Compétences Relationnelles

LES COMPÉTENCES RELATIONNELLES PEUVENT-ELLES S'AVÉRER
STRATÉGIQUES ?
Éric Persais
Lavoisier | « Revue française de gestion »
2004/1 no 158 | pages 119 à 145

ISSN 0338-4551
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Éric Persais, « Les compétences relationnelles peuvent-elles s'avérer stratégiques ?
», Revue française de gestion 2004/1 (no 158), p. 119-145.
DOI 10.3166/rfg.148.119-145
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APPROCHE INSTITUTIONNELLE
PAR ÉRIC PERSAIS
Les compétences
relationnelles

peuvent-elles s’avérer
stratégiques ?
Les récents articles publiés
L’
en sciences de gestion
intérêt aujourd’hui accordé à la notion de
tendent à montrer compétences dans la recherche en stratégie
l’importance des ressources
intangibles, en particulier démontre le formidable impact du courant des
des capacités relationnelles, ressources dans la communauté académique. La raison
dans l’acquisition d’un
avantage compétitif par principale de cet engouement provient de la reconnais-
la firme. Néanmoins, les
chercheurs focalisent sance du rôle exercé par les compétences dans l’acquisi-
généralement leur tion d’un avantage concurrentiel durable par l’entreprise
attention sur les alliances
qualifiées de stratégiques (Amit et Schoemaker, 1993). Les auteurs ont alors pour
et qui conduisent deux
ou plusieurs firmes à ambition de mettre en évidence ces capacités organisa-
mettre en commun leurs tionnelles qui contribuent à la performance, ainsi que de
compétences pour parvenir
à bénéficier d’économies décrire les conditions de leur émergence (Henderson et
d’échelle ou d’effets de
synergie. Peu de travaux Mitchell, 1997 ; Yeoh et Roth, 1998), de leur développe-
se sont jusqu’ici intéressés ment ou de leur renouvellement (Teece et al., 1997).
aux réseaux de relations
entretenues par les D’autre part, et bien que la notion de compétence soit
entreprises avec leurs
multiples partenaires aujourd’hui largement utilisée dans de nombreuses
directs et à leur incidence recherches, sa définition souffre encore aujourd’hui d’un
sur la compétitivité des
firmes. L’auteur propose manque d’unanimité au sein de la communauté scienti-
de montrer que les
compétences mises fique (Duyck, 1998). Les différents travaux entrepris ont
progressivement en œuvre alors pour objectif de clarifier ce concept (Meschi,
dans la relation avec les
diverses parties prenantes 1997 ; Javidan, 1998) et de préciser ses relations avec
contribuent à la
performance des d’autres notions voisines (ressources, actifs, connais-
entreprises et peuvent, sances, expertises, savoirs, savoir-faire, capacités, etc.). Il
par conséquent, être
qualifiées de stratégiques.
120 Revue française de gestion
s’agit également de mettre au point des au fonctionnement de l’organisation. Ils

outils permettant de détecter et de mesurer conditionnent en partie sa performance,
des compétences qui sont, par nature, diffi- d’une part, parce qu’ils lui permettent de
cilement identifiables (Bontis et al., 1999). bénéficier d’une meilleure connaissance
L’ambition finale est évidemment de faire des marchés et d’autre part, parce qu’ils
taire les critiques formulées à l’égard de ce favorisent, dans une logique de symbiose,
courant de pensée, et qui prennent pour son intégration au sein de l’environnement
prétexte le socle scientifique, à leurs yeux, (Oliver, 1997). Une insertion réussie sup-
insuffisant, voire le manque de validation pose donc que l’entreprise dispose de
empirique ou encore le manque d’unani- capacités à dialoguer avec l’ensemble des

mité sur les concepts utilisés, pour remettre groupes externes. Peut-on pour autant
en cause le caractère prédictif du modèle considérer qu’il s’agit là de compétences
resource based. stratégiques ? C’est la question à laquelle
Parmi les compétences qualifiées de stra- nous tenterons de répondre dans cet article
tégiques, celles qui concernent les rela- qui se veut, avant tout, le résultat d’une
tions entretenues par l’entreprise avec des démarche conceptuelle.
éléments de son environnement, sont Dans une première section, nous montre-
aujourd’hui au cœur de nombreuses rons, en nous appuyant sur le modèle
recherches (Madhok et Talman, 1998 ; resource based, que la notion de compé-
Dyer et Singh, 1998 ; Rindova et Fombrun, tence est un élément central dans la com-
1999 ; Haanes et Fjeldstad, 2000). Néan- préhension des phénomènes organisation-
moins, la plupart d’entre elles traitent des nels. Nous chercherons alors à mettre en
coopérations entre firmes et visent à expli- perspective ses principaux aspects. La
quer la logique de ces collaborations sur la deuxième section sera consacrée au rôle
base de leur apport au plan stratégique qu’occupent les compétences dans la mise
(Lipparini et Fratocchi, 1999 ; Silverman, en œuvre de stratégies de relations inter-
1999) et de leur effet positif sur la perfor- firmes. Nous aborderons la question au
mance des partenaires en présence (Blan- travers des éclairages particuliers offerts
kenburg Holm et al., 1999 ; Combs et Ket- par les différents courants de pensée qui se
chen, 1999). L’acquisition de compétences sont intéressés à ce sujet. Dans une troi-
est d’ailleurs régulièrement présentée sième section, nous essayerons d’élargir
comme le mobile principal d’une opéra- notre approche en nous intéressant aux
tion de fusion/acquisition. Paradoxale- liens tissés avec l’ensemble des parties
ment, les chercheurs se sont peu intéressés prenantes. Notre ambition sera de montrer
aux autres interactions avec l’environne- que la question des compétences est égale-
ment. C’est alors oublier que l’entreprise ment au cœur de cette problématique.
entretient des relations avec de multiples Nous introduirons alors la notion de com-
parties prenantes et que la recherche d’ef- pétence relationnelle, notion que nous
fets de synergie ne préside pas toujours à définirons et dont nous décrirons les prin-
l’instauration de relations bi-latérales cipaux aspects. Nous tenterons ainsi de
entre la firme et des acteurs externes. mettre en évidence le caractère stratégique
Néanmoins, ces rapports sont nécessaires de ces capacités relationnelles dans un
Les compétences relationnelles 121
contexte d’abaissement progressif des tiques particulières. Elle agit, sélectionne et

frontières organisationnelles. choisit son environnement en fonction de
ressources et de compétences distinctives
I. – L’IMPORTANCE DU CONCEPT qui formeront la base d’avantages concur-
DE COMPÉTENCE EN STRATÉGIE rentiels futurs (Prahalad et Hamel, 1990).
La mise en œuvre et le développement de
1. La recherche en management ces capacités constituent par conséquent le
stratégique : l’apport de la théorie des principal levier de la création de valeur. Le
ressources principe sous-jacent est celui de l’intention
La réflexion stratégique s’est considérable- stratégique qui suppose une conception

ment enrichie ces dernières années grâce plus volontariste de la stratégie d’entreprise
aux apports de la théorie des ressources. Le (Métais, 1999). En fait, l’approche fondée
nombre de recherches abordant, sous cet sur les ressources et compétences cherche à
angle, la question de l’orientation de la donner, dans la démarche d’analyse straté-
firme et de sa relation avec la performance, gique, une certaine prééminence à la

atteste d’un véritable engouement pour ce dimension interne. L’entreprise est maî-
courant de pensée. Contrairement à la plu- tresse de son propre avenir et c’est le diri-
part des approches proposées jusqu’alors geant (ou la coalition dominante) qui, au
par les différents auteurs, ce courant affirme travers des choix opérés, oriente le devenir
son profond ancrage dans le domaine spéci- de l’organisation et influence sa capacité à
fique des sciences de gestion (Rumelt et al., tirer parti d’atouts compétitifs spécifiques.
1991). Même s’il trouve ses origines en Ce rôle s’exerce donc principalement par
économie industrielle, celui-ci s’est déve- l’intermédiaire des ressources/compétences
loppé grâce à l’insatisfaction générée par qui constituent, en fait, le champ privilégié
l’approche quelque peu statique et équili- de la prise de décision.
brée de l’économie industrielle (Wareham L’approche cognitive de la décision a per-
et Gerrits, 1999). Sans nier les apports des mis d’enrichir le cadre de référence offert
modèles précédents (modèle LCAG, par le MRC (modèle-ressources-compé-
modèle de Porter), la théorie des ressources tences), en montrant l’influence des percep-
comble une lacune, en ce qu’elle reconnaît tions et des représentations sur les choix
le rôle prééminent du comportement orga- stratégiques. Cet effet s’opère, d’une part,
nisationnel et des décisions managériales au niveau de la vision du dirigeant et,
dans l’orientation et la réussite de la firme d’autre part, au niveau de l’organisation
(Mosakowski, 1998). L’entreprise poursuit (Puthod, 1998). Comme le rappellent Bettis
ses propres objectifs et possède sa propre et Prahalad (1986), les responsables d’en-
logique. La compréhension de son fonc- treprises développent leur propre vision du
tionnement suppose qu’on s’intéresse avant monde, vision qui les conduit à favoriser
tout au comportement des acteurs qui la certains signaux du marché plutôt que
composent. L’entreprise ne peut être vue d’autres. La diversité des expériences, le
comme une entité sélectionnée par son degré d’aversion au risque […], sont autant
environnement, compte tenu de caractéris- d’éléments qui expliquent les différences
d’appréciation d’un même environnement 2. Quelques rappels sur la notion

chez plusieurs dirigeants. Ces biais cogni- de compétence stratégique
tifs altèrent leur représentation de la réalité L’activité stratégique consiste, pour une
et, au final, orientent leurs décisions. Winter entreprise, à mobiliser un ensemble orga-
(1987) considère, dans cet esprit, que le nisé de ressources, dans le but de réaliser
stock de ressources d’une firme représente une prestation qui trouve son expression
l’effet cumulé des choix antérieurs d’allo- dans un bien matériel ou un service. Cet
cation formulés par le sommet stratégique. ensemble comprend des actifs et des com-
Sur le plan organisationnel, des schémas pétences qui ne sont pas obligatoirement la
cognitifs apparaissent également sous l’in-

propriété de l’entreprise (ceux des sous-
fluence mutuelle des fonctions individuelles traitants par exemple), mais que celle-ci
et des variables sociales (Laroche et doit concevoir, animer, contrôler et régéné-
Nioche, 1994). Ils aboutissent à l’émer- rer en permanence. Cette définition propo-
gence d’une logique dominante, dont les sée par Koenig (1996) montre que les
effets ne sont pas neutres sur l’orientation notions de « ressources » et de « compé-

de l’entreprise. En particulier, l’organisa- tences » sont intimement liées. Les res-
tion développe sa propre intelligence des sources correspondent aux facteurs tan-
problèmes et met en place, au travers de gibles et intangibles utilisées de façon
processus d’apprentissage, ses propres rou- semi-permanente par l’entreprise (Werner-
tines pour les traiter (Cohen et Mac felt, 1984). Ils comprennent notamment les
Badayan, 1994). Néanmoins, ceci ne cor- actifs physiques (équipements, locaux,
respond qu’au côté (potentiellement) positif matières premières etc.), les ressources
de la situation. En effet, la structure cogni- financières, le capital humain, les res-
tive en place peut sous-estimer, plus ou sources organisationnelles (structure for-
moins consciemment, une mutation en train melle et informelle, ensemble des méca-
de s’opérer au sein de l’environnement. nismes dédiés à la coordination, à la
Ainsi, comme l’affirme Leonard-Barton planification et au contrôle, etc.), les actifs
(1992), les rigidités organisationnelles s’ex- intangibles (droits de propriété, brevets,
pliquent, en partie, par la volonté des marques, etc.), ainsi que l’information
acteurs de préserver leur pouvoir au travers (Barney, 1991). Les compétences (compe-
des compétences dont ils sont individuelle- tencies, capabilities) désignent, quant à
ment ou collectivement détenteurs. Il elles, la capacité de l’entreprise à associer,
convient donc, selon eux, de mettre en coordonner et déployer ces ressources
œuvre une logique de destruction créatrice pour accomplir un ensemble d’opérations.
visant à assurer un renouvellement régulier Elles sont basées non seulement sur le
des compétences organisationnelles. Le savoir et l’information (connaissance),
rôle des compétences s’avère donc essentiel mais intègrent également les facteurs
puisque, non seulement, elles sont suscep- résultant de processus d’apprentissage
tibles de contribuer à l’acquisition d’un (savoir-faire) et les attitudes (savoir-être)
avantage compétitif durable, mais égale- (Durand, 2000). Contrairement à certains
ment elles peuvent expliquer l’échec d’une actifs physiques, les compétences sont, par
entreprise.
nature, intangibles, donc, difficilement savoir), celui des pratiques (savoir-faire) et

identifiables et formalisables. En effet, si des attitudes (savoir-être). Durand (2000)
les connaissances et l’information repré- indique, cependant, que la transposition du
sentent généralement les aspects les plus cadre de la compétence individuelle à celui
explicites des compétences (Reix, 1995), de la compétence organisationnelle néces-
les savoir-faire et les savoir-être sont par site non seulement un changement de para-
nature beaucoup plus difficilement déce- digme, mais également une compréhension
lables et donc codifiables. des facteurs qui permettent le passage de
Dans le domaine des Sciences de gestion, le l’une à l’autre. Par conséquent, pour en sai-
concept de compétences s’est imposé à sir le mécanisme, il est utile de repartir des

deux niveaux, individuel et organisationnel. compétences présentes au niveau indivi-
Bien que la notion de compétence collec- duel. Prahalad et Hamel (1994) affirment,
tive ne soit pas absente de leurs réflexions dans la même logique, qu’il est impossible
(Weiss, 1999), les spécialistes de ressources de gérer, dans la pratique, la réserve de
humaines privilégient généralement le pre- compétences-clés de l’entreprise, tant que

mier aspect en invoquant, au passage, le fait l’on ne les a pas décomposées, au point
que cette approche s’inscrit bien dans le même d’identifier les individus et les talents
mouvement tendant à une individualisation qui y concourent. Cependant, les
de la GRH (Courpasson et Livian, 1991). À chercheurs mettent en exergue le rôle pré-
leurs yeux, d’ailleurs, l’utilisation du terme pondérant de l’organisation dans l’épa-
« compétence collective » procède d’un nouissement de ces dernières. Selon
glissement sémantique et constitue, en Durand (2000), la compétence individuelle
quelque sorte, un abus de langage. Ainsi, n’a de sens sans l’interaction qui constitue
comme l’affirme Donnadieu (1999), la l’essence même du fait organisationnel. En
compétence doit être vue, à l’origine, d’autres termes, si la compétence d’un indi-
comme un élément individuel puisqu’elle vidu existe, indépendamment de son appar-
est liée aux caractéristiques personnelles tenance à l’entreprise, elle se façonne, s’ex-
d’un individu. Au niveau élémentaire, la prime et s’enrichit dans l’interaction,
compétence peut alors être définie comme c’est-à-dire au sein de l’organisation. Elle
un ensemble de connaissances, capacités et requiert également, au risque de s’estom-
volontés professionnelles présentes chez un per, d’être entretenue et protégée, ce qui
acteur. Elle s’articule autour de trois piliers renvoie à la nécessité d’un cadre organisa-
principaux qui sont l’espace du savoir tionnel pour permettre sa subsistance et son
(capacité à comprendre, concevoir et déci- développement (Prahalad et Hamel, 1990).
der), du savoir-faire (capacité à mettre en Une approche parcellisée ne permet donc
pratique) et du savoir-être (volonté). pas de mettre en évidence les connexions
Les auteurs en stratégie focalisent plus par- entre individus qui expliquent l’émergence
ticulièrement leur attention sur la notion de de ces capacités organisationnelles dont
compétence collective, notion dont ils défi- certaines s’avéreront cruciales pour le déve-
nissent les différentes composantes par ana- loppement de la firme.
logie aux compétences individuelles : ils Comme l’affirme Meschi (1997), les com-
dissocient ainsi l’axe de la connaissance (le pétences collectives sont difficilement sépa-
rables du cadre qui leur a donné naissance. firme. Kusunoki et al. (1998) partagent le
Elles résultent de la combinaison unique, même point de vue quand ils affirment :
coordonnée et valorisante d’un ensemble de « Organizational capabilities are accumula-
compétences professionnelles présentes au ted through long-term and continuous lear-
niveau élémentaire. Le passage des ning, therefore having path-dependent cha-
connaissances, des savoir-faire et des racteristics ». En d’autres termes, les
volontés individuels aux compétences col- compétences organisationnelles sont, par
lectives ne se résume pas à une simple définition, liées à l’existence de l’entreprise
affaire de consolidation ou d’agrégation de et ne peuvent, par conséquent, en être dis-
capacités individuelles. Ces compétences sociées. De surcroît, le concept de compé-

sont alors plus le résultat d’une multiplica- tences renvoie à la notion de finalité (Gil-
tion d’aptitudes individuelles transversales bert et Parlier, 1992). L’organisation
aux différentes fonctions et activités tradi- développe, de façon plus ou moins inten-
tionnelles de l’entreprise, que d’une simple tionnelle (Barney, 1991), des capacités par-
addition. Les phénomènes de complémen- ticulières dans un but précis, l’enjeu final
tarité entre acteurs génèrent alors des effets étant évidemment la performance. La
de synergie qui trouvent leur expression contingence est donc l’une des principales
dans une capacité organisationnelle propre caractéristiques des compétences organisa-
et dont le système d’offre exprime le poten- tionnelles (Meschi, 1997).
tiel. Durand et al. (1996) approfondissent la L’approche ressources/compétences pose
question du passage de l’individuel au col- que la source d’un avantage compétitif
lectif, en repartant du concept de représen- durable se situe dans la capacité de la firme
tation sociale introduit initialement par à tirer parti de ressources particulières au
Moscovici (1961). Ils montrent notamment sein de l’univers concurrentiel. En d’autres
que ces représentations, fruit des interac- termes, les différences de résultat consta-
tions entre individus, sont à l’origine de la tées entre les firmes d’un même secteur
connaissance organisationnelle. Ce-faisant, s’expliquent par des disparités au niveau de
ils souhaitent mettre en perspective, non leurs dotations en ressources stratégiques.
seulement, l’importance des aspects Au-delà des facteurs de marché (Peteraf,
sociaux (et émotionnels) dans ce phéno- 1993), les auteurs identifient généralement
mène, mais également le caractère circu- sept conditions qu’une ressource doit res-
laire du processus aboutissant à la cognition pecter pour représenter un atout compétitif
organisationnelle. pour la firme : la valeur, la rareté, le carac-
La valeur d’une compétence collective n’a tère inimitable, la longévité, la non-substi-
de sens que par rapport à l’entreprise qui les tuabilité, la non-transférabilité et la possibi-
a développées et qui les utilise (Meschi, lité d’appropriation (Amit et Schoemaker,
1997). En effet, comme le rappellent Dosi 1993). Comme le souligne Durand (2000),
et al. (1991), en matière de compétence, tout actif ou ressource tangible est par
l’expérience et le chemin suivi historique- nature identifiable et achetable, c’est-à-dire
ment comptent, puisque c’est au cours de ce imitable et donc non stratégique. Par consé-
processus d’apprentissage, que s’est quent, ce n’est pas au niveau des actifs
construite la base de compétences de la matériels que se situe la source de l’avan-
tage concurrentiel. À l’inverse, certaines qui correspondent aux connaissances émer-

ressources intangibles, en particulier cer- geant spontanément des interactions entre
taines compétences, remplissent ces les unités élémentaires (par exemple au tra-
diverses conditions et peuvent par consé- vers de processus de communication ou de
quent être qualifiées de « clés » (core com- coordination). Alors que les deux premières
petencies). catégories sont, soit transférable (pour la
Bien qu’un individu puisse disposer d’un première), soit partiellement imitable (en ce
savoir, d’un savoir-faire ou d’un savoir-être qui concerne la deuxième), la troisième
particulier, celui-ci ne peut posséder, à lui apparaît comme la plus tacite et la plus spé-
seul, une compétence fondamentale (Praha- cifique, ce qui constitue une garantie contre

lad et Hamel, 1994), dans la mesure où ses le transfert ou l’imitation. D’autre part, ces
savoirs peuvent être transférés (lors d’un compétences ne peuvent faire l’objet d’une
recrutement, par exemple). C’est alors au appropriation dans la mesure où, comme
niveau de l’organisation dans son ensemble l’indiquent Teece et al. (1997), elles se
qu’il convient de déceler les compétences- construisent progressivement et sont prati-

clés, qui sont par essence d’origine systé- quement indissociables du cadre dans
mique (Arrègle, 1995). Comme l’indiquent lequel elles s’expriment. C’est en substance
Black et Boal (1994), les capacités straté- l’idée que suggère le terme d’embeddness,
giques s’inscrivent la plupart du temps dans selon lequel ces capacités sont, par nature,
un réseau de relations entre les différentes profondément ancrées dans l’organisation.
ressources possédées par l’entreprise. La Il devient par conséquent difficile de se les
complexité et l’opacité de ce réseau garan- approprier, tant ces compétences ont besoin
tissent, selon eux, son caractère inimitable. de leur milieu pour exister. La solution
Les auteurs admettent donc, de manière consiste alors à les conquérir, sans les ôter
implicite, que les liens tissés entre les indi- d’un cadre qui permet leur subsistance et
vidus, et qui sont en quelque sorte, les sup- leur épanouissement (logique de la
ports des effets de synergie, comptent au fusion/acquisition).
moins autant que les capacités de ces
mêmes individus indépendamment de l’or- II. – LES STRATÉGIES
ganisation. Selon Kusunoki et al. (1998), RELATIONNELLES : UNE LECTURE
les compétences organisationnelles peuvent PAR LES COMPÉTENCES
se scinder en trois catégories : « des capaci-
tés locales » qui correspondent aux 1. La place des compétences
connaissances accumulées au niveau élé- dans les stratégies relationnelles
mentaire (un individu, une unité fonction- L’étude des stratégies relationnelles (Straté-
nelle, une base de données, une technolo- gor, 1993) constitue aujourd’hui un des
gie, etc.), « des capacités architecturales » principaux champs de recherche, si l’on en
qui permettent l’apparition de configura- juge par le nombre de publications consa-
tions stables au sein de l’organisation (auto- crées à ce thème dans les revues acadé-
rité, distribution des rôles, répartition fonc- miques. L’approche ressources/compé-
tionnelle et hiérarchique, etc.) et des tences propose, dans ce cadre, une
« capacités dynamiques (ou de processus) » perspective particulièrement intéressante
sur la logique des rapprochements. La ques- domaines respectifs, peuvent alors s’analy-
tion de l’acquisition de compétences et la ser comme des repositionnements successifs
captation des rentes qui y sont liées, est dont la finalité est l’accès à des compétences
ainsi au cœur des problématiques de rela- particulières mobilisées dans un objectif
tions interfirmes (Madhoc et Tallman, précis. L’organisation peut alors optimiser
1998). L’accès à de nouvelles connais- ses performances, en devenant la meilleure à
sances ou à des compétences non dispo- tous les stades du processus productif
nibles ou insuffisamment maîtrisées, pré- (Fréry, 1999). Dans cette logique, les res-
side généralement à des accords de sources mobilisées par l’entreprise ne se
coopération entre firmes, voire à des pro- limitent pas à celles que l’entreprise détient

cessus d’externalisation. Lipparini et Fra- en propre. Elles incluent celles des parte-
tocchi (1999) montrent, dans cet esprit, que naires que l’entreprise a su rallier à sa cause
les capacités relationnelles sont aujourd’hui (Koenig, 1996). Cette vision du fonctionne-
largement mises en œuvre dans les firmes ment de l’organisation amène à concevoir le
transnationales. Ainsi, de nombreuses com- métier comme « la capacité à manager un

pagnies ont décidé de concentrer leurs système d’offres ». Elle suppose évidem-
efforts sur certaines activités jugées straté- ment que l’on remette en cause la concep-
giques au sein de la chaîne de valeur (celles tion patrimoniale de la firme puisque cer-
qui renferment les compétences-clés réelle- tains actifs intangibles, en particulier les
ment créatrices de richesses) et d’externali- réseaux relationnels, sont absents de la valo-
ser les activités complémentaires, tout en risation (Harvey et Lusch, 1999).
gardant un contrôle rigoureux sur celles-ci1. L’approche par les coûts de transaction des
Ikea a, par exemple, renoncé à de nom- stratégies relationnelles, propose également
breuses activités, notamment celles de pro- une vision intéressante sur la logique des
duction et de logistique, jugées annexes, et collaborations entre plusieurs organisa-
a focalisé ses efforts sur les problèmes de tions. La place des compétences y est éga-
création et de distribution, afin de garantir lement prépondérante. Cette théorie s’inté-
un produit irréprochable et un service opti- resse plus particulièrement aux
mal au client. caractéristiques de l’échange qui encoura-
Ce schéma est celui adopté par de nom- gent les dirigeants à élargir la surface de
breuses structures, et notamment celles qui l’organisation (full ownership), à opter pour
opèrent dans une optique globale. Les entre- une approche coopérative du développe-
prises internationales, qui fonctionnent pour ment organisationnel (interfirme coopéra-
la plupart en réseau, sont ainsi caractérisées tion) ou encore à préférer une solution
par des métastructures dont les frontières d’échange, au travers des mécanismes de
géographiques et organisationnelles évo- marché (Combs et Ketchen, 1999). Selon
luent rapidement au gré des opportunités. cette perspective, l’alliance stratégique peut
Les liens tissés avec les divers partenaires, être définie comme un accord de coopéra-
généralement des spécialistes dans leurs tion initié volontairement, qui implique
1. Voir à ce sujet l’article publié dans Les Echos intitulé « L’art du management de l’information : quelques réalités
sur les entreprises virtuelles » du 22-23 octobre 1999.
l’échange, le partage et le codéveloppement portement guidé par l’intérêt individuel, ce

et qui peut inclure des contributions de qui réduit finalement le coût de la coopéra-
chaque partenaire en termes de capital, de tion (Dyer, 1996).
technologie ou de tout autre actif spécifique D’autre part, les firmes concluent des
(Gulati, 1995). Les accords inter-firmes alliances parce qu’elles les considèrent
observés dans les économies contempo- comme plus efficientes que d’autres formes
raines, représentent donc une voie alterna- d’organisation, dans certains contextes par-
tive à l’organisation d’échanges de biens et ticuliers. La combinaison de capacités et de
de services dans un contexte de comporte- ressources complémentaires provenant de
ments opportunistes2, d’objectifs diver- plusieurs partenaires, offre des effets de

gents et d’information imparfaite (Hesterly synergie et permet dans certains cas d’obte-
et al., 1990). Ces arrangements peuvent être nir des résultats supérieurs à ceux qui
considérés, en première analyse, comme auraient été obtenus individuellement (Dyer
des moyens visant à minimiser les coûts de et Singh, 1998). Une alliance entre un fabri-
transaction entre les participants, en instau- cant de produits très spécialisés, bénéficiant
rant des relations d’autorité, des procédures d’un savoir-faire reconnu sur le plan tech-
d’administration et de contrôle, ainsi que nologique, et d’une entreprise généraliste,
des incitations préservant les conditions de mais disposant d’un circuit de distribution
l’accord. sophistiqué, donne par exemple des résul-
Parmi les facteurs susceptibles d’influer sur tats supérieurs à ceux que chacun des prota-
l’organisation des échanges, la spécificité gonistes aurait obtenus séparément. La
des actifs joue un rôle déterminant notion de complémentarité trouve ici sa
(Williamson, 1975). Les actifs spécifiques, pleine expression.
par opposition aux ressources universelles, Enfin, la conclusion d’accords permet aux
sont généralement très coûteux à redéployer entreprises d’accéder à certaines compé-
pour un autre usage. Leur présence favorise tences ou capacités particulières, non dispo-
généralement une extension des frontières nibles sur le marché, en particulier l’exper-
de l’organisation. En effet, si la firme inves- tise dans certains domaines, ou les actifs
tit dans le contexte d’une coopération, elle intangibles tels que la réputation (Oliver,
doit faire face au risque d’un comportement 1997). En effet, alors que les marchés sont
opportuniste de la part de son associé et efficaces quand il s’agit d’échanger des res-
dispose de peu de recours si ce dernier sources aisément disponibles et facilement
cherche à modifier, à son profit, les condi- substituables, ils deviennent inefficients,
tions de l’échange (Combs et Ketchen, dès lors que ces ressources présentent un
1999). Néanmoins, sous certaines condi- caractère tacite et sont profondément
tions, le caractère spécifique d’actifs peut, à ancrées dans le savoir et la connaissance de
l’inverse, encourager la coopération. En l’entreprise détentrice (Teece et Pisano,
effet, un investissement conjoint génère une 1994). Les alliances offrent à l’inverse des
forme de dépendance réciproque, qui dimi- conditions favorables pour la transmission
nue l’incitation à s’engager dans un com- efficace et la coordination des flux de
2. Dans le sens de « recherchant ses propres intérêts ».

connaissances tacites (Madhoc et Tallman, plication des partenaires concernés. Mad-

1998). Par conséquent, les compétences hoc et Tallman (1998) distinguent, en ce
sont, ici encore, au cœur des relations sens, le potentiel d’une alliance straté-
interfirmes. gique, du résultat réellement obtenu par le
Au-delà du rôle des compétences dans les biais de la coopération. Les rentes géné-
phénomènes de rapprochement, l’étude rées dépendent, selon eux, non seulement
des stratégies relationnelles nous amène à des capacités des partenaires, mais égale-
nous interroger sur l’existence, chez les ment de leur volonté de construire une
participants, d’une aptitude à coopérer. relation efficace et de leur engagement
Bien que la recherche de création de valeur pendant le temps que durera la collabora-

pour les participants, soit le motif princi- tion. Le processus de l’alliance est par
pal des accords interfirmes (Dyer, 1996), nature circulaire et un fonctionnement
celles-ci n’offrent pas toutes le même optimal exige la mise en place de méca-
potentiel. D’une part, certaines alliances nismes de rétroaction fonctionnant en per-
sont promises à un échec parce que les manence (Zajac et Olsen, 1993 ; Doz,
partenaires ne reconnaissent pas ex ante la 1996 ; Ring et Van de Ven, 1994). Le temps
nature et le montant des investissements apparaît, dès lors, comme une variable
spécifiques nécessités par l’établissement déterminante. Une alliance se construit
d’une relation de collaboration (exemple : progressivement, plus qu’elle ne se décrète
procédures de gouvernement de l’alliance). à un instant donné. L’échec récent de nom-
D’autre part, le résultat d’une coopération breuses fusions et le résultat mitigé de
dépend du comportement de l’ensemble beaucoup d’autres est, de ce point de vue,
des parties. Les rentes dégagées sont évi- particulièrement édifiant. Ce que nous
demment supérieures quand les acteurs qualifierons de « contre-synergie »3 peut
concernés adoptent mutuellement une alors s’analyser, selon cette logique,
orientation positive, plutôt que quand comme le résultat d’une incompétence
ceux-ci ne sont guidés que par des ambi- dans la mise en place de relations bilaté-
tions plus sournoises. Dans une relation rales. À l’inverse, l’expérience et le savoir-
dominée par la défiance et la protection faire accumulés dans de précédentes colla-
contre l’opportunisme, les firmes rechi- borations peuvent alors être déterminants
gnent généralement à s’engager de pour la conclusion d’accords futurs, car ils
manière unilatérale et volontaire dans des permettent d’éviter les écueils qui appa-
actions non prévues par l’accord, mais raissent inévitablement dans l’établisse-
ayant un effet positif sur le résultat final. À ment d’associations entre firmes. Gulati
l’inverse, l’instauration d’une relation éta- (1999) parle de « ressources de réseau »
blie sur la base d’une confiance réci- pour montrer que la mise au point d’ac-
proque, réduit la nécessité d’inscrire des cords durables exige des compétences par-
clauses de sauvegarde dans l’accord et ticulières que l’on peut véritablement qua-
évite la mise en place de mécanismes de lifier de stratégiques.
contrôle. D’autre part, elle favorise l’im-
3. C’est-à-dire une synergie négative.

2. Vers un élargissement du rôle de leur adhésion aux projets initiés par l’or-
des compétences dans les stratégies ganisation, un comportement que l’on peut
relationnelles : l’apport de l’approche qualifier « d’acceptable ». La prise en
institutionnelle compte des intérêts de partenaires externes
La perspective institutionnelle offre un devient déterminante, dès lors que leur pou-
éclairage intéressant sur les stratégies rela- voir de nuisance ou d’intervention vis-à-vis
tionnelles et leur logique. Selon cette vision, de la firme, augmente (Coff, 1999). Recon-
les entreprises s’intègrent dans un cadre naître la réputation comme un actif intan-
social, imprégné de normes, de valeurs, de gible, revient, au final, à considérer toute
croyances et de présupposés, et qui tendent action externe visant à la détériorer comme

à limiter leur marge de manœuvre. Les potentiellement dangereuse pour l’organisa-
choix économiques opérés ne sont pas gui- tion4. À l’inverse, le phénomène de
dés exclusivement par des limites d’accès à « bouche à oreille », s’il est favorable à l’en-
l’information ou à la technologie, ni dictés treprise, signifie que celle-ci a su être à
par une logique exclusivement financière. l’écoute de ses clients et répondre à leurs
Ils sont en partie contraints par des facteurs attentes. En ce sens, le réseau de contacts et
externes et sont le résultat d’interactions la qualité des relations avec l’ensemble des
sociales qui prennent leur origine dans le partenaires sont partie intégrante du capital
comportement humain (Oliver, 1997). La de l’organisation (Gulati, 1999). La vision
vision institutionnelle suggère que ce com- institutionnelle enrichit donc considérable-
portement va au-delà de l’optimisation éco- ment les précédents modèles puisque la
nomique, pour aller jusqu’à la justification question des relations de l’entreprise avec
et l’obligation sociale (Zukin et Di Maggio, diverses parties prenantes devient, dès lors,
1990). En accord avec cette perspective, les centrale.
théoriciens pensent que la conformité aux La mise en place de réseaux de relations
exigences sociétales, qu’elles soient internes avec les partenaires externes s’avère donc,
ou externes, contribue au succès de l’organi- selon cette logique, un élément déterminant
sation (Wood, 1991). Le comportement de de la survie et du développement de la firme.
l’entreprise ne peut donc répondre, exclusi- Hall (1992) définit ces réseaux comme des
vement, à une logique de rationalité écono- « relations personnelles qui transcendent les
mique. Au contraire, celui-ci doit être égale- besoins de la structure organisationnelle, les
ment conforme à certaines attentes des relations commerciales, etc. Ils concernent le
partenaires externes (Sethi, 1995 ; Coff, partage de l’information et ont pour but de
1999). Ainsi, les institutions ou les collecti- dégager un avantage mutuel pour les parties
vités territoriales, les organismes publics, concernées ». Parmi ceux-ci, l’auteur cite les
les organisations de consommateurs ou relations entretenues avec les consomma-
l’opinion publique en général, définissent, teurs, les fournisseurs, les agences gouverne-
au travers de leurs pressions ou au contraire mentales, les instituts de recherche et éven-
4. De nombreuses entreprises (Danone, L’Oréal, Axa, etc.), conscientes de ce problème, cherchent désormais à se
prémunir de cette éventualité, en intégrant la préservation de l’image à la gestion de leurs risques. Voir à ce sujet le
dossier du journal Les Echos du 23 mai 2000.
tuellement les concurrents. Hall considère tion s’accordent ainsi à reconnaître le statut
que ces réseaux relationnels sont une des res- particulier du concept de compétence dans
sources intangibles indispensables à la firme, l’analyse des phénomènes organisationnels.
dans un environnement complexe et chan- L’étude des stratégies relationnelles menée
geant. Il convient donc, selon lui, de les précédemment, en constitue, de ce point de
mettre en place et de les entretenir continuel- vue, une parfaite illustration. Le MRC place
lement. Bontis et al. (1999) partagent égale- la gestion des compétences au centre de la
ment ce point de vue quand ils affirment que problématique entrepreneuriale et fait de
les relations constituent l’une des trois com- l’acquisition de capacités externes, le prin-
posantes du capital structurel : « Structure cipal mobile de l’établissement de relations

capital can be divided into relationships with interfirmes. L’approche par les coûts de
any type of external actors (suppliers, custo- transaction voit, dans la conjonction de res-
mers, allies, local communities, government, sources et compétences complémentaires,
shareholders, etc.), organisation (including le moyen non seulement de diminuer les
structure, culture, routines and processes) coûts de transaction, mais également de se

and renewal and development (all projects prémunir contre le risque de comporte-
for the future: R&D, new plants, new pro- ments opportunistes de la part des parte-
ducts, BPR, etc.) ». L’avantage compétitif se naires en présence. La question des compé-
construit donc, comme le suggèrent Rindova tences devient donc primordiale, dès lors
et Fombrun (1999), non seulement au travers qu’il s’agit d’étudier l’entreprise et ses
d’un processus d’influence sociale (contexte interfaces avec les éléments-clés de l’envi-
normatif), mais également au travers de liens ronnement. De même qu’une compétence
que l’entreprise tisse avec son entourage collective se construit et s’exerce dans l’in-
(contexte d’influence réciproque). La ques- teraction entre plusieurs individus, une rela-
tion des relations de l’organisation avec des tion durable entre deux firmes constitue le
acteurs externes ne peut par conséquent être siège d’une compétence détenue (dans le
abordée exclusivement sous l’angle des cas d’une relation équilibrée) conjointe-
coûts de transaction. Au contraire, la comment par ces deux entités.
préhension des stratégies relationnelles exige Plus généralement, l’approche institution-
un élargissement de cette vision trop restric- nelle nous a permis de mettre en évidence
tive, au profit d’une perspective intégrant l’importance des liens entre la firme et les
obligatoirement une dimension sociétale. différents acteurs de son environnement.
Dans une économie ouverte, la capacité à
III. – LES COMPÉTENCES établir des connexions avec les parties pre-
RELATIONNELLES PEUVENT- nantes s’avère, sans aucun doute, détermi-
ELLES DEVENIR STRATÉGIQUES ? nante. Mascarenhas et al. (1999) considè-
rent ainsi que la solidité des rapports avec
1. La compétence relationnelle : des tierces parties correspond à une des
une compétence-clé ? trois compétences-clés, au même titre que
Bien que le regard porté sur cette notion la supériorité technologique et la fiabilité
varie selon les courants de pensée (cf. des processus. Selon ces auteurs, entretenir
supra), les chercheurs en sciences de ges- des liens étroits avec divers acteurs de l’en-
vironnement proche peut être particulière- susceptible de contrarier cette insertion.

ment bénéfique pour développer les activi- Ces multiples exemples démontrent que les
tés. Grâce à un partenaire, l’entreprise peut rapports entretenus avec les diverses parties
ainsi identifier des opportunités profitables prenantes ne sont pas, bien au contraire,
à l’un comme à l’autre. Les fournisseurs sans influence sur le développement de la
peuvent apporter des idées sur le dévelop- firme (Freeman, 1984 ; Clarkson, 1995 ;
pement de produits nouveaux, ou exécuter, Oliver, 1997).
dans les délais impartis, des transforma- Bien que ceux-ci ne fassent l’objet d’au-
tions demandées sur certains composants et cune valorisation au niveau du bilan, les
qui s’avèrent indispensables pour conquérir réseaux de relations externes représentent

de nouveaux marchés. Les fabricants d’ins- par conséquent un des principaux actifs
tallations et sociétés d’engineering suggè- intangibles (Hall, 1992). La mise en place
rent des modifications au niveau des sys- et le développement de ces réseaux exige
tèmes de production, adaptations qui que la firme fasse preuve d’une aptitude à
contribuent, au final, à améliorer la compé- coopérer dans les différents domaines qui la
titivité de la firme. Les organisations pro- relient au monde extérieur. Par exemple,
fessionnelles synthétisent une quantité d’in- l’instauration d’une relation constructive
formations dont certaines sont avec les organisations syndicales suppose
particulièrement utiles pour aborder de que la firme ait démontré une certaine com-
nouveaux territoires. Les distributeurs pétence en matière de dialogue social. Sur
ouvrent l’accès à certains marchés et col- un autre plan, l’établissement d’un partena-
lectent des informations indispensables sur riat avec une organisation écologiste prouve
la clientèle. Les clients suggèrent à la firme l’existence d’une qualité d’écoute et de dia-
de nouvelles compétences ou de nouveaux logue vis-à-vis de mouvements, sinon hos-
produits à développer et participent, par la tiles au développement économique, tout au
diffusion d’informations positives (phéno- moins soucieux de la mise en œuvre par
mène du bouche à oreille), à la croissance l’entreprise d’une gestion qui respecte
du chiffre d’affaires et à la rentabilité de l’intégrité des milieux naturels. Nous parle-
l’entreprise. Les administrations et les col- rons donc de compétence relationnelle pour
lectivités locales (au travers de leurs repré- désigner cette capacité d’une entreprise à
sentants) peuvent accélérer certaines procé- tisser et entretenir un lien positif et durable
dures dans le cadre d’une extension des avec un acteur-clé de l’environnement.
activités (exemple : autorisation d’implanta- Cette définition, de portée plus générale que
tion d’une unité de production, etc.). Les celle habituellement retenue dans la notion
diverses organisations issues de la société de « ressources de réseau » (Gulati, 1999),
civile (organisations écologistes, associa- englobe non seulement la question des rela-
tions de défense des consommateurs, etc.) tions interfirmes, mais également celle des
peuvent également, par leur attitude, favori- liens entre l’entreprise et les autres acteurs
ser une meilleure intégration de l’entreprise externes. Si l’on retient l’idée d’une organi-
dans son environnement. À l’inverse, l’éta- sation en tant que nœud de contrats, force
blissement de relations moins harmo- est de reconnaître que les liens établis avec
nieuses avec l’un des acteurs précédents, est les parties prenantes sont essentiels pour
son développement (Jones et Wicks, 1999). qu’elles sont susceptibles de contribuer à

Une insertion harmonieuse, basée sur une son développement sur le long terme.
orientation positive du comportement, per-
met à l’organisation d’économiser l’énergie 2. La détection des acteurs-clés
qu’elle dépenserait dans le cas d’une rela- Le rôle central des compétences relation-
tion conflictuelle avec l’une des parties pre- nelles nous amène à nous intéresser à la
nantes. Dans la logique du « gagnant- question de leur développement au sein de
gagnant », un lien de proximité, d’écoute et l’organisation. L’étape préalable consiste à
de compréhension avec un acteur-clé, établi répertorier les différentes parties prenantes,
en vue de dégager un intérêt mutuel, repré- c’est-à-dire à énumérer les acteurs suscep-

sente un atout pour l’entreprise. Cet avan- tibles d’influencer ou d’être influencés par
tage existe également lorsque ce lien s’ins- le comportement de l’entreprise (Freeman,
crit, a priori, en dehors de la sphère 1984). Il convient alors de considérer aussi
économique et financière. Les consé- bien les individus et les groupes entrant
quences d’un conflit (boycott d’une marque habituellement en contact avec la firme
pour sanctionner un comportement non dans le cadre de ses activités normales
éthique de l’entreprise), difficilement chif- (clients/consommateurs, fournisseurs,
frables à court terme, ne seront, quoiqu’il actionnaires, salariés, alliés, concurrents,
en soit, pas neutres sur le résultat à long collectivités, établissements financiers,
terme (exemple dégradation de l’image). La organismes de recherche et de transfert de
sensibilité croissante des entreprises vis-à- technologie, etc.) que ceux y entrant de
vis des groupes activistes atteste, notam- manière fortuite, généralement dans le
ment, de la reconnaissance par le sommet cadre de relations plus conflictuelles (orga-
stratégique d’un risque potentiel lié au nisations consuméristes, écologistes,
déploiement de ses activités. Le développe- médias, etc.). La stakeholder theory sou-
ment de liens externes et la mise en œuvre tient deux logiques qui s’ancrent dans des
de partenariats avec des ces groupes géné- paradigmes différents : l’une qui consiste à
ralement chargés de les combattre permet- établir une hiérarchie des parties prenantes
tent alors de minimiser ce risque. La com- en fonction de leur degré d’influence poten-
pétence relationnelle constitue une tielle sur la firme (Odgen et Watson, 1999),
ressource essentielle puisqu’elle permet l’autre qui refuse l’idée de classification et
d’opérer ce rapprochement. Cette idée propose de ne faire aucune distinction entre
amène à reconsidérer la question des effets les parties prenantes (Clarkson, 1995 ;
de synergie5, puisque chaque connexion Donaldson et Preston, 1995). Bien que cette
avec un acteur-clé recèle un potentiel que deuxième conception soit légitime, la pre-
l’entreprise est en mesure de valoriser mière nous semble plus utile dans une
d’une manière ou d’une autre. Les compé- démarche d’identification d’acteurs-clés,
tences relationnelles comportent donc, par compte tenu, notamment, de son caractère
nature, une dimension stratégique puis- opérationnel. D’autre part, elle offre la pos-
sibilité de lever le dilemme de l’intégration
5. Dans le sens de « création de valeur supplémentaire obtenue grâce au regroupement d’énergie ».

de parties prenantes ayant des intérêts geants puissent se défaire d’une optique de
opposés, ce que ne permet pas l’approche court terme et, d’autre part, qu’ils sachent
qualifiée de normative. évaluer les conséquences positives des liens
La détection des individus ou groupes instaurés avec des organismes dont l’acti-
influents suppose évidemment un effort vité ne couvre pas directement le champ de
d’anticipation et une certaine clairvoyance l’économique. La vision et l’intuition stra-
de la part des membres du sommet straté- tégique s’avèrent, par conséquent, détermi-
gique. Il convient, par exemple, que les nantes puisqu’elles constituent les princi-
décideurs évaluent les conséquences néga- paux mécanismes déclencheurs dans le
tives de certaines situations de crise et décè- développement de qualités relationnelles.

lent, sur cette base, les acteurs incontour- Les développements précédents laissent à
nables de l’environnement. Ainsi, une usine penser que l’intention est une condition
chimique, obligatoirement exposée au nécessaire à l’apparition de capacités rela-
risque de pollution, ne pourra ignorer la tionnelles. Selon cette logique, ces compé-
nécessité d’un dialogue avec les popula- tences ne seraient que le fruit d’une action
tions environnantes ainsi qu’avec les asso- réfléchie et délibérée initiée par le sommet
ciations écologistes particulièrement vigi- stratégique. Cette situation ne nous semble
lantes sur les questions de sécurité et de pas toujours conforme à la réalité, le hasard
prévention. Par conséquent, ces deux pouvant être à l’origine de relations
groupes devront être considérés comme des constructives entre l’entreprise et certains
acteurs-clés. La prise en compte croissante groupes d’acteurs (par exemple un dialogue
de la notion de risque au niveau de la struc- instauré avec des organisations écologistes
ture des entreprises (apparition fréquente à la suite d’une pollution accidentelle et
d’un service « management des risques ») ayant donné lieu à des manifestations). Les
facilite, sans aucun doute, cet effort d’in- situations de crise sont, d’ailleurs, réguliè-
ventaire. À l’inverse, l’entreprise doit ima- rement à l’origine d’une plus grande ouver-
giner, ce qui est plus délicat, l’intérêt de ture de l’entreprise sur l’extérieur. Ainsi, de
nouer des liens durables avec d’autres orga- nombreuses firmes saisissent l’« opportu-
nisations, liens qui s’avéreront essentiels nité » de confrontations avec des groupes
dans le cadre d’une politique de développe- d’activistes pour instaurer un dialogue
ment. La réflexion ne doit évidemment pas constructif avec ces acteurs qui devien-
se limiter aux connexions établies ou envi- dront, à terme, de véritables partenaires.
sagées avec des firmes complémentaires. Néanmoins, nous reconnaissons que la
Ainsi, l’instauration d’un partenariat construction et le renforcement de ces com-
durable avec un laboratoire scientifique pétences exigent une intention. La volonté
(exemple : laboratoire du CNRS) ou un et l’engagement sont, par conséquent, des
organisme chargé de promouvoir la diffu- conditions nécessaires (mais non suffi-
sion de la recherche (exemple : ANVAR) santes) à leur construction (Durand, 2000).
peut s’avérer, à terme, tout aussi profitable En d’autres termes, si le sommet straté-
pour l’entreprise. La mise en évidence des gique n’est pas, lui-même, convaincu de
acteurs-clés sur la base de la notion d’inté- l’utilité, sur le long terme, de rapports
rêt suppose donc, d’une part, que les diri- approfondis avec certaines parties pre-
nantes, ces compétences ne pourront pas se toute connaissance de cause, les groupes à
développer. « privilégier » dans le cadre d’une politique
partenariale. D’autre part, les collectes
3. Comment développer ses compétences croisées permettent le recoupement et favo-
relationnelles ? risent, l’échange et la confrontation des
La construction d’une compétence relation- idées qui sont des éléments déterminants
nelle suppose que l’entreprise agisse simul- dans la construction d’un savoir collectif.
tanément sur les trois dimensions qui la Durand et al. (1996) affirment fort juste-
feront progressivement émerger : la base de ment que la connaissance n’est pas néces-
connaissances (savoir), les pratiques sairement obtenue par l’observation. Elle

(savoir-faire) et les attitudes au sein de l’or- provient également des phénomènes d’in-
ganisation (savoir-être). teraction et de la communication entre indi-
L’acquisition de connaissances sur l’envi- vidus. Des sensibilités différentes permet-
ronnement est nécessairement un préalable tent aux individus de percevoir ou
à la détection des acteurs-clés. Elle est éga- d’interpréter différemment certains signaux
lement indispensable pour faire perdurer la externes. L’échange est par conséquent
relation qui lie la firme à ceux qu’elle bénéfique pour l’organisation. C’est la rai-
considérera comme ses principaux parte- son pour laquelle les collectes multiples,
naires. Pour agir sur les savoirs, l’entreprise effectuées à différents points de l’organisa-
doit, avant tout, développer les mécanismes tion, contribuent à rendre l’information
d’observation en privilégiant, néanmoins, plus pertinente.
la pertinence des données collectées par La transformation des données en informa-
rapport à la quantité d’informations en pro- tions utilisables par l’entreprise suppose
venance de l’environnement. Le rôle de la évidemment une capacité de traitement
direction s’avère, à ce stade, déterminant comprenant les phases habituelles de tri,
puisque les choix structurels reflètent en sélection, interprétation des données et tra-
grande partie l’importance stratégique duction en informations intelligibles, c’est-
accordée à tel ou tel facteur contextuel. Par à-dire facilement compréhensibles par les
exemple, la présence d’un « observatoire principaux décideurs. L’objectif est évi-
social » traduit une attention particulière demment de transformer des signaux de
portée aux salariés et aux organisations l’environnement en signes pour l’entre-
chargées de promouvoir les avancées dans prise, signes qui la guideront dans la quête
le domaine social. La nomination d’un d’une relation harmonieuse avec les
chargé de mission « environnement » signi- acteurs-clés. Bien que certaines tâches puis-
fie, tout au moins en partie, une volonté de sent faire l’objet d’une automatisation,
favoriser le dialogue entre l’entreprise et grâce, notamment, aux méthodes d’analyse
les principales parties prenantes concernées statistique (exemple : études de marché),
(populations environnantes, organisations l’interprétation et la compréhension de ces
écologistes, pouvoirs publics). Plus généra- données requièrent de la part des individus
lement, dans le contexte actuel, l’entreprise concernés, une capacité à déduire de ces
doit s’efforcer de multiplier les contacts renseignements les informations perti-
avec l’extérieur de manière à déterminer, en nentes. Dans d’autres cas, la collecte de
données résulte plus de processus informels jugés comme déterminants pour l’avenir de
(communication orale, etc.), ou de phéno- la firme. Evidemment, ce mécanisme d’ac-
mènes d’observation (faisceau d’éléments cumulation de connaissances (mémorisa-
traduisant une modification quasi-imper- tion organisationnelle) s’apparente plus à
ceptible de facteurs de l’environnement, une remise à jour permanente qu’à un véri-
etc.). Par conséquent, les capacités indivi- table processus de sédimentation. La prise
duelles s’avèrent déterminantes dans le pro- en compte d’une évolution des attentes
cessus aboutissant au développement de vis-à-vis de l’entreprise (ex : dans le
compétences relationnelles au sein de l’en- domaine de l’éthique), des rapports de force
treprise. Au-delà, les phénomènes de com- au sein de l’environnement (ex : poids

plémentarité ne doivent pas être négligés, croissant de certains groupes de pression,
compte tenu des phénomènes d’interaction influence grandissante des médias) oblige
évoqués précédemment (Durand et al. l’entreprise à privilégier la dimension dyna-
1996). Les leviers d’action sont, d’une part, mique du savoir. En effet, un acteur à
du ressort de la gestion des ressources l’origine considéré comme une simple par-
humaines qui devra contribuer, par une tie prenante (exemple : un fournisseur)
politique adaptée (recrutement, formation, pourra s’avérer être un partenaire essentiel
etc.), à l’atteinte de cet objectif organisa- dans une politique de développement
tionnel. Ils se situent, d’autre part, au (exemple : la mise en place d’une politique
niveau de la direction qui focalisera, par ses de juste-à-temps…)
choix stratégiques, l’attention sur des Le développement d’un savoir-faire rela-
aspects particuliers de l’environnement. Par tionnel au sein de l’organisation suppose de
exemple, le fait d’imprimer une orientation garder le contact avec les parties prenantes
marché à l’entreprise, tend à mobiliser les et d’intensifier ses relations avec les acteurs
acteurs, et en particulier les responsables considérés comme clés. L’apprentissage qui
marketing, autour de la satisfaction du aboutit à la construction de ce savoir-faire
client. Partant, l’organisation acquiert pro- résulte avant tout des interactions entre la
gressivement, grâce à cette attention renfor- firme et ses partenaires. Un commercial et
cée, une meilleure connaissance de son son client apprennent, par exemple, à mieux
marché aval. se connaître en communiquant régulière-
L’ensemble des informations ainsi collectées ment. La détection d’espaces de négocia-
alimentera la base de connaissances de tion suppose notamment que chacun ait pu
l’organisation et permettra d’enrichir la exprimer ce qu’il est en mesure d’offrir ou
relation avec les acteurs-clés. Le rôle de la d’accepter, compte tenu de ses propres
cellule « veille stratégique », si elle existe, contraintes et possibilités. Par conséquent,
sera d’opérer une synthèse des renseigne- ce processus se compose d’étapes succes-
ments détenus et de rendre cohérente l’infor- sives d’écoute et de parole qui se répéteront
mation en permettant une vision plus glo- tout au long de la relation. Elles conduiront,
bale, c’est-à-dire moins parcellisée de la au final, soit à des concessions, soit à une
situation. De cette information résultera la solution profitable pour les deux parties.
prise de décision et la mise en œuvre d’une Notons, par conséquent, que la phase d’ac-
approche partenariale avec certains acteurs quisition de connaissances ne saurait être
dissociée de celle des pratiques puisque part, certaines procédures ou mécanismes

c’est au contact des groupes externes que la particuliers participent à ce processus d’ap-
firme apprend à mieux les connaître. Pour prentissage. Par exemple, la réalisation
risquer une analogie avec le domaine spor- régulière d’études de marché amène la
tif, nous dirions que deux coéquipiers firme à bénéficier d’une certaine expérience
apprennent à se connaître tout en pratiquant dans la remontée d’informations en prove-
leur activité. Ce-faisant, ils améliorent pro- nance du terrain. De même, l’organisation
gressivement leurs propres automatismes de rencontres régulières entre les respon-
jusqu’à parvenir à une parfaite complémen- sables d’une usine et les populations envi-
tarité. La situation semble pouvoir égale- ronnantes favorise cette pratique du dia-

ment s’appliquer au monde des affaires. logue en même temps qu’elle contribue à
Une coopération entre deux entreprises rapprocher les parties. Par conséquent, les
amène les partenaires à prendre mieux systèmes organisationnels sont des supports
conscience de leurs capacités respectives. indispensables au développement d’une
Grâce à cette connaissance approfondie, les expérience relationnelle.

firmes améliorent progressivement leur La question du savoir-faire amène à aborder
capacité à se coordonner, quitte à renoncer le problème des inerties propres aux com-
à une partie de leurs prérogatives initiales. pétences et généralement considérées
Cependant, l’acquisition de ce savoir-faire comme une des principales causes d’échec
ne se limite pas, comme nous le soulignions des entreprises. Doz (1994) explique
précédemment, à des problèmes de rela- notamment que le processus de gestion par
tions interpersonnelles. La direction dis- les compétences est intrinsèquement
pose, au travers de la structure organisa- conservateur, non seulement à cause de sa
tionnelle, d’un outil favorisant l’acquisition nature cumulative et répétitive, mais, égale-
d’une expérience en matière de relation ment par ses effets indirects. D’une part, il
avec les acteurs-clés. Par exemple, la déci- contribue à développer une logique domi-
sion de créer un service éthique au sein nante de management défavorable à toute
d’une entreprise de la grande distribution, initiative et, d’autre part, il favorise les
amène à se soucier plus spécifiquement des mécanismes de défense des aptitudes exis-
conditions de travail chez les sous-traitants. tantes. S’agissant des compétences relation-
Progressivement, la firme acquiert un nelles, ce problème se pose avec une moins
savoir-faire qui lui permet de renforcer ses grande acuité dans la mesure où leur exis-
liens avec les partenaires ayant, sur ce plan, tence est subordonnée à la présence de rela-
une attitude irréprochable. De la même tions continues entre les parties. Ainsi, la
manière, par la mise en place d’un service proximité et l’instauration d’un dialogue
déontologie chargé de contrôler le caractère durable avec un groupe influant, impliquent
éthique des investissements financés, une une volonté de remise en cause, c’est-à-dire
institution financière accumule une expé- une certaine adaptabilité. L’entreprise dis-
rience utile pour ses activités. Les effets ne pose donc d’une capacité à réapprendre en
sont évidemment pas neutres sur les autres permanence au contact d’individus dont les
parties prenantes puisque l’image de l’en- attentes évoluent et d’un environnement
treprise s’en trouvera renforcée. D’autre dans lequel les rapports de force se modi-
fient. Ainsi, la compétence relationnelle tions environnantes. Elle les informera

porte, en elle-même, son propre potentiel régulièrement, voire devancera leurs
de changement (Feldman, 2000). Par consé- attentes en matière de sécurité et de préven-
quent, il s’agit avant tout d’une compétence tion des risques. Elle s’efforcera de
dynamique (Teece et al., 1997). répondre à leurs exigences, quand bien-
L’existence d’un savoir-être (attitude) est même celles-ci dépasseraient-elles le cadre
une condition nécessaire au développement des contraintes légales ou réglementaires.
de compétences relationnelles. La persis- L’entreprise doit donc reconnaître la légiti-
tance d’un lien avec un acteur-clé suppose mité d’intérêts externes et adopter une
en effet que l’entreprise se soit comportée démarche véritablement constructive vis-à-

de manière loyale vis-à-vis de son parte- vis des groupes externes.
naire, qu’elle ait mis en œuvre tous les Le savoir-être représente la composante la
moyens nécessaires pour préserver cette plus tacite d’une compétence relationnelle.
relation qu’elle souhaite, privilégiée. Au Bien qu’il soit difficile pour le dirigeant
niveau organisationnel, deux éléments sem- d’agir directement sur cette dimension, il
blent particulièrement déterminants pour y dispose de moyens d’actions pour favoriser,
parvenir : le développement de l’intégrité et au niveau individuel, l’émergence d’une
de la loyauté à l’égard du partenaire et une attitude favorable à l’instauration de liens
attitude active et volontaire de la part de durables avec les acteurs-clés. Tout
l’entreprise. En premier lieu, l’instauration d’abord, le développement d’une identité
d’un climat de confiance et de compréhen- organisationnelle axée sur la notion d’ou-
sion mutuelle est susceptible de favoriser verture semble propice à une sensibilisation
des comportements loyaux chez les prota- progressive des individus sur l’importance
gonistes. Atteindre cet objectif suppose évi- des parties prenantes. Dans ce domaine, le
demment de rejeter toute forme d’opportu- rôle du dirigeant s’avère essentiel puisque,
nisme, de privilégier les relations de long comme le rappellent les chercheurs de
terme au détriment de liens éphémères, l’équipe Stratégor (1993), la formation des
quand bien-même, ceux-ci s’avéreraient-ils représentations individuelles est fortement
plus avantageux à court terme. Dans cette influencée par la personnalité du manager.
logique, certains donneurs d’ordres préfè- L’individu ne fonctionne pas seulement
rent, par exemple, aider leurs sous-traitants avec des normes, mais aussi avec des
à acquérir la norme ISO 14 000 (manage- modèles ; et le plus haut détenteur de pou-
ment environnemental), plutôt que de les voir est pour lui un modèle naturel, puis-
abandonner au profit de partenaires occa- qu’il est en mesure de définir un objet idéal
sionnels, mais déjà certifiés. En second lieu, (une stratégie et une structure). Par consé-
une attitude volontariste conduit l’entre- quent, le sommet stratégique doit contri-
prise à agir, de manière à faire perdurer ce buer, au travers de ses décisions, de ses
lien, y compris en dehors de toute sollicita- actes et, au-delà, de sa façon d’être, à
tion de la part des acteurs concernés. Une l’émergence et la formation progressive de
firme du secteur chimique pourra, par cette identité. Il peut, dans ce cadre, s’ap-
exemple, être à l’initiative de rencontres puyer sur les mécanismes culturels (projet
avec les groupes écologistes et les popula- d’entreprise, signature de chartes, commu-
nication interne, etc.) et agir sur la symbo- « montrer la voie ». Il doit ainsi prendre part
lique pour mettre en avant les valeurs dési- à ce processus d’ouverture sur l’extérieur en
rables. Cependant, la construction d’une s’impliquant très directement dans des
identité n’est pas, en soi, un élément suffi- démarches ponctuelles (exemple rencontre
sant. Il convient que le salarié intériorise avec des groupes activistes), mais plus
l’ensemble des valeurs que celle-ci est cen- encore dans des actions durables (exemple :
sée véhiculer. Cette appropriation progres- la participation active et systématique aux
sive s’opère par le biais des mécanismes rencontres organisées au sein de groupe-
d’identification et d’introjection qui abou- ments professionnels). Son engagement,
tissent à une intégration des caractéristiques pour symbolique qu’il soit, doit avoir valeur

du modèle (Stratégor, 1993). Néanmoins, d’exemple. Il doit contribuer à cet effet
cette intériorisation n’est pas systématique d’entraînement sur les autres acteurs de
et il convient de s’assurer, par une politique l’entreprise. En focalisant la motivation,
de ressources humaines adaptée (sélection à l’énergie des salariés vers ce système de
l’entrée, notamment) que celle-ci sera pos- valeurs partagées, ces références collectives
sible, c’est-à-dire qu’il n’existe pas trop de et ces objectifs communs, le dirigeant
décalage entre ce que l’individu est (sa per- cherche à rendre l’identité de l’organisation
sonnalité) et ce que l’entreprise ambitionne compatible avec la stratégie recherchée. Il
de devenir. Un léger déphasage est suscep- en résulte une convergence des actions vers
tible d’être comblé par le biais d’une poli- la recherche d’une plus grande ouverture,
tique de formation adaptée. Dès lors, le vers la constitution de liens privilégiés avec
salarié est en mesure d’agir face à certaines certains partenaires-clés.
situations conformément à ce code informel Enfin, la structure ainsi que les systèmes et
qu’il a progressivement intégré. La répéti- processus de gestion contribuent, par leur
tion de ce processus chez l’ensemble des fonction instrumentale, à développer égale-
salariés contribue à l’émergence d’une cul- ment le savoir-être. Les décisions organisa-
ture commune (phénomène de communali- tionnelles pèsent à la fois sur les tâches de
sation) et aboutit finalement à la constitu- chacun, sur la répartition des rôles et du
tion d’un savoir-être (et d’un vouloir-être) pouvoir et sur les règles du jeu en matière
collectif, élément-clé dans la construction de contrôle des activités. Il s’agit là de
de compétences relationnelles. mécanismes privilégiés pour faire évoluer
Ensuite, le leadership joue un rôle d’entraî- l’identité de l’entreprise puisqu’ils permet-
nement sur les acteurs de l’entreprise. C’est tent d’agir directement sur les comporte-
la raison pour laquelle, le sommet straté- ments individuels et collectifs (Desreu-
gique doit s’impliquer très directement dans maux, 1992). Ainsi, la mise en place d’un
ce processus d’intensification des relations système de planification environnementale
avec l’extérieur. Il s’agit d’expliquer en amène les salariés à agir en faveur d’une
interne l’enjeu de ces relations, de amélioration constante de la performance
convaincre les individus, et particulièrement écologique des produits et des systèmes de
ceux qui se situent aux interfaces, d’appor- production. Au-delà, les choix organisation-
ter leur contribution pour que ce but soit nels présentent un caractère symbolique. En
atteint. Le rôle du dirigeant est également de ce sens, la structure est une volonté plus ou
moins affichée de rendre manifeste la cul- portent a priori aucune information sur les
ture et l’identité de la firme. Par exemple, la autres groupes externes. Néanmoins, dans
décision de créer un service déontologie certains cas, ces connaissances contribuent à
permet de montrer l’importance attachée à une meilleure insertion de l’entreprise dans
la dimension éthique dans l’entreprise. Son son environnement et présentent, par consé-
rattachement à la direction souligne le rôle quent, une certaine utilité. Par exemple, les
stratégique de cette fonction. Cependant, il connaissances acquises par une firme sur les
convient de remarquer que ce rôle symbo- possibilités techniques de ses fournis-
lique exige une parfaite concordance entre seurs/partenaires habituels lui permettent de
la volonté affichée et les faits. Ainsi, l’ab- mieux dialoguer avec ses propres clients. Le

sence de budget alloué à la fonction envi- concept de « transférabilité » amène à abor-
ronnement risque de la rendre inopérante et, der une autre question, celle de l’utilisation
à terme, de la discréditer tant en interne des informations collectées par d’autres
qu’en externe. Finalement, les mécanismes acteurs au sein de l’entreprise. Se pose fina-
structurels doivent être utilisés pour favori- lement le problème de l’articulation entre
ser la convergence des énergies indivi- savoir individuel et organisationnel. La
duelles vers les buts que s’est assignée l’or- construction d’une compétence collective
ganisation. Par conséquent, l’idée d’un exige évidemment que les données collec-
environnement organisationnel propice au tées par les individus alimentent une base
mécanisme de construction des compé- formelle de connaissances communes. Le
tences relationnelles semble justifiée. risque est évidemment celui de la rétention
volontaire ou non d’informations sur les
4. Une compétence relationnelle est-elle parties prenantes. Atteindre cet objectif sup-
transférable ? pose donc de sensibiliser les acteurs sur la
S’agissant du domaine relationnel, la ques- nécessité de transformer les données/infor-
tion du transfert d’expérience mérite d’être mations les plus tacites en savoirs explicites
abordée : une firme ayant construit un lien utiles pour la collectivité. Cela implique
positif et durable avec un acteur-clé est-elle également d’agir sur les mécanismes de
en mesure de se servir de ses acquis pour rétention d’informations et sur les micro-
établir une relation de long terme avec une pouvoirs susceptibles d’apparaître au sein
autre partie prenante ? En d’autres termes, de l’organisation. Ce problème renvoie
la compétence relationnelle est-elle contin- inévitablement à la question du savoir-être
gente ou, au contraire, universelle ? Pour abordée précédemment. Il convient donc
répondre à cette question, il convient de que le sommet stratégique s’implique de
considérer indépendamment chaque com- manière à ce que l’attitude (basée sur l’idée
posante de la compétence. de valeurs communes) contribue au déve-
Le caractère spécifique des données loppement d’une base de connaissances col-
acquises sur les parties prenantes, fait que lectives (savoirs partagés). L’objectif est
ces connaissances ne sont pas transférables, alors de faire, de ce capital, un bien acces-
au sens où nous l’entendons ici (utilisable sible à l’ensemble des acteurs en interne.
pour un autre acteur). En d’autres termes, Quant au savoir-faire, il est en partie trans-
les savoirs détenus sur un acteur-clé n’ap- férable, dans la mesure où l’entreprise est
susceptible de se servir de l’expérience relation ne sont pas forcément en mesure

acquise dans une relation avec un acteur- d’expliquer ce pourquoi leur technique
clé, pour la construction d’un lien avec un fonctionne. Malgré leur expertise, il leur est
autre groupe externe. Le service communi- donc difficile de prodiguer des conseils aux
cation peut ainsi utiliser les compétences services ou acteurs qui souhaiteraient, à
acquises dans son dialogue avec les organi- leur tour, établir des contacts avec d’autres
sations consuméristes, pour mieux aborder groupes externes. Au contraire, ce « tour de
sa relation avec un autre groupe de pres- main » ne peut s’acquérir que progressive-
sion. Néanmoins, l’incertitude demeure ment dans l’(inter)action. De ce point de
quant à la capacité d’instaurer le même type vue, l’analogie avec le monde de l’éduca-

de rapport puisque l’une des parties change tion est évidente : bien que les futurs pro-
et peut s’avérer moins conciliante. D’autre fesseurs de l’enseignement secondaire
part, ce transfert n’est pas toujours aussi bénéficient, en France, d’une formation
évident puisque les interfaces font générale- pédagogique spécifique6, tous s’accordent à
ment intervenir des personnes différentes reconnaître que la pratique, c’est-à-dire la

au sein de l’entreprise (le service achat est confrontation aux situations réelles, est
en relation avec les fournisseurs, le service irremplaçable. Paradoxalement, le rôle de la
ressources humaines est en rapport avec les formation ne doit pas être négligé dans l’ac-
organisations syndicales, etc.). Durand quisition de savoir-faire relationnels. Ainsi,
(2000) indique d’ailleurs à ce sujet : la tech- la mise en place d’une formation en com-
nique relève plutôt de savoir-faire empi- munication destinée à l’ensemble du per-
riques difficilement extrapolables à sonnel, vise à développer, au sein de l’en-
d’autres applications parce que construits treprise, cette faculté de dialoguer. Elle
localement dans les spécificités d’un contribue, au final, à normaliser les pra-
contexte donné, sans en comprendre les tiques en matière de relation avec les parties
mécanismes profonds et les principes scien- prenantes. Néanmoins, celle-ci agit plus sur
tifiques sous-jacents. Le transfert s’opère les attitudes (savoir-être) que sur les savoir-
donc difficilement et ceci tient aux deux faire puisqu’elle cherche à faire prendre
raisons évoquées par l’auteur. En premier conscience aux salariés, de l’importance
lieu, le savoir-faire est lié à une situation des rapports intra et extra-organisationnels.
particulière, en l’occurrence aux individus Quant à l’attitude, elle semble pouvoir être
ou groupes en jeu, et qui ont su tisser pro- exploitable dans un autre contexte. En effet,
gressivement des liens de proximité. Les la volonté d’ouverture qui caractérise le
caractéristiques des personnes impliquées savoir-être de l’entreprise, est, à l’origine,
interviennent, d’ailleurs, inévitablement une composante de sa culture et de son
dans ce processus. Le savoir-faire relation- identité. Elle est un état d’esprit avant d’être
nel est donc indissociable des entités qui le résultat d’une situation. Par conséquent,
ont su établir et entretenir le contact. En et à condition que la direction ait réussi à
second lieu, les acteurs concernés par la développer une vision stratégique com-
6. Formation au sein de l’Institut universitaire de formation des maîtres.

mune autour de la notion d’ouverture, cette coopérations interfirmes. Pour notre part,
composante de la compétence est acquise et nous avons choisi d’adopter une approche
finalement utilisable dans une autre situa- différente et d’intégrer, ce faisant, deux
tion. Cependant, l’établissement d’un lien courants de pensée majeurs de la littérature
durable avec un acteur-clé suppose, comme en sciences de gestion, le courant institu-
nous l’indiquions précédemment, l’instau- tionnel et celui des ressources. Nous avons
ration d’un climat de confiance et de com- tenté de démontrer que l’entreprise déve-
préhension mutuelle entre les partenaires. loppe des compétences dès lors qu’elle
Si cette condition n’est pas respectée, c’est- entretient des liens durables, non seulement
à-dire s’il n’existe pas réellement de avec certaines firmes, mais également avec

volonté de coopérer de la part d’un groupe d’autres parties prenantes.
particulier, cette relation ne pourra se nouer. Les développements suivants nous ont per-
L’entreprise n’est, en effet, qu’en partie mis de préciser ce concept. Nous avons
maîtresse de la situation. Par conséquent, notamment, en nous appuyant sur différents
malgré une intention affichée de la direc- travaux, précisé quelles étaient les compo-
tion de mettre en œuvre une démarche par- santes d’une compétence relationnelle. Les
tenariale vis-à-vis de plusieurs acteurs-clés, questions relatives à l’émergence et la
l’entreprise ne pourra a priori être sûre du construction de ces aptitudes particulières
résultat de sa stratégie d’ensemble. En cela, ont ensuite été abordées. Nous avons ainsi
l’attitude ne peut être universelle. tenté de mettre en évidence les conditions
Les développements précédents ont démon- qui favorisaient leur éclosion et leur renfor-
tré que certains transferts d’expériences cement au sein de l’organisation. Et nous
étaient possibles, mais, qu’en tout état de avons enfin étudié, à partir des différentes
cause, il convenait de considérer la compé- dimensions qui caractérisent ce concept, les
tence relationnelle comme un élément conditions dans lesquelles les transferts
contingent. d’expérience pouvaient s’opérer au sein de
l’organisation.
CONCLUSION Cet article, qui se voulait, avant tout, le
résultat d’une démarche conceptuelle, a
L’ambition de cet article était double. Il permis de poser un cadre différent de celui
s’agissait, d’une part, de définir la notion de habituellement rencontré dans la littéra-
compétence relationnelle et, d’autre part, de ture, s’agissant de l’étude des liens entre
montrer que celle-ci présente, par nature, un l’entreprise et les éléments-clés de l’envi-
caractère stratégique. En règle générale, la ronnement. Nous avons proposé une grille
littérature en sciences de gestion privilégie, de lecture qui permette, tout à la fois,
dans cette perspective, la question des d’envisager la question des relations inter-
alliances entre firmes, les auteurs ayant firmes et celle des rapports avec les autres
pour objectif de préciser la place des com- parties prenantes. Notre ambition est de
pétences dans la mise en œuvre de straté- montrer que les compétences sont au cœur
gies relationnelles. L’appropriation de de la problématique relationnelle, tant
capacités, non détenues en interne, consti- dans le cas des partenariats, que dans celui
tue habituellement le point de départ des des connexions établies avec certains
acteurs ou groupes externes. Nous avons développement durable de l’entreprise, en

ainsi voulu mettre en lumière le rôle de particulier dans un contexte d’ouverture et
ces liens tissés avec les éléments-clés de de disparition progressive des frontières
l’environnement dans l’objectif d’un organisationnelles.
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LES COMPÉTENCES RELATIONNELLES PEUVENT-ELLES S'AVÉRER

Lavoisier | « Revue française de gestion »

2004/1 no 158 | pages 119 à 145

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s’agit également de mettre au point des au fonctionnement de l’organisation. Ils

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contexte d’abaissement progressif des tiques particulières. Elle agit, sélectionne et

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firme et de sa relation avec la performance, gique, une certaine prééminence à la

d’appréciation d’un même environnement 2. Quelques rappels sur la notion

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effets ne sont pas neutres sur l’orientation notions de « ressources » et de « compé-

nature, intangibles, donc, difficilement savoir), celui des pratiques (savoir-faire) et

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humaines privilégient généralement le pre- compétences-clés de l’entreprise, tant que

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tage concurrentiel. À l’inverse, certaines qui correspondent aux connaissances émer-

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qu’il convient de déceler les compétences- construisent progressivement et sont prati-

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transnationales. Ainsi, de nombreuses com- métier comme « la capacité à manager un

l’échange, le partage et le codéveloppement portement guidé par l’intérêt individuel, ce

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2. Dans le sens de « recherchant ses propres intérêts ».

connaissances tacites (Madhoc et Tallman, plication des partenaires concernés. Mad-

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3. C’est-à-dire une synergie négative.

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structure, culture, routines and processes) coûts de transaction, mais également de se

vironnement proche peut être particulière- susceptible de contrarier cette insertion.

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son développement (Jones et Wicks, 1999). qu’elles sont susceptibles de contribuer à

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5. Dans le sens de « création de valeur supplémentaire obtenue grâce au regroupement d’énergie ».

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dissociée de celle des pratiques puisque part, certaines procédures ou mécanismes

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Grâce à cette connaissance approfondie, les expérience relationnelle.

fient. Ainsi, la compétence relationnelle tions environnantes. Elle les informera

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susceptible de se servir de l’expérience relation ne sont pas forcément en mesure

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ment intervenir des personnes différentes reconnaître que la pratique, c’est-à-dire la

6. Formation au sein de l’Institut universitaire de formation des maîtres.

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acteurs ou groupes externes. Nous avons développement durable de l’entreprise, en

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vol. 17, n° 1, 1991, p. 99-120.

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Meschi P.X., « Le concept de compétences en stratégie : perspectives et limites », communi-

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vol. 17, n° 1, 1999, p. 39-49.

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