Environnement, structure sociale Introduction aux configurations organisationnelles

Pr. L. Taskin & G. Bonny Assistant: G. Van Bunnen

03/10/2011 - (c) Prof. L.Taskin

Management des Organisations

 Principes du cours
Il existe des organisations de diffrents types Elles se distinguent par leur environnement, leurs structures sociale et physique, leur culture, leur technologie et la nature de leurs conflits et relations de pouvoir [Hacth et Cunliffe, 2009] Pour grer une organisation, il faut donc dabord la comprendre et la diagnostiquer, tant dans ses dimensions structurelle que managriale A ce niveau danalyse, le management des organisations devient une forme de pilotage du changement.

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Rappel

Environnement

Culture

Structure sociale

ORG

Structure physique

Technologie

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Rappel

 Lenvironnement est une entit extrieure lorganisation (qui procure des ressources et absorbe ses produits et services) et il convient de fixer les frontires de lorganisation Lenvironnement est une construction sociale Lenvironnement est partie intgrante de lorganisation et viceversa (dconstruction des frontires) Un enjeu commun : dfinir les frontires de lorganisation

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I. Environnement

 Les parties prenantes [stakeholders]

Tout acteur qui affecte ou est affect par lorganisation [Freeman &
Reed, 1983]
Par exemple, les fournisseurs, clients, employs, concurrents, syndicats, etc.

Les organisations sont imbriques dans des rseaux de parties prenantes, pondrer au regard de linterdpendance relative de ces parties prenantes sur lactivit de lorganisation et au regard de sa stratgie Au niveau international, plusieurs rseaux se recouvrent

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I. Environnement

 Approche contingente [Burns & Stalker, 1961; Lawrence & Lorsch, 1973]
La structure des organisations est dicte par les conditions de lenvironnement dans lequel elles voluent Stabilit / Instabilit amnent Routines / Flexibilit La stabilit serait fonction du degr de complexit et du taux de changement caractristiques de lenvironnement

Thorie de la dpendance aux ressources [Pfeffer & Salancik, 1978]

Les organisations sont (fortement) contrles par leur environnement Identification des ressources rares et/ou critiques et des relations avec les fournisseurs, collaborateurs et connaissances (dpendance)

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I. Environnement

 Thorie de la dpendance aux ressources [Pfeffer & Salancik, 1978]

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I. Environnement

 Thorie de la dpendance aux ressources [Pfeffer & Salancik, 1978]

Application au cas du secteur du tourisme (TUI) Identification des ressources
-Clients (touristes) -Compagnies ariennes -Hotels & Resorts (qualit, place, accueil) -Rseau de distribution (agences, catalogue, web) -Prix (contrle, variation)

Hotels & Resorts -RIU Hotels -ROBINSON Club -Grupotel -Grecotel -Iberotel -MAGIC LIFE

Agences -TUI -Nvelles Frontires -StarTour -Thomson -Sunjets -CallerPegasus -Marmara

Comp. ariennes -TUIfly -Thomsonfly -Corsairfly -Jetairfly -TUIflyNordic -Arkefly -Jet4you

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I. Environnement

 Thorie institutionnaliste [DiMaggio & Powell, 1983]

Les organisations ne cherchent pas que le profit, elles cherchent galement la lgitimit et le pouvoir institutionnels Linstitutionnalisation renvoie au processus par lequel des actions sont rptes et se voient attribues le mme sens par les individus La lgitimit sociale est une ressource (subjective) part entire de lorganisation. Trois sources dinfluence sont luvre dans ce processus:
Des influences politiques et juridiques gnrent des pressions institutionnelles contraignantes; Des influences culturelles gnrent des pressions institutionnelles normatives; Des influences sociales gnrent des pressions institutionnelles mimtiques.

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I. Environnement

 Thorie de lnaction [Weick, 1979]

Nous rendons une certaine vrit relle (nous nactons) Ce que nous imaginons influencer notre organisation (et nos dcisions) dans lenvironnement est le rsultat de notre perception La manire dont les organisations rpondent lenvironnement dpendra de la manire dont elles construisent et interprtent leur environnement

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I. Environnement

 Caractristiques communes de la structure sociale

Degr de division du travail sur les niveaux horizontaux et verticaux Structure hirarchique (distribution formelle des niveaux de dcision) et localisation de lautorit Degr de formalisation (des rgles et des procdures) et taille

Les 5 lments de base dune organisation (Mintzberg, 1982)

>Sommet stratgique >Ligne hirarchique >Technostructure >Support >Centre oprationnel

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II. Structure Sociale

 La structure sociale et ses activits (Mintzberg, 1982)

12 Source: cnam.fr

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II. Structure Sociale

 Mcanismes cl du fonctionnement des organisations

(Mintzberg, 1982)

1. 2. 3. 4. 5.

Coordination Division du travail Contexte (facteurs de contingence) Buts Localisation du pouvoir

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II. Structure Sociale

1. Mcanismes de coordination
Supervision directe : une personne donne des ordres directs aux autres Ajustement mutuel : les travailleurs communiquent informellement entre eux pour coordonner leur travail Standardisation
Standardisation des procds et des rsultats : les procdures de travail et/ou les rsultats sont dfinis et coordonnent lactivit Standardisation des normes : les valeurs et normes communes sont dfinies et leur observation caractrise la coordination du travail Standardisation des qualifications : les qualifications sont standardises par la formation ou par le partage dune identit professionnelle commune.

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II. Structure Sociale

2. Division sociale du travail

Verticale: sparation entre les activits dexcution et de conception Horizontale: spcialisation (varit des tches ralises par les travailleurs)

3. Facteurs de contingence
Age Taille Systme technique Environnement (march)
Mission Systme

4. Buts

5. Localisation du pouvoir

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II. Structure Sociale

 Configurations (Mintzberg, 1982; Pichault et Nizet, 2000)

Structure simple ou entrepreneuriale Bureaucratie mcaniste Bureaucratie professionnelle (Structure divisionnalise) Adhocratie Missionnaire

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II. Structure Sociale

 Configuration entrepreneuriale (structure simple)

Supervision directe, division du travail forte verticalement, faible horizontalement Structures jeunes, de petites tailles, dans des marchs simples et instables, dont les buts de mission sont importants Le pouvoir est localis dans le sommet stratgique

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II. Structure Sociale

 Configuration bureaucratique
Standardisation des processus de travail, division forte du travail, la fois verticalement et horizontalement Structures anciennes, de grandes tailles, dans des marchs stables et simples Prdominance des buts de systme Pouvoir localis dans la technostructure et le sommet stratgique

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II. Structure Sociale

 Configuration divisionnalise (variante de bureaucratie)

Standardisation des rsultats Dcentralisation verticale limite, pouvoir situ dans la ligne hirarchique Marchs relativement simples et stables, mais diversit de marchs

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II. Structure Sociale

 Configuration professionnelle
Standardisation des connaissances, division du travail faible, tant horizontalement que verticalement Pouvoir localis dans le sommet stratgique Marchs stables et complexes

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II. Structure Sociale

 Configuration adhocratique
Ajustement mutuel, faible division du travail Organisations de petite taille, jeunes, utilisant une technologie complexe et active sur des marchs dynamiques et complexes Importance des buts de mission, travailleurs trs qualifis Pouvoir dissmin au sein du staff de support

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II. Structure Sociale

 Configuration missionnaire
Standardisation des normes et ajustement mutuel Faible division du travail Prdominance des buts de mission Pouvoir localis dans le sommet stratgique et auprs des analystes des normes

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II. Structure Sociale

 Application du modle des configurations de Mintzberg, dans une dmarche diagnostique

Existence dhybrides (limite des idaux-typiques) Porte et but de lanalyse diagnostique : des cls pour la gestion (du changement)

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II. Structure Sociale