, Gibson's.
Nous savions dès lors que le commerce de détail allait changer de façon majeure dans les années à venir,
et nous voulions en faire partie. Nous savions très tôt que les magasins de variétés n'allaient pas être un
facteur aussi important à l'avenir qu'ils l'avaient été dans le passé, et nous y étions fortement investis.
La chose importante à reconnaître, cependant, est que rien de tout cela ne se passait dans le vide. Dans
les années cinquante et soixante, tout ce qui concernait l'Amérique changeait rapidement.
Tous les enfants qui avaient grandi dans des fermes et dans de petites villes étaient rentrés de la
Seconde Guerre mondiale ou de la Corée et avaient déménagé dans les villes où se trouvaient tous les emplois.
Sauf qu'ils ne se déplaçaient pas vraiment vers les villes ; ils se déplaçaient vers les banlieues
et se rendaient dans les villes pour travailler. Il semblait que chaque famille possédait au moins
une voiture et beaucoup en avaient deux et que le pays avait commencé à construire son
réseau d'autoroutes interÉtats, ce qui a beaucoup changé la façon traditionnelle dont les
Américains étaient habitués à faire des affaires.
Les centresvilles des grandes villes ont commencé à perdre de la population et des affaires
au profit des banlieues, et les grands magasins du centreville ont dû suivre leurs clients et
construire des succursales dans les centres commerciaux de banlieue. Les restaurants et les
cafés traditionnels ont souffert à cause des nouvelles chaînes axées sur les voitures comme
McDonald's et Burger King, et les magasins de variétés de la vieille ville comme Woolworth's
et McCrory's viennent d'être écrasés par Kmart et certains des autres grands discounters. Les
compagnies pétrolières ont installé des stationsservice pratiquement à tous les coins de rue,
et très vite quelque chose appelé dépanneurs – 7Elevens et autres – est arrivé et a commencé
à remplir les autres coins. C'est au moment où tout cela a commencé que Bud et moi avions
ouvert ce Ben Franklin dans le centre commercial de Ruskin Heights, cette grande nouvelle
communauté de lotissement à l'extérieur de Kansas City.
Pour la plupart là où nous étions – dans les petites villes du nordouest de l'Arkansas, du
Missouri, de l'Oklahoma et du Kansas – vous n'avez pas vu grandchose de la construction de
centres commerciaux et des néons de restauration rapide que vous avez vus partout ailleurs.
McDonald's n'est pas allé dans les petites villes, et Kmart non plus. Vous avez vu les centres
commerciaux des petites villes commencer à se ratatiner. Une grande partie de notre clientèle
avait déménagé, et ceux qui restaient n'étaient pas des consommateurs stupides. S'ils avaient
quelque chose de gros à acheter, disons une tondeuse à gazon autoportée, ils n'hésiteraient
pas à parcourir cinquante milles pour l'obtenir s'ils pensaient pouvoir économiser 100 $. Non
seulement cela, mais avec l'introduction de la télévision et des nouveaux modèles de voitures
d'aprèsguerre, être moderne était devenu une grande chose. Tout le monde voulait se sentir
à jour, et s'ils savaient que Kroger ou quelqu'un avait une nouvelle grande épicerie à Tulsa ou
quelque part, ils s'y rendraient en voiture pour faire leurs courses. Quand ils voyaient que les
prix étaient plus bas et que le choix était meilleur, ils y retournaient encore et encore, jusqu'à
ce que quelqu'un amène un supermarché dans leur ville.
C'est ce genre de forte demande des clients dans les petites villes qui a permis à WalMart
de démarrer en premier lieu, qui a permis à nos magasins de prospérer immédiatement et qui
a finalement permis de diffuser l'idée un peu partout. le pays. Pendant de nombreuses années,
nous avons vécu entièrement sur le principe que les clients à la campagne et dans les petites
villes sont, tout comme leurs proches qui ont quitté la ferme pour s'installer en ville : ils veulent
beaucoup autant que n'importe qui. Lorsque nous sommes arrivés dans ces petites villes
offrant des prix bas tous les jours, une satisfaction garantie et des horaires réalistes par rapport
à la façon dont les gens voulaient faire leurs courses, nous sommes passés à côté de cette
vieille compétition de magasins variés, avec ses 45 % de marge, sa sélection limitée et ses les
heures.
WalMart No. 18 est un exemple parfait de la façon dont cela a fonctionné. Ce magasin a
ouvert ses portes en 1969 et a marqué notre retour à Newport, Arkansas, dixneuf ans après
que nous ayons été chassés de la ville. À ce momentlà, j'étais depuis longtemps sur ce que
nous était arrivé làbas, et je n'avais pas en tête la vengeance. C'était une ville logique pour nous de nous
développer, et j'avoue que ça faisait du bien de reprendre les affaires làbas. Je savais que c'était une ville où
nous ferions bien. Il s'est avéré que nous avons extraordinairement bien réussi avec notre WalMart de Newport,
et il n'a pas fallu longtemps avant que l'ancien magasin Ben Franklin que j'avais géré sur Front Street doive
fermer ses portes. Vous ne pouvez pas dire que nous avons chassé ce type, le fils du propriétaire, à la faillite. Ce
sont ses clients qui l'ont fermé. Ils ont voté avec leurs pieds.
Un certain nombre de petits magasins ont fermé leurs portes pendant la période de croissance de Wal Mart.
Certaines personnes ont essayé d'en faire une grande controverse, une sorte d'accord "Sauvez les marchands
des petites villes", comme s'il s'agissait de baleines ou de grues blanches ou de quelque chose qui a le droit
d'être protégé.
De toutes les notions que j'ai entendues à propos de WalMart, aucune ne m'a jamais plus déconcerté que
cette idée que nous sommes en quelque sorte l'ennemi des petites villes américaines. Rien ne pourrait être plus
éloigné de la vérité : WalMart a en fait empêché un certain nombre de petites villes de disparaître pratiquement
en offrant des prix bas et en économisant littéralement des milliards de dollars pour les personnes qui y vivent,
ainsi qu'en créant des centaines de milliers de emplois dans nos magasins.
Je n'ai aucune difficulté à comprendre pourquoi un commerçant qui a du mal à nous concurrencer ne serait
pas trop content que nous soyons là. Ce que je n'ai pas du tout compris, ce sont ces gens qui ont décidé que
nous étions en quelque sorte responsables du déclin de la petite ville. Je suppose que beaucoup de ces critiques
sont des gens qui ont grandi dans de petites villes, puis les ont abandonnées pour les grandes villes il y a des
décennies. Maintenant, quand ils rentrent chez eux pour une visite, ils sont tristes que la place de la vieille ville
ne soit pas exactement comme elle était quand ils l'ont quittée en 1954. C'est presque comme s'ils voulaient que
leur ville natale soit bloquée dans le temps, une vieille ville endroit rempli de gens à l'ancienne qui font des
affaires à l'ancienne.
D'une manière ou d'une autre, les populations des petites villes n'étaient pas censées déménager dans leurs
propres banlieues, et elles n'étaient pas censées sortir aux intersections des autoroutes et construire des centres
commerciaux avec beaucoup de stationnement gratuit. Ce n'est tout simplement pas la façon dont certaines de
ces personnes se souviennent de leurs vieilles villes. Mais les gens qui ont grandi dans les grandes villes
ressentent la même chose à propos de ce qui est arrivé à leurs villes au cours des quarante ou cinquante dernières années.
Beaucoup de magasins, de cinémas et de restaurants qu'ils se souvenaient avoir aimés quand ils étaient enfants
ont fermé leurs portes et ont fermé leurs portes ou ont déménagé en banlieue aussi.
Je pense que ce qui est arrivé à WalMart dans tout cela, c'est que nous avons atteint une certaine taille et
que nous sommes devenus si connus en tant que commerçants des petites villes que nous sommes devenus
une cible facile. Certaines personnes ont pensé qu'elles pourraient se créer une niche, une plateforme à partir
de laquelle exprimer leurs opinions sur les petites villes américaines, en se concentrant sur nous. Tout cela m'a
appris une leçon sur la façon dont les médias nationaux semblent penser. Lorsque vous démarrez comme une
quantité inconnue avec juste un rêve et un engagement, vous ne pouvez pas acheter une mention de votre
entreprise dans l'une de ces publications. Lorsque vous réussissez modérément, ils vous ignorent toujours
à moins qu'il ne vous arrive quelque chose de grave. Ensuite, plus vous réussissez, plus ils se
méfient de vous. Et si jamais vous devenez un succès à grande échelle, c'est Katie qui barre la
porte. Soudain, vous faites un méchant très pratique parce que tout le monde semble aimer tirer
sur qui est audessus.
En tant que commerçant de petite ville, je peux vous dire que personne n'aime plus que moi
l'apogée de l'ère du commerce de détail dans les petites villes. C'est l'une des raisons pour
lesquelles nous avons choisi d'installer notre petit musée WalMart sur la place de Bentonville.
C'est dans l'ancien bâtiment Walton's Five and Dime, et il essaie de capturer un peu l'ambiance
de l'ancien magasin de dix cents.
Mais je peux aussi vous dire ceci : si nous avions été satisfaits de notre succès précoce et
avions dit : " Eh bien, nous sommes le meilleur marchand de la ville ", et que nous avions continué
à tout faire exactement comme nous le faisions, quelqu'un d'autre aurait sont venus et ont donné
à nos clients ce qu'ils voulaient, et nous ferions faillite aujourd'hui. Je ne sais pas qui cela aurait
été. Peutêtre que Gibson ou TG&Y auraient réussi. Mais je soupçonne que cela aurait été une
combinaison de Kmart et Target, qui, comme McDonald's, se seraient déployés dans les petites
villes une fois qu'ils ont commencé à saturer leurs marchés des grandes villes.
Ce qui s'est passé était une évolution absolument nécessaire et inéluctable de la grande
distribution, aussi inéluctable que le remplacement du buggy par la voiture et la disparition des
fabricants de fouets de buggy. Les petits magasins étaient tout simplement destinés à disparaître,
du moins dans leur nombre d'autrefois, car tout est piloté par les clients, qui sont libres de choisir
où faire leurs courses.
DON SODERQUIST :
"Nous n'avons jamais été très sympathiques à toute cette dispute de petite ville.
Ce qui est arrivé au commerçant de la petite ville n'est pas différent de ce qui s'est passé lorsque
les supermarchés sont apparus pour la première fois dans les années cinquante. L'intérêt du
commerce de détail est de servir le client. Si vous êtes un commerçant sans concurrence, vous
pouvez facturer des prix élevés, ouvrir tard, fermer tôt et fermer les mercredis et samedis après
midi. Vous pouvez faire exactement ce que vous avez toujours fait et probablement très bien.
Mais lorsque la concurrence se présente, ne vous attendez pas à ce que vos clients restent avec
vous pour le bon vieux temps. Il existe de nombreuses façons de rivaliser avec succès avec Wal
Mart ou tout autre grand détaillant. Le principe derrière toutes ces méthodes est assez basique :
vous devez vous concentrer sur quelque chose que le client veut, puis le livrer."
Je ne veux pas trop critiquer les commerçants des petites villes, mais la vérité est que
beaucoup de ces gens ne faisaient tout simplement pas un très bon travail pour prendre soin de
leurs clients avant que nous, ou quelqu'un d'autre, n'entrions et proposé quelque chose de nouveau.
Et ils n'ont pas non plus très bien réagi à notre arrivée. Vous savez, il y a eu des articles, et
même un petit livre, écrit sur la façon de rivaliser avec nous. Et j'ai moimême quelques
suggestions.
À moins que les petits commerçants ne fassent déjà un excellent travail, ils devront
probablement repenser leurs programmes de marchandisage et de publicité et de
promotion une fois qu'un discounter arrivera sur la scène. Ils doivent éviter de nous
attaquer de front et faire leur propre truc mieux que nous faisons le nôtre. Cela n'a aucun
sens d'essayer de sousévaluer WalMart sur quelque chose comme le dentifrice. Ce n'est
pas ce que le client recherche dans un petit magasin de toute façon. La plupart des
indépendants sont mieux lotis, je pense, en faisant ce que je suis fier de faire depuis tant
d'années en tant que magasinier : sortir sur le sol et rencontrer chacun des clients. Faites
leur savoir combien vous les appréciez et sonnez vousmême à cette caisse enregistreuse.
Cette petite touche personnelle est si importante pour un commerçant indépendant, car
peu importe à quel point WalMart essaie de la reproduire et nous essayons terriblement
nous ne pouvons pas vraiment le faire.
Je pense que dans le cas des magasins de variétés, ils doivent se repositionner
complètement, un peu comme Don Soderquist l'a fait lorsqu'il était président de Ben
Franklin. Il a vu qu'il n'y avait tout simplement pas d'avenir dans la concurrence avec Wal
Mart et Kmart, alors il a commencé à convertir un grand nombre de leurs magasins variés
en magasins d'artisanat. Ils offraient un assortiment de produits artisanaux beaucoup plus
vaste que n'importe quel WalMart, et ils donnaient des cours sur des sujets comme la
poterie et l'arrangement floral, des services auxquels nous ne pourrions jamais penser à
offrir. Ça a marché. Ils sont restés en affaires dans les petites villes et ont eu beaucoup de
succès avec bon nombre de ces magasins. La même chose peut être faite avec les tissus :
offrez du matériel de meilleure qualité et ajoutez quelques cours de couture. Ou des
vêtements pour dames. Peu m'importe le nombre de WalMart qui viennent en ville, il y a
toujours des niches que nous ne pouvons pas atteindre, non pas que nous n'essaierons
pas. Comme tout le monde, pour survivre, nous devons continuer à changer les choses
que nous faisons. Maintenant, dans le cas des quincailleries, je ne nie pas que nous ayons
été durs avec certains d'entre eux aussi, mais s'ils sont dans un endroit décent, ils ne
devraient pas avoir trop de problèmes avec WalMart. C'est le type de magasin pour lequel
j'ai le moins de sympathie parce que, franchement, un bon exploitant de quincaillerie
intelligente peut nous battre à mort s'il réfléchit à ce qu'il fait et s'engage à se battre. S'il
sélectionne correctement son assortiment et s'assure que ses vendeurs ont une excellente
connaissance des produits et de leur utilisation, et qu'il fait tout son possible pour prendre
soin de ses clients, il peut nous éviter beaucoup d'affaires. Nous n'avons pas à peu près
l'assortiment d'une quincaillerie — fournitures de plomberie, équipement électrique et outils
spécialisés. Et tous nos gens ne peuvent pas expliquer comment réparer un robinet qui fuit
ou recâbler une lampe comme les gens d'une quincaillerie devraient pouvoir le faire. Nos
clients en peinture ne sont pas non plus beaucoup attendus. Ils doivent choisir leur propre
peinture, puis se promener avec à la recherche du reste des choses qu'ils veulent. Il en va
de même pour les articles de sport, où le client ne peut pas s'attendre à obtenir à peu près
le même type de service de notre part que d'un magasin spécialisé.
DON SODERQUIST :
"J'ai personnellement concurrencé WalMart, donc je sais que cela peut être fait. Vous développez un
caractère unique, un créneau, puis vous en profitez. Et laissezmoi vous dire que tous les petits commerçants
de ces petites villes ne nous détestent pas. Certains d'entre eux ont appris à se nourrir de nous avec un
certain succès.
"Peu de temps après que nous ayons ouvert un WalMart à Wheat Ridge, dans le Colorado, une dame
est venue me voir et m'a dit : "Oh, je veux juste vous remercier infiniment d'être venu ici.
C'est la meilleure chose qui aurait pu arriver. Je l'ai remerciée et lui ai demandé ce qu'elle faisait làbas en
ville, et elle a répondu : « Eh bien, je gère un magasin de peinture juste ici, juste en bas dans ce centre
commercial.
"Elle a poursuivi en disant que le jour où notre magasin a ouvert s'est avéré être le plus grand jour qu'elle
ait jamais eu depuis l'ouverture de son magasin de peinture. 'Vous attirez tous ces gens dans notre centre
commercial. Et la chose la plus intéressante m'est arrivée samedi . Un homme est venu chercher un type
particulier de peinture et a dit qu'il savait que nous l'avions. Il a dit qu'il le savait parce qu'il était allé au Wal
Mart à la recherche, et le responsable du département de peinture lui a dit que nous l'avions et a envoyé lui
sur plus. J'ai pensé que c'était merveilleux. ""
Notre gars a envoyé le client au magasin de peinture parce que c'était la bonne chose à faire. Il s'occupait
du client. Ce qui me rend triste ces joursci et un peu en colère aussi c'est que certains de ces magasins
commencent à fermer avant que nous arrivions en ville. Ils entendent qu'on arrive, et ils ferment avant même
qu'on y arrive. Nous avons une mauvaise réputation pour cela, mais à mon avis, quelqu'un qui ferme son
magasin simplement parce qu'il entend la concurrence arriver est quelqu'un qui doit savoir qu'il ne fait pas
beaucoup de travail, quelqu'un qui n'aurait probablement pas dû être dans le commerce de détail pour
commencer.
Malgré tous les articles de presse sur le fait que WalMart est en désaccord avec les petites villes, je suis
certain que nous sommes les bienvenus dans presque toutes les communautés où nous faisons des affaires.
C'est en partie à cause de notre contribution économique. Mais c'est aussi parce que nous nous efforçons
d'inculquer un sens de l'engagement communautaire à la direction de notre magasin et à nos associés afin
qu'ils deviennent de meilleurs citoyens. Nous savons que certains de nos gérants de magasin font un meilleur
travail que d'autres, et c'est un effort constant pour que chacun travaille sur l'implication communautaire.
Nous avons déjà des programmes de bourses d'études communautaires et des programmes de subventions
caritatives de contrepartie, mais nous travaillons dur chaque jour pour améliorer la façon dont nous redonnons
aux communautés dans lesquelles nous nous trouvons. , nous courons le risque de nuire à ce que nous
pensons être une relation unique avec nos clients.
Lorsque nous rencontrons une opposition à un site de magasin potentiel, nous essayons de travailler
avec les opposants pour voir si nous pouvons raisonnablement les satisfaire. À l'occasion, nous modifierons
un emplacement proposé ou ferons des concessions si elles ont du sens pour nous. Aujourd'hui, cependant,
nous avons presque adopté la position selon laquelle si une communauté, pour quelque raison que ce soit,
ne veut pas de nous, cela ne nous intéresse pas d'intervenir et de faire du tapage. Je nous encourage à nous
éloigner de ce genre de problème parce que
il y a tout simplement trop d'autres bonnes villes qui nous veulent. Pour chacun qui ne le fait
pas, je dirais que nous en avons deux cents autres qui nous supplient de venir dans leur ville.
WalMart veut aller là où on le veut. J'ai toujours dit que le test le plus simple pour savoir à
quel point nous avons raison sur cette question serait d'aller dans n'importe quelle ville où
nous sommes allés depuis quelques années et de laisser tout le monde voter pour savoir s'ils
nous veulent ou non. Mon Seigneur, ils deviendraient fous si nous partions. En fait, de temps
en temps, nous devons fermer un magasin quelque part parce que nous ne pouvons tout
simplement pas le rentabiliser, et le tollé est quelque chose de terrible. C'est une autre partie
du prix que vous payez pour réussir.
Soit dit en passant, les commerçants des petites villes ne sont pas les seuls groupes avec
lesquels nous avons eu des controverses en adhérant à notre philosophie de faire passer le
client avant tout le reste. À première vue, l'idée de servir le client semble si simple, si logique
et si évidente. Mais depuis le tout début, la façon dont nous l'avons pratiquée a été si radicale
qu'elle nous a souvent causé des ennuis avec ce que les gens appellent « le système ». Au
début, les grands magasins mettaient beaucoup de pression sur les vendeurs pour les
empêcher de vendre à des discounters comme nous parce qu'ils détestaient ce que nous
faisions : proposer à nos clients des prix bien inférieurs aux leurs. Dans certains États, les
grands magasins ont utilisé des lois dites de "commerce équitable" pour essayer d'empêcher
les discounters de faire des affaires.
Nos fournisseurs nous en voulaient de leur avoir demandé les prix les plus bas. Et certains
représentants de manufacturiers, des agents commerciaux indépendants qui travaillent
généralement à la commission pour représenter plusieurs manufacturiers différents, se sont
plaints de certaines de nos pratiques. Nous n'avons aucun problème avec l'idée de payer une
commission à un intermédiaire sur une vente, si ses services ajoutent de la valeur au processus
d'achat en le rendant plus efficace.
Mais depuis l'époque où je transportais cette petite remorque dans le Tennessee pour
acheter des culottes et des chemises et éviter de payer la majoration de Butler Brothers, notre
philosophie à ce sujet a toujours été simple : nous sommes les agents de nos clients.
Et pour faire le meilleur travail possible, nous devons devenir le livreur de marchandises le
plus efficace possible. Parfois, cela peut être mieux accompli en achetant des produits
directement auprès du fabricant. Et d'autres fois, l'achat direct ne fonctionne tout simplement
pas. Dans ces cas, nous devons faire appel à des intermédiaires pour traiter avec les petits
fabricants et rendre le processus plus efficace. Ce en quoi nous croyons fermement, c'est
notre droit de prendre cette décision, que ce soit d'acheter directement ou auprès d'un
représentant, en fonction de ce qu'il faut pour mieux servir nos clients.
Cette controverse est un autre cas, je pense, d'un groupe de personnes croyant pour une
raison quelconque qu'ils ont juste le droit de prendre une part de l'action, peu importe le peu
qu'ils contribuent à la transaction ou ce que cela signifie pour le client. L'argument est aussi
simple que la controverse des marchands des petites villes. Si les entreprises américaines
vont l'emporter et être compétitives, nous allons devoir nous habituer à l'idée que les conditions
commerciales changent et que les survivants doivent s'adapter à ces conditions changeantes.
Les affaires sont une entreprise concurrentielle et
la sécurité d'emploi ne dure que tant que le client est satisfait. Personne ne doit sa vie à personne
d'autre.
Pour comprendre le point de vue de WalMart sur les intermédiaires et notre relation avec nos
fournisseurs, il faut revenir sur nos débuts dans le commerce du discount. Au début de l'industrie,
la plupart des discounters étaient entièrement servis par des intermédiaires, des grossistes ou
des distributeurs qui venaient et disaient à ces anciens promoteurs : "Nous garderons vos
étagères remplies pour 15 % du produit brut." En d'autres termes, le prix de chaque article incluait
une commission de 15% au revendeur pour la fourniture de la marchandise. C'est ainsi que les
promoteurs de fastbuck sont entrés dans l'entreprise sans même avoir à penser comme des
marchands. Ils ont pris ce que les revendeurs leur ont donné, ont ajouté les 15% et ont toujours
sousévalué les grands magasins de loin.
Mais comme je l'ai mentionné, nous ne pouvions trouver personne qui voulait faire rouler ses
camions à soixante ou soixantedix milles dans ces petites villes où nous opérions. Nous étions
totalement ignorés par les distributeurs et les grossistes. Ce n'est pas seulement comme ça que
nous en sommes venus à construire notre propre système de distribution, c'est aussi comme ça
que nous nous sommes habitués à battre tout le monde sur les prix. À l'époque, nous avions du
temps pour obtenir de la bonne marchandise pour nos magasins, mais notre coût d'acquisition de
la marchandise était au plus bas, car nous étions assis là sans aucune aide de la part des distributeurs.
Et parce que nous nous sommes habitués à tout faire par nousmêmes, nous avons toujours eu
du mal à payer quelqu'un juste pour le plaisir de faire affaire avec lui.
CLAUDE HARRIS :
"Il y a une différence entre être dur et être odieux. Mais chaque acheteur doit être dur. C'est le
travail. J'ai toujours dit aux acheteurs : 'Vous ne négociez pas pour WalMart, vous négociez pour
votre client. Et votre client mérite le meilleur prix que vous pouvez obtenir. Ne vous sentez jamais
désolé pour un vendeur.
Il sait à quel prix il peut vendre et nous voulons son prix le plus bas.
"Et c'est ce que nous avons fait, et ce que WalMart fait encore. Nous disions aux vendeurs :
'Ne partez dans aucune pièce pour un potdevin parce que nous ne faisons pas ça ici.
Et nous ne voulons pas de votre programme de publicité ou de votre programme de livraison.
Notre camion viendra le chercher à votre entrepôt. Maintenant, quel est votre meilleur prix ?' Et
s'ils me disaient que c'est un dollar, je dirais : "D'accord, je vais y réfléchir, mais je vais aller chez
votre concurrent, et s'il dit 90 cents, il va décrocher le marché". Assurezvous donc qu'un dollar
est votre meilleur prix. Si c'est être dur, alors nous devrions être aussi durs que possible. Vous
devez être juste, franc et honnête, mais vous devez mener votre affaire parce que vous faites
affaire avec des millions et des millions de clients qui s'attendent au meilleur prix qu'ils peuvent
obtenir. Si vous achetez cette chose pour 1,25 $, vous venez d'acheter l'inefficacité de quelqu'un
d'autre.
"Nous avions l'habitude de nous battre de façon formidable. Vous devez être aussi dur qu'eux.
Vous ne pouvez pas les laisser se débrouiller avec quoi que ce soit parce qu'ils vont prendre soin
d'euxmêmes, et votre travail consiste à prendre soin de la client. Je menaçais Procter & Gamble
de ne pas transporter leurs marchandises, et ils disaient, "Oh, vous ne pouvez pas obtenir
par sans porter nos marchandises. Et je disais: "Tu me regardes le mettre sur un comptoir latéral, et je mettrai
Colgate sur l'embout à un sou de moins, et tu me regardes juste." Ils se sont offensés et sont allés voir Sam, et
il a dit: "Quoi que dise Claude, c'est ce que ça va être." Eh bien, maintenant nous avons une très bonne relation
avec Procter & Gamble. C'est un modèle dont tout le monde parle. Mais permettezmoi de vous dire qu'une des
raisons à cela est qu'ils ont appris à nous respecter. Ils ont appris qu'ils ne pouvaient pas nous raser au bulldozer
comme tout le monde, et que lorsque nous disions que nous représentions le client, nous étions très sérieux."
À cette époque, bien sûr, nous avions désespérément besoin du produit de Procter & Gamble, alors qu'ils
auraient pu très bien s'entendre sans nous. Aujourd'hui, nous sommes leur plus gros client. Mais ce n'est
vraiment qu'en 1987 que nous avons commencé à transformer une relation fournisseur/détaillant
fondamentalement conflictuelle en une relation que nous aimons penser être la vague de l'avenir : un partenariat
gagnantgagnant entre deux grandes entreprises essayant toutes deux de servir le même client. . Croyezle ou
non, aussi grand que nous étions devenus à ce momentlà, je ne crois pas que WalMart ait jamais été appelé
par un dirigeant de P&G.
Nous avons simplement laissé nos acheteurs se débrouiller avec leurs vendeurs et les deux parties ont vécu
avec les résultats.
Puis un jour, mon ami proche et copain de tennis de longue date ici à Bentonville, George Billingsley, m'a
appelé et m'a demandé de le rejoindre pour une excursion en canoë sur la rivière Spring. Il a dit qu'il amenait un
vieil ami nommé Lou Pritchett, qui était viceprésident de P&G à l'époque, et qui voulait me rencontrer et parler
de certaines choses concernant nos deux sociétés. Alors j'y suis allé, et ça s'est avéré être le voyage en flotteur
le plus productif que j'aie jamais fait avec George.
LOU PRITCHETT :
"Pendant ce temps sur la rivière, nous avons tous les deux décidé que toute la relation entre le vendeur et
le détaillant était en cause. Tous deux se sont concentrés sur l'utilisateur final le client mais chacun l'a fait
indépendamment de l'autre. Pas de partage d'informations , aucune planification commune, aucune coordination
des systèmes. Nous étions simplement deux entités géantes se séparant, inconscientes des surcoûts engendrés
par ce système obsolète. Nous communiquions, en effet, en glissant des notes sous la porte.
"En conséquence, nous avons réuni les dix meilleurs dirigeants des deux sociétés à Bentonville pendant
deux jours d'introspection et de réflexion, et en trois mois, nous avions créé une équipe P&G/WalMart pour
construire un tout nouveau type de vendeurdétaillant. relation. Nous avons formé un partenariat pour mener
nos activités, l'un des résultats les plus importants étant que nous avons commencé à partager des informations
par ordinateur. P&G pourrait surveiller les données de vente et d'inventaire de WalMart, puis utiliser ces
informations pour faire sa propre production et expédition plans avec beaucoup plus d'efficacité. Nous avons
innové en utilisant
technologies de l'information pour gérer ensemble notre entreprise, au lieu de simplement l'auditer. »
Suite au partenariat P&G/WalMart, de nombreuses autres entreprises ont commencé à considérer

le fournisseur comme un partenaire important. Le partenariat a également été un modèle pour bon
nombre de nos autres relations avec les fournisseurs. Dans notre situation actuelle, nous sommes
obsédés par la qualité ainsi que par le prix, et, aussi grands que nous soyons, la seule façon d'obtenir
cette combinaison est de nous asseoir avec nos fournisseurs et de déterminer les coûts et les marges
et de tout planifier ensemble. . Ce faisant, nous donnons au fabricant l'avantage de savoir quels seront
nos besoins dans un an, six mois ou même deux ans. Ensuite, tant qu'ils sont honnêtes avec nous et
essaient de réduire leurs coûts autant qu'ils le peuvent et continuent de produire un produit que les
clients veulent, nous pouvons rester avec eux. Nous y gagnons tous les deux, et le plus important,
c'est que le client y gagne aussi. L'efficacité supplémentaire de l'ensemble du processus permet au
fabricant de réduire ses coûts, ce qui nous permet de baisser nos prix.
Une chose que nous ne voulons jamais faire, cependant, est de laisser toutes ces questions
stratégiques complexes entre nous et d'autres grandes entreprises ou ces controverses comme les
commerçants et les intermédiaires des petites villes nous empêcher de penser comme des clients,
ce qui peut être la façon la plus élémentaire de faire du client le numéro un.
DAVID VERRE :
"J'étais récemment dans un magasin où un directeur et un directeur adjoint accompagnaient une
responsable de rayon dans son rayon. Ils disaient : 'Si vous étiez un client, comment achèteriezvous
cet article ?' Elle manquait d'espace et avait mis cet article hors de portée du client moyen. Et ils ont
continué. "Si vous étiez un client, quels articles connexes voudriezvous acheter avec cela ? Et
comment les trouveriezvous ?"
"J'ai adoré. Tant de fois nous compliquons trop ce métier. Vous pouvez prendre des rapports
informatiques, des rapports de vitesse, tout type de rapports que vous voulez et aller établir vos
compteurs par ordinateur. Mais si vous pensez simplement comme un client, vous ferez un meilleur
travail de présentation et de sélection des marchandises que tout autre moyen. Ce n'est pas toujours
facile. Pour penser comme un client, il faut penser aux détails.
Celui qui a dit que "le commerce de détail est un détail" a absolument raison à 100 %. D'un autre côté
c'est simple. Si les clients sont les patrons, tout ce que vous avez à faire est de leur faire plaisir."
Je ne pourrais pas être plus d'accord avec David. Tout ce que nous avons fait depuis la création
de WalMart a été consacré à cette idée que le client est notre patron. Les controverses dans lesquelles
cela nous a menés m'ont surpris, mais elles ont été faciles à vivre car nous n'avons jamais douté de
notre philosophie selon laquelle le client passe avant tout le reste.
13
RENCONTRER LA CONCURRENCE
"Sam m'a téléphoné pour me dire qu'il allait créer un club de vente en gros. Ce n'était pas
une surprise. Il est connu pour regarder ce que tout le monde fait, en tirer le meilleur parti,
puis l'améliorer."
—SOL PRICE, fondateur—1955—FedMart, et fondateur—1976—Price Club
Je ne sais pas ce qui serait arrivé à WalMart si nous avions fait profil bas et n'avions
jamais attisé la concurrence. Je suppose que nous serions restés un opérateur strictement
régional. Ensuite, finalement, je pense que nous aurions été obligés de vendre à une chaîne
nationale à la recherche d'un moyen rapide de nous développer sur le marché central. Il y
aurait peutêtre eu 100 ou 150 WalMart dans la rue pendant un certain temps, mais
aujourd'hui, ils auraient tous des panneaux Kmart ou Target devant eux, et je serais devenu
un chasseur d'oiseaux à plein temps.
Nous ne le saurons jamais, car nous avons choisi l'autre voie. Nous avons décidé qu'au
lieu d'éviter nos concurrents ou d'attendre qu'ils viennent à nous, nous allions les affronter
de front. Ce fut l'une des décisions stratégiques les plus intelligentes que nous ayons jamais
prises. En fait, si notre histoire ne prouve rien d'autre sur le système de marché libre, elle
efface tout doute sur le fait qu'une concurrence vive est bonne pour les affaires, pas
seulement pour les clients, mais aussi pour les entreprises qui doivent se faire concurrence.
Nos concurrents nous ont perfectionnés et aiguisés à un avantage que nous n'aurions pas
sans eux. Nous ne serions pas aussi bons qu'aujourd'hui sans Kmart, et je pense qu'ils
admettraient que nous en avons fait un meilleur détaillant. L'une des raisons pour lesquelles
Sears est tombé si loin du rythme est qu'ils n'admettraient pas très longtemps que WalMart
et Kmart étaient leurs véritables concurrents. Ils nous ont ignorés tous les deux, et nous
sommes tous les deux passés à côté d'eux.
BOUD WALTON :
"La concurrence est très certainement ce qui a fait WalMart depuis le tout début. Il n'y
a pas un individu dans tous ces ÉtatsUnis qui a été dans plus de magasins de détail tous
les types de magasins de détail aussi, pas seulement les magasins à prix réduits que Sam
Walton. que partout dans le monde. Il a été dans des magasins en Australie et en Amérique
du Sud, en Europe, en Asie et en Afrique du Sud. Son esprit est tellement curieux quand il
s'agit de cette entreprise. Et il n'y a peutêtre rien qu'il aime plus que d'aller chez un
concurrent magasin en essayant d'en tirer quelque chose."
Au début, nous n'étions en contact qu'avec d'autres discounters régionaux, comme

Gibson's et la division de discount Magic Mart de Sterling. Nous n'étions pas en concurrence
directe avec Kmart. Pour mettre les choses en perspective, comparez Kmart et WalMart
après qu'ils aient tous les deux été dans la rue pendant dix ans. Nos cinquante et plus WalMart et
onze magasins de variétés réalisaient environ 80 millions de dollars de ventes par an, contre
cinq cents magasins de Kmart réalisant plus de 3 milliards de dollars par an. Mais Kmart
m'intéressait depuis l'ouverture du premier magasin en 1962. J'étais constamment dans leurs
magasins parce qu'ils étaient le laboratoire et qu'ils étaient meilleurs que nous.
J'ai passé beaucoup de temps à errer dans leurs magasins, à parler à leurs employés et à
essayer de comprendre comment ils faisaient les choses.
Pendant longtemps, j'avais hâte de tenter notre chance contre eux, et finalement, en 1972,
nous avons vu une opportunité parfaite à Hot Springs, Arkansas une ville beaucoup plus
grande que celle dans laquelle nous étions habitués à emménager mais toujours proche de
chez nous et plein de clients nous avons compris. Nous avons vu Kmart assis là tout seul, se
débrouillant vraiment avec le marché. Ils n'avaient pas de concurrence, et leurs prix et leurs
marges étaient si élevés qu'ils ne faisaient presque même pas de rabais. Nous avons envoyé
Phil Green à l'ouverture du magasin numéro 52, qui, vous vous en souvenez peutêtre, est
l'endroit où il a suscité tout le tapage avec le plus grand présentoir Tide au monde et toutes
ses autres promotions scandaleuses. Il a réduit les prix à l'os et a volé un groupe de clients de Kmart.
Par coïncidence, c'est à peu près à cette époque que Harry Cunningham a choisi de
prendre sa retraite en tant que PDG de Kmart, qu'il avait fondé alors qu'il était président de SS.
Kresgé. Ce fut une grande pause pour nous. Harry était vraiment le gars qui, en seulement
dix ans, avait légitimé l'industrie du discount et fait de Kmart le modèle pour nous tous, même
si mon bon ami, John Geisse, qui a aidé à fonder les magasins Target et Venture, était un
autre pionnier en avance sur Son temps.
HARRY CUNNINGHAM :
"Dès le moment où quelqu'un a remarqué Sam pour la première fois, il était évident qu'il
avait adopté presque toutes les idées originales de Kmart. J'ai toujours eu une grande
admiration pour la façon dont il a mis en œuvre et plus tard élargi ces idées. Beaucoup
plus tard, quand j'ai pris ma retraite mais toujours membre du conseil d'administration de
Kmart, j'ai essayé d'informer la direction de l'entreprise de la menace sérieuse que je pensais
qu'il était. Mais ce n'est que récemment qu'ils l'ont pris au sérieux.
Je suppose que nous étions vraiment une puce attaquant un éléphant, et l'éléphant n'a
pas répondu tout de suite. Harry a peutêtre raison. Peutêtre qu'ils ne nous ont pris au sérieux
que bien plus tard. Mais j'ai toujours cru que ça les rendait fous, qu'on s'en mêle comme ça à
Hot Springs. Quelques années plus tard, vers 1976 et 1977, nous avons définitivement
compris que Kmart avec 1 000 magasins pensait que WalMart avec 150 était devenu
trop grand pour ses pantalons. Tout d'un coup, ils ont tiré directement dans notre arrièrecour,
en s'ouvrant dans quatre de nos meilleures villes : Jefferson City et Poplar Bluff, Missouri ; et
Fayetteville et Rogers, Arkansas. Ils se développaient comme ça dans tout le pays à l'époque,
et tous les discounters régionaux étaient inquiets. En 1976, nous avons eu une session du
groupe commercial de nos discounters à Phoenix, et beaucoup de gars parlaient des moyens
d'éviter de concurrencer directement Kmart. Je me suis un peu fâché et j'ai dit à tout le monde
qu'ils devaient se lever et les combattre. J'ai précisé que nous avions prévu de le faire.
HERB FISHER, FONDATEUR, PRÉSIDENT ET PDG, JAMESWAY

SOCIÉTÉ:
"Kmart ouvrait tellement de magasins qu'il était considéré comme le Gengis Khan de l'industrie
du discount. Sam a toujours été clair sur son attitude : 'Rencontrezles de front. La concurrence
fera de nous une meilleure entreprise.'
"Il est comme ça avec tout le monde. Personnellement, c'est un gentleman si gentil, sans
prétention et silencieux. Mais il cherche toujours votre cerveau, et il a toujours un cahier ou ce
magnétophone. Il apprendra tout ce que vous savez, mais il partage son informations librement
avec vous en retour.
"Maintenant, bien sûr, il est un concurrent de Jamesway. Mais il ne voudrait jamais
excusezmoi pour ça. Il pense que cela fait de nous une meilleure entreprise. Et il a raison."
Quelque chose d'autre s'est produit à la fin de 1976 qui nous a vraiment aidés à nous préparer
pour la compétition. Un groupe de recherche mis en place par un groupe d'entre nous, discounters
régionaux qui à l'époque ne se faisaient pas concurrence dans les territoires de l'autre a eu sa
première réunion ici à Bentonville. Des gars comme Herb Fisher de Jamesway, et Herb Gillman
d'Ames, et Dale Worman de Fred Meyer sont tous venus ici et ont parcouru nos magasins pour
nous donner leur avis sur la façon dont ils pensaient que nous faisions. Et, mec, ce qu'ils avaient à
dire nous a vraiment choqués.
NICK WHITE, VICEPRÉSIDENT EXÉCUTIF, WALMART : "Bill Fields

dirigeait le magasin Rogers, Dean Sanders dirigeait Siloam Springs, et je dirigeais Springdale—
tout près de Bentonville—donc nous étions tous en tournée. Ces gars—les les présidents de toutes
ces entreprises, ils ont simplement démoli nos magasins en nous disant à quel point nous avons
tout mal fait. "Vous avez vos prix trop élevés pour cela." Ce truc n'a même pas de prix.
« Vous avez trop de ceci et pas assez de cela. Je veux dire, c'était vraiment critique."
Ce fut vraiment un tournant dans notre entreprise. Nous avons écouté tout ce qu'ils avaient à
dire et avons fait d'énormes ajustements en fonction de ces critiques. Cela nous a aidés à nous
préparer pour n'importe quelle compétition, en particulier Kmart, dont l'attaque contre nous était
probablement le meilleur événement externe unique de l'histoire de WalMart. Nous nous sommes
ressaisis et avons conçu un grand plan un programme promotionnel et un programme de
personnes et un programme de marchandisage pour savoir comment nous allions réagir. Comme
notre course sur Kmart à Hot Springs s'était bien déroulée, nous étions convaincus de pouvoir rivaliser.
THOMAS JEFFERSON :
"Kmart nous a vraiment embauchés vers 1977, et je me souviens particulièrement de Little
Rock. Ils nous ont emmenés làbas à North Little Rock, où le magasin numéro 7 avait été l'un de
nos meilleurs magasins. Ils sont devenus agressifs et nous avons riposté . Nous avons dit à notre
responsable làbas : "Quoi qu'il en soit, ne les laissez pas vous sousestimer du tout, sur
n'importe quoi.' Je me souviens qu'il m'a appelé un samedi soir et m'a dit: "Vous savez, nous
avons maintenant du dentifrice Crest à six cents le tube." Et j'ai dit: "Eh bien, gardezle là et
voyez ce qu'ils font." Ils ne l'ont pas baissé plus que ça, et nous l'avons tous les deux gardé à
six cents. Finalement, ils ont reculé. J'ai toujours pensé qu'ils avaient appris quelque chose sur
nous dans ce magasin – que nous ne nous plions pas facilement – parce qu'ils ne nous ont
jamais proposé ce degré de réduction de prix ailleurs. »
Nous nous sommes tellement améliorés si vite que c'était difficile à croire. Nous avons
totalement résisté à Kmart dans nos petites villes. Presque dès le début, ils n'ont pas réussi à
emmener nos clients à Jeff City et Poplar Bluff. Une fois que Kmart est arrivé, nous avons
travaillé encore plus dur pour plaire à nos clients, et ils sont restés fidèles. Cela nous a donné
une grande confiance en nous.
Mais à l'époque, rappelezvous, nos ventes représentaient environ 5 % de celles de Kmart.
Et nous avions récemment subi cet exode de cadres suite au départ de Ron Mayer. Nous avions
donc beaucoup de mal à convaincre Wall Street de rester avec nous. Beaucoup de gens
pensaient que nous ne pouvions pas résister à une vraie concurrence. Une analyste, Margo
Alexander de Mitchell Hutchins Inc., s'est vraiment inquiétée de l'exode dans son rapport sur
WalMart. Elle se demandait si cela ne découragerait pas d'autres cadres de se joindre à nous.
Elle a dit qu'ils pourraient voir un conflit inévitable avec "l'entrepreneur qui ne sera jamais satisfait
qu'une autre personne dirige 'son' entreprise", en d'autres termes, moi. Elle s'est également
demandé si moi, ayant pris ma retraite une fois, j'étais aussi engagé dans la gestion de
l'entreprise que je l'avais été auparavant.
Voici une partie de ce qu'elle a écrit sur nous en janvier 1977 :
L'un des éléments clés du succès de WalMart a été le manque de concurrence sur ses petits
marchés ruraux... Il est manifestement plus facile d'opérer dans ce genre de situation que dans
une situation concurrentielle : les prix n'ont pas besoin d'être aussi élevés, et la "bonne"
marchandise est moins critique, simplement parce que les clients n'ont pas d'alternative . . . Bien
que WalMart affirme que ses magasins concurrencent efficacement Kmart, la société évitera si
possible un Kmart. Bien que nous ne nous attendions pas à ce que Kresge organise une invasion
massive du territoire existant de WalMart, Kresge pourrait logiquement agir pour contenir
l'expansion géographique de WalMart. . . En supposant une politique de confinement de la part
de Kresge, WalMart pourrait rencontrer de sérieux problèmes dans les prochaines années.
Nous aimerions beaucoup recommander l'achat du stock. . .

Malheureusement, cependant, l'avenir de l'entreprise semble incertain, et nous pensons que
WalMart est l'une de ces entreprises de seuil qui court le risque de trébucher.
Des rapports comme celuilà ne nous ont pas beaucoup aidés, mais la vérité est que son
analyse de la situation n'était pas nécessairement aussi erronée qu'elle en a l'air aujourd'hui.
Toutes ces choses auraient pu se réaliser. Elle a cependant raté quelques points clés. Sa plus
grande erreur a été l'incertitude qu'elle ressentait à propos de l'équipe de direction qui a suivi Ron Mayer.
Comme je l'ai dit plus tôt, avoir David Glass et Jack Shewmaker à bord à des postes de
direction nous a donné autant de talents sous un même toit que n'importe quel détaillant
pourrait jamais espérer avoir. Ces dernières années, j'ai été très fier du fait que notre expansion
la plus rapide la plus grande période de croissance de l'histoire du commerce de détail est
en fait survenue après que tout le monde pensait que notre oie était cuite et prête à être
mangée par les gens de Kmart de Detroit. .
Un autre point manqué par Margo Alexander et d'autres était qu'une chose très heureuse
nous est arrivée sur le front de la concurrence : Kmart développait ses propres problèmes.
Vers la fin de 1976, ils avaient acheté plus de deux cents emplacements de magasins restants
de la défunte chaîne Grant, et ils avaient les mains pleines pour essayer de faire fonctionner
cela. Non seulement cela, ils semblaient avoir une philosophie de gestion à l'époque d'éviter
tout changement, quelque chose qui ne fonctionne jamais dans cette entreprise. Je suis sûr
que s'inquiéter pour WalMart est tombé en bas de leur liste de priorités, et je repense parfois
à la chance que nous avons eu de ne pas avoir à affronter Harry Cunningham ou l'équipe de
direction actuelle de Kmart pendant cette période.
Indépendamment de ce qui se passait chez Kmart, la nouvelle équipe que nous avions en
place à Bentonville à la fin des années 70 nous avait bien positionnés pour la prochaine
décennie de croissance. C'est à peu près à la même époque que de nombreux promoteurs de
haut vol dans le secteur du discount ont commencé à lutter pour leur vie. L'économie nationale
s'est affaiblie au milieu des années 70, et la concurrence intense entre les vrais marchands a
commencé à chasser les types rapides de l'entreprise. Plus Kmart, Target, WalMart et certains
des régionaux devenaient efficaces, et plus nous nous rencontrions dans des situations de
concurrence, plus nous pouvions baisser les prix.
Le pourcentage de marge brute dans cette industrie en fait, la marge bénéficiaire sur les
marchandises a chuté régulièrement, passant d'environ 35 % au début des années 60 à
seulement 22 % aujourd'hui. Presque tout cela représente une valeur ajoutée et des économies
pour les clients qui achètent dans des magasins discount. Donc, les gars qui ne dirigeaient
pas des opérations efficaces, qui avaient contracté beaucoup de dettes et vivaient haut et ne
s'occupaient pas de leurs associés, qui ne se bousculaient pas pour obtenir les meilleures
offres sur les marchandises et les transmettaient à leurs clients, ces types ont eu des ennuis.
Lorsque nous avons vu Kmart se diriger juste après nous en 1976 et 1977, nous avons décidé
que nous pourrions accélérer nos efforts d'expansion en acquérant des discounters en difficulté.
Parce que WalMart a toujours été une entreprise locale, toute cette période a suscité
beaucoup de débats philosophiques autour de nos bureaux et, franchement, j'ai changé de
camp si souvent que j'ai rendu tout le monde impliqué assez fou. Je n'ai pas eu beaucoup de
problèmes avec notre première véritable acquisition, qui a eu lieu en 1977.
Mon frère Bud et David Glass ont négocié un accord pour acheter une petite chaîne appelée
magasins discount Mohr Value dans l'Illinois. Leurs magasins rapportaient en moyenne entre
3 et 5 millions de dollars par an et par magasin, et cela semblait être un bon moyen de mettre un
tête de pont vers un nouveau territoire. Nous avons fermé cinq magasins et converti les seize
autres en WalMart, et cela n'a pas vraiment choqué notre système.
Cela ne nous a certainement pas ralentis car deux ans plus tard, en 1979, avec environ 230
magasins dans la rue, nous avons atteint le milliard de dollars de ventes pour la première fois.
De tous les jalons que nous avons franchis, celuilà m'a probablement le plus impressionné. Je
dois admettre que j'ai été étonné que WalMart soit devenu une entreprise d'un milliard de dollars.
Mais je ne voyais aucune logique à s'arrêter là, et juste à ce momentlà, une autre opportunité
d'acquisition s'est présentée à nous.
Celuici était un peu plus disruptif, mais il nous a permis de faire un saut géographique très
important pour notre expansion. Beaucoup de gens de l'Est qui ne connaissent pas grandchose
à WalMart nous considèrent encore aujourd'hui comme un opérateur de discount du "Sud".
C'est peutêtre parce que nous sommes dans l'Arkansas, que la plupart des gens considèrent
comme un État du Sud, même si nous sommes plutôt dans le Midwest. Ou peutêtre estce à
cause de notre image locale. Mais la vérité est que jusqu'en 1981, nous n'avions presque pas
de magasins à l'est du Mississippi. Nous étions importants en Arkansas, en Louisiane, au
Mississippi et au Texas, mais n'avions rien au Tennessee, en Alabama, en Géorgie ou dans les
Carolines. Nous n'étions pas du tout un concurrent dans le Sud.
En revanche, les magasins Big K de Kuhn étaient devenus un acteur de taille dans le Sud.
Basé à Nashville, Tennessee, Kuhn's avait commencé comme un seul magasin de variétés
quelque temps avant 1920. Jack Kuhn et son frère Gus avaient converti l'entreprise en
discounter, fait une ou deux acquisitions et l'avaient développée en une chaîne de 112 magasins,
concentrés dans le Tennessee, mais aussi en faisant des affaires dans le Kentucky, l'Alabama,
la Géorgie et la Caroline du Sud, tous des États où nous pensions pouvoir bien faire. Nous
étions un peu plus gros qu'eux, mais tous les deux nous nous surveillions d'assez près. C'était
un peu comme à l'époque des magasins de variétés où une chaîne, comme TG&Y, n'entrait pas
sur le territoire d'une autre chaîne, comme Hested's. Nous savions que d'une manière ou d'une
autre nous devions nous diriger vers le Sud, et je suppose que nous les avons agités en
traversant le Mississippi et en ouvrant un magasin à Jackson, Tennessee. Ils ont riposté en
ouvrant des magasins à West Helena et Blytheville, Arkansas. La vérité est que nous nous
rapprochions de Kuhn et que nous faisions vraiment un meilleur travail qu'eux. En fait, ils
commençaient à faiblir. Ils s'étaient endettés et avaient construit un quartier général chic. Et ils
affichaient des pertes.
J'ai passé un sacré moment à me décider quoi faire. Je voulais entrer dans ce territoire avant
que Kmart ou quelqu'un d'autre ne se réveille et ne vole notre tonnerre làbas. Cela semblait
être une excellente décision compétitive à faire. Mais nous n'avions jamais rien mordu de cette
taille auparavant, et nous ne savions pas ce que ce serait d'essayer de le digérer. Nous avons
tourné en rond dessus. Nous étions à nouveau allumés, puis repartis pendant probablement
deux ans. Finalement, le Comité exécutif s'est assis pour voter un matin, et il est sorti divisé en
deux, cinquantecinquante. C'était tout aussi bien car cela m'a donné l'opportunité d'assumer la
responsabilité ultime de la décision. Le tout avait été vraiment nuageux tout du long, avec
beaucoup de disputes. Finalement, j'ai voté pour le faire. Nous ne savions pas comment faire
pour plier Kuhn
dans WalMart, mais nous avons confié la responsabilité à Paul Carter et il a fait la navette entre
Nashville et Bentonville pendant un bon moment.
PAUL CARTER., VICEPRÉSIDENT EXÉCUTIF ET CHEF

AGENT FINANCIER, WALMART :
"C'était l'une des rares fois où nous avons vu le président utiliser sa prérogative et dire:" Nous
allons le faire. C'était un nouveau type de proposition pour WalMart. Au début, nous pensions que
nous allions tout gérer depuis Nashville, comme une division distincte. Puis nous avons changé
d'avis et avons décidé de fermer tous leurs bureaux et de tout ramener ici. était la plus éloignée que
nous ayons jamais été géographiquement, et, avec le recul, je suppose que la décision de la diriger
à partir d'ici a eu une grande influence sur la façon dont nous avons dirigé l'entreprise depuis, avec
tous les directeurs régionaux basés à Bentonville.
"Je suis allé làbas à Big K pesant 190 livres et je suis revenu à 165. Ce fut une lutte pour nous
tous impliqués et un étirement pour toute l'entreprise. Mais je ne suis pas sûr que ce ne soit pas bon
pour chaque organisation à un moment donné . Jack Shewmaker a pris la situation comme une
opportunité d'apprendre et de mettre en œuvre beaucoup de choses sur les communications dans
une situation étalée. Aussi difficile que ce soit, le truc Big K était vraiment bon pour cette entreprise.
C'était comme une chenille qui se transforme en papillon .
En tant qu'entreprise, nous étions vraiment prêts à voler après être sortis de celuilà."
Nous avons fermé certains magasins déficitaires de Kuhn, et pour la première fois nous avons
essayé d'approvisionner nos magasins en utilisant une société extérieure, un distributeur tiers, qui
n'a pas fonctionné du tout. Mais une fois que nous avons compris comment gérer cela, l'acquisition
nous a placés dans une excellente position pour la croissance. Nous avons explosé à partir de ce
momentlà, ouvrant presque toujours 100 nouveaux magasins par an, et plus de 150 certaines
années. Je pense que l'accord avec Kuhn nous a donné une nouvelle confiance dans le fait que
nous pouvions tout conquérir.
Je ne sais pas comment les gens autour de nos bureaux exécutifs me voient, et je sais qu'ils sont
frustrés par la façon dont je fais aller et venir tout le monde sur tant de problèmes qui se posent.
Mais je me vois comme étant un peu plus enclin que la plupart d'entre eux à prendre des risques.
Sur quelque chose comme la décision de Kuhn, j'essaie de jouer à un jeu de « et si » avec les
chiffres, mais c'est généralement mon instinct qui prend la décision finale. Si ça me convient, j'ai
tendance à y aller, et si ce n'est pas le cas, je recule.
Parfois, bien sûr, cela me conduit à des erreurs.
Au début des années 80, par exemple, j'ai voyagé partout dans le monde pour observer la
concurrence mondiale dans le commerce de détail. Je suis allé en Allemagne, en France, en Italie,
en Afrique du Sud, en GrandeBretagne, en Australie et en Amérique du Sud et j'ai vu plusieurs
concepts qui m'intéressaient. J'ai été impressionné par les magasins géants Carrefours au Brésil,
qui m'ont lancé dans une campagne visant à ramener à la maison un concept appelé Hyper mart
des magasins géants avec des produits d'épicerie et des marchandises générales sous un même
toit. Je les ai vérifiés en Europe et je suis revenu en poussant le concept à fond. J'ai fait valoir que
tout le monde, sauf les ÉtatsUnis, avait réussi avec ce concept et que nous devrions participer au
rezdechaussée avec elle. J'étais certain que c'était là que se trouverait le prochain champ de
bataille compétitif.
Finalement, nous avons ouvert deux hypermarchés dans la région de DallasFort Worth, un à
Topeka et un à Kansas City. À présent, nous avions acquis suffisamment de respect dans l'entreprise
pour que Kmart nous suive avec son propre concept Hyper mart appelé American Fare. Nos
hypermarchés n'étaient pas des désastres, mais des déceptions. C'étaient des magasins
marginalement rentables, et ils nous ont appris quelle devrait être notre prochaine étape dans la
combinaison de l'épicerie et du marchandisage général un concept plus petit appelé le Supercenter.
Mais je me suis trompé dans ma vision du potentiel que l'Hyper Mart détenait dans ce pays.
Nous avons mené d'autres expériences similaires, mais moins médiatisées, qui n'ont pas si bien
fonctionné non plus. Notre concept dot Discount Drug s'est étendu à vingtcinq magasins avant que
nous décidions qu'il n'allait pas être assez rentable. Et nous avons essayé un centre de rénovation
domiciliaire appelé Save Mor dans le bâtiment qui avait abrité le premier WalMart à Rogers, ce qui
n'a pas non plus été un succès. Comme le dit David Glass à mon sujet, une fois que je décide que
je me trompe, je suis prêt à passer à autre chose.
Mais quand l'une de nos expériences fonctionne, attention. Prenez les clubs de Sam, par
exemple. C'était une expérience quand nous l'avons lancée en 1983, et maintenant, neuf ans plus
tard, c'est une entreprise de 10 milliards de dollars avec plus de 217 magasins et un potentiel de
croissance formidable. Les Sam's sont de grands magasins dans des bâtiments de type entrepôt
destinés aux propriétaires de petites entreprises et à d'autres clients qui achètent des marchandises
en vrac. Une cotisation permet à un client de faire ses courses chez Sam's, qui facture des prix de
gros pour des produits de marque, souvent haut de gamme, des pneus aux appareils photo en
passant par les montres, les fournitures de bureau, les saucisses à cocktail et les boissons non
alcoolisées. Si vous n'y êtes jamais allé, c'est très amusant de faire du shopping et les gens qui y
travaillent sont un peu fous. Comme au bon vieux temps chez WalMart, ils sont susceptibles de faire
n'importe quoi à tout moment pour déplacer la marchandise.
Tout comme les remises, je suis désolé de dire que nous ne pouvons nous attribuer le mérite
d'avoir inventé le concept de club de gros. Mettezvous à notre place un instant, cependant, et vous
comprendrez pourquoi nous avons dû voler l'idée à ceux qui l'ont déployée. C'était au début des
années 80 et nous étions dans le discount depuis une vingtaine d'années. Seuls les opérateurs
efficaces étaient encore en activité, car les prix et les marges avaient baissé régulièrement tout le
temps. Soudain, nous avons remarqué une toute nouvelle catégorie de sousdiscounters qui sous
cotaient nos prix, des grossistes avec des frais généraux très faibles qui vendaient avec des marges
bien inférieures aux 22 % du commerce discount 5 à 7 %. Puisque "Prix bas tous les jours" nous
avait amenés jusqu'ici, nous devions explorer l'entreprise. D'autant plus que nous savions que Sol
Price, l'un des premiers pionniers du discount, était à l'origine de cette idée. Il avait ouvert ses
magasins Price Club en 1976.
Alors un jour de 1983, je suis allé voir Sol à San Diego. Je l'avais rencontré plus tôt lorsque mon
fils Rob et moi l'avons appelé. Cette fois, cependant, Helen et moi étions déjà sur la côte ouest pour
une réunion de marchands de masse, alors nous nous sommes arrêtés pour dîner avec Sol et sa
femme Helen chez Lubock. Et je l'avoue. je
ne lui ai pas dit à l'époque que j'allais copier son programme, mais c'est ce que j'ai fait.
Je suis rentré chez moi et je suis allé à Oklahoma City, où nous avons loué un vieil immeuble
pour environ quatrevingtdix cents le pied carré, voire soixantequinze cents.
Nous l'avons remodelé et, pour le gérer, nous avons constitué une équipe de pickup composée de
nonconformistes qui étaient en quelque sorte sousestimés chez WalMart. Nous avions deux ou
trois acheteurs. Nous avons concocté un programme et un design, et mis le tout en mouvement.
Nous avons ouvert notre premier club en 1983. Il avait le même sentiment de chaos et d'excitation
que les premiers jours de WalMart. Et nous nous sommes efforcés dès le début de séparer la
culture Sam's Club de la culture WalMart. L'un des gars que j'ai choisi était Rob Voss. Il n'était pas
vraiment considéré comme un talent de la haute direction chez WalMart parce qu'il nageait toujours
à contrecourant plus qu'il n'allait avec. C'était un peu un agitateur.
ROB VOSS, PREMIER RESPONSABLE GÉNÉRAL DES MARCHANDISES, SAM'S

CLUB:
"J'ai dit à Sam d'emblée qu'il avait beaucoup d'ego autour de cette entreprise et qu'ils devaient
comprendre que nous allions faire notre propre merchandising.
Il s'est donc levé lors d'une réunion le samedi matin et a dit à tout le monde c'est une citation
directe que l'opération Sam's Club fera son propre merchandising. Si l'un d'entre vous, ici, chez
WalMart, s'oppose à cela et estime que, parce que vous êtes l'acheteur d'une catégorie, vous
devriez l'acheter pour l'ensemble de l'entreprise, je vous suggère de venir me rendre visite dans
mon bureau le un à un, puis je vous l'expliquerai un peu plus en détail. Depuis ce jour, nous n'avons
plus eu de problème."
Nous avons rapidement ouvert Sam's à Kansas City et à Dallas, puis deux unités à Houston.
C'était un peu comme WalMart. Une fois que nous avons eu ces cinq unités en marche, je savais
que nous pouvions fonctionner avec, et nous l'avons fait. Je déteste le dire, mais je suppose que
c'était presque ce que vous appelleriez une deuxième enfance pour moi un deuxième défi en tout
cas. J'ai eu la chance de reconstruire une entreprise et j'ai essayé d'être aussi actif que possible,
bien que David Glass ait également été très impliqué avec Sam's dès le début.
RON LOVELESS, VICEPRÉSIDENT PRINCIPAL À LA RETRAITE, WALMART : "Je

suis venu de WalMart pour aider à mettre en place Sam's. Comme nous étions calqués sur les
Price Clubs, nous les copiions parfois sans savoir exactement ce que nous faisions. Nous
apportions un L'idée de la côte ouest au Midwest, et nous ne savions pas comment elle serait
reçue. Je me souviens d'une idée qui n'a pas très bien été transférée. Price Club avait une énorme
pile de vin devant ses magasins. Nous avons acheté le même montant pour nos magasins dans le
Midwest, et nous avons appris à nos dépens que les habitants du Midwest ne sont pas vraiment
des buveurs de vin."
TOM COUGHLIN, VICEPRÉSIDENT PRINCIPAL, SAM'S CLUBS :

"Cette entreprise est amusante. C'est vraiment le cas. C'est tellement basique. Tellement simple.
Nous ne faisons pas de publicité, mais toute notre activité est basée sur la vente du concept. Nous
vendons aux exploitants de petites entreprises sur l'idée que pour 25 $ par an, ils peuvent avoir un
entrepôt juste à temps avec tous les mêmes avantages de prix pour les marchandises que les grandes
entreprises obtiennent.Et tout comme WalMart, nos clients apprennent à connaître et à aimer notre culture.
Ils savent qu'il n'y a rien de superflu dans ces entrepôts. Ils savent que nos cadres seront probablement
ceux qui saisiront le chariot élévateur et tireront les marchandises pour eux, et ils s'y attendent. Et
aime ça."
La concurrence dans les affaires du club peut parfois être assez animée. Une fois, j'étais dans le
grand Price Club sur Marino Avenue à San Diego, et j'avais mon petit magnétophone avec moi
comme je le fais toujours et je prenais des notes sur les prix et les idées de merchandising. Ce type,
un grand type, s'approche de moi et me dit : « Je suis désolé, mais je vais devoir prendre votre
magnétophone et effacer le contenu que vous avez dessus. Nous avons une politique contre les
personnes qui les utilisent dans le magasins." Eh bien, nous avons la même politique, et je savais que
j'étais pris. Alors j'ai dit: "Je respecte ça. Mais j'ai des choses ici d'autres magasins que je ne veux pas
perdre, alors laissezmoi écrire une note à Robert Price" c'est le fils de Sol. Alors j'ai écrit : "Robert,
ton gars est juste trop bon. J'essayais d'obtenir des informations sur cet enregistreur à propos de
certains des articles que tu transportais et de certaines de mes impressions sur ton magasin, et il m'a
attrapé. Alors, voici la bande . Si vous voulez l'écouter, vous avez certainement ce privilège, mais j'ai
d'autres éléments ici que j'aimerais beaucoup récupérer." Donc, au bout de quatre jours environ, j'ai
reçu une belle note de Robert, avec la bande, et rien n'avait été flouté ou rayé. Il m'a probablement
mieux traité que je ne le méritais.
Le lancement de Sam's reflète une autre partie de mon style de gestion qui s'applique non
seulement à la concurrence, mais aussi à nos propres employés. J'aime laisser tout le monde deviner.
Je ne veux pas que nos concurrents soient trop à l'aise avec l'impression qu'ils peuvent prédire ce que
nous allons faire. Et je ne veux pas non plus que nos propres dirigeants ressentent cela. Cela fait
partie de mon sentiment profond de la nécessité d'un changement constant, pour garder les gens un
peu déséquilibrés.
Beaucoup de gens dans ma position auraient été parfaitement satisfaits de la situation telle qu'elle
se présentait en 1984. Nos 640 WalMart gagnaient près de 200 millions de dollars par an sur des
ventes de plus de 4,5 milliards de dollars, nous poussions toujours comme une traînée de poudre, et
nous étaient en cours avec Sam's. Mais je sentais que nous devions changer. J'ai donc appelé Jack
Shewmaker, désormais notre président et directeur de l'exploitation, et lui ai demandé s'il accepterait
d'échanger des emplois avec David Glass, notre directeur financier. Ce n'est pas votre demande
quotidienne du président de la plupart des entreprises, je suppose. J'appréciais énormément les
talents de ces deux gars, mais j'avais mes propres raisons de vouloir voir comment le changement
pourrait fonctionner. Jack est si intelligent, agressif et sûr de lui qu'il peut parfois être un peu brutal
avec les gens, et je voulais voir comment quelqu'un avec les manières plus douces de David ferait le
travail.
Jack a dit qu'il savait déjà qu'il ne voulait pas rester chez WalMart jusqu'à ce qu'il soit un
vieil homme, donc après quelques discussions, nous nous sommes mis d'accord sur le
changement. David a pris le poste de président, et Jack est resté trois ans de plus en tant que
directeur financier, et il a fait un excellent travail. Aujourd'hui, il travaille comme consultant
international et demeure un membre précieux du conseil d'administration de WalMart. David,
bien sûr, est devenu un président fantastique, et il y a environ cinq ans, je lui ai cédé mon titre de PDG.
A cette époque, Jack a pris sa retraite.
En plus de tout cela a fonctionné pour tout le monde et c'est vraiment le cas je ne
prétendrai pas qu'il n'y avait pas de tension autour de cette période de notre histoire. C'est une
entreprise hautement compétitive, et une entreprise encore plus compétitive. Il attire
naturellement beaucoup de personnes ambitieuses, parfois avec des égos à la hauteur. Depuis
mes jours de football peewee, je pense que presque tous les types de compétition sont bons.
Je m'attends à ce que nos gens se fassent concurrence et comme je l'ai dit, ce que je déteste,
c'est de voir une rivalité devenir une chose personnelle, où les gens ne se soutiennent pas.
La concurrence est en fait la raison pour laquelle j'aime tant le commerce de détail. L'histoire
de WalMart n'est qu'un autre chapitre de cette histoire de la concurrence un grand chapitre,
remarquez mais tout cela fait partie de l'évolution de l'industrie. Il y a toujours un challenger
qui arrive. Il y en a peutêtre un dans la rue en train de formuler un plan pour atteindre le
sommet. Pour garder une longueur d'avance sur ces challengers, nous devons continuer à
changer, à regarder en arrière et à planifier à l'avance. C'est l'une des raisons pour lesquelles
nous avons acheté la société McLane il y a quelques années. C'est un gros distributeur pour les
épiceries, et cela devrait être une excellente base pour nous pour pénétrer ce marché, où nous
pensons que les clients sont prêts pour notre façon de faire des affaires.
En ce moment, je vois beaucoup de nouveaux challengers venant de l'étranger avec des
programmes très sophistiqués. Certains des concurrents émergents de ce pays, venus des
PaysBas, d'Allemagne et de France, méritent d'être surveillés de près. Et il ne faudra pas
longtemps avant que nous ayons une vague de concepts de vente au détail japonais. Je ne sais
pas si WalMart peut vraiment conserver sa position de chef de file en restant simplement dans
ce pays. Je pense que nous allons devoir devenir une entreprise plus internationale dans un
avenir pas trop lointain. Nous avons créé une division internationale dans l'entreprise et nous
avons une coentreprise avec une société mexicaine appelée CIFRA pour le développement du
Club Aurrera, un concept de club de gros. Nous en avons ouvert deux avec des plans pour plus
bientôt. Intégrer rapidement et en douceur des personnes d'autres cultures dans l'entreprise
représentera un véritable défi pour WalMart dans un avenir proche, mais nos employés sont à
la hauteur.
Sur le plan national, la concurrence dans le secteur du discount s'est considérablement
améliorée au cours des dernières années. Nos concurrents réussissent mieux à servir leurs
clients, à les faire passer les caisses. Ils gèrent des magasins plus propres avec de meilleures
présentations de marchandises. Ils rendent notre travail beaucoup plus difficile. Mais jusqu'à
présent, aucun de nos concurrents n'a encore été en mesure d'exploiter le volume que nous
réalisons aussi efficacement que nous. Ils n'ont pas été en mesure d'obtenir une structure de
dépenses aussi basse que la nôtre, et ils n'ont pas été en mesure d'obtenir
leurs associés à faire toutes ces choses supplémentaires pour leurs clients que les nôtres font
régulièrement : les saluer, leur sourire, les aider, les remercier. Et ils n'ont pas été en mesure de
déplacer leur marchandise aussi efficacement ou de la garder en stock aussi efficacement que nous.
Si quelqu'un parvient un jour à nous surpasser dans l'un de ces domaines, nous aurons de réels
préoccupation. À ce stade, personne n'a été capable de le faire.
14
ÉLARGIR LES CERCLES
"La distribution et le transport ont connu un tel succès chez WalMart parce que la haute
direction considère cette partie de l'entreprise comme un avantage concurrentiel, et non comme
une réflexion après coup ou un mal nécessaire. Et ils la soutiennent avec des investissements en
capital. Beaucoup d'entreprises ne veulent pas dépenser de l'argent pour la distribution à moins
qu'ils n'y soient obligés. Le nôtre dépense parce que nous démontrons continuellement que cela
réduit nos coûts. C'est un point stratégique très important pour comprendre Wal Mart.
—JOE HARDIN, viceprésident exécutif, logistique et personnel
Certains de nos gars autour d'ici trouvent amusant que je reçoive autant de crédit pour la
réputation de WalMart en tant que leader mondial de la technologie de vente au détail et de distribution.
Ce n'est pas parce que nous ne sommes pas à la pointe. Nous sommes. Ils sont amusés parce
que, comme je vous l'ai dit, depuis que je suis allé à cette école IBM en 1966, je me bats plutôt
bien chaque fois que quelqu'un veut acheter un nouveau système pour ceci, cela ou autre. Je
veux qu'ils réfléchissent sérieusement à la façon dont ils vont justifier la dépense avant même de
venir me la présenter.
Mais cela ne fait aucun doute : l'une des principales raisons pour lesquelles nous avons pu
déployer cette entreprise à l'échelle nationale était toute la pression exercée sur moi par des gars
comme David Glass et, plus tôt, Jack Shewmaker et Ron Mayer, pour investir autant dans La
technologie. Oui, j'ai argumenté et résisté, mais j'ai fini par signer les chèques. Et nous avons
réussi à nous démarquer de l'industrie, tant dans les communications que dans la distribution. Au
cours de cette période de la fin des années 70, lorsque la direction de Kmart avait une si forte
résistance à tout type de changement, cette résistance comprenait des investissements dans les
systèmes. En même temps, nos camarades étaient absolument convaincus que les ordinateurs
étaient essentiels pour gérer la croissance et maîtriser notre structure de coûts. Aujourd'hui, bien
sûr, ils ont tellement raison qu'ils ressemblent à des génies. J'irais même jusqu'à dire, en fait, que
les gains d'efficacité et les économies d'échelle que nous réalisons grâce à notre système de
distribution nous donnent l'un de nos plus grands avantages concurrentiels.
De nombreuses personnes ont contribué au fil des ans, mais David Glass doit obtenir la part
du lion du crédit pour où nous en sommes aujourd'hui dans la distribution. David avait une vision
des centres de distribution automatisés reliés par ordinateur à la fois à nos magasins et à nos
fournisseurs et il s'est mis à construire un tel système, à partir de 1978 à Searcy, Arkansas.
DAVID GLASS :
« Searcy a probablement été construit environ deux ans plus tard que nous en avions besoin,
nous avons donc subi beaucoup de pression pour qu'il soit opérationnel. Le gros problème avec
WalMart, c'est que nous n'allions pas pouvoir de s'étendre bien audelà de l'anneau de 350 milles
autour de notre centre de distribution à Bentonville. En raison de ce problème logistique, nos
incrédules disaient que nous serions toujours un détaillant régional de taille moyenne confiné à
cette zone. J'ai insisté pour que Searcy soit la solution. Il était un plan vraiment ambitieux : notre
premier centre de distribution mécanisé à distance. Malheureusement, nous en avions tellement
besoin que nous avons dû le mettre en service à la hâte, et la crise l'a transformé en un désastre
mon désastre. C'était aussi grave que l'ouverture de Sam à Harrison, seulement plus sérieux.
"Nous expédions du fret avant d'avoir un toit sur le bâtiment, et rien pas même les toilettes
ne fonctionnait comme il se doit. Nous avions des gars comme Glenn Habern, notre responsable
du traitement des données, et Paul Carter làbas qui conduisaient chariots élévateurs jusqu'à ce
que Habern détruise un casier et renverse de la Listerine partout.Les conditions de travail étaient
terribles, et la prochaine chose que vous savez, le syndicat était làbas en train de s'organiser.
"C'était un tel cauchemar que Sam a commencé à remettre en question toute l'idée de la
distribution mécanisée. Il n'était vraiment pas sûr que cela fonctionnait du tout. Heureusement, il a
embauché Don Soderquist de Ben Franklin à cette époque, et Don est venu en tant que grand
partisan. de ce que nous essayions de faire. Il a toujours cru en la distribution mécanisée, et il a
finalement pris la relève de la distribution en 1980. Il a continué à faire un excellent travail en
l'étendant, en aidant à introduire beaucoup d'innovations, y compris un très nécessaire nouveau
système de gestion des stocks.
"Heureusement, nous avons transformé Searcy et l'avons fait fonctionner parce que cela nous
a sauvé la vie après avoir repris tous ces magasins Kuhn. Nous avons dû trouver comment les
approvisionner, et notre arrangement avec un distributeur tiers s'est transformé en cauchemar.
Alors nous avons construit un ajout à Searcy pour les desservir, et cela a résolu le problème.
Searcy, qui est l'un de nos centres de distribution les plus performants aujourd'hui, était vraiment
la clé de tout notre système de distribution. Après avoir prouvé que cela fonctionnerait, nous avons
pu dupliquer le modèle n'importe où, et c'est ce que nous avons fait."
Je pense qu'il est juste de dire que notre système de distribution fait aujourd'hui l'envie de tout
le monde dans notre industrie, et de beaucoup d'autres également. Nous avons maintenant vingt
de ces centres placés stratégiquement dans nos zones commerciales à travers le pays, toujours
pour la plupart à moins d'une journée de route, soit environ 350 miles, des magasins qu'ils desservent.
Ensemble, ils représentent plus de 18 millions de pieds carrés d'espace de distribution. Nous
stockons plus de 80 000 articles dans nos magasins et nos entrepôts réapprovisionnent directement
près de 85 % de leur stock, contre seulement 50 à 65 % environ pour nos concurrents. Par
conséquent, l'écart entre le moment où nos commerçants en magasin passent leurs commandes
d'ordinateurs et celui où ils reçoivent le réapprovisionnement n'est en moyenne que d'environ deux
jours. Cela se compare probablement à cinq jours ou plus pour beaucoup de
nos concurrents, qui expédient moins de marchandises via leur propre réseau.
Les économies de temps et la flexibilité sont importantes, mais les économies de coûts à elles
seules rendraient l'investissement rentable. Nos coûts sont inférieurs à 3 % pour expédier des
marchandises dans nos magasins, alors qu'il en coûte probablement à nos concurrents entre 4 ½
et 5 % pour acheminer ces mêmes marchandises dans leurs magasins. Le calcul est assez simple :
si nous vendons tous les deux les mêmes produits au même prix au détail, nous réaliserons 2 ½ %
de bénéfices en plus qu'eux.
JOE HARDIN :
"Lorsque vous possédez et gérez votre canal de distribution et de logistique, vous disposez
d'un grand avantage concurrentiel par rapport aux entreprises qui s'appuient sur des fournisseurs tiers.
Cela raccourcit automatiquement vos délais, mais vous pouvez également rechercher en
permanence des moyens d'améliorer votre fonctionnement et essayer de le rendre plus efficace.
Vous n'avez jamais à vous fier à ce qui se passe dans la boutique de quelqu'un d'autre. Dans notre
cas, nous savons généralement où en sont les choses par rapport au moment où nous voulons
qu'elles arrivent, nous pouvons donc programmer et planifier le déplacement des marchandises
dans les magasins au bon moment. Cela maximise nos positions en stock, ce qui est vital. Vous
ne pouvez pas générer de ventes si vous n'avez pas le produit là où le client le veut."
Non seulement stockonsnous davantage de marchandises dans nos propres centres de

distribution, mais nous comptons également beaucoup plus sur notre propre flotte de camions
privés que nos concurrents. Notre flotte privée est l'une des plus importantes du pays, peutêtre la
plus grande. L'année dernière, David a demandé à Lee Scott, notre viceprésident qui supervise le
transport, d'essayer de localiser chaque camion et remorque de la flotte en une seule journée,
juste pour montrer que nous pouvions le faire. Bien sûr qu'il l'a fait, et au dernier décompte, Lee dit
que nous avons plus de deux mille tracteurs routiers et plus de onze mille remorques. Contrairement
à Kmart et Target, qui soustraitent à des tiers la livraison d'une grande quantité de marchandises
à partir de leurs centres de distribution, nous avons toujours pensé que nous avions besoin de
notre propre flotte.
Pour avoir le genre de flexibilité que nous voulons cette capacité à répondre audelà de ce
que nous pourrions demander à un tiers de faire pour nous nous avons besoin de chauffeurs qui
font partie de notre équipe, des chauffeurs qui sont aussi dévoués à servir nos clients que les
associés dans les magasins. Et, mec, les avonsnous jamais. Lorsque vous êtes sur l'autoroute et
que vous passez devant un camion WalMart, vous pouvez parier votre dernier dollar que le gars
derrière le volant est un vrai professionnel. Il ne conduit pas seulement un camion.
Il se consacre au service de ces magasins et il sait qu'il est un ambassadeur de WalMart et de
tout ce que nous représentons sur la route. Je vais juste le dire : nous avons les meilleurs
camionneurs d'Amérique, et leur loyauté et leur attitude positive ont fait une énorme différence
pour cette entreprise.
LEE SCOTT :
"Nos chauffeurs sont vraiment extrêmement fidèles à leur mission, qui est de servir les
magasins. Ils font continuellement rapport à WalMart sur des choses comme la marchandise
jeté derrière le magasin qui avait l'air bien, problèmes d'attitude et de moral dans les magasins. Pendant
très, très longtemps, Sam se présentait régulièrement dans la salle de repos des chauffeurs à 4 heures
du matin avec un tas de beignets et restait assis là pendant quelques heures à leur parler.
"Il les a grillés. 'Qu'estce que tu vois dans les magasins?' 'Êtesvous allé dans ce magasin
dernièrement ?' « Comment les gens agissentils ? » 'Estce que ça va mieux?' Ca a du sens.
Les chauffeurs voient plus de magasins chaque semaine que n'importe qui d'autre dans cette entreprise.
Et je pense que ce que Sam aime chez eux, c'est qu'ils ne sont pas comme beaucoup de managers. Ils
ne se soucient pas de qui vous êtes. Ils vous diront ce qu'ils pensent vraiment."
Bien sûr, la seule chose qui fait que tout le système de distribution fonctionne si bien, c'est le
dévouement de tous les gens. La technologie et le matériel ne sont que des outils. Les gens du système
croient, tout aussi fermement que les associés dans les magasins, que leur travail principal est de
prendre soin du client. Sauf dans leur cas, le client est le magasin WalMart ou Sam's Club qu'ils
approvisionnent.
Avec cette idée à la base de tout, nous avons développé une capacité unique à personnaliser ce
que nous faisons pour répondre aux besoins de nos magasins. Jusqu'à récemment, par exemple, nous
nous vantions d'effectuer des livraisons tous les jours dans 97 % de nos magasins. Ensuite, nous avons
découvert que ce n'était pas nécessairement la meilleure chose pour tous nos magasins, en particulier
les plus petits. Nous sommes donc maintenant passés à un programme de livraison personnalisé dans
lequel les magasins peuvent choisir l'un des quatre plans de livraison différents.
Tous les six mois, chaque magasin décide du plan qu'il préfère. Et nous avons également un plan
appelé livraison accélérée, conçu pour les magasins situés à une certaine distance d'un centre de
distribution. Un magasin dans ce plan peut commander de la marchandise le lundi soir et l'obtenir le
mardi soir. Personne d'autre dans l'entreprise ne peut offrir une telle qualité à grande échelle.
Lorsque tout cela est réuni dans l'un de nos centres de distribution, c'est vraiment un spectacle à
voir. Il faut vraiment voir l'un de ces endroits en action pour les apprécier, et parfois j'ai du mal à y croire
moimême. Mais je vais essayer de décrire l'activité à un. Commencez par un bâtiment d'environ 1,1
million de pieds carrés, soit à peu près autant d'espace au sol que vingttrois terrains de football, assis
quelque part sur quelque 150 acres. Remplissezle jusqu'au toit avec toutes sortes de marchandises
que vous pouvez imaginer, du dentifrice aux téléviseurs, du papier toilette aux jouets, des vélos aux
barbecues.
Tout ce qu'il contient est doté d'un code à barres et un ordinateur suit l'emplacement et le mouvement
de chaque caisse de marchandise, pendant qu'elle est stockée et quand elle est expédiée. Quelque 600
à 800 associés s'occupent de l'endroit, qui fonctionne 24 heures sur 24, 24 heures sur 24. D'un côté du
bâtiment se trouve un quai d'expédition avec des portes de chargement pour une trentaine de camions
à la fois, généralement pleins. De l'autre côté se trouve le quai de réception, qui peut avoir jusqu'à 135
portes pour le déchargement des marchandises.
Ces marchandises entrent et sortent de l'entrepôt sur environ 8 ½ miles de bandes transporteuses
guidées par laser, ce qui signifie que les lasers lisent les codes à barres sur les caisses, puis les dirigent
vers le camion qui remplit la commande passée par l'un des
les magasins qu'il dessert cette nuitlà. Lors d'une journée chargée, ces courroies peuvent traiter jusqu'à 200
000 caisses de marchandises. Quand la chose tourne à pleine vitesse, c'est juste un flou de boîtes et de
caisses qui volent le long de ces courroies, des lasers rouges clignotant partout, dirigeant cette boîte vers ce
camion, ou cette boîte vers ce camion. Dans le parking, des paquets entiers de camions WalMart entrent et
sortent toute la journée. Je suis extrêmement enthousiaste à l'idée de me rendre dans ces centres, de parler
avec nos associés et de boire du café avec eux et les camionneurs. Je suis étonné du nombre d'idées qu'ils
ont toujours pour peaufiner le système. Si vous pensez que je suis terriblement fier de ce que nous avons
réussi à faire dans la distribution, vous avez raison.
Pour avoir une vue d'ensemble, cependant, il est important de réaliser que la même chose se produit
simultanément dans dixneuf autres centres de distribution presque identiques chaque jour. Non seulement
cela, pour que nous continuions à nous développer comme nous le faisons, nous devons constamment
planifier la construction et la dotation en personnel de plus en plus de ces entrepôts mécanisés géants, et ce
n'est pas une mince tâche pour Joe Hardin et ses gens. Nous en aurons probablement trente en activité dans
les prochaines années. Ils sont déjà sur les planches à dessin.
Depuis que David Glass est arrivé à bord en 1976, il m'a poussé à investir, investir et investir dans ce
système, et Dieu merci, il a réussi à être si persuasif. Dans le même temps, lui et Jack Shewmaker faisaient
également pression pour investir massivement dans des systèmes informatiques de plus en plus performants,
afin que nous puissions suivre les ventes, les marchandises et les stocks dans toute l'entreprise, en particulier
les transactions en magasin. Lorsque Jack est devenu notre président et chef de l'exploitation en 1978, il a
travaillé très dur pour que j'investisse dans le codage à barres et le contrôle des articles SKU, qui est un
système informatisé d'inventaire des unités de gestion des stocks. Jack a également été fortement impliqué
dans la création de notre système de satellites, qui s'est avéré être un autre de nos formidables avantages
concurrentiels.
JACK SHEWMAKER : "Glenn

Habern était notre responsable du traitement des données, et lui et moi avions ce rêve d'un système de
communication interactif sur lequel vous pourriez communiquer entre tous les magasins et les centres de
distribution et le bureau général. Glenn a imaginé le l'idée d'utiliser le satellite, et j'ai dit : 'Allonsy sans
demander à personne.' Nous en sommes arrivés au point où nous étions prêts à faire une proposition, et nous
avons dit à Sam. Il a juste écouté. Il ne m'a pas nécessairement découragé. Mais il ne m'a pas encouragé non
plus. Sam ne s'enthousiasme jamais pour les systèmes.
"La technologie n'existait pas vraiment pour faire cela pour un détaillant au début des années quatrevingt.
Mais nous nous sommes réunis avec Macom & Hughes Corporation et avons élaboré un contrat, et finalement
nous avons engagé 24 millions de dollars pour le construire. Nous l'avons lancé en 1983, et je veux dire, Sam
aimait me tuer les deux premières années. Ce ne fut pas un succès immédiat. Mais nous l'avons fait
fonctionner, et maintenant, bien sûr, tout le monde en a un."
Le satellite s'est avéré absolument nécessaire parce que, une fois que nous avions ces scanners
dans les magasins, nous avions toutes ces données qui arrivaient à Bentonville via des lignes
téléphoniques. Ces lignes ont une capacité limitée, donc au fur et à mesure que nous ajoutions de
plus en plus de magasins, nous avions un véritable embouteillage de produits provenant du terrain.
Comme vous le savez, j'aime mes chiffres aussi vite que je peux les obtenir. Plus vite nous obtenons
ces informations, plus vite nous pouvons agir en conséquence. Le système a été un excellent outil
pour nous, et nos techniciens ont fait un travail formidable pour trouver comment l'utiliser à notre
meilleur avantage.
Jack a tout à fait raison à propos de moi et des systèmes. Je suis rarement excité à leur sujet. Il
y a quelques années, nous avons construit cet immense bâtiment juste à côté de nos bureaux
principaux environ 135 000 pieds carrés juste pour abriter les ordinateurs, et tout le monde à
l'époque m'a dit combien d'espace nous aurions pour grandir. Je veux dire que c'était vraiment vide
làdedans il y a à peine deux ou trois ans. Eh bien, c'est déjà complètement rempli de matériel
informatique. Et quand je regarde en arrière, ce n'est pas étonnant. Nous avons dépensé près de
700 millions de dollars pour construire les systèmes informatiques et satellites actuels dont nous
disposons. On me dit que c'est la plus grande base de données civile de ce type au monde, encore
plus grande que celle d'AT&T.
Rien de tout cela n'a d'importance pour moi. Ce que j'aime, c'est le genre d'information que nous
pouvons en tirer à tout moment—tous ces chiffres. D'une part, nous gardons un historique de
soixantecinq semaines de chaque article que nous stockons chez WalMart ou Sam's. Cela signifie
que je peux choisir n'importe quoi, par exemple une petite combinaison TV/magnétoscope comme
celle que j'utilise ici dans mon bureau, et vous dire exactement combien d'entre eux nous en avons
achetés au cours de l'année et du dernier trimestre, et exactement combien d'entre eux nous ai
vendu. Non seulement dans l'ensemble, mais dans n'importe quelle région, chaque quartier, chaque
magasin. Il est difficile pour un vendeur d'en savoir plus que nous sur la façon dont son produit se
comporte dans nos magasins. Je suppose que nous avons toujours su que l'information vous donne
un certain pouvoir, mais la mesure dans laquelle nous pouvons la récupérer dans notre ordinateur
nous donne vraiment le pouvoir d'un avantage concurrentiel.
Je peux marcher dans cette salle satellite, où nos techniciens sont assis devant leurs écrans
d'ordinateur et parlent au téléphone à n'importe quel magasin qui pourrait avoir un problème avec le
système, et il suffit de regarder pardessus leur épaule pendant une minute ou deux pour me dire un
beaucoup sur le déroulement d'une journée particulière. Sur l'écran, je peux voir le total des ventes
de cartes de crédit bancaires de la journée s'additionner au fur et à mesure qu'elles se produisent.
Je peux voir combien de cartes bancaires volées nous avons récupérées ce jourlà. Je peux dire si
notre système d'approbation de carte de crédit en sept secondes fonctionne comme il se doit et
surveiller le nombre de transactions que nous avons effectuées ce jourlà. Si nous avons quelque
chose de vraiment important ou urgent à communiquer aux magasins et aux centres de distribution
quelque chose d'assez important pour justifier une visite personnelle moi, ou tout autre dirigeant
de Wal Mart, pouvons retourner à notre studio de télévision et obtenir cette transmission par satellite
et obtenir c'est làbas. Et, comme je vous l'ai dit tout à l'heure, je peux entrer tous les samedis matin
vers trois heures, regarder ces imprimés et savoir précisément quel genre de semaine nous avons
eu.
Vous voyez donc que la technologie et la distribution sont tout aussi importantes pour
la capacité de Wal Mart à se développer et à maintenir le contrôle que vous avez pu
entendre ou lire au fil des ans. Mais quand vous voyez toutes ces antennes paraboliques à
l'extérieur de notre bâtiment, ou entendez parler de tous les ordinateurs à l'intérieur, ou
regardez une bande vidéo de nos centres de distribution guidés par laser, ne laissez
personne vous tromper. Sans les bons gestionnaires et les associés et chauffeurs de
camion dévoués dans tout le système, tout cela ne vaut rien.
15
PENSER PETIT
"Eh bien, maintenant, Sam, quelle taille voulezvous vraiment que cette entreprise soit? Quel est
votre plan?"
—FEROLD AREND, peu de temps après être venu travailler chez WalMart
"Ferold, nous allons le prendre comme il vient, et si nous pouvons grandir avec le nôtre
l'argent, nous ajouterons peutêtre un magasin ou deux."
—SAM VALTON
Il n'y a pas longtemps, quelqu'un m'a montré un article écrit pour un magazine local en 1960. Il
s'intitulait "Success Story of the Year" et décrivait comment nous avions construit un empire de neuf
magasins de variétés. Ensuite, il m'a cité comme disant que nous ne grandirions probablement pas
beaucoup plus parce que je croyais en la supervision personnelle du groupe de neuf magasins, et je
pensais que plus de magasins seraient "difficiles" à gérer sans superviseurs supplémentaires. Alors
qu'estce qui s'est passé ? Comment en sommesnous arrivés à être le plus grand détaillant au monde
avec une telle philosophie ?
J'ai vraiment cru ce que j'ai dit alors, et je le crois toujours. Mais nous avons trouvé un moyen de
croître et de rester rentable, et il n'y avait pas d'endroit logique où s'arrêter. La façon dont j'ai abordé la
gestion de l'entreprise, j'ai toujours essayé de maintenir un sens pratique de la supervision personnelle,
généralement en volant régulièrement pour jeter un coup d'œil à nos magasins. Mais depuis le tout
début, même sur mes routes papier à l'université, j'ai aussi été un délégant, essayant d'embaucher les
meilleures personnes possibles pour gérer nos magasins. C'est le cas depuis mon retour à Newport.
Une quantité incroyable d'eau a coulé sur le barrage depuis 1945, lorsque nous avons acheté ce
petit magasin de Front Street à Newport, mais presque tout ce que nous avons appris, chaque principe
de base que nous avons appliqué pour faire de ce magasin une entreprise respectable, s'applique
toujours à notre entreprise aujourd'hui. Il est difficile de penser à une autre entreprise qui a soutenu le
type de croissance que nous avons connue pendant trente ans sans connaître de problèmes financiers
majeurs ou de baisse de rentabilité.
Pendant ce temps, notre entreprise augmentait à des taux annuels allant de 30 à un incroyable 70 %
certaines années.
En cours de route, nous avons toujours eu beaucoup de gens qui nous attendaient pour trébucher
et tomber, en particulier les types de Wall Street. Ils ont dit que nous ne pourrions plus continuer à faire
les choses après avoir atteint 1 milliard de dollars de ventes. Mais nous l'avons fait et avons continué
notre chemin. Ensuite, ils ont dit que tout s'effondrerait à 10 milliards de dollars parce que vous ne
pouviez tout simplement pas gérer une entreprise aussi grande avec nos petites philosophies de
gestion à domicile. Nous avons dépassé ce chiffre, puis nous avons atteint 20 et 30 milliards de dollars,
et l'année prochaine, nous devrions atteindre environ 53 milliards de dollars. Il y a deux ans, nous gagnions 1 $
milliards de bénéfices pour la première fois. C'est un bond par rapport aux 41 millions de dollars seulement
dix ans auparavant. Voici un tableau qui m'étonne complètement :
1960—MAGASINS 9—VENTES 1,4 million $ –BÉNÉFICES 112 000 $ 1970

—MAGASINS 32VENTES 31 millions $ –BÉNÉFICES 1,2 million $ 1980—
MAGASINS 276—VENTES 1,2 milliard $ –BÉNÉFICES 41 millions $ 1990—
MAGASINS 1 528VENTES 26 milliards $BÉNÉFICES 1 milliard $
Alors maintenant, nous sommes le plus grand détaillant au monde, et nous continuons à pousser
comme une mauvaise herbe. Si mon tableau ne vous donne pas une image suffisamment claire de la taille
de l'entreprise, voici d'autres façons de penser à la taille de WalMart. Chaque semaine, près de 40 millions
de personnes font leurs courses chez WalMart. L'année dernière, nous avons vendu suffisamment de sous
vêtements et de chaussettes pour hommes et femmes pour mettre une paire sur chaque personne en
Amérique, avec quelques pièces de rechange. Nous avons vendu 135 millions de slips pour hommes et
garçons, 136 millions de culottes et 280 millions de paires de chaussettes. Nous avons vendu un quart de
toutes les lignes de pêche achetées aux ÉtatsUnis, soit environ 600 000 milles, soit assez pour faire vingt
quatre fois le tour de la terre. Nous avons vendu 55 millions de survêtements et 27 millions de paires de
jeans, et nous avons vendu près de 20 % de tous les téléphones achetés aux ÉtatsUnis. Et en voici un
dont je suis vraiment fier : en une semaine l'année dernière, nous avons vendu autant Ol' Roy de la
nourriture pour chiens de marque maison comme nous l'avons fait en 1980. Avec des ventes de 200 millions de dollars l'an dernie
Roy est devenu la nourriture pour chiens numéro deux en Amérique, et rappelezvous, nous ne la vendons
que chez WalMart. Un autre : Procter & Gamble vend plus de produits à WalMart qu'à l'ensemble du
Japon.
Je pourrais continuer encore et encore, mais vous voyez l'idée. Nous sommes grands. Vraiment gros. Ce n'est pas
quelque chose sur lequel j'aime me concentrer.
J'ai toujours voulu être le meilleur détaillant au monde, pas nécessairement le plus grand. En fait,
comme je l'ai dit dans cet article il y a une trentaine d'années, j'ai toujours eu un peu peur que l'importance
puisse empêcher de faire du bon travail. Bien sûr, être aussi gros présente de réels avantages. Jusqu'à ce
que nous atteignions un milliard de dollars, beaucoup de fournisseurs et de vendeurs nous ont simplement
ignorés ici dans l'arrièrepays de l'Arkansas. Pendant des années, certains fournisseurs n'ont même pas
fait appel à nous. Maintenant, bien sûr, nous sommes trop gros pour être ignorés. Mais être grand présente
aussi des dangers. Cela a ruiné de nombreuses belles entreprises, y compris certains détaillants géants,
qui ont commencé fort et sont devenus gonflés ou déconnectés ou ont été lents à réagir aux besoins de
leurs clients.
les clients.
Voici le point : plus WalMart grandit, plus il est essentiel que nous pensions petit. Parce que c'est
exactement comme ça que nous sommes devenus une énorme entreprise – en n'agissant pas comme
telle. Avant tout, nous sommes des commerçants de petite ville, et je ne peux pas vous dire à quel point il
est important pour nous de nous rappeler quand nous gonflons le torse et nous vantons toutes ces ventes
et ces profits énormes qu'ils ont tous été réalisés un jour à un moment, un magasin à la fois, principalement
grâce au travail acharné, à la bonne attitude et au travail d'équipe de tous ces associés horaires et de leurs
gérants de magasin, ainsi que de tous ces gens dans les centres de distribution. Si jamais nous nous
laissons emporter par l'importance que nous avons
parce que nous sommes une grande chaîne de 50 milliards de dollars au lieu d'un seul magasin à
Blytheville, Arkansas, ou McComb, Mississippi, ou Oak Ridge, Tennessee alors vous pouvez
probablement fermer le livre sur nous. Si jamais nous oublions que regarder un client dans les yeux,
le saluer et lui demander poliment si nous pouvons être utiles est tout aussi important dans chaque
WalMart aujourd'hui que dans ce petit Ben Franklin à Newport, alors nous devrions simplement
nous lancer dans une autre entreprise parce que nous ne survivrons jamais dans celleci.
CHAMPS DE FACTURATION :
"Je suis sûr que toute notre attention à penser petit est liée à Sam qui dirigeait ce magasin à
Newport, où il était l'entrepreneur, et il était làbas impliqué en tant que leader de la communauté. Il
voit cet élément entrepreneurial comme étant si important et quelque chose qu'il ne veut jamais que
nous perdions. Il a vu le grand changement chez Ben Franklin et toutes ces autres entreprises qui
l'ont perdu parce qu'elles sont devenues trop grandes et distraites, et il est juste déterminé que cela
n'arrivera pas ici.
Pour nous, penser petit est un mode de vie, presque une obsession. Et je soupçonne que penser
petit est une approche dont presque toutes les entreprises pourraient tirer profit. Plus vous êtes
grand, plus vous en avez probablement besoin de toute urgence. À notre taille aujourd'hui, il y a
toutes sortes de pressions pour réglementer, normaliser et fonctionner comme une chaîne centralisée,
où tout est décidé en haut et transmis aux magasins. Dans un tel système, il n'y a absolument pas
de place pour la créativité, pas de place pour le marchand franctireur que j'étais aux débuts chez
Ben Franklin, pas d'appel à l'entrepreneur ou au promoteur. Mec, je détesterais travailler dans un
endroit comme ça, et je m'inquiète chaque jour que WalMart devienne comme ça. Je reste sur ces
gars ici tout le temps à ce sujet. Bien sûr, tous ces vendeurs et fournisseurs aimeraient nous voir en
arriver là. Cela simplifierait certainement leur travail.
Si quelqu'un chez WalMart pense que nous, en tant qu'entreprise, sommes à l'abri de la grande
maladie, j'aimerais qu'il fasse ses valises et parte tout de suite, car c'est toujours quelque chose dont
nous devrons nous inquiéter.
Depuis plusieurs décennies, nous avons travaillé dur pour bâtir une entreprise simple et
rationalisée qui prend ses orientations à partir de la base. C'est une commande assez importante
pour une tenue qui se répand dans tout le pays aussi vite que nous.
Mais en cours de route, nous avons appris des choses pratiques sur la façon de penser petit et
développé des principes qui ont eu un effet important sur le succès de notre entreprise.
Avant de pouvoir comprendre pleinement comment nous en sommes arrivés là où nous en sommes
aujourd'hui, il est important de comprendre ces principes. Ensuite, vous pouvez reconnaître comment
nous les avons appliqués tout au long du processus de construction de l'entreprise. Voir comment
nous avons fait certaines de ces choses pourrait aider d'autres personnes qui font face au même
défi de développer leur entreprise sans perdre le contact avec le client.
Il n'y a rien de profond dans aucun de nos principes. En fait, ils relèvent tous du bon sens, et la
plupart d'entre eux peuvent être trouvés dans un certain nombre de livres ou d'articles sur la théorie
de la gestion dont j'ai lu et étudié la plupart au cours des
ans. Mais je pense que la façon dont nous les avons appliquées chez WalMart a été légèrement
différente. Voici six des façons les plus importantes que nous utilisons chez WalMart pour penser
petit :
Pensez à un magasin à la
fois Cela semble assez facile, mais c'est quelque chose que nous avons constamment dû
surveiller. Parce que nos ventes et nos bénéfices continuent d'augmenter ne signifie pas que nous
sommes plus intelligents que tout le monde, ou que nous pouvons y arriver parce que nous sommes si grands.
Cela signifie que nos clients nous soutiennent. S'ils s'arrêtaient, nos revenus disparaîtraient tout
simplement et nous serions tous à la recherche de nouveaux emplois. Nous savons donc ce que
nous devons faire : continuer à baisser nos prix, continuer à améliorer notre service et continuer à
améliorer les choses pour les personnes qui achètent dans nos magasins. Ce n'est pas quelque
chose que nous pouvons simplement faire d'une manière générale. Ce n'est pas quelque chose que
nous pouvons commander depuis les bureaux exécutifs parce que nous voulons que cela se
produise. Nous devons le faire magasin par magasin, rayon par rayon, client par client, associé par
associé.
Par exemple, nous avons un magasin à Panama City, en Floride, et un autre à seulement huit
kilomètres à Panama City Beach, mais en fait, ils sont très différents en ce qui concerne leur gamme
de marchandises et leur clientèle. Ce sont des types de magasins totalement différents. L'un est
construit pour les touristes qui vont à la plage, et l'autre ressemble plus au WalMart normal, construit
pour les gens qui vivent en ville. C'est pourquoi nous faisons de notre mieux pour mettre un
commerçant en charge de chaque magasin et pour développer d'autres commerçants en tant que
chefs de chaque département dans ces magasins. Si la gamme de marchandises est vraiment
bonne, elle doit être gérée par les marchandiseurs sur place, les gens qui traitent en face à face
avec les clients, jour après jour, au fil des saisons.
C'est donc le travail de la direction d'écouter ces marchandiseurs dans les magasins. Nous
avons ces acheteurs ici à Bentonville 218 d'entre eux et nous devons leur rappeler tout le temps
que leur vrai travail est de soutenir les commerçants dans les magasins. Sinon, vous avez un
système piloté par le siège qui est déconnecté des clients de chaque magasin en particulier, et vous
vous retrouvez avec un tas de bateaux de travail, de combinaisons et de fusils de chasse invendus
au magasin de Panama City Beach, où les gens mendient de l'eau. fusils et cannes à pêche et
seaux et pelles; et au magasin de Panama City en ville, vous avez un tas d'équipements de plage
invendus empilés qui ramassent la poussière.
Ainsi, lorsque nous nous asseyons lors de nos réunions du samedi matin pour parler de notre
entreprise, nous aimons passer du temps à nous concentrer sur un seul magasin et sur la façon
dont ce magasin se comporte par rapport à un seul concurrent sur ce marché particulier. Nous
parlons de ce que ce magasin fait bien et nous regardons ce qu'il fait mal.
DAVID VERRE :
"Nous pensons que nous devons parler et examiner cette entreprise dans les moindres détails.
Je ne connais aucune autre grande entreprise de vente au détail Kmart, Sears, Penney's
qui discute de leurs ventes à la fin de la semaine dans une ventilation plus petite que par
région. Nous parlons de magasins individuels." Ce qui signifie que si nous parlons du magasin
de Dothan, en Alabama, ou de Harrisburg, dans l'Illinois, tout le monde ici devrait savoir
quelque chose sur ce magasin : comment mesurer ses performances, si une augmentation de
20 % est bon ou mauvais, quelle est la masse salariale, qui sont les concurrents et comment
nous nous en sortons. Nous gardons l'orientation de l'entreprise petite en nous concentrant
sur la plus petite unité opérationnelle que nous ayons. Aucune autre entreprise ne fait cela.
Se concentrer sur un seul magasin peut accomplir un certain nombre de choses. Tout
d'abord, bien sûr, cela nous permet d'améliorer réellement ce magasin. Mais si, au cours du
processus, nous apprenons également une manière particulière dont Panama City Beach Wal
Mart déjoue la concurrence sur, par exemple, les serviettes de plage, alors nous pouvons
rapidement transmettre cette information à tous nos autres magasins de plage à travers le
pays. et voyez si leur approche fonctionne partout. Ce qui nous amène au principe suivant.
Communiquer, Communiquer, Communiquer

Si vous deviez résumer le système WalMart à une seule idée, ce serait probablement la
communication, car c'est l'une des véritables clés de notre succès. Nous le faisons de bien
des façons, de la réunion du samedi matin au très simple appel téléphonique, en passant par
notre système satellite. La nécessité d'une bonne communication dans une grande entreprise
comme celleci est si vitale qu'elle ne peut être surestimée. À quoi bon trouver une meilleure
façon de vendre des serviettes de plage si vous n'allez pas en parler à tout le monde dans
votre entreprise ? Si les gens de St. Augustine, en Floride, ne savent pas ce qui se passe à
Panama City avant l'hiver, ils ont raté une grande opportunité. Et si nos acheteurs de
Bentonville ne savent pas que nous prévoyons de doubler nos ventes de serviettes de plage
cet été, les magasins n'auront rien à vendre.
De nos jours, je vois des articles de gestion sur le partage d'informations comme une
nouvelle source de pouvoir dans les entreprises. Nous le faisons depuis l'époque où nous
n'avions qu'une poignée de magasins. À l'époque, nous pensions qu'il fallait montrer à un
gérant de magasin chaque numéro relatif à son magasin, et finalement nous avons commencé
à partager ces mêmes numéros avec les chefs de rayon de nos magasins. Nous avons
continué à le faire au fur et à mesure que nous avons grandi. C'est pourquoi nous avons
dépensé des centaines de millions de dollars en ordinateurs et en satellites pour diffuser tous
les petits détails dans l'entreprise aussi vite que possible. Mais ils valaient le coût. C'est
uniquement grâce à la technologie de l'information que nos gérants de magasin ont une idée
très claire de ce qu'ils font la plupart du temps. Ils reçoivent toutes sortes d'informations qui
leur sont transmises par satellite dans des délais étonnamment rapides : leur relevé mensuel
des profits et pertes, des données actualisées sur les points de vente qui leur indiquent ce qui
se vend dans leur propre magasin, et beaucoup d'autres papiers qu'ils souhaiteraient
probablement que nous ne leur envoyions pas.
Je ne vais pas prétendre que nous sommes parfaits dans ce domaine. Nous avons notre
part de malentendus, comme la fois où les Moon Pies ont été expédiées dans des magasins du
Wisconsin, où elles n'ont pas exactement sauté des étagères. Et parfois, une simple attitude
est aussi précieuse que toute la technologie du monde. Par exemple, nous avons cette règle
que j'espère ne jamais abandonner : nos acheteurs ici à Bentonville doivent d'abord retourner
les appels des magasins, avant de retourner les appels des vendeurs ou de toute autre
personne, et ils sont tenus d'obtenir retour aux magasins au coucher du soleil le jour où ils
reçoivent l'appel.
De toute évidence, nous sommes trop obstinés pour que chaque chef de service de chaque
WalMart passe beaucoup de temps avec les vendeurs qui font appel à nous à Bentonville,
alors nous essayons de trouver des moyens d'obtenir un résultat similaire. Récemment, nous
avons lancé des séminaires pour nos responsables de département. Nous choisirons un rayon,
comme les articles de sport ou la pelouse et le jardin, puis nous choisirons un chef de rayon
ce sont les associés horaires qui gèrent réellement ces rayons dans leurs magasins dans
chacun de nos districts de magasins. C'est 184 personnes en ce moment. Nous les amènerons
tous à Bentonville pour parler aux acheteurs de ce qui fonctionne pour eux et de ce qui ne fonctionne pas.
Ensuite, ils rencontrent les fournisseurs et expliquent les types de plaintes que nous recevons
au sujet de leurs produits ou ce qui fonctionne bien. Ensemble, tous ces gens formulent leur
plan pour la saison à venir, puis les chefs de rayon retournent dans leurs quartiers et partagent
ce qu'ils ont appris avec leurs homologues des magasins voisins.
Même si nous nous rendons dans nos magasins et amenons nos gens à Bentonville, j'ai
parfois l'impression que le mot ne passe pas. Et si c'est sur un sujet qui me tient à cœur, je ne
suis pas audessus de me retrouver devant l'une de nos caméras de télévision ici et d'aller par
satellite à tous nos associés réunis devant leurs téléviseurs dans les salles de repos de nos
magasins. Il y a quelques années, j'ai eu une idée autour de Noël qui me brûlait d'en parler aux
gens, alors je suis allé devant la caméra et j'ai rendu visite à tout le monde pour savoir comment
se déroulaient nos ventes, et j'ai parlé un peu de ma chasse, et je les ai laissés sachez que
j'espérais que leur période des fêtes se passait bien. Puis je suis allé droit au but : "Je ne pense
pas qu'aucune autre entreprise de vente au détail au monde ne puisse faire ce que je vais vous
proposer. C'est simple. Cela ne nous coûtera rien. Et je pense que cela fonctionnerait tout
simplement." magie, magie absolue sur nos clients, et nos ventes augmenteraient, et je pense
que nous dépasserions nos amis Kmart dans un an ou deux et probablement Sears aussi. Je
veux que tu fasses une promesse avec moi. Je te veux promettre que chaque fois que vous
vous approcherez à moins de trois mètres d'un client, vous le regarderez dans les yeux, le
saluerez et lui demanderez si vous pouvez l'aider. Maintenant, je sais que certains d'entre vous
sont naturellement timides et ne veulent peutêtre pas pour déranger les gens. Mais si vous me
rejoignez sur ce point, cela vous aiderait, j'en suis sûr, à devenir un leader. Cela aiderait votre
personnalité à se développer, vous deviendriez plus extraverti et, avec le temps, vous pourriez
devenir un manager. de ce magasin, vous deviendrez peutêtre un chef de rayon, vous pourriez
devenir un chef de district, ou quoi que vous choisissiez d'être dans l'entreprise. Cela fera des
merveilles pour vous. Je vous garantis voila. Maintenant, je veux que vous leviez la main droite
—
et rappelezvous ce que nous disons chez WalMart, qu'une promesse que nous faisons est une
promesse que nous tenons et je veux que vous répétiez après moi : à partir de ce jour, je
promets et déclare solennellement que chaque fois qu'un client s'approche à moins de dix pieds
de moi, je vais sourire, le regarder dans les yeux et le saluer. Alors aidemoi Sam."
Maintenant, je n'avais aucun moyen de savoir quel effet une petite communication comme
cellelà aurait sur nos associés ou sur nos clients. Mais je tenais tellement à l'idée qu'il valait la
peine d'attirer l'attention dessus par satellite, et je le pensais vraiment quand j'ai dit que je ne
pensais pas qu'aucun autre détaillant du pays ne pourrait le faire. Je le sais, beaucoup de nos
associés ont commencé à faire ce que j'ai suggéré, et je suis sûr que beaucoup de nos clients
l'ont apprécié. Nous avons utilisé les communications de masse pour transmettre l'idée, mais
c'était une petite idée, destinée aux gens de première ligne, ceux qui sont les plus responsables
de la satisfaction de nos clients et qui reviennent sans cesse dans nos magasins. Et je ne dis pas
d'une manière ou d'une autre si mon petit discours d'encouragement avait quelque chose à voir
avec cela, mais nous sommes partis de ce Noël pour dépasser à la fois Kmart et Sears dans les
ventes au moins deux ans avant même que les analystes les plus optimistes de Wall Street ne
pensent nous pourrions le faire.
Gardez l'oreille attentive En tant

que président de WalMart, c'est bien sûr moi qui ai finalement autorisé toutes ces dépenses
pour la technologie, qui se sont avérées absolument cruciales pour notre succès. Mais
honnêtement, je n'ai jamais considéré les ordinateurs comme quelque chose de plus que des
frais généraux nécessaires. Un ordinateur n'est pas et ne sera jamais un substitut pour sortir
dans vos magasins et savoir ce qui s'y passe. En d'autres termes, un ordinateur peut vous dire
au centime ce que vous avez vendu. Mais cela ne peut jamais vous dire combien vous auriez pu
vendre.
C'est pourquoi chez WalMart, nous sommes tout simplement des fanatiques absolus du fait
que nos gérants et nos acheteurs se lèvent ici à Bentonville et entrent dans ces magasins. Nous
avons douze avions—un seul d'entre eux étant un avion à réaction, je suis fier de le dire—dans
nos hangars à l'aéroport de Rogers, en Arkansas, et c'est pourquoi ils sont là.
On reste en l'air pour garder l'oreille collée au sol. Tout notre système de voyage est vraiment
une excroissance de la façon dont j'ai géré ces neuf magasins en 1960 quand j'ai dit que je ne
voulais plus grandir. À l'époque, comme vous le savez maintenant, je montais dans mon ancien
TriPacer et je volais vers ces magasins une fois par semaine pour savoir ce qui se vendait et ce
qui ne se vendait pas, ce que faisait la concurrence, quel genre de travail nos managers faisaient,
à quoi ressemblaient les magasins, ce que les clients avaient en tête. Bien sûr, j'ai continué à
visiter les magasins presque constamment depuis, et c'est la partie de mon travail que j'apprécie
le plus, la partie où je sens que j'apporte la plus grande contribution, mais avec près de deux
mille magasins aujourd'hui, beaucoup d'autres les gens doivent participer à l'acte avec moi.
Aujourd'hui, l'idée est à peu près la même. Nos directeurs de district font le travail que j'ai fait
en 1960 les vrais trucs pratiques, en magasin. Mais aussi, nous avons dixhuit directeurs
régionaux, tous basés ici à Bentonville.
Tous les lundis matin, ils s'entassent dans ces avions et traversent le
pays aux magasins de leur région. C'est une condition de leur emploi. Ils restent absents trois à quatre jours,
revenant généralement le jeudi. Nous leur avons mis dans la tête la conviction qu'ils devraient revenir avec au
moins une idée qui paiera le voyage. Ensuite, ils se réunissent avec la haute direction de l'entreprise qui
devrait également avoir visité les magasins plus tôt dans la semaine s'ils s'attendent à poser des questions
intelligentes ou à savoir la première chose sur ce qui se passe pour notre réunion de marchandisage du
vendredi matin.
En plus du travail sur le terrain, bien sûr, nous avons des imprimés d'ordinateur lors des réunions qui nous
disent ce qui se vend et ce qui ne se vend pas. Mais l'intelligence vraiment précieuse qui ressort de ces
sessions est ce que tout le monde a ramené des magasins. S'ils font bien leur travail, ils sauront pourquoi les
choses se vendent ou ne se vendent pas, et ce que nous devrions penser à vendre ensuite ou à supprimer de
notre assortiment. S'ils sont allés dans ce magasin de Panama City Beach et ont vu un étalage de crème
solaire qui fait exploser le produit, ils peuvent le partager avec les autres magasins régionaux pour leurs
magasins de plage. Ou s'ils sont allés dans un grand magasin de la vallée du Rio Grande et ont découvert que
nous sommes battus par un concurrent sur les robes pour femmes parce que leur assortiment est plus adapté
aux goûts particuliers de cette région, nous pouvons commencer à le réparer . Une fois cette réunion terminée,
chacun de ces régionaux devrait être au téléphone avec les directeurs de district, qui devraient passer le mot
aux directeurs de magasin, qui inciteront les directeurs de rayon à agir immédiatement.
DAVID VERRE :
"Notre réunion de marchandisage du vendredi est unique au commerce de détail, pour autant que je sache.
Ici, nous avons tous ces directeurs régionaux qui ont été sur le terrain toute la semaine ce sont les gars des
opérations qui dirigent le fonctionnement des magasins.
Ensuite, vous avez tous vos marchands à Bentonville, les gens qui achètent pour les magasins. Dans le
commerce de détail, il y a toujours eu une confrontation traditionnelle et directe entre les opérations et le
merchandising. Vous savez, les gars des opérations disent : 'Pourquoi diable estce que quelqu'un achèterait
ça ? C'est un chien, et nous ne le vendrons jamais. Ensuite, les gens du merchandising disent: "Il n'y a rien de
mal avec cet article". Si vous étiez assez intelligents pour bien l'afficher et le promouvoir correctement, cela
ferait exploser les portes. C'est comme ça partout, y compris chez WalMart. Donc, nous asseyons tous ces
gens ensemble tous les vendredis à la même table et nous nous contentons d'y aller.
"Nous entrons dans certaines des traînées les plus tenaces et renversantes que vous ayez jamais vues.
Mais nous avons une règle. Nous ne laissons jamais un élément en suspens. Nous prendrons une décision
lors de cette réunion même si c'est faux, et parfois c'est . Mais quand les gens sortent de cette salle, vous
auriez du mal à dire lesquels s'y opposent et lesquels sont pour. Et une fois que nous aurons pris cette décision
vendredi, nous nous attendons à ce qu'elle soit appliquée dans tous dans les magasins le samedi. Ce contre
quoi nous nous gardons ici, c'est que les gens disent : « Réfléchissonsy ». Nous prenons une décision.
Ensuite, nous agissons en conséquence."

Une fois que ces responsables régionaux sont revenus le jeudi, nous chargeons les avions
avec quelques acheteurs et les envoyons visiter les magasins individuels. Au fur et à mesure que
nous nous sommes agrandis, nous avons ajouté toutes sortes de moyens pour que nos acheteurs
restent attentifs aux besoins du magasin. De nos jours, nous avons des gens appelés acheteurs
régionaux, qui se déplacent et aident les gérants de magasin à personnaliser la marchandise pour
leurs propres magasins. Mon programme d'achat préféré est celui qui s'appelle Eat What You
Cook. Une fois par trimestre, chaque acheteur doit se rendre dans un magasin différent et agir en
tant que responsable pendant quelques jours dans le rayon pour lequel il achète des marchandises.
Je vous garantis qu'après avoir mangé suffisamment de fois ce qu'ils ont cuisiné, ces acheteurs
ne chargent pas trop de Moon Pies à envoyer au Wisconsin, ou de serviettes de plage pour Hiawatha,
Kansas.
Pousser la responsabilité et l'autorité vers le bas

Plus nous grandissons en tant qu'entreprise, plus il devient important pour nous de déplacer la
responsabilité et l'autorité vers les lignes de front, vers ce chef de service qui remplit les étagères
et parle au client. Quand nous étions beaucoup plus petits, je n'ai probablement pas été aussi
rapide à saisir cette idée que j'aurais dû l'être. Mais en tant qu'étudiant passionné de théorie de la
gestion, au milieu des années 70, j'ai commencé à lire les travaux de W. Edwards Deming, le
célèbre statisticien qui a tant appris aux Japonais sur l'amélioration de leur productivité et de leur
compétitivité. Ensuite, Helen et moi avons fait un voyage au Japon et en Corée, ce qui m'a fait
réfléchir à tout un tas de choses différentes que nous pourrions faire pour améliorer notre
entreprise. C'est probablement à ce momentlà que j'ai commencé à réfléchir à certaines des
façons très concrètes d'améliorer notre travail d'équipe et de donner plus d'autorité à nos employés
dans les magasins.
Notre technique la plus célèbre pour ce faire est un exemple classique de penser petit. Nous
l'appelons Store Within a Store, et c'est l'idée la plus simple au monde.
Encore une fois, dans de nombreuses grandes entreprises de vente au détail, le chef de service
n'est qu'un employé horaire qui passe en revue les mouvements, quelqu'un qui frappe une
horloge, puis déchire les boîtes et empile tout ce qu'elles contiennent sur des étagères. Mais nous
donnons la possibilité à nos chefs de rayon de devenir de vrais commerçants très en amont du
jeu. Ils peuvent avoir la fierté d'être propriétaires même s'ils n'ont pas eu la chance d'aller à
l'université ou de suivre une formation formelle en affaires. Ils n'ont qu'à le vouloir suffisamment,
faire très attention et travailler très dur pour développer des compétences en marchandisage.
Nous avons eu de nombreux cas où l'expérience a stimulé les gens avec de l'ambition, et ils ont
continué à travailler à l'université et à évoluer dans l'entreprise, et j'espère que nous aurons
beaucoup plus de cas comme celuilà.
Encore une fois, cela ne fonctionne que parce que nous avons décidé il y a longtemps de
partager autant d'informations sur l'entreprise avec nos associés, plutôt que de tout garder secret.
En magasin Dans un magasin, nous faisons de nos chefs de département les gestionnaires de
leurs propres entreprises, et dans certains cas, ces entreprises sont en fait plus grandes en
ventes annuelles que la plupart de nos premiers magasins WalMart. Nous partageons tout avec eux :
les coûts de leurs marchandises, les frais de transport, les marges bénéficiaires. Nous les laissons voir
comment leur magasin se classe avec tous les autres magasins de l'entreprise sur une base constante
et continue, et nous les incitons à vouloir gagner.
Nous essayons toujours de trouver ce juste équilibre entre autonomie et contrôle. Comme tout
grand détaillant, WalMart a évidemment certaines procédures que nous exigeons de nos magasins ou
des articles qu'ils doivent stocker. Mais nous avons pris des mesures pour assurer une certaine
autonomie à nos magasins. La responsabilité de la commande des marchandises incombe au chef de
rayon. La responsabilité de la promotion de la marchandise incombe au gérant du magasin. Nos
acheteurs ont beaucoup plus de responsabilité pour décider de ce qui est transporté dans nos magasins
que les acheteurs de la plupart des autres entreprises. Nous les courons dur, et nous leur donnons du
fil à retordre parce que nous ne voulons pas qu'ils prennent la grosse tête et qu'ils pensent qu'ils sont
toutpuissants. Mais le fait est que nos acheteurs, tout comme nos gens dans les magasins, occupent
des positions d'autorité uniques pour le commerce de détail.
Forcer les idées à jaillir Cela

va de pair avec la réduction des responsabilités. Nous sommes toujours à la recherche de nouvelles
façons d'encourager nos associés dans les magasins à faire passer leurs idées dans le système. Nous
faisons beaucoup de cela lors des réunions du samedi matin.
Nous inviterons les associés qui ont imaginé quelque chose qui a vraiment bien fonctionné pour leur
magasin un article particulier ou un présentoir particulier à venir partager ces idées avec nous.
Le concours VPI (Volume Producing Item) est un parfait exemple de notre mise en pratique. Tout le
monde, à partir du niveau du chef de service, peut choisir un article de marchandise qu'il souhaite
promouvoir avec de grands présentoirs ou autre et nous voyons ensuite quel article produit le plus
grand volume. J'ai toujours considéré le concours VPI non seulement comme un moyen de stimuler les
ventes, mais aussi comme une méthode pour apprendre à nos associés à devenir de meilleurs
marchands, pour leur montrer ce qu'il est possible de faire en choisissant un article disponible et en
trouvant une solution créative moyen de le vendre, ou de l'acheter, ou les deux. Cela leur donne la
possibilité d'agir comme nous le faisions au début. Ils peuvent faire des choses folles, comme choisir
un article et l'accrocher partout sur un arbre rempli de singes en peluche au milieu du magasin. Ou
conduisez une camionnette dans une allée d'action et remplissezla d'éponges de lavage de voiture.
Nous ne recherchons pas seulement des idées de marchandisage auprès de nos associés. Notre
dernier effort est un programme appelé Yes We Can, Sam!—que, soit dit en passant, je n'ai pas nommé.
Encore une fois, nous invitons les associés horaires qui ont trouvé des idées pour économiser de
l'argent à assister à notre réunion du samedi matin. Jusqu'à présent, nous pensons avoir économisé
environ 8 millions de dollars par an grâce à ces idées. Et la plupart d'entre eux ne sont que des choses
de bon sens que personne ne prend en compte lorsque nous pensons tous à notre taille.
C'est le genre de choses qui vient du fait de penser petit. L'un de mes favoris est venu d'un associé
horaire de notre service de la circulation qui s'est demandé pourquoi nous expédions tous les luminaires
que nous achetions pour nos entrepôts par
transporteur public alors que nous possédons la plus grande flotte privée de camions en Amérique.
Elle a imaginé un programme pour transporter ces choses sur nos propres camions et nous a
permis d'économiser plus d'un demimillion de dollars. Nous l'avons donc amenée, avons reconnu
sa bonne pensée et lui avons donné un prix en espèces. Quand vous considérez que nous
sommes 400 000, il est évident qu'il y a plus que quelques bonnes idées qui attendent d'être
cueillies.
TOM COUGHLIN :
"Laissezmoi vous raconter comment WalMart en est venu à accueillir les gens. En 1980, M.
Walton et moi sommes entrés dans un WalMart à Crowley, en Louisiane. La première chose que
nous avons vue en ouvrant la porte était ce monsieur plus âgé debout L'homme ne me connaissait
pas, et il n'a pas vu Sam, mais il a dit : "Salut ! Comment vastu ? Content que tu sois là. S'il y a
quelque chose que je peux te dire sur notre magasin, faisle moi savoir. '
"Ni Sam ni moi n'avions jamais vu une telle chose, alors nous avons commencé à lui parler.
Eh bien, une fois qu'il s'est remis du fait qu'il parlait au président, il a expliqué qu'il avait un double
objectif : faire en sorte que les gens se sentent bien à l'idée d'entrer et s'assurer que les gens ne
repartaient pas par l'entrée avec des marchandises qu'ils n'avait pas payé.
"Il s'est avéré que le magasin avait eu des problèmes de vol à l'étalage et que son gérant était
un marchand de longue date du nom de Dan McAllister, qui savait comment s'occuper de son
inventaire. Il ne voulait pas intimider les clients honnêtes en affichant un garde à la porte, mais il
voulait laisser un message clair que si vous entriez et voliez, quelqu'un était là qui le verrait.
"Eh bien, Sam a pensé que c'était la meilleure idée dont il ait jamais entendu parler. Il est
retourné directement à Bentonville et a dit à tout le monde que nous devrions mettre des hôtesses
devant chaque magasin. Beaucoup de gens pensaient qu'il avait perdu la tête. .
"Nos gens ont estimé que mettre quelqu'un à la porte était un gaspillage d'argent. Ils ne
pouvaient tout simplement pas voir ce que Sam et Dan McAllister voyaient que l'accueil envoyait
un message chaleureux et amical au bon client et un avertissement au voleur " Ils l'ont combattu
jusqu'au bout. Certaines personnes ont essayé de l'en dissuader. Ils ont essayé de l'ignorer.
"Sam n'arrêtait pas de pousser et de pousser et de pousser. Chaque semaine, à chaque

réunion, il parlait de greeters. Il faisait des crises chaque fois qu'il entrait dans un magasin et n'en
trouvait pas. Peu à peu, il a épuisé tout le monde et a obtenu son Je dirais que ça a pris environ
un an et demi parce qu'ils ont vraiment résisté, mais Sam était implacable.
"Je suppose que sa justification devait être le jour de 1989 où il est entré dans un Kmart dans
l'Illinois et a découvert qu'ils avaient installé des hôtesses d'accueil à leurs portes d'entrée."
Si les personnes qui accueillent les gens étaient la seule bonne idée que j'ai eue des associés
dans les magasins au fil des ans, je dirais toujours que visiter les magasins et écouter nos gens
était l'une des utilisations les plus précieuses de mon temps en tant que cadre. . Mais vraiment,
nos meilleures idées viennent généralement des gens dans les magasins. Point final. Je devrais dire,
cependant, que les personnes accueillantes étaient une exception dans la mesure où je ne suis généralement
pas disposé aux idées qui nécessitent d'ajouter des personnes et des dépenses.
Restez maigre, combattez la

bureaucratie Chaque fois qu'une entreprise se développe aussi rapidement que WalMart, des poches
de duplication vont s'accumuler et il y aura des domaines de l'entreprise dont nous n'aurons peutêtre plus
besoin. Aucun patron ou employé n'aime vraiment s'attarder sur de telles questions : c'est dans la nature
humaine de ne pas vouloir que votre emploi ou les emplois des personnes qui travaillent pour vous soient
éliminés. Mais il est absolument de la responsabilité de la haute direction d'une entreprise de réfléchir à
cette question en permanence, afin d'assurer un avenir solide à l'ensemble de l'entreprise.
Une façon dont j'ai abordé cela est de m'en tenir à la même formule que j'utilisais lorsque nous avions
environ cinq magasins. À cette époque, j'essayais de fonctionner avec une structure de dépenses générales
de bureau de 2 %. En d'autres termes, 2 % des ventes auraient dû être suffisants pour couvrir notre bureau
d'achat, nos dépenses générales de bureau, mon salaire, le salaire de Bud et après que nous ayons
commencé à ajouter des directeurs de district ou tout autre agent leurs salaires aussi. Croyezle ou non,
nous n'avons pas changé cette formule de base de cinq magasins à deux mille magasins. En fait, nous
fonctionnons aujourd'hui à un pourcentage beaucoup plus faible en frais généraux de bureau qu'il y a trente
ans, et cela inclut des dépenses énormes pour le support informatique et le support du centre de distribution,
mais pas le coût réel de fonctionnement des centres de distribution. En réalité, cela inclut tout ce que nous
fournissons de manière centralisée en termes de support aux magasins.
Certaines personnes dans le commerce de détail m'ont demandé où j'avais trouvé la formule à 2%, et la
vérité est que je l'ai juste sortie de l'air. Au début, la plupart des entreprises facturaient 5 % de leurs ventes
pour gérer leurs bureaux. Mais nous avons toujours fonctionné au plus juste. Nous avons fonctionné avec
moins de monde. Nos employés ont fait plus que dans d'autres entreprises. Je pense que nous sommes
venus travailler plus tôt et sommes restés plus tard. C'est notre héritage, notre obsession, que nous soyons
plus productifs et plus efficaces que nos concurrents. Et nous avons atteint cet objectif.
Beaucoup de nouveaux visiteurs sont un peu choqués par nos bureaux exécutifs. La plupart des gens
disent que mon bureau et ceux de tous les autres dirigeants de WalMart ressemblent à quelque chose que
vous trouveriez dans un terminal routier. Nous sommes dans un immeuble de bureauxentrepôt d'un étage.
Les bureaux ne sont pas très grands et les murs sont recouverts de lambris bon marché. Nous n'avons
jamais eu de meubles luxueux ou de tapis épais, ni de suites avec des bars pour nos cadres. Je les aime
comme ils sont. Nous ne gagnerons certainement aucun prix de décoration intérieure, mais ils sont tout ce
dont nous avons besoin, et ils doivent bien fonctionner. Demandez à nos actionnaires.
DAVID GLASS : "Si
vous ne vous concentrez pas sur votre bureaucratie de temps en temps, vous allez naturellement construire
en couches. Vous n'avez jamais cherché à ajouter de la bureaucratie. Vous l'obtenez tout simplement. Point final.
Sans même le savoir. Il faut donc toujours chercher à l'éliminer. Vous savez, lorsque Tom Watson, Sr., dirigeait
IBM, il a décidé qu'ils n'auraient jamais plus de quatre niveaux, du président du conseil d'administration au
niveau le plus bas de l'entreprise. C'est peutêtre l'une des principales raisons pour lesquelles IBM a réussi.
"Cela revient en grande partie à ce que Deming a dit aux Japonais il y a longtemps : faitesle bien du
premier coup. La tendance naturelle quand vous avez un problème dans une entreprise est de trouver une
solution pour le résoudre. Trop souvent, cette solution n'est rien de plus que d'ajouter une autre couche.Ce que
vous devriez faire, c'est aller à la source du problème pour le résoudre, et parfois cela nécessite de tirer sur le
coupable.
"Je vais vous donner un exemple qui a rendu Sam fou jusqu'à ce que nous commencions à faire quelque
chose à ce sujet. Lorsque la marchandise arrivait à l'arrière d'un magasin, elle était censée être marquée au
bon prix ou marquée correctement sur place. Mais parce que souvent, cela ne se faisait pas correctement, nous
avons créé des postes appelés scanners de test, des personnes qui parcourent les magasins avec des scanners
à main, s'assurant que tout est correctement tarifé. Il y a une autre couche juste là, et Sam n'a jamais visité un
magasin sans se demander si nous avions vraiment besoin de ces gens.
"Eh bien, nous en avons encore, mais ce que nous avons fait, c'est revoir nos procédures de backoffice
pour nous assurer de bien faire les choses plus souvent du premier coup, et, ce faisant, nous avons éliminé
une personne et demie du bureau dans chaque magasin WalMart de l'entreprise. C'est beaucoup d'argent.
"Vraiment, c'est une philosophie assez simple. Ce que vous devez faire, c'est simplement tracer une ligne
dans la boue et forcer la bureaucratie à reculer derrière cette ligne. Et puis sachez avec certitude qu'une année
s'écoulera et qu'elle reviendra de l'autre côté de cette ligne. , et vous devrez refaire la même chose."
Je suppose que l'une des raisons pour lesquelles je tiens tant à ne pas laisser les ego devenir incontrôlables
autour de WalMart est qu'une grande partie de la bureaucratie est en réalité le produit de l'ego de certains
bâtisseurs d'empire. Certaines personnes ont tendance à constituer de grandes équipes autour d'elles pour
souligner leur propre importance, et nous n'avons pas besoin de cela chez WalMart. Si vous ne servez pas le
client ou ne soutenez pas les gens qui le font, nous n'avons pas besoin de vous. Lorsque nous pensons petit,
c'est une autre chose que nous recherchons toujours : les gros ego. Vous n'avez pas besoin d'avoir un petit
ego pour travailler ici, mais vous feriez mieux de savoir comment le faire paraître petit, ou vous pourriez avoir
des ennuis.
Alors vous voyez ce que je veux dire quand je dis qu'il faut penser petit pour grandir. Et vraiment, je n'ai
aucun doute que WalMart maintiendra le cap et atteindra 100 milliards de dollars de ventes d'ici l'an 2000.
C'est un défi. Rien de tel n'a jamais été fait auparavant, mais nos gens le feront. Et maintenant, je vais avouer
une pensée vraiment radicale que j'ai eue ces derniers temps. Je ne ferai probablement rien à ce sujet,
mais les gens qui viendront après moi devront éventuellement faire face à cette question. Même
en pensant petit, un détaillant de 100 milliards de dollars peutil vraiment fonctionner de manière
aussi efficace et productive qu'il le devrait ? Ou peutêtre que cinq entreprises de 20 milliards de
dollars fonctionneraient mieux ?
16
DONNER QUELQUE CHOSE EN RETOUR
"Je crois que chaque droit implique une responsabilité ; chaque opportunité une
obligation; chaque possession est un devoir."
—JOHN D. ROCKEFELLER, JR.
À ce jour, j'espère vous avoir donné une idée assez claire de mes priorités commerciales au fil
des ans. Si je me suis bien expliqué, vous savez que je me suis toujours concentré sur la construction
de la meilleure entreprise de vente au détail possible. Point final. Créer une énorme fortune
personnelle n'a jamais été un de mes objectifs, et la preuve en est que même à ce jour, la majeure
partie de ma richesse et de celle de ma famille reste sous la forme d'actions WalMart. Je pense que
la plupart des gens dans notre position auraient couvert leurs paris il y a longtemps et se seraient
diversifiés dans toutes sortes d'investissements. En fait, cependant, notre stratégie d'investissement
très simpliste et très personnelle s'est avérée bien meilleure que quiconque aurait pu s'y attendre.
Ainsi, les actions de WalMart ont fait des Walton une famille très riche sur le papier en tout cas.
Je ne nierai pas une seconde que mon approche a été résolue. Je me suis concentré sur le
maintien de nos magasins WalMart et de Sam's Clubs, et je dois admettre que je n'ai jamais passé
beaucoup de temps ou d'énergie à réfléchir à ce que certaines des implications plus larges de la
richesse de notre famille pourraient être.
C'est peutêtre parce que nous n'avons jamais eu l'intention de liquider notre stock.
Même ainsi, le revenu de dividendes annuel de ces actions est devenu important en soi, et c'est ce
revenu qui représente la richesse réelle dont nous disposons.
Comme je vous l'ai dit au début, ce type de richesse semble naturellement attirer toutes sortes de
gens qui veulent juste que nous leur donnions une aumône. Nous n'avons jamais été enclins à
donner un tour gratuit à un étranger non méritant, et nous ne changerons jamais d'avis à ce sujet.
Nous ne croyons pas non plus que parce que nous avons de l'argent, nous devrions être appelés à
résoudre chaque problème personnel qui vient à notre attention, chaque problème de la communauté,
de l'État ou, d'ailleurs, du pays.
Cependant, nous croyons aux bonnes causes et nous réalisons à quel point nous avons eu de la
chance en tant que famille. Nous nous engageons donc à utiliser nos ressources personnelles pour
en tirer le meilleur parti possible dans les domaines qui, selon nous, ont le plus besoin d'aide, en
utilisant les méthodes qui, selon nous, sont les plus prometteuses. Et les dons de notre famille
reflètent une grande variété d'intérêts, répartis dans de nombreuses organisations, avec un fort
accent sur l'éducation.
La plupart des dons que nous avons faits ont été soit anonymes, soit liés à des demandes strictes
de nonpublicité, et je ne vais pas entrer dans les détails financiers de nos activités caritatives ici
parce que je ne pense pas que ce soit l'affaire de qui que ce soit d'autre que la nôtre . Je vais vous
dire, cependant, que nous pensons que nous faisons notre part.
En plus de nombreux établissements d'enseignement, les bénéficiaires des dons de la famille

Walton comprennent des groupes religieux et des projets communautaires tels que des zoos, des
bibliothèques et des installations de loisirs. Nous soutenons les hôpitaux et les programmes de
recherche médicale. Nous finançons des groupes artistiques, des groupes de théâtre et des
symphonies. Nous donnons à des causes environnementales et de conservation et à des groupes
d'anciens combattants, ainsi qu'à des groupes de développement économique et à des groupes de
libre entreprise. Nous soutenons les écoles publiques et les écoles privées. Étant donné que la charité
commence presque toujours à la maison, bon nombre des bénéficiaires se trouvent dans les
communautés ou dans des institutions avec lesquelles Helen et moi, ou nos enfants, avons des liens
personnels. Mais nous avons également soutenu des organisations nationales et même quelques
causes locales d'importance nationale dans des villes comme New York et Washington. Helen a
soutenu activement et publiquement un certain nombre d'institutions, notamment l'Église
presbytérienne, l'Université des Ozarks et le Musée national des femmes dans les arts. Et j'ai soutenu
des groupes tels que Citizens Against Government Waste, Students in Free Enterprise et l'Arkansas
Business Council que les gens d'ici insistent pour appeler "The Good Suit Club".
Nous avons également des projets favoris dans lesquels Helen et moi sommes fortement et
personnellement engagés. Au cours des dix dernières années, nous avons financé un programme
spécial de bourses d'études que nous avons lancé, qui envoie des enfants d'Amérique centrale à
l'université ici en Arkansas. À l'heure actuelle, environ 180 d'entre eux sont inscrits dans trois écoles
différentes de l'Arkansas, et nous payons environ 13 000 $ par an et par élève pour couvrir les frais
de scolarité, le transport, les livres, le logement et les repas. Nous avons eu l'idée pendant que nous
voyagions dans cette partie du monde. Et quand nous avons appris que l'Union soviétique et Cuba de
l'époque avaient des programmes pour enseigner leurs valeurs aux enfants d'autres pays, nous avons
décidé que les Américains devraient faire la même chose avec nos valeurs. Nous voulons que les
enfants découvrent l'énorme potentiel du système de libre entreprise et voient par euxmêmes tous
les avantages d'un gouvernement stable et démocratique. De plus, cela aidera certains de ces
étudiants, qui n'auraient autrement reçu aucune éducation universitaire, à retourner dans leur pays et
à faire quelque chose au sujet de leurs graves problèmes de développement économique. Qui sait,
peutêtre qu'un jour certains d'entre eux dirigeront des WalMart ou des Sam's Clubs au Honduras, au
Panama, au Guatemala ou même au Nicaragua.
Plus près de chez nous, la famille Walton parraine soixantedix bourses d'études de 6 000 $ chacune
chaque année pour les enfants des associés de WalMart.
Nous sommes donc plutôt satisfaits de ce que nous avons fait jusqu'à présent. Mais je me rends
compte qu'il y a un problème plus important en jeu ici, et j'y ai beaucoup réfléchi ces derniers temps.
En tant que famille, nous planifions depuis un certain temps comment nous voulons tirer parti de nos
ressources, mais la tâche sérieuse de le faire commencera après mon départ. Helen et moi prévoyons
qu'un montant au moins égal à notre part des actifs familiaux ira à des organisations à but non lucratif
sur plusieurs années.
Selon toute vraisemblance, l'éducation sera la question sur laquelle nous nous concentrerons le
plus. C'est le domaine qui m'inquiète le plus pour l'avenir de notre pays. Comme un
nation, nous avons déjà appris que nous devons rivaliser avec tout le monde dans le monde entier,
et notre processus éducatif a plus à voir avec notre capacité à rivaliser avec succès qu'autre
chose. À moins que nous ne nous mettions sur la bonne voie assez rapidement et que nous
commencions à reconstruire notre système en un système qui se compare favorablement au reste
du monde, nous pourrions sérieusement compromettre l'avenir de notre grand pays. Franchement,
j'aimerais voir une révolution totale dans l'éducation. Nous devons cibler les écoles du centreville
et les poches de pauvreté rurale comme le delta du Mississippi et trouver un moyen de faire une
différence. Nous devons commencer au niveau préscolaire et trouver des moyens de changer
l'environnement des enfants afin qu'ils aient la chance de rester à l'école et d'apprendre à valoriser
leur éducation. Nous devons examiner les effets de tant de mères et de pères célibataires qui
laissent leurs enfants à la maison sans conseils et trouver des moyens de les aider à encourager
leurs enfants.
Incidemment, ma part du produit de ce livre ira à la New American School Corporation, qui est
une initiative privée lancée par des chefs d'entreprise qui se sont engagés à collecter 200 millions
de dollars pour le développement d'écoles "casser le moule". Il s'agit d'un véritable effort non
partisan visant à aider les écoles américaines à atteindre les six objectifs établis par un groupe de
travail national des gouverneurs, convoqué par le président Bush et présidé par le gouverneur de
l'Arkansas, Bill Clinton.
Alors que la famille se concentre plus largement sur la réforme de l'éducation, nous voulons
être très prudents. Nous sommes de fervents partisans de la façon de faire de WalMart et nous
voulons une base sur laquelle mesurer notre investissement. Nous ne sommes pas convaincus
que les méthodes traditionnelles d'exploitation des fondations caritatives répondent vraiment à nos
critères. Certaines personnes ont beaucoup vanté toute leur philanthropie au fil des ans, mais un
trop grand nombre de ces fondations, je suppose, n'ont été lancées que comme des abris fiscaux
sans véritable sens de l'objectif. Beaucoup d'entre eux semblent être devenus des lieux de travail
très agréables pour un petit groupe de personnes qui ont construit des croûtes assez épaisses
d'administration et de bureaucratie. Ce sont deux des choses que nous avons le plus lutté pour
garder hors de notre entreprise, donc naturellement nous ne voulons pas qu'elles obstruent nos
efforts à but non lucratif.
Nous allons insister pour que tout programme que nous appuyons intègre ces mêmes valeurs.
En ce qui concerne les études collégiales et les bourses d'études, par exemple, j'ai toujours
privilégié les programmes qui obligent les bénéficiaires à travailler et à injecter une partie de leur
propre argent. D'ailleurs, j'ai toujours préféré embaucher des gens qui devaient au moins en partie
faire leur chemin à l'école, sans doute à cause de mes propres antécédents. Le secret consiste à
motiver les enfants qui ne sont pas scolarisés aujourd'hui à vouloir s'inscrire à l'école et à leur faire
comprendre les récompenses auxquelles ils peuvent s'attendre lorsqu'ils le feront.
Nous allons donc aborder la philanthropie avec le même manque de respect que nous avons
accordé aux méthodes traditionnelles du commerce de détail lorsque nous avons commencé làbas.
Nous allons voir si nous ne pouvons pas bousculer certaines des hypothèses séculaires sur ce
que vous pouvez enseigner aux gens, sur ce que vous pouvez faire avec des personnes dont
l'estime de soi a été abattue et sur la façon dont vous pouvez motiver les gens ordinaires
faire des choses extraordinaires. Comme exemple du genre de personnes auxquelles nous faisons
appel pour mettre cet effort ensemble, nous avons demandé à Lamar Alexander, l'ancien gouverneur
du Tennessee et maintenant secrétaire américain à l'éducation, d'assister à notre dernière réunion
de famille ici à Bentonville et de parler avec nous sur certaines des idées qu'il a trouvées pour
améliorer notre système d'éducation publique.
Nous ne venons pas de cette passion pour l'amélioration de l'éducation à partir d'une idée floue
ou de quelque chose que nous lisons quelque part. Nous voyons le besoin chaque jour chez Wal
Mart. Auparavant, il suffisait d'être brillant et disposé à travailler dur pour vous donner toutes les
opportunités dont vous aviez besoin dans notre entreprise. Mais nous sommes aujourd'hui une
entreprise tellement sophistiquée, et nous avons évolué si rapidement dans les domaines de la
technologie et des communications, que les compétences et les connaissances dans ces domaines
sont devenues un élément essentiel de notre entreprise. Rien de tout cela n'est nouveau pour
quiconque suit les tendances commerciales mondiales. C'est la direction dans laquelle nous nous
dirigeons tous. Et pour réussir, nous devrons simplement faire un meilleur travail d'éducation et de
formation de notre maind'œuvre.
Un aspect de toute cette question de la philanthropie qui m'a considérablement ennuyé au fil des
ans est la critique de certains de nos détracteurs selon laquelle Wal Mart ne fait pas sa juste part de
dons aux organismes de bienfaisance. La critique semble provenir de gens qui disent que nous ne
respectons pas les lignes directrices standard pour les sociétés, lignes directrices qui sont établies,
je suppose, par les personnes qui dirigent l'entreprise caritative.
WalMart, comme de nombreuses autres sociétés, mène une campagne Centraide très agressive
qui rencontre chaque année un grand succès auprès de nos associés.
En fait, nous gardons notre panneau indiquant l'objectif de Centraide dans la cour juste à l'extérieur
de mon bureau ici afin que tout le monde puisse voir comment nous nous en sortons. Nous croyons
fermement en Centraide parce que, malgré toute la publicité qu'il a reçue récemment pour certains
problèmes au bureau national, presque tout l'argent recueilli dans ces campagnes est dirigé
localement. Nous croyons aux organismes de bienfaisance dirigés localement, nous avons donc un
programme de subventions de contrepartie pour les associés qui souhaitent amasser des fonds
pour les organismes de bienfaisance de leur choix. Nous sommes également un important
contributeur au téléthon Children's Miracle Network, qui soutient les hôpitaux pour enfants dirigés
localement. L'année dernière, Wal Mart et ses associés ont été les plus gros contributeurs à cette
campagne, avec 7,5 millions de dollars.
Je pense que bon nombre d'entreprises utilisent les lignes directrices sur les dons caritatifs pour
dire, en fait, "Nous avons donné au bureau", lorsqu'il s'agit de réfléchir au bien global que les
entreprises devraient accomplir. À mon avis, WalMart est un type d'entreprise totalement différent
de celuilà et je dirais que nos efforts incessants pour améliorer notre entreprise ont toujours été liés
à essayer d'améliorer les choses pour les gens qui vivent et travaillent dans nos communautés.
Nous avons construit une entreprise si efficace qu'elle nous a permis d'économiser des milliards de
dollars à nos clients, et que vous acceptiez ou non l'argument, nous y croyons. Cela en soi donne
quelque chose en retour, et cela a été une philosophie fondamentale de notre entreprise.
Par exemple, nous avons réalisé 43 milliards de dollars de ventes cette année. Au cours des dix
dernières années, de 1982 à 1992, nous avons enregistré des ventes moyennes de, disons, 13 milliards
de dollars par an. Cela représente environ 130 milliards de dollars de ventes. Si nous faisions seulement
économiser à nos clients 10 % de plus que ce qu'ils paieraient si nous n'étions pas là — et je pense que
c'est très conservateur — cela représenterait 13 milliards de dollars que nous leur aurons économisés.
C'est 13 milliards de dollars qui sont le produit d'un système de marché libre qui nous permet de
fonctionner efficacement, et c'est la raison pour laquelle nos clients nous aiment tant. La vérité est que
WalMart a été une force puissante pour améliorer le niveau de vie dans nos zones commerciales
essentiellement rurales, et nos clients le reconnaissent.
Nous faisons beaucoup de choses pour prendre soin des nôtres. Certains d'entre eux que vous
connaissez déjà. Nos associés ont près de 2 milliards de dollars dans leur fonds de partage des bénéfices,
dont une partie, je suppose, que l'entreprise aurait pu donner à la place à des œuvres caritatives. Nous
avons un fonds de secours pour les associés victimes de catastrophes naturelles. Et chaque année,
chaque magasin WalMart parraine un étudiant de sa communauté pour une bourse de 1 000 $.
Audelà de cela, nous sommes convaincus que WalMart n'est pas vraiment, et ne devrait pas être,
dans le secteur caritatif. Nous ne croyons pas qu'il faille retirer beaucoup d'argent des caisses
enregistreuses de Wal Mart et le donner à des œuvres caritatives pour la simple raison que tout débit doit
être transmis à quelqu'un, soit nos actionnaires, soit nos clients.
Il y a quelques années, quand Helen m'a convaincue que nos associés ici à Bentonville avaient besoin
d'une salle d'entraînement de première classe, elle et moi avons payé nousmêmes le million de dollars
de coûts de construction, plus une subvention annuelle pendant quelques années pour le faire démarrer.
Nous l'avons payé pour montrer notre sincère appréciation aux associés, mais aussi parce que je ne
crois pas qu'il faille demander aux clients ou aux actionnaires de payer pour quelque chose comme ça,
aussi louable soitelle. En n'affectant pas une grande partie des fonds de l'entreprise à un organisme de
bienfaisance qui pourrait plaire aux dirigeants de WalMart, nous estimons que nous donnons à nos
actionnaires plus de latitude pour soutenir leurs propres organismes de bienfaisance. Et je suis
particulièrement fier du soutien communautaire très généreux dont ont fait preuve certains de nos
actionnaires qui sont avec nous depuis longtemps, en particulier les premiers gérants de magasin. Willard
Walker et Charlie Baum sont deux gars qui viennent de faire de grandes choses pour la communauté
avec une partie de ce qu'ils ont accumulé grâce à leurs avoirs WalMart.
Chez WalMart, la façon la plus importante de donner quelque chose en retour est peutêtre notre
engagement à utiliser la puissance de cette énorme entreprise comme force de changement. L'un des
meilleurs exemples de ce dont je parle est notre programme Bring it Home to the USA, que nous avons
lancé en 1985 en réponse à la montée en flèche du déficit commercial des ÉtatsUnis.
WalMart, comme tous les autres détaillants américains, est un énorme importateur de marchandises
d'outremer. Dans certains cas, trop nombreux à mon avis, l'importation est vraiment notre seule
alternative car beaucoup de produits fabriqués aux ÉtatsUnis ne sont tout simplement pas compétitifs,
que ce soit en termes de prix, de qualité ou des deux. Nous nous sommes engagés à voir si nous
pouvions faire quelque chose pour améliorer la situation. Le remède que nous avons envisagé n'était pas
une idée patriotique aveugle qui prêche l'achat américain à
tout prix. Comme tout autre détaillant, nous n'achèterons des produits américains que si ces produits
peuvent être produits de manière suffisamment efficace pour offrir un bon rapport qualitéprix. Nous
ne sommes pas intéressés par la charité ici; nous ne croyons pas au subventionnement du travail
de qualité inférieure ou de l'inefficacité. Notre objectif principal est donc devenu de travailler avec les
fabricants américains et de voir si notre formidable pouvoir d'achat pouvait les aider à livrer la
marchandise et, ce faisant, à sauver des emplois manufacturiers américains. J'ai envoyé une lettre
ouverte à nos fournisseurs, les invitant à travailler avec nous sur le programme. "WalMart pense
que les travailleurs américains peuvent faire la différence", leur aije dit, "si la direction assure le
leadership".
Nous avons nousmêmes été surpris des résultats. Il s'est avéré que si WalMart s'engageait à
acheter de gros volumes bien avant les délais d'expédition, de nombreux fabricants américains
pourraient économiser suffisamment sur l'achat de matériaux, la planification du personnel et les
coûts d'inventaire pour réaliser des gains d'efficacité significatifs.
Ainsi, en fait, ils pouvaient produire une grande variété de marchandises chemises en flanelle,
bougies, chemises en tricot pour hommes, pulls pour femmes, vélos, serviettes de plage, films,
cassettes vidéo, meubles et même jouets à des prix compétitifs. Nous avons également examiné
de près nos pratiques d'achat à l'étranger et découvert un certain nombre de coûts cachés, tels que
le fait de devoir posséder des stocks à partir du moment où ils quittent le port sur un navire. À l'aide
de ces données, nous avons développé une formule qui nous a permis de faire une véritable
comparaison du coût des pommes pour acheter quelque chose à l'étranger par rapport à l'acheter
chez nous. Maintenant, si nous pouvons obtenir à moins de 5% du même prix et de la même qualité,
nous prenons une marge plus petite et optons pour le produit américain.
Ce que nous avons appris, c'est que nous étions tombés dans un schéma d'achat d'importations
instinctif sans vraiment examiner les alternatives possibles. Dans le passé, nous prenions simplement
nos articles les plus vendus fabriqués aux ÉtatsUnis, les envoyions en Orient et disions : "Voyez si
vous pouvez faire quelque chose comme ça. Nous pourrions en utiliser 100 000 unités, ou plus, si la
qualité tient le coup." Je suis sûr que beaucoup d'autres détaillants font la même chose. Aujourd'hui,
nous demandons à nos acheteurs de se rendre dans des endroits comme Greenville, en Caroline
du Sud ; Dothan, Alabama; Aurore, Missouri ; et des centaines d'autres endroits isolés en
Pennsylvanie, New York, Ohio ou New Hampshire, avant d'envoyer systématiquement une lettre de
crédit à l'ExtrêmeOrient. Si nous pouvions tous prendre un peu plus de mal pour conclure certaines
de ces offres et les fabricants le feront
continuent à proposer leurs propres programmes créatifs je pense qu'il reste encore un énorme
potentiel inexploité dans cette idée.
Comme d'habitude, certains de nos détracteurs, principalement des syndicats dans ce cas, m'ont
critiqué pour cette idée. Ils ont dit que je m'enveloppais dans le drapeau et que je faisais une
promotion typique de Sam Walton pour cacher le fait que nous vendions beaucoup de produits
importés. Ces gens, j'en ai peur, vivent vraiment dans le passé. Ils ne croient pas en un marché libre.
Ils ne sont pas intéressés par de nouvelles solutions. Et ils ne se soucient des emplois que s'il
s'agit d'emplois syndiqués, dont beaucoup, franchement, se sont exclus du marché soit avec des
salaires irréalistes, soit avec une inflexibilité totale. Avec cette approche, nous estimons avoir sauvé
ou créé près de 100 000 emplois manufacturiers américains.
Donc, avant que quiconque rejette Bring it Home comme un coup publicitaire, ils devraient écouter les
personnes dont les emplois ont été sauvés ou créés par le programme.
FARRIS BURROUGHS, PRÉSIDENT, FARRIS FASHIONS—BRINKLEY,

ARKANSAS:
"C'est la meilleure chose qui soit jamais arrivée à Brinkley, et certainement la meilleure chose qui me
soit jamais arrivée. Avant, nous avions un contrat avec Van Heusen pour Penney's et Sears, mais en 1984,
ils nous ont dit qu'ils allaient tout déménager en Chine. Nous luttaient de saison en saison avec quatre
vingtdix emplois, quand j'ai reçu cet appel d'un gars prétendant être Sam Walton. Il s'avère qu'il s'agissait
en fait de Sam Walton, et il voulait savoir si nous pensions pouvoir fabriquer 50 000 douzaines de chemises
en flanelle pour lui . Mais je vais te dire quoi. C'est le seul gars pour qui j'ai travaillé qui m'a regardé droit
dans les yeux et m'a dit : 'Fils, si tu ne peux pas gagner d'argent avec ce projet, ne le fais pas.' La plupart
des détaillants se fichent de savoir si le fabricant gagne de l'argent ou non.
"De toute façon, aujourd'hui, nous fabriquons environ deux millions et demi de chemises WalMart, et
nous sommes passés de 90 employés la semaine où M. Sam a appelé à 320 aujourd'hui. Et nous savons
d'où cela vient. Chaque Noël, nous donnons nos employés des chèquescadeaux Wal Mart."
Il n'y a aucun organisme de bienfaisance impliqué dans ce programme et, en fait, je suis fier de dire
qu'il nous profite à WalMart de manière très directe. Chaque emploi que nous sauvegardons crée un autre
client potentiel de WalMart qui ne se soucie pas de savoir d'où viendra son prochain dollar. Ils ont un
travail et nous avons un client. Donc nous sortons tous devant. Farris a été l'une de nos premières
réussites, et depuis lors, nous avons conclu toutes sortes d'accords Buy American avec de petits et grands
fabricants, notamment Fieldcrest Cannon, 3M, Sunbeam, Mirro Foley, US Electronics, Kentogs, Capital
Mercury, Mr Café, Lasko et Huffy.
Depuis le début du programme en 1985 jusqu'à la fin de l'année dernière — 1991 — nous estimons
que nous avons acheté des produits fabriqués aux ÉtatsUnis d'une valeur au détail de plus de 5 milliards
de dollars qui auraient auparavant été achetés à l'étranger. Et juste pour que tout le monde réfléchisse
dans ce sens, nous publions toujours notre dernier décompte et notre dernière histoire de réussite Bring it
Home juste à côté de la porte où tous nos fournisseurs doivent entrer dans notre bâtiment pour passer des
appels commerciaux.
Dans le même esprit, nous en sommes aux premières étapes d'une initiative environnementale,
encourageant les fournisseurs et les fabricants à éliminer toutes les pratiques de gaspillage, telles que les
emballages inutiles, dans la mesure du possible. De plus, nous avons un programme relativement nouveau
dans lequel nous reversons 2 % des achats de produits Sam's American Choice une sélection de nos
propres produits de marque maison à des bourses d'études pour les étudiants en mathématiques,
sciences dures et informatique.
Nous ne sommes pas le moins du monde naïfs quant à la taille d'un bâton que WalMart balance dans
le monde de la vente au détail de nos jours. Nous savons que nous pouvons être très influents, puissants si
tu préfères. Donc, aujourd'hui, je pense qu'il est important pour notre peuple de se rappeler que les choses
ne sont plus les mêmes qu'au bon vieux temps, quand nous étions les outsiders décousus devant se
battre pour chaque pause. Nous voulons toujours mener une négociation difficile, mais maintenant nous
devons nous garder d'abuser de notre pouvoir. Nous voulons trouver d'autres moyens, comme Bring it
Home, par lesquels nous pouvons utiliser notre influence pour donner quelque chose en retour.
17
GÉRER UNE ENTREPRISE PROSPÈRE : DIX RÈGLES QUI ONT FONCTIONNÉ POUR MOI
"Une chose que vous remarquerez si vous passez beaucoup de temps à parler avec Sam
du succès de WalMart. Il dit toujours des choses comme" C'était la clé de tout "ou C'était notre
vrai secret." Il sait aussi bien que n'importe qui qu'il n'y avait pas de formule magique. Beaucoup
de choses différentes l'ont fait fonctionner, et en une journée, il peut toutes les citer comme la
« clé » ou le « secret ». Ce qui est étonnant, c'est que pendant près de cinquante ans, il a
réussi à se concentrer sur chacun d'eux à la fois, tout le temps.
C'est son vrai secret."
—DAVID VERRE
Je pense que nous avons couvert l'histoire de la façon dont tous mes partenaires et
associés et moi au fil des ans avons fait de WalMart ce qu'il est aujourd'hui. Et dans le récit,
je pense que nous avons couvert tous les principes qui ont abouti à l'incroyable succès de
l'entreprise. Beaucoup de choses ont changé dans le commerce de détail au cours des
quarantesept années où nous y avons travaillé, y compris certaines de mes théories. Nous
avons changé d'avis sur certaines choses importantes en cours de route et adopté de nouveaux
principes, en particulier sur le concept de partenariat dans une société. Mais la plupart des
valeurs, des règles et des techniques sur lesquelles nous nous sommes appuyés sont restées
les mêmes tout au long du processus. Certains d'entre eux sont de vieux favoris de bon sens
si simples qu'ils semblent à peine dignes d'être mentionnés.
Ce n'est pas la première fois qu'on me demande de dresser une liste de règles de réussite,
mais c'est la première fois que je m'assois et que je le fais. Je suis content de l'avoir fait car
cela a été un exercice révélateur pour moi. La vérité est que David Glass a raison. Il me
semble avoir une ou deux douzaines de choses que j'ai désignées à un moment ou à un autre
comme la "clé" de tout cela. Un que je n'ai même pas sur ma liste est "travailler dur". Si vous
ne le savez pas déjà, ou si vous n'êtes pas disposé à le faire, vous n'irez probablement pas
assez loin pour avoir besoin de ma liste de toute façon. Et un autre que je n'ai pas inclus dans
la liste est l'idée de constituer une équipe. Si vous souhaitez créer une entreprise de n'importe
quelle taille, il va presque sans dire que vous devez absolument créer une équipe de personnes
qui travaillent ensemble et donnent un sens réel à ce mot trop utilisé "travail d'équipe". Pour
moi, c'est plus le but de tout cela, plutôt qu'un moyen d'y arriver.
Je crois qu'il faut toujours avoir des objectifs et toujours les fixer haut. Je peux certainement
vous dire que les gens de WalMart ont toujours eu des objectifs devant eux. En fait, nous
avons parfois construit de véritables tableaux d'affichage sur la scène lors des réunions du
samedi matin.
Encore une chose. Si vous cherchez vraiment mon avis ici, essayant de tirer quelque chose
de sérieux de cet exercice auquel je me suis soumis, rappelezvous : ces règles ne sont en
aucun cas destinées à être les Dix Commandements du Commerce.
Ce sont des règles qui ont fonctionné pour moi. Mais je me suis toujours vanté d'enfreindre les
règles de tout le monde, et j'ai toujours favorisé les nonconformistes qui défiaient mes règles. Je les
ai peutêtre combattus jusqu'au bout, mais je les respectais et, au final, je les écoutais beaucoup
plus attentivement que la meute qui était toujours d'accord avec tout ce que je disais. Portez donc
une attention particulière à la Règle 10, et si vous l'interprétez dans le bon esprit comme elle
s'applique à vous cela pourrait signifier simplement : Enfreindre toutes les règles.
Pour ce qu'ils valent, les voici. Les règles de Sam pour créer une entreprise :
RÈGLE 1 : ENGAGEZVOUS envers votre entreprise. Croyezy plus que quiconque. Je pense
que j'ai surmonté chacune de mes lacunes personnelles grâce à la passion que j'ai apportée à mon
travail. Je ne sais pas si vous êtes né avec ce genre de passion, ou si vous pouvez l'apprendre.
Mais je sais que tu en as besoin. Si vous aimez votre travail, vous serez là tous les jours à essayer
de le faire du mieux que vous pouvez, et bientôt tout le monde autour de vous ressentira la passion
de vous, comme une fièvre.
RÈGLE 2 : PARTAGEZ vos bénéfices avec tous vos associés et traitezles comme des
partenaires. À leur tour, ils vous traiteront comme un partenaire et, ensemble, vous performerez
tous audelà de vos attentes les plus folles. Restez une société et gardez le contrôle si vous le
souhaitez, mais comportezvous comme un leader serviteur dans un partenariat.
Encouragez vos associés à détenir une participation dans l'entreprise. Offrez des actions à prix
réduit et accordezleur des actions pour leur retraite. C'est la meilleure chose que nous ayons jamais
faite.
REGLE 3 : MOTIVEZ vos partenaires. L'argent et la propriété ne suffisent pas. Constamment,

jour après jour, pensez à de nouvelles façons plus intéressantes de motiver et de challenger vos
partenaires. Fixezvous des objectifs élevés, encouragez la compétition, puis comptez les points.
Faites des paris avec des gains scandaleux. Si les choses deviennent périmées, pollinisezvous;
demandez aux managers de changer de travail pour rester au défi.
Laissez tout le monde deviner quel sera votre prochain tour. Ne devenez pas trop prévisible.
RÈGLE 4 : COMMUNIQUEZ tout ce que vous pouvez à vos partenaires. Plus ils en sauront, plus
ils comprendront. Plus ils comprendront, plus ils s'en soucieront. Une fois qu'ils s'en soucient, rien
ne les arrête. Si vous ne faites pas confiance à vos associés pour savoir ce qui se passe, ils sauront
que vous ne les considérez pas vraiment comme des partenaires. L'information, c'est le pouvoir, et
le gain que vous obtenez en responsabilisant vos associés compense largement le risque d'informer
vos concurrents.
RÈGLE 5 : APPRÉCIEZ tout ce que vos associés font pour l'entreprise. Un salaire et une option
d'achat d'actions achèteront un type de fidélité. Mais nous aimons tous qu'on nous dise à quel point
quelqu'un apprécie ce que nous faisons pour lui. Nous aimons l'entendre souvent, et surtout quand
nous avons fait quelque chose dont nous sommes vraiment fiers.
Rien d'autre ne peut tout à fait remplacer quelques mots de louange bien choisis, au bon moment
et sincères. Ils sont absolument gratuits et valent une fortune.
RÈGLE 6 : CÉLÉBREZ vos succès. Trouvez de l'humour dans vos échecs.

Ne vous prenez pas trop au sérieux. Détendezvous, et tout le monde autour de vous se détendra.
S'amuser. Faites preuve d'enthousiasme—toujours. Quand tout le reste échoue, enfilez un
costume et chantez une chanson idiote. Ensuite, faites chanter tout le monde avec vous. Ne faites
pas de hula à Wall Street. C'est fait. Imaginez votre propre cascade. Tout cela est plus important
et plus amusant que vous ne le pensez, et cela trompe vraiment la concurrence.
« Pourquoi devrionsnous prendre au sérieux ces boulettes de maïs chez WalMart ? »
RÈGLE 7 : ÉCOUTEZ tout le monde dans votre entreprise. Et trouver des moyens de les faire
parler. Les gens en première ligne, ceux qui parlent réellement au client, sont les seuls qui savent
vraiment ce qui se passe làbas. Vous feriez mieux de découvrir ce qu'ils savent. C'est vraiment
ce qu'est la qualité totale. Pour pousser la responsabilité vers le bas dans votre organisation et
forcer les bonnes idées à bouillonner en son sein, vous devez écouter ce que vos associés
essaient de vous dire.
RÈGLE 8 : DÉPASSEZ les attentes de vos clients. Si vous le faites, ils reviendront encore et
encore. Donnezleur ce qu'ils veulent, et un peu plus. Faitesleur savoir que vous les appréciez.
Réparez toutes vos erreurs et ne cherchez pas d'excuses, excusezvous. Tenezvous derrière
tout ce que vous faites. Les deux mots les plus importants que j'aie jamais écrits figuraient sur
cette première enseigne WalMart : "Satisfaction garantie". Ils sont toujours làhaut et ils ont fait
toute la différence.
RÈGLE 9 : CONTRÔLEZ vos dépenses mieux que vos concurrents. C'est là que vous pouvez
toujours trouver l'avantage concurrentiel. Pendant vingtcinq années consécutives, bien avant que
WalMart ne soit connu comme le plus grand détaillant du pays, nous nous sommes classés au
premier rang de notre industrie pour le ratio dépenses/ventes le plus bas. Vous pouvez faire
beaucoup d'erreurs différentes et toujours récupérer si vous exécutez une opération efficace. Ou
vous pouvez être brillant et faire faillite si vous êtes trop inefficace.
RÈGLE 10 : NAGEZ en amont. Allez dans l'autre sens. Ignorer la sagesse conventionnelle. Si
tout le monde le fait dans un sens, il y a de fortes chances que vous puissiez trouver votre créneau
en allant exactement dans la direction opposée. Mais préparezvous à ce que beaucoup de gens
vous fassent signe et vous disent que vous vous dirigez dans la mauvaise direction. Je suppose
qu'au cours de toutes mes années, ce que j'ai entendu le plus souvent était : une ville de moins
de 50 000 habitants ne peut pas supporter un magasin discount très longtemps.
Ce sont des règles assez ordinaires, certains diraient même simplistes. La partie la plus
difficile, le véritable défi, est de constamment trouver des moyens de les exécuter.
Vous ne pouvez pas continuer à faire ce qui fonctionne une fois, car tout autour de vous
change constamment. Pour réussir, vous devez rester en dehors de ce changement.
18
VOULOIR LAISSER UN HÉRITAGE
"A l'exception peutêtre d'Henry Ford, Sam Walton est l'entrepreneur du siècle."
TOM PETERS, coauteur de In Search of Excellence
À présent, il est probablement clair pour vous que j'ai consacré la majeure partie de ma vie
à Wal Mart en le commençant, en le développant et en affinant toujours le concept de tout ce
phénomène. Ma vie a été bien remplie, amusante, stimulante et enrichissante audelà même
de mes attentes les plus folles. J'ai à peu près suivi ma propre voie pendant toute la course.
Alors que beaucoup de gens travaillaient à des emplois qu'ils n'appréciaient peutêtre pas
particulièrement, je passais des moments inoubliables. Si je n'étais pas dans les magasins en
train d'essayer de motiver nos associés pour qu'ils fassent un travail encore meilleur, ou au
bureau en train de regarder les chiffres pour voir où le prochain point chaud allait surgir, ou de
diriger les acclamations lors d'une réunion le samedi matin, J'étais probablement au manche
de mon avion, regardant une partie de ce beau pays qui est le nôtre et vérifiant le nombre de
voitures dans ces parkings Kmart. Ou peutêtre que je prenais quelques heures de congé pour
jouer au tennis ou pour chasser avec mes chiens.
Tout cela s'est calmé pour moi maintenant. Je suis vraiment malade ces joursci, et je
suppose que lorsque vous vieillissez et que la maladie vous rattrape, vous devenez
naturellement un peu philosophe, surtout tard le soir lorsque vous ne pouvez pas dormir et que
votre esprit retourne tout et plutôt que d'essayer de faire le point sur les endroits où vous avez
été et sur ce que vous avez fait. La vérité est que si je n'étais pas tombé malade, je doute que
j'aurais écrit ce livre, ou pris le temps d'essayer de mettre de l'ordre dans ma vie. Comme vous
le savez maintenant, par tempérament, je suis beaucoup trop tourné vers l'action pour
entreprendre un projet aussi sédentaire. Mais puisque je l'ai fait, je vais aller jusqu'au bout et
essayer de partager avec vous ce que je ressens à propos de certaines choses qui me semblent importantes.
Cela paraîtra étrange aux gens qui me connaissent bien, mais dernièrement, je me suis
demandé si je devais me sentir mal d'avoir été si totalement engagé envers Wal Mart. Cela
valaitil vraiment tout le temps que j'ai passé loin de ma famille ? Auraisje dû conduire mes
partenaires si fort toutes ces années ? Suisje vraiment en train de laisser derrière moi quelque
chose sur cette terre dont je peux être fier d'avoir accompli, ou estce que cela manque de
sens pour moi maintenant que je suis confronté au défi ultime ?
Nous aurions pu prendre beaucoup de chemins différents à plusieurs moments. Beaucoup
de gens ont commencé dans le commerce de détail comme moi et ont bâti leur entreprise
jusqu'à un certain point, puis ont dit : « J'en ai assez ! et vendu et acheté une île. J'aurais pu
me détendre et jouer avec les petitsenfants, ou j'aurais pu consacrer les dernières années de
ma vie à de bonnes œuvres, je suppose. Je ne sais pas si quelqu'un d'autre l'a jamais fait tout
à fait comme moi : commencé comme un pur néophyte, appris son métier, balayé le sol, tenu
les livres, taillé les fenêtres, pesé les bonbons, sonné la caisse
s'inscrire, installer les luminaires, remodeler les magasins, construire une organisation de cette
taille et de cette qualité, et continuer jusqu'à la fin parce qu'ils ont tellement aimé ça. Personne à
ma connaissance ne l'a fait de cette façon.
Voici comment je le vois : ma vie a été un compromis. Si je voulais atteindre les objectifs que
je m'étais fixés, il fallait que je m'y mette et que je m'y tienne tous les jours. Je devais y penser
tout le temps. Et je suppose que ce que David Glass a dit de moi est vrai : je devais me lever tous
les jours avec l'intention d'améliorer quelque chose. Charlie Baum avait également raison lorsqu'il
a dit que j'étais motivé par le désir d'être toujours au sommet de la liste. Mais au sens large – le
sens de la vie et de la mort – aije fait les bons choix ?
Ayant maintenant beaucoup réfléchi à cela, je peux honnêtement dire que si j'avais des choix
à refaire, je referais à peu près les mêmes. Des prédicateurs sont mis ici pour s'occuper de nos
âmes; des médecins pour guérir nos maladies ; des enseignants pour ouvrir nos esprits ; etc.
Chacun a son rôle à jouer. Le fait est que je suis absolument convaincu que la seule façon
d'améliorer la qualité de vie de chacun, ce qui est quelque chose de très réel pour ceux d'entre
nous qui ont grandi dans la Dépression, est par ce que nous appelons la libre entreprise
pratiquée correctement et moralement. Et je crois vraiment qu'il n'y a pas eu beaucoup
d'entreprises qui ont fait les choses que nous avons faites chez WalMart. Nous avons amélioré
le niveau de vie de nos clients, à qui nous avons fait économiser des milliards de dollars, et de
nos associés, qui ont pu partager les bénéfices. Beaucoup des deux groupes ont également
investi dans nos actions et en ont profité au fil des ans.
Lorsque nous avons commencé, l'idée n'était rien d'autre qu'un pur objectif de profit : notre
stratégie commerciale consistait à amener les clients dans la tente en vendant les produits de la
plus haute qualité possible aux prix les plus bas possibles. Cela a fonctionné, et les quelquesuns
d'entre nous qui y ont cru dès le début et qui ont investi dans l'idée se sont enrichis.
De toute évidence, tous ceux qui sont allés travailler dans un WalMart ne sont pas devenus
riches. Mais il y a eu de nombreuses histoires au fil des ans d'associés qui ont gagné assez
d'argent pour au moins acheter leur première voiture ou posséder leur première maison, et nous
avons eu plusieurs associés qui ont pris leur retraite avec plus d'un million de dollars en partage
des bénéfices . Nous avons été en mesure d'aider nos associés dans une plus grande mesure
que la plupart des entreprises en raison de ce qu'il faudrait appeler un intérêt personnel éclairé ;
nous étions assez égoïstes pour voir au début l'intérêt pour l'entreprise de les laisser partager les bénéfices.
De plus, je pense que les associés de notre entreprise qui croient en nos idéaux et nos
objectifs et qui suivent le programme ont ressenti une certaine satisfaction spirituelle au sens
psychologique plutôt que religieux de toute l'expérience. Ils apprennent à se tenir debout, à
regarder les gens dans les yeux et à leur parler, et ils se sentent mieux dans leur peau, et une
fois qu'ils commencent à gagner en confiance, il n'y a aucune raison pour qu'ils ne continuent pas
à s'améliorer. Beaucoup d'entre eux décident qu'ils veulent aller à l'université, ou gérer un
magasin, ou mettre à profit ce qu'ils ont appris et démarrer leur propre entreprise, ou faire du bon
travail et en être fiers. WalMart a aidé leurs portefeuilles et leur estime de soi. Il y a certainement
des gens syndiqués et
des intermédiaires qui ne seraient pas d'accord avec moi, mais je crois que des millions de
personnes sont mieux loties aujourd'hui qu'elles ne l'auraient été si WalMart n'avait jamais
existé. Je suis donc terriblement fier de tout cela, et je me sens bien dans la façon dont j'ai
choisi de dépenser mes énergies dans cette vie.
Je sais une chose avec certitude. Nous avons certainement changé la façon dont le
commerce de détail fonctionne dans ce pays. Et quand je dis nous, je ne parle pas seulement
de WalMart. Certains des gars dont je vous ai parlé au début du livre, comme Sol Price,
Harry Cunningham et John Geisse, méritent également beaucoup de mérite. Toute la
philosophie a changé dans le commerce de détail grâce aux discounters de qualité, dont je
pense que nous sommes les meilleurs. Presque depuis le début, notre objectif a été de
facturer le moins possible pour nos marchandises et d'essayer d'utiliser tout le muscle dont
nous disposions pour conclure des accords avec nos fournisseurs afin de pouvoir offrir la meilleure qualité possib
Beaucoup de gens dans ce secteur essaient encore de facturer ce que le trafic supportera,
et ils sont tout simplement sur la mauvaise voie. Je vais vous dire ceci : les entreprises qui
ne pensent pas au client et qui ne se concentrent pas sur les intérêts des clients vont tout
simplement se perdre dans la masse, si elles ne l'ont pas déjà fait. Ceux qui deviennent
avides vont être laissés dans la poussière.
Il y a des leçons à tirer de ce qui s'est passé chez WalMart qui vont audelà de la vente
au détail et s'appliquent à de nombreuses autres entreprises. Vous partez d'un constat : la
libre entreprise est le moteur de notre société ; le communisme est à peu près dans les
égouts et prouvé; et il ne semble pas y avoir quoi que ce soit d'autre qui puisse se comparer
à une société libre basée sur une économie de marché. Rien ne peut toucher ce système, à
moins que le leadership et la gestion ne deviennent égoïstes ou paresseux. À l'avenir, la libre
entreprise devra être bien faite, ce qui signifie qu'elle profite aux travailleurs, aux actionnaires,
aux communautés et, bien sûr, à la direction, qui doit adopter une philosophie de leadership
serviteur.
Récemment, je ne pense pas qu'il y ait le moindre doute qu'une grande partie de la
direction américaine s'est trop penchée sur le fait de prendre soin d'ellemême d'abord, et de
se soucier des autres ensuite. Les Japonais ont raison sur ce point : on ne peut pas créer un
esprit d'équipe quand la situation est si unilatérale, quand la direction reçoit tant et les
travailleurs si peu du gâteau. Certains de ces salaires que je vois làbas sont complètement
hors de propos, et tout le monde le sait. Il est évident que la plupart des entreprises seraient
bien mieux servies en basant la rémunération des dirigeants sur les performances de
l'entreprise ou sur le retour sur investissement des actionnaires ou sur un critère qui prend
clairement en compte la qualité de leur travail. Et la formule doit garantir que les bénéfices
sont répartis équitablement entre les travailleurs, la direction et les actionnaires, en fonction
de leurs contributions et de leurs risques. Chez WalMart, nous avons toujours payé nos
dirigeants moins que les normes de l'industrie, parfois peutêtre beaucoup moins. Mais nous
les avons toujours récompensés avec des bonus en actions et d'autres incitations directement
liées à la performance de l'entreprise. Ce n'est pas un hasard si l'entreprise a très bien réussi,
et eux aussi.
Je crois que notre façon de voir les choses va prendre tout son sens au cours de cette
décennie et du siècle prochain. La façon dont les affaires sont menées dans le monde évolue
être différent, et une grande partie de cette différence va refléter ce que nous considérons
égoïstement comme le WalMart Way. Dans l'économie mondiale, les entreprises qui
réussissent vont faire exactement ce que WalMart essaie toujours de faire : confier de plus
en plus la responsabilité de la prise de décisions aux personnes qui sont réellement sur la
ligne de tir, celles qui traitent avec les clients tous les jours. Une bonne gestion va
commencer à écouter les idées de ces soldats de ligne, à mettre ces idées en commun et à
les diffuser dans leurs organisations afin que les gens puissent agir en conséquence. C'est
ainsi que les entreprises prospères le font déjà : les 3M, les HewlettPackards, les GE, les
WalMarts. Les bonnes idées viennent de partout si vous les écoutez et les recherchez.
Vous ne savez jamais qui va avoir une bonne idée.
Nous pouvons transformer le monde entier comme nous l'avons fait dans le commerce
de détail. Nous pouvons le faire mieux que les Japonais parce que nous sommes plus
innovants, plus créatifs. Nous pouvons rivaliser avec la maind'œuvre au Bangladesh ou
ailleurs parce que nous avons une meilleure technologie, ce qui peut nous donner un
équipement plus efficace. Nous pouvons aller audelà de beaucoup de nos anciennes
relations conflictuelles et établir des partenariats gagnantgagnant avec nos fournisseurs et
nos travailleurs, ce qui nous laissera plus d'énergie et de talent pour nous concentrer sur
l'essentiel, répondre aux besoins de nos clients. Mais tout cela nécessite de vaincre l'une
des forces les plus puissantes de la nature humaine : la résistance au changement. Pour
réussir dans ce monde, il faut changer tout le temps.
Quand on regarde ce qui est arrivé à l'industrie automobile américaine, il est tentant de
vouloir traiter injustement les Japonais – comme ils nous traitent avec leurs lois
protectionnistes. Notre industrie automobile ne joue pas sur un terrain plat. Mais je ne pense
pas qu'il faille lutter contre le protectionnisme car cela ne règle pas le vrai problème : la
qualité de notre produit ne rivalise pas avec celle des Japonais, qu'on le veuille ou non
l'admettre. Le défi est grand pour la direction.
Ce qu'ils doivent faire, c'est établir un partenariat avec leur peuple.
Je comprends que cette industrie a toutes sortes de problèmes que nous n'avons pas
vus dans la nôtre. Je sais que les travailleurs américains de l'automobile gagnent 22 $ de
l'heure contre 16 $ au Japon, et que les travailleurs mexicains de l'automobile gagnent
beaucoup moins. Je ne dis pas que je pourrais résoudre tous ces problèmes, mais j'aimerais
avoir le plaisir d'essayer de prendre une entreprise syndiquée aujourd'hui et de vendre à
ses employés l'idée qu'ils doivent être compétitifs à l'échelle mondiale, que ce soit dans
l'automobile ou l'acier ou l'électronique. J'aimerais avoir une chance à cela, le plaisir de voir
s'ils pourraient être motivés dans une équipe qui partagerait tout le succès de l'entreprise –
et aurait toujours un syndicat. Il faudrait beaucoup de persuasion pour y parvenir, mais je
vous garantis que cela pourrait être accompli par quelqu'un d'assez obsédé et persistant.
Mais si la direction américaine va dire à ses employés que nous sommes tous dans le même
bateau, ils vont devoir arrêter cette folie de se verser 3 millions de dollars et 4 millions de
dollars de bonus chaque année et de rouler partout en limousines et en jets d'affaires
comme s'ils étaient tellement meilleurs que tout le monde.
Je ne dis pas que chaque entreprise devrait nécessairement être aussi friponne que WalMart.
Tout le monde n'est pas dans le commerce de rabais, consommé en essayant d'économiser chaque
dollar possible pour leurs clients. Mais je me demande si beaucoup de ces entreprises ne feraient pas
aussi bien si leurs dirigeants vivaient un peu plus comme de vrais gens. Beaucoup de gens pensent
que c'est fou de ma part de prendre l'avion chaque fois que je prends un vol commercial, et peutêtre
que j'en fais un peu trop. Mais j'ai l'impression que c'est à moi, en tant que leader, de montrer l'exemple.
Ce n'est pas juste pour moi de rouler dans un sens et de demander à tout le monde de rouler dans un
autre sens. Dès que vous faites cela, vous commencez à créer du ressentiment et toute votre idée
d'équipe commence à se tendre.
Mais maintenant, il est temps pour moi d'oublier tout ce qui est passé et de penser à ce que je veux
vraiment que l'héritage de WalMart soit dans le futur. J'aimerais croire qu'au fur et à mesure que Wal
Mart continue de prospérer et de croître, il peut devenir à la hauteur de ce que quelqu'un nous appelait
autrefois : le phare des Ozarks. J'espère seulement que nous pourrons étendre le concept audelà de
notre région d'origine, ici dans les contreforts, car nous sommes vraiment une entreprise nationale
maintenant. Pour que WalMart conserve sa position dans le cœur de nos clients, nous devons étudier
d'autres façons de redonner quelque chose à nos communautés. Je suis extrêmement fier des choses
que nous avons faites et que j'ai déjà mentionnées. Et nous étudions déjà les moyens d'aller plus loin
pour rester impliqués, pour être plus socialement conscients tout autour. Comme je l'ai dit, notre pays a
désespérément besoin d'une révolution dans l'éducation, et j'espère que WalMart pourra y contribuer à
un certain niveau, ne seraitce que pour des raisons égoïstes. Sans un système éducatif solide, le
système d'entreprise très libre qui permet à un WalMart, un IBM ou un Procter & Gamble d'apparaître
sur la scène et de renforcer l'économie de notre nation ne fonctionnera tout simplement pas. Vous avez
peutêtre du mal à le croire, mais à chaque fois que nous avons testé le vieil adage, cela a porté ses
fruits : plus vous donnez, plus vous recevez.
Enfin, beaucoup de gens me posent tout le temps deux questions liées. La première est qu'une
histoire de type WalMart pourraitelle encore se produire de nos jours ? Ma réponse est bien sûr que
cela pourrait se reproduire. Quelque part làbas en ce moment, il y a quelqu'un probablement des
centaines de milliers de personnes avec des idées assez bonnes pour aller jusqu'au bout. Il sera refait,
encore et encore, à condition que quelqu'un le veuille suffisamment pour faire ce qu'il faut pour y arriver.
Tout est une question d'attitude et de capacité à constamment étudier et questionner la gestion de
l'entreprise.
La deuxième question est que si j'étais un jeune homme ou une jeune femme débutant aujourd'hui
avec le même genre de talents, d'énergies et d'aspirations que j'avais il y a cinquante ans, que ferais
je ? La réponse est un peu plus difficile à trouver. Je ne sais pas exactement ce que je ferais aujourd'hui,
mais je suis presque sûr que je vendrais quelque chose, et je m'attends à ce que ce soit au niveau de
la vente au détail, où je pourrais entrer en contact directement avec les clients de la rue. Je pense que
j'étudierais le domaine de la vente au détail aujourd'hui et que je me lancerais dans l'entreprise la plus
prometteuse pour le moins d'argent.
Probablement une sorte de commerce de détail spécialisé, quelque chose à voir avec les ordinateurs
peutêtre, ou quelque chose comme le Gap, voire le Body Shop.
Quoi qu'il en soit, la prochaine fois qu'un commerçant trop impatient et un peu excentrique
ouvrira une entreprise dans votre coin de pays, avant de le radier trop rapidement, souvenez
vous de ces deux vieux bonhommes qui m'ont donné peutêtre soixante jours pour durer
dans mon magasin à dix sous à Fayetteville . Allez voir le nouveau magasin. Voyez ce qu'ils
ont à offrir, voyez comment ils vous traitent et décidez par vousmême si vous voulez un jour
y retourner. Parce que c'est vraiment de cela qu'il s'agit. Dans ce pays libre qui est le nôtre,
le succès de ce commerçant dépend entièrement de vous : le client.
UN POSTSCRIPTUM
Au cours des deux dernières années de la vie de papa, il a mené une bataille difficile
contre une forme de cancer des os, le myélome multiple, qui, dès le diagnostic, s'est avéré
fatal. Comme tous les autres défis qu'il a rencontrés dans sa vie, il a relevé celuici de front,
plein d'optimisme et prêt à essayer de nouvelles façons de vaincre le problème. Alors, avec
les encouragements de toute la famille et la gestion méticuleuse et pratique des soins
médicaux de mon frère John, papa s'est lancé dans une variété de programmes de
traitement expérimentaux avec un groupe d'excellents médecins.
Il a pris ses médicaments, mais il ne s'est jamais attardé ni sur la maladie qui l'avait
atteint ni sur ses remèdes potentiels. Au contraire, il a saisi le jour. Au moment du
diagnostic, au début des années 1990, il travaillait, de manière quelque peu ambivalente,
sur une autobiographie. Il a annulé ce projet, choisissant plutôt de consacrer la majeure
partie de son temps et de son énergie à faire ce qu'il aimait le plus : piloter son avion de
ville en ville, aller de WalMart en WalMart, rendre visite à ses associés bienaimés.
Vers la fin de 1991, lorsqu'il a commencé à se rendre compte que sa maladie le rattrapait
et limiterait bientôt sa mobilité, papa à la demande pressante de notre famille et d'autres
a de nouveau tourné son attention vers l'idée de mettre son histoire sur papier. papier
pendant qu'il le pouvait encore. Une fois qu'il a décidé de l'écrire, il s'est lancé dans ce
projet de livre avec la même concentration et la même énergie qu'il appliquait à tout ce qu'il
faisait dans la vie. Il était très pointilleux sur ce qu'il voulait que son livre soit, et il y travaillait
quotidiennement, faisant des révisions, ajoutant des anecdotes, affinant des points de style,
exhortant les autres à apporter leurs souvenirs.
Début mars, son moral est resté élevé alors qu'il continuait à travailler sur le livre, mais
sa condition physique se détériorait. Puis il a reçu l'une des grandes surprises de sa vie. La
Maison Blanche voulait lui remettre la Médaille présidentielle de la liberté, la plus haute
distinction civile de notre pays. Le président Bush et la Première Dame se rendraient à
Bentonville pour remettre la médaille à papa, et il était ravi de cet honneur. À une telle
occasion, bien sûr, papa aurait pu inviter qui il voulait à assister à la cérémonie, mais nous
n'avions guère eu à demander qui il voulait être là avec lui : ses associés WalMart.
Le prix a été remis le matin du mardi 17 mars dans l'auditorium des bureaux généraux
de WalMart, où papa avait parlé tant de samedis matins. La salle était remplie de plusieurs
centaines de ses associés, et leur affection pour papa en ce jour spécial était particulièrement
émouvante. Ils se sont vraiment surpassés, et je pense qu'ils ont peutêtre même surpris le
président et Mme Bush sans parler de la presse de la Maison Blanche en donnant l'une
des acclamations WalMart les plus enthousiastes que nous ayons entendues ici depuis un
certain temps. Le plaisir de papa était évident, et il l'a appelé "le point culminant de toute
notre carrière". Bien sûr, il partageait tout le mérite avec ses associés. Mais ce fut une
journée poignante. Il a dû être roulé sur scène dans un fauteuil roulant, et je pense
la plupart des associés sentaient que ce serait leur dernière rencontre avec lui.
La salle était pleine de fierté ce jourlà, mais aussi de nombreux souvenirs et de nombreuses larmes.
Voici ce que la citation présidentielle disait de papa :
Un original américain, Sam Walton incarne l'esprit d'entreprise et incarne le rêve américain. Le
souci de ses employés, un engagement envers sa communauté et un désir de faire une différence ont
été les maîtres mots de sa carrière. En parrainant des bourses d'études pour l'Amérique latine, il s'est
également efforcé de rapprocher les peuples et de partager avec d'autres les idéaux américains qu'il
représente si bien. Homme de famille dévoué, chef d'entreprise et homme d'État pour la démocratie,
Sam Walton démontre les vertus de la foi, de l'espoir et du travail acharné. L'Amérique honore ce
capitaine de commerce, aussi prospère dans la vie que dans les affaires.
Quelques jours plus tard, papa est entré à l'hôpital de l'Université de l'Arkansas à Little Rock. Même
dans les dernières semaines de sa vie, il prenait beaucoup de plaisir à faire ce qu'il avait toujours fait.
L'une des dernières personnes à qui il a parlé en dehors de la famille était un directeur local de Wal
Mart qui, à notre demande, est venu discuter avec papa des chiffres de vente de son magasin pour la
semaine. Puis, moins de trois semaines après avoir reçu la Médaille de la liberté et quelques jours
seulement après son soixantequatorzième anniversaire, la lutte de papa contre le cancer a finalement
pris fin. Le dimanche matin 5 avril, il est décédé paisiblement, aussi inspirant pour affronter la mort
qu'il l'avait été pour affronter la vie. Il nous manquera à tous.
—ROB WALTON Président, WalMart Stores Bentonville, Arkansas Mai 1992

NOTE DU COAUTEUR
Sam Walton avait une longue histoire d'évitement de ceux qui voulaient écrire sur lui, et ce livre
n'aurait jamais vu le jour sans plusieurs personnes dont la poursuite persistante de son sujet a
duré plusieurs années.
Une grande partie du mérite de ma propre implication revient à Marshall Loeb, rédacteur en
chef de Fortune et mon patron qui m'a envoyé pour la première fois dans les Ozarks en
décembre 1988, avec une compréhension claire que prendre non pour une réponse n'était tout
simplement pas une option . Kris Dahl, mon agent à l'ICM, m'a d'abord encouragé à écrire un livre
et a écouté patiemment les hauts et les bas de celuici pendant des années.
Plus que quiconque, le viceprésident de Doubleday, Bill Barry, le "marchand" de livres new
yorkais qui parle vite et écrit des lettres, mérite le mérite d'avoir d'une manière ou d'une autre
convaincu Sam d'écrire un livre. Ses efforts continus ont transcendé tous les rôles normaux d'un
éditeur. La sélection de la rédactrice en chef Deb Futter, qui n'a pas été la moindre de ses
contributions, s'est précipitée là où toute personne sensée aurait craint de marcher.
Elle a réalisé une performance remarquable malgré une pression incroyable sur les délais, comme
l'ont fait tant de personnes dans d'autres rôles essentiels chez Doubleday.
À l'intérieur de WalMart, il y avait aussi des coconspirateurs. Sans les encouragements
patients et judicieux de la secrétaire personnelle de Sam, Becky Elliott, il aurait trouvé une excuse
pour reporter définitivement le livre. Dès le départ, le PDG de Wal Mart, David Glass, lui a prêté
son sceau d'approbation officiel, ce qui a fait toute la différence. Et toute la famille Walton a soutenu
le livre. La grâce et l'hospitalité d'Helen Walton dans des circonstances difficiles ont été très
appréciées, tout comme ses billets de basket Razorback. La gestion professionnelle du projet par
Rob Walton a rendu la tâche plus facile pour tout le monde.
Enfin, merci personnellement à Kate Ellis et Jake Huey pour avoir enduré mon absence et mon
programme de péripatéologie sans se plaindre. Mon seul regret est de ne pas pouvoir remercier
Sam Walton de m'avoir donné l'opportunité de l'aider à raconter sa vie extraordinaire. Collaborer
avec Sam sur quoi que ce soit était généralement l'expérience d'une vie, et ce livre n'a pas fait
exception.
—JOHN HUEY Atlanta, Géorgie Mai 1992

Les gens du siècle

Qui a eu le plus grand impact sur le XXe siècle ? Dans cinq présentations spéciales, désormais
disponibles en ligne, TIME dresse le profil de 100 personnes remarquables qui ont changé le monde
au cours des 100 dernières années, pour le meilleur et pour le pire. Le projet a commencé en mars
1998, avec Leaders & Revolutionaries, suivi par Artists & Entertainers en juin 1998. Builders &
Titans a été lancé en décembre dernier, avec Scientists & Thinkers en mars 1999. Notre dernier site
est Heroes & Icons, lancé en juin 6. Le projet culminera avec la sélection de Person of the Century
en décembre 1999.
Si vous connaissez votre histoire, même si vous ne la connaissez pas, voici un regard fascinant sur
certaines des personnes fascinantes qui ont marqué l'histoire de ce siècle... qui ont changé nos vies
et notre monde à jamais.
Dans un siècle où le capitalisme a triomphé et où les idées sont devenues des industries, Builders
& Titans a défini le paysage économique. Vous ne reconnaîtrez peutêtre pas beaucoup de noms,
mais vous reconnaîtrez les réalisations et la plupart des noms de sociétés : Sam Walton (WalMart),
Henry Ford (Ford Motors), Thomas Watson, Jr. (IBM), Akio Morita (Sony) et Bill Gates (une petite
société de logiciels appelée Microsoft).

Made in America

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Made in America

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Machine Translated by Google

avec JOHN HUEY

Cette édition contient le texte complet de l'édition originale à couverture rigide.

IMPRIMÉ AUX ÉTATS­UNIS D'AMÉRIQUE

1 Apprendre à évaluer un dollar

de beaucoup d'erreurs. Ma nature a toujours été de charger, de dire faisons­le

—HELEN WILLIAMS, ancienne professeure d'histoire et de discours à l'école secondaire Hickman

BUD WALTON: "Les

STEPHEN PUMPHREY, PHOTOGRAPHE : "Une fois,

CHARLIE BAUM, PREMIER PARTENAIRE DE WAL­MART :

DAVID GLASS, PDG, WAL­MART : "Est­ce

GARY REINBOTH, PREMIER DIRECTEUR DE MAGASIN, WAL­MART : "À

DE LA SHELBINA DEMOCRAT, ÉTÉ 1932 : « En raison de

D'UN ARTICLE INTITULÉ "HUSTLER WALTON" DANS FRATERNITY

J'étais sur le point d'obtenir un diplôme de commerce de l'Université du Missouri en juin

EZRA ENTREKIN, ANCIEN RESPONSABLE DE DIFFUSION DU

"Walton", me disait Blake lorsqu'il arrivait à Des Moines, "je te virerais si

HELEN WALTON : "Il s'est

Helen et moi avons commencé à chercher une nouvelle ville.

WILLARD WALKER—PREMIER MANAGER, WALTON'S FIVE AND DIME,

CHARLIE CATE, STOCKBOY DANS LE MAGASIN DE FAYETTEVILLE, MAINTENANT

Pendant que je faisais tout ce voyage entre Bentonville et Fayetteville et le Tennessee et le

JOHN WALTON, DEUXIÈME FILS DE SAM ET HELEN : "C'est difficile à

GARY REINBOTH : "Il ne

BOB BOGLE, PREMIER MANAGER—WALTON'S FIVE AND DIME, BENTONVILLE,

LEE SMITH, PREMIER ASSOCIÉ DE WAL­MART : "Parce

DAVID GLASS : "À

—CHARLIE CATE, directeur de magasin

DON SODERQUIST, ANCIEN PRÉSIDENT DE BEN FRANKLIN, MAINTENANT

Et il a noté tout ce que j'ai dit sur ce bloc­notes jaune.

CLARENCE LEIS, DEUXIÈME DIRECTEUR, WAL­MART NO. 1: "Lorsque

le développement précoce de l'entreprise, établissant la philosophie de Let's be out

CLAUDE HARRIS, PREMIER ACHETEUR DE WAL­

PHIL GREEN, PREMIER DIRECTEUR DE WAL­MART :

PHIL GREEN : "M.

BUD WALTON : "Je

HELEN WALTON : "Sam

JOHN WALTON : "Je

HELEN WALTON: "Je

KURT BARNARD, CONSULTANT AU DÉTAIL : "J'étais vice­

ABE MARKS, CHEF DE HARTFIELD ZODY'S ET PREMIER PRÉSIDENT,

"Il me demande si je suis Abe Marks et je réponds : "Oui, je le suis".

BOB THORNTON: "Il

BOB THORNTON : "Si

besoin de mieux s'organiser et de trouver un moyen plus sensé de financer la croissance.

MIKE SMITH, STEPHENS INC. : "Je suis

ACTIONS / 100% SPLIT /MKT. PRIX À LA DATE DE

nous a proposé de transformer notre assemblée générale en événement, et nous l'avons

MARGARET GILLIAM. PREMIER BOSTON :

­­­­JACK SHEWMAKER, ancien président et directeur de l'exploitation de Wal­Mart

JACK SHEWMAKER : "Le

LORETTA BOSS PARKER, SECRÉTAIRE PERSONNELLE DEPUIS VINGT­CINQ

AL JOHNSON, VICE­PRÉSIDENT, WAL­MART : "Je pense que

FEROLD AREND : "La

VENTES DES MAGASINS 31

1970 32 millions de dollars

1972 51 78 millions de dollars

1974 78 168 millions de dollars

1976 125 340 millions de dollars

1978 195 678 millions de dollars

1980 276 1,2 milliard de dollars

Nous essayions de mettre en place autant de programmes de marchandisage que possible et

THOMAS JEFFERSON, PREMIER DIRECTEUR DU DISTRICT DE WAL­MART,

IMPRIMÉ AUX ÉTATSUNIS D'AMÉRIQUE

de beaucoup d'erreurs. Ma nature a toujours été de charger, de dire faisonsle

CHARLIE BAUM, PREMIER PARTENAIRE DE WALMART :

DAVID GLASS, PDG, WALMART : "Estce

GARY REINBOTH, PREMIER DIRECTEUR DE MAGASIN, WALMART : "À

LEE SMITH, PREMIER ASSOCIÉ DE WALMART : "Parce

Et il a noté tout ce que j'ai dit sur ce blocnotes jaune.

CLARENCE LEIS, DEUXIÈME DIRECTEUR, WALMART NO. 1: "Lorsque

CLAUDE HARRIS, PREMIER ACHETEUR DE WAL

PHIL GREEN, PREMIER DIRECTEUR DE WALMART :

KURT BARNARD, CONSULTANT AU DÉTAIL : "J'étais vice

JACK SHEWMAKER, ancien président et directeur de l'exploitation de WalMart

LORETTA BOSS PARKER, SECRÉTAIRE PERSONNELLE DEPUIS VINGTCINQ

AL JOHNSON, VICEPRÉSIDENT, WALMART : "Je pense que

THOMAS JEFFERSON, PREMIER DIRECTEUR DU DISTRICT DE WALMART,

BOB CLARK, CHAUFFEUR DE CAMION WALMART, BENTONVILLE, ARKANSAS : "Je

GEORGIA SANDERS, ASSOCIÉE HORAIRE À LA RETRAITE, WALMART

JOYCE MCMURRAY, FORMATRICE DU BUREAU DE DISTRICT CHEZ WALMART

BERNIE MARCUS, PRÉSIDENT ET COFONDATEUR, HOME DEPOT : "Nous ressentons

ANDY SIMS, DIRECTEUR, WALMART NO. 1, ROGERS, ARKANSAS : "Quand j'ai

DEAN SANDERS, VICEPRÉSIDENT EXÉCUTIF OPÉRATIONS, WAL

AL MILES, VICEPRÉSIDENT EXÉCUTIF À LA RETRAITE, WALMART : "Il y a

BILL FIELDS, VICEPRÉSIDENT EXÉCUTIF, MERCHANDISING ET VENTES, WAL

ROBERTO C. GOIZUETA, présidentdirecteur général, The CocaCola Company

Suite au partenariat P&G/WalMart, de nombreuses autres entreprises ont commencé à considérer

—SOL PRICE, fondateur—1955—FedMart, et fondateur—1976—Price Club

NICK WHITE, VICEPRÉSIDENT EXÉCUTIF, WALMART : "Bill Fields

PAUL CARTER., VICEPRÉSIDENT EXÉCUTIF ET CHEF

RON LOVELESS, VICEPRÉSIDENT PRINCIPAL À LA RETRAITE, WALMART : "Je

TOM COUGHLIN, VICEPRÉSIDENT PRINCIPAL, SAM'S CLUBS :

—JOE HARDIN, viceprésident exécutif, logistique et personnel

Non seulement stockonsnous davantage de marchandises dans nos propres centres de

TOM PETERS, coauteur de In Search of Excellence

—ROB WALTON Président, WalMart Stores Bentonville, Arkansas Mai 1992