Gerer Un Projet - Guide

Notions théoriques, processus et
techniques de gestion de projet
Gérer un projet
30/09/2015
Direction de la Qualité
et des Méthodes
qualite@cfwb.be
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TABLE DES MATIÈRES
Introduction ...................................................................................................................... 2
Chapitre 1 : Théorie de la gestion de projet ...................................................................... 3
Qu’est-ce qu’un projet ? ................................................................................................... 3
Qu’est-ce que la gestion de projet ? ................................................................................ 7
Quels sont les différents rôles dans un projet ? ............................................................. 10
Quels sont les facteurs clés de succès d’un projet ? ..................................................... 16
Chapitre 2 - La gestion de projet au MFW-B ..................................................................... 17
Le cycle de vie d’un projet au MFW-B ............................................................................. 17
La phase de demande ..................................................................................................... 18
La phase de préparation ................................................................................................. 21
La phase de réalisation ................................................................................................... 25
La phase de clôture ......................................................................................................... 31
Processus de gestion de projet au MFW-B : vue d’ensemble ........................................ 35
Chapitre 3 - Techniques de gestion de projet ................................................................... 36
Définir l’objectif du projet et en mesurer l’atteinte ........................................................ 37
Découper le projet ........................................................................................................... 40
Analyser et gérer les parties prenantes (PP) .................................................................. 43
Maîtriser la qualité des livrables de contenu .................................................................. 46
Planifier le projet dans le temps ...................................................................................... 50
Déterminer les responsabilités........................................................................................ 54
Communiquer autour du projet ....................................................................................... 56
Gérer les risques ............................................................................................................. 58
FAQ ................................................................................................................................ 61
Les bonus… .................................................................................................................... 70
Gérer un projet
MFW-B – Direction de la Qualité et des Méthodes
2|Page
INTRODUCTION
En 2009, le Ministère de la Fédération Wallonie-Bruxelles (MFW-B) est entré dans une

démarche de gestion par objectifs et par projets1. Rapidement, il a été constaté que les
acteurs de la gestion de projet, et les Chefs de projet en particulier, avaient besoin d’une
méthode claire et commune à tous. Un modèle de fiche-projet a alors été adopté. Par la
suite, un groupe de travail a été constitué pour perfectionner la méthode. Celle-ci a
ensuite été testée par plusieurs services du MFW-B avant d’être approuvée par le Comité
de Direction, le 13 octobre 2014. Le présent manuel est le fruit de ce travail et vous
présente la méthodologie de gestion de projet propre au MFW-B. Il est divisé en quatre
parties :
Le 1er chapitre aborde les notions théoriques de base de la gestion de projet (projet,
livrable, délai, ressources, gestion, Chef de projet, Sponsor, etc.). Les définitions propres
au MFW-B y apparaissent, permettant à tous les membres du personnel du MFW-B
impliqués dans un projet d’utiliser un vocabulaire commun.
Le 2e chapitre décrit le processus de gestion de projet à appliquer au MFW-B. Il est basé

sur un cycle de vie en 4 phases : demande, préparation, réalisation et clôture. Dans un
but d’harmonisation des pratiques, tous les projets gérés au sein du MFW-B doivent être
gérés selon le processus décrit, en utilisant l’outil nommé Classeur de projet.
Dans le 3e chapitre, des techniques de gestion de projet vous sont présentées (définition
de l’objectif, découpage du projet, analyse des parties prenantes, etc.). L’utilisation de
ces techniques est facultative. Le choix de les utiliser ou non dépend de la valeur ajoutée
du projet et de la complexité de sa mise en œuvre. Cette décision est laissée à
l’appréciation des acteurs impliqués dans le projet.
Enfin, la FAQ (Foire aux Questions) couvre des questions particulières qui n’ont pas pu
être abordées dans les chapitres précédents (projets informatiques, abandon d’un projet,
où trouver plus d’information, etc).
1
Pour la distinction entre gestion par projet et gestion de projet, voir Chapitre 1 « La gestion de projet et la
gestion par projet », page 9.
Gérer un projet
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CHAPITRE 1 : THÉORIE DE LA GESTION DE PROJET
QU’EST-CE QU’UN PROJET ?
Un projet est une initiative temporaire réalisée dans un but défini avec des moyens
déterminés.
Exemples de projets : mettre en place un système d’évaluation des

membres du personnel, revoir le système informatisé de la paie,
réorganiser un service, etc.
Les caractéristiques d’un projet :
- Son cycle de vie est limité et défini (ce n’est donc pas une activité récurrente) ;
- Son résultat est quelque chose de nouveau et d’unique ;
- Son planning est déterminé dans les grandes lignes en début de projet puis est
affiné au fur et à mesure de l’avancement du projet ;
- Ses ressources sont définies ;
- Ses acteurs ont des rôles et responsabilités clairement définis.
Un projet a trois composantes interdépendantes: le contenu, le délai et les ressources.

Pour chaque composante, des objectifs sont fixés en début de projet.
Gérer un projet
4|Page
Les 3 composantes du projet
Le Contenu
Le projet est une initiative réalisée

dans un but défini. Le contenu du
projet recouvre le résultat attendu et
le périmètre du projet.
projet Les objectifs
fixés en matière de contenu doivent Par exemple, si le résultat attendu du projet
être déterminés de la manière la plus est la tenue d’une exposition sur l’égalité
précise possible en début de projet.
proj femme-homme,
homme, les objectifs de contenu
pourraient être : exposition située à
Au cours du projet, des livrables de Bruxelles, capacité d’accueil de 550
contenu seront produits pour répondre personnes, temps de parcours de 2h
à ces objectifs. maximum, 3 animations différentes
proposées, etc.
Le Délai
Le projet est une initiative temporaire, il a donc un

début et une fin.. Pour chaque projet, des objectifs en
matière de délai doivent être fixés : ill faut déterminer
dé
quelle sera l’échéance de la livraison du résultat final
et éventuellement des échéances intermédiaires.
intermédiaires Une
échéance peut être générale en début de projet (ex :
4e trimestre 2016) puis se préciser en cours de projet
(ex : début novembre 2016).
Les Ressources
Un projet est une initiative réalisée avec des moyens

déterminés. Pour chaque projet,
projet des objectifs en matière de
ressources doivent être fixés : il faudra déterminer quel
budget, quelles ressources humaines et quelles ressources
matérielles peuvent être allouées au projet.
projet
La configuration des ressources est temporaire. Une fois le

projet clôturé, les ressources humaines, budgétaires et
matérielles encore disponibles sont réallouées.
Gérer un projet
MFW – Direction de la Qualité et des Méthodes
MFW-B
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Un livrable est un élément produit et livré par un projet
Il existe deux types de livrables :
1. Les livrables de contenu répondent aux objectifs de contenu du projet.

o Le livrable final (ou les livrables finaux) est le résultat tangible qui satisfait aux
exigences formulées au départ du projet ; il marque l’atteinte de ses objectifs de
contenu. Exemples : une étude, une base de données, un bâtiment, une formation
dispensée, etc.
rables intermédiaires sont les livrables nécessaires à la production du
o Les livrables
livrable final. Exemples : l’analyse des besoins des utilisateurs d’un logiciel de
calcul de paie, le cahier des charges, la note d’attribution de marché, etc.
Par exemple, pour livrer en fin de projet une nouvelle formation offerte aux
membres du personnel (= livrable final), il faudra livrer au préalable le cahier des
charges de la formation, les supports pédagogiques, la liste des participants à la
formation, etc. (= livrables intermédiaires).
interm
2. Les livrables de gestion sont des documents qui permettent de gérer le projet tout au
long de son cycle de vie. Le Chef de projet les utilise pour organiser le projet,
structurer le travail de l’Équipe
l’ projet,, suivre le planning, gérer les ressources,
resso
maîtriser la qualité des livrables de contenu, communiquer sur le projet, etc.
Quelques exemples de livrables de gestion : l’Avant-projet, la Fiche de projet, le

planning actualisé du projet, la liste des membres de l’Équipe
l’Équipe projet,
projet des rapports de
test, les Rapports d’avancement du projet, une liste des contrôles à effectuer à la
réception d’un livrable, la fiche de clôture, etc.
Dans tous les services du MFW-B,

MFW trois
ois types d’activité peuvent se présenter : les
opérations, les projets et les actions. Ces trois types d’activité poursuivent des objectifs
différents et nécessitent une gestion et un suivi particuliers.
Projets Actions
Le responsable
planifie toutes les
Modifient
Soutiennent activités de son
Créent
Améliorent service (opérations,
Influencent
projets et actions)
grâce au Programme
d’activités. Cet outil
Opérations est disponible sur les
pages intranet de la
Direction de la
Qualité et des
Méthodes.
LES ACTIVITÉS DU MFW-B
Gérer un projet
MFW-B
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Opérations Projets Actions
Les projets sont des

Les opérations sont les activités temporaires Les actions sont des
Définition
activités qui contribuent réalisées dans un but activités qui contribuent
aux missions principales défini avec des moyens au support (gestion des
des services. déterminés. ressources humaines,
communication, budget,
etc.) ou à l’amélioration
continue d’un service et
qui ne nécessitent pas
la mise en place d’une
gestion de projet.
projet
Responsabilité
La gestion des opérations La gestion des actions
La gestion des projets relève de la
relève de la
relève de la responsabilité responsabilité de la
responsabilité de la
des Chefs de projet. hiérarchie.
hiérarchie.
Il s’agit de s’assurer que Cette gestion est très

l’opération est effectuée La gestion de projet est légère et consiste
abordée dans le point
Mode de
conformément aux simplement à s’assurer
gestion
normes établies suivant de ce guide. que les actions ont un
(procédures, responsable et qu’elles
réglementation) et de sont réalisées dans le
veiller à en améliorer temps imparti.
l’efficacité et l’efficience.
Exécuter le calcul de la Mettre en place un Mettre en place des

paie des enseignants, système d’évaluation des réunions de services,
Exemple
octroyer une subvention, collaborateurs, revoir le lancer le recrutement
traiter le courrier, suivre système informatisé de la d’un collaborateur suite
un jeune en difficulté, paie, réorganiser un à un départ, modifier un
etc. service, etc. modèle de document,
etc.
Contrairement aux projets, La décision de qualifier ces activités d’actions

elles sont récurrentes ; leur est fonction de l’importance
portance attribuée au
exécution est continue et résultat et de la complexité de la mise en
prévisible. Les tâches œuvre. Par exemple : les l ressources
nécessaires à la réalisation humaines nécessaires
essaires à la réalisation de
des opérations sont connues l’activité sont faibles
les (maximum 10 jours-jours
et relativement stables. La personne) et/ou les
es ressources matérielles et
configuration des ressources financières nécessaires sont
son faibles (entre 0
allouées aux opérations est et 10.000 €) et/ou lee délai de réalisation de
quasiment permanente. l’activité est très court et/ou l’activité ne
nécessite pas un suivi formalisé.
Gérer un projet
MFW-B
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QU’EST-CE QUE LA GESTION DE PROJET ?
La gestion de projet consiste à planifier, encadrer et maîtriser la progression d’un projet,

de manière à atteindre ses objectifs en matière de contenu, de ressources et de délai et
ce tout au long de ce projet.
Elle consiste plus spécifiquement (et non-exhaustivement) à :
• planifier les tâches à effectuer ;

• organiser et encadrer le travail des membres de l’Équipe projet ;
• affecter les ressources allouées ;
• prévenir les risques ;
• anticiper les écarts par rapport à ce qui était prévu ;
• lancer des actions correctives ;
• communiquer autour du projet.
Le but de la gestion de projet est de créer les conditions optimales pour livrer (et
éventuellement déployer) le livrable final en respectant les objectifs fixés en début de
projet en matière de contenu, de délai et de ressources.
D ÉCIDER D ’ UTILISER LA GESTION DE PROJET
La décision d’utiliser la gestion de projet est fonction de deux critères :
• La valeur ajoutée par le projet à la réalisation des objectifs stratégiques du MFW-B

ainsi que son impact éventuel sur l’image ou la visibilité du MFW-B ou d’un de ses
services.
• La complexité de mise en œuvre du projet en termes de technicité et de taille du
projet, de nombre de parties prenantes impliquées dans le projet ou d’importance
des ressources humaines et budgétaires devant être mobilisées.
L’évaluation de ces critères est laissée à l’appréciation des acteurs impliqués dans le
projet. Elle permet de situer le projet sur la matrice ci-dessous et de déterminer le degré
d’utilisation de la méthode de gestion de projet.
La gestion de projet n’est pas

utilisée. Le projet est considéré
comme une action et est géré comme tel.
Le processus de gestion de projet

du MFW-B doit être mis en œuvre et
le Classeur de projet doit être utilisé (voir
chapitre 2).
Le processus de gestion de projet

du MFW-B doit être mis en œuvre et
le Classeur de projet doit être utilisé (voir
chapitre 2). De plus, les techniques de
gestion de projet (décrites dans le chapitre
3) doivent être utilisées au maximum.
Gérer un projet
8|Page
A GIR DANS UNE INCERTITUDE DÉCROISSANTE
Chaque projet est une entreprise unique. Pour cette raison, en début de projet,
l’incertitude est forte ; la connaissance préalable des tâches à réaliser est faible. Le Chef
de projet se trouve alors dans un univers à la fois inconnu et innovant. Inconnu, car l’état
de ses connaissances à propos de ce projet est très limité (même s’il peut s’appuyer sur
son expérience de projets précédents). Innovant, par contre, car sa capacité d’action est
très large ; de nombreuses orientations sont possibles.
Au fur et à mesure de l’avancement du projet, la connaissance à son propos augmente

grâce aux expériences et informations accumulées. Par contre, plus le projet avance plus
la marge de manœuvre du Chef de projet diminue.
Dans tout projet, il y a un moment charnière où l’état des connaissances est assez élevé
et la marge de manœuvre encore assez large pour prendre des décisions stratégiques.
Passé ce cap, la trajectoire du projet est fixée et toute réorientation du projet nécessite
une consommation conséquente de temps ou de ressources ou une révision à la baisse
de son contenu.
La marge de manœuvre décroissante et la connaissance croissante nécessitent :
• de prendre du temps en amont pour en gagner en aval : évaluer l’opportunité et

la faisabilité du projet, établir une demande claire et précise ;
• de dégrossir progressivement la description du livrable final ;
• d’organiser progressivement le projet, du découpage des phases à la description
de chaque tâche.
La méthode de gestion de projet doit donc être adaptée au caractère évolutif du projet.
Chaque phase du projet sera gérée d’une manière spécifique et produira des livrables de
gestion adaptés aux impératifs et aux questionnements qui lui sont propres. (Voir à ce
sujet le chapitre 2).
Gérer un projet
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L A GESTION DE PROJET ET LA GESTION PAR PROJETS
La gestion par projets et la gestion de projet sont deux modes de gestion différents. Il est
tentant d'utiliser un terme pour l'autre. Ils ne sont cependant pas synonymes.
La gestion par projets consiste à établir la stratégie d'une organisation, à fixer ses
objectifs stratégiques et à déterminer et mener à bien les projets qui permettront
d'atteindre ces objectifs et de développer la stratégie. Le projet est donc un des moyens
utilisés par la gestion par projets. Celle-ci est de la responsabilité de la haute hiérarchie.
La gestion de projet consiste à planifier, encadrer et maîtriser la progression d’un projet,

de manière à atteindre ses objectifs en matière de contenu, de ressources et de délai et
ce tout au long de ce projet. Le projet est donc l'objet de la gestion de projet, qui est de la
responsabilité des Chefs de projet.
Une gestion de projet performante est l’un des facteurs de succès de la gestion par
projets.
Gestion par
projets
Gestion de
projet
Gérer un projet
10 | P a g e
QUELS SONT LES DIFFÉRENTS

RENTS RÔLES DANS UN PROJET ?
Un projet est une entreprise

humaine. Pour qu’il soit réalisé de
manière optimale, il convient de Une personne peut endosser plusieurs rôles
déterminer quelles personnes dans un même projet ou avoir des rôles
prendront quelles responsabilités différents d’un projet à l’autre. Certains rôles
le concernant. sont incompatibles au sein du même projet.
L E / LA S PONSOR
Le Sponsor est responsable de la supervision du projet et de l’atteinte

l’ de ses
objectifs.
Le Sponsor a la charge de :
• Désigner et soutenir le Chef de projet : il répond à ses questions et intervient à sa

demande pour débloquer des situations ou effectuer des petits arbitrages.
• Superviser le projet : il s'assure que le Chef de projet respecte les engagements
de la Fiche de projet en matière de contenu, de délai et de ressources et qu’il
maîtrise la communication et les risques liés au projet.
• Promouvoir le projet : il donne son appui au projet et de ce fait assure sa
légitimité.
• Valider l’Avant-projet,, la Fiche de projet et la Clôture de projet2.
• Garantir l’allocation des ressources au projet et au besoin la négocier
négocie en Comité de
projet.
• Présider le Comité de projet : en cas de conflit entre ses membres, il tranche tout
en respectant (dans la mesure du possible) les objectifs, impératifs et contraintes
des différentes parties prenantes.
• Rendre compte à la hiérarchie : si le projet a été commandé par une instance
supérieure, le Sponsor doit lui rendre compte régulièrement de l’avancement du
projet ;
• S’assurer de la viabilité du projet et, s’il le juge non-viable,
viable, décider de son
abandon (uniquement lors des phases de demande et de préparation3).
Le rôle de Sponsor peut être assumé directement

par un fonctionnaire général ou être délégué à un Un projet ne peut avoir
av qu’un
membre du personnel d’encadrement. Cette seul Sponsor ! Dans un même
personne doit avoir l’autorité hiérarchique projet, le rôle de Sponsor est
suffisante pour parrainer le projet, y affecter des incompatible avec celui de
ressources (budget, ressources
essources humaines et Chef de projet et de Chef de
matérielles) et arbitrer les problèmes rencontrés. projet adjoint.
2
Voir Chapitre 2, « Le cycle de vie d’un projet au MFW-B».
MFW
3
Voir Chapitre 2, « Déroulement de la phase de demande» et « Déroulement de la phase de préparation ».
Gérer un projet
MFW-B
P a g e | 11
Lorsquee le projet concerne plusieurs Administrations

Administrations générales différentes, la désignation
du Sponsor revient au Comité de direction du MFW-B. MFW B. Lorsque le projet touche des
services différents dans la même Administration
Administration générale, la désignation du Sponsor
revient à la 1ère autorité hiérarchique commune à ces différents services.
L E / LA C HEF DE PROJET
Le Chef de projet est responsable de la réalisation du projet. Il organise et

coordonne les travaux de l’Équipe
l’ projet pour que les livrables soient délivrés
conformément aux objectifs de contenu, de délai et de ressources.
ressources Le rôle de
Chef de projet peut être exercé par tout membre du personnel du Ministère,
Ministère quel que soit
son grade ou sa fonction.
Le Chef de projet a la charge de :
• Suivre l’avancement de d la production des livrables de contenu et vérifier leur

qualité ;
• Gérer les ressources qui sont allouées
allouées au projet (y compris les intervenants
extérieurs) ;
• Veiller au respect des délais ;
• Communiquer autour du projet (il rend compte notamment au Sponsor et au
Comité de projet – dont il organise les réunions) ;
• Gérer les risques liés au projet ;
• Effectuer les actions de fin de projet et proposer sa clôture ;
• Utiliser les livrables de gestion.
gestion
Gérer un projet
MFW-B
12 | P a g e
Un projet ne peut avoir qu’un seul Chef de projet ! Dans un même projet, le rôle de Chef
de projet est incompatible avec celui de Sponsor, de Chef de projet adjoint ou de
membre du Comité de projet. Le Chef de projet peut cependant participer aux réunions
du Comité de projet pour y amener du contenu.
L ES B ÉNÉFICIAIRES
Les Bénéficiaires
Bénéficiaire d’un projet sont les entités ou les personnes qui vont
utiliser le livrable final ou bénéficier de ses effets. Il est essentiel de bien les
identifier dès le début du projet ojet afin de prendre en compte leur point de
vue. Dans ce but, ils peuvent être consultés et impliqués dès la phase de
demande 4 . Ils sont représentés dans le Comité de projet afin de s’assurer que les
livrables soient cohérents avec leurs réalité et attentes. Les Bénéficiaires
Bénéficiaire peuvent
éventuellement faire partie de l’Équipe
l’ projet – pour tester les livrables par exemple.
L ES F OURNISSEURS
Les Fournisseurs,
Fournisseur internes ou externes, sont les entités ou les personnes
qui contribuent à la réalisation du projet en fournissant des produits ou
des services nécessaires à la production des livrables.
livrables. Les Fournisseurs
se retrouvent donc logiquement dans l’Équipe
l’ projet.. Ils sont également représentés
dans le Comité de projet afin qu’ils y garantissent la disponibilité des ressources et qu’ils
y répondent de la qualité des produits et services fournis.
fo
L’É QUIPE PROJET
Équipe projet est créée à la fin de la phase de préparation 5 et est

L’Équipe
constituée de toutes les personnes qui vont travailler à la production des
livrables du projet. Le Chef de projet ne doit pas nécessairement tout
réaliser lui--même. C’est à lui qu’il revient de constituer l’Équipe
l’ projet
en fonction des besoins nécessaires à la réalisation des de livrables. Le
Chef de projet se posera la question : « de qui, de quelles
compétences dois-je m’entourer
ourer pour réaliser ces
c livrables ? ». Il soumet ensuite sa
proposition d’Équipe projet à l’approbation du Sponsor.
Les membres de l’Équipe

Équipe projet ont la charge de :
• Exécuter les tâches définies par le Chef de projet ;

• Réaliser les livrables du projet ;
• Rendre compte au Chef de projet de l’avancement des tâches qui leur incombent
et des problèmes rencontrés.
4
Voir Chapitre 2, « La phase de demande ».
5
Voir Chapitre 2, « La phase de préparation ».
Gérer un projet
MFW-B
P a g e | 13
Le rôle de membre de l’Équipe

Équipe projet peut être attribué à tout membre du personnel du
MFW-B et/ou à des intervenants extérieurs comme des sous-traitants, traitants, des membres
d’autres
’autres entités publiques, des Bénéficiaires du livrable final du projet.
L E / LA C HEF DE PROJET ADJOINT
Le Chef de projet adjoint peut effectuer des tâches de gestion de projet qui lui
sont déléguées par le Chef de projet. Celui-ci doit tenir le Chef de projet adjoint
informé de l’avancement du projet afin qu’il puisse reprendre la responsabilité
en cas d’absence du Chef de projet (maladie, congé, départ, etc.). Il n’est pas
obligatoire d’avoir un Chef de projet adjoint mais cela peut éviter le retard du projet en
cas d’indisponibilité du Chef de projet.
projet Le rôle de Chef de projet adjoint peut être attribué
à tout membre du personnel du Ministère, quel que soit son grade ou sa fonction.
Le Chef de projet adjoint a la charge de :
• Suppléer le Chef de projet en cas d’absence ;

• Se tenir informé régulièrement de l’avancement du projet auprès du Chef de
projet ;
• Exécuter des tâches de gestion de projet qui lui sont déléguées par le Chef de
projet.
Dans un même projet, le rôle de Chef de projet adjoint est incompatible avec celui de
Chef de projet, Sponsor ou de membre du Comité de projet.
L E C OMITÉ DE PROJET
Le Comité de projet est le gardien de la vision et des objectifs du projet.

pro
6
Il est créé à la fin de la phase de préparation . Il est présidé par le
Sponsor et composé de personnes qui ont un niveau hiérarchique
suffisant pour prendre des décisions concernant le projet ET qui
représentent au minimum les trois intérêts suivants :
• Les intérêts du MFW-BB sont représentés par le Sponsor ;

• Les intérêts des Bénéficiaires
Bénéficiaire du projet sont représentés par un membre de la
hiérarchie des Bénéficiaires
Bénéficiaire ;
• Les intérêts des Fournisseurs
Fournisseur du projet sont représentés par un membre de la
hiérarchie des Fournisseurs.
Fournisseur
Les réunions du Comité de projet permettent de

coordonner efficacement les
es différents acteurs, suivre Limitez la composition
efficacement la réalisation du projet et répartir du Comité de projet à 7
adéquatement les responsabilités. personnes maximum.
6
Voir Chapitre 2, « La phase de préparation ».
Gérer un projet
MFW-B
14 | P a g e
Le Comité de projet a la charge de :
• Garantir l’allocation des ressources en cours de projet, notamment veiller à la

disponibilité des Bénéficiaires
Bénéficiaire et des Fournisseurs
s pour la réalisation du projet ;
• Débattre des problèmes qui sont remontés par le Chef de projet et arbitrer les
solutions proposées,, sous la présidence du Sponsor ;
• S’assurer continuellement de la viabilité du projet et, si le projet n’est plus jugé
viable, décider de son abandon ;
• Valider le livrable final du projet et éventuellement certains livrables
intermédiaires.
Dans un même projet, le rôle de membre du Comité de projet est incompatible avec
celui de Chef de projet
jet ou de Chef de projet adjoint.
L E SUPPORT À LA GESTION
GESTI DE PROJET
Les entités de support à la gestion de projet interviennent sur demande du

Chef de projet ou du Sponsor. Elles conseillent et soutiennent les acteurs de
la gestion de projet pour toutes les questions relatives à la gestion du projet
(et non à la production des livrables
livrables de contenu). Il s’agit de la Direction de la
Qualité et des Méthodes,, des cellules stratégiques, des attachés transversaux, etc.
Gérer un projet
MFW-B
P a g e | 15
R ÉCAPITULATIF DES DIFFÉRENTS RÔLES
Gérer un projet
16 | P a g e
QUELS SONT LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS D’UN PROJET ?
La réussite d’un projet est bien sûr fonction de nombreux éléments comme les
compétences du Sponsor, du Chef de projet, des membres de l’Équipe projet et du
Comité de projet, la disponibilité des ressources, la planification, les évènements
imprévisibles, etc. Certains de ces éléments influencent considérablement les chances de
réussite du projet ; on les nomme facteurs clés de succès. Nous attirons votre attention
sur trois facteurs clés centraux : l’objectif du projet, les bénéficiaires et la
communication.
L’objectif du projet doit être clair, déterminé dès le

début du projet et communiqué à toutes les
parties prenantes. L’objectif est la raison d’être du
projet, sa justification. Il permet également aux
parties prenantes de partager une vision
commune du futur visé. Certains projets sont
lancés avec un objectif vague, voire sans objectif.
Il est dès lors très difficile de détecter que le projet
s’éloigne de son objectif au cours de sa réalisation
ou de dire si ses résultats correspondent à ce qui
était attendu au départ.
Les Bénéficiaires doivent être identifiés et

consultés dès le début du projet puis
impliqués tout au long de celui-ci. La
consultation des Bénéficiaires permet de
s’assurer que le projet prendra en compte
leurs besoins et attentes réels (et non ce
que le Sponsor ou le Chef de projet pensent
être leurs besoins et attentes). Impliquer les
Bénéficiaires tout au long du projet permet
de prévenir la résistance aux changements
apportés par le projet.
La communication entre le Sponsor et le Chef de projet doit être

ouverte et régulière. Le Sponsor doit être disponible pour conseiller
le Chef de projet et lui donner les informations qui lui permettront
d’organiser efficacement le projet. Le Chef de projet doit faire
remonter au Sponsor les problèmes rencontrés et lui donner les
informations qui lui permettront d’arbitrer au mieux le projet. Une
communication ouverte permet d’aborder tous les points du projet,
même les plus sensibles et de ne pas laisser une situation se
dégrader. Une communication régulière permet de s’assurer que le
projet continue à avancer.
Par extension, la communication entre les membres de l’Équipe

projet et le Chef de projet ainsi que la communication entre le Chef
de projet et le Comité de projet doivent également être ouvertes et
régulières.
Gérer un projet
P a g e | 17
CHAPITRE 2 - LA GESTION DE PROJET AU MFW-B
LE CYCLE DE VIE D’UN PROJET AU MFW-B

MFW
Tous les projets, quels qu’ils soient, passent par 4 phases successives : la demande, la
préparation, la réalisation et la clôture. Ensemble, elles forment le cycle de vie d’un
projet.
4 livrables de gestion spécifiques ont été créés pour vous aider à vous poser les bonnes
questions et à baliser votre travail lors de chaque phase :
•Lors
Lors de la phase de demande, il faut déterminer ce
qui est attendu du projet.
Utilisez l’Avant
Avant-projet
•La
La phase de préparation sert à préparer
l’organisation du projet : qui, quoi, quand, Utilisez la Fiche de
comment… ? projet
•La
La phase de réalisation voit l’exécution du projet.
C’est-à-dire
dire la production puis la livraison des Utilisez le Rapport
livrables de contenu. d'avancement
•Enfin,
Enfin, lors de la phase de clôture, il faut procéder aux
actions de fin de projet, au bilan du projet et à la Utilisez la Clôture de
communication sur la fin du projet. projet
Ces 4 livrables de gestion sont rassemblés dans un fichier Excel unique nommé Classeur
de projet. Il développe tout son potentiel s’il est utilisé dès la phase de demande.
demande Vous
trouverez en annexe sur l’intranet des canevas vierges ainsi que des exemples de
l’Avant-projet, la Fiche de projet, le Rapport d’avancement et la Clôture de projet.
Gérer un projet
MFW-B
18 | P a g e
LA PHASE DE DEMANDE
Au MFW-B, les projets proviennent principalement de la stratégie globale du Ministère,

qui s’inscrit dans la Déclaration de Politique Communautaire du Gouvernement. Mais la
suggestion d’un collaborateur peut également aboutir au lancement d’un projet, tout en
maintenant une cohérence avec la stratégie du Ministère.
Lors de la phase de demande, il convient de déterminer clairement ce qui est attendu du

projet et de fixer les informations clés de ses trois composantes (contenu, délai et
ressources). Le Chef de projet ne peut pas se contenter d’un vague intitulé de projet pour
commencer son travail. Ce serait risquer de délivrer un résultat qui ne correspond pas
aux attentes. C’est pourquoi la contribution du Sponsor est essentielle lors de cette
phase.
D ÉROULEMENT DE LA PHASE DE DEMANDE
Le Sponsor détermine ce qui est attendu du projet et se questionne sur l’objectif

1
général, le contexte, les enjeux, les besoins et attentes des bénéficiaires et le
périmètre du projet. Il détermine ensuite les objectifs des 3 composantes du
projet. Il doit également choisir le Chef de projet adéquat. Il effectue son choix en
fonction des compétences nécessaires pour mener à bien le projet (compétences
techniques spécifiques, connaissance approfondie d’une matière ou d’une
législation, expérience dans un projet similaire, etc.) et des disponibilités de ses
collaborateurs.
2 Le Sponsor désigne le Chef de projet et le rencontre. Cet entretien permet de

s’assurer qu’ils s’entendent sur la finalité et les objectifs du projet. Il permet au
Sponsor de s’assurer que le Chef de projet a bien compris ce qui est attendu du
projet et à ce dernier de soumettre ses éventuelles questions et réflexions au
Sponsor.
3 Après l’entretien, le Sponsor s’assure que toutes les informations susmentionnées

sont formalisées dans l’Avant-projet et valide son contenu.
Enfin, le Sponsor doit donner un mandat clair au Chef de projet. C’est pourquoi il
4
doit communiquer à toute personne concernée par le projet le nom du Chef de
projet et l’étendue de son mandat.
Gérer un projet
P a g e | 19
Projet – 1ère phase : Demande

Hiérarchie du
Sponsor Chef de projet
MFW-B
Accepte le
Détermine ce
Idée de projet et
qui est attendu
projet désigne le
du projet
Sponsor
Soumet au
Rencontre le CP
Désigne le Chef Sponsor ses
et lui explique
de projet questions et
ses attentes
réflexions
Projet
viable ?
OUI NON
S’assure que Décide

l’Avant-projet l’abandon du
est formalisé et projet
le valide
Avant-projet
(validé)
Communique le
mandat du Chef
de projet
Phase de Phase de
préparation clôture
L ES QUESTIONS À SE POSER
PO
Pour esquisser les contours du projet et rédiger l’Avant-projet, il convient de répondre à

de nombreuses questions. Le Sponsor,, s’il n’a pas toutes ces réponses, peut faire appel à
la personne qui a commandé le projet
p (Gouvernement, Comité de direction,
irection, hiérarchie)
ou qui en a donné l’idée, à des experts ou à toute personne intéressée par le projet.
La phase de demande est essentielle. Ne foncez pas tête baissée ; prenez le temps de
collecter ces informations. Si elles sont bien établies, elles formeront un socle solide pour
le projet et permettront de gagner du temps lors de la phase de réalisation.
Gérer un projet
MFW-B
20 | P a g e
En matière de contenu du projet : Quel est l’objectif du projet7 ? Qu’est-ce

qui doit être livré à la fin du projet ? Quels sont le ou les livrables finaux
attendus ? Le déploiement des livrables (leur intégration, leur
utilisation) est-il inclus dans le projet ? L’évaluation de la satisfaction des
Bénéficiaires est-elle incluse ou pas ?
En matière de ressources : Quelles ressources le Sponsor est-il prêt à

engager dans ce projet ? Quel budget ? Quelles ressources humaines ?
Quelles ressources matérielles ? Faut-il faire appel à des ressources
externes ?
En matière de délai : Quelle est la date de livraison souhaitée pour

chaque livrable final ? Y a-t-il des contraintes de temps à respecter ?
D’autres questions permettront de mieux cerner le projet et de peaufiner les objectifs de

chaque composante : Quel est l’élément déclencheur ? Quelle est la situation actuelle ?
Quelle est la situation visée ? Pourquoi réaliser ce projet ? Dans quel contexte s’inscrit
ce projet ? Est-il lié à d’autres projets ? Est-il lié à un changement dans l’environnement
de l’entité ? Qui seront les Bénéficiaires de ce projet ? …
C HECKLIST DU C HEF DE PROJET
Avant de passer à la phase de préparation, vérifiez les éléments suivants :
Le projet qu’on m’a confié est-il réellement un projet (et non une action ou une
opération) ?
Les éléments du projet (objectif, contexte, contenu, délai, ressources) sont-ils
clairs pour moi ?
Est-ce que je sais exactement ce que le Sponsor attend de moi ?
Le Sponsor a-t-il validé l’Avant-projet ?
Le Sponsor a-t-il communiqué mon mandat de Chef de projet aux personnes
concernées par le projet ?
Si les réponses apportées ne sont pas satisfaisantes, revenez vers le Sponsor pour les
clarifier.
L’Avant-projet est le livrable de gestion qui accompagne la phase de demande. Son

canevas peut également être utilisé par tout collaborateur qui veut proposer une idée de
projet. Vous trouverez un exemple d’Avant-projet ainsi que le canevas disponibles en
téléchargement sur les pages intranet de la DQM.
7
Voir Chapitre 3, « Définir l’objectif du projet et en mesurer l’atteinte».
Gérer un projet
P a g e | 21
LA PHASE DE PRÉPARATION
La phase de préparation est menée par le Chef de projet. Il se base sur l’Avant-projet
pour déterminer comment le projet va être réalisé et organise les tâches à accomplir (qui
va faire quoi, à quel moment, comment…).
D ÉROULEMENT DE LA PHASE DE PRÉPARATION
Le Chef de projet effectue deux tâches parallèles :

1
• Il se renseigne à propos du projet : Il se documente, s’informe, identifie et
rencontre les parties prenantes.
• Il prépare l’organisation du projet : Il liste les tâches à effectuer, affine les
ressources nécessaires et les délais. Il détermine la composition du Comité de
projet et de l’Équipe projet. Il planifie les tâches nécessaires pour produire les
livrables de contenu, mais aussi les tâches liées à la gestion des risques, à la
communication, à la maîtrise de la qualité et à la gestion du projet. Pour finir, il
croise toutes ces informations pour déterminer qui fera quoi et à quel moment. Il
complète la Fiche de projet qui l’aide à baliser ses réflexions.
Le Chef de projet peut également s’appuyer sur les techniques de gestion de projet
présentées dans le chapitre 3 de ce guide.
Le Chef de projet transmet la Fiche de projet au Sponsor et ils se rencontrent pour en

2
discuter. En cas de désaccord (par exemple sur l’allocation des ressources, les délais, le
périmètre, la composition du Comité de projet et de l’Équipe projet, etc.), chacun expose son
point de vue et les informations sur lesquelles il s’appuie. Au terme de la discussion, le
Sponsor tranche. Le Chef de projet peut également demander conseil au Sponsor et lui
poser des questions.
3 Le Chef de projet apporte les modifications nécessaires à la Fiche de projet puis le Sponsor la
valide.
Le Chef de projet organise la 1ère réunion du Comité de projet. Il y présente la Fiche de projet.
4 Le rôle et les responsabilités des membres du Comité de projet sont déterminés. Le Sponsor
en est le président. Le Comité de projet se met d’accord sur les modalités de validation des
livrables (de contenu et de gestion) et de comptes rendus.
Gérer un projet
22 | P a g e
Le Chef de projet organise la 1ère réunion de l’Équipe projet. Il y présente également la Fiche
5
de projet. Il explique comment l’équipe va fonctionner (fréquence des réunions, comptes
rendus, arbitrage, etc.), les responsabilités de chacun et le planning détaillé du début de la
phase de réalisation. C’est également l’occasion pour les membres de l’équipe de faire
connaissance.
Le Chef de projet informe toutes les autres parties prenantes du lancement du projet.
6
Gérer un projet
P a g e | 23
L ES QUESTIONS À SE POSER
PO
Pour organiser votre projet, passez en revue les questions Les techniques de gestion
ci-dessous
dessous et vérifiez régulièrement les interdépendances
interdépen de projet proposées sont
des réponses apportées. présentées au chapitre 3.
En matière de contenu :
Quels livrables de contenu doivent être produits et quelles tâches

concrètes doivent être effectuées pour les produire ?
Que faut-il
il communiquer et quelles tâches de communication faut-il
faut prévoir ?
Qu’est-ce
ce qui pourrait entraver le bon déroulement de mon projet et quelles
tâches prévoir pour gérer ces risques ?
Quelles tâches dois-je
dois prévoir pour vérifier que les livrables de contenu
correspondent à ce qui est demandé dans l’Avant-projet ?
sont elle toujours en ligne avec l’Avant-
Et enfin : Les tâches que j’ai listées sont-elle
projet ?
Pensez déjà à la clôture de votre projet : Comment vais-je je évaluer la satisfaction des
Bénéficiaires, relever les indicateurs du projet, passer le témoin à l’opérationnel, etc. ?
Ajoutez les tâches qui en découlent à votre liste.
En matière de ressources :
De quelles ressources humaines ai-je je besoin pour réaliser les

livrables (Équipe projet) ? Quelles compétences sont nécessaires ? Qui
est motivé, qui est disponible pour travailler sur ce projet ? Qui devra
donner son accord pour libérer ces ressources humaines ?
Quelles ressources budgétaires sont nécessaires à la réalisation du projet ? Dois-je
faire appel à des prestataires de biens et/ou de services ? Faut-il Faut lancer des
procédures de marché public ?
Mon projet nécessite--t-il des ressources matérielles ? Salle de réunion, ordinateur,
ordinate
voiture, programme informatique, quotas kilométriques, documentation, etc. ?
Et enfin : les ressources que j’ai identifiées sont-elles
sont elles en ligne avec les ressources
que le Sponsor s’est engagé à mettre à ma disposition ?
Conservez les calculs que vous avez utilisés pour établir les ressources nécessaires. Ils
seront utiles lors de la discussion avec le Sponsor.
Gérer un projet
MFW-B
24 | P a g e
En matière de délais :
Quelles sont les échéances (finale et intermédiaires) imposées au

projet ?
Comment planifier les tâches à effectuer de manière à respecter ces
délais ? Qui va effectuer quelle tâche à quel moment ?
Quels éléments extérieurs peuvent influencer le délai de mon projet : Planning
d’autres projets ? Changement de législation ? Disponibilité des ressources
humaines ?
Le délai établi dans l’Avant-projet me parait-il réaliste ?
Dans les projets de grande ampleur, il est difficile d’estimer précisément les délais au
moment de lancer le projet. Ceux-ci peuvent être affinés au cours de la réalisation du
projet.
Concernant le Comité de projet :
Quelle sera la composition du Comité de projet : Par qui les Bénéficiaires et les
Fournisseurs devraient-ils être représentés8 ?
Quelles seront les modalités de ses réunions : À quelle fréquence le Comité de
projet devrait-il se réunir ? Quels sont les points qui y seront abordés ? Quels
livrables autres que le livrable final devraient être soumis à la validation du
Comité de projet ?
Avant de passer à la phase de réalisation, effectuez les vérifications suivantes :

La Fiche de projet est-elle validée ?
Le Comité de projet est-il créé ? Ses modalités de fonctionnement sont-elles
claires pour tous ses membres ?
L’Équipe projet est-elle créée ? Chaque membre sait-il ce que j’attends de lui ?
Les autres parties prenantes ont-elles été informées du lancement du projet ?
Le planning du début de mon projet est-il clair et détaillé ?
La Fiche de projet est le livrable de

gestion qui accompagne la phase de
préparation. À ce stade, seuls les cadres
en bordeaux doivent être remplis. Vous
trouverez un exemple de Fiche de projet
ainsi que le canevas sur les pages
intranet de la DQM.
8
Voir Chapitre 3, « Analyser et gérer les parties prenantes (PP)».
Gérer un projet
P a g e | 25
LA PHASE DE RÉALISATION
La phase de réalisation consiste à mettre en œuvre le projet. C’est à ce moment qu’on

développe, produit, livre et éventuellement déploie le(s) livrable(s) de contenu
attendu(s). C’est généralement la phase la plus longue.
D ÉROULEMENT DE LA PHASE DE RÉALISATION
Pendant toute la phase de réalisation :
• de manière continue :
Les membres de l’Équipe projet produisent les livrables.
Le Chef de projet gère le projet : il gère les 3 composantes (contenu, délai
et ressources), encadre l’Équipe projet, gère les risques, la communication,
contrôle la qualité des livrables de contenu, etc.
Le Sponsor soutient le Chef de projet.
• de manière régulière :
Le Chef de projet rend compte au Sponsor, qui effectue les arbitrages à son
niveau.
Le Chef de projet rend compte au Comité de projet, qui effectue les
arbitrages à son niveau.
Le Chef de projet fait le point avec l’Équipe projet.
Lorsque le livrable final est produit :
1. Le Chef de projet fait le point avec l’Équipe projet pour s’assurer que le livrable
final est prêt et correspond aux exigences.
2. Le Chef de projet présente le livrable final au Comité de projet.
3. Le Comité de projet valide le livrable final.
4. Le Chef de projet encadre la livraison du livrable final et prépare la phase de
clôture.
Gérer un projet
26 | P a g e
Gérer un projet
P a g e | 27
L A GESTION DU PROJET AU QUOTIDIEN
Maîtriser la qualité des livrables de contenu

Les techniques de gestion
Suivez régulièrement l’avancement de la de projet proposées sont
production des livrables de contenu. présentées au chapitre 3.
Contrôlez que ces livrables correspondent
bien à ce qui était demandé. Au cas où la qualité des livrables ne
répondrait pas aux attentes, parlez-en
parlez en avec le Sponsor pour déterminer si
la qualité obtenue est acceptable ou non. Si elle n’est pas acceptable, ce problème devra
être remonté au Comité
omité de projet et discuté lors de sa prochaine réunion.
Si vous avez prévu de présenter certains livrables intermédiaires à la validation de

certaines
rtaines parties prenantes, veillez à contrôler préalablement leur qualité. Si un livrable
n’est pas validé par une partie prenante, il vous faudra déterminer (puis communiquer)
les actions à mener pour pallier ce problème, les responsables et les échéances.
échéances Il
convient d’indiquer la validation (ou non) des livrables dans la Fiche de projet.
Maîtriser la consommation des ressources
Établissez, pour une période donnée (un mois par exemple) une prévision
de la consommation des ressources humaines, matérielles et budgétaires.
À la fin de cette période, effectuez un relevé de la consommation des
ressources. Pour les ressources humaines, vous aurez demandé en début
de projet aux membres de l’Équipe
l’ projet de calculer le nombre d’heures
ou de jours de travail sur le projet et de vous les communiquer régulièrement. Pour les
ressources budgétaires, relevez la consommation en engagement et en liquidation sur la
base de vos factures. Pour les ressources matérielles, faites le décompte de ce qui a été
consommé (ex. quota kilométrique) et de ce qui est actuellement utilisé (ex. salle).
Comparez votre relevé de la consommation à ce qui était prévu.

prévu. Au besoin, discutez-en
discutez
avec l’Équipe projet. Faites les ajustements nécessaires et effectuez la prévision pour la
période suivante.
En cas de surconsommation des ressources ou si vous

anticipez un dépassement des ressources prévues, parlez-
parlez
en avec le Sponsor
onsor pour déterminer si ce dépassement est
acceptable ou non. S’il n’est pas acceptable, il devra être
remonté au Comité
omité de projet et discuté lors de sa
prochaine réunion.
Maîtriser le planning
Suivez votre planning très régulièrement afin d’identifier rapidement tout

retard éventuel. En cas de retard, identifiez sa cause afin de déterminer
quelle action doit être mise en œuvre pour y remédier (ex. soutien aux
membres de l’Équipe
l’ projet,, suivi plus régulier, etc.). Discutez avec le
Sponsor pour déterminer si ce retard est acceptable ou non. S’il n’est pas
acceptable, ce retard devra être remonté au Comité de projet et discuté lors de sa
prochaine réunion.
Gérer un projet
MFW-B
28 | P a g e
Gérer les imprévus et maintenir l’équilibre entre les trois composantes
En cours de projet, des évènements imprévus peuvent modifier les trois composantes du
projet : contenu, délai et ressources. Veillez constamment à conserver l’équilibre entre
les objectifs de ces trois composantes. Si les données changent pour l’une d’elles,
déterminez systématiquement quel sera l’impact sur les objectifs des deux autres.
Proposez au Sponsor des actions correctives. Il évaluera s’il est nécessaire de remonter
ces réajustements au Comité de projet.
Exemple : Le projet de rénovation
En 6 mois, il faut rénover 2 étages d’un immeuble avec une équipe de 10 ouvriers.
Si en cours de projet on ajoute un 3e étage à rénover, il est clair que l’objectif de contenu
ne pourra pas être atteint dans le même délai et avec les mêmes ressources. Il faudra
soit allonger le délai, soit engager des ouvriers supplémentaires, soit modifier à la fois le
délai et les ressources.
Si en cours de projet l’équipe est restreinte à 5 ouvriers ; il faudra allonger le délai, ou

revoir le contenu (ex. supprimer la mise en peinture), ou encore modifier à la fois le délai
et le contenu.
Gérer l’Équipe projet
Si vous avez constitué une Équipe projet, vous avez un rôle de chef d’équipe en plus de
celui de Chef de projet. Vous devez mobiliser les membres de l’équipe autour des
objectifs du projet, susciter leur adhésion au projet et les soutenir en cas de difficultés (en
plus du soutien de la hiérarchie). Pour cela il vous faudra être le 1er supporter du projet,
coordonner le travail des membres de l’Équipe projet et communiquer efficacement.
Faites régulièrement le point avec eux, en réunions d’Équipe projet ou en rencontres
individuelles, pour :
• Communiquer sur l’avancement de la production des livrables de contenu : Les

tâches prévues au planning sont-elles assurées ? Respecte-t-on les délais prévus
?
• Coordonner les travaux de chacun : Quelles sont les prochaines tâches à
effectuer ? Qui va faire quoi, comment et quand ?
• Récolter les difficultés qu’ils rencontrent et les risques qu’ils suspectent : Quelles
solutions sont proposées ? Ont-ils besoin de votre aide ou vont-ils résoudre seuls
les problèmes ?
• Anticiper leurs besoins en termes de temps et de ressources.
Les réunions de l’Équipe projet ne nécessitent pas obligatoirement la participation de

tous les membres de l’équipe. Vous pouvez sélectionner les participants en fonction de
l’ordre du jour de vos réunions ou demander qu’un groupe soit représenté par une seule
personne.
Gérer un projet
P a g e | 29
Rendre compte
Rendez compte au Sponsor fréquemment. Cela ne doit pas forcément se faire de manière
formelle mais soumettez-lui les problèmes rencontrés, vos questions et donnez-lui un bref
aperçu de l’avancement des travaux. De son côté, le Sponsor vous apporte soutien et
conseil.
Vous devez rendre compte régulièrement au Comité de projet. Organisez les réunions du
Comité à la fréquence déterminée dans la Fiche de projet. Avant la réunion, rédigez le
Rapport d’avancement et envoyez-le à tous les participants.
Lors de la réunion, les points suivants doivent être abordés :
• État d’avancement de la production des livrables de contenu ;

• Validation des livrables intermédiaires soumis au Comité de projet ;
• État de la consommation des ressources ;
• Respect des délais ;
• Problèmes rencontrés et solutions proposées ;
• Planning des réalisations à venir d’ici la prochaine réunion du Comité de projet.
Le Comité de projet est également le lieu pour discuter de la justification du projet et de

sa viabilité. Le Comité doit évaluer régulièrement si le projet est toujours conforme à ce
qui était demandé dans l’Avant-projet, s’il ne s’est pas trop éloigné de son objectif de
départ. Si vous pensez que le projet s’égare, envoyez un signal fort au Comité de projet.
Le Comité de projet peut à tout moment prendre la décision d’abandonner le projet et
d’en lancer ou non un autre.
Il est toujours utile de dresser un PV des réunions de

l’Équipe projet et du Comité de projet pour garder une
trace des décisions prises.
La DQM met à votre disposition

un guide et des canevas pour
vous aider à gérer vos réunions.
Ils se trouvent sur l’intranet.
L’ ÉTAPE DE LIVRAISON FINALE
Lorsque le livrable final a été produit par l’Équipe projet, le Chef de projet fait le point
avec elle :
• Les contrôles nécessaires ont-ils été effectués sur le livrable final ? Avec quels
résultats ?
• Quels sont les éventuels risques perçus par les membres de l’Équipe projet ?
• Y a-t-il des informations utiles à transmettre au Chef de projet ?
Quand le Chef de projet estime que le livrable final est prêt, il le présente au Comité de
projet et le soumet à sa validation.
Gérer un projet
30 | P a g e
Le Comité de projet peut décider de :
• Valider le livrable final ;

• Demander des modifications au Chef de projet (au cas où le livrable final ne
correspondrait pas tout à fait aux attentes ou au cas où les attentes auraient
changé depuis la phase de préparation) ;
• Abandonner le projet (au cas où le livrable final ne correspondrait pas du tout aux
attentes ou au cas où le contexte aurait trop changé depuis le début du projet,
entrainant un changement trop conséquent des attentes).
Lorsque le livrable final est validé, le Chef de projet entame deux actions de front :
• Il encadre la livraison du livrable final. La livraison peut consister en un simple

envoi d’e-mail (par exemple, si le livrable est un document Word), en tenue de
séances devant un groupe (par exemple, si le livrable est une information ou une
formation), en une mise en ligne (par exemple, si le livrable est un site web, un
formulaire intelligent), etc.
• Il entame la phase de clôture. Il peut déjà commencer à récolter les retours
d’expérience des membres de l’Équipe projet, communiquer sur la fin du projet,
etc.
Pour entamer la phase de clôture, vérifiez que le livrable final a bien été validé par le
Comité de projet.
Pour accompagner la phase de réalisation, deux livrables de gestion doivent être

utilisés : la Fiche de projet et le Rapport d’avancement. Mettez régulièrement à
jour les cases vertes de la Fiche de projet. Elles permettent de suivre
l’avancement des livrables de contenu, les ressources et le projet en général. Le
Rapport d’avancement est créé automatiquement sur la base des informations
que vous avez remplies dans la Fiche de projet. Gardez un historique des
différents Rapports d’avancement produits. Vous trouverez un exemple de Fiche
de projet et de Rapport d’avancement ainsi que les canevas sur les pages intranet
de la DQM.
Gérer un projet
P a g e | 31
LA PHASE DE CLÔTURE
La clôture est la dernière phase d’un projet. Elle débute soit après la décision
d’abandonner un projet, soit après la validation du livrable final par le Comité de projet.
Cette phase peut donc chevaucher légèrement la fin de la phase de réalisation, c’est-à-
dire la livraison du livrable final. La phase de clôture vise à établir le bilan général du
projet. Elle permet également au Chef de projet d’être déchargé de sa responsabilité en
officialisant la clôture du projet. En cas d’abandon, le Chef de projet et le Sponsor
déterminent quelles actions de la phase de clôture sont nécessaires et lesquelles ne le
sont pas.
D ÉROULEMENT DE LA PHASE DE CLÔTURE
Dès la validation du livrable final (ou en cas d’abandon), le Chef de projet peut entamer
les tâches suivantes :
Mettre en œuvre les actions de fin du projet : il veille au transfert des connaissances et
1
de la responsabilité vers l’opérationnel (si applicable), prépare l’après-projet, libère les
ressources du projet et archive les documents du projet.
Faire le bilan du projet : il relève les indicateurs, récolte les retours d’expérience, évalue
2
les membres de l’Équipe projet, veille à la réalisation d’une éventuelle enquête de
satisfaction.
3 Communiquer sur la fin du projet.
Ensuite et seulement une fois que le livrable final a été livré (sauf pour les projets
4 abandonnés) et que les tâches précitées ont été effectuées, le Chef de projet présente la
Clôture de projet au Sponsor. Ils en discutent lors d’une rencontre (qui pourrait être
étendue au Comité de projet).
Le Sponsor valide la clôture. Le Chef de projet est alors libéré de ses responsabilités pour
5
ce projet.
Gérer un projet
32 | P a g e
C E QU ’ IL RESTE À FAIRE
Mettre en œuvre les actions de fin de projet
Effectuez le transfert vers l’opérationnel, si c’est applicable : Identifiez le service ou la

personne qui aura la responsabilité de la gestion du livrable final après la livraison.
Rencontrez-la et assurez-vous que ses futures responsabilités sont bien comprises et
acceptées. Identifiez les connaissances sur le livrable final et les documents (ex.
procédures) qui doivent lui être transmises.
Préparez l’après-projet : Identifiez toutes les actions qui ne pourront être prises que
lorsque le projet sera clôturé (ex. évaluation de l’efficacité du livrable final après un an).
Assurez-vous qu’un responsable est nommé et qu’un délai est fixé pour chaque action.
Communiquez la liste de ces actions aux hiérarchies concernées.
Libérez les ressources allouées au projet : Annoncez clairement aux membres de

l’Équipe projet à partir de quand vous n’aurez plus besoin de leurs services. Les membres
du personnel du Ministère qui ont travaillé sur votre projet peuvent réintégrer leur
fonction précédente ou bien intégrer une nouvelle Équipe projet. Assurez-vous qu’ils ne
soient pas laissés dans l’incertitude quant à leur avenir.
Gérer un projet
P a g e | 33
Si le budget n’a pas été entièrement consommé, avertissez qui de droit du montant qui
ne sera pas engagé. Assurez-vous
Assurez vous que les ressources matérielles qui sont réutilisables
soient libérées et réallouées.
Archivez les documents relatifs au projet : Conservez l’historique de votre projet (PVs de
réunion, livrables de gestion, etc.). Assurez-vous
Assurez vous que ces documents soient rassemblés
et archivés dans un lieu ou sur un réseau accessible à vos éventuels
éventuels successeurs.
Faire le bilan du projet
Réalisez une évaluation de votre projet : Relevez les indicateurs déterminés pour votre
projet et comparez les valeurs atteintes avec les valeurs cibles de l’Avant-projet
Avant . Si une
enquête de satisfaction des Bénéficiairess a été prévue en fin de projet, vérifiez-en
vérifiez les
résultats. Répondez également aux questions suivantes :
Les objectifs poursuivis par le projet ont-ils
ont été atteints ?
correspond il aux attentes déterminées dans l’Avant-
Le livrable final livré correspond-t-il
projet ?
Quelle partie du projet a éventuellement été écartée du périmètre et devra faire
l’objet d’un autre projet plus tard ?
Quel est le bilan de la consommation des ressources ?
Quel est le bilan du respect des délais ?
Faites un bilan du travail accompli

ac avec chaque membre de l’Équipe Équipe projet : Ils ont
consacré du temps et de l’énergie au projet et ont pu mettre en œuvre ou développer
une expertise.
rtise. Prendre le temps de leur dire ce que vous pensez de leur travail est un
juste retour des choses. Un retour
retour positif est toujours bon pour le moral. Un retour moins
positif permet de prendre conscience de ce qu’on peut améliorer.
À un niveau plus formel, le Guide pour l’évaluateur prévoit que le travail de

réalisation d’un projet soit pris en compte dans l’évaluation des membres du
personnel. À la demande de leur supérieur hiérarchique, le Chef de projet peut lui
remettre un avis écrit
crit ou participer à l’entretien d’évaluation. Il en est de même
pour le Sponsor vis-à-vis
vis du Chef de projet.
« Le système d’évaluation – Guide pour

l’évaluateur », rédigé par la DGFPRH,
page 6, version juin 2015.
Collectez les retours d’expérience : Pour répondre aux questions ci-dessous,

dessous, relisez
r les
Rapports d’avancement et rencontrez les membres de l’Équipe
l’ projet et le Sponsor :
• Quels enseignements peuvent être tirés de ce projet ?

• Quels conseils pourraient être donnés à des personnes amenées à travailler sur un
projet similaire ?
• Quelles bonnes pratiques pourraient être partagées ?
• Avez-vous des remarques sur l’utilisation de la méthodologie de gestion de
projet ?
Gérer un projet
MFW-B
34 | P a g e
Communiquer sur la fin du projet
Informez toutes les parties prenantes que le projet arrive à son terme. Communiquez sur
les réalisations du projet et les éventuelles actions post-projet. Il est important de
célébrer la réussite d’un projet de longue haleine. Remerciez toutes les personnes qui ont
collaboré à la réalisation du projet.
Avant de soumettre la Clôture de projet à la validation du Sponsor, procédez aux

vérifications suivantes :
• Le livrable final a-t-il été livré ?

• Le transfert vers l’opérationnel a-t-il été effectué ?
• Les actions post-projet ont-elles été assignées à un responsable ?
• Les ressources du projet ont-elles été libérées ?
• Les documents du projet ont-ils été archivés ?
• Le projet a-t-il été évalué ?
• Les membres de l’Équipe projet ont-ils été évalués ?
• Les retours d’expérience ont-ils été collectés ?
• Toutes les parties prenantes ont-elles été informées de la fin du projet ?
La Clôture de projet est le livrable de gestion qui

accompagne la phase de clôture. Ce document
doit être utilisé même en cas d’abandon du projet.
Vous trouverez un exemple de Clôture de projet
ainsi que le canevas sur les pages intranet de la
DQM.
Gérer un projet
P a g e | 35
PROCESSUS DE GESTION DE PROJET AU MFW-B : VUE D’ENSEMBLE
Gérer un projet
36 | P a g e
CHAPITRE 3 - TECHNIQUES DE GESTION DE PROJET
Dans ce chapitre, différentes techniques de gestion de projet vous sont présentées.

L’utilisation de ces techniques est facultative. Le choix de les utiliser ou non est laissé à
l’appréciation des acteurs impliqués dans le projet. Pour chaque technique, vous
trouverez :
• une explication sur l’utilité de la technique (Pourquoi ?) ;

• un descriptif succinct de la manière d’appliquer cette technique (Comment ?) ;
• un exemple.
Ces techniques vous sont présentées dans un ordre logique :
Tout d’abord, définir l’objectif du projet est essentiel pour mener le projet à bien. Ensuite,
sur cette base, le découpage du projet et l’analyse des parties prenantes peuvent être mis
en œuvre. Enfin, toutes les autres techniques de gestion de projet peuvent être utilisées
en se basant sur les informations fournies par les 3 techniques précédentes.
Définir l'objectif du projet et en mesurer

l'atteinte
Analyser et gérer les

Découper le projet
parties prenantes
Planifier le Communiquer
Gérer les Déterminer les Maîtriser la
projet dans le autour du
risques responsabilités qualité
temps projet
L’utilisation de ces techniques peut vous mener à prévoir des actions de gestion de
projet supplémentaires (action de communication, action de réduction d’un risque,
contrôle qualité, etc.) Pensez à les intégrer dans le planning de votre projet et
éventuellement dans son budget.
Pour faciliter l’utilisation de ces techniques de
gestion de projet, de nombreux canevas sont à
votre disposition sur les pages intranet de la
Direction de la Qualité et des Méthodes.
Gérer un projet
P a g e | 37
DÉFINIR L’OBJECTIF DU
U PROJET ET EN MESURER
MESUR L’ATTEINTE
P OURQUOI ?
Définir de façon claire et détaillée l’objectif du projet et en mesurer l’atteinte

permettent :
• De s’assurer de la plus-value
plus du projet, éviter ses éventuels
ventuels effets indésirables et
délimiter son périmètre ;
• De donner à chacun une information claire lui permettant de mieux comprendre
comment il contribue à l’atteinte de l’objectif du projet et de s’y impliquer ;
• De donner les éléments qui permettront de juger à tout moment de la pertinence
du projet, et donc permettent à chacun et au Chef de projet en particulier de tirer
la sonnette d’alarme s’il constate que le projet
projet s’éloigne de son objectif ;
• D’assurer
ssurer l’atteinte de l’objectif du projet grâce à la détermination
détermination d’indicateurs
adéquats ;
• D’évaluer
valuer la réussite du projet.
C OMMENT ?
Si votre projet est déjà inscrit dans la stratégie du MFW-B

MFW B et qu’il est déjà relié à un
objectif opérationnel (et ses indicateurs), vous pouvez vous appuyer sur celui-ci. celui
Cependant,
pendant, si cet objectif opérationnel est trop large par rapport à votre projet ou si votre
projet n’est pas lié à un objectif opérationnel, suivez les étapes décrites ci-après.
ci
Le Sponsor, et ensuite le Chef de projet, s’interrogent afin de définir correctement les

1 contours du projet et libeller ainsi un objectif clair et détaillé :
Quel objectif le projet poursuit-il
poursuit ? Quelle est la situation actuelle et de quelle
façon le projet va--t-il la modifier ? Quelles réalisations concrètes attend-on du
projet ?
Quels en sont les Bénéficiaires ? Quelle sera la plus-value value pour eux ?
Comment la mesurer ?
Dans quel contexte le projet s’inscrit-il
s’inscrit ? Est-il
il lié à d’autres projets ? Risque-t-
il de modifier la situation dans d’autres contextes ?
Gérer un projet
MFW-B
38 | P a g e
Grâce aux réponses apportées aux questions précédentes, fixez l’objectif du projet en
2
veillant à ce qu’il soit SMART :
S • Spécifique:
Spécifique clair, précis, sans ambigüité et compréhensible de tous
M • Mesurable: afin de pouvoir déterminer s'il est atteint ou non
• Acceptable/Accessible pour tous les intervenants du projet : en

A équilibre avec la réalité de terrain, suffisamment ambitieux pour
susciter la motivation sans être pour autant hors de portée
• Réaliste: relevant des missions du service ou rattachés à un objectif

R supérieur, il doit s'intégrer dans un tout cohérent en prenant en
compte les délais et les ressources disponibles pour le Chef de projet
• Temporel: comprenant une échéance, avec des étapes intermédiaires

T pour mesurer l'état d'avancement et éventuellement adapter sa mise
en oeuvre voire l'objectif lui-même
lui
Exemple :
Acceptable (car les agents et le fournisseur informatique ont
démontré leur intérêt pour ce projet)
Spécifique
Temporel
Installer d’ici septembre 2016 un système de vidéoconférence dans les différentes

implantations de la DG xyz (déconcentrée) pour les réunions de coordination
hebdomadaires afin de réduire de 75% la consommation de quotas kilométriques pour
ces réunions.
Mesurable
Réaliste (étant donné que le fournisseur s’est engagé à offrir le support à ce projet
et à le financer à 50%
50% et qu’il a déjà une expérience en la matière).
Déterminez quels indicateurs permettront de vérifier que le projet a bien atteint son
3 objectif. Déterminez également quand ces indicateurs devront être relevés (en cours de
projet, à la clôture du projet ou x temps après la clôture du projet) et par qui.
Gérer un projet
MFW-B
P a g e | 39
Pour chaque indicateur, déterminez la cible à atteindre (ou un seuil à ne pas dépasser).
4 Elle vous servira de valeur de comparaison pour l’étape suivante. S’il n’est pas possible
de déterminer cette cible en début de projet, effectuez le plus tôt possible une première
mesure de votre indicateur. Cette valeur de départ vous servira d’étalon pour mesurer
l’évolution de votre indicateur.
Mesurez les indicateurs choisis aux dates déterminées et comparez-les avec leur cible à
5
atteindre (ou leur seuil à ne pas dépasser ou leur valeur de départ). Quel message, positif
ou négatif, ressort de cette comparaison ?
Agissez en conséquence : Le projet a atteint ses objectifs ? Communiquez-le aux parties

6 prenantes du projet. Le projet n’a pas ou a partiellement atteint ses objectifs ? Prenez
des actions correctives ou déterminez si un nouveau projet doit être lancé.
Exemple : Les indicateurs du projet d’installation d’un système de

vidéoconférence (projet démarré en avril 2015 et clôturé en octobre 2016)
Indicateur Méthode de calcul Cible Mesure Action à prendre
Pourcentage [Nombre Lancer un nouveau

d’implantations de 84%
d’implantations 100% projet pour couvrir
la DG xyz couvertes
couvertes] / [Nombre (oct. les 2 dernières
par le système de
total des 2016) implantations
vidéoconférence
implantations] * 100 (Jambes et Tubize)
Réduction du
[Nombre de km
nombre de
déclarés pour motif
kilomètres
de réunion par les
parcourus par les
membres sur 1 Reprendre la
membres de la DG -78%
mois] / [Nombre de -75%
xyz pour les mesure 6 mois
réunions tenues ce (sept.
réunion de après la clôture,
mois] / 2400 (= 2016)
coordination soit en avr. 2017.
valeur pour mars
hebdomadaire (par
2014) * 100.
rapport à mars
2014) Le tout -100.
Taux de satisfaction À déterminer (en
des membres de la
incluant les critères
DG xyz concernant À Mesure planifiée
de confort, de gain
l’utilisation du ? pour nov. 2016
de temps, de qualité déterminer
système de
du son et de l’image
vidéoconférence
et de la connexion)
Gérer un projet
40 | P a g e
DÉCOUPER LE PROJET
P OURQUOI ?
Appréhendé d’un seul bloc, le projet semble difficilement réalisable, flou ou complexe. Le
Chef de projet peut se décourager, ne sachant pas par quel bout prendre son projet. C’est
pourquoi découper son projet est une démarche essentielle. Cela permet de transformer
un projet en petits éléments, beaucoup plus digestes. Plus le projet sera découpé
finement, plus son analyse sera précise. Le Chef de projet pourra évaluer avec plus de
précision les ressources nécessaires et le temps que prendra le projet. Toutes les
analyses menées ultérieurement en seront facilitées, comme l’analyse des risques, la
détermination des exigences, les besoins en communication, etc.
Le découpage du projet permet également de ne rien oublier, de suivre l’avancement du

projet de manière plus fine et de rester focalisé sur les résultats.
C OMMENT ?
Découper son projet consiste à le détailler sous forme d’arborescence. Le nombre de

niveaux est fonction de l’ampleur du projet. Le 1er niveau est le projet en lui-même. Le
dernier niveau est celui des tâches concrètes à effectuer. Entre le sommet et la base, le
nombre de niveaux de détail nécessaires dépendra de l’ampleur du projet. Dans tous les
cas, détaillez le projet :
• Jusqu’à ce qu’il ne soit plus possible de découper un livrable en livrables plus
petits ;
• Jusqu’à ce qu’il vous soit possible d’évaluer avec précision les ressources et le
temps nécessaires à la production des livrables de dernier niveau.
Pour découper un projet, respectez les 3 principes suivants :

• 100% : la somme des éléments de chaque niveau doit représenter 100% du
projet. La somme des éléments « enfants » doit être égale à 100% de leur
élément « parent ». Le découpage inclut donc tous les livrables, de contenu
comme de gestion.
Gérer un projet
P a g e | 41
• Pas de doublon : les éléments de même niveau doivent être mutuellement

exclusifs. Sinon, il y a un risque de travail en double ou de mauvaise
communication sur les responsabilités des membres de l’Équipe
l’Équipe projet.
projet
• Orientation résultat : décomposez
décomposez le projet en détaillant d’abord les livrables puis
les tâches.
Faites participer les (futurs)

membres de l’Équipe projet au
découpage.
Nous vous proposons ici une structure en 4 niveaux :
• Au 1er niveau, reprenez simplement l’intitulé de votre projet.
• Au 2e niveau, listez les livrables finaux qui sont attendus en fin de projet. Ils
doivent tous être réalisés pour que le projet puisse être considéré comme clôturé.
Utilisez des verbes au participe passé pour exprimer les livrables. Cela permet
per de
dire sans contestation possible si le livrable est réalisé ou non. Exemples :
formation dispensée, rapport imprimé, e-mail
e diffusé aux parties prenantes,
interviews menées.
• Au 3e niveau, pour chaque livrable final, listez tous les livrables intermédiaires
intermé qui
seront nécessaires à leur réalisation.
• Enfin, au 4e niveau, détaillez pour chaque livrable les tâches qui seront
nécessaires à leur réalisation. Exprimez-les
Exprimez les en utilisant un verbe. Exemples :
rassembler les notes et rédiger le PV, lire la documentation, préparer la rencontre.
Gérer un projet
MFW-B
42 | P a g e
Exemple : Le projet de déménagement d’un service
Exemple réalisé avec

FreeMind (logiciel gratuit).
D’autres existent :
Mindmanager, SimpleMind,
XMind, etc.
Dans les longs projets, certains éléments peuvent être fortement modifiés en
fonction de ce qui se sera déroulé plus tôt dans le projet. Pour ne pas devoir revoir
votre copie trop souvent, optez pour une approche par vagues. Par exemple,
abordez votre projetet de deux ans en 8 vagues de 3 mois. Détaillez les travaux qui
devront être exécutés pendant le 1er trimestre, jusqu’au niveau des tâches. Pour les
autres travaux, limitez-vous
vous à un niveau plus élevé. À l’approche du trimestre
suivant, identifiez et détaillez
détaillez les travaux qui seront à mener durant cette période. Et
ainsi de suite.
Gérer un projet
MFW-B
P a g e | 43
ANALYSER ET GÉRER LES PARTIES PRENANTES (PP)
P OURQUOI ?
Les parties prenantes d’un projet sont définies comme

des individus ou des groupes d’individus :
• ayant le pouvoir d’influencer, favorablement

ou non, le bon déroulement du projet, et/ou
• pouvant être impactés, favorablement ou
non, par la mise en place du projet.
L’analyse et la gestion de ces parties prenantes vont
permettre d’augmenter leur adhésion, leur participation
au projet ou de diminuer leur opposition et donc
d’augmenter les chances de réussite du projet.
C OMMENT ?
Identifiez les parties prenantes
1
Commencez par établir une liste la plus exhaustive possible des parties prenantes de
votre projet. Elles peuvent être : utilisateurs, membres du personnel, hiérarchie, autorités
politiques, entreprises, partenaires publics ou privés (asbl, ONG,…), citoyens-clients,
syndicats, services de support (DGFPRH, DSL,…), etc.
Pour faciliter la réflexion, posez-vous les questions suivantes :
Qui a le pouvoir d’influencer mon projet, positivement ou négativement ?

De qui ai-je besoin pour réaliser mon projet, de quelles compétences (prestataires
externes, service de support, etc.) ?
Qui sera impacté par mon projet, positivement ou négativement ?
Quels seront les membres du Comité de projet9 ?
A qui dois-je communiquer ?
Analysez les parties prenantes

2
L’analyse des parties prenantes s’appuie sur deux questions :
• Quel niveau de pouvoir réel ou potentiel les parties prenantes détiennent-elles vis-
à-vis du projet pour imposer leur volonté et influencer positivement ou
négativement sa mise en œuvre (pouvoir de décision, de persuasion ou encore par
leur action ou non action)?
• À quel point les résultats du projet vont impacter positivement ou négativement
les parties prenantes ?
9
Voir Chapitre 1, « Quels sont les différents rôles dans un projet ? », « Le Comité de projet », page 13.
Gérer un projet
44 | P a g e
Déterminez pour chaque partie prenante son niveau de pouvoir et le niveau d’impact du
projet. Établissez ensuite une cartographie des PP sous forme de tableau à double entrée.
Vous obtiendrez ainsi 4 groupes distincts :
• PP ayant un faible pouvoir sur le projet et étant peu impactées par sa mise en
œuvre ;
• PP ayant un faible pouvoir sur le projet et fortement impactées par sa mise en
œuvre ;
• PP ayant un pouvoir élevé sur le projet et étant peu impactées par sa mise en
œuvre ;
• PP ayant un pouvoir élevé sur le projet et étant fortement impactées par sa mise
en œuvre.
Exemple : Le projet de mise en place d’un logiciel de traitement des demandes de

subventions
Réexaminez le positionnement des

parties prenantes en cours de
Si vous identifiez des tâches précises projet car il peut évoluer.
à réaliser concernant certaines
parties prenantes, intégrez-les dans
votre planning.
Gérer un projet
P a g e | 45
Gérez les parties prenantes

3
Utilisez cette cartographie pour déterminer l’attitude à adopter vis-à-
vis -vis de vos parties
prenantes, (en termes d’implication et d’information) ; elle diffère selon leur
positionnement. Plus la partie prenante a un pouvoir élevé sur votre projet, plus il faut
s’assurer que son pouvoir sera utilisé dans l’intérêt du projet. Plus l’impact du projet sur
la partie prenante
nte est fort, plus il faut s’assurer que cet impact sera positif pour celle-ci.
celle
Pouvoir +
Information
régulière des PP PP étroitement
et impliquées tout
reconnaissance au long du
de leur point de processus
vue
Impact - Impact +
Efforts
spécifiques pour
Pas d’efforts satisfaire leurs
particuliers besoins et
obtenir leur
participation
Pouvoir -
La flèche montre la croissance de l’investissement en temps et en énergie qui sera

requis pour chaque groupe de parties prenantes. Ainsi, le groupe vert (en bas à gauche)
ne nécessitera pas d’efforts particuliers quand le groupe rouge (en haut à droite)
demandera toute
oute votre attention.
Le dialogue avec les parties prenantes

est d’autant plus important que le degré
d’incertitude du projet est élevé, a
fortiori avec les partenaires ayant
Pour aller plus loin,
beaucoup de pouvoir sur le projet
référez-vous
vous au guide
(groupes orange et rouge, dans le haut
« Gérer ses parties
de la cartographie).
prenantes » disponible
sur les pages intranet de
la Direction de la Qualité
et des Méthodes.
Gérer un projet
MFW-B
46 | P a g e
MAÎTRISER LA QUALITÉ DES LIVRABLES

LIVRA DE CONTENU
P OURQUOI ?
Maîtriser la qualité du projet consiste à déterminer les exigences qualité10 des livrables, à
prévoir puis à exécuter les contrôles nécessaires pour s’assurer que les l livrables sont
conformes à ces exigences.
Maîtriser la qualité permet donc :
• De
e s’assurer que les livrables répondent à l’objectif du projet et aux attentes des
Bénéficiaires ;
• De
e clarifier à la fois les idées des
d Bénéficiaires et des Fournisseurs
Fournisseur du projet ;
• D’éviter que les Bénéficiaires
Bénéficiaires soient insatisfaits, ou qu’il faille apporter
apport de
nombreuses modifications aux livrables, ou que les livrables ne soient pas validés
par le Comité de projet…
• De
e réduire le risque de dépasser le délai ou le budget du projet voire le risque
d’échec ou d’abandon du projet.
projet
Maîtriser la qualité a un coût, car effectuer les contrôles demande des ressources et
du temps. Ne pas contrôler suffisamment est une grave erreur ; trop contrôler et
mettre de ce fait en péril le budget et/ou le planning du projet n’est pas une bonne
piste non plus. L’effort consenti
nsenti doit donc rester raisonnable et proportionné.
C OMMENT ?
intermédiaires Si vous avez fait un découpage du projet,
Identifiez les livrables finaux et intermédiaires. projet
1
reprenez votre liste de livrables intermédiaires et finaux.
Définissez les exigences générales des livrables puis détaillez-les

les afin d’arriver à des
2
exigences spécifiques,, objectives et claires pour tous. Recueillez les exigences qualité
auprès d’un ou plusieurs Bénéficiaires. Ensuite, vérifiez auprès d’un ou plusieurs
Fournisseurs s’il est techniquement possible de rencontrer ces exigences.
Les
es exigences spécifiques découlent des exigences générales qui découlent elles-mêmes
elles
de l’objectif du projet. Au cas où le Bénéficiaire formulerait directement une exigence
spécifique, vérifiez si elle se rattache bien à l’objectif du projet (en lui posant la question
« pourquoi ? »).
10
Les exigences qualité sont l’ensemble des caractéristiques auxquelles les livrables du projet devraient
satisfaire. Elles peuvent être de différentes natures : techniques, ergonomiques, écologiques,… selon la nature
des livrables (document, logiciel, formation, évènement,...).
évènemen
Gérer un projet
MFW-B
P a g e | 47
Évaluez le niveau de l’exigence. Toutes les exigences n’ont pas la même importance, elles
3
peuvent donc être évaluées. Cela se base en général sur une échelle de 4 niveaux :
• Niveau 1 : l’exigence est incontournable, son non-respect met tout le projet en
péril ;
• Niveau 2 : l’exigence est nécessaire pour satisfaire les objectifs du projet ;
• Niveau 3 : l’exigence est utile mais on pourrait s’en passer si d’autres objectifs du
projet (budget et délai) sont affectés ;
• Niveau 4 : l’exigence est un luxe qu’on peut mettre en œuvre si on en a le temps
et les moyens.
Tenez compte de cette évaluation en vous assurant que votre projet répond d’abord aux
exigences de niveau 1 et 2. Cette évaluation vous permettra également d’arbitrer en cas
d’exigences contradictoires ou de justifier la non prise en compte d’une exigence de
niveau 3 ou 4 (car elle induirait par exemple un coût ou un délai plus important).
Exemple : Le projet de déménagement du service xy
Communiquez la liste des exigences au Comité de projet qui devra la valider. Les livrables
4 ne sont pas toujours clairs en début de projet et donc les exigences doivent parfois être
revues au cours de l’avancement du projet, elles devront dans ce cas être validées à
nouveau par le Comité de projet.
Décrivez les contrôles envisagés pour vérifier la conformité aux critères. Pour chaque
5
livrable, décrivez le ou les contrôles qui seront effectués (par exemple : relecture, test,
visite, etc.).
Gérer un projet
48 | P a g e
Identifiez le ou les responsables du contrôle et quand celui-ci devra être effectué. Faites-
6
leur savoir ce que vous attendez d’eux.
Exemple : Le projet de déménagement du service xyz
Pendant la phase de réalisation, vérifiez si les exigences n’ont pas changé et que les
7
contrôles sont effectués. Mettez à jour, au fur et à mesure, votre document avec la date
effective des contrôles et leurs résultats : les livrables rencontrent-ils les exigences ?
Vérifiez également si les exigences n’ont pas changé en cours de réalisation. Au cas où
une des parties prenantes demanderait de changer une exigence, reprenez les étapes 2 à
6.
Exemple : Le projet de déménagement du service xyz
Agissez en fonction des résultats des contrôles.

8
Si le résultat du contrôle est positif, le livrable est prêt soit à être livré soit à être
soumis à la validation du Comité de projet.
Si le résultat du contrôle est négatif, vous devrez déterminer, au cas par cas, les
actions à entreprendre ainsi que les responsables et les échéances. Par exemple,
demandez au réalisateur de retravailler sur le livrable ou bien référez-en d’abord
au Sponsor ou au Comité de projet. Cela déprendra de la nature du livrable, de
l’ampleur de la « non-conformité », de la marge de responsabilités qui vous est
attribuée, etc.
Gérer un projet
P a g e | 49
Passez en revue les contrôles qualité

effectués et leurs résultats lors d’une
réunion. Celle-ci
ci ne doit pas être
dédiée spécifiquement au contrôle ;
vous pouvez par exemple profiter
d’une réunion de l’Équipe projet sur
l’avancement du projet pour passer
les contrôles en revue.
Ne confondez
dez pas contrôle et validation !
Le contrôle consiste à vérifier si les l livrables

correspondent aux exigences exprimées. La validation
consiste
onsiste à accepter ou non le livrable. Lors de la
première réunion du Comité de projet, il est décidé
quels livrabless intermédiaires doivent être validés et
par qui (telle
telle partie prenante ou l’ensemble du Comité
de projet).. Le livrable
livr final doit toujours être validé par
le Comité de projet.
projet
Pour plus d’informations,

d’information voir le
Chapitre 2 : dans la phase de
préparation « Les questions à se
poser » et dans la phase de
réalisation « Rendre compte ».
Gérer un projet
MFW-B
50 | P a g e
PLANIFIER LE PROJET DANS LE TEMPS
P OURQUOI ?
Déterminer le planning du projet permet au Chef de projet de construire une vision

globale du projet : ce qui va être réalisé,
réalisé, par qui et quand. Lors de cet exercice, le Chef
de projet va vérifier l’adéquation entre les délais fixés, les travaux à réaliser et les
ressources mises à disposition. Cet outil est utilisé en début de projet pour préparer les
travaux puis au cours du projet pour en suivre l’avancement et veiller à ce que les délais
soient respectés.
Le planning du projet est également un Vous pouvez représenter graphiquement

excellent outil de communication vers votre planning sous forme de diagramme
l’Équipe projet et les autres parties de Gantt : chaque tâche est représentée
prenantes, surtout s’il est utilisé sous par une barre horizontale proportionnelle
lle de type diagramme
une forme visuelle à sa durée et positionnée sur un
de Gantt. calendrier. Utilisez des couleurs pour
différencier les durées prévues et réelles.
C OMMENT ?
1 Pour chaque livrable (de contenu ou de gestion), listez toutes les tâches à effectuer11.
Déterminez le niveau de granularité de votre planning : Vous limitez-vous

limitez aux
livrables ou allez-vous
vous jusqu’aux tâches ? Le calendrier est-il
est journalier,
hebdomadaire, mensuel, etc. ?
Vérifiez les interdépendances entre les éléments de votre projet et déterminez l’ordre
2
dans lequel les livrables devront être réalisés et les tâches effectuées.
Notez sur votre planning les éventuelles échéances non-négociable

négociable qui vous sont
3
imposées ainsi que le délai final demandé.
12 Au MFW-B,B, un jour-personne
jour = 7,6
4 Déterminez qui va réaliser chaque tâche .
heures (7 heures et 36 minutes).
Pour aller plus loin, voir la capsule
Pour chaque tâche, estimez la charge de travail
5 en heure de travail ou en jour-personne.
jour
« Quantifier la charge de travail »
Calculez ensuite le temps nécessaire à la réalisation de chaque tâche en jour-calendrier.

6
Pour cela, vous devrez prendre en compte :
• La disponibilité des ressources (par exemple, si un membre de l’ l’Équipe projet
travaille à mi-temps
temps ou travaille en parallèle sur d’autres tâches)
• Le temps d’attente (par
par exemple, si on a besoin d’une validation ou d’un retour
d’information)
11
Voir Chapitre 3 « Découper le projet ».
12
Voir Chapitre 3 « Déterminer les responsabilités ».
Gérer un projet
MFW-B
P a g e | 51
Exemple : Le projet de déménagement d’un service
Pour produire le livrable « Accès donnés au personnel », il faut notamment effectuer les
tâches suivantes :
« Lister les personnes à prévenir » est évalué à :
Heures de 3h30 Temps nécessaire pour lister les personnes à prévenir par
travail : email + demander aux responsables d’équipe de confirmer
les noms en cas de doute.
Jours- 0,46 J-P = 3h30 / 7h36 (soit 3,5h / 7,6h)

personne :
Jours 1,5 JC Car on prend en compte que le collaborateur ne va pas faire

calendrier : le travail d’une traite et qu’il devra attendre les
confirmations concernant certaines personnes à mettre ou
non sur la liste.
« Rédiger et faire valider l’email » est évalué à :
Heures de 1h30 1h pour rédiger l’email + 2x15 minutes pour les 2

travail : validations.
Jours- 0,20 J-P = 1h30 / 7h36 (soit 1,5 h / 7,6h)

personne :
Jours 5 JC Car, au temps de travail, il faut rajouter le temps

calendrier : d’attente : il faut 3 JC d’attente entre la rédaction de
l’email et la 1ère validation et 2 JC d’attente entre la 1ère
validation et la 2ème.
Pour estimer la charge de travail (étape 5) ou le temps nécessaire à réalisation

d’une tâche (étape 6), vous pouvez utiliser la technique des estimations pondérées.
Évaluez pour chaque tâche :
• La durée si tout se passe bien, en cas de scénario optimiste (=Db)

• La durée si tout se passe mal, en cas de scénario pessimiste (=Dm)
• La durée probable, c’est-à-dire la durée que prendrait le plus souvent la
tâche si on la faisait un grand nombre de fois (=Dp)
Pour obtenir la durée estimée de la tâche, effectuez le calcul suivant :
[Db + Dm + (Dp * 4)]/6
Gérer un projet
52 | P a g e
En prenant en compte toutes les informations collectées précédemment, déterminez

7
quand chaque tâche commence et finit.
Vérifiez si votre planning tient la route et ajustez-le au besoin :

8
• Sous l’angle des livrables et tâches : vérifiez si l’enchainement des livrables et
tâches reste cohérent.
• Sous l’angle des ressources : vérifiez si certaines ressources ne sont pas sur- sur
utilisées ou sous-utilisées
utilisées pendant certaines périodes.
• Sous l’angle des délais : vérifiez si votre planning permet de respecter les délais
imposés. Si ce n’est
’est pas le cas, est-il
est possible de : Réduire les temps d’attente ?
Affecter plus de ressources à certaines
tâches pour en réduire le délai de
Rencontrez les membres de
réalisation ? Réduire la charge de
l’Équipe projet afin de vérifier si
travail ? Réduire le contenu attendu du
votre planning est réaliste et
projet ? Allonger certains délais ?
réalisable.
Lorsque votre planning est établi, communiquez-le le aux membres de l’Équipe projet. Tout
9
au long de la réalisation du projet, utilisez le planning pour suivre son avancement et
comparer les délais prévus et réels.
Gérer un projet
MFW-B
P a g e | 53
Un projet réalisé avec retard rend souvent les parties

prenantes mécontentes. Mieux vaut un projet qui
annonce 4 mois de délais et qui les respecte qu’un projet
qui annonce 2 mois de délais et n’est réalisé qu’après 3
mois. C’est pourquoi certains Chefs de projet ajoutent
une marge de sécurité aux durées qu’ils ont calculées.
Attention, cette pratique peut avoir des effets pervers : si
les réalisateurs de tâche disposent de plus de temps que
nécessaire, ils auront toujours tendance à le consommer.
Si vous décidez d’utiliser des marges de sécurité, ne le
faites pas pour chaque tâche ou livrable, mais ajoutez
une seule grande marge de sécurité à la fin du projet.
Si vous menez un long projet, optez

pour une approche par vagues
(comme pour le découpage du
projet). Cela vous permettra de ne
pas devoir modifier votre planning
trop souvent. Par exemple, abordez
votre projet de deux ans en 8 vagues
de 3 mois. Détaillez uniquement le
planning du 1er trimestre. Pour le
reste du projet, fixez des échéances
plus larges (par exemple « mars-avril
2017 »). À la fin du 1er trimestre,
préparez le planning détaillé du
trimestre suivant et revoyez les
échéances globales du reste du
projet. Et ainsi de suite.
Vous pouvez intégrer dans votre

planning des informations à propos
des livrables ou des tâches (comme
un indicateur d’avancement, un
risque, un commentaire, etc.) mais
il faut que le planning reste lisible
et facile à mettre à jour !
Gérer un projet
54 | P a g e
DÉTERMINER LES RESPONSABILITÉS

NSABILITÉS
P OURQUOI ?
Dans un projet, il est nécessaire de clarifier les responsabilités de chacun. Il faut avoir
une vision simple et claire de qui fait quoi ce qui permet d'éviter une redondance de rôles
ou une dilution des responsabilités,
responsabilités d’éviter les malentendus, voire
oire les conflits. C’est au
Chef de projet de proposer les responsabilités à attribuer. Pour ce faire, utiliser une
matrice des responsabilités peut
peu aider.
C OMMENT ?
1 Déterminez la liste de vos livrables13.
Identifiez clairement les personnes : évitez

Déterminez la liste de vos parties d’utiliser des groupes (à l’exception des
2
prenantes14. instances décisionnelles comme le Comité de
projet, le Comité de Direction du MFW-B,
MFW etc.)
Croisez ces deux listes et déterminez

3
les responsabilités en regard de chaque livrable. Une personne peut cumuler plusieurs
responsabilités pour un même livrable.
Il existe 5 responsabilités différentes dans un projet :
• Réalisateur : C’est celui ou celle qui réalise le livrable, en tout ou en

R partie. Il y a toujours au moins un R par livrable mais il pourrait y en
avoir plusieurs.
plusieurs
• Autorité : C’est celui ou celle qui fait en sorte que le livrable attendu
A soit exécuté. Il ou elle rend des comptes. Il ne peut y avoir qu’un seul
A par livrable. Le A signifie être responsable.
• personne Consultée : C’est celui ou celle qui est consulté-e

consulté dans le
C cadre de la réalisation du livrable. Il ou elle donne des avis mais ne
décide pas.
• personne Informée : C’est celui ou celle qui doit être tenu-e

tenu au
I courant de la réalisation du livrable, de son contenu, de sa validation,
etc.
V • Validateur : C’est celui ou celle qui valide le livrable.
13
Voir Chapitre 3, « Découper le projet ».
14
Voir Chapitre 3, « Analyser et gérer les parties prenantes (PP) ».
Gérer un projet
MFW-B
P a g e | 55
Présentez la matrice des responsabilités au Comité de projet. Celui-ci doit au minimum

4
approuver la liste des validateurs. Ensuite, communiquez la matrice des responsabilités
aux autres parties prenantes impliquées dans la réalisation du projet et assurez-vous
qu’elles l’acceptent.
Tout au long du projet, référez-vous à cette matrice. Au besoin, revoyez-la et demandez

5
au Comité de projet et/ou aux autres parties prenantes de valider cette nouvelle version.
Gérer un projet
56 | P a g e
COMMUNIQUER AUTOUR DU PROJET
P OURQUOI ?
« On ne peut pas ne pas communiquer » (Paul Watzlawick, École de Palo Alto) : c’est là
l’un des principes de base des théories sur la communication. Cela implique que tout ce
que l’on dit ou ne dit pas, fait ou ne fait pas est porteur de signification et véhicule un
message, qu’il soit volontaire ou non, vers son interlocuteur. C’est pourquoi il est
important de structurer et planifier la communication autour de son projet. Cela permet
de :
• Veiller à ce que la communication soutienne les objectifs du projet. La

communication est un des leviers de la gestion du changement. Utilisée
adéquatement, elle permet d’obtenir l’implication et l’adhésion au projet ;
• S’assurer que votre communication couvre toutes les parties prenantes, est
adaptée à chacune d’elles et répond à leurs attentes. Il s’agit d’informer les
parties prenantes concernées par le projet mais aussi de récolter leurs avis et
leurs réactions ;
• Avoir une vision globale de la communication et s’assurer de ne rien oublier en
regroupant toutes les actions de communication dans un planning de
communication.
Une communication efficace est un facteur de succès du projet et est d’autant plus
importante que le degré d’incertitude du projet est élevé.
C OMMENT ?
L’analyse des parties prenantes est un pré-requis à l’organisation de la communication.
1
Reprenez la liste des parties prenantes, leur niveau de pouvoir sur le projet, le niveau
d’impact que le projet a sur elles et la stratégie globale qui découle de leur analyse.
Listez tous les moyens de communication que vous pouvez utiliser dans le cadre de votre
2
projet. (Par exemple : note de service, réunions régulières existantes, newsletter,
Fédémag, site web, intranet, e-mail, etc.) Pensez également à vos limitations : Quelle
charge de travail est acceptable pour gérer la communication ? Qui a les capacités pour
s’en charger ? Quel budget peut y être affecté ?
Approfondissez l’analyse des parties prenantes. Pour chacune d’elles, posez-vous les
3
questions suivantes :
Comment la partie prenante perçoit-elle le projet ? Positivement ou
négativement ? Quelle est son attitude vis-à-vis du projet ?
Quelles modifications le projet va-t-il entrainer dans le quotidien de la partie
prenante ?
Qu’est-ce que j’attends de cette partie prenante ?
Dans le cadre du projet, quels sont les principaux soucis, préoccupations, barrières
de la partie prenante ?
La communication particulière avec les membres
Au besoin, rencontrez les parties
du Comité de projet et avec l’équipe de projet est
prenantes pour y répondre.
abordée dans le chapitre 2 de ce guide.
Gérer un projet
P a g e | 57
Déterminez le message que vous voulez transmettre. Optez pour un seul message par
4
action de communication. Quel est le message principal que vous voulez faire passer à
chaque partie prenante ?
Planifiez la communication. Rassemblez les résultats de toutes vos réflexions et rédigez

5
un planning de communication. Il s’agit d’un tableau qui reprend tous les aspects de
chaque action de communication : date, partie prenante visée, message, moyen de
communication, expéditeur, fréquence (1x, hebdomadaire, mensuel, etc.), matériel
nécessaire, rédacteur.
Exemple : Le projet de mise en place d’un logiciel de traitement des demandes de

subventions
6 Procédez au suivi et à l’adaptation des actions de communication. Suivez-les

régulièrement : Sont-elles bien effectuées ? L’effet obtenu correspond-il à l’effet
attendu ? Si nécessaire, adaptez votre plan de communication.
Gérer un projet
58 | P a g e
GÉRER LES RISQUES
P OURQUOI ?
Les risques du projet sont les évènements qui pourraient se produire au cours du projet
et affecter son objectif général ou les objectifs liés à ses composantes (concernant la
qualité des livrables, les ressources et les délais prévus). La gestion des risques permet
d’anticiper ces évènements et d’augmenter les chances que le projet atteigne ses
objectifs. Le Chef de projet devrait donc, en collaboration avec son équipe, gérer les
risques dès le début du projet et rendre compte régulièrement de leur état à l’autorité
dont dépend le projet, à savoir le Sponsor et le Comité de projet.
C OMMENT ?
1 Recensez les objectifs de votre projet :

• Quel est son objectif global ?
• Quels sont ses objectifs en matière de qualité des livrables, de ressources et
de délais ?
Identifiez les risques en vous posant les questions suivantes :

2
• Quels évènements pourraient empêcher votre projet d’atteindre son objectif ou
pourraient pousser à son abandon ?
• Quels évènements pourraient mettre à mal la qualité des livrables de votre
projet ?
• Quels évènements pourraient mener à une surconsommation des ressources
humaines, budgétaires et matérielles de votre projet ?
• Quels évènements pourraient retarder votre projet ?
Une fois les risques identifiés, essayez d’en trouver les causes et les conséquences.
L’identification des causes permettra de mesurer au mieux la probabilité de survenance
du risque. L’identification des conséquences permettra d’en mesurer l’impact.
Exemple : Le projet d’installation d’un système de vidéo conférence pour les réunions de
coordination hebdomadaires
Gérer un projet
P a g e | 59
Évaluez les risques : Mesurez leur probabilité et leur impact sur une échelle de 1 à 4 puis
3 multipliez les 2 cotes :
Très probable 4 4 8 12 16
Probable 3 3 6 9 12
Peu probable 2 2 4 6 8
Improbable 1 1 2 3 4
Probabilité 1 2 3 4
Impact Négligeable Limité Grave Catastrophique
L’échelle suivante vous permet de classer les risques selon 4 niveaux de criticité :
Cotation Niveau de criticité Définition
1-2-3 Risques Mineurs Risques acceptables

Risques acceptables à surveiller
4-6 Risques Modérés
régulièrement
Risques inacceptables pour lesquels
8-9 Risques Majeurs
une action doit être prévue
Risques inacceptables pour lesquels
12-16 Risques Critiques une action doit être entreprise
immédiatement
4 Déterminez les mesures à mettre en place pour chaque risque.
Choisissez d’abord la stratégie à adopter : Allez-vous réduire, accepter, transférer ou

éviter le risque ?
• Réduire le risque consiste à mettre en place une mesure pour réduire soit la
probabilité, soit l’impact du risque, ou les deux. Pour réduire la probabilité,
vous agirez sur les causes du risque (approche de prévention). Pour diminuer
l’impact, vous agirez sur les conséquences du risque (approche de protection) ;
• Accepter le risque, c’est décider de ne pas mettre de mesure en place,
assumer pleinement le risque et en supporter les conséquences s’il survient.
• Transférer le risque consiste à demander à une entité extérieure d’assurer la
gestion de ce risque (ex : assurance).
• Éviter le risque, ce qui revient à ne pas effectuer l’activité qui génère le risque
afin que celui-ci ne survienne pas.
Une fois la stratégie envisagée, définissez la ou les mesures que vous allez appliquer
pour la mettre en œuvre en tenant compte de leur rapport coût/bénéfice.
Gérer un projet
60 | P a g e
Exemple : Le projet
rojet d’installation d’un système de vidéo conférence pour les réunions de
coordination hebdomadaires
5 Planifiez et suivez les mesures.

mesures
Définissez qui met la mesure en place et quand. N’oubliez

’oubliez pas d’intégrer les mesures de
gestion des risques dans le planning de votre projet. Tout au long de la réalisation de
votre projet, mesurez l’effet des mesures prises et réévaluez régulièrement la liste de vos
vo
risques.
Pour aller plus loin,

référez-vous
vous au guide
« Gérer les risques »
disponible sur les pages
intranet de la Direction de
la Qualité et des
Méthodes.
Gérer un projet
MFW-B
P a g e | 61
FAQ
Que faire si mon projet subit trop de modifications ?
Pendant la phase de réalisation, le Chef de projet doit maintenir son projet sur les rails
définis dans la Fiche de projet. Il veille à ce que les objectifs des 3 composantes du projet
soient respectés le plus possible. Cependant, les imprévus sont inévitables, tout comme
les modifications du projet. Que faire si vous avez la sensation que le projet subit trop de
modifications, que le projet dévie trop de sa trajectoire, voire dérape ?
Il y a deux cas de figure :

• Le projet subit des modifications telles qu’il ne correspond plus à ce qui a été
déterminé dans la Fiche de projet ; cependant, il reste fidèle à l’Avant-projet. Les
3 composantes ont changé de manière telle que vous savez d’avance que le plan
ne sera pas tenu. Les ajustements que vous avez effectués jusqu’à présent ne
permettent pas de maintenir le cap.
Il convient de redéfinir les balises du projet : revoyez la liste des livrables prévus,
des ressources prévues et le planning prévisionnel. Proposez au Comité de projet
une nouvelle version de la Fiche de projet qu’il devra valider. Communiquez
ensuite la nouvelle planification du projet.
• Le projet subit des modifications telles qu’il ne correspond plus à ce qui a été
déterminé dans l’Avant-projet. L’objectif général du projet a été modifié ou n’a
plus de raison d’être. Ou bien une des 3 composantes du projet a dépassé le
double de ce qui était prévu dans la Fiche de projet initiale.
Vous n’êtes plus face au même projet. Proposez au Sponsor et au Comité de projet
d’abandonner ce projet-ci et (éventuellement) de démarrer un nouveau projet sur
de nouvelles bases (tout en capitalisant les expériences et réalisations passées).
Clôturez le 1er projet et remplissez la Clôture de projet. Avec le Sponsor, rédigez
un nouvel Avant-projet. Soyez particulièrement attentif à l’objectif général du
projet et aux nouveaux objectifs pour les 3 composantes (contenu, délai,
ressources).
Que faire si mon projet est abandonné ?
Quelle que soit la phase dans laquelle se trouve votre projet, passez directement à la
phase de clôture. Utilisez la Clôture de projet et ayez une attention particulière pour le
bilan de l’abandon :
• Pourquoi le projet a-t-il été abandonné ?

• Qu’est-ce qui aurait pu empêcher son abandon ?
• Quel enseignement peut être tiré de cet abandon et éventuellement partagé à
d’autres acteurs de la gestion de projet (membres de l’Équipe projet, autres Chefs
de projet, hiérarchie, etc.) ?
On apprend plus de ses échecs que de ses victoires, c’est pourquoi il est particulièrement
important de prendre le temps de dresser le bilan d’un projet abandonné.
Gérer un projet
62 | P a g e
Quelle méthode pour les projets informatiques ?
Les projets informatiques sont des projets dont un des livrables finaux est uneu solution
informatique (application, logiciel, système d’information, etc.). Leur particularité est de
nécessiter l’intervention de parties prenantes spécifiques : l’ETNIC et le CEPIGE. De ce
fait, la méthode pour gérer ces projets doit être adaptée.
L’ETNIC
L’Entreprise publique des Technologies Nouvelles de l’Information et de la

Communication (ETNIC) est un organisme d’intérêt public (OIP) de la FW-B.FW L’ETNIC
« traduit en solutions informatiques performantes les besoins fonctionnels des services
de la Fédération Wallonie-Bruxelles
Bruxelles et des organismes d’intérêt public qui en dépendent.
[Elle prend] en charge l’ensemble du cycle de vie du projet, de l’analyse des besoins
jusqu’à la maintenance en passant par le développement. »15
L’ETNIC a adopté une méthode

hode de gestion de projet qui lui est
propre, la méthode Goal. Elle utilise également un logiciel
informatique de gestion de projet, PSNext.
Le CEPIGE
Le Centre d’Expertise et de Pilotage de l’Informatique et du Gouvernement électronique

(CEPIGE) est un service du Secrétariat général du MFW-B.
MFW B. Il a, entre autres, pour mission
de « mettre en œuvre le dispositif de pilotage et de coordination du développement
informatique du MFW-B [et d’] apporter aux services fonctionnels un support au
développement de leursrs projets informatiques. »16
Le CEPIGE a rédigé un vadémécum informatique à l’attention des membres du

personnel du MFW-B.B. Nous conseillons aux Chefs de projet informatique de lire
attentivement les points suivants :
• 1. Dispositif de pilotage informatique du MFW-B

MFW (p. 4-8) ;
• 3. Dérogations au principe d’exclusivité de l’ETNIC (p. 14-15)
14 ;
• 4.1 Demandes
emandes de développements, de dérogation et de support (p. 16-18).
16
Le vadémécum est consultable sur l’intranet :

« Services de support », « Informatique »,
« Demande de développement informatique ».
(Consulté le 29/04/2015).
15
http://www.etnic.be/index.php?id=114 [page consultée le 30/04/2015]
16
https://intra.cfwb.be/web/cepige/pilotage [page consultée le 30/04/2015]
Gérer un projet
MFW-B
P a g e | 63
ADAPTATION DE LA MÉTHODE
HODE DU MFW-B
MFW POUR LES PROJETS INFORMATIQUES
NFORMATIQUES
Le
e Sponsor désigne le Chef de projet. Ils se rencontrent pour parler du
projet.
Le Sponsor et le Chef de projet ont un 1er contact informel avec leur
Demande
Phase de
Administrateur général ou leur Directeur général pour l’avertir de la

demande informatique.
Le Sponsor s’assure que l’Avant-projet est complété, le valide et
communique le mandat du Chef de projet.
Le Chef
hef de projet se renseigne à propos du projet et en prépare
l’organisation. Il élabore la fiche de demande Goal. Il peut y coller
certains éléments de l’Avant-projet17. Il rédige également une ébauche
de Fiche de projet. L’ETNIC, en tant que Fournisseur informatique
in sera
évidemment mentionnée dans la liste des membres de l’Équipe projet
et sera représentée au Comité de projet.
Le Chef de projet soumet la fiche de demande Goal au Sponsor, puis il
l’adresse à son Administrateur général ou à son Directeur général,
géné pour
Phase de Préparation
approbation. Elle est ensuite introduite dans Mantis par le

correspondant Mantis de l’Administration générale ou de la Direction
générale18.
La demande est examinée lors de la réunion hebdomadaire entre le
CEPIGE et l’ETNIC. Ensuite, elle est affectée à un analyste de l’ETNIC
pour faire une estimation du budget nécessaire et réaliser une étude
de cas.
La demande est évaluée et prise en compte par le Comité de pilotage
ad hoc (SIA, SIE, SIX, WEB, GED, données, etc.). La demande est
ensuite fermée
fermé dans Mantis. Le projet peut réellement démarrer.
Le Chef de projet revoit et affine la Fiche de projet en fonction des
échanges qu’il aura eu avec le CEPIGE et l’ETNIC. Il rencontre le
Sponsor pour la lui présenter. Le Sponsor valide la Fiche de projet.
Le Chef de projet organise les 1ères réunions de l’Équipe projet, du
Comité de projet et informe les autres parties prenantes du démarrage
du projet.
L’ETNIC démarre la réalisation des livrables informatiques.
Vous pouvez faire appel au support du

CEPIGE pour rédiger une fiche de
demande Goal. Pour cela, faites une
demande via votre Administrateur
général ou votre Directeur général.
17
Voir en annexe sur les pages intranet de la DQM quels éléments du Classeur de projet peuvent être collés dans
la fiche de demande Goal.
18
La liste des correspondants est disponible sur l’intranet : « Services de support », « Informatique », « Demande
de développement informatique ». [Consulté le 29/04/2015]
Gérer un projet
MFW-B
64 | P a g e
Le Chef de projet gère le projet au quotidien, encadre l’Équipe projet et

rend compte au Sponsor et au Comité de projet en utilisant les
Réalisation Rapports d’avancement. L’ETNIC participe aux réunions régulières de
Phase de
l’Équipe projet et du Comité de projet. Même si la production du

livrable informatique final est de la responsabilité de l’ETNIC, le Chef de
projet du MFW-B doit faire un suivi régulier de cette production pour
s’assurer que les délais, le contenu et les ressources prévus seront
respectés. Il doit également gérer tous les autres aspects du projet :
formations, communication, gestion du changement, changement de
procédure, changement d’organisation, documentation, etc.
Phase de
Clôture
Le Chef de projet applique la méthode telle que décrite dans le

chapitre 2, en utilisant la Clôture de projet.
Comment gérer les ressources dans un projet transversal ?
Un projet est considéré comme un projet transversal lorsque les parties prenantes19 du
projet font partie d’au moins 2 services appartenant soit à :
• des Administrations générales différentes ;

• des directions différentes à l’intérieur d’une même Administration générale.
Ressources budgétaires
Les projets transversaux peuvent être financés par des lignes budgétaires gérées par des
administrations ou des directions différentes. Dans ce cas, il est recommandé de fixer
quels coûts, externes et internes, sont financés par quelle ligne budgétaire. Cette
répartition doit être proposée par le Chef de projet et soumise à l’approbation du Comité
de projet. Le Chef de projet veillera ensuite à trier correctement les factures entrantes et
à les soumettre aux chemins d’approbations correspondants.
Ressources humaines
Lors de la phase de préparation, le Chef de projet identifie les compétences internes

nécessaires à la réalisation du projet. Toutefois, la désignation des personnes qui
disposent de ces compétences comme membre de l’Équipe projet ne dépend pas du Chef
de projet. Il peut proposer des noms mais c’est auprès des responsables hiérarchiques de
ces ressources (les décideurs qui font en général partie du Comité de projet) que le Chef
de projet doit adresser ses requêtes pour obtenir les ressources nécessaires.
Les requêtes doivent mentionner les compétences attendues, la charge de travail

estimée et la répartition de cette charge dans le temps.
19
Voir Chapitre 3 : « Analyser et gérer les parties prenantes (PP) ».
Gérer un projet
P a g e | 65
Le Chef de projet doit également s’engager à :
• Tenir
enir les responsables hiérarchiques au courant, au plus tôt, de toute modification
dans l’emploi de ces ressources,
ressources afin de permettree une organisation du travail
adaptée dans les services d’où sont issues ces ressources ;
• ournir au chef hiérarchique de ces ressources un retour 20 sur la qualité et la
Fournir
quantité du travail qui aura été fourni.
Ressources matérielles
Si le Chef de projet prévoit d’utiliser des ressources matérielles de services différents il

procédera de la même façon que pour les ressources humaines en s’adressant aux
responsables de ces ressources.
Utiliser un espace de stockage des documents du projet,

projet
qui soit accessible
ible à tous les membres de l’Équipe
l’
projet, est un facteur de succès dans les projets
transversaux. Cela la permet d’éviter
d’ les risques
d’incohérence en matière de mises à jour et de versions
multiples des documents. De plus, cela peut éviter au
Chef de projet de devoir diffuser les documents via e-
mail et aux membres de l’équipe de devoir stocker ces
documents sur leur espace personnel.
personnel
Plusieurs solutions sont possibles :
• Utiliser un répertoire de stockage partagé ;

• Créer une communauté intranet dédiée au projet ;
• Utiliser la Gestion Electronique des Documents (GED).
Pour faire une demande de création

d’un répertoire de stockage partagé,
allez sur communauté intranet
« ETNIC : gestion des demandes » -
« Les services génériques » -
« Répertoire de stockage partagé ».
Pour faire une demande de création de

communauté intranet, allez sur la Lorsque le projet concerne plusieurs
communauté intranet « WEB » - « Je Administrations générales
souhaite créer un site sur l'intranet ou différentes, la désignation du
Internet, que faire ? ». Sponsor revient au Comité de
direction du MFW-B. B. Lorsque le projet
Pour faire une demande de création
d’un espace GED dédié à votre projet, touche des services différents dans
contactez : cepige@cfwb.be.
cepige@cfwb.be la même Administration générale, la
désignation du Sponsor revient à la
1ère autorité hiérarchique commune à
ces différents services.
20
Voir Chapitre 2 : « Faire le bilan du projet ».
Gérer un projet
MFW-B
66 | P a g e
Comment faire le lien entre

entre mon projet et le suivi de la stratégie ?
Le Classeur de projet a été conçu pour être compatible avec un système de suivi de la
stratégie du MFW-B. Les Rapports d’avancement que vous transmettrez au Sponsor et au
Comité de projet contiennent plusieurs indicateurs
indicateurs qui pourront être utilisés directement
pour faire le suivi de la stratégie :
Les commentaires
es et explications que vous insérerez
insé dans les Rapports d’avancement
pourront également être utilisés à des fins de suivi, pour donner des explications
explication sur ces
indicateurs.
Gérer un projet
MFW-B
P a g e | 67
OÙ TROUVER DES INFORMATIONS

INFORMAT SUPPLÉMENTAIRES ?
Vous avez parcouru ce guide et restez sur votre faim ? Vous voulez approfondir certains
points abordés ? Voici quelques pistes de lectures que nous vous conseillons :
AÏM Roger, La gestion de projet, 4e édition, Paris, éditions Gualino, Coll. Mémentos LMD,
2014, p. 208.
CHAMEEVA Tatiana, CARRÉ Emmanuel et LABRUFFE Alain, Concevoir, animer

BOUZDINE-CHAMEEVA
et réussir un projet, La Plaine Saint-Denis,
Denis, AFNOR, Coll. 100 questions pour comprendre
et agir, 2011, p. 308.
BUTTRICK Robert et CHANSON Guillaume, Gestion de projets, le guide exhaustif du

management de projets, 5e édition,
édition, Paris, Pearson Education France, 2015, p. 552.
552
CLET Étienne et MADERS Henri-Pierre,

Henri Comment manager un projet, 2e édition, Paris,
Éditions d’Organisation, Coll. Livres outils – Gestion de projet, 2007, p.138.
138.
Collectif, Établir le plan de communication d’un projet : Guide pour les communicateurs
fédéraux, Bruxelles, SPF Chancellerie du Premier Ministre et SPF Personnel
Personn et
Organisation, COMM Collection : n°12, 2005, p. 24.
http://www.fedweb.belgium.be/fr/binaries/broch_commcollection12_communicatieplan_fr_
tcm119-3356.pdf,, consulté le 24/05/2015.
projet 2ème édition, Paris, INSEP Consulting Éditions,

des LAURIERS Thierry, Manager un projet,
Coll. Les BASIC du manager, 2009, p. 48.
Louis G. et TRÉHOREL Yannick, Manager un projet au quotidien, Issy-les-

MULLER Jean-Louis
Moulineaux, ESF éditeur, Coll. Guides pratiques de la Cegos, 2011, p. 206.
20
Office of Government Commerce, Réussir le Management de Projet avec PRINCE2TM (FR),

5e édition,
dition, Londres, The Stationery Office (TSO), 2009,
2009 p. 357.
Sandrine La Gestion de projets pour les nuls, Paris, Éditions

PORTNY Stanley E. et SAGE Sandrine,
First-Gründ,
Gründ, Coll. Pour les Nuls, 2011, p. 411.
TRÉHOREL Yannick, Mettez du changement dans vos projets,

projets La Plaine Saint-Denis,
Sa
AFNOR, 2007, P. 154.
Gérer un projet
MFW-B
68 | P a g e
Crédit image
Les illustrations présentes dans ce manuel ont été réalisées grâce à deux sites internet et
à leurs contributeurs :
https://icons8.com :
• “Scales of balance filled” sur https://icons8.com/web-app/2746/Scales-Of-Balance-
Filled
• “Chat” sur https://icons8.com/web-app/6215/Chat
• “Ok” sur https://icons8.com/web-app/832/Ok
• “Process” sur https://icons8.com/web-app/4522/process
https://openclipart.org :
• Image de acspike : “male_user_icon”
• Image de Chrisdesign : “Beetle_(car)”
• Image de saparvia : “computer_green”
• Image de dagobert83 : “female_user_icon”
• Images de tulvur : “elder”, “therapist”
• Image de ernes : “Euro”
• Images de francesco_rollandin : “signore_architetto_fran_01r”,
“signorina_architetto_fr_01r”
• Images de yyycatch : “cooking-man”, “people_biz_-_female_cyan”, “people_biz_-
_female_pink”, “people_biz_-_female_smile”, “people_biz_-_male_blue_2”,
“people_biz_-_male_blue_4”, “people_biz_-_male_pink”, “people_biz_-
_male_smile”.
Remerciements
La Direction de la Qualité et des Méthodes remercie toutes les personnes qui ont
collaboré à la rédaction de ce manuel de gestion de projet, et en particulier :
Pour le partage de leur méthodologie de gestion de projet : Morena Vulpi (SPW), Didier
Willame (eWBS) et Thierry Grégoire (membre du CEPIGE au moment de l’entretien).
Pour leurs tests du Classeur de projet : Thomas Tibesar, Caroline Beguin, Julie Delfosse,
Isabelle Mirguet, Géraldine Demaret, Isabelle Grisay, Sébastien Laruelle (AGE) ; Maud
Cuvelier (AGC) ; Véronique Laheyne (SG) ; Stéphanie Baudhuin , Lamya Ben Djaffar,
Anne-Catherine Berckmans, Thomas Moor, Sabine Guisse et Chantal Dassonville (SG –
DGI) ; Sébastien Bourdouxhe (SG – DGFPRH).
Pour leurs commentaires constructifs : Jordane Carpentier de Changy, Stéphane

Dehombreux, Lucie Dewert, Caroline Hespel, Julie Lavenne, Magali Nelisse et Géraldine
Rifaut.
Pour leur aide à l’élaboration d’exemples de Classeur de projet (en annexe) : Ariane
Nubourgh et Stéphane Dehombreux.
Gérer un projet
P a g e | 69
Notes
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Gérer un projet
MFW-B
70 | P a g e
LES BONUS…
Ce guide a été réalisé par la

Tous les outils (guide, Classeur
Direction de la Qualité et des
de projet, canevas Excel, Word,
Méthodes. Notre re mission est de
etc.) concernant la gestion de
concevoir
oncevoir et déployer les outils
projet au MFW-B sont nt disponibles
nécessaires permettant aux services
sur les pages intranet
ntranet de la
du Ministère de gérer de manière
Direction de la Qualité et des
efficace et efficiente les projets et
Méthodes :
accompagner si besoin leur mise en
https://intra.cfwb.be/gestion
https://intra.cfwb.be/gestion-de-
œuvre. Si vous avez des questions
projet
concernant la méthodologie de
gestion de projet ou l’utilisation des
outils, si vous désirez bénéficier
d’un accompagnement
personnalisé, n’hésitez pas à nous
contacter : qualite@cfwb.be.
qualite@cfwb.be
Si vous avez des soucis

concernant le contenu de votre
projet ou l’organisation propre à Qui peut m’aider ?
votre entité,, vous pouvez vous
tourner vers la cellule
stratégique de votre
Administration générale ou vers Votre Sponsor
ponsor doit pouvoir vous
les attachés transversaux.
transversaux aider à débloquer les situations
problématiques liées à votre projet.
Les canevas proposés se

trouvent sur l’Intranet.
Pour toutes questions ou commentaires,
contactez la Direction de la Qualité et Pour aller plus loin, vous
des Méthodes : pouvez consulter les autres
outils de la Direction de la
qualite@cfwb.be Qualité tels que :
l’approche processus ou
l’analyse des parties
prenantes
prenantes.
Gérer un projet
MFW-B

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Notions théoriques, processus et

techniques de gestion de projet

TABLE DES MATIÈRES

Chapitre 1 : Théorie de la gestion de projet ...................................................................... 3

Qu’est-ce qu’un projet ? ................................................................................................... 3

Qu’est-ce que la gestion de projet ? ................................................................................ 7

Quels sont les différents rôles dans un projet ? ............................................................. 10

Quels sont les facteurs clés de succès d’un projet ? ..................................................... 16

Chapitre 2 - La gestion de projet au MFW-B ..................................................................... 17

Le cycle de vie d’un projet au MFW-B ............................................................................. 17

La phase de demande ..................................................................................................... 18

La phase de préparation ................................................................................................. 21

La phase de réalisation ................................................................................................... 25

La phase de clôture ......................................................................................................... 31

Processus de gestion de projet au MFW-B : vue d’ensemble ........................................ 35

Chapitre 3 - Techniques de gestion de projet ................................................................... 36

Définir l’objectif du projet et en mesurer l’atteinte ........................................................ 37

Découper le projet ........................................................................................................... 40

Analyser et gérer les parties prenantes (PP) .................................................................. 43

Maîtriser la qualité des livrables de contenu .................................................................. 46

Planifier le projet dans le temps ...................................................................................... 50

Déterminer les responsabilités........................................................................................ 54

Communiquer autour du projet ....................................................................................... 56

Gérer les risques ............................................................................................................. 58

Les bonus… .................................................................................................................... 70

En 2009, le Ministère de la Fédération Wallonie-Bruxelles (MFW-B) est entré dans une

Le 2e chapitre décrit le processus de gestion de projet à appliquer au MFW-B. Il est basé

CHAPITRE 1 : THÉORIE DE LA GESTION DE PROJET

QU’EST-CE QU’UN PROJET ?

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Les caractéristiques d’un projet :

Un projet a trois composantes interdépendantes: le contenu, le délai et les ressources.

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Le projet est une initiative temporaire, il a donc un

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La configuration des ressources est temporaire. Une fois le

Un livrable est un élément produit et livré par un projet

Il existe deux types de livrables :

1. Les livrables de contenu répondent aux objectifs de contenu du projet.

Quelques exemples de livrables de gestion : l’Avant-projet, la Fiche de projet, le

Dans tous les services du MFW-B,

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Il s’agit de s’assurer que Cette gestion est très

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QU’EST-CE QUE LA GESTION DE PROJET ?

La gestion de projet consiste à planifier, encadrer et maîtriser la progression d’un projet,

Elle consiste plus spécifiquement (et non-exhaustivement) à :

• planifier les tâches à effectuer ;

D ÉCIDER D ’ UTILISER LA GESTION DE PROJET

La décision d’utiliser la gestion de projet est fonction de deux critères :

• La valeur ajoutée par le projet à la réalisation des objectifs stratégiques du MFW-B

La gestion de projet n’est pas

Le processus de gestion de projet

Le processus de gestion de projet

A GIR DANS UNE INCERTITUDE DÉCROISSANTE

Au fur et à mesure de l’avancement du projet, la connaissance à son propos augmente

La marge de manœuvre décroissante et la connaissance croissante nécessitent :

• de prendre du temps en amont pour en gagner en aval : évaluer l’opportunité et

L A GESTION DE PROJET ET LA GESTION PAR PROJETS

La gestion de projet consiste à planifier, encadrer et maîtriser la progression d’un projet,