La Boîte À Outils Du Leadership

la boîte à outils
du
Leadership
■ Jean-Pierre Testa
■ Jérôme Lafargue
■ Virginie Tilhet-Coartet
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© Dunod, Paris, 2013

ISBN : 978-2-10-059498-6
Le Groupe Cegos, créé en 1926, figure parmi les leaders
mondiaux de la formation professionnelle. L’expertise de ses
consultants recouvre tous les domaines du management et du
développement des compétences : ressources humaines,
management et leadership, performance et organisation,
efficacité individuelle et collective, marketing et commercial,
management de projet, déploiement de grands dispositifs de
formation en France et à l’international.
Cegos emploie 1 200 collaborateurs et opère dans 30 pays à
travers le monde. Site : www.cegos.com
BEYOND KNOWLEDGE*
*Bien plus que des savoirs
Du même auteur
Barjou B., Cohen A., Isore J., Testa J.-P., Réussir dans ses nouvelles responsabilités. Prise de
fonction : mode d’emploi, ESF, 2012.
Duhautbout A., Muller J.-L., Testa J.-P., Managez votre temps et vos priorités, ESF, Guides pratiques
Cegos, 2005.
Duhautbout A., Testa J.-P., L’intelligence managériale, ESF, Guides pratiques Cegos, 2011.
Selles M., Testa J.-P., Animer, diriger une équipe, ESF, Guides pratiques Cegos, 1999.
Animateur du blog : http://www.blog-management.fr/

Remerciements
E
n premier lieu, nos remerciements vont à notre entreprise Cegos qui nous donne au fil
des années l’opportunité de grandir professionnellement et à Odile Marion, directrice
éditoriale chez Dunod, pour la confiance qu’elle nous a accordé en nous proposant
l’écriture de ce livre.
Pour moi, Jean-Pierre Testa, je tiens à remercier :

ii Mon épouse Catherine pour son soutien, sa compréhension et son indulgence pour le
temps que l’écriture de ce livre lui a pris.
ii Mes fils, Mickaël et Julien, pour ce qu’ils sont devenus et l’amour qu’ils me portent.
ii Mes amis Virginie Ganne et Philippe Briard pour leurs remarques pertinentes et leurs
corrections avisées.
ii Mes collègues Virginie et Jérôme pour leur implication dans le projet et le plaisir que m’a
procuré notre collaboration.
ii Mes clients en formation et en coaching qui m’ont fait confiance pour les accompagner.
Pour moi, Virginie Tilhet-Coartet, je remercie bien chaleureusement :

ii Sandrine Benattar pour sa relecture attentive et son amitié fidèle.
ii Celles et ceux qui ont nourri ma réflexion sur le leadership dans mes responsabilités pas
sées et mon métier actuel : les élus, les coachs et mes clients.
ii Mes collègues Jean-Pierre et Jérôme, l’ensemble des consultants et les managers chez
Cegos pour leur confiance et leurs conseils.
ii Ceux que j’aime : Pierre, Augustin et Paul-Émile qui m’ont permis de réaliser ce projet et
qui m’inspirent chaque jour.
Pour moi, Jérôme Lafargue, je tiens à remercier :

ii Mon épouse Dorota et mes deux enfants pour leur soutien inconditionnel à ce projet et
leur indulgence lors de mes longues soirées d’écriture.
ii Notre collègue Jean-Pierre Testa qui a permis ce travail comme pour son expérience et sa
bienveillance constructive ainsi que ma collègue Virginie pour cette belle aventure partagée.
ii Nos clients en formation et coaching pour leur confiance.
la boîte à outils du Leaders hip
ii Vincent Lenhardt pour sa bienveillance et ce qu’il m’a transmis sur le rêve des leaders.
ii Alain Reynaud, mon ami de longue date qui m’a donné le goût du challenge en manage
ment et leadership.
ii Christian Lafargue, mon père pour son expérience incarnée de dirigeant d’entreprise humain.
ii Notre collègue Jean-Louis Müller pour ses conseils avisés et son soutien inconditionnel.
—9—
Préface
À
en croire les publications sur les leaders, ceux-ci seraient des êtres exceptionnels,
bénéficiant d’un charme naturel et d’un fort impact leur permettant d’enthousiasmer
et d’influencer les autres avec aisance. En majorité dirigeants et créateurs d’entre
prise, ils bousculent les routines et créent de nouveaux mondes. Certains de ces leaders
reconnus publient eux-mêmes leur propre histoire, truffée d’épreuves surmontées et d’ac-
tes de bravoure. Ces panégyriques entretiennent l’idée que le leadership est réservé à une
élite, baignée dès le plus jeune âge dans une potion magique. Mais ne jetons pas le bébé
avec l’eau du bain, l’observation de ces leaders permet de dégager des constantes : ils
sont proactifs, convaincants, entrepreneurs, agiles, s’engagent dans des grandes causes
et considèrent le profit comme un résultat et non comme un but en soi.
Les trois auteurs de cette boîte à outils s’attellent à démocratiser le leadership et à le rendre
possible à tous. S’appuyant sur les constantes du leadership, ils en tirent des méthodes et
outils appropriables par les managers opérationnels, chefs de projet et toute personne ayant
à coopérer avec d’autres au sein d’une organisation. Ils pensent, et je suis d’accord avec eux,
que le leadership peut s’apprendre.
Alors qu’il est usuel d’opposer management et leadership, en valorisant ce dernier sur le
premier, les auteurs insistent sur la complémentarité entre ces deux rôles. Il convient en
effet, pour réaliser collectivement des projets ambitieux, de partager une vision d’avenir,
de déclencher le « bon vouloir » des autres tout en assurant un suivi opérationnel et en
faisant preuve de rigueur de gestion. De surcroît, le temps où nous coopérions exclusive
ment avec ceux qui partageaient la même expertise et des conceptions du travail et du
temps identiques est révolu. Le leadership s’exerce dans des contextes professionnels où
chacun travaille le plus souvent à distance, en mode asynchrone et multiculturel. Le leader
ship n’est plus le seul apanage des managers hiérarchiques, il concerne aussi les activités
transversales. Les compétences de leadership s’exercent le plus souvent dans les relations
humaines, et s’étendent aussi aux mails, intranet, bases de données relationnelles intégrés
dans le management Web 2.0.
Cette nouvelle donne oblige celles et ceux qui souhaitent développer leur leadership à être
en veille permanente sur les évolutions rapides de l’environnement. Il s’agit ici, non pas
seulement de s’adapter, mais surtout de contribuer à la création du futur. Les auteurs sont
manifestement au cœur de ces enjeux puisqu’ils décrivent des méthodes et outils pour être
le leader de soi-même, être en phase avec son environnement, et mener des projets ambi
tieux avec les autres. Vous trouverez des techniques pour asseoir votre self-estime, pour
transformer les contraintes en données à traiter, assurer votre résilience et faire preuve
d’un impact personnel auprès des autres.
— 10 —
Les auteurs bousculent aussi la conception traditionnelle du leadership : le leader va de

l’avant et les autres suivent. Cette représentation est aujourd’hui contre-performante dans
un monde de concurrence exacerbée où il faut faire plus et mieux avec moins et où l’innova
tion est l’un des facteurs clés de succès. Les « suiveurs » sont au mieux conformes, au pire,
passifs, mais ne prennent pas les initiatives et les responsabilités contribuant à la compé
titivité et à la performance. De nombreuses entreprises, ayant « pignon sur rue » sont en
déclin, faute d’entrepreneurs internes et d’agilité managériale. La question centrale n’est
donc plus : « Comment être soi-même un leader ? » mais « Comment être un leader capable
de produire des leaders avec soi ? »
Jean-Louis Muller
Directeur associé Cegos
— 11 —
Avant-propos
L
e thème du leadership s’est considérablement développé ces dernières années. De
plus en plus de personnes souhaitent développer leur leadership et de plus en plus de
dirigeants et de managers ont la volonté de faire de leurs collaborateurs des leaders.
Pourquoi cet engouement ? Les raisons sont multiples : besoin de donner du sens face à la
complexité et aux incertitudes des périodes de crises, fonctionnement transversal des orga
nisations, modification du rapport à l’autorité chez les nouvelles générations. Chaque groupe
d’individus va se « choisir un leader » en fonction de sa capacité à assumer ce rôle.
À partir du moment où vous êtes en situation de responsabilité vis-à-vis d’un collectif dans
votre organisation, vous êtes en situation de leadership. En effet, celui-ci ne se limite pas aux
leaders officiels désignés par l’organisation.
Au-delà des aptitudes de chacun, le postulat de cet ouvrage est que chacun d’entre nous
peut développer son leadership à partir de trois dimensions essentielles :
Le leadership de soi : le leadership commence par le leadership de soi pour pouvoir ensuite
exercer son influence sur les autres. Le leader développe la conscience de soi et la confiance
en lui-même qui lui permettent de rester authentique, lucide et affirmé quelles que soient les
difficultés qu’il rencontre.
Le leadership des autres : l’existence d’un leader induit la notion de « suiveurs » qui
acceptent d’être influencés par lui. Il n’y a de leader qu’à partir du moment où un environne
ment et un corps social donnent le statut de leader à un individu. Le leadership ne se décrète
pas, il est décidé par les autres : il répond aux besoins d’une population donnée à un moment
donné.
Le leadership de son environnement : le leader sait percevoir, analyser et ressentir les
signaux forts qui lui viennent de son environnement actuel et il sait traduire en vision mobi
lisatrice les signaux faibles « porteurs d’avenir ».
Le leadership se définit donc comme une capacité à :
ii exercer le leadership de soi : donner l’exemple ;
ii définir une vision et savoir la faire partager : montrer la voie ;
ii fédérer ses interlocuteurs autour de cette vision : gagner le soutien des autres, encou
rager la collaboration ;
ii changer le cadre de référence : rechercher les opportunités, expérimenter et prendre
des risques ;
ii mettre en pouvoir ses interlocuteurs : permettre aux autres d’agir, soutenir les autres ;
ii encourager et valoriser : reconnaître les contributions individuelles, fêter les succès.
Ces six compétences font l’objet des six dossiers de ce livre dans lesquels seront développés
les postures, les outils et les méthodes correspondants.
— 12 —
1. Développer son 2. Définir une vision 3. Fédérer autour

leadership personnel et la faire partager de la vision
t S’installer dans son rôle t Définir sa vision t S’adapter à ses

t Développer la t Préparer sa interlocuteurs
conscience de soi communication t Influencer
t Être leader du temps t Développer son impact t Coopérer
t Être proactif à l’oral
Le
leadership
6. Encourager et 4. Changer le cadre

5. Mettre en pouvoir
valoriser de référence
t Aborder la relation t Développer les t Porter un autre regard

dans une intention potentiels sur les situations
positive t Gérer les conflits t Accompagner le
t Mobiliser les énergies changement
t Encourager avec le
feedback
— 13 —
Sommaire
Remerciements................................................................................................................... 8
Préface.................................................................................................................................10
Avant-propos...................................................................................................................... 12
Dossier 1 Développer son leadership personnel....................................................... 18

Outil 1 Les 4 cercles du leadership. ..................................................................... 20
Outil 2 Les 5 étapes du développement du leadership................................... 24
Outil 3 Réussir ses premiers pas (avec vidéo).................................................. 26
Outil 4 Le trépied de la légitimité. ........................................................................ 30
Outil 5 Les 3 composantes de l’estime de soi. .................................................. 34
Outil 6 Développer son intelligence émotionnelle. ........................................... 36
Outil 7 Neutraliser ses messages contraignants............................................... 40
Outil 8 Contractualiser le coaching....................................................................... 42
Outil 9 Assurer le leadership personnel de son temps.................................... 46
Outil 10 Définir son étoile.......................................................................................... 48
Outil 11 Temps subi et temps choisi....................................................................... 50
Outil 12 Les 6 modes de structuration du temps............................................... 52
Outil 13 La relation à l’autorité................................................................................ 54
Outil 14 L’assertivité................................................................................................... 56
Outil 15 Savoir dire non. ............................................................................................ 60
Outil 16 Savoir recevoir une critique...................................................................... 62
Dossier 2 Définir sa vision et la communiquer..........................................................................64

Outil 17 La boucle de vision...................................................................................... 66
Outil 18 La vision partagée....................................................................................... 68
Outil 19 Le cadre d’objectif....................................................................................... 70
Outil 20 La méthode des états désirés. ................................................................. 74
Outil 21 Le cône des objectifs (avec vidéo)..........................................................76
Outil 22 La lanterne magique................................................................................... 80
Outil 23 La règle de trois (avec vidéo).................................................................. 82
Outil 24 La méthode des 5P...................................................................................... 86
Outil 25 La connivence............................................................................................... 88
Outil 26 Renforcer sa présence. .............................................................................. 90
Outil 27 Gérer son trac............................................................................................... 92
Outil 28 La communication non verbale (avec vidéo)....................................... 94
Dossier 3 Fédérer autour de la vision............................................................................. 96

Outil 29 Les préférences cérébrales....................................................................... 98
Outil 30 Les 7 mondes............................................................................................... 102
Outil 31 Les préférences de climat relationnel................................................... 106
Outil 32 Les 10 leviers de l’influence...................................................................... 110
Outil 33 Le contrat triangulaire. .............................................................................. 112
Outil 34 Les 6 options stratégiques........................................................................ 114
— 14 —
Outil 35 La méthode des intérêts (avec vidéo)................................................... 116

Outil 36 Les 3 stades de développement d’une équipe.................................... 120
Outil 37 Leviers et freins du pilotage d’équipe................................................... 122
Dossier 4 Changer le cadre de référence....................................................................... 124

Outil 38 Les 4 niveaux de lecture de la réalité................................................... 126
Outil 39 Le recadrage................................................................................................ 128
Outil 40 La cartographie des acteurs.................................................................... 130
Outil 41 Créer une dynamique de changement.................................................. 132
Outil 42 L’escalier du changement......................................................................... 134
Dossier 5 Mettre en pouvoir.................................................................................................. 136

Outil 43 La boussole de l’aide.................................................................................. 138
Outil 44 La bouée « anti-sauvetage »................................................................... 140
Outil 45 Développer la maturité relationnelle..................................................... 142
Outil 46 Les 7 degrés de la maturité émotionnelle........................................... 144
Outil 47 Les 5 niveaux d’écoute.............................................................................. 146
Outil 48 Les niveaux d’ouverture. .......................................................................... 148
Outil 49 Les jeux conflictuels................................................................................... 152
Dossier 6 Valoriser et encourager.................................................................................... 156

Outil 50 Les positions de vie.................................................................................... 158
Outil 51 Les signes de reconnaissance................................................................. 160
Outil 52 Le modèle V.I.E............................................................................................ 164
Outil 53 Favoriser l’estime de soi de ses interlocuteurs.................................. 166
Outil 54 Donner du feedback critique.................................................................... 168
Outil 55 Gérer les réactions au feedback négatif. ............................................. 170
Outil 56 La posture adaptée face aux émotions. ............................................... 174
Glossaire............................................................................................................................ 177
Bibliographie..................................................................................................................... 183
— 15 —
La Boîte à outils,
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la boîte à outils du Leadership
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Une vidéo ou de l’outil
un lien direct et ses limites
L’outil L’essentiel
en synthèse en anglais
Un cas pratique
commenté
Un approfondissement
pour être plus
opérationnel
Dossier
1 Dével opper
son leadership
personnel
« Un leadership puissant commence par la conscience de soi : savoir qui vous êtes
et quelles sont vos valeurs. La communication, l’authenticité et la capacité à écouter
sans être défensif sont des aptitudes décisives. Ce leadership n’a rien à voir avec des
connaissances en matière de budget ou de planification stratégique, il a tout à voir avec
l’intelligence émotionnelle. »
Peter Drucker
L
e leadership relève de deux types de compétences : des savoir-faire spécifiques et du
savoir être. En effet, pour assurer le leadership des autres, il est nécessaire d’assurer
d’abord le leadership de soi : le meilleur outil du leader, c’est le leader lui-même.
S’installer dans son rôle de leader

Cela suppose tout d’abord de clarifier son rôle et de le distinguer du rôle de manager. En
effet, on peut être leader sans être manager et inversement. Être leader, c’est être capable
de donner un cap, de fédérer, de mobiliser et d’influencer ses interlocuteurs pour qu’ils
orientent leurs comportements dans le sens de la vision définie.
Le leadership apporte une réponse aux besoins de l’organisation et des hommes qui la
composent à un moment donné. À ce titre, adapter son mode de leadership au stade d’évo
lution de l’organisation est essentiel.
Enfin, la légitimité du leader ne se décrète pas. Elle est reconnue ou pas par les autres
parce que la personne sait ou ne sait pas mettre en œuvre les qualités intrinsèques qui
caractérisent le leadership.
Développer la confiance en soi

La confiance en soi est indispensable pour inspirer confiance à ses interlocuteurs. C’est
grâce à elle que le leader peut être authentique et affirmé. Pour conserver sa lucidité, il
a besoin de bien se connaître : être capable, seul ou avec l’accompagnement d’un coach,
d’identifier ses comportements contre productifs et de se donner les permissions corres
— 18 —
Dossier
1
pondantes, de gérer ses émotions pour préserver son équilibre émotionnel. La confiance
en soi détermine l’aptitude à se motiver, à persévérer dans l’adversité, à maîtriser ses pul
sions et atteindre la satisfaction de ses désirs.
Être leader de son temps

Dans le contexte actuel de forte instabilité, de sollicitations multiples, il convient de chan
ger sa représentation du temps et d’adopter une nouvelle posture : assurer le leadership
personnel de son temps pour faire, au quotidien, des choix au cohérents avec ses priorités
essentielles. Cela n’est possible que si le leader a défini une « méta priorité » qui englobe
les différents domaines de sa vie, qui traduit sa vision du monde, ses valeurs et constitue
une projection de lui-même dans l’avenir.
S’affirmer en tant que leader

Le leadership suppose d’oser s’affirmer en étant
proactif dans la relation avec ses managers, en
ayant suffisamment de courage, d’assurance et
de confiance en soi pour oser dire « non » à des Les outils
demandes.
1 Les 4 cercles du leadership........................................... 20
C’est également faire preuve d’affirmation et de
leadership que de savoir recevoir une critique 2 Les 5 étapes du développement du leadership.........24
ou une remarque négative de la part de la hié
3 Réussir ses premiers pas................................................ 26
rarchie, d’un client, d’un collaborateur ou bien
d’un collègue. 4 Le trépied de la légitimité.............................................. 30
5 Les 3 composantes de l’estime de soi..........................34

S’installer Développer
dans son la confiance 6 Développer son intelligence émotionnelle.................. 36
rôle en soi
7 Neutraliser ses messages contraignants................... 40
8 Contractualiser le coaching............................................42
9 Assurer le leadership personnel de son temps..........46
10 Définir son étoile...............................................................48
11 Temps subi et temps choisi........................................... 50
12 Les 6 modes de structuration du temps.....................52
13 La relation à l’autorité.................................................... 54
14 L’assertivité....................................................................... 56
S’affirmer
en tant
Être leader 15 Savoir dire non.................................................................. 60
de son
que leader
temps 16 Savoir recevoir une critique...........................................62
© Wild Orchid-Fotolia.com
— 19 —
Outil
1 Les 4 cercles du leadership
Comprendre son rôle et sa valeur

ajoutée de leader, se positionner
Donner le cap Influencer
Communiquer Rassembler
Source Cegos
En résumé Insight
Si la différence entre un leader et un grand The difference between a leader and a great
leader relève souvent du savoir-être, l’outil leader is all about “having intrapersonal skills.
les 4 cercles, développé par Alain Duluc The “four circles” tool, developed by Alain
(Cegos), permet d’objectiver quelques compé Duluc (Cegos), makes it possible to objectivize
tences discriminantes (savoir-faire) sous forme some basic skills (know-how) into 4 functions.
de 4 fonctions. The leader is capable of upholding a vision (the
Le leader est porteur d’une vision (donner le core direction), he or she influences people accor-
cap), influence son entourage dans le sens sou dingly (see tool 10), communicates effectively to
haité (voir outil 10), communique efficacement a mobilized/dedicated audience and then, brings
auprès d’interlocuteurs mobilisés, puis les ras people together and gets them to change beha-
semble en obtenant les comportements atten vior as expected. The leader ties together the
dus. Il fait le lien entre la vision et les actions vision he or she holds and the concrete actions
concrètes à engager pour atteindre le cap. he or she carries to reach the goal/target.
— 20 —
Dossier 1 Développer son leadership personnel Outil
1
Pourquoi l’utiliser ? ii 3e cercle : Rassembler
Fonction : capacité à penser réseau, à faire col
Objectif laborer, à fabriquer de la cohésion pour réali
Faciliter l’auto-positionnement du leader dans ser les missions en donnant du sens à l’action « On se passe
sa zone de leadership. autour d’objectifs clairs et partagés. Il s’agit de de tout sauf de
susciter de la coopération au-delà de l’équipe comprendre. »
Contexte dirigée, compte tenu des enjeux transversaux Virgile
Les 4 cercles sont utiles lorsque le leadership en entreprise.
est mis en lumière dans les projets de chan Comportements : capacité à être transver
gement ou de transformation où les compé sal tout en créant de l’émulation. Le leader
tences de leadership sont particulièrement se pose la question du « avec qui ? » avant
nécessaires. celle du « quoi ? ». Il crée un contexte où les
acteurs ont envie de contribuer et de coopé
rer à plusieurs parce que chacun y trouve son
Comment l’utiliser ? intérêt ou du plaisir. Ainsi, il rend les acteurs
davantage proactifs et capables de coopérer.
Étapes ii 4e cercle : Communiquer
ii Identifier dans quel cercle ou intersection se Fonction : elle consiste à susciter l’ouverture (à
trouve le meneur ou chef de file. soi et aux autres) et à créer l’émotion qui mobi
ii Comprendre les effets de synergie aux inter lise. Il s’agit aussi de communiquer de manière
sections du modèle (voir cas concret). objectivée sur le sens d’une action et à dire le
plaisir à « gagner et réussir ensemble ».
Méthodologie et conseils Comportements : maîtrise de la communi
ii 1er cercle : Donner le cap cation au travers d’outils (par exemple, voir
Fonction : le leader fixe le cap, assure la cohé outils 14 et 28). Confiance et assertivité sont
rence entre les enjeux et l’action. Il montre aux des compétences interpersonnelles clés pour
personnes le chemin pour y parvenir. Il affirme créer des relations de confiance entre les
la vision élaborée (voir outils 17, 18 et 19), acteurs.
l’ambition et la stratégie qu’il fait appliquer.
Comportements : Capacité à imaginer, créer la
vision et innover. Compétence pour déployer
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
et accompagner la traduction opérationnelle

de la vision à la fois dans l’espace et dans le Avantages
Les 4 cercles du leadership

temps. ■■ Prendre conscience de sa valeur ajoutée de lea
ii 2e cercle : Influencer der par rapport à des fonctions managériales
Fonction : c’est le processus par lequel le lea plus classiques.
der parvient à faire adopter son point de vue à
un autre acteur. Se joue ici l’aptitude à mettre
en mouvement ou mobiliser. Précautions à prendre
Comportements : le leader fait obtenir une ■■ Être concret.
modification des comportements voire des ■■ Bien regarder les intersections du modèle.
attitudes, croyances et opinions de ses inter ■■ Susciter les feedbacks de ses équipes : cet outil
locuteurs. À cette fin, sa confiance en lui ne fait sens que sur la base du dialogue créé avec
(voir outil 5) et sa crédibilité constituent des les interlocuteurs de la zone de leadership.
moteurs puissants de la performance.
— 21 — suite outil 1 
Outil
1 Les 4 cercles du leadership
Comment être plus efficace ?
1er cercle : Pour donner le cap, 2e cercle : Pour mieux influencer,

enrichir mutuellement son distinguer influence et manipulation
management et son leadership dans son leadership
Alors que le leader est « celui que l’on suit », le En management, des métaphores autour de
manager a souvent une image d’expertise, de l’influence telles que « science du ménage » ou
maîtrise technique de son champ d’action. « art de la main » font recette. En situation de
Si l’enjeu du management est précisément de leadership, l’influence est une compétence pro
réussir une bascule identitaire et un lâcher fessionnelle-clé. Il est important d’opérer une dis
prise depuis le rôle d’expert (sur le quoi ?) vers tinction claire entre influence et manipulation.
une posture de régulateur centrée sur le pro —— Dans l’influence :
cessus (le comment ?), il est légitime de vouloir ii Les objectifs sont clairs et explicités.
comprendre en quoi on peut être manager sans ii L’intention vis-à-vis de l’autre est positive.
être leader et inversement. Aussi est-il utile de ii Le leader s’appuie sur des principes et des
distinguer leurs caractéristiques respectives. valeurs.
—— Le manager : ii L’interlocuteur dirigé est conscient de l’influ
ii est focalisé sur la gestion de processus : ence exercée par le leader.
relations entre les méthodes, les métiers, les —— Dans la manipulation :
personnes, les interfaces ; ii Les objectifs sont flous, non annoncés ou
ii a le pouvoir hiérarchique sur une équipe et délibérément faux.
est centré sur l’objectif de sa mission : planifier, ii L’un cherche à l’emporter au détriment de
organiser, contrôler, assumer les résultats ; l’autre.
ii sait quoi et comment faire faire ; ii La fin justifie les moyens.
ii sait atteindre les buts ; ii L’autre ne se rend pas compte de la mani
ii est entraîneur, facilitateur ; pulation.
ii accompagne les changements.
—— Le leader : 3e et 4e cercle : Pour mieux
ii est passionné, focalisé sur le sens c’est-à- communiquer et rassembler,
dire sur la vision stratégique ; accompagner un changement,
ii sait définir les finalités, les buts, les priorités ; piloter une transformation
ii a un rôle d’influence qu’il tient de son expé Le manager accompagne les changements, le
rience et de son comportement ; leader pilote les transformations. Les 4 cri
ii relie sa fonction à la stratégie d’entreprise ; tères d’un projet de transformation dans sa
ii intègre une dimension d’ouverture vers différence de nature et de degré avec un pro
l’environnement interne et externe ; jet de changement sont :
ii sait pourquoi et pour quoi faire et faire faire ii Incertitude sur le résultat.
(stratégie et sens) ; ii Innovation permanente.
ii est accoucheur de sens pour l’entreprise et ii Couches identitaires profondes.
pour chacun des collaborateurs ; ii Changement complet de paradigme. Exemple :
ii pilote les transformations. de « la Terre au Centre de l’Univers » à « La
Terre dans l’Univers ».
— 22 —
1
CAS : Intégration des compétences du leadership

au management
Manager Leader
• Comme II faut • Ce qu’il faut
• Gère l’existant • Remet en cause l’existant
• Court et moyen terme • Long terme
• Agit selon un plan • Agit selon la vision
• Consensus • Innove
• La structure • Les personnes
• Pilote et suit • Fait confiance
• Rationnel • Intuitif
• Entretien • Inspire le mouvement
• Réalise • Décide
• Professionnel • Passionné
• Explique • Donne l’exemple
Contexte leur middle management d’agréger les qualités

des leaders : ainsi les managers ont assimilé
Les managers opérationnels d’un des leaders
l’importance d’être dans le « et » plutôt que
mondiaux des services RH sont impliqués dans
dans le « où ».
un parcours de développement de leur leader
ship. Plusieurs ateliers ont permis de faire
émerger les nouvelles compétences à dévelop
Résultat
per et les actions à engager rapidement.
Ces managers ont pris conscience des nou
velles fonctions à exercer en lien avec le rôle

Intervention de leader attendu :
Les 4 cercles du leadership

Le travail sur les quatre cercles a permis de —— Accepter de remettre en cause leurs pra
récapituler les distinctions opérées dans le tiques de management.
fonctionnement entre manager et leader sous —— Agir selon la vision groupe : entraîner et por
forme d’action simplifiée (voir tableau). Cha ter les décisions difficiles si besoin.
cun des managers a pu se positionner dans ses —— Exemplarité : déployer du courage managé-
pratiques actuelles et ses objectifs de déve rial dans leurs attitudes et comportements.
loppement. De plus en plus d’organisations —— Restaurer le pacte de confiance dans l’orga
demandent à leur top management comme à nisation. ■
— 23 —
Outil Les 5 étapes du développement
2 du leadership
Un lead
ership adapté à l’évolution de l’organisation
Croissance Le leader COOPÉRATION
L’ingénieur COORDINATION
Le manager DÉCENTRALISATION
L’ingénieur ORGANISATION
Le chef
de tribu CRÉATION
Temps
En résumé Insight
Les 5 étapes du développement du leadership, The 5 phases of leadership development, ins-
inspirées par les travaux de Brian P. Hall et de pired by the works of Brian P.Hall and Myriam
Myriam Le Saget, permettent de comprendre Le Saget, a company or entity is perceived as
qu’une entreprise ou une entité est un orga a living organism, which is born and develops,
nisme vivant qui naît, se développe, connaît et experiencing and overcoming growth crises.
surmonte de crises de croissance. Le passage Transition from one phase to another corres
d’une phase à une autre correspond à la réso ponds to the resolution of the crisis related to
lution de la crise liée aux excès de la phase the excesses of the previous phase. There is an
précédente. À chaque stade de cette évolution adapted method of leadership at each stage of
correspond un mode de leadership adapté. development.
Cet outil, qui décrit les caractéristiques des This tool, which describes the characteristics of
différents types de leaders, invite à se ques different types of leaders, induces questioning
tionner sur ses préférences, ses talents et one’s preferences, talents, and the adequacy
l’adéquation entre son mode de leadership of one’s leadership method with regards to the
et le stade d’évolution de l’organisation dans state of evolution of the organization to which
laquelle il s’exerce. it is applied.
— 24 —
2
Pourquoi l’utiliser ? mie aux personnes pour atteindre les objectifs
de son entité.
Objectif
La crise : le manque de synergie entre les enti
Décoder son contexte professionnel et identi tés se traduit par une déperdition de l’infor « Le grand art,
fier les besoins de leadership correspondants. mation, l’existence de baronnies voire une c’est de changer
compétition interne exacerbée. L’organisation pendant la bataille.
Contexte
donne une image incohérente à l’extérieur. Malheur au
Assurer le leadership de son environnement général qui arrive
ii La phase de coordination : la mise en
suppose de comprendre les évolutions de son au combat avec
place de systèmes de suivi et de contrôle et
organisation et les besoins correspondants. un système. »
la recentralisation d’une partie du pouvoir de
décision. Napoléon
Comment l’utiliser ? Type de leadership : un « ingénieur » qui met
en place des systèmes d’information homo
Étapes gènes et coordonnés, standardise les procé
ii Identifier le stade de maturité de son contexte. dures, harmonise les pratiques et renforce les
ii Adapter son mode de leadership au degré de systèmes de gestion.
maturité de l’organisation. La crise : les personnes se sentent submer
gées par les tâches administratives et vivent
Méthodologie et conseils mal le regain de directivité. Le client peut dis
ii La phase de création : une forte réactivité paraître de la scène.
est nécessaire pour satisfaire la demande des ii La phase de coopération : une coordina
clients. Toutes les énergies sont mobilisées tion sans lourdeur. Les personnes adhèrent à
dans l’action. des valeurs communes et s’autorégulent pour
Type de leadership : un « chef de tribu » qui atteindre une même finalité.
mobilise les énergies vers l’action et le résul Type de leadership : un « leader » qui fédère
Les 5 étapes du développement du leadership

tat immédiat. autour d’une vision commune et met en pou
La crise : les personnes ressentent un man- voir les personnes pour qu’elles agissent en
que de direction et de sens. Elles vivent mal cohérence avec les orientations définies. ■
la surcharge de travail liée à l’accroissement
d’activité. La qualité du service rendu au client
se dégrade.
ii La phase d’organisation : un mode de fonc Avantages

tionnement plus formalisé est mis en place. ■■ Le leader peut situer les stades d’évolution
Type de leadership : un « ingénieur » qui met des différentes entités et identifier les besoins
en place un cadre de travail, des procédures. prioritaires auxquels il doit répondre.
La crise : l’excès de centralisation est mal vécu ■■ Il anticipe les crises qui vont permettre le pas
par les personnes et le manque d’autonomie sage à une prochaine étape.
ne leur permet pas de répondre de manière
satisfaisante aux demandes des clients.
ii La phase de décentralisation : un fonc Précautions à prendre
tionnement en centres de profits autonomes. ■■ Les différentes entités d’une organisation peuvent
Il s’accompagne d’une décentralisation de la se situer à des stades de maturité différents.
prise de décision au plus près des clients. ■■ Doser les 5 formes de leadership en fonction des
Type de leadership : un « manager » qui délè- différents contextes.
gue des responsabilités et laisse de l’autono
— 25 —
Outil
3 Réussir ses premiers pas
Réussir ses premiers pas en tant que leader :

la base du tria ngle vertueux
Vision Inspire une vision partagée,

favorise la projection dans
l’avenir
Liaison Action
Fédère les individus entre Donne la possibilité de l’action

eux, favorise les relations et favorise la motivation
En résumé Insight
Réussir ses premiers pas dans « l’ici et main Particular care in one’s first steps in the “here
tenant » est déterminant dans l’affirmation de and now” is essential for asserting one’s leader
son leadership. ship.
Dans cette perspective, l’outil triangle ver- In this perspective, the Virtuous Triangle is a
tueux prend en compte les bases du triangle : tool which takes into account the bases of a tri
la liaison (relation à soi, à l’environnement, aux angle: Binding (relation to self, to the environ-
autres) et l’action ici développée sous forme ment and to others) and Action on the other,
des « 333 » (3 premiers jours, 3 premières treated here in a “333” form (3 first days, 3 first
semaines, 3 premiers mois). La liaison fédère weeks, 3 first months). Binding brings people
les individus entre eux et favorise les relations. together and fosters relationships. Action gives
L’action donne la possibilité d’agir et favorise room to operate and encourages motivation.
http://goo.gl/BRgST
la motivation. These bases serve Vision defined hereafter (see
Cette base est au service de la vision décrite tools 17, 18 and 19).
Présentation des par ailleurs (voir outils 17, 18 et 19).
3 rôles principaux
du manager leader
— 26 —
3
Pourquoi l’utiliser ? —— Vitalité et vigueur de son enthousiasme :
est-ce que le leader suscite l’adhésion et
Objectifs l’enthousiasme ?
Réussir son intégration en tant que leader. —— Imagination, inventivité : les conditions « L’idée du
favorisent-elles l’ouverture ? lendemain
Contexte
—— Aptitudes sociales : sont-elles dévelop ne console
Toute situation dans laquelle le leader est amené pées pour favoriser les 6 options straté d’aujourd’hui
à assumer son leadership dans un contexte et giques (voir outil 34) ? que ceux qui
avec des interlocuteurs nouveaux. ii Étape 2 - L’influence : elle se traduit par : n’ont pas
—— Une influence sur le contexte : le leader d’aujourd’hui. »
Comment l’utiliser ? modifie l’équilibre : Edmond Jaloux
—— spatial : un autre espace de travail ;
Étapes —— temporel : rythmes professionnels et bio
ii Construire l’action. logiques nouveaux ;
ii Établir la liaison —— comportemental : des codes nouveaux en
matière de comportements ;
Méthodologie et conseils —— relationnel : des personnes nouvelles.
L’action : il s’agit de définir les actions priori Le leader décrypte les enjeux, noue des allian-
taires, à engager rapidement dans : ces utiles et est force de proposition.
ii les 3 premières heures ; —— Des règles du jeu : mettre en place des
ii les 3 premiers jours ; règles du jeu partagées, clarifier les rôles de
ii les 3 premières semaines. chacun.
—— Dans la relation : favoriser la coopération
La liaison : elle se décline en 3 étapes :
avec la méthode des 3A en vérifiant :
ii Étape 1 - L’inclusion : rencontrer et écou
—— Adhésion des acteurs aux enjeux et au pro
ter les équipes sans préjugés afin de créer
jet.
un climat de confiance et d’impliquer tous les
——Appréhension commune du résultat à atteindre.
acteurs (voir outil 34).
—— Accord sur les engagements mutuels pour
Dans cette phase, 10 critères sont à valider :
atteindre l’objectif.
—— Flexibilité : les interlocuteurs se sentent-ils ii Étape 3 - Partage et ouverture : créer des
libres d’innover ? instances pour partager l’information et les
——Responsabilité : comprennent-ils le sens et les expériences de chacun afin de favoriser des

finalités de l’action et se sentent-ils impliqués ? synergies.
—— Valeurs personnelles : le leader est-il garant
de la construction puis du respect de valeurs
Avantages
Réussir ses premiers pas
managériales partagées ?
—— Récompenses et reconnaissance : est-ce ■■ Disposer
d’une démarche pour réussir sa prise
que la reconnaissance est adaptée et juste ? de leadership.
Le système d’évaluation est-il cohérent avec
les valeurs managériales ?
—— Clarté du contenu des missions : les mis Précautions à prendre
sions sont-elles suffisament claires ? ■■ Ne pas oublier que la première impression est
—— Vision et maîtrise de soi : le leader est-il déterminante.
conscient de lui-même, des autres ? ■■ S’imposer avec flexibilité mais très vite donner
—— Réalisme : le projet est-il atteignable et le « la ».
adapté au contexte ?
Outil
3 Réussir ses premiers pas
La vision, la liaison et l’action sont parfois ii Des compétences à adapter en permanence

appelées « méta-compétences » car chacune avec des managers qui adoptent, pour une
d’entre elles regroupe plusieurs autres compé part de leur fonction, une posture de leader
tences dont la somme dépasse les parties. Par coach (action).
exemple, pour la méta-compétence liaison, ii Une plus grande transversalité, les pro
assurer l’inclusion, le partage et l’ouverture blèmes ne pouvant plus être traités en « tran-
des personnes dirigées enrichit la relation ches de saucisson ». Le mode leadership projet
entre elles. (action) ou pilote de réseau (pas de structure
L’outil « triangle vertueux » est donc parfois projet formelle) prend de plus en plus d’impor
appelé « triangle des méta-compétences » tance.
du leadership. Approfondir, c’est faire le lien ii L’irruption des outils et des processus infor
entre ces 3 méta-compétences et : matiques ainsi que le management Web 2.0
ii le contexte actuel de nombreuses organisa (liaison).
tions ;
ii les questions clés visant à renforcer le poten Vision
tiel d’action du leader et de son équipe. Concernant la méta-compétence vision, Jim
Collins dans son ouvrage From Good to Great
Action (motivation) et liaison (De la performance à l’excellence) a mis en
(relation) lumière ce qu’il a nommé les caractéristiques
Certaines tendances lourdes du leadership comportementales relationnelles des leaders
émergent dans de grandes organisations de niveau 5.
quant à la mobilisation des deux méta- Ceux-ci se sont démarqués par une vision
compétences de base du triangle vertueux comme par des réussites exceptionnelles à
(liaison, action) : la tête de grandes organisations américaines
ii Optimisation du rapport « moyens mis en particulièrement performantes. Ils se sont
œuvre/efficience » : « faire plus et mieux montrés à la fois volontaires sur le plan pro
avec moins » (action). fessionnel et humbles sur le plan personnel,
ii Une demande de sens de la part des colla avec une différence de degré (plus que de
borateurs pour qui l’autorité ne va plus de soi. nature) avec des managers compétents ou des
Émergence du leadership ou management du dirigeants efficaces.
« bon vouloir » (liaison). Dans le cas présenté ici, nous proposons ci-
ii Des changements et des transitions de plus dessous une check-list de questions qui sont
en plus fréquents pour devancer les évolutions autant de repères pour l’action liée à ce niveau
de l’environnement et des attentes des usa de leadership.
gers et clients (action et liaison).
— 28 —
3
CAS : Incarner les 3 méta-compétences dans

son leadership quotidien
Les questions professionnelles Les questions davantage personnelles
yy Les résultats générés sont-ils extraordi yy Est-ce que je montre une véritable modestie,
naires ? évitant toute adulation publique ?
yy Est-ce que je montre une résolution sans faille yy Est-ce que j’agis avec détermination, calme et
à faire ce qui doit être fait pour produire les modestie ? Suis-je davantage motivé par des
meilleurs résultats à long terme, quelles que principes que par mon charisme ?
soient les difficultés ? yy Est-ce que je canalise mon ambition pour
yy Est-ce que je pose les principes de l’édifica l’entreprise et non pour moi-même ? Est-ce que
tion d’une entreprise à l’excellence durable en je place des successeurs en vue de la réussite
refusant de me contenter de peu ? future de l’entreprise ?
yy Est-ce que je regarde dans le miroir et non yy Est-ce que je regarde par la fenêtre et non dans
par la fenêtre pour trouver le responsable des le miroir pour attribuer le mérite de la réussite
échecs, ne blâmant jamais les autres ou des de l’entreprise à d’autres que moi, à des fac
facteurs externes de malchance ? teurs externes ou à la chance ?
Contexte Vision :
ii donner des perspectives ambitieuses et
Confronté à une baisse d’activité, un grand
orienter vers les finalités de l’entreprise ;
groupe entame une démarche de modernisa
ii déclencher le « bon vouloir » des collabora
tion sous la houlette d’un nouveau dirigeant.
teurs autour de grandes causes durables.
Il définit des ambitions claires :
Action :
ii Devenir un leader européen des services de
proximité. ii piloter sans faille les changements et les
projets ;
ii Construire demain avec les employés et res
ponsables d’aujourd’hui. ii optimiser le rapport moyens/efficacité ;
ii Atteindre la performance économique des ii contrôler, recadrer le travail mal fait avec
meilleurs du secteur. détermination.
Pour accompagner ces ambitions, il lance une Liaison :
démarche « leadership » pour développer de ii communiquer, motiver, favoriser la coopéra
Réussir ses premiers pas

meilleures pratiques managériales. tion au sein de ses équipes et entre les ser
vices ;
Intervention et résultats ii accompagner le développement et la conso
lidation des compétences en vue de trans
L’utilisation du triangle vertueux et du tableau mettre aux suivants. ■
des questions de Collins a permis d’identifier
3 nouvelles valeurs ajoutées attendues.
— 29 —
Outil
4 Le trépied de la légitimité
Comprendre les fondements de sa légitimité

en situation de leadership
RECONNAISSANCE
de l’autorité et du
leadership
Légitimité
du leader
QUALITÉS RELATION
intrinsèques du L’asymétrie
leadership des rôles est
repérées, intériorisée
avérées
En résumé Insight
La légitimité du leader ne se décrète pas : The leader’s legitimacy cannot be decreed:
l’outil le trépied de la légitimité l’aide à faire the Legitimacy Tripod tool is used to review
le point sur sa légitimité effective en réduisant leaders’ actual legitimacy by reducing the gap
l’écart entre ce qui est perçu et ce qui est réa between what is perceived and what is achieved
lisé auprès de son entourage (collègues, colla with their entourage (colleagues, employees,
borateurs, partenaires). partners).
Cette légitimité repose sur les trois appuis d’un Legitimacy depends on on the three legs of a
trépied qui sont autant d’axes d’analyse pos tripod, which represent the same number of
sibles : possible lines of analysis:
■■ Reconnaissance : elle est reconnue ou pas Recognition: Legitimacy is or is not recognized
par les autres. by others.
■■ Le leader a développé ou pas les qualités The leader has or has not developed the intrin-
intrinsèques qui caractérisent le leadership. sic qualities that characterize leadership.
■■ Elle se joue dans la relation avec les autres Legitimacy exists within relations to others (e.g.
(exemple : la règle du jeu est-elle intériori Is the rule of the game internalized by the actors
sée par les acteurs qui évoluent au sein de that evolve in the sphere of leadership?).
la zone de leadership ?).
— 30 —
4
Pourquoi l’utiliser ? et décisions ? Suis-je compétent pour gagner
leur consentement ?
Objectif
Qualités : repérer celles qui fondent sa légi
Évaluer sa légitimité en tant que leader. timité S’appuyer sur
Mieux connaître l’impact de son leadership le trépied de
ii Ai-je une image positive de moi-même ?
personnel. la légitimité.
ii Suis-je exemplaire et intègre ?
Contexte ii Est-ce que mes interlocuteurs considèrent
Cet outil est particulièrement adapté aux que je sais ce que je fais ?
situations de challenge de l’autorité (cas d’un ii Est-ce que je remets en cause l’existant et
collaborateur frontalement confrontant). j’en accepte les conséquences ?
ii Ai-je une vision que je sais faire partager ?
ii Est-ce que j’encourage l’autonomie et la prise
Comment l’utiliser ? de risque chez mes interlocuteurs ? Est-ce que
Étapes je sais les encourager et les mobiliser ?
ii Se poser les questions correspondant à cha- ii Est-ce que je fais faire « les bonnes actions »
que axe du trépied (leadership) ou est-ce je m’assure qu’elles sont
ii Identifier les besoins à traiter pour augmen « bien faites » (management) ?
ter son leadership. ii Suis-je capable de prendre du recul et de
faire preuve d’humour ?
Méthodologie et conseils Comprendre ce qui se joue dans la relation
Diagnostiquer la crédibilité de son position pour s’ajuster
nement : reconnaissance ii Jusqu’où mes interlocuteurs dépendent-ils
ii Suis-je reconnu pour ce que je suis et ce que de moi pour agir ?
je fais faire ? ii Ont-ils suffisamment intériorisé les règles du
ii Suis-je crédible et exemplaire dans mon dis jeu pour les nommer et les rendre explicites
cours et dans mes actes ? en situation ?
ii Est-ce que je fixe des critères de perfor ii Les fonctions d’alerte et de reporting sont-
mance élevés ? elles correctement assurées ?
ii Est-ce que mes instructions sont claires et ii Est-ce que mes interlocuteurs sont encoura
précises ? Sont-elles respectées et suivies gés à devenir autonomes et compétents ?
d’actions ?
ii Ai-je trouvé le bon équilibre entre macro-
management et micro-management ?
ii Est-ce que je tire le meilleur parti de mes inter Avantages
Le trépied de la légitimité
locuteurs quand je manage hors hiérarchie ?
■■ Permet de vérifier si son positionnement est
ii Est-ce que j’aide mes interlocuteurs à pren-
dre conscience de leurs atouts et faiblesses ? crédible.
ii Est-ce que je parviens à faire faire par les
autres des choses qu’ils ne feraient pas natu
rellement et à créer du bon vouloir ?
Précautions à prendre
ii Est-ce que je sais susciter le sentiment ■■ Ilnécessite un haut niveau de proximité avec
d’appartenance ? Suis-je capable de restaurer ses collaborateurs et son équipe.
la confiance si elle est dégradée ou perdue ? ■■ Ne pas confondre la légitimité avec l’influence
ii Suis-je capable d’accompagner mes interlo positive (voir outil 58) ou l’autorité statutaire.
cuteurs de manière fine vers mes conclusions
Outil
4 Le trépied de la légitimité
L’efficacité de l’outil Trépied est renforcée ii Le leader fédérateur

par la rigueur avec laquelle il conduit à iden Ce style est celui de ceux qui aiment la liaison
tifier l’ensemble des éléments associés à cha (les interactions), la communication, les rela
cun des 3 axes du trépied : relation, qualités tions, le travail d’équipe, l’exercice du pouvoir,
et reconnaissance. avoir de l’influence et une audience.
Il est donc important de procéder à cet inven Atouts : votre capacité à entraîner les autres,
taire systématique. Les qualités du leader peu- à donner envie.
vent aussi être évaluées grâce à la matrice des Points de vigilance : attention à ne pas appa-
4 styles. raître comme un manipulateur au risque de
briser la confiance.
Approfondir l’axe Reconnaissance ii Le leader entrepreneur
ii La vision : la mission, le but ou l’objectif. Le Les leaders qui ont une préférence pour ce
leader a les yeux tournés vers le futur. style aiment l’action, le développement, les
ii La passion : le leader donne le goût et la œuvres à réaliser, les problèmes à surmonter,
permission pour agir. les opportunités à exploiter, la conquête de
ii L’intégrité : le comportement conditionne le nouveaux marchés.
respect. Le leader donne l’exemple. Atouts : l’action, la prise de risque.
ii L’audace : la curiosité, l’innovation, le leader Points de vigilance : ne pas aller trop vite au
a une âme de créateur. moment de votre intégration au risque d’ap-
ii L’encouragement : le leader ne blâme jamais paraître comme celui qui fait un passage en
son équipe, il l’encourage, il passe du cadre du force.
blâme au cadre de l’objectif (voir outil 19). ii Le leader créateur
ii L’honnêteté : cohérence entre les paroles et C’est le style de ceux qui aiment l’innovation,
les actes ; sincérité dans la relation. les nouveautés. Ils défrichent, explorent de nou
ii La compétence : fait la preuve qu’il sait gui velles formules dans tous les domaines (pro
der son équipe. duits, services, organisation, communication).
ii L’orientation vers l’avenir : sait fixer un cap, Atouts : votre capacité créatrice qui vous aide
un but à atteindre. à trouver des solutions.
ii La motivation : a une attitude positive par Points de vigilance : attention à ne pas vous
rapport au futur et aux autres. couper de la réalité du terrain.
ii Le leader organisateur
Utiliser les axes Qualités et Relation Ce style est celui des gens qui aiment l’orga
du leader : la matrice des 4 styles nisation, la structuration, la planification, les
Mieux asseoir sa légitimité suppose que le systèmes, les architectures.
leader ait une perception claire de son style Atouts : vos capacités de coordination dans
de leadership (atouts, points de vigilance). un contexte d’intégration sont précieuses.
Les manifestations du style dans la relation Points de vigilance : ne pas être trop rigide
comme les qualités font l’objet d’un travail dans un contexte d’intégration ; n’arrivez pas
d’approfondissement à partir d’une matrice en plaquant une organisation qui ne soit pas
présentée dans le cas. adaptée.
— 32 —
4
CAS : C
onstruire un référentiel partagé de comportements
de leadership à partir du trépied et de la matrice
Matrice des 4 styles : reconnaissance, relation et qual

ités
RECONNAISSANCE Manifestations QUALITÉS

du style dans la RELATION associées
ILS SONT RECONNUS ILS PARLENT DE : ORIENTATION : ILS SONT :
COMME :
L’entrepreneur 1. Résultats 1. Responsabilité 1. Pragmatiques (terre à terre)
2. Objectifs 2. Expérience 2. Directs (allant droit au but)
3. Performance 3. Changement 3. Décidés
4. Productivité 4. Décision 4. Énergiques
Le créateur 1. Concepts 1. Interdépendance 1. Imaginatifs
2. Innovations 2. Nouveaux moyens 2. Charismatiques
3. Créativité 3. Nouvelles méthodes 3. Difficiles à comprendre (parfois)
4. Occasions 4. Problèmes 4. Dérangeants
L’organisateur 1. Faits 1. Mise à l’épreuve 1. Systématiques (procédant pas à pas)
2. Procédés 2. Analyse 2. Logiques
3. Planification 3. Observations 3. Concrets
4. Contrôle, Essais 4. Preuve 4. Peu émotifs
Le fédérateur 1. Gens, esprit d’équipe 1. Épanouissement 1. Spontanés
2. Besoins, Sentiments 2. Sensibilité 2. Chaleureux
3. Motivations, Compré 3. Prise de conscience 3. Subjectifs
hension 4. Coopération, Relations 4. Sensibles
4. Travail d’équipe,
communications
Contexte comprendre leurs zones de légitimité réelle, de

définir leurs styles respectifs et de s’accorder
Dans une filiale française d’une multinationale
sur l’architecture de la Charte en 2 jours.

du bâtiment, le comité de direction enclenche la
rédaction d’un référentiel de bonnes pratiques
managériales en vue de la construction d’une Résultat
Le trépied de la légitimité
Charte de management. La Charte doit servir
5 comportements clés de leadership ont été
de référence partagée dans les pratiques quo
identifiés :
tidiennes. L’objectif est de faire émerger les 4
—— Courage managérial dans l’action face aux
ou 5 comportements efficaces de leadership
équipes.
attendus afin d’optimiser et de fluidifier le fonc
—— Innovation permanente face aux défis (à ne
tionnement du top et middle management.
pas confondre avec créativité débridée).
—— Rapidité dans l’exécution des décisions.
—— Compétence avérée des collaborateurs par
Intervention
mise à l’épreuve.
L’outil trépied et la matrice des styles ont per —— Soutien sans faille et spontané des N +1 à
mis aux 10 membres du comité de direction de leurs équipes. ■
— 33 —
Outil
5 Les 3 composantes de l’estime de soi
Développer l’estime de soi pour renforcer

son leadership
Sentiment Sentiment de
d’IMPORTANCE COMPÉTENCE
Sentiment de
SYMPATHIE
En résumé Insight
Pour le psychologue Will Schutz, l’estime de soi According to the psychologist Will Schutz, self-
est corrélée aux perceptions, aux croyances esteem is correlated with perceptions, beliefs
et aux ressentis qu’une personne a vis-à-vis and feelings one has of oneself. The 3 compo-
d’elle-même. Les 3 composantes de l’estime nents of self-esteem are:
de soi sont : ■■ Sense of self importance: does the person see
■■ Le sentiment d’importance : est-ce que la himself/herself as being an important person?
personne se ressent comme importante ? ■■ Sense of self competence: does the person
■■ Le sentiment de compétence : est-ce qu’elle recognize his or her skills?

reconnaît ses compétences ? ■■ Sense of self sympathy: does the person
■■ Le sentiment de sympathie : est-ce qu’elle se perceive himself or herself as being kind and
ressent comme sympathique, aimable ? sympathic?
L’estime de soi est un ingrédient essentiel pour Self-esteem is an essential ingredient to ensure
assurer le leadership de soi avant d’assurer le leadership of oneself before ensuring leader
leadership des autres. ship of others.
— 34 —
5
Pourquoi l’utiliser ? ii Le sentiment de compétence
Se sentir compétent signifie se sentir à la hau
Objectif teur, capable de faire face aux situations.
Établir des relations constructives avec ses Un sentiment de compétence élevé : la per « Si vous avez
interlocuteurs et assurer un leadership authen sonne se sent capable d’exercer ses propres confiance en
tique et affirmé. choix, d’acquérir de nouvelles compétences. vous-mêmes,
Elle connaît ses limites et les assume. vous inspirerez
Contexte Un sentiment de compétence faible : il se mani confiance aux
L’estime de soi est essentielle pour assurer feste soit par de l’hyper contrôle (la personne autres. » Goethe
son leadership : celui-ci commence par le lea cherche à se maîtriser), soit par un manque
dership de soi. d’affirmation (ce sont les autres qui choi
sissent).
Développer son sentiment de compétence :
Comment l’utiliser ? reconnaître ses réussites et se récompen
ser. Accepter les feedbacks positifs. S’investir
Étapes dans des activités dans lesquelles la personne
ii Prendre conscience de son niveau d’estime se sent compétente.
de soi sur les 3 dimensions. ii Le sentiment de sympathie
ii Identifier la dimension à renforcer en priorité. Se sentir sympathique, c’est s’apprécier soi-
ii Mettre en place des actions pour renforcer même, avoir des sentiments positifs à son
son estime de soi. égard, se sentir aimable.
Un sentiment de sympathie élevé : la per
Méthodologie et conseils sonne accepte de s’ouvrir et de parler d’elle de
Le niveau d’estime de soi correspond à l’écart manière authentique lorsque cela est utile.
plus moins important entre l’image que la per Un sentiment de sympathie faible : il se manifeste
sonne à d’elle-même et l’image qu’elle souhai par une fermeture à soi-même et aux autres.
terait avoir (idéal de soi). Développer son sentiment de sympathie : se
ii Le sentiment d’importance centrer sur les aspects que la personne appré
Se sentir important signifie se percevoir comme cie chez elle. Se nourrir de la sympathie que
Les 3 composantes de l’estime de soi

une personne digne d’intérêt et d’attention, montrent les autres. Se faire des cadeaux. ■
qui a une valeur inconditionnelle.
Un sentiment d’importance élevé : la per

sonne est dans l’ici et maintenant, impliquée
de manière optimale dans la situation Elle se
consacre du temps en étant disponible à elle- Avantages
même et en prenant soin d’elle. ■■ Cet outil permet au leader, en renforçant l’estime
Un sentiment d’importance faible : il se mani de soi, d’être un leader authentique et affirmé.
feste par une présence trop intense (par
exemple, la personne monopolise la parole) ou
au contraire un détachement excessif (ennui, Précautions à prendre
démotivation, insensibilité). La personne ne ■■ Être bienveillant avec soi-même.
prend pas sa place, est disponible aux autres ■■ S’accorder du temps pour cette prise de
mais pas à elle-même. conscience et pour décider des actions à mener
Développer son sentiment d’importance : se pour développer l’estime de soi.
consacrer du temps. Prendre soin de soi.
— 35 —
Outil Développer son intelligence
6 émotionnelle
Un outil concret pour développer

ses compétences émotionnelles
1. Identifier son émotion
2. Comprendre son émotion
3. Gérer son émotion
4. Exprimer son émotion
En résumé Insight
L’intelligence émotionnelle du leader réside The emotional intelligence of the leader is
dans sa capacité à gérer ses émotions c’est- the ability to control his or her feelings, which
à-dire savoir les identifier, les comprendre means knowing how to identify and understand
pour pouvoir ensuite les exprimer. Elle déter them, and later be able to express emotions. It
mine l’aptitude à se motiver, à persévérer dans includes abilities such as being able to motivate
l’adversité, maîtriser ses pulsions, atteindre oneself and persist in the face of frustration, to
la satisfaction de ses désirs. En fait, l’intel control impulse and delay gratification. In fact,
ligence émotionnelle détermine la manière emotional intelligence determines how the lea
dont il exploite ses autres compétences. Le der exercises his or her other skills. The second
deuxième volet de l’intelligence émotionnelle, part of emotional intelligence, that is to say the
c’est-à-dire la capacité à accueillir et gérer les ability to assess and manage the emotions of
émotions des autres est traité dans l’outil 46. others, is dealt with in tool 46.
— 36 —
Dossier 1 Dével opp er son lead ers hip pers onn el Outil
6
Pourquoi l’utiliser ? —— Donner une signification aux émotions
appropriées et se détacher et désamorcer
Objectifs les émotions inappropriées.
Mieux maîtriser ses émotions en situation de ii Exprimer ses émotions « Connaître
leadership. Exprimer et partager avec justesse ses res les autres,
Conserver son équilibre émotionnel. sentis : partager son ressenti c’est donner c’est sagesse.
de l’information, du feedback à l’autre. En ce Se connaître
Contexte sens, c’est être sincère et lui faire confiance. soi-même,
L’intelligence émotionnelle est particulière Exprimer et partager les besoins inhérents c’est sagesse
ment utile pour le leader dans des situations à ces émotions : demander explicitement ce supérieure. »
potentiellement déstabilisantes : comporte dont on a besoin. Lao Tseu
ment agressif d’un interlocuteur, remise en Selon le docteur Marshall B. Rosenberg, fon
cause de son leadership. dateur d’un processus de Communication Non
Violente (CNV), les 4 étapes de l’expression
Comment l’utiliser ? efficace des émotions sont :
1. Observer le comportement concret qui
Étapes affecte le bien-être et décrire les faits :
Au-delà du repérage de l’émotion, il s’agit pour « quand je constate… ».
le leader d’en comprendre le sens, de la gérer 2. Exprimer son sentiment face à ce compor
et de l’exprimer pour obtenir satisfaction par tement : « je me sens ».
rapport à son besoin. 3. Prendre conscience et exprimer ses besoins :
« parce que j’ai besoin de… ».
Méthodologie et conseils 4. Demander à l’autre des actions concrètes
ii Identifier ses émotions qui contribueront à ramener le bien-être :
Il s’agit tout d’abord de repérer l’émotion « aussi, je vous demande de… ».
générée par la situation. L’analyse transac Lorsque le leader exprime ses émotions, il
tionnelle distingue 5 émotions de base : la autorise les autres à exprimer leurs émotions
Développer son intelligence émotionnelle

peur, la colère, la tristesse, la joie et le désir. et leurs besoins (voir outil 56).
ii Comprendre ses émotions
Au-delà du repérage, il s’agit d’en comprendre
le sens, c’est-à-dire mettre en relation l’émo Avantages
tion, son déclencheur et le besoin à satisfaire. ■■ Cet outil permet au leader de prendre conscience
—— La peur : elle est suscitée par la perception de son besoin et de se donner les moyens de le
d’un danger et renseigne sur le besoin de satisfaire.
protection. ■■ Il est particulièrement utile dans des situations
——La colère : elle est générée par un obstacle qui où le leader ne comprend pas de prime abord
empêche la personne d’atteindre un objectif et l’émotion qu’il ressent dans une situation.
elle la renseigne sur le besoin de changement.
—— La tristesse : elle est liée à une perte et
appelle du réconfort. Précautions à prendre
—— La joie : elle est déclenchée par une réussite ■■ Se donner un temps de réflexion pour analyser
et renseigne sur le besoin de partage. son ressenti.
ii Gérer ses émotions ■■ Être conscient que l’émotion se joue « à deux »
—— Être ouvert et accueillir les sentiments et émo dans la relation.
tions autant agréables que désagréables.
Outil Développer son intelligence
6 émotionnelle
Gérer ses dysfonctionnements Que faire ?

émotionnels ii Rechercher les souvenirs douloureux qui
Trois mécanismes peuvent empêcher l’utili déclenchent l’émotion exagérée.
sation efficace des émotions : le timbre, l’élas ii Distinguer la situation du passé et la situa
tique et le racket. tion présente.
—— Le timbre ii Regarder les situations du passé et se poser
La « collection de timbres » fait référence à la question : « Qu’est-ce que je tire d’intéres
la pratique de certaines supérettes où chaque sant et de positif de ces expériences doulou
achat donnait lieu à un timbre que le client collait reuses du passé ? »
dans un carnet. Lorsque celui-ci était complet, le ii Au moment où l’élastique se déclenche, ralentir
client avait droit à un cadeau. Il s’agit d’un méca son rythme : respiration, gestes, débit de la voix...
nisme de refoulement : le sentiment est ressenti —— Le racket
mais non exprimé. Il est stocké et ressort un Il intervient lorsqu’une personne s’interdit d’ex
jour sous une forme exacerbée. Par exemple, la primer une émotion ressentie ou qu’elle n’a pas
personne ne s’autorise pas à exprimer sa colère conscience de l’émotion « interdite ». Elle rem
et l’accumule. Quand son carnet de timbres est place alors cette émotion par un sentiment qui lui
plein, elle explose en l’exprimant de manière dis semble plus adapté à notre rôle social. On parle
proportionnée et/ou vis-à-vis d’une personne qui de « racket » car ce mécanisme permet d’extor
n’est pas à l’origine de la rancœur. quer des signes de reconnaissance de la part de
Que faire ? son entourage. Par exemple : se faire consoler
« Décoller les timbres » pour assainir la rela par les autres en montrant une figure triste, faire
tion : peur en jouant au « dur », être apprécié pour sa
drôlerie, même si elle est un peu forcée…
ii prendre conscience du mécanisme du timbre ;
Que faire ?
ii considérer que celui qui est la cause de la
frustration a commis une maladresse ; ii Accepter de le diminuer sans s’en débarras
ser complètement.
ii exprimer son émotion à l’instant où elle sur
vient en prenant un temps d’arrêt ; ii Découvrir son racket, le cas échéant en
demandant aux autres de l’aide.
ii si l’expression de l’émotion se révèle impossi
ble, faire une activité qui permet de se défouler. ii L’utiliser comme un indicateur d’une situa
tion insatisfaisante ou d’un manque de signes
—— L’élastique de reconnaissance.
L’émotion est disproportionnée et attachée à
ii Déterminer quels sont les « avantages artifi
une émotion ancienne non résolue. L’élastique
ciels » obtenus grâce au racket et trouver des
est approprié en qualité, mais pas en quan
options de remplacement plus épanouissantes.
tité. Il se produit quand la situation possède
ii Commencer son déparasitage avec des per
une ressemblance avec un événement passé
sonnes de confiance en leur expliquant la
non résolu émotionnellement. Par exemple, le
démarche employée.
reproche que lui adresse son manager génère
une peur panique chez un collaborateur qui
Attention : une émotion peut en cacher
l’associe au ton agressif qu’utilisait l’un de ses
une autre.
professeurs pendant ses études.
— 38 —
6
Cas : Un collaborateur confronte son manager
Quand JE vois, entends, « Quand je constate que vous reportez pour

Faits
constate la seconde fois notre entretien…
La méthode des 4 « JE »
JE ressens Émotion Je me sens agacé…
Car j’ai besoin de donner une réponse rapide

J’ai tel besoin Besoin
au client.
JE propose Aussi, je vous propose que nous traitions ce

Demande
ou je demande type de situation par téléphone ou par mail. »
Expression des émotions selon M. B. Rosenberg
Contexte problème avec lui. Il prend soin de préparer

l’échange à l’aide de l’outil pour exprimer de
Dominique exerce des fonctions de commer
façon appropriée son émotion. Il décroche
cial dans une entreprise du secteur de l’éclaira
le téléphone et dit : « quand je constate que
gisme. Il passe l’essentiel de son temps chez
vous reportez pour la seconde fois notre
Développer son intelligence émotionnelle

ses clients et ne vient qu’occasionnellement au
entretien (faits) pour parler du gros contrat
siège social de son entreprise. Il est en passe
en cours, je me sens agacé (émotion) car
de décrocher un gros contrat et il a besoin
j’ai besoin de donner une réponse rapide au
de valider rapidement certains éléments avec
client sinon il va faire appel à la concurrence.
son manager. Il a pris rendez-vous avec lui et,

Aussi, je vous propose que nous traitions
comme d’habitude, le rendez-vous est reporté
ce type de situation par téléphone ou par
pour la seconde fois.
mail. ». Son manager reconnaît les faits et lui
propose de traiter ses demandes urgentes en
La confrontation lui donnant une réponse dans la journée via
son smartphone. ■
Dominique se sent agacé et il décide d’appe
ler son manager au téléphone pour traiter le
— 39 —
Outil Neutraliser ses messages
7 contraignants
Récupérer le leadership de soi
Les messages contraignants Les messages antidotes
« Sois parfait » « Sois réaliste »
« Sois fort » « Sois ouvert »
« Fais plaisir » « Pense aussi à toi »
« Fais des efforts » « Réussis à ta manière »
« Dépêche-toi » « Gère ton temps »
En résumé Insight
L’outil messages contraignants de l’Analyse The “Driver messages” tool, a concept which
transactionnelle permet d’identifier ses com originates from transactional analysis, identifies
portements contre-productifs et de se donner the counter-productive behavior one develops
les permissions correspondantes : les mes and helps him or her to give themselves the per
sages antidotes. Ce sont des comportements mission to response: the antidote message.
développés dans l’enfance pour obtenir de la These messages (i.e. unconscious internal pres
reconnaissance conditionnelle de l’entourage sure that makes one do things a certain way)
(voir outil 51) et qui sont reproduits à l’âge are developed in childhood, in order to get the
adulte pour continuer à obtenir de la reconnais conditional recognition one needs from others
sance. Ils induisent l’idée que le leader n’a de la (see tool 51), and adults, in search for recogni
valeur qu’à la condition de les suivre « Tu n’as tion, replay them. Implicitly, within the message,
de la valeur que si… » . there is conditional stroking as to the value of a
Ces conditions sont au nombre de 5 : sois leader: “You’re OK only if you…”
parfait, sois fort, fais plaisir, fais des efforts, There are 5 types of drivers: Be Perfect! Be
dépêche-toi. Strong! Please Others! Try Hard! Hurry Up!
— 40 —
7
Pourquoi l’utiliser ? ii faire des demandes pour satisfaire tes
besoins ;
Objectif ii te fixer tes propres objectifs ;
Identifier ses messages contraignants et trou ii agir en fonction de tes critères ; Passer de « c’est
ver la parade pour récupérer de la lucidité. ii dire non et négocier ; plus fort que moi,
ii prendre la responsabilité de tes sentiments je ne peux pas faire
Contexte et pas de ceux des autres. autrement » à
Lorsque le leader prend conscience de compor Fais des efforts : la personne a tendance à « je choisis mes
tements répétitifs, compulsifs et insatisfaisants. se disperser et à rendre les choses plus dures comportements ».
qu’elles ne le sont. Elle a besoin de beaucoup
de choses à faire pour être motivée.
Comment l’utiliser ?
Croyance : « je n’ai de valeur que si je fais des
Étapes choses compliquées et difficiles ».
ii Prendre conscience de ses messages contrai Permission « réussir à ta manière » : tu peux…
gnants préférentiels. ii atteindre tes objectifs en les faisant clarifier ;
ii Se donner les permissions pour les neutraliser. ii simplifier ce que tu fais ;
ii équilibrer efforts et résultats ;
Méthodologie et conseils ii terminer et réussir ce que tu commences
Sois Parfait : la personne cherche à tout savoir, sans te fatiguer ;
tout contrôler et se montre perfectionniste. ii t’encourager dès que tu termines.
Croyance : « Je n’ai de la valeur que si je fais Dépêche-toi : la personne se bat contre la
les choses parfaitement à 100 % ». montre. Elle évalue le temps au plus juste et
Permission « Sois réaliste » : tu peux… est souvent en retard. Elle a des problèmes
ii demander de l’aide et être compétent ; pour apprécier le temps et l’énergie que la
tâche nécessite.
ii ne pas tout savoir et faire des erreurs ;
Croyance : « Je n’ai de la valeur que si je fais
ii te fixer des limites et accepter les contrain-
vite et que je me dépêche ».
tes de la réalité.
Neutraliser ses messages contraignants

Permission « Gère ton temps » : tu peux…
Sois Fort : la personne se débrouille seule et
ii te fixer des priorités et les planifier ;
demande aux autres de faire de même.
ii vivre dans le présent ;
Croyance : « Je n’ai de la valeur que si je mène
ii avancer à ton rythme, sans surmenage inutile ;

les actions seul et qu’elles me coûtent ».
ii te relaxer. ■
Permission « Sois ouvert » : tu peux…
ii partager tes idées et tes émotions ;
ii demander et donner de l’aide ;
ii oser dire ce que tu penses et ce que tu ressens ; Avantages
ii avoir confiance en toi et faire confiance aux ■■ Repérer ses comportements répétitifs ineffi
autres. caces et définir des actions concrètes pour y
Fais plaisir : la personne prend en charge les remédier.
autres sans qu’il y ait une demande (voir outil
44). Elle a des difficultés à dire non et à affron
ter les conflits pour ne pas déplaire. Précautions à prendre
Croyance : « J’ai de la valeur si je fais plaisir ■■ Identifier
et satisfaire le besoin insatisfait corres
à quelqu’un ». pondant au message contraignant.
Permission « Pense aussi à toi » : tu peux…
— 41 —
Outil
8 Contractualiser le coaching
Clarifier l’accord entre le coach,

le leader et son manager
Le leader coaché
Développement
du leadership
Contrat de coaching
L’organisation : Le coach interne

de la performance ou externe
à l’excellence
En résumé Insight
■■ Le leader peut avoir besoin de l’accompagne ■■ Leaders may need the support of a coach to
ment d’un coach pour renforcer son leader strengthen their leadership.
ship. ■■ The Coach contracting tool clearly outlines
■■ L’outil contractualiser le coaching permet the agreement between the coach, the leader
d’expliciter les accords entre le coach, le lea and the organization represented either top
der et l’organisation représentée soit par le management or by its manager and, if neces-
top management, soit par son manager, le sary, human resources or the person in charge
cas échéant par la Direction des Ressources of high potentials within a talent management
Humaines ou la personne en charge de la program for example.
gestion des hauts potentiels dans le cadre ■■ All parties sign the agreement.
d’un programme de talent management par
exemple.
■■ Le contrat est signé par l’ensemble des par
ties prenantes.
— 42 —
8
Pourquoi l’utiliser ? cise les résultats attendus, le contexte de la
demande et de l’organisation, les obligations
Objectifs réciproques.
Expliciter la demande du coaché, ainsi que les Les 5 règles de la relation de coaching à res « Il faut faire
enjeux, le rôle et les objectifs du coaching. pecter : en sorte que
Favoriser les différents niveaux d’accord dans ii Le respect de la personne coachée : les l’homme puisse
la relation. règles de confidentialité, les limites du coa- en toute
ching (différence avec la thérapie, la forma circonstance
Contexte tion ou le conseil). choisir sa vie. »
Le contrat de coaching constitue la première ii Le développement de l’autonomie de la Schiller
étape dans une action de coaching visant à personne accompagnée : le coaché choisit les
développer le potentiel du leader. changements qu’il souhaite opérer.
ii Une prise en compte des émotions que la
personne laisse apparaître.
Comment l’utiliser ? ii Une réflexion sur le sens : vers où (orienta
tion, direction) ? Pourquoi (causalité) ? Pour
Étapes quoi (finalité) ? Quels sont nos valeurs et le
ii Élaborer le contrat tripartite. sens du changement (signification) ? Nous
ii Le formaliser puis le faire signer par les dif voulons quoi (intentionnalité) ?
férentes parties prenantes. ii Un désir de changement chez la personne
coachée : les objectifs du coaching sont préci
Méthodologie et conseils sés ainsi que les indicateurs de progrès.
Les trois composantes du contrat :
ii Le contrat de coaching : c’est celui qui lie le
coach et le leader accompagné. Il définit les
clauses (règles du jeu, confidentialité, déonto
logie, modalités de report des dates) les condi
Avantages
tions financières, les objectifs, les modes de ■■ Contractualiser le coaching permet de formaliser
fonctionnement des opérations (nombre de les résultats attendus, de préparer et structurer

séances, tarifs, durée, lieu et fréquence des le bilan : cela favorise le processus de mesure
des avancées du travail d’accompagnement et
séances), les obligations du coach, l’existant

au départ, les changements que le client sou responsabilise les interlocuteurs.
haite opérer, les objectifs de progression, les ■■ Évite les fantasmes que l’une des parties pour
Contractualiser le coaching
conditions de réussite éventuellement for rait avoir vis-à-vis des 2 autres. Par exemple, le
mulées sous forme de facteurs de succès et coaché peut penser que le coach est manipulé
d’indicateurs. par l’entreprise (voir outil 33).
ii Le contrat d’affaires : c’est celui qui lie
l’organisation et le coach. Il clarifie le lien
entre enjeux internes et externes de l’organi Précautions à prendre
sation et le coaching. Ce contrat contient éga ■■ Alimenterle bilan.
lement une rubrique standard spécifiant les ■■ Être vigilant sur les clauses juridiques.
actions juridiques à engager en cas de litige ■■ Éviter la rigidité et la suradaptation pour rester
(tribunal d’instance). dans le contrat : c’est un moyen et non une fin

ii Le contrat managérial : il concerne la rela en soi.
tion entre l’organisation et le coaché. Il pré
Outil
8 Contractualiser le coaching
Trois recommandations visent à rendre plus contrat d’affaire. Vincent Lenhardt (coach)
opérationnelle l’utilisation du contrat tripar évoque également la notion de contrat secret
tite : lorsque celui-ci désigne les jeux et enjeux psy
chologiques et relationnels entre le coach et
Être conscient de l’aspect relationnel impli le leader accompagné, lesquels sont précons-
cite et explicite du contrat cients (en train de remonter à la conscience)
Il y a contrat lorsqu’il y a accord entre 2 par ou inconscients (voir outils 7, 49 et 56).
ties sur des objectifs, des moyens pour les
atteindre et un processus (rôle de chacun). Prendre en compte 4 conditions clés :
Selon l’analyste transactionnelle Fanita English, Pour que le contrat de coaching soit efficace,
le contrat de coaching est avant tout un quatre conditions doivent être réunies :
contrat relationnel qui formalise l’engagement ii Le consentement mutuel vérifié entre les 2
bilatéral explicite entre 2 acteurs en vue d’un parties (libre arbitre du leader accompagné).
programme d’action bien défini. Il constitue ii La juste rétribution du contrat : en fonction
un engagement adulte vis-à-vis de soi-même du niveau d’expérience du coach, du position
ou de quelqu’un d’autre d’effectuer un chan nement et de la valeur du leader, prix du mar
gement. Il y a un troisième pôle qui est l’ins ché, notoriété, expérience.
titution, l’organisation ou l’entreprise (contrat ii Le partage des compétences via les outils :
triangulaire). Le contrat peut être polygonal les leaders coachés demandent à la fois le
dans des interventions collectives (ex-coach, processus « maïeutique » mais aussi de la
stagiaires, formateur interne, direction de la pédagogie (transfert de compétences) via des
formation). outils concrets.
ii La déontologie formulée dans le contrat
Garantir la transparence sur les 3 aspects du (exemple : « ne pas se prévaloir du nom du
contrat client », « intervention délimitée au champ du
Dans la relation entre le leader et le coach, professionnel », « n’accepte que des missions
il peut également y avoir un contrat relation pour lesquelles il est avéré compétent »).
nel plus ou moins explicité ou écrit : celui-ci
regroupe toutes les modalités dites et non
dites qui vont conditionner les relations entre L’efficacité d’un contrat résulte de la
les protagonistes. rigueur avec laquelle les éléments sont
Il est important que le coach soit au courant du formalisés, consignés et écrits mais elle
contrat managérial. De même, l’organisation a dépend surtout de la confiance et du
un droit de regard sur le contrat de coaching. degré d’ouverture dans la relation entre
Enfin, le client leader doit être au courant du le leader et le coach.
— 44 —
8
CAS : C
oaching de leaders RH dans une grande
entreprise industrielle
Coach externe Coach interne Leader coach

Règles Professionnelles Internes Internes
Distance Regard extérieur Culture commune Culture commune
Relation Ponctuelle Dans la durée Dans la durée
Lien Contractuel Contrat de coaching De subordination
Origine de la demande Demande explicite, clarifiée Demande explicite, clarifiée Le collaborateur ou suscitée par
et contractuelle et contractuelle le manager
Lieu Extérieur Entreprise Équipe
Type de rencontres Entretiens formels Entretiens formels ou Entretiens formels ou rencontres
rencontres informelles informelles
Résultats Transformation Croissance développement Meilleure adaptation aux besoins
changement, réorientation de l’entreprise et de l’individu
Contexte tion tendue afin de lui permettre d’agir sur

l’origine de ces comportements, c’est-à-dire
Une grande entreprise industrielle a déployé
sur ses croyances « invalidantes » profondes
un programme de développement de la posture
(exemple : « il faut être agressif dans un
de coach pour des leaders RH à fort potentiel.
monde ou les loups dévorent les agneaux »,
La matrice ci-dessus a été formalisée afin de
voir outil 8).
préciser leur rôle par rapport à des coaches
externes ou internes.
Les futurs leaders coaches RH ont béné Résultats
ficié d’un coaching pour les accompagner
Jacques a validé ses progrès à l’occasion des

dans leurs nouvelles fonctions. L’un d’entre
bilans tripartites :
eux, Jacques, rencontrait une difficulté en
ii Renforcement de sa posture par une
Contractualiser le coaching
réunion : il devenait quasiment bègue sous
meilleure affirmation de soi et la prise de
l’effet du stress.
conscience de son potentiel.
ii Rééquilibrage au quotidien du temps investi
Intervention entre son rôle de pilote expert RH et son rôle
de coach interne.
Un des enjeux du coaching était d’aider
ii Appropriation de nouveaux outils de coa-
Jacques à comprendre son rôle, puis à
ching. ■
repérer ses comportements refuge en situa
— 45 —
Outil Assurer le leadership personnel
9 de son temps
Changer sa représentation du temps
Gestionnaire du temps Leader du temps
En résumé Insight
Être un gestionnaire du temps constituait, In a world of high stability where time rhymed
dans un univers de forte stabilité où le temps with productivity, being a time manager was the
et la productivité étaient synonymes, une pos appropriate position to take in a stable environ-
ture adaptée à un environnement stable avec ment of little uncertainty. Using traditional tools
peu d’aléas. L’utilisation des outils tradition was sufficient for effective time management.
nels de gestion du temps était suffisante pour In the current climate of high instability and
être efficace. Dans le contexte actuel de forte numerous requests, good time management
instabilité, de sollicitations multiples, la bonne is no longer enough. One should change ones’
gestion du temps ne suffit plus. Il convient de representation of time, adopt new attitudes and
changer sa représentation du temps et d’adop develop personal leadership of one’s time.
ter une nouvelle posture et d’assurer le lea
dership personnel de son temps.
— 46 —
9
Pourquoi l’utiliser ? Si elle est utile, cette conception n’est pas
porteuse de sens et il convient de définir qui
Objectif je suis, qui je veux être, avant de se poser la
Adopter une posture de leader de son temps question de ce que je veux faire ou avoir, pour « Un leader sait
en changeant sa représentation du temps. devenir un leader de son temps. ce qu’il faut faire,
La qualité du temps compte autant que sa un manager sait
Contexte quantité seulement
Le changement permanent, les nouvelles tech Il est plus efficace de consacrer moins de comment le faire. »
nologies, la masse d’informations à traiter temps à ses interlocuteurs mais en étant Ken Adelman
nécessitent d’adopter une nouvelle représen totalement disponible, dans « l’ici et mainte
tation du temps pour en retrouver la maîtrise. nant », que de consacrer plus de temps en
étant dans le passé ou dans l’anticipation de
Comment l’utiliser ? l’avenir (culture polychrone).
Faire des choix assumés
Étapes Certaines personnes, qui semblent relative
Passer d’une posture de gestionnaire du temps ment peu occupées, se plaignent de manquer
à celle de leader de son temps. de temps, de mal le vivre car elles le subissent
comme si elles n’avaient pas de pouvoir sur lui.
Méthodologie et conseils D’autres, qui ont une multitude d’activités
Le gestionnaire du temps professionnelles et extraprofessionnelles ne
Pour être efficace, il raisonne en termes de se plaignent pas de problèmes de temps et
faire et de faire faire. Il est guidé par l’hor le vivent bien. Elles assurent le leadership
loge : le temps est une quantité mesurable qui de leur temps : elles choisissent de manière
peut se gagner ou se perdre. Aussi, il planifie, consciente son utilisation et elles assument
il s’organise pour respecter les délais, il hiérar leurs choix (voir outil 11). ■
Assurer le leadership personnel de son temps

chise ses activités et il pratique la délégation.
Le leader de son temps
Le leader du temps raisonne en termes de
pourquoi et pour quoi faire. Il oriente sa bous
sole du temps en fonction de sa mission, de
son étoile (voir outil 10). Dans cette posture,
le temps se vit plus qu’il ne se mesure et le

leader cherche à lui donner du sens. Avantages
Comment assurer le leadership personnel de ■■ Adopter une posture de leader du temps permet
son temps de donner du sens au temps et de faire des choix
C’est faire sien un certain nombre de principes : au quotidien en fonction de ses priorités.
Considérer le temps comme une démarche de
l’intérieur vers l’extérieur
La conception occidentale traditionnelle du Précautions à prendre
temps va de l’extérieur vers l’intérieur et pro ■■ Ils’agit d’être à la fois gestionnaire du temps et
pose de se centrer sur le faire et l’avoir. Elle leader de son temps.
s’intéresse peu à l’être. Elle privilégie les outils, ■■ Prendre en compte la dimension culturelle du
les techniques – l’agenda, le planning – et les temps : certaines cultures sont plutôt mono
présente comme la solution à tous les pro chrones, d’autres plutôt polychrones.
blèmes liés au temps (culture monochrone).
— 47 —
Outil
10 Définir son étoile
Orienter sa boussole vers son étoile
Étoile unique
Rôles
Objectifs
prioritaires
Activités
prioritaires
En résumé Insight
Le leader peut avoir des difficultés à faire des The leader may find it difficult to make trade-
arbitrages et à choisir entre des priorités de offs and to choose between priorities of equal
même niveau. L’outil définir son étoile, inspiré importance. The “Define your guiding star”
de l’ouvrage Manager son temps et ses priori tool, inspired by the book “Managing Time and
tés, va l’aider à identifier une « méta-priorité » Priorities,” will help to identify a “meta prio-
qui englobe les différents domaines de sa vie, rity” which covers the relevant areas of his life,
qui traduit sa vision du monde et ses valeurs. reflecting his vision of the world and values. It
Elle va lui permette de réconcilier ce qui sem- will enable the leader to reconcile the irreconci-
ble inconciliable en clarifiant ses rôles, ses lable, by clarifying roles, goals and most impor
objectifs et ses activités prioritaires. tant activities.
Cette étoile du berger, unique pour chacun, A Shepherd’s star gives each individual, preci-
lui indique avec précision et fiabilité son Nord sely and reliably, his or her North to follow on
vers lequel il va pouvoir orienter sa boussole. his personal compass (see Tool 9).
— 48 —
10
Pourquoi l’utiliser ? ii qu’elle prend en compte les différents domai-
nes de sa vie.
Objectif Identifier ses différents rôles
Définir une méta-priorité (l’étoile) pour se cen Il s’agit de décliner l’étoile dans ses différents « Les jours sont
trer sur ses activités prioritaires et utiliser son rôles professionnels (manager, collaborateur) peut-être égaux
temps de manière optimale. et personnels (parent, ami). À ce stade, le lea pour une horloge,
Donner du sens à l’utilisation de son temps. der clarifie les attentes et les besoins priori mais pas pour
taires des bénéficiaires (équipe, hiérarchie, un homme. »
Contexte enfants) de chacun de ces rôles. Marcel Proust
Pointer sa boussole vers son étoile permet au Hiérarchiser ses rôles
quotidien de faire des choix entre des priorités « Si tout est prioritaire, plus rien ne l’est » : la
de même niveau. hiérarchisation des rôles prend tout son sens
dans le contexte actuel où chacun est amené à
assumer simultanément plusieurs rôles profes
Comment l’utiliser ? sionnels (manager hiérarchique, chef de pro
Étapes jet, expert) définis tous comme importants.
Le leader proactif sollicitera les arbitrages néces
ii Décrire son étoile.
saires auprès de sa hiérarchie (voir outil 13).
ii Décliner son étoile en rôles.
Se fixer des objectifs pour chacun de ses rôles
ii Définir des objectifs pour ces principaux rôles.
Il est essentiel de traduire ses différents rôles
ii Identifier les activités les plus contributives.
en termes de missions, d’objectifs et de cri
tères de réussite (voir outil 21).
Méthodologie et conseils
Traduire les objectifs en actions prioritaires
Décrire son étoile
Puisque 20 % des activités produisent 80 %
« Monsieur le Chat, dit Alice, voudriez-vous, s’il
des résultats (loi de Pareto), il s’agit de se
vous plaît, me dire quelle direction je dois prendre ?
centrer sur les activités les plus contributives
Cela dépend dans une large mesure de l’endroit
pour atteindre les objectifs : les activités à
où vous voulez vous rendre, répondit le chat. »
haut rendement.
(Lewis Carroll, Alice au pays des merveilles)
« Les activités planifiées chassent celles qui ne
Pour décrire son étoile, le leader répondra aux
le sont pas. » Aussi, le leader planifie en prio-
trois questions :
rité ses activités à haut rendement pour avoir

ii Qui a-t-il envie d’être ?
l’assurance de se centrer sur l’essentiel. ■
ii Que souhaite-t-il réaliser dans les différents
domaines de sa vie ?
ii Quelles sont les choses qui sont importantes Avantages
pour lui et qu’il souhaite avoir ? ■■ L’outil permet au leader de se centrer sur ses
Puis, il soulignera, parmi ses réponses, les priorités professionnelles et personnelles au
trois choses les plus importantes pour lui pour quotidien.
Définir son étoile
arriver à une formulation de synthèse de son

étoile, en vérifiant :
ii qu’elle est motivante pour lui ; Précautions à prendre
ii qu’elle lui donne envie de donner le meilleur ■■ Mener la réflexion au calme.
de lui-même ; ■■ Revisiterrégulièrement la démarche pour l’affi
ii qu’elle exprime sa vision de la vie et ses ner et actualiser ses priorités.
valeurs ;
— 49 —
Outil
11 Temps subi et temps choisi
Se centrer sur l’essentiel
TEMPS SUBI TEMPS CHOISI
Urgent Peu urgent Urgent Peu urgent

Important
Important
II
I I II
Pas de
Traiter Traiter Traiter
temps
IV
important
important III Déléguer

III IV
Peu
Peu
Déléguer Reporter
Traiter Traiter
Traiter Laisser
Traiter
En résumé Insight
L’outil temps subi et temps choisi vise à opti The Endured time and chosen time tool seeks
miser le rapport efficience/efforts déployés to maximize the efficiency / efforts ratio, being
par le leader face une multitude de sollici the efforts those undertaken by the leader
tations qui sont toutes considérées comme when confronted with numerous requests, all of
urgentes et importantes. Être dans du « temps which are considered equally urgent and signi-
subi » consiste à traiter les activités dans un ficant. Being in “endured time” means to treat
ordre défini par son entourage, au risque de ne activities in an order defined by the people of
plus disposer de suffisamment de temps pour ones’ environment, at the risk of not having
traiter ses activités prioritaires. Être dans du enough time to process one’s priorities. Being
« temps choisi » consiste à d’abord hiérarchi in “chosen time” means to first prioritize acti-
ser les activités en fonction de leur importance vities according to their importance, level or
de leur urgence et ensuite faire des choix en urgency and then to make choices as leader of
adoptant une posture de leader de son temps one’s time. (see Tool 9).
(voir outil 9).
— 50 —
11
Pourquoi l’utiliser ? ii Positionner les activités dans la matrice
Les activités du quadrant I correspondent aux
Objectif activités urgentes/importantes qui sont priori
Se donner les moyens de traiter les activités taires. Les activités du quadrant II sont les La matrice
prioritaires en les hiérarchisant et en faisant activités d’avenir, de réflexion, d’anticipation. du temps a été
des choix assumés. Les activités du quadrant III sont urgentes et imaginée par
peu importantes. Les activités du quadrant IV le général
Contexte sont comparativement peu urgentes et peu Eisenhower
L’outil temps subi et temps choisi est utile importantes. pendant la Seconde
pour faire face aux sollicitations permanentes ii Passer du temps subi au temps choisi Guerre mondiale.
de ses interlocuteurs qui sont toutes considé
Le temps subi : l’ensemble des activités et des
rées comme urgentes et importantes.
sollicitations sont traitées dans un schéma sti
mulus-réponse : une sollicitation, je traite… à
l’image d’un réseau de chemin de fer à une
seule voie. Cette posture ne permet pas de
Étapes traiter les activités du quadrant II.
ii Hiérarchiser les événements, les projets, les Le temps choisi : se mettre en posture de
tâches et les sollicitations selon leur degré choix, de temps choisi, c’est créer une gare
d’importance et d’urgence. d’aiguillage et, face à une sollicitation, se
poser la question : « Est-ce que je traite ? Je
ii Choisir de traiter, déléguer, reporter ou
délègue ? Je reporte ? Je laisse ? » Le choix
laisser en fonction du caractère prioritaire de
s’intercale entre le stimulus et la réponse.
l’activité.
Cette posture permet de traiter les activités
Méthodologie et conseils prioritaires des quadrants I et II. ■
ii Distinguer importance et urgence
L’importance : elle s’évalue à travers les répon-
ses à la question : « quelles sont les consé
quences du non-traitement ? » sans notion de
délais. Est important ce qui va dans le sens de
son étoile (voir outil 10) et ce qui constitue la
valeur ajoutée de sa fonction. Une importance Avantages
forte signifie que la tâche satisfait une priorité ■■ L’outil permet de récupérer de la maîtrise de son
essentielle. Si le fait que l’activité soit réalisée temps et de s’investir dans les activités priori
Temps subi et temps choisi

ou pas entraîne de très faibles conséquences taires.
sur l’efficience, alors elle est d’une importance
faible.
L’urgence : au sens strict, elle correspond à Précautions à prendre
minimiser les risques. Elle s’évalue à travers ■■ Établir deux classements distincts : une activité
les réponses que l’on apporte à la question urgente n’est pas nécessairement importante.
suivante : « quelles sont les conséquences du ■■ Classer les activités sans ex aequo : deux activi
non-traitement immédiat ? » Dans un sens tés ne seront pas menées simultanément.
plus large, est considérée comme urgente une ■■ Être flexible : un imprévu plus urgent et/ou plus
opportunité qui ne se représentera plus ou important peut remettre en cause le classement
qui nécessitera un investissement temps plus initial.
important si on ne la saisit pas maintenant.
— 51 —
Outil Les 6 modes de structuration
12 du temps
Les 5 étapes pour construire

une relation de confiance
Retrait +/-
Intensité de l’échange
Rituels +/-
Passe-temps +/-
Activités +/-
Lâcher prise + Jeux conflictuels -
En résumé Insight
Éric Berne, le fondateur de l’analyse transac Eric Berne, founder of transactional analysis,
tionnelle, a identifié 6 modes de structuration has identified six ways of structuring time.
du temps. Ils sont classés par ordre d’inten They are listed in order of intensity in terms of
sité en termes d’implication et de quantité de involvement and amount of exchanged signs of
signes de reconnaissance échangés (voir outil recognition (see tool 51). Each mode of struc-
51). Chaque mode de structuration du temps turing time is positive when the leader seeks
est positif quand le leader cherche à satisfaire to meet his needs for recognition effectively
de manière efficace ses besoins de reconnais and negative when he tries to satisfy them
sance et négatif quand il cherche à les satis inefficiently.
faire de manière inefficace. Leaders invest successively in positive time
Pour construire une relation de confiance, le structuring modes to build a relationship of
leader investit successivement dans les modes trust.
de structuration du temps positifs.
— 52 —
12
Pourquoi l’utiliser ? Les activités : il s’agit de partager des acti
vités ensemble. L’activité positive se nourrit
Objectif des échanges d’information, de la recherche
Situer le niveau de confiance dans la relation de solutions, de la confrontation construc La confiance est
avec ses interlocuteurs et identifier les étapes tive pour atteindre le résultat visé. Le versant un processus
à franchir pour développer la coopération. négatif de l’activité est l’activisme : il permet d’apprentissage
au leader d’éviter d’être en contact avec lui- qui se nourrit de
Contexte même, ses ressentis ou de parler de la relation la reconnaissance
Dans toute relation, le niveau de confiance avec l’autre. positive échangée
entre les interlocuteurs s’évalue à travers les Le lâcher prise : la personne prend le risque de entre les
modes de structuration du temps utilisés. se dévoiler, de parler d’elle-même. L’authenti interlocuteurs.
cité de la relation autorise la richesse du
partage d’idées, y compris lorsqu’il y a diver
Comment l’utiliser ? gence de point de vue. Il apporte des signes
de reconnaissance positifs intenses qui tra
Étapes
duisent le niveau de confiance installé.
Identifier les modes de structuration du temps
Les jeux conflictuels : ils constituent un mode
utilisés avec chaque interlocuteur et investir
de structuration du temps au processus des
ceux qui vont permettre d’établir une coopé
tructeur pour la relation. Ils sont inconscients
ration efficace.
et prennent leur source dans des malentendus
et sous-entendus. Ils sont entretenus car ils
nourrissent les besoins de reconnaissance de
Le retrait : il n’y a pas d’échange avec l’autre.
façon négative (voir outil 51). ■
Il est positif quand le leader s’isole pour pren-
dre du recul et réfléchir. Il devient négatif s’il
exprime un évitement, une fuite de la relation.
Les rituels : ils permettent d’entrer en contact
avec l’autre sans prendre de risque dans
la relation. Les rituels sont positifs quand
Les 6 modes de structuration du temps

ils constituent une entrée en relation par le
« bonjour, comment ça va ? » et l’autre de
Avantages
répondre « ça va ». Ils permettent de signifier

à l’autre qu’il existe pour soi. Ils deviennent ■■ Les modes de structuration du temps per
négatifs s’ils manquent de sincérité ou lors mettent d’évaluer le degré de confiance dans
qu’ils constituent un moyen d’éviter de s’impli la relation et de trouver des pistes pour appro
quer plus dans la relation. fondir la relation.
Les passe-temps : ce sont des échanges infor
mels sur des sujets extraprofessionnels peu
impliquants – « la pluie et le beau temps » – Précautions à prendre
qui permettent d’aller un peu plus loin dans la ■■ Investir dans les rituels et les passe-temps pour
relation sans prendre de risques. Les passe- pouvoir ensuite coopérer efficacement.
temps sont positifs quand ils constituent une ■■ Après un conflit, rétablir la relation suppose
manière de faire connaissance en échangeant d’investir dans les rituels et les passe-temps.
sur des sujets d’intérêt général. Ils deviennent ■■ La sincérité nourrit le besoin de reconnaissance
négatifs lorsqu’ils permettent d’éviter de trai positif.
ter un problème.
— 53 —
Outil
13 La relation à l’autorité
Être proactif face à une figure d’autorité
Clarifier ses objectifs

Exprimer son opinion
Prendre des initiatives
Leader
Leader dépendant
contre-dépendant
Comprendre
l’objectif de l’autre
Leader Leader Faire des propositions
interdépendant contre-dépendant
Clarifier le mode de
fonctionnement
Co-construire
En résumé Insight
En même temps qu’il exerce son influence sur Meanwhile they in turn influence those they
ses interlocuteurs, le leader travaille sous la deal with, leaders work also under the autho-
responsabilité d’un ou de plusieurs managers. rity of one or several managers. The Authority
L’outil relation à l’autorité reprend la grille Relationship tool upses the relational maturaty
des degrés de maturité relationnelle de l’ana grid (see tool 45), applied to the relationship
lyse transactionnelle (voir outil 45) dans la between the leader nd his boss. It enables a lea
perspective de la relation leader/hiérarchie. der:
Elle lui permet : ■■ To become conscious on where he or she
■■ de prendre conscience de la manière dont stands in his/her relations to authority figu-
il se positionne dans ses relations face aux res such as his or her boss, his or her pro-
figures d’autorité que représente son hiérar ject manager or his ou her cross functional
chique, un chef de projet dont il est l’équipier manager
ou un manager transversal qui attend de lui ■■ To identify action levers that will enable him
une contribution ; to enter in effective cooperative relations
■■ d’identifier les leviers d’action qui vont lui with their managers.
permettre de s’inscrire dans une relation de
coopération efficace avec ses managers.
— 54 —
13
Pourquoi l’utiliser ? force de proposition plutôt que de s’opposer
de manière systématique.
Objectif Le leader « indépendant » : il est unique
Établir une relation de coopération avec ses ment centré sur ses besoins et ne prend pas Développer
managers. en compte les besoins de son management. Il sa maturité
a tendance à faire fi des directives, des orien de leader et la
Contexte tations ou des règles définies par son mana coopération en se
L’outil relation à l’autorité est utile pour que le ger, comme s’il était patron d’une entreprise positionnant dans
leader puisse établir une relation de coopéra indépendante. Il ne voit donc aucune raison de l’interdépendance
tion avec les figures d’autorité avec lesquelles faire un reporting. face aux figures
il travaille en tant que collaborateur (manager Pistes d’action : négocier un mode de fonction d’autorité.
hiérarchique), équipier (chef de projet), contri- nement avec son management et s’inscrire
buteur (manager transversal) ou acteur (ani dans une logique de co-construction.
mateur de réseau). Le leader « interdépendant » : il prend en
compte à la fois ses besoins et ceux de son
Comment l’utiliser ? management et de son entreprise. Il est force
de proposition et il prend en compte son envi
Étapes ronnement pour décider et agir.
Diagnostiquer son degré de maturité relation Pistes d’actions : continuer à affirmer ses
nelle dans la relation avec ses managers. besoins, ses intérêts en prenant en compte
Adapter sa posture pour établir une coopéra ceux de son management pour maintenir une
tion efficace avec eux. relation gagnant-gagnant. ■
Le leader « dépendant » : il privilégie les
besoins, les objectifs de son manager au
détriment des siens. Il attend une validation
ou d’approbation de sa part. Il le sollicite fré
quemment, ne prend pas d’initiative et n’est
Avantages
pas force de proposition. Il a besoin d’être sti ■■ Développerson leadership en adoptant une pos
mulé pour agir. ture affirmée vis-à-vis de son management.
Pistes d’actions : clarifier ses besoins et ses ■■ Établir et maintenir des relations de coopération
objectifs, exprimer son point de vue et pren- avec son management.

dre des initiatives.
Le leader « contre dépendant » : il privilégie
ses besoins au détriment de ceux de son mana
■■ Prendre conscience de la représentation de soi-
La relation à l’autorité
gement et de l’organisation. Aussi, il s’oppose
de manière systématique à la figure d’autorité ême et de sa hiérarchie avant de démarrer la
m
sans faire de proposition et il blâme son mana relation.
ger en lui reprochant, par exemple, de ne pas ■■ Envisager au préalable des options satisfaisantes
être suffisamment présent, de ne pas donner pour les deux parties.

des orientations claires ou encore de ne pas ■■ Avoir conscience que son degré de maturité
lui donner suffisamment de moyens. relationnelle peut être différent en fonction de

Pistes d’actions : prendre en compte l’objec ses interlocuteurs.
tif et les besoins de son management et être
— 55 —
Outil
14 L’assertivité
S’affirmer tranquillement dans

ses relations professionnelles
Fond
Ferme
Assertivité Attaque
Manipulation
Passivité
Mou
Forme
Souple Dur
En résumé Insight
En situation tendue, l’outil assertivité traduit In tense situations, the Assertiveness tool
une volonté de jouer la confiance et d’engager reflects the will to show mutual confidence and
des relations sur le mode de la négociation au to engage relations in day-to-day negotiation
quotidien. mode.
Développer son leadership suppose de déve Building leadership skills implies developing
lopper son « assertivité » (to assert one- “assertiveness”. It allows one to remain firm on
self : s’affirmer). Elle permet à la fois d’être content with regard to an issue to resolve or a
ferme sur le fond, vis-à-vis du problème à goal to achieve, and flexible in form, respectful
traiter ou de l’objectif à atteindre et souple to each individually. To be quietly assertive is
sur la forme, respectueux vis-à-vis de la per to show leadership whilst showing diplomatic
sonne. S’affirmer tranquillement, c’est faire skills. It means acting with “an iron fist in a vel-
preuve d’autorité tout en étant diplomate. vet glove.”
C’est agir avec « une main de fer dans un gant
de velours ».
— 56 —
14
Pourquoi l’utiliser ? —— Penser à établir la relation, à la maintenir
et à la fidéliser.
Objectif —— Exprimer son désaccord en souplesse. Laisser
Substituer des comportements d’affirmation une sortie honorable à son interlocuteur. « Arrête, arrête
de soi aux trois attitudes-refuges à proscrire : —— Reconnaître les bonnes idées et les proposi de t’excuser…
la passivité, l’agressivité ou la manipulation qui tions de son interlocuteur. Arrête d’être
sont autant d’impasses coûteuses en temps, —— Se dire que convaincre est bien et que laisser polie ! » Réplique
en stress et en argent. l’autre proposer sa solution est encore mieux. du film Nos jours
—— Écouter et laisser l’autre finir ses phrases. heureux,
Contexte —— Ne pas s’arrêter aux détails et préférer prendre de O. Nakache
Cet outil est utile dans les situations tendues du recul pour jouer gagnant-gagnant. et E. Toledano
ou d’inconfort ou quand les enjeux des autres Pour passer de la manipulation à l’assertivité
divergent de ceux du leader. —— Aller vers les autres sans méfiance.
—— Oser exprimer ses sentiments et ses opinions
sans les transformer en questions.
Comment l’utiliser ? —— Poser des questions claires et directes.
—— Clarifier ses objectifs et ses besoins. Aller
Étapes
droit au but.
ii Identifier son attitude préférentielle en situa —— Répondre directement, avec concision, aux
tion tendue (voir tableau page suivante). questions posées.
ii S’entraîner à remplacer la passivité, l’agres —— Passer des contrats avec ses interlocuteurs
sivité ou la manipulation par un comportement et respecter les accords conclus.
assertif. —— S’engager personnellement en prenant
position.
Pour passer de la passivité à l’assertivité
—— Parler dans les trois premiers à l’occasion
d’un tour de table en groupe.
——Prendre l’initiative de dire bonjour et au revoir.
—— Apprendre à connaître chacun en échan
Avantages
geant avec lui. ■■ L’art de l’affirmation de soi est cette capacité
—— Exprimer son humour. à exprimer sa différence (ses opinions ou ses

—— Regarder dans les yeux les autres personnes. besoins) tout en étant accepté par les autres.
—— Oser exprimer ses goûts et préférences et C’est une approche efficace des relations inter
ne pas se justifier. personnelles.
—— Poser des questions claires et maintenir
l’intonation, même sur les derniers mots.
——Répondre de façon directe à la question posée. Précautions à prendre
—— Oser dire « je », parler en son nom. ■■ Ne pas confondre la passivité avec la prise de
—— Exprimer plus souvent ce que l’on ressent recul, qui est positive et l’agressivité avec la
pour être plus proche et chaleureux. détermination qui est vertueuse également.
L’assertivité
—— Oser plus souvent dire « non » à une ■■ Différencier la manipulation (les objectifs sont
demande pour se faire respecter. flous et les intérêts personnels) de l’influence qui
Pour passer de l’agressivité à l’assertivité est une des qualités que le leader doit chercher
——Se détendre et choisir une position d’ouverture. à développer (voir outil 31).
—— Sourire en prenant contact.
Outil
14 L’assertivité
Mieux identifier les formes Les comportements types : dissimuler son

d’autorité inefficaces et leurs objectif (ex : « c’est pour ton bien que je te
conséquences dis ça ») ; se tenir en retrait. Parler peu, par
Pour sortir des comportements inefficaces, il est ellipse et insinuation (ex : « vous voyez ce que
utile d’en identifier les origines possibles, d’en je veux dire… ») ; tenir des discours différents
reconnaître les manifestations les plus cou selon les interlocuteurs ; flatter et complimen
rantes ainsi que les conséquences néfastes qu’ils ter à l’excès ; lancer des rumeurs (ex : « méfie-
peuvent avoir sur l’entourage professionnel. toi d’untel ») ; promettre beaucoup, mais tenir
peu ; utiliser des intermédiaires pour faire pas
ii La passivité
ser des messages.
Les origines : la personne a une représentation
Les conséquences néfastes : perdre sa crédibi
négative d’elle-même (voir outil 50) qui se tra
lité et la confiance des autres ; engendrer de
duit par : le besoin d’être apprécié, entouré,
la passivité ou de l’agressivité de la part des
aimé ; la crainte de s’engager personnelle
autres ; favoriser la délation et semer la ziza
ment ; la peur des sanctions ; le manque d’inté
nie ; ralentir la réalisation du travail ; briser
rêt ; une représentation erronée de la réalité.
la synergie.
Les comportements types : une neutralité
ii L’agressivité
apparente ou une tendance à ne pas prendre
parti (ex : « ce n’est pas mon problème ») ; de Les origines : l’hypersensibilité ; une frustra
l’abnégation et de la modestie en toutes cir tion non gérée ; la peur latente de l’autre ; le
constances ; un esprit de conciliation et de poli désir de revanche plus ou moins conscient ; le
tesse excessif (ex : « j’ai peur de le blesser ») ; manque ou l’excès de confiance en soi.
le sens de la discipline érigé en dogme (ex : « le Les comportements types : parler fort, ne pas
chef a dit que ») ; l’absence d’initiatives ; une maîtriser son temps de parole et interrompre
attitude qui consiste à parler peu et à poser les autres ; faire du bruit quand un autre s’ex-
peu de questions ; le fait de laisser prendre les prime ; imposer son objectif (ex : « ça passe ou
décisions à sa place. ça casse ou je ne veux pas le savoir ») ; adop-
Les conséquences néfastes : une souffrance per ter une attitude arrogante (ex : « débrouillez-
sonnelle ; la perte du respect de soi-même ; de vous ! ») ; faire de grands gestes brusques ;
la rancœur et du ressentiment ; la marginalisa- se montrer impatient ; chercher à déstabiliser
tion, la déconsidération de la part de ses interlo (ex : « vous n’avez rien compris ! »).
cuteurs ; la médiocrité des résultats obtenus. Les conséquences néfastes : une efficacité qui
ii La manipulation n’est qu’apparente ; le blocage et l’inhibition
de l’entourage ; un gaspillage d’énergie ; une
Les origines : des croyances apprises du type :
augmentation inutile du stress ; la démotiva-
il faut diviser pour mieux régner ; il est plus
tion de l’entourage.
facile d’agir par personne interposée ; la fin
justifie les moyens.
— 58 —
14
CAS : T
ravailler son autorité diplomatique pour générer
moins de stress chez ses collaborateurs
Être à l’aise dans

Entretenir avec son corps, détendu
les autres et serein Être vrai, étre
des rapports fondés soi-même, exprimer
sur la confiance ses sentiments
Être à l’aise dans S’affimer Agir en accord avec

le face à face, dans tranquillement l’environnement
l’écoute, l’ouverture
Rechercher les
compromis réalistes Exprimer clairement
en cas de désaccord, ses points de vue
sur la base des à l’appui des faits
intérêts mutuels
Contexte Les résultats obtenus

Philippe est un jeune manager dans le sec Quand Philippe sent qu’il risque de se placer
teur de l’assurance. Il est très impliqué et très dans une posture d’attaque et est tenté de dire
tourné vers les résultats. En réunion, quand les une parole désagréable, il respire quelques
autres ne sont pas de son avis, il a tendance secondes. À présent, il sait également mieux
à parler plus fort qu’eux et à leur couper la reconnaître ses erreurs et exprimer ses limites
parole. Grâce à une formation à l’assertivité, il sur un sujet. Enfin, pour développer des rela
prend conscience que cela est générateur de tions plus harmonieuses avec son équipe, il
L’assertivité
stress pour son équipe. Le consultant l’aide s’est exercé à commencer ses phrases plu
à écouter davantage, à prendre du recul et à tôt par « je » plutôt que par un « vous » ou
accepter de laisser ses collaborateurs propo un « tu » accusateur. Les réunions sont plus
ser leurs solutions plutôt que leur imposer sa sereines. ■
façon de faire.
— 59 —
Outil
15 Savoir dire non
Savoir dire non lorsque c’est nécessaire
Non à la … Oui à la
demande personne
En résumé Insight
Utiliser l’outil savoir dire non à une demande Applying the Knowing how to say “no” tool to
est une preuve d’assurance, de respect de soi- a request proves confidence, self-respect and
même et de leadership. leadership.
Pour affirmer un « non » personnel et puis Do affirm a powerful and personal “no” requires
sant, le bon sens est de mise mais il convient common sense, but the balance of power must
aussi de tenir compte du rapport de forces, de also be considered, and preparation by drawing
se préparer en puisant en soi les ressources on one’s personal resources is necessary and,
puis de soigner la forme. finally, paying attention to form.
— 60 —
15
Pourquoi l’utiliser ? Trouver la forme pour dire « non ». Dans tous
les cas, dire « non » à la demande et « oui » à
Objectif la personne. Il ne s’agit pas d’être sec, dur, cas
Se doter d’une méthode pour apprendre à sant mais au contraire de nourrir la relation. « Mieux vaut
savoir dire non avec assertivité et développer —— En disant non, être tranquille et ne pas se mille refus
son leadership. sentir menacé dans sa fonction. qu’une promesse
—— Ne pas se justifier mais expliquer les raisons non tenue. »
Contexte de son refus. Proverbe chinois
Toutes les situations dans lesquelles il est —— Veiller à ne pas adopter une position défen
souhaitable que le leader n’accède pas à sive.
la demande ou à l’exigence de son interlo —— Repérer les besoins de la personne quand
cuteur parce qu’elle concerne un aspect non- elle fait sa demande et l’aider à construire
négociable du projet, elle va à l’encontre des une solution adaptée pour elle. Être force
intérêts du leader ou encore qu’elle remet en de proposition et d’initiatives en préférant
cause une règle du jeu contractualisée. le « oui et… » et traiter ainsi avec son inter
locuteur sa vraie demande.
Plutôt négocier que de dire oui ou non.
Comment l’utiliser ? Reporter éventuellement la réponse à la
demande à un autre moment plus propice
Étapes pour soi et laisser ainsi l’autre trouver une
1. Identifier les raisons de dire « non » ou « oui ». autre solution. ■
2. Se préparer à dire « non ».
3. Dire « non » à la demande et « oui » à la per
sonne en trouvant la forme et le ton justes. Avantages
■■ Savoir dire non avec assertivité permet de se
Méthodologie et conseils respecter, d’être réaliste, de clarifier la situa
ii Identifier les raisons de dire « non » ou tion et d’éviter un oui-non ravageur.
« oui » ■■ S’habituer à ce que les autres disent aussi non à
Le leader se posera utilement les questions sui ses propres demandes et de vivre sereinement
vantes : quelles sont les raisons pour lesquelles les refus : l’autre répond non à la demande et
je souhaite « dire non » ? Quelles seront les non pas à vous-même en tant que personne.
conséquences du refus ou de l’acceptation ■■ Savoir dire non, c’est aussi savoir dire oui :
pour soi, pour l’autre, pour l’organisation ? apprendre à dire un vrai non permet au leader
ii Se préparer à dire « non » de donner de la puissance et de la crédibilité à
Avant de dire « non », s’installer dans un état ses « oui ».
ressource : déterminé, sûr de soi, bien dans sa
peau, légitime. Précautions à prendre
Prendre le temps d’examiner si l’on souhaite dire
■■ Veiller aux dérapages vers la passivité qui
oui ou non afin d’être clair dans ses intentions.
Savoir dire non
consistent à grossir le pouvoir accordé aux

Se donner un temps de réflexion avant de autres et à entrer dans un système de dépen
donner sa réponse. Dans ce cas, l’annon dance affective.
cer, s’engager à donner une réponse après ■■ Être également attentif à ne pas tomber dans
réflexion et respecter cet engagement. l’impulsivité qui pousse à réagir vivement avec
ii Dire « non » en trouvant la forme et le ton un « non » rebelle.
justes
— 61 —
Outil
16 Savoir recevoir une critique
Savoir RECEVOIR UNE CRITIQUE

EN CONSERVANT SON LEADERSHIP
En résumé Insight
L’outil recevoir une critique permet de conser The Hearing criticism tool preserves leadership
ver son leadership en écoutant son interlo by listening to others in a way that encourages
cuteur d’une manière qui favorise le dialogue dialogue no matter how criticism is expressed.
quelle que soit sa manière d’exprimer la cri It is based on Nonviolent Communication, a
tique. Il s’appuie sur la Communication Non technique developed by Marshall Rosenberg in
Violente, technique initiée dans les années the 1970s, by which “language and interactions/
1970 par Marshall Rosenberg, selon lequel « le communication strengthen our ability to inspire
langage et les interactions renforcent notre compassion in others and to respond compas-
aptitude à donner avec bienveillance et à ins sionately to others and to ourselves”.
pirer aux autres le désir d’en faire autant ».
— 62 —
16
Pourquoi l’utiliser ? propose de reprendre quand les conditions de
dialogue seront à nouveau réunies ».
Objectif
Se doter de techniques pour apprendre à rece Méthodologie et conseils « La critique peut
voir une critique en faisant preuve de leader ii Se protéger être désagréable,
ship et d’assertivité (voir outil 14). Dans des atmosphères où l’agressivité est forte, mais elle est
se construire une bulle transparente pour s’iso nécessaire : elle
Contexte ler. Cela permet de ne pas se laisser atteindre attire l’attention
De nombreuses situations quotidiennes mettent personnellement ou à en paraître affecté. sur ce qui ne
à mal ou au contraire renforcent le leadership. S’installer dans un état ressource et respirer va pas. » Winston
Savoir recevoir une critique ou une remarque pour laisser passer en silence la critique. Churchill
négative d’un client, d’un manager, d’un collabo
Laisser à l’autre la possibilité de laisser sortir ses
rateur ou bien d’un collègue constitue une excel
griefs avant de traiter le problème est essentiel.
lente occasion pour renforcer son leadership.
ii Être factuel
Face aux répliques injustifiées ou dures, faire
Comment l’utiliser ? préciser les faits reprochés, puis s’impliquer en
prenant conscience de ses sentiments avant de
Étapes rechercher des solutions. Il est souvent impor
1. Adopter une attitude ouverte et stable tant de reconnaître rapidement les faits précisés
ii Regarder son interlocuteur. pour développer des échanges constructifs.
ii L’écouter jusqu’au bout lorsqu’il vous fait ii Agir ensemble
des remontrances. Dans le cas d’attaques verbales, prendre le pouvoir
ii Identifier le problème pour la personne et par la parole et conduire l’autre vers l’action en
le reconnaître. disant « Que pouvons-nous faire ensemble ? ».
2. Si la critique est justifiée Le rassurer en trouvant le motif de sa crainte
(souvent, il vient d’avoir peur ou a vécu une
ii Reconnaître son erreur et proposer une solu
situation difficile) est une autre option. ■
tion adaptée à la personne et à la situation.
ii Valider l’adhésion de celui ou celle qui a émis
la critique.
ii Le ou la remercier pour sa sincérité et valo Avantages
riser la relation établie.

■■ Savoir faire face à une critique en adoptant le
3. Si la critique est injustifiée et si l’interlo
silence, le calme et la coopération permet de
Savoir recevoir une critique

cuteur est de bonne foi
renforcer sa capacité d’influence.
ii Le questionner pour comprendre ce qui jus
tifie cette critique.
ii Revenir aux faits en les distinguant bien des Précautions à prendre
opinions ou des sentiments.
■■ Éviter de considérer la critique comme une
ii Toujours rester calme. attaque personnelle.
4. S’il est agressif ou de mauvaise foi ■■ La bonne ou la mauvaise foi sont parfois diffi
ii Adopter la technique du « sphinx » qui consiste ciles à cerner : elle traduit souvent le fait que
à rester impassible et silencieux en disant par l’interlocuteur qui se sent fautif ou responsable
exemple « c’est votre opinion » sans se défendre. va chercher à faire endosser la responsabilité de
ii Si l’agressivité ne permet plus de continuer son erreur ou de ses difficultés par l’autre.
l’échange, y mettre un terme en disant « je vous
— 63 —
Dossier
2 Définir sa vision
et la communiquer
« Chaque fois que quelqu’un va voir l’un de ses collaborateurs et lui dit : «Voilà la contri
bution que je vais essayer d’apporter et les résultats que j’espère obtenir», l’autre lui
répond toujours : «Pourquoi ne pas me l’avoir dit plus tôt ?» »
Peter Drucker
Q
uels que soient leur domaine d’intervention et leur rôle, les leaders ont en commun
une capacité à définir et à communiquer une vision positive de l’avenir, qui répond
aux aspirations des interlocuteurs concernés par leur projet.
Définir une vision partagée

Dans un contexte en changement permanent, les prévisions, c’est-à-dire la projection dans
le futur de la situation actuelle, ne permettent plus d’orienter l’action au quotidien. Les
organisations ont besoin de leaders qui définissent une vision c’est-à-dire une image volon
tariste et positive de l’avenir. Le fait que le leader soit orienté vers le futur plutôt que le
passé est, dans ce sens, une condition indispensable. Son mode de pensée est déterminant
car il oriente sa réflexion, ses émotions et ses actions. Ainsi, il peut l’aider à être proactif
et se programmer pour réussir ou au contraire le maintenir dans un état de dépendance
et le programmer pour échouer.
Par ailleurs, la vision doit être partagée et proposer à chacun un enjeu stimulant qui l’invite
au dépassement de soi et oriente son action au quotidien. Passer d’une vision individuelle
à une vision partagée nécessite un partage des représentations de la situation actuelle et
de la situation souhaitée qui vise le progrès tout en préservant l’essentiel pour l’organi
sation.
Un des principaux talents attendus d’un leader est une capacité à donner sa dimension stra
tégique à un objectif c’est-à-dire de traduire la vision partagée en objectifs et en actions
individuelles et collectives. Il s’agit de mettre en perspective l’avenir pour construire le
présent.
Enfin, le leader sait, en période de crises, transformer les contraintes en opportunités pour
introduire des innovations en rupture.
— 64 —
Dossier
2
Communiquer sa vision
Une des caractéristiques communes reconnue aux grands leaders réside dans leur capa
cité à communiquer leur vision. On leur reconnaît du charisme et du leadership parce qu’ils
savent capter l’attention et les regards de leur auditoire et ils installent très vite leur pré
sence quand ils prennent la parole. Cette présence est liée à la confiance qu’ils ont en
eux-mêmes et leur capacité à mettre en cohérence ce qu’ils disent (le contenu), la manière
dont ils le disent (voix, ton, rythme, volume, timbre) et le non verbal (posture, gestuelle,
mimiques, regard). En effet, l’impact d’un message est non seulement lié aux mots utilisés
mais également à la forme, à la façon de le faire passer d’autant plus que la communication
non verbale traduit les intentions et la conviction du leader dans la réussite du projet.
Les outils
17 La boucle de vision...........................................................66
18 La vision partagée............................................................68
19 Le cadre d’objectif............................................................70
20 La méthode des états désirés........................................74
21 Le cône des objectifs........................................................ 76
22 La lanterne magique....................................................... 80
23 La règle de trois............................................................... 82
24 La méthode des 5P...........................................................86
25 La connivence....................................................................88
26 Renforcer sa présence.................................................... 90
27 Gérer son trac....................................................................92
28 La communication non verbale.................................... 94
— 65 —
Outil
17 La boucle de vision
Donner au lead
er des repères pour définir sa vision
Ambition collective
Créatrice de futur
Vision
Souplesse
Simplicité
En résumé Insight
En amont de la feuille de route (plan d’action Before getting started with the roadmap (the
stratégique), l’outil Boucle de vision donne des strategic action plan), the Loop of Vision Bench
repères au leader pour construire sa vision : il marks provides the basis on which to build a
pose quelques ingrédients pour commencer à vision: this tool lays the ingredients that are nee-
définir une ambition collective de changement ded to begin feeding the collective ambition for
voire la création par un groupe de direction de change a leader may have, or even for a steering
son rêve collectif. group to carry out his collective dream.
Les techniques de visionning (construire une Them comes the visioning techniques (building
vision et un futur partagé à plusieurs) et a shared vision and future) and models of objec
d’objectifs entrent en jeu après (voir outils tives/target frames (see Tool 18, 19 and 20) to
18, 19 et 20) pour assurer la co-élaboration ensure the working co-development of the sha-
d’une vision partagée opérationnelle ainsi que red vision, and to build committed leadership as
l’engagement d’un collectif leader autour d’une well around this common vision, which is effec-
vision efficacement déployée en actes. tively translated into action.
— 66 —
Dossier 2 Définir sa vision et la communiquer Outil
17
Pourquoi l’utiliser ? De quoi est-elle faite ?
ii Elle décrit un nouveau monde avec des per
Objectifs
sonnes, des images et des sensations.
Se relier aux enjeux de son environnement. « Rien de grand
ii Elle s’adresse à l’imaginaire de chacun.
Fournir des repères pour construire une vision ne s’est construit
ii Le vocabulaire est évocateur, imagé, simple
en lien avec une ambition. qui n’ait d’abord
et ouvert, les mots utilisés sont cohérents et
complémentaires, ils donnent envie. été un rêve
Contexte dans la tête
ii La vision sollicite l’intuition, le désir, l’émo
Dans le cadre d’une réflexion individuelle sur de quelqu’un. »
tion, elle est l’invitation au voyage.
la première phase d’élaboration d’une vision Albert Einstein
ou dans un groupe de réflexion stratégique sur ii Elle s’enracine dans les valeurs, dans les
la base d’un travail de partage des représenta compétences et dans les aspirations des
tions autour de l’ambition collective. acteurs de l’organisation. Elle propose une
articulation de tous ces éléments.
ii Elle raconte une histoire à construire.
Comment l’utiliser ? ii Elle propose un enjeu stimulant : elle est
Étapes ambitieuse, elle suscite le dépassement de soi.
Suivre le processus décrit ci-après. Les fonctions de la vision
Commencer par la définition d’une ambition ii Sécurité : le futur est sous notre influence
collective en réfléchissant à ce qu’est une et les obstacles quotidiens sont des péripéties
vision, en en comprenant les caractéristiques sur le chemin de la réussite.
et en respectant les fonctions qu’elle doit ii Cohésion et rassemblement : chacun se
assurer pour être adaptée. retrouve dans un projet collectif.
ii Sens : elle est du registre de la finalité et
Méthodologie et conseils s’inscrit dans le long terme.
Qu’est-ce qu’une vision ? ii Image positive de soi : elle favorise l’identifi
ii C’est une image positive du futur. cation de chacun dans la réussite d’un projet.
ii C’est un rêve mis en action et mis en actes ii Puissance : elle dépasse la somme des
quotidiens. contributions individuelles, elle est une multi
ii C’est un état à venir partagé. plication des actions de chacun ■
ii C’est une nouvelle construction du monde.
ii La vision respecte les valeurs éthiques. Avantages

Les caractéristiques de la vision
■■ Cet outil permet au leader de se poser les bonnes
ii Ambition collective : la vision représente un questions dans l’élaboration de la vision. En cas
vrai défi pour toutes les personnes concernées de gestion de crise ou de volonté accélérée de
(exemple : être leader mondial des services RH). changement, la question sera posée sous l’angle
ii Créatrice de futur : elle reflète une vision de « ce que nous voulons arrêter de faire immé
La boucle de vision
positive de l’avenir. diatement ».
ii Simple : elle s’interprète sans ambiguïté et
s’explique dans les mots de tous les jours (exem
ple : le crédit pour les pauvres de Muhammed Précautions à prendre
Yunus, fondateur de la Grameen Bank). ■■ Être exemplaire et authentique pour susciter la
ii Souple : dans ses formulations, la vision confiance et être crédible.
s’adapte aux évolutions du contexte écono ■■ Être imaginatifs !
mique et social.
— 67 —
Outil
18 La vision partagée
Donner au leader une méthode

de co-élaboration d’une vision partagée
Aujourd’hui : Demain :
• Ce que nous sommes. • Ce que nous voulons être.
• Ce que nous faisons. • Ce que nous voulons faire.
• Comment nous nous • Comment voulons-nous nous

comportons. comporter ?
En résumé Insight
L’outil vision partagée permet de travailler sur The Shared vision tool works on purpose to
le sens pour passer de la vision individuelle du pass from the leader’s individual vision to a
leader à une vision partagée en s’appuyant sur shared vision. The shared vision is based on a
une méthode de partage des représentations method of shared representations of the cur-
de la situation actuelle (aujourd’hui) et de la rent (today) and the desired situation (tomor-
situation souhaitée (demain) qui vise le pro row), such method serving progress while
grès tout en préservant l’essentiel dans une preserving the company’s core/essence.
organisation. This approach combines a method developed
Cette approche conjugue une méthode déve by Vincent Lenhardt with the co-development
loppée par Vincent Lenhardt avec les outils tools commonly used to process the various
de co-développement utilisés pour traiter les aspects of ownership of the different phases in
aspects d’appropriation des différentes phases a change-management project.
d’un projet de changement. The Shared vision tool provides a simple 4-step
L’outil vision partagée propose une méthode method and specifies the appropriate behavior
simple en 4 étapes et précise les comporte the leader should have in a Visioning situation.
ments adaptés pour le leader en situation de (see tool).
visionning.
— 68 —
18
Pourquoi l’utiliser ? internes/externes, nos forces, faiblesses,
opportunités, menaces ?
Objectifs ii Comment nous nous comportons et com-
Permet au leader et à son équipe de construire ment voulons-nous nous comporter : que « La vraie réussite
une vision partagée en un temps limité. voulons-nous ne pas changer que voulons- d’un leader
nous changer ? Quelles sont nos valeurs ? se trouve dans
Contexte Quelle sera notre contribution ? le fait qu’il laisse
Cette méthode nécessite de passer d’une Les 3 comportements du leader : derrière lui, dans
vision « pilule » (vision linéaire comportant d’autres hommes,
ii Incarner une volonté politique
des objectifs et des chiffres) à une vision par la conviction
—— Affirmer l’existence d’un chemin : volonté
tagée (rêve, dynamique de progrès, horizon de et la volonté
clairement vécue et fortement exprimée
temps de 3 à 5 ans). de continuer. »
—— Mettre en place les règles du jeu partagées
Ce passage suppose un partage des représen Anonyme
—— Avoir une continuité dans l’action et dans la
tations entre les acteurs concernés : la vision
durée (détermination)
devient partagée si chacun des acteurs peut
ii Apporter une compétence complexe et
situer sa contribution à l’édifice.
transversale :
—— compétence d’expert dans les métiers
Comment l’utiliser ? (contenu) ;
—— compétence de manager (processus) : géné
Étapes rer la communication entre les hommes,
Ce processus de travail se décompose en garantir la motivation, veiller à la cohérence
4 temps : préparation, présentation, clarifica des systèmes (stratégie, formation) ;
tion, et synthèse. ——compétence de leader (sens) : assure la péren
1. Préparation : les contributeurs répondent nité, centré sur la stratégie, interfaces externes.
individuellement aux 3 questions sur post-it. ii Créer une synergie entre les enjeux de l’or-
2. Présentation : chacun présente ses conclu ganisation et les enjeux personnels : elle donne
sions sans débattre, parle de son ressenti sans au leader l’énergie nécessaire pour relever un
entrer dans le contenu (voir outil 59), tout le nouveau défi. Elle assure la puissance et la lon
monde écoute, les réponses sont regroupées gévité. ■
par question.
3. Échanges : seules des questions de clarifi
cation sont autorisées, posées par le leader ou

par un animateur externe. Avantages
4. Synthèse : débat autour du partage des ■■ Cet outil assure des accords en phase d’élabora
représentations en se centrant sur les accords. tion de la vision. Il prépare les documents finaux
d’orientation (feuille de route) où sont précisés les
Méthodologie et conseils orientations stratégiques et les plans d’action.
La vision partagée
Les 3 types de questions à explorer :
ii Ce que nous sommes et ce que nous voulons
être : à quoi servons-nous ? Quelle est notre Précautions à prendre
vocation comment voyons-nous notre organi- ■■ À adapter au contexte pour rendre la vision opé
sation à 5 ans ? à 1 an ? rationnelle et appropriée.
ii Ce que nous faisons et ce que nous voulons ■■ Préparer les 3 autres leviers du déploiement opé
faire : quelle est notre ambition, quel est notre rationnel : communiquer, informer et former.
défi dans le temps ? Quels sont nos enjeux
— 69 —
Outil
19 Le cadre d’objectif
Une grille opérationnelle pour être plus proactif
Les 2 cadres de pensée
Le cadre du blâme Le cadre d’objectif
1. Qu’est-ce qui ne va pas ? 1. Quel est mon objectif ?
2. Pourquoi ai-je ce problème ? 2. Comment saurai-je que j’ai atteint

mon objectif ?
3. En quoi est-ce si grave que cela ? 3. De quelles ressources ai-je besoin pour
atteindre mon objectif ?
4. À qui la faute ? 4. Quelles seront les répercussions positives et

négatives de la réalisation de mon objectif ?
En résumé Insight
L’outil cadre d’objectif, issu de la Programma The tool Frame for objectives/target/goals,
tion neuro-linguistique (P.N.L), aide le leader à derived from Neuro-Linguistic Programming
s’orienter vers le futur, condition indispensable (NLP), helps leaders move towards the future,
pour définir une vision. Il se fonde sur le prin which is essential to define a vision. It is based
cipe que les « cadres de pensée », orientent on the principle that “models of thought “ can
les émotions, la réflexion, et les actions. Ainsi, determine emotions, thinking and actions. Thus,
le cadre de pensée du leader peut l’aider à être the leader’s model of thought can help leaders
proactif ou bien, au contraire le maintenir dans be proactive or, on the contrary, lock them in a
un état de dépendance. Il peut se programmer state of dependency. They can program them-
pour échouer en se posant les questions du selves to fail by focusing on questions related
« cadre du blâme » ou bien pour réussir en to the frame of blame” or to succeed by ques-
questionnant dans le « cadre d’objectif ». tioning in the “frame for objectives”.
— 70 —
19
Pourquoi l’utiliser ? blème en un objectif positif consiste à penser
au futur et à rechercher des solutions.
Objectif ii « Comment saurai-je que j’ai atteint mon
Traiter les problèmes en faisant émerger une objectif ? » : un objectif est précis quand sa Le leader se
matière nouvelle qui aide le leader à se proje formulation inclut la possibilité de le mesurer projette dans
ter positivement dans l’avenir. à partir de critères de validation précis. l’avenir plutôt
Clarifier sa relation à un problème et faire émer ii « De quelles ressources ai-je besoin pour que de regarder
ger des solutions concrètes « orientées futur ». atteindre mon objectif ? » : elle permet de le passé.
Déplacer l’angle de vue sur une probléma clarifier les ressources à demander à sa hié
tique opérationnelle et lever les non-dits voire rarchie.
résoudre des conflits avec ses interlocuteurs. ii « Quelles seront les répercussions de la réa
lisation de l’objectif sur les équilibres actuels
Contexte et quelles en sont les conséquences néga
Cet outil est particulièrement utile dans une tives ? » : elle permet de prendre en compte
situation de blocage dans laquelle le leader a son environnement dans une optique gagnant-
des difficultés à trouver des solutions satis gagnant.
faisantes. Être dans le cadre d’objectif consiste à :
ii se donner des objectifs à atteindre plutôt
Comment l’utiliser ? que des problèmes à résoudre ;
ii se poser la question : « Comment ? » plutôt
Étapes que « Pourquoi ? » ;
ii Le leader définit le problème qu’il a des dif ii raisonner en termes de possibilités et de res
ficultés à résoudre. sources plutôt que de freins et de limites ;
ii Il évite de se poser les questions du « cadre ii assumer sa responsabilité plutôt que cher
du blâme » et se pose successivement les cher à culpabiliser les autres ;
questions du « cadre d’objectif » en prenant ii orienter ses actions vers le futur plutôt que
le soin de noter les réponses apportées. regarder le passé et conforter ainsi ses pré
Méthodologie et conseils jugés.
Le cadre du blâme
Les quatre questions du « cadre du blâme » Avantages
à éviter :
■■ Outil particulièrement efficace pour « changer
ii « Qu’est-ce qui ne va pas ? » : cette ques la focale » sur un problème bloquant.
tion induit des plaintes et des récriminations. ■■ Cet outil permet au leader de prendre conscience
ii « Pourquoi ai-je ce problème ? » : elle induit de ses capacités de projection dans le futur. Il
de la culpabilité. permet également de lever les obstacles au trai
ii « En quoi est-ce si grave que cela ? » : elle tement de situations managériales délicates ou
Le cadre d’objectif
induit la fuite ou la dramatisation excessive. « bloquées ».
ii « À qui la faute ? » : elle induit le blâme ou
la victimisation.
Le cadre d’objectif Précautions à prendre
Il est aussi composé de quatre questions qui ■■ Bien noter par écrit les réponses apportées
permettent d’opérer des choix assumés : aux questions du cadre d’objectif pour vérifier
ii « Quel est mon objectif ? » : elle oriente qu’elles ne renvoient pas au cadre du blâme.
la pensée vers l’avenir. Transformer un pro
Outil
19 Le cadre d’objectif
L’outil « cadre d’objectif » peut être utilisé en Identifier les leviers d’action avec
équipe de la manière suivante : le cadre d’objectif
ii Un des membres de l’équipe expose un cas ii Quel est votre objectif ?
devant ses collègues. Transformer le problème en objectif consiste à
ii Le groupe questionne d’abord le porteur du penser au futur et à trouver des solutions pour
cas dans le cadre du blâme. En effet, si les compenser les facteurs bloquants. L’emploi de
questions du cadre du blâme doivent être formules positives est recommandé car, si le
évitées dans une réflexion individuelle, dans cerveau comprend aisément ce qui est posi
une réflexion collective, elles peuvent servir à tif, il doit faire des efforts pour comprendre
identifier les freins. le négatif. Par exemple : « Je veux établir des
ii Le porteur du cas est invité à s’exprimer sur relations de confiance avec lui » au lieu de
ses avancées et les freins qu’il a identifiés. Ses « Je ne veux plus me méfier de lui ».
collègues l’écoutent sans réagir. ii Comment saurez-vous que vous avez
ii Le groupe poursuit son questionnement atteint votre objectif ?
avec le « cadre d’objectif » pour aider la per La formulation de l’objectif doit inclure les
sonne à trouver des leviers d’action. critères de réussite qui permettront d’en éva
luer l’atteinte. Ainsi, « je veux que six collabo
Identifier les freins avec le cadre rateurs soient formés dans les trois prochains
du blâme mois » est préférable à « je ne veux plus de
ii Qu’est-ce qui ne va pas ? La question per collaborateurs incompétents ».
met de faire émerger les aspects négatifs de la ii Comment pouvez-vous atteindre votre
situation. Si elle est posée avec bienveillance, objectif et de quelles ressources disposez-
elle permet de formuler le problème. vous pour vous faciliter la tâche ?
ii Pourquoi avez-vous ce problème ? La Il s’agit de répertorier les ressources dispo
recherche des causes permet d’objectiver l’ap- nibles plutôt que de rechercher de nouveaux
proche. Parce que le pourquoi peut renvoyer moyens, en évitant des inhibitions telles que :
à des souvenirs désagréables, il est important « Ce n’est pas possible, c’est trop cher, nous
que la question soit posée avec une intention ne l’avons jamais fait… ».
positive (attitude de communication de sou ii Quelles seront les répercussions de la réa
tien, écoute, reformulation). lisation de votre objectif sur les équilibres
ii En quoi est-ce si grave que cela ? Posée actuels et prévoyez-vous des conséquences
avec bienveillance, cette question permet à la négatives ?
personne de regarder ce qu’elle évite de voir, Au-delà des répercussions positives de l’at-
de mesurer le degré d’urgence du problème et teinte de l’objectif, il s’agit d’identifier les éven
d’en relativiser les enjeux. tuelles conséquences négatives. Par exemple :
ii À qui la responsabilité ? Cette question per « Je veux plus de pouvoir : suis-je prêt à assu
met d’évaluer la part de responsabilité du por mer la compétition voire la jalousie des per
teur du cas dans le problème. sonnes avec qui je m’entendais bien jusqu’à
maintenant ? »
— 72 —
19
CAS : U
n problème technique masque un problème
managérial
Le cadre du blâme Le cadre d’objectif
Une difficulté, un conflit, une erreur sont des La difficulté, le conflit ou l’erreur sont des
problèmes à traiter en priorité occasions de se donner des objectifs à atteindre
Rechercher les causes du problème avec Souhaiter atteindre ses objectifs en se posant
la question : « Pourquoi ? » la question : « Comment ? »
Penser à ce qui peut freiner, limiter Raisonner en termes de possibilités

(facteurs bloquants) et de ressources
Identifier les responsables sans Les échecs sont des sources d’information
chercher à culpabiliser et d’apprentissage
Regarder le passé et conforter Orienter ses actions vers le futur en faisant

ainsi ses préjugés preuve de curiosité
Contexte ii Accepter de remettre en cause son manage

ment en sollicitant les feedbacks de ses équi-
Jean-Luc, Directeur des Systèmes d’Informa
pes (exemple : ne pas surprotéger ses équipes
tion d’une organisation parapublique, avait
projet face aux comités utilisateurs internes
un problème « apparent » de pilotage de SI
pour développer leur autonomie).
(Système d’Information) qui masquait un pro

ii Négocier avec sa DG les moyens pour l’ins
blème de légitimité managériale.
tallation clé-en-main d’un nouveau progiciel de
gestion intégré.
Résultat ii Mobiliser de nouvelles expertises pour trai
ter les aspects SI dans une relation « gagnant-
Aidé par ses pairs et en utilisant la métho gagnant » (accepter de demander de l’aide
Le cadre d’objectif
dologie, Jean-Luc a pris conscience que ses sans être jugé incompétent).
freins étaient plus personnels qu’organisation ii Impulser le changement mais rester à
nels : le problème technique masquait des pro l’écoute des opposants et des sceptiques.
blèmes relationnels et managériaux. Fort de ce
ii Ritualiser ses rencontres avec ses équipes
diagnostic, il a défini son plan d’actions :
à distance (conference call hebdomadaire). ■
— 73 —
Outil
20 La méthode des états désirés
S’orienter vers le futur pour le construire
ÉTAT
ÉTAT
ÉCART SOUHAITÉ
PRÉSENT
=objectif
ÉTAT PRÉSENT ÉCART ÉTAT SOUHAITÉ
2 3 1
Les faits que Je le comble avec : Les faits que je veux

j’observe aujourd’hui des méthodes, observer demain
des fonctionnements,
des moyens,
des personnes...
Donner sa dimension stratégique à un objectif
En résumé Insight
Un des principaux talents attendus d’un lea A major talent expected of a leader is the abi-
der est une capacité à donner sa dimension lity to provide a given objective with a strategic
stratégique à un objectif. Pour ce faire, il est dimension. To do this, putting the future into
intéressant de mettre en perspective l’avenir perspective to build the present is an interes-
pour construire le présent. L’outil méthode ting approach. The Desired states method
des états désirés complète le travail d’élabo completes the formulation of the desired vision
ration de la vision désirée en les traduisant en by translating the desired states into goals that
objectifs qui donnent du sens à l’action collec give meaning to collective or individual action.
tive ou individuelle. This tool combines a deviations approach with
Cet outil combine une approche par les écarts projection: in times of crisis, it can convert
et un travail de projection : il a également la constraints into opportunities, in that it may
vertu de transformer les contraintes en oppor lead to groundbreaking innovations.
tunités en périodes de crises, en ce qu’il peut
conduire à des innovations en rupture.
— 74 —
20
Pourquoi l’utiliser ? ii Six mois après la réussite de votre chan
gement ou plus loin dans le futur, quelles en
Objectifs sont les conséquences probables ?
Cet outil aide le leader à visualiser des options Approfondissement : que révèle ce 2e voyage État présent/état
d’action voire à construire une première vision dans le futur ? Quels sont les effets produits désiré : pour une
personnelle ou collective à partir de solutions par la solution ? Y a-t-il des effets indési première vision
transformées en autant d’objectifs straté rables ? Sommes-nous prêts à les assumer ? et des objectifs
giques crédibles. ii Revenir à l’état souhaité (n° 1) : s’installer stratégiques
Il constitue un antidote efficace à la recherche d’abord dans sa réussite à la date voulue de crédibles.
du résultat immédiat qui conduit fréquemment solution rêvée
le leader à rester dans un état subi. Approfondissement : quels sont les faits que
j’observe aujourd’hui ? quels sont les écarts
Contexte constatés ? Pensons à ce que nous avons fait
Au service du futur, le leader pourra suivre ce pour réussir ? Comment nous y sommes-nous
processus pour élaborer une première vision pris pour la réaliser ?
personnelle, prérequis pour être force de pro ii Quels sont les obstacles que nous avons ren
position auprès de l’instance de construction contrés ? Qu’avons-nous fait pour les surmon
de la vision opérationnelle. ter ?
La méthode États Désirés élargit le champ de Approfondissement : visualiser le chemin par
vision et engage à communiquer sur le sens couru : comment avons-nous surmonté ces
notamment dans un contexte de changement obstacles ?
où la structure de l’organisation évolue parfois
ii Revenir à l’état présent (n° 2) : ramener
plus lentement et limite l’efficacité opération
cette solution au présent pour la confronter
nelle des objectifs long terme définis.
avec la réalité actuelle.
Approfondissement : quel est l’écart constaté :
Comment l’utiliser ? état n° 2 ? Quel est le plan d’action ? Quels
sont les premiers pas à mettre en œuvre pour
Étapes réussir le changement ? Quels sont les moyens
Mettre en pouvoir dans un futur possible à à mettre en œuvre dès maintenant ? ■
partir d’une série de cinq questions clés pour
passer d’un état subi à un état désiré.

Avantages
La méthode des états désirés

Méthodologie et conseils ■■ Cet outil permet de donner une forme et des
ii Se projeter dans l’état souhaité (n° 1) : conditions de réussite à son rêve. Il peut faire
imaginer ou rêver le changement réussi ou sa émerger les avantages à ne pas changer dans
vision à la date de réalisation voulue. l’état présent et de cerner les incertitudes et
Approfondissement : quels sont les critères les peurs liées à l’état désiré plutôt que de ras
de réussite ? À 5 ans, à 1 an, « nous sommes surer les personnes en recherchant un résultat
en… » et particulièrement fiers du chemin par immédiat.
couru : que voyons nous apparaître ? Quel est
l’impact immédiat de ce rêve sur les personnes
qui se projettent avec le leader ? Comment
réagissent-elles ? Quels sont les faits que nous ■■ Être patient.
voulons observer « demain » seul ou ensem- ■■ Ne pas se censurer.
ble ? Quel objectif en découle ?
— 75 —
Outil
21 Le cône des objectifs
Fixer des objectifs en cohérence

avec les orientations
Orientation
But
Objectif
Comment faire ? Pourquoi faire ?
Moyen
Action
En résumé Insight
Avec l’outil le cône des objectifs, le leader With the Cone of goals tool, the leader:
répond à la question « comment faire ? » en answers the “how?” question, moving down the
descendant dans le cône : il assure ainsi la cone: thus breaking down the range of orienta
déclinaison effective des orientations (parfois tions (sometimes transposed into vision) into
traduites en vision) en buts, objectifs, moyens goals, objectives, resources and action plans.
et plans d’action. Inversely, moving back up the cone, the leader
Inversement, en remontant dans le cône, il answers the “why?” or “what?” question: thus
répond à la question « pourquoi faire ? » ou rendering the actions, resources, objectives
« pour quoi faire ? » : il met ainsi les actions, and goals consistent with the stake at issue
les moyens, les objectifs et les buts en cohé (why choose this orientation?). The leader gives
http://goo.gl/FSe6T rence avec les enjeux (pourquoi cette orien meaning to his team’s activity by placing it in a
tation ?). Il donne du sens à l’activité de ses broader context.
équipes en l’inscrivant dans un cadre plus
Des conseils large.
pour créer
un projet d’équipe
— 76 —
21
Pourquoi l’utiliser ? 2. Poursuivre avec le niveau des objectifs
Les objectifs sont des résultats spécifiés avec
Objectifs des critères précis. Il convient donc de :
Mettre en cohérence les orientations et l’ac- —— définir les critères qualité des objectifs avant Sans stratégie,
tion opérationnelle en les reliant sous forme de les formaliser pour assurer la rigueur du point d’objectifs.
d’objectifs. travail d’élaboration, de formalisation puis Sans objectifs, point
de partage d’un objectif. Ils sont présentés de stratégie.
Contexte ci-après dans la partie « Comment être plus
Cet outil propose un processus dynamique et efficace ? » ;
itératif de définition partagée des objectifs : il —— crédibiliser les objectifs : pour être crédibles,
permet l’alignement des acteurs autour de la les objectifs doivent d’abord être cohérents
démarche, un travail d’ajustement et d’appren avec les orientations de l’organisation, les
tissage aux différents niveaux du cône. missions et objectifs de l’unité (Business
Unit) et de l’équipe.
Cette hiérarchie des objectifs, du plus global
Comment l’utiliser ? au plus local, du plus long terme au plus court
terme permet de passer du niveau stratégique
Étapes au niveau opérationnel.
Il existe 2 façons de faire : —— savoir les classer :
ii dans le « comment faire » descendant (déduc Les objectifs quantitatifs décrivent un résul
tion) en partant de la vision et des orientations ; tat mesurable à atteindre à une date donnée.
ii dans le « pourquoi faire », ascendant, en Ils donnent une évaluation significative de l’at-
partant du terrain (induction). teinte de l’objectif.
Ce travail de mise en cohérence peut être fait Les objectifs qualitatifs sont précisés par des
individuellement ou par une équipe réunie indicateurs de mise en œuvre d’activités ou
autour du leader : il s’agit d’un processus de de comportements professionnels observables
travail par itérations successives, « à double qui, s’ils sont mis en œuvre, permettront de
flux » (montants et descendants). fournir des indications concrètes de l’atteinte
des objectifs.
Méthodologie et conseils 3. Terminer par les moyens et les actions
1. Commencer par les orientations, les buts Les objectifs sont ensuite déclinés en moyens
Les orientations constituent les finalités visées à mettre en œuvre pour les atteindre et en
par l’organisation et ses orientations straté actions concrètes à réaliser.
giques :
ii Elles sont générales : elles ne concernent
pas un objectif particulier à un secteur. Avantages
■■ Le cône des objectifs est un excellent outil pour
Le cône des objectifs
ii Elles sont directes : elles concernent l’entité
dont est responsable le leader. accélérer le ralliement et l’implication des acteurs
ii Elles sont peu nombreuses : un responsable autour du cap fixé par le leader (voir outil 1).
doit être capable de les citer. S’il a besoin pour
cela de consulter un document, cela signifie
qu’il y en a trop. Précautions à prendre
Les buts constituent les résultats prioritaires ■■ Rester conscient des limites du management par
qui permettent de satisfaire les orientations objectifs.
stratégiques.
Outil
21 Le cône des objectifs
Le terme d’objectif, emprunté au langage mili ii vérifiables : quantifiables ou identifiables,

taire, signifie en latin « placer devant ». Pour faute de quoi on ne pourra pas mesurer
fixer des objectifs efficaces, le leader doit objectivement dans quelle mesure ils ont été
prendre en compte les différentes catégories atteints ;
d’objectifs, vérifier qu’ils respectent certains cri ii définis dans le temps : autrement il ne sera
tères et qu’ils sont cohérents avec sa vision. pas possible d’établir un système de contrôle
et d’évaluation ;
Les catégories d’objectifs
ii spécifiques et personnels : l’atteinte de l’ob-
On recense généralement 3 catégories d’objec jectif est sous le contrôle de la personne dans
tifs : ses fonctions ;
—— Les objectifs d’activité ii orientés vers un résultat : un objectif est
Généralement quantifiables, ils concernent une performance à réaliser qui peut mesurer
l’activité permanente de l’entité considérée. ou évaluée ;
On en distingue plusieurs types : ii réalisables : ils sont atteignables sans tenir
ii Les objectifs de production : ils s’expriment compte des moyens à mettre en œuvre ;
en quantités produites ou en chiffre d’affaires. ii réalistes : il y a cohérence entre le niveau
Ils caractérisent l’activité principale de l’entité. attendu, les moyens et les délais de réalisation ;
ii Les objectifs d’efficacité : ils concernent souvent ii ambitieux : les objectifs atteints sans efforts
les résultats à atteindre en matière de qualité. sont peu stimulants ;
ii Les objectifs de coût : par exemple, les coûts ii assortis de « points de contrôle » afin de
unitaires de telle ou telle production, les coûts savoir en permanence où on en est de leur réali
d’une prestation de service. sation et négociables tout au long de l’année ;
—— Les objectifs de développement de l’orga ii importants et peu nombreux (3 ou 4) pour
nisation éviter la dispersion.
Ils se rapportent aux méthodes, à l’organisation
de l’activité ou à l’évolution des techniques. 2e condition de crédibilité des
—— Les objectifs de développement profession objectifs : cohérents avec la vision
nel des personnes Enfin, les objectifs doivent être expliqués et
Ils concernent la volonté de faire progresser cohérents par rapport :
les personnes.
ii à la vision, à la politique et aux orientations
1re condition de crédibilité de l’organisation ;
des objectifs : critères qualité ii aux missions et objectifs de l’unité ;
La définition de critères qualité permet d’assu ii aux missions et aux objectifs de l’équipe.
rer la rigueur du travail d’élaboration, de for
malisation puis de partage des objectifs. Ils
doivent être :
ii exprimés et clarifiés : sortir de l’implicite Cette hiérarchie des objectifs permet de
pour éviter des réflexions du genre « mais passer du niveau stratégique au niveau
vous ne me l’aviez pas dit », « je ne pensais opérationnel.
pas que c’était urgent », etc. ;
— 78 —
21
Cas : U
tilisation du cône dans une entreprise de services
informatiques
Ce schéma humoristique illustre le risque que orientations floues, non reliées à l’action opé
le leader prend s’il se contente de définir des rationnelle.
Contexte ii Assurer les dépannages en moins de

24 heures.
Le comité de direction d’une entreprise leader
ii Diminuer de 3 % les coûts d’infrastructure.
européenne dans le secteur des services infor
ii Améliorer la communication avec ses colla
matiques a utilisé le cône pour élaborer les
borateurs. Indicateur 1 : d’ici le 30 juin, mener
objectifs de sa direction des services (avant-
un entretien avec chacun des interlocuteurs
vente, conception solutions, mise en produc
des leaders.
tion, exploitation, intervention).
ii Améliorer son leadership transversal. Indica
teur 2 : aucun arbitrage de conflit aux niveaux

Résultat : des objectifs clairs et partagés
supérieurs (compléter avec référentiel de
Orientation : devenir le leader européen sur compétences).
son marché de référence Moyens : une charte de management ainsi
But : augmenter en priorité le taux de marge qu’un référentiel de compétences. Investisse
de 3 % dans l’année. ment : former tous les collaborateurs pilotes Le cône des objectifs
Objectifs pour la fin de l’année : de services au développement de leur posture
ii Augmenter le CA de 10 % sur le service X. de manager leader.
ii Diminuer le taux de réclamations clients de Actions : plans d’action opérationnels par
2 % à 1 %. entité. ■
— 79 —
Outil
22 La lanterne magique
Préparer son intervention avec la lanterne magique
Objectif
Orateur Sujet
Contexte Public
En résumé Insight
Comme dans la fable du xviiie siècle de Florian, “The Monkey showing the Magic Lantern” is an
« Le singe qui montre la lanterne magique ». eighteenth century fable by Florian.
L’outil lanterne magique permet au leader de The Magic Lantern tool is used to prepare for an
préparer une intervention orale en prenant en oral presentation, taking into account the 4 key
compte les 4 éléments fondamentaux pour elements to building a strong speech: the spea
bâtir un discours solide : l’orateur, le sujet, le ker, the subject, the context and the audience.
contexte et le public. Here the light that illuminates the lantern is used
Métaphore de la lumière qui éclaire la lanterne, as a metaphor for the objective meaning what
l’objectif, c’est-à-dire ce que le leader souhaite it is the leader wants his audience to remember.
que son auditoire retienne, est essentiel à The objective needs to be well defined in order
déterminer pour rendre son discours lumineux to make the leader’s speech brilliant and to illu-
et éclairer sa marche vers le succès ! minate the grounds of his walk to success!
— 80 —
21
Pourquoi l’utiliser ? Le sujet : ce sujet est-il d’actualité ? Ai-je
envie d’en parler ? Quel est mon niveau de
Objectif compétence ? Que connaît l’auditoire, quel est
Dresser une analyse pertinente de la situation son niveau de maîtrise de ces questions ? Éclairez vos
et du contexte avant de se lancer dans l’écri Le contexte : est-il favorable au sujet ? Dans interventions
ture de votre intervention. quelles dispositions particulières sera l’audi orales avec la
Définir précisément l’objectif de son inter toire ? Quels sont mes enjeux ? Est-ce le lanterne magique.
vention. moment de prendre la parole ?
L’orateur : quel est mon degré d’implica
Contexte tion ? Quel est mon intérêt à présenter ce
La lanterne magique est utile pour prépa sujet ? Quels sont les exemples dont je dis
rer toute communication, écrite ou orale et pose ? Quels sont les risques que j’encours ?
construire un exposé solide et surtout adapté à Comment perçois-je mon public ? ■
votre auditoire. Cet outil peut être utilisé dans
un point presse pour dégager un message-clé
à faire passer.
Étapes
Identifier tout d’abord le thème de l’inter
vention.
S’interroger sur les 4 pôles (les 4 points d’ap-
pui) et les 6 relations entre ces pôles : l’ora
teur, le sujet, le public et le contexte. Avantages
Puis pour éclairer sa lanterne : passer du ■■ La lanterne magique est un excellent outil pour
thème à l’objectif ! Réfléchir à ce que le leader tenir compte des 4 éléments essentiels qui vont
souhaite que l’auditoire sache, fasse ou pense impacter mon intervention et se concentrer
à l’issue de son intervention. sur l’objectif que je souhaite atteindre par mon
De quoi je vais parler ? C’est le thème, le intervention.
sujet.
Quelle est mon intention ? C’est ce que je
souhaite que l’auditoire retienne. Précautions à prendre
Dégager les idées force et construire le plan ■■ Un même thème peut être abordé de différentes
d’intervention. manières selon ce que le leader souhaite que La lanterne magique
l’auditoire retienne.
Méthodologie et conseils ■■ Éviter de lister tout ce que vous avez envie de
Voici les questions à se poser pour préparer dire sur le sujet et se centrer ce qui est essentiel,
son intervention : ce que le public doit retenir.
L’auditoire : qui est-il ? Quelles sont ses ■■ Passer de la logique du « ce que je sais » à « ce
caractéristiques principales ? Quelle est sa que mon auditoire doit savoir ». Pour cela il est
culture ? Quelles peuvent être ses attentes ? essentiel de faire la différence entre le thème
Comment peut-il me percevoir ? Que sait-il du et l’objectif.
sujet que je vais aborder ?
— 81 —
Outil
23 La règle de trois
Structurer son intervention

avec les 3 temps de l’exposé
Je dis que je l’ai dit =

La conclusion
Je le dis =
Le développement
Je dis ce que je vais dire =

L’introduction
En résumé Insight
Un leader est avant tout un communiquant et A leader is first and foremost a communicator,
bien communiquer, c’est structurer sa pensée and a good communicator structures his
afin d’être bien compris. L’outil règle de trois thoughts in order to be fully understood. The
permet de structurer sa pensée en 3 temps : Rule of Three enables one to structure one’s
■■ réussirson introduction ; thoughts in three steps:
■■ développer son propos ; ■■ an efficient introducing,
■■ conclure. ■■ welldeveloped propsitions,
Cette règle de trois s’appuie sur la citation de ■■ conclusion.
l’académicien Jean Guitton pour lequel « le The Rule of Three is based on the words of mem-
secret de tout art d’exprimer consiste à dire ber of the Académie Française, Jean Guitton for
http://goo.gl/UPbI2
la même chose trois fois : on dit qu’on va la whom: “The secret of all art to express is to say
Présentation dire, on la dit, on dit qu’on l’a dite ». the same thing three times: say that we will say
des différents it, say it, and say that we have said it.”
plans pour
structurer
votre exposé — 82 —
23
Pourquoi l’utiliser ? —— le plan par aspects ou thématiques (écono
mique, juridique, social, politique, culturel,
Objectif technique, organisationnel, médical, philo
Donner plus d’impact à une prise de parole en sophique, individuel, collectif) ; La règle de trois :
public. —— le plan journalistique (QQOQCCP : qui, quoi, dire ce que l’on
Marquer les esprits avec un exposé bien struc où, quand, comment, combien, pourquoi) ; va dire, le dire et
turé et un message rappelé à trois reprises. —— le plan par points de vue (DRH, financiers, dire qu’on l’a dit.
commerciaux, techniciens).
Contexte ii Marquer des temps de pause pour mettre en
La règle de trois est utile pour structurer exergue la construction de l’exposé.
toute communication orale et faire passer des ii Éliminer les idées secondaires.
messages-clés dans un contexte où, par exem- ii Hiérarchiser les idées et sélectionner les
ple, sont présentées de nouvelles orientations exemples les plus parlants : pas plus de 3 (ce
stratégiques. nombre est fondé sur la quantité d’informa
tions que le cerveau humain peut absorber à
un moment donné).
Comment l’utiliser ? ii Veiller à faire des conclusions partielles et
soigner les transitions.
Étapes
3. Pour bien conclure : dire qu’on l’a dit
ii Introduire (je dis ce que je vais dire).
Résumer le cœur du message.
ii Développer son message (je le dis).
ii Conclure par une affirmation ou une ques
ii Conclure (je dis que je l’ai dit).
tion en apportant des pistes de résolution d’un
problème ou en en posant une autre, en pro
posant une action ou une réflexion, en ouvrant
1. Bien introduire son propos : dire ce que je un débat.
vais dire
ii Accrocher l’auditoire par une anecdote, une
image, une métaphore.
ii Situer le sujet en s’appuyant sur la lanterne Avantages
magique (voir outil 22) et les 5P (voir outil 24).
■■ La règle de 3 permet au leader de ne pas perdre
ii Annoncer le plan.
le fil de sa pensée, d’avoir en tête qu’un mes

2. Développer son message : le dire sage important est un message que l’on répète
ii Organiser son plan en deux ou trois parties à 3 reprises. Ces 3 temps de l’exposé peuvent
équilibrées, centrées autour de ses idées-clés figurer sur un bristol qu’on peut tenir dans une
regroupées par grands thèmes en gardant en main en guise d’aide-mémoire.
tête ce qui est important pour l’auditoire et
les questions auxquelles doit répondre l’inter
vention. Précautions à prendre
La règle de trois
Exemples de plans possibles : ■■ Ne pas oublier de soigner la forme, le ton, la pos
—— le plan linéaire ou chronologique (passé, ture, le regard.
présent avenir : ce que nous avons fait et ■■ S’exprimer dans un langage simple, accessible et
ce qui reste à faire) ; compréhensible par tous.
—— le plan par opposition (les avantages/les ■■ Privilégier les images évocatrices et le langage
inconvénients, les faits/le droit, le diagnos des émotions.
tic/les remèdes) ;
Outil
23 La règle de trois
Comment susciter l’intérêt de ceux auxquels ii Être simple et humble : le charisme est ce
vous vous adressez : plus que vous dégagerez si vous n’en faites
pas trop.
Bien introduire son propos ii Laisser du temps pour laisser à l’auditoire la
Ce qui est important dans un discours, c’est possibilité de comprendre ce que l’on a dit ou
le commencement, l’introduction. L’orateur de se le représenter par des images. Jouer sur
romain Quintilien disait : « Quand vous parlez tous les « sens »,
en public, l’essentiel est la première phrase ». ii Articuler : détacher les sons, ouvrir bien la
Pour l’accroche, penser à une anecdote, une bouche, desserrer les mâchoires, respecter les
note d’humour, une question, un fait d’actua liaisons, prononcer les mots en entier.
lité mais pas tout cela à la fois bien entendu. ii Éviter les défauts habituels : parler trop vite,
ii L’anecdote peut être liée au thème, à la cir ne pas ouvrir la bouche, laisser tomber la fin
constance ou au public : ou manger les mots.
Exemples : « Hier, j’écoutais la radio, et j’ai ii Exprimer ses messages en disant « vous »
entendu parler de la récente découverte sur et « je ».
le génome. » ii Adopter un langage adapté à l’auditoire et
ii L’humour, si et seulement si on a l’habitude éviter le « jargon professionnel ».
de le pratiquer et si on se sent à l’aise avec ii Éviter un style abstrait (ex : au lieu de « plus
cela, sinon ce peut être risqué de 3 000 m3 d’eau ont déferlé », dire « l’équi
Exemples : « Figurez-vous que l’être humain valent d’une piscine olympique »).
est proche de la mouche à divers égards. » ii Privilégier le concret.
ii La question qu’on aimerait qu’on vous pose : Éviter les tournures négatives, impersonnelles
Exemples : « Vous vous demandez quels les et les dépréciatives. Privilégier les tournures
points communs entre un être humain et une positives.
mouche ? »
ii La petite phrase qui sonne comme un slo Bien conclure : dire qu’on l’a dit
gan : Prendre le temps pour conclure et réussir la
Exemple : « L’homme et la mouche : la même fin de son intervention : le temps final est celui
constitution biologique. » de l’expiration, « une respiration finale bien
ii Le fait d’actualité : posée pour exprimer que c’est fini sans lais
Exemple : « Un rapport récent nous informe ser le public sur sa faim ».
de… » Répéter l’idée ou le mot-clé. Se souvenir que
pour retenir les choses, le cerveau a besoin de
Développer son message : le dire les entendre trois fois.
Dans le développement, illustrer son discours par
des métaphores et des anecdotes personnelles
Donner de la joie, du sens, de l’espoir,
sans trop en dire afin de cultiver sa part de mys
partager l’envie d’aller plus loin en ouvrant
tère et permettre à chacun de s’identifier à soi.
des perspectives nouvelles à ceux qui vous
« Tout ce qui est personnel est universel. »
écoutent.
Charlie Chaplin
— 84 —
23
CAS : C
omment susciter l’intérêt de son auditoire :
la métaphore des 4 éléments (Guyette Lyr)
Air
Feu Eau
Terre
Contexte Sophie doit veiller à être bien ancrée dans le sol.

Son discours est concret et précis.
Sophie est directrice du marketing d’un groupe
L’air : respiration, légèreté, pauses, mouve
de conseil. Elle prend souvent la parole lors de

ments dans l’espace.
conventions annuelles. Elle passe beaucoup de
temps à préparer ses interventions et respecte Sophie est droite, elle respire et laisse respirer
les 3 temps de l’exposé mais avoue manquer l’auditoire.
de charisme et a du mal à emporter l’adhésion Son discours léger et aéré intègre des pauses
de son auditoire. et des silences.
Le feu : énergie, conviction, passion, envie.
Intervention Sophie se montre impliquée et physique.
La règle de trois
Une coach l’aide à travailler sa présence. Elle Un discours affirmé et incarné par l’oratrice.
lui donne un outil métaphorique qui lui permet L’eau : débit, alternance, flux, reflux, reflet,
tra de gagner en aisance à l’oral. Il s’appuie sur tranquillité.
les 4 éléments de l’univers Sophie est tranquille, sereine.
La terre : ancrage, présence, équilibre, stabi Son discours alterne comme les cours d’eau un
lité, réalité, verticalité. débit rapide et des temps calmes. ■
— 85 —
Outil
24 La méthode des 5P
Réussir son introduction avec la méthode des 5P
Pourquoi Pourquoi Pourquoi Pourquoi

Plan
moi ? vous ? ce sujet ? aujourd’hui ?
En résumé Insight
Les premières minutes d’une intervention en The opening minutes of a speech are essen-
public sont essentielles pour capter et main tial to capture and hold the attention of the
tenir l’attention de son auditoire. Avec la audience. With the 5P method, the leader has
méthode 5P, le leader dispose d’un outil qui the tools to start a presentation or a meeting
lui permet de démarrer une présentation, une in a structured manner, and without forgetting
réunion de manière structurée et sans rien anything essential.
oublier d’essentiel.
— 86 —
24
Pourquoi l’utiliser ? présentation va les intéresser, les étonner, rete
nir leur attention, leur être utile, leur apprendre
Objectif quelque chose ou conforter leur point de vue.
Réussir à capter l’attention de son auditoire dès Le leader peut aussi expliquer en quoi ce Capter l’attention de
les premières minutes d’une intervention orale. sujet est nouveau pour eux et donc intéres son auditoire dans
sant, en quoi ils en connaissent un aspect et les 5 premières
Contexte devraient être sensibles à son propos. minutes avec la
L’outil méthode 5P s’applique tout particulière Mettre en valeur l’intérêt du sujet ou de méthode des 5P.
ment aux discours ou au message d’ouverture l’événement permet de dire en quoi il est per
d’un colloque, au démarrage d’une réunion ou tinent, en quoi il présente un intérêt ou il est
à une présentation devant un jury. important. Ensuite, l’orateur va cadrer, délimi
ter le sujet, dire l’angle sous lequel il choisit
d’intervenir.
Comment l’utiliser ? Mettre en valeur la circonstance, le jour,
l’époque va vous permettre d’établir le lien
Étapes avec l’actualité en disant en quoi ce sujet
Dans l’introduction, les 5 points (les 5P) à est pertinent aujourd’hui, maintenant, en ce
aborder sont les suivants : moment même.
ii « Pourquoi moi ? Pourquoi suis-je là ? » : Annoncer le plan permet de dire le chemin que
les réponses permettent de mettre en avant l’orateur va emprunter avec l’auditoire. L’ora
sa légitimité d’orateur. teur pourra également présenter les modalités
ii « Pourquoi vous ? » : les réponses per et les règles du jeu : le temps de parole dont
mettent de valoriser l’auditoire. chacun disposera et la façon dont les échan-
ii « Pourquoi vais-je vous parler de ce ges vont s’organiser s’il s’agit de l’ouverture
sujet ? » : les réponses permettent de mettre d’une réunion par exemple. ■
en valeur l’intérêt du sujet de l’intervention.
ii « Pourquoi aujourd’hui ? » : les réponses
mettent en évidence l’actualité du sujet dans
le contexte.
ii Plan : annoncer le déroulement de l’inter
vention et éventuellement les modalités. Avantages
■■ Elle permet de capter l’attention des personnes

Méthodologie et conseils qui composent votre auditoire quel que soit
Mettre en avant sa légitimité d’orateur en se leur mode de communication dominant (ce qui
situant, même si l’auditoire sait qui il est et sont factuels, les plus conceptuels et les métho
pourquoi il est là. En effet, il est important que diques, ceux qui s’intéressent aux relations, voir
l’orateur rappelle au nom de quoi c’est lui qui outil 30).
La méthode des 5P
leur parle de cela (ce qu’il sait, ce qu’il a vécu,
ce qu’il connaît, ce dont il a envie de leur par
ler, ce qui le passionne). Précautions à prendre
En d’autres termes il s’agit, pour le leader, de ■■ Choisir l’ordre dans lequel les 5 points seront
mettre en valeur son implication, son intérêt traités en fonction de la situation.
et sa connaissance du sujet. ■■ En tout état de cause, annoncer toujours le plan
Mettre en valeur les membres de l’auditoire et la méthode en dernier.

en leur parlant d’eux, en montrant en quoi cette
— 87 —
Outil
25 La connivence
Regarder vraiment pour établir

la connivence avec son auditoire
Regarder, c’est
se connecter aux autres dès
le 1er instant
Regarder le groupe,
Regarder le groupe,
c’est mesurer attention et
c’est lui témoigner de
la compréhension de ce que
l’importance
l’on dit
En résumé Insight
La connivence, c’est l’entente tacite, la compli Connivance is tacit understanding, complicity
cité qui s’établit grâce au regard. established with the eyes.
Comme l’explique Pascal Quignard dans Vie As explained by Pascal Quignard in his novel
secrète (Gallimard), « la connivence est un Secret Life (Gallimard), “connivance is a word
mot d’autant plus étrange qu’il est extraordi all the more strange in that it is extraordinarily
nairement précis. Conivere (qui veut dire cli precise. Conivere (meaning blink of an eyelid in
gnement de paupière en latin), ce n’est pas le Latin) is not a wink, a wink of a single eyelid,
clin d’œil, le clin d’œil d’une seule paupière, le an abrupt sign of recognition. Nor does it mean
signe brusque d’une reconnaissance. Ce n’est to involuntarily close one’s eyes, to fall asleep.
pas non plus fermer les yeux involontairement, Conivere means to lower the eyelids together,
s’endormir. Conivere veut dire abaisser les in a premeditated, deliberate manner. This sign
paupières ensemble, de façon préméditée, de of the skin concerning the look, offering but the
façon appuyée. Ce signe de peau concernant le eyelids, is the sign of tacit understanding.“
regard et n’en offrant que les paupières, c’est
le signe de l’entente tacite ».
— 88 —
25
Pourquoi l’utiliser ? ii Pour avoir un regard panoramique, il convient
de balayer toute la salle sans oublier le fond, les
Objectif personnes assises sur les côtés ou devant.
Établir ou renforcer la complicité avec son ii La durée du regard zoom correspond au Établir
auditoire lors d’une prise de parole en public. sentiment que l’on aura que s’établit une la connivence
Installer une réelle connivence qui crée les communication réciproque avec une personne avec son auditoire.
conditions de la coopération. pendant 3 ou 4 secondes.
Maintenir en permanence le contact avec son
Contexte
auditoire
Dans les interventions au cours desquelles le
ii Garder le contact avec le public de façon à main
leader chercher à fédérer et faire adhérer son
tenir le contact avec le présent et avec la réalité.
auditoire à un projet ou un changement.
ii « Fixé sur le présent, l’œil interdit au cer
veau d’aller se promener », Christophe André
Comment l’utiliser ? (psychiatre, psychothérapeute et consultant
en entreprise).
Étapes ii Regarder également les personnes ressen
ii Établir la connivence pour soi. ties comme neutres.
ii Établir la connivence avec son auditoire. ii Regarder les personnes et non vers les per
sonnes : chacun doit sentir qu’il est regardé,
qu’on s’adresse à lui.
—— Établir la connivence pour soi
ii Regarder pour intensifier la relation car le
Regarder l’auditoire, c’est :
regard est porteur d’expressivité.
ii la première action à mettre en œuvre au
ii Regarder pour ramener l’attention d’un groupe.
démarrage ;
ii Regarder pour capter les signes d’impatience,
ii un moyen de se décentrer de soi-même pour
les éventuelles questions, les réticences et ajus
mieux se centrer sur l’autre ;
ter sa prestation. ■
ii se rassurer par le fait que l’on s’adresse à
chacun et non pas à tous ;
ii le moyen d’établir la confiance : écouter le Avantages
groupe, mesurer son attention, sa compréhen ■■ Laconnivence permet au leader de se connecter
sion, ses attentes ; aux autres dès le premier instant, de montrer
ii un bon moyen de retrouver le fil de ses au groupe toute l’importance qu’il lui accorde et
idées, de renforcer sa présence et de regon de mesurer son attention ou sa compréhension
fler son énergie. de l’exposé.
ii un moyen de saisir l’état de l’auditoire et de s’en
servir pour trouver les premiers mots justes.
—— Établir la connivence avec son auditoire Précautions à prendre
L’auditoire réserve son écoute à celui qui lui ■■ En cas de difficulté, éviter de détourner le regard,
destine toute son attention et sa présence. Il de se recentrer sur soi-même ou sur ses notes.
La connivence
s’intéresse à l’orateur quand l’orateur s’inté ■■ Secentrer sur l’autre pour créer les conditions
resse à lui (voir aussi outil la méthode 5P). de la coopération et du dialogue (voir aussi outil
Alterner le « regard panoramique » et le développer son impact avec le non verbal) et aug
« regard zoom » menter son sentiment de sécurité (car l’estime
Regarder l’auditoire par un regard tantôt de soi n’est plus aussi menacée qu’auparavant).
panoramique, tantôt zoom :
— 89 —
Outil
26 Renforcer sa présence
Renforcer sa présence en développant sa confiance

en soi et en les autres avant « l’entrée en scène »
Présupposer
Se donner des droits
la bienveillance des
autres
Présence
du leader
S’entraîner
Renforcer
Visualiser
sa confiance dans positivement la
les autres scène
Se servir de ses
points forts
pour développer une

bonne image de soi
En résumé Insight
Les personnes auxquelles on reconnaît du cha Persons recognized as having charisma and
risme et du leadership captent l’attention et leadership capture the attention, turn eyes and
les regards et installent très vite leur présence quickly fill the room with their presence. This
quand elles entrent dans une salle. Cette pré presence is often linked to the confidence they
sence est souvent liée à la confiance qu’elles have in themselves as well as in others.
ont en elles-mêmes et aussi dans leurs inter Strengthen your presence is a 5-step tool for
locuteurs. leaders to reinforce benevolence or kindness
L’outil renforcer sa présence permet en towards themvelves and others when facing
5 étapes de renforcer la bienveillance vis-à-vis situations in which the stakes are high for
de soi-même et des autres dans des situations themselves.
à fort enjeu pour le leader.
— 90 —
26
Pourquoi l’utiliser ? visualise la scène où il est en train de réus
sir sa prestation. Il la visualise mentalement
Objectif plusieurs fois jusqu’à ce que le résultat soit
Cet outil vise à renforcer sa présence en déve conforme à ses attentes. « La présence
loppant la confiance en soi et en les autres. ii Se servir de ses points forts et de ses qua est une puissante
lités pour développer une bonne image de déesse. » Johann
Contexte soi Wolfgang von
Cet outil en 5 étapes est utile dans toutes les Le leader liste l’ensemble des compétences Goethe
situations à forts enjeux à l’occasion dans les et des qualités qui lui ont permis d’occuper et
quelles le leader doit prendre la parole, animer de tenir ses responsabilités actuelles pour se
une réunion importante, faire une présenta donner les moyens de développer une image
tion sur scène que ce soit devant un auditoire positive de lui-même et de capitaliser sur ses
d’interlocuteurs connus ou pas. atouts pour renforcer sa présence.
ii Renforcer sa confiance dans les autres
Créer un climat de confiance, d’ouverture et
Comment l’utiliser ? de coopération vis-à-vis de ses interlocuteurs
renforce aussi la confiance en soi et la pré
Étapes sence.
1. Présupposer la bienveillance des autres à ii Se donner des droits
son égard.
Accepter ses limites (ne pas être parfait, me
2. S’entraîner et visionner quelques jours tromper) et ne pas dépendre de l’opinion des
auparavant le film du succès de la rencontre. autres. ■
3. Se servir de ses points forts et de ses quali
tés pour développer une bonne image de soi.
4. Renforcer sa confiance dans les autres (voir
outil 53).
5. Se donner des droits.
ii Présupposer la bienveillance des autres à
son égard
Se dire que les autres ne sont pas là pour

démolir, critiquer ou juger le leader mais sim
plement pour échanger, faire avancer un pro
jet, faire part de leur avis. En étant bienveillant
Avantages
Renforcer sa présence
vis-à-vis des autres et de lui-même, le leader
obtient des autres ce qu’il suscite chez eux. ■■ L’outil permet d’être plus serein face à son audi
ii S’entraîner et visionner le film du succès toire, sans s’épuiser à vouloir prouver ou mon
de cette rencontre trer ce qu’on est capable de faire.
L’expérience et la répétition contribuent au
progrès et au confort. S’investir, réessayer,
refaire plusieurs fois, c’est multiplier ses Précautions à prendre
chances de réussir, d’être à l’aise, fort, plus ■■ Relativiser
les événements qui nous concernent
sûr de soi. Avant d’aborder une situation déli pour en dégager les aspects positifs pour soi.
cate ou à enjeu, le leader s’entraîne et surtout
— 91 —
Outil
27 Gérer son trac
Comment se préparer pour apprivoiser son trac
Les causes du trac Les causes du trac liées

liées à soi au thème ou au public
Les projections imaginaires sur les intentions et Le manque de préparation

intérêts du public La mauvaise maîtrise du sujet
La timidité Le fait de devoir faire passer un message auquel
La peur de ne pas être à la hauteur on n’adhère pas
Le présupposé manque de charisme Les enjeux
Des difficultés linguistiques La taille ou la configuration du lieu
La fatigue… Le nombre de personnes
Leur statut…
En résumé Insight
« Ce ne sont pas tant les choses en elles- « People are not disturbed by things, but by the
mêmes, qui nous dérangent, mais les opinions view they take of them « Epictetus
que nous en avons. » Épictète “Stage fright” is a widespread fear caused by
Le trac est une peur répandue qui tient à la external factors, such as the audience, subject,
fois à des causes externes : le public, le sujet, place, material conditions, available time… and
le lieu, les conditions matérielles, le temps dont also by internal factors: the representation of
on dispose mais aussi à des causes internes, à the issues at stake that the speaker projects on
la représentation des enjeux que l’orateur pro the presentation.
jette sur cette intervention. The Managing “stage fright” tool is a method,
L’outil gérer son trac permet de bien se prépa which helps one to be well prepared to face
rer pour l’apprivoiser avant une intervention. stage fright before a presentation.
— 92 —
27
Pourquoi l’utiliser ? ii Visualiser
C’est une méthode qui nécessite moins d’efforts
Objectif car elle utilise la voie de l’imaginaire. Elle consiste
Permet de s’entraîner à vivre avec le trac (plu à imaginer à l’avance, de façon aussi précise et « Ce ne sont pas
tôt que de chercher à le supprimer) grâce la réaliste que possible, le déroulement de l’interven tant les choses
préparation de fond ainsi que la préparation tion à venir : d’abord en la voyant de l’extérieur, en elles-mêmes
mentale et physique. puis en se voyant dans son rôle d’orateur. Ensuite qui nous dérangent
en se plongeant mentalement dans l’action, en mais les opinions
Contexte visualisant comme les sportifs avant l’épreuve le que nous en
Gérer son trac est utile dans toutes les situa film de votre réussite, en intégrant tous les sys avons. » Épictète
tions à forts enjeux à l’occasion dans les tèmes sensoriels, l’ouïe, le toucher, l’odorat…
quelles le leader doit prendre la parole, animer ii Veiller aux ultimes préparatifs
une réunion, que ce soit devant un auditoire
Être dans une bonne condition physique.
d’interlocuteurs connus ou pas.
S’habiller de façon soignée, confortable avec
des vêtements familiers, pour éviter les sur
Comment l’utiliser ? prises désagréables d’une tenue neuve et sur
tout s’habiller en cohérence avec le lieu et
Étapes l’auditoire. (Outil 28)
ii Soigner la préparation du sujet. Arriver dans une salle à l’avance pour se sentir
ii S’entraîner. plus en sécurité. Essayer les appareils, vidéopro-
ii Penser positif. jecteur… Organiser l’espace en fonction de son
ii Visualiser. confort et de celui de l’auditoire. Utiliser des sup
ii Veiller aux ultimes préparatifs. ports de notes clairs, concis et bien classés.
ii Se mettre en condition juste avant de démarrer. ii Se mettre en condition juste avant de
démarrer
Méthodologie et conseils Mobiliser son corps pour évacuer les tensions.
ii Soigner la préparation du sujet lui-même Asseoir sa présence en s’accordant quelques
Commencer très tôt la préparation présente minutes de silence.
des avantages : se ménager une marge de Respirer. Bâiller. Contracter tous les muscles du
sécurité suffisante pour faire le travail de corps et les relâcher d’un coup pour les détendre.
préparation à fond et permettre à son sub
Regarder « vraiment » l’auditoire dès les pre

conscient d’œuvrer pendant le sommeil. miers instants de votre intervention (voir
ii S’entraîner outil 26). ■
La répétition est nécessaire pour repérer ses
points forts et ses points faibles et corriger
certains aspects. Elle permet aussi de vérifier Avantages
l’impact de sa communication et de s’appro ■■ Cette méthode aide, dans des situations à forts
prier son texte. enjeux, à utiliser le trac pour le dépasser et se
ii Penser positif surpasser.
Gérer son trac
Relativiser en prenant de la distance par rap

port à l’événement. Se programmer de façon
positive pour réussir en repensant à ses qua Précautions à prendre
lités et ses points forts et à des moments où, ■■ Se souvenir que le trac est commun à tous, qu’il est
par le passé, dans des situations analogues j’ai passager et ne se voit pas autant qu’on le dit.
été content de moi.
— 93 —
Outil
28 La communication non verbale
Comment développer son impact

avec la communication non verbale
Les mots La diction, le ton Le gestuelle

La syntaxe Le rythme, le débit Les mimiques
Les silences Le regard
La posture, le look
Le verbal Le paraverbal Le non-verbal
En résumé Insight
L’outil communication non verbale est essen Non-verbal communication is an essential tool
tiel pour développer l’impact de son message. to develop the impact of one’s message in face-
En effet, comme l’a montré Albert Mehrabian, to-face communication. Indeed, according to
professeur de psychologie à l’Université de Cali Albert Mehrabian, Professor of Psychology at
fornie (Los Angeles), la signification du message UCLA, there are basically three elements in a
passe à 7% par le verbal, à 38% par le paraver message: words (Verbal) account for 7%, tone
bal et à 55% par le non-verbal !* L’impact d’un of voice (Vocal) accounts for 38%, and body
message va être non seulement lié aux mots language (Visual) accounts for 55%!*
utilisés mais aussi à la forme, à la façon de le The meaning and impact of a message is being
faire passer. transported not so much by the words spoken
as by the way used to get that message across:
the non-verbal cues.
http://goo.gl/ty4lq * La règle des 7 %, 38 % et 55 % est basée sur * The 7%-38%-55% rule is based on two studies
deux études publiées en 1967 « Decoding of incons- published in 1967: “Decoding of Inconsistent Com
cient Communications » et « Inference of Attitudes munications” and “Inference of Attitudes from Non
Des conseils in Two Channels ». Verbal Communication in Two Channels”.
pour optimiser
votre gestuelle
— 94 —
28
Pourquoi l’utiliser ? ii Parler avec le visage.
ii Établir et garder le contact avec le regard
Objectif
car le regard de l’autre aide l’orateur. (Voir
Susciter l’intérêt et l’adhésion de son public en outil 25) « Avant que tu
utilisant les différents vecteurs de la commu ne parles, on doit
ii S’écouter pour s’adapter, être en interaction.
nication non verbale. pouvoir lire sur
ii S’écouter pour s’entendre.
Démontrer son implication et son énergie pour ton visage ce que
ii Jouer de l’alternance avec les 4 éléments :
faire passer ses idées à son auditoire par sa tu vas dire. »
la terre (l’ancrage), l’air (la respiration), le feu
diction et sa voix, par l’expressivité de son Marc Aurèle
(la conviction et l’envie), l’eau (la modulation
visage, de ses gestes, de sa posture, par ses
de la voix tranquille ou plus rapide).
déplacements et ses mouvements.
Contexte Méthodologie et conseils

La communication non verbale est particu Se rappeler qu’en entendant la voix de ses
lièrement utile dans les situations où le lea interlocuteurs au téléphone, on devine leur
der prend la parole pour obtenir l’adhésion de état d’esprit : calme, agité, tendu ou pressé.
son auditoire à un projet, fédérer une équipe La façon de parler révèle clairement l’état
autour d’une vision commune. d’esprit de celui qui parle et se transmet au
groupe qui consciemment ou inconsciemment
se « synchronise » avec lui. ■
Étapes
—— Jouer de sa voix et du silence
ii Jouer sur les intonations en montant pour
attirer l’attention et en descendant pour tou
cher ou conclure.
ii Réguler son débit en parlant au bon rythme
et en dosant les silences.
ii Articuler (les consonnes) et soigner la pro
nonciation (des voyelles). Articuler c’est le Avantages
signe d’un effort produit pour se mettre à la ■■ La communication non verbale traduit les inten
portée de l’auditoire car celui-ci ressent bien tions et la conviction du leader dans le projet et
La communication non verbale

que la bonne qualité articulatoire est le résul renforce son pouvoir de persuasion.
tat d’une intention, d’une volonté de trans
mettre (Lionel Bellanger, ESF, 1988).
ii Éviter les défauts habituels : parler trop vite, Précautions à prendre
ne pas ouvrir la bouche, ne pas remuer les ■■ Être authentique et sincère pour avoir un impact
lèvres, laisser tomber la fin, manger les mots, maximum car la communication non verbale est
ne pas faire de pause. l’élément auquel l’auditoire est le plus sensible.
ii Jouer du silence car c’est par et dans le Elle décèle la véritable signification du mes
silence qu’on est le plus expressif, même s’il sage.
fait parfois peur. ■■ Être congruent c’est mettre en cohérence la
—— Laisser parler son corps communication non verbale, paraverbale et ver

ii Habiter l’espace : être présent, ancré, stable. bale.
ii Laisser s’exprimer ses gestes.
— 95 —
Dossier
3 Fédérer autour
de la vision
« L’art de la réussite consiste à savoir s’entourer des meilleurs. »
John Fitzgerald Kennedy
D
ans les formes d’organisations actuelles, le leader est de plus en plus confronté à des
situations dans lesquelles il n’a pas d’autorité statutaire sur les interlocuteurs qu’il
cherche à influencer. Il doit s’adapter à différents contextes, influencer avec intégrité
pour obtenir une coopération durable et fédérer le collectif autour de son projet.
S’adapter à ses interlocuteurs

La capacité du leader à s’adapter à différents interlocuteurs et contextes est essentielle
à sa réussite.
S’adapter aux individus, à leur profil de communicant, leur mode de pensée favorise l’adhé
sion et permet d’accroître son leadership.
S’adapter aux cadres de référence collectifs permet de se faire comprendre plus facile
ment, et d’argumenter de manière adaptée pour mieux convaincre.
S’adapter aux codes relationnels de différents environnements, en particulier la manière
d’établir le contact, de structurer l’activité et la propension à dialoguer ouvertement. Pour
le leader, s’intégrer, c’est accepter les codes relationnels de chaque nouveau contexte.
Influencer avec intégrité

Pour influencer ses interlocuteurs, le leader dispose d’une large palette de leviers
d’influence rationnels, relationnels et émotionnels. Parmi ces différents leviers, il choi
sit ceux qui sont en son pouvoir, en fonction de son positionnement, de sa légitimité
reconnue et des besoins identifiés chez ses interlocuteurs. Il obtient ainsi de leur part
une coopération et une adhésion durable. Celle-ci n’est possible que si le leader influence
avec une intention positive en évitant la manipulation.
— 96 —
Dossier
3
Coopérer de manière durable
Pour obtenir l’implication de tous les acteurs concernés, le leader doit associer non seule
ment ses interlocuteurs directs mais également toutes les parties prenantes (en particulier,
la hiérarchie de ses interlocuteurs). Il s’agit de s’ajuster mutuellement en formalisant les
rôles, objectifs, règles du jeu ainsi que les attentes, besoins et enjeux réciproques.
Parce qu’il n’a pas nécessairement une autorité statutaire sur ses interlocuteurs, le lea
der est amené à négocier. Pour obtenir une coopération durable, il a intérêt à aborder ses
négociations sur des bases gagnant-gagnant en adoptant une stratégie coopérative adap
tée aux caractéristiques de la situation et en choisissant une méthode qui lui permet plus
sûrement d’aboutir à des accords satisfaisants pour les deux parties.
Fédérer l’équipe Les outils

Le sens ne se décrète pas. Un des rôles du lea 29 Les préférences cérébrales............................................98
der est d’accompagner le développement de la
30 Les 7 mondes................................................................... 102
performance collective de ses équipes afin de
leur faire co-élaborer et vivre le sens pour que 31 Les préférences de climat relationnel....................... 106
le résultat opérationnel de l’ensemble dépasse le
32 Les 10 leviers de l’influence............................................110
potentiel de la somme des membres de l’équipe.
À cet effet, le leader doit être capable d’identi 33 Le contrat triangulaire..................................................... 112
fier le stade de développement de son équipe 34 Les 6 options stratégiques.............................................114
pour lever les leviers et les obstacles et mettre
l’équipe en apprentissage de nouveaux compor 35 La méthode des intérêts.................................................116
tements collectifs et la conduire vers l’atteinte 36 Les 3 stades de développement d’une équipe..........120
du niveau de performance attendu.
37 Leviers et freins du pilotage d’équipe......................... 122
— 97 —
Outil
29 Les préférences cérébrales
Obtenir l’adhésion des différents profils

de communicants
Quels sont les faits ?
Dans quel but ?
Quelle est la logique ? CENTRES INTÉRÊTS
CENTRES INTÉRÊTS Pour aller où ?
Que disent les chiffres ?
QUOI ? POUR QUOI ? Pourquoi ne pas essayer ?
Faits, informations, données
techniques, chiffres, cas, Métaphores, idées nouvelles,
déductions, démanche logique MOTS CLÉS CORTEX GAUCHE CORTEX DROIT
prospectives, globalisation,
MOTS CLÉS initiatives, visualisation
Pointers les contradictions,

démontrer l’efficacité, montrer Projeter vers l’avenir,
le bénéfice, montrer les suprendre provoquer, jouer
LES MOTIVER
enjeux
LES MOTIVER
PROFILS DE
COMMUNICANTS
Pour qui ?
Quels sont nos moyens ?
CENTRES INTÉRÊTS Qui sera là ?
Comment va-t-on faire ? CENTRES INTÉRÊTS
Qui est concerné ?
Comment ça se passe ?
AVEC QUI ?
COMMENT ?
Personnes, échanges
LIMBIQUE DROIT confiance, relation, équipe
Preuves, références,
LIMBIQUE GAUCHE transparence, vécu,
complément d’information,
validations, étapes, détails MOTS CLÉS interaction, harmonie
techniques, modes d’emploi... MOTS CLÉS
Impliquer, créer une

complicité, émouvoir
S’appuyer sur des exemples, LES MOTIVER
démontrer, sécuriser LES MOTIVER
En résumé Insight
Le physicien et directeur de la formation chez Ned Hermann, physicist and manager of Mana
General Electric, Ned Hermann, a conçu l’outil gement Education for General Electric (GE),
préférences cérébrales qui comporte quatre designed a Brain Dominance Instrument tool,
quadrants. Dans le cerveau, l’hémisphère gau in 4 parts. In the brain, the left hemisphere is
che est le siège de la rationalité, le centre de the seat of rationality, the center, the seat of
la pensée analytique, logique et séquentielle. analytical, logical and sequential thinking. This
Il permet de quantifier, de décomposer un tool quantifies and breaks down problems
problème de façon méthodique. L’hémisphère methodically. The right hemisphere is the seat
droit est le centre de la pensée symbolique, of symbolic, global thinking, of intuition and
globale, de l’intuition et de l’imagination. imagination.
Grâce aux préférences cérébrales, le leader Using Cerebral Brain Dominance a leader will
va puiser dans le vocabulaire de son interlo tap into the vocabulary of the person he is inte
cuteur pour orienter son discours vers ce qui racting with to express his or her views towards
est essentiel pour ce dernier (ses mots reflé what appears essential to that person (the lea
tant sa personnalité, ses craintes ou sa moti der’s words will reflect that person’s persona
vation) et obtenir son adhésion. lity, fears or motivations) and thus get his or
her full support.
— 98 —
Dossier 3 Fédérer autour de la vision Outil
29
Pourquoi l’utiliser ? ments. Les personnes communiquant sur ce
mode sont tournées vers les techniques et les
Objectif outils apportant des résultats. (Ex. : Comment
Adapter sa communication, mieux argumenter va-t-on mettre en œuvre ce projet ? Dans « Le plus
en réunion ou en entretien et renforcer son un premier temps, nous ferons une étude de étonnant n’est pas
impact. marché, dans un deuxième temps, nous vous l’incompréhension
ferons des propositions) mais que nous
Contexte Le profil conceptuel : les idées parvenions
Cet outil peut être utilisé pour être mieux com- Pour communiquer, il fait preuve d’imagina parfois à nous
pris par son interlocuteur au début d’un entre tion et parfois d’originalité. Il est plus tourné comprendre. »
tien et rester sur la même longueur d’ondes vers le futur et le présent que vers le passé. Il André Malraux
que lui tout au long de l’échange. pense pour quoi voire pourquoi pas. Les per
sonnes communiquant sur le mode conceptuel
sont tournées vers les idées neuves, aiment
Comment l’utiliser ? faire avancer, expérimenter. (Ex. : Et pour
Étapes quoi ne pas créer une nouvelle gamme de
produits ?)
ii Prêter attention aux termes employés par
Le profil sensible : les relations
son interlocuteur.
Pour communiquer, il privilégie l’aspect
ii Identifier les préférences cérébrales liées à
humain et utilise des expressions comme :
ces termes en repérant les différents regis-
« j’ai l’impression », « c’est mon sentiment ».
tres de communicant de son interlocuteur (les
Il s’exprime en termes d’équipes, de famille,
mots utilisés, les questions posées).
de groupe, d’hommes, il pense avec qui. Ses
ii Adapter son mode de communication à celui
points forts sont le sens du relationnel, la
de son interlocuteur pour mieux entrer dans
disponibilité aux autres, le sens humain. Les
son cadre de référence et obtenir son adhé
personnes communiquant sur ce mode sont
sion.
tournées vers les relations. (Ex. : Qui sera pré-
Méthodologie et conseils sent à cette réunion, à qui s’adresse ce nou
veau service ?)
Pour repérer les différents profils de commu
nicant, il convient de prêter attention aux ter-
mes employés par son interlocuteur :
Le profil factuel : les faits

Avantages
Il privilégie les faits. Dans un échange, il pense
Les préférences cérébrales

■■ S’exercer à pratiquer un autre mode de commu
avant tout quoi. Il communique en termes
d’action, utilise des exemples, des éléments nication que le sien permet de développer sa
concrets et rationnels, des informations pré flexibilité et d’étendre sa zone de leadership.
cises, des données chiffrées. (Ex. : C’est quoi
ce projet, combien coûte-t-il ?)
Le profil méthodique : la méthode
■■ Garder présent à l’esprit que les préférences
Il se centre avant tout sur le comment et uti
lise un vocabulaire rationnel et pragmatique cérébrales sont fondées sur son éducation, son
ne laissant rien au hasard. Les points forts du héritage socioculturel, son niveau d’études, mais
mode méthodique sont le sens de l’organisa aussi ses goûts, ses convictions, ses valeurs et
tion et le respect des directives et des règle ses principes.
Outil
29 Les préférences cérébrales
Comment bien communiquer avec ii S’efforcer de lier le thème examiné à un

les différents profils concept ou à une idée plus large.
Avec une personne tournée vers les faits ii Souligner le caractère original, intéressant
ii Mettre d’abord l’accent sur les résultats. de l’idée ou du thème.
ii Présenter rapidement la meilleure recomman ii Mettre l’accent sur la valeur ou l’incidence
dation ou solution et être concis. de l’idée examinée pour l’avenir.
ii Montrer clairement le lien entre votre solu ii Aller du général vers le particulier.
tion et l’objectif de votre interlocuteur. ii Montrer son intérêt, poser des questions.
ii Annoncer la conclusion à l’avance. ii Reformuler de temps en temps pour canali
ii Être direct, franc, bref et concis. ser, recentrer ou structurer la discussion.
ii Souligner l’aspect pratique des idées avan ii Souligner dès le début les principales idées
cées. Ne pas s’embarrasser de détails inutiles fondant la proposition ou le conseil formulé.
ni d’idées grandiloquentes. ii Envisager des conclusions spécifiques plutôt
ii Rester réaliste, parler des avancées. que des conclusions générales.
ii Utiliser des supports visuels.
ii Être calme, garder une attitude « adulte ». Avec une personne qui s’intéresse aux relations
ii Prendre le temps d’établir le contact et de
discuter au démarrage.
Avec une personne qui s’intéresse à la méthode
ii Souligner les liens entre l’échange et les
ii Se préparer soigneusement à cette rencontre.
gens concernés.
ii Être précis et organiser son exposé ou ses
ii Montrer les avantages de cette idée pour les
arguments de façon logique et méthodique.
personnes.
ii Mettre l’accent sur ce qui a été fait par le passé.
ii Souligner l’appui reçu de personnes respec
ii Présenter ses recommandations par catégo
tées, appréciées.
ries et de manière structurée.
ii Lui parler d’elle et de ses idées. Lui montrer
ii Prévoir des options, envisager des alter
que vous appréciez ce qu’elle pense/ressent.
natives et en indiquer les avantages et les
ii Lui parler dans un style familier.
inconvénients.
ii Reformuler les moindres opinions/senti
ii Répondre calmement, avec logique, sans
ments qu’elle exprime.
omettre de détails.
ii Sourire. Faire preuve de compréhension et
ii Ne pas bousculer une personne de ce type.
de complicité.
ii Fournir des preuves tangibles, quantifier.
ii Rester à l’écoute de la personne jusqu’à la
ii Prendre des notes et utiliser des documents
conclusion.
qui illustrent ses propos (dessins, données).
Avec une personne qui s’intéresse aux idées Pratiquer le style de son interlocuteur
ii Consacrer beaucoup de temps à la discussion. requiert de la flexibilité mais renforce véri
ii Ne pas s’impatienter si l’interlocuteur fait tablement l’impact de sa communication.
des digressions.
— 100 —
29
Cas : B
enoît souhaite communiquer avec plus
de spontanéité
Comment nous
Profils De quoi parlent-ils ?
apparaissent-ils ?
yy Résultats yy Responsabilité yy Pragmatiques
yy Objectifs yy Expérience yy Directs
Les faits
yy Performances yy Défis yy Impatients

yy Efficacité yy Réalisations yy Décidés
yy Progrès yy Changement yy Rapides
yy Faits yy Décisions yy Énergiques
yy Procédés yy Analyse yy Systématiques
méthodes
yy Planification yy Observations yy Logiques/concrets

Les
yy Organisation yy Preuve yy Verbeux

yy Contrôle yy Détails yy Peu émotifs
yy Sécurité yy Prudents
yy Gens yy Sensibilité yy Spontanés
Les relations
yy Besoins yy Prise de conscience yy Compréhensifs

yy Motivations yy Coopération yy Chaleureux
yy Travail d’équipe yy Croyances yy Subjectifs
yy Communications yy Valeurs yy Émotifs
yy Sentiments yy Aspiration yy Perspicaces
yy Compréhension yy Sensibles
yy Concepts yy Nouveautés dans leur yy Imaginatifs
yy Innovations domaine yy Charismatiques
yy Créativité yy Interdépendance yy Difficiles à comprendre
Les idées
yy Grandes orientations yy Améliorations yy Égocentriques

yy Nouveaux moyens/ yy Problèmes yy Irréalistes
méthodes yy Perspectives yy Créateurs
yy Challenge yy Solutions de rechange yy Pleins d’idées
yy Provocants
Contexte communiquant davantage sur les valeurs por

tées par l’organisation, en créant davantage de
Benoît présente régulièrement les prévisions
complicité et en apparaissant plus empathique
Les préférences cérébrales

budgétaires et les projets aux partenaires
et moins « verbeux ».
sociaux qui lui disent ne pas comprendre ses
messages et le pressent de questions une fois
son exposé terminé. Il aimerait apparaître plus Résultat
chaleureux et charismatique. Au cours d’une
En choisissant un vocabulaire moins technocra
formation, il découvre les préférences céré
tique et en s’appuyant sur le tableau ci-dessus,
brales de ses interlocuteurs et les siennes. Il
Benoît apparaît, au fil des réunions, plus spon
fonctionne essentiellement en mode factuel
tané et plus en phase avec les aspirations de
et méthodique alors que ses interlocuteurs
ses interlocuteurs. ■
fonctionnent beaucoup en mode sensible
(relations). Il décide de « se mettre sur la même
longueur d’ondes » que ses interlocuteurs en
— 101 —
Outil
30 Les 7 mondes
Entrer plus facilement dans le monde de l’autre
Le monde de Le monde
l’inspiration connexionniste
Le monde Le monde
domestique industriel
Le monde de Le monde
l’opinion marchand
Le monde
civique
En résumé Insight
Dans La Théorie des conventions, les socio In “Convention theory”, the sociologists Luc
logues Luc Boltanski et Laurent Thévenot ont Boltanski and Laurent Thévenot have revealed
mis en évidence « 7 mondes » différents aux the “7 worlds” a person refers to when justifying
quels se réfère un individu pour justifier sa his or her conduct or choices depending on the
conduite et ses choix selon le contexte dans context he or she is in. The 7 worlds tool can apply
lequel il se trouve. L’outil les 7 mondes peut to seven types of organizations, or seven types of
s’appliquer à sept types d’organisations ou sept management, or seven types of working teams,
types de directions, ou à sept types d’équipes or even to one given individual, depending on the
ou enfin à un même individu selon les environ different environments he or she refers to.
nements auxquels il se réfère. All these worlds coexist within an organization.
Tous ces mondes cohabitent dans une même With this “7 worlds” tool, the leader obtains a
organisation. L’outil les 7 mondes permet au better picture of the universe in which the peo-
leader de détecter l’univers de ses interlo ple he or she interacts with evolve, and acces-
cuteurs, d’y entrer en se faisant comprendre ses it by making himself or herself more easily
plus facilement, en argumentant de manière understood, more convincing by adapting his or
adaptée pour mieux les convaincre. her argumentation to it.
— 102 —
30
Pourquoi l’utiliser ? Dans le monde de l’opinion, ce qui compte est
d’avoir du succès auprès du plus grand nom-
Objectif bre, de la reconnaissance par un large audi
Renforcer son influence et ses capacités de toire. Les domaines de la communication ou Entrer dans la
coopération, éléments essentiels de l’affirma de la publicité procèdent de ce monde. « bulle des autres »
tion de son leadership. Dans le monde civique, l’intérêt général ou en s’intéressant aux
collectif l’emporte sur l’intérêt individuel. C’est raisonnements et
Contexte typiquement l’univers des collectivités publi- références éloignés
L’outil les 7 mondes est une cartographie pour ques dont l’action est sous-tendue par les prin des siens.
décrypter les logiques d’action des acteurs, en cipes d’équité et de solidarité.
particulier dans des relations transversales qui Dans le monde industriel, les figures de réfé
impliquent des entités et des expertises mul rence sont l’efficacité, la performance tech
tiples. nique et les sciences. La maîtrise des outils
et les compétences professionnelles et tech
niques, les « pros » incarnent les valeurs de
Comment l’utiliser ? ce monde.
Le monde connexionniste est celui des
Étapes
réseaux où on entretient des liens, où on dis
ii Repérer de quel monde on se réclame soi-
pose d’un vaste carnet d’adresses. La flexibi
même (son entreprise, sa direction) et quelle
lité, la réactivité et l’adaptabilité en sont les
perception négative ses interlocuteurs pour
caractéristiques.
raient avoir de soi.
ii Détecter le monde de l’autre en prêtant
attention aux mots-clés employés ainsi qu’à la
façon d’en parler (paraverbal et non verbal).
ii Traduire son propre langage dans des ter-
mes compréhensibles par son interlocuteur.
ii Argumenter avec les bons mots en utilisant
les références qui créent la relation en s’inspi
rant des critères de la grille des 7 mondes. Avantages
■■ L’outil des 7 mondes permet de travailler sur
les stratégies de communication, de s’adapter
Pour le monde de l’inspiration, l’essentiel est
en fonction des contextes, d’ajuster les relations
de montrer que l’on a des capacités créatrices
et d’argumenter pour mieux convaincre.
voire novatrices. Dans cet univers, on déteste
la routine et les procédures qui empêchent de
travailler. En contrepartie, le prix à payer est Précautions à prendre
le risque (pas de traces, pas de procédures).
■■ Ne pas cataloguer ses interlocuteurs dans un seul
C’est le domaine des arts, de la conception de
monde, par exemple dans celui du cadre dans
produits matériels ou immatériels.
Les 7 mondes
lequel on les rencontre, pour éviter des compor

Dans le monde domestique, c’est la tradition
tements liés à des représentations erronées.
et la référence au passé et aux grands hom-
■■ Veiller au contraire à ouvrir la porte des diffé
mes qui dominent (tel fondateur, tel dirigeant).
rents mondes de chacun en tenant à distance
La grandeur des êtres dépend de leur position
ses préjugés.
dans la lignée ou dans la ligne hiérarchique.

Outil
30 Les 7 mondes
Comment entrer dans le monde de l’autre et À éviter : le non-respect des procédures, des
trouver l’argument qui fait mouche ? normes. La sollicitation des réseaux informels.
Le modèle des 7 mondes est une grille à dou-
ble entrée qui permet de repérer les règles, Dans le monde de l’opinion
les normes, les conventions, les codes établis Arguments à utiliser : l’image de marque, la
dans les groupes sociaux. notoriété, la célébrité, la reconnaissance interne
Influencer de manière efficace consiste à utili et externe, la mise en avant, la communication.
ser des arguments auxquels les interlocuteurs À éviter : le caractère commun, banal. La dis
sont sensibles dans leur monde et d’éviter ceux crétion. L’anonymat.
qui renvoient à ce qui est considéré comme
médiocre ou indigne d’intérêt. Dans le monde civique
Par exemple, une entreprise familiale du sec Arguments à utiliser : le bien collectif, l’intérêt
teur cosmétique se réfère aux codes du monde général, la prise en compte de la dimension
domestique (ce qui est compte c’est la tradition, humaine, sociale. L’acceptabilité, l’adhésion
la lignée) et à ceux du monde marchand (ce qui des personnes concernées. La généralisation
est important ce sont les affaires, les bénéfices, à tous. Ce qui est réglementaire et s’impose
les parts de marché) mais aussi ceux du monde par les textes de lois.
industriel (ce qui est supérieur c’est la perfor À éviter : la spécificité, les arrangements,
mance, la méthode scientifique, l’innovation). l’individualisation.
Autre exemple : une jeune start-up dans l’uni
vers de la vente en ligne va juger que ce qui
Dans le monde marchand
compte c’est d’associer et faire bénéficier le Arguments à utiliser : la différenciation par rap
plus grand nombre d’internautes à ses ser port aux concurrents, la valeur marchande, les
vices. Elle se rattache aux codes du monde apports de valeur ajoutée (CA, marge, profits),
connexionniste et aussi à ceux du monde mar le rapport qualité/Prix, l’opportunité à saisir.
chand. Ce qu’elle jugera comme indigne d’inté À éviter : les solutions onéreuses, floues, non
rêt sont toutes les références à l’immobilisme quantifiées, non chiffrées.
ou à l’absence de flexibilité.
Dans le monde industriel
Arguments à utiliser : l’efficacité, la technicité,
Dans le monde de l’inspiration
la performance fonctionnelle, la productivité,
Arguments à utiliser : l’originalité, la nouveauté,
la faisabilité, la possibilité de standardisation.
l’expérimentation, la solution à co-construire, la
À éviter : ce qui est non reproductible, pas fiable.
créativité. Ce qui est spontané et insolite.
À éviter : le caractère banal et éprouvé Dans le monde connexionniste
Arguments à utiliser : la mise en réseau, en rela
Dans le monde domestique tion, la possibilité de participer. L’appel à des tech
Arguments à utiliser : le respect des coutumes, nologies de l’information et de la communication.
des traditions, des codes en vigueur, de l’orga À éviter : ce qui traduit un certain immobilisme
nigramme officiel, la hiérarchie. Ce qui a valeur et une absence de flexibilité. La hiérarchie et
d’exemple. Le caractère officiel. les structures pyramidales.
— 104 —
30
CAS : L
ouis ou comment convaincre l’élu en parlant
son langage
(Extrait de La Théorie des conventions d’après Boltanski et Thévenot)
Opinion Civique Marchand Industriel
Ce qui est supé L’opinion des La prééminence La concurrence L’objet technique,

rieur important, autres, la réputa du collectif la valeur la méthode scien
ce qui compte tion. L’officiel. marchande. tifique, l’efficacité
Considération Liberté Intérêt Travail

Valeurs
Audience République Marché Système
Ce qui n’est pas

Succès Texte de loi Argent bénéfice Mesure
contestable
Ce qui est
Banal, inconnu Divisé, isolé Perdant Inefficace
médiocre
Louis est directeur du développement d’un Il l’écoute et est très attentif aux sujets et aux
groupe dans l’environnement. Sa mission est mots que l’adjoint emploie et à la façon dont il
de renforcer l’image de marque de sa société en parle. Il évoque avec enthousiasme un futur
auprès des collectivités. Lors d’un cocktail, il programme de logements.
entre en relation avec Monsieur Jubert, maire- Louis traduit en termes concrets et adaptés le
adjoint, pour lui parler des services que pro service innovant qu’il veut vendre en mettant
pose son entreprise. en avant ce que ce service pourra apporter à la

Il sait que son interlocuteur risque d’avoir une notoriété de la commune et ses élus. Il se réfère
vision négative de l’univers auquel il appartient au monde de l’opinion et au monde civique et se
(monde marchand et industriel). donne ainsi plus de chances de le convaincre. ■
Les 7 mondes
— 105 —
Outil
31 Les préférences de climat relationnel
Chaque entité a ses préférences de climat

sur les 3 dimensions du comportement
INCLUSION
BASSE ÉLEVÉE
Seul
Seu Ensemble
CONTRÔLE
BASSE ÉLEVÉE
Soupl
Souple Hiérarchie
OUVERTURE
BASSE ÉLEVÉE
Relation d’affaires Relation ouverte
En résumé Insight
Exercer son leadership, c’est intervenir dans Leadership intervening in different environ-
différents environnements qui ont chacun ments, all of with have a specific frame of refe-
leur propre cadre de référence, leurs propres rence and codes. This includes how to establish
codes. Ils concernent en particulier la manière contact, to structure the activity, and the pro-
d’établir le contact, de structurer l’activité et pensity to maintain open dialogue. To the leader,
la propension à dialoguer ouvertement. Pour le integration depends on his or her acceptance of
leader, s’intégrer, c’est donc accepter les codes these relational codes for each new context.
relationnels de chaque nouveau contexte. To this end, the climate preferences table on
À cet effet, la grille des préférences de climat the 3 dimensions of behavior defined by Will
relationnel sur les 3 dimensions du compor Schutz, gives the leader markers to better
tement de Will Schutz donne au leader des understand his or her preferences and to adapt
repères pour comprendre ses propres préfé to those of the people he is interacting with for
rences et s’adapter aux préférences de ses more effective leadership.
interlocuteurs pour exercer plus efficacement
son leadership.
— 106 —
31
Pourquoi l’utiliser ? « Souple » ou « Hiérarchisé » : l’organisation
et les modes de fonctionnement sont plutôt
Objectif informels ou au contraire hiérarchisés.
Se doter d’un outil opérationnel pour adapter Les recommandations pour le leader : le degré Se montrer flexible
ses modes d’intervention dans des environne de formalisation des pratiques, le respect des pour s’adapter aux
ments multiples. circuits d’information dans la ligne hiérarchique préférences de cli
constituent des repères. En fonction des infor mat de ses interlo
Contexte mations dont il dispose, le leader adaptera le cuteurs.
Lorsque le leader cherche à exercer son influ niveau de formalisation de ses échanges.
ence dans des contextes de cultures diffé Les préférences de climat en matière d’ouver
rentes qui se manifestent dans la manière ture
d’établir le contact, de structurer l’activité et L’ouverture : la dimension de l’ouverture
la propension à dialoguer ouvertement. concerne l’authenticité et la sincérité de la
relation : elle renvoie à l’expression de ses
pensées, ses opinions et de ses émotions.
Comment l’utiliser ? « Relation d’affaires » ou « Relation ouverte » :
les relations sont centrées sur l’activité ou au
Étapes contraire ouvertes avec la possibilité d’expri
ii Identifier ses propres préférences de climat mer ses ressentis, de parler de la relation.
relationnel. Les recommandations pour le leader : le leader
ii Identifier les préférences de ses interlo adaptera son niveau d’ouverture à celui qui est
cuteurs. acceptable dans l’environnement concerné.
ii Adapter ses modes de communication sur
chacune des 3 dimensions.
Méthodologie et conseils Avantages

Les préférences de climat en matière d’inclu ■■ La grille des préférences de climat relationnel
sion constitue un outil simple pour adapter son mode de
L’inclusion : elle se rapporte au nombre de communication à des environnements multiples.
Les préférences de climat relationnel

contacts qu’une personne cherche à avoir indé ■■ Les préférences de climat relationnel peuvent
pendamment de la qualité de ces contacts. être identifiées dans la forme de la communica

« Seul » ou « Ensemble » : les interlocuteurs tion orale et écrite et les outils de communication
ont tendance à travailler seuls ou au contraire privilégiés.
à décider ensemble.
Les recommandations pour le leader : la pro
pension à organiser des réunions ou à mener
des entretiens individuels donnent des indica ■■ Collecter des informations sur l’environnement
tions sur les préférences. En fonction de celles- dans lequel on va intervenir permet de se préparer
ci, le leader privilégiera l’un ou l’autre de ces à être flexible sur chacune des 3 dimensions.
outils. ■■ Être attentif à prendre en compte à la fois les pré
Les préférences de climat en matière de férences de climat collectives et les préférences

contrôle individuelles.
■■ Établir un diagnostic avant chaque intervention
Le contrôle : la dimension du contrôle concerne
le niveau d’impact que la personne cherche à dans un nouvel environnement.
avoir sur les autres.

Outil
31 Les préférences de climat relationnel
Les 3 dimensions du comportement de la renvoie à l’expression de soi, de ses pensées,

théorie F.I.R.O (Fundamental Interpersonal ses opinions et de ses émotions.
Relations Orientation) de Will Schutz : Partager avec son équipe sa joie d’avoir atteint
les objectifs (position haute), choisir de diffé
La dimension de l’inclusion rer l’information concernant une réorganisa
L’inclusion se rapporte au nombre de contacts tion par manque d’éléments précis (position
qu’une personne cherche à avoir indépendam basse) relève de la dimension de l’ouverture.
ment de la qualité de ces contacts. Elle répond L’ouverture concerne deux perspectives :
au besoin d’établir et de maintenir des rela
ii En tant qu’émetteur : le leader s’ouvre sur
tions en termes d’échanges, d’interactions.
ses sentiments, ses émotions, ses opinions.
L’inclusion présente deux aspects :
ii En tant que récepteur : le leader écoute l’autre
ii En tant qu’émetteur : le leader établit le qui s’ouvre, partage ses émotions ou opinions.
contact, entre en communication.
Nous différons quant à notre niveau d’ouver
ii En tant que récepteur : ses interlocuteurs ture ainsi qu’au niveau de notre réceptivité à
entrent en contact avec lui, ils l’associent à l’égard de l’ouverture des autres personnes.
leurs activités.
Sur chacune des trois dimensions également,
Chaque personne a des préférences en matière la flexibilité du leader consiste à adapter son
d’inclusion : certains ont besoin de beaucoup niveau d’inclusion de contrôle et d’ouverture
de contacts, d’autres moins. aux interlocuteurs et à la situation.
La dimension du contrôle
Identifier ses préférences
La dimension du contrôle concerne le niveau
Les questions suivantes aident à identifier ses
d’impact que la personne cherche à avoir sur
préférences :
les autres. Cette dimension se manifeste quand
il s’agit d’exercer son autorité, son impact sur ii Dans votre vie personnelle, est-ce que le lea
les situations et sur les autres. der se ressource davantage seul ou en petit
comité (inclusion basse) ou au contraire en
Le contrôle présente deux aspects :
voyant un nombre important de personnes
ii En tant qu’émetteur : le leader oriente,
(inclusion haute) ?
guide, décide.
ii Préfère-t-il organiser les activités pour lui et
ii En tant que récepteur : le leader accepte
son entourage (contrôle haut) ou au contraire
d’être influencé, prend en compte les avis et
se laisser guider et laisser d’autres prendre en
les suggestions.
charge les activités (contrôle bas) ?
Chacun a des préférences en matière de
ii Parle-t-il facilement de lui-même (ouverture
contrôle : certains apprécient de guider, de
haute) ou est-il plutôt secret (ouverture basse) ?
conduire les autres, de prendre des responsabili
tés. D’autres apprécient d’être guidés, orientés.
La dimension de l’ouverture
La flexibilité du leader sur les trois dimen
Alors que l’inclusion renvoie au nombre de
sions du comportement est essentielle à
contacts, la dimension de l’ouverture concerne
sa réussite.
l’authenticité et la sincérité de la relation : elle
— 108 —
31
Cas : D
idier, un responsable sécurité qui manque
de flexibilité
Préférences du responsable Préférences de son nouveau

Dimension
sécurité contexte
Inclusion basse haute
Contrôle haut bas
Ouverture basse haute
Contexte Problématique
Didier était responsable sécurité dans un L’intégration de Didier dans son nouveau groupe
grand groupe industriel français et il était s’avère difficile. L’analyse montre que ses préfé
reconnu pour sa compétence : son sens de rences sur les dimensions du comportement, qui
l’action, son style direct lui permettait de étaient adaptées dans son ancien contexte, ne
mener à bien ses missions. Il était en contact le sont plus dans le nouveau groupe :
avec des directeurs de site et des managers ii Sur l’inclusion : il traite en face à face
et en qualité de responsable sécurité, il réus alors qu’il conviendrait de réunir ses interlo
sissait à faire passer ses messages et faire cuteurs.
appliquer la politique définie. Tout allait bien ii Sur le contrôle : son style autoritaire est dif
jusqu’à ce que son entreprise soit rachetée ficilement accepté dans une culture démocra
par un groupe danois. Les fonctions de Didier tique.
sont alors élargies à l’ensemble des sites du ii Sur l’ouverture : il se cantonne à des rela
Les préférences de climat relationnel

nouveau groupe. tions strictement professionnelles et est per
çu comme froid.
Pour être plus efficace, il décide d’être plus

flexible sur chacune des trois dimensions. ■
— 109 —
Outil
32 Les 10 leviers de l’influence
Choisir les leviers d’influence

adaptés à la situation
Leviers objectifs
1. Coercition
2. Récompense
3. Négociation
4. Persuasion
5. Légitimité
6. Relation
7. Expertise
8. Leurre
9. Stimulation
10. Charisme
Leviers subjectifs
En résumé Insight
L’outil les 10 leviers de l’influence, conçu par The 10 levers of influence tool, designed by
Mike Burke dans « Styles de pouvoir », classe Mike Burke in Styles de pouvoir, classifies on
sur un continuum les différents leviers utili a continuum the different levers which can be
sables pour influencer ses interlocuteurs en used to influence one’s stakeholders, accor-
fonction du fait qu’ils sont plutôt objectifs ding to whether they are rather objective (on
(de l’ordre du rationnel), ou plutôt subjectifs the rational side), or rather subjective (people-
c’est-à-dire de l’ordre du relationnel et de oriented and emotional).
l’émotionnel. Among these levers of influence, the leader
Parmi ces leviers d’influence, le leader choi chooses those that are in his power, and that
sit ceux qui sont en son pouvoir et qui lui will secure reliable cooperation and lasting sup
permettent d’obtenir une coopération et une port.
adhésion durable de la part de ses interlo
cuteurs.
— 110 —
32
Pourquoi l’utiliser ? ii La légitimité : elle se fonde la reconnais
sance des qualités intrinsèques du leader et
Objectif le fait que l’asymétrie des rôles est intériori
Choisir et utiliser des leviers d’influence per sée par les interlocuteurs (voir outil 4). Elle « Leadership :
mettant d’obtenir une coopération et une suppose que le leader ait fait ses preuves. art de faire faire à
adhésion durable. ii La relation : elle se fonde sur le partage quelqu’un quelque
de valeurs et de principes d’action communs chose que vous
Contexte entre le leader et ses interlocuteurs. Elle sup voulez voir fait,
Toutes les situations dans lesquelles le leader pose une adaptation à ses interlocuteurs de la parce qu’il a envie
attend une contribution de la part de ses inter part du leader (voir outils 29 à 31). de le faire. »
locuteurs en particulier dans une relation non ii L’expertise : elle est opérante si elle répond Eisenhower
hiérarchique : management transversal, ani à un besoin de professionnalisation et de spé
mation de réseau. cialisation des interlocuteurs.
ii Le leurre : il consiste à faire valoir un inté
rêt pour lequel les interlocuteurs vont montrer
Comment l’utiliser ? de la résistance pour faire accepter l’objectif
Étapes principal. L’aspect manipulatoire de ce pro
cédé risque d’avoir des conséquences plus
ii Identifier les leviers d’influence en son pouvoir.
néfastes que positives sur l’adhésion des inter
ii Choisir d’utiliser le(s) levier(s) adapté(s) à la
locuteurs.
situation.
ii La stimulation : elle fait appel aux besoins
d’accomplissement, de réalisation de soi des
acteurs en lien avec les compétences atten
ii La coercition : elle est fondée sur le rapport
dues par les interlocuteurs.
de pouvoir et sur le fait que l’interlocuteur ne
ii Le charisme : la capacité du leader à don
s’autorise pas le refus. Elle n’est utilisable que
ner du sens, ses talents de communicateur,
dans un rapport de subordination et l’effet
son authenticité donnent envie à ses interlo
s’estompe lorsque l’interlocuteur retrouve sa
cuteurs de le suivre. ■
capacité de choix.
ii La récompense : l’interlocuteur peut obte
nir quelque chose qui a de la valeur pour lui.
En fonction de son positionnement, le leader

pourra être force de proposition ou agir direc Avantages
tement (hiérarchique).
Les 10 leviers de l’influence

■■ L’outil fournit au leader une palette de moyens
ii La négociation : le leader entre dans une
d’influence diversifiés à choisir en fonction de
logique de contreparties avec ses inter
son positionnement, de sa légitimité reconnue et
locuteurs. Elles peuvent être tangibles et
des besoins identifiés chez ses interlocuteurs.
concrètes (informations, développement de
compétences) ou d’ordre psychologiques
(reconnaissance, valorisation). Précautions à prendre
ii La persuasion : le leader présente les solu
■■ Avoir conscience que l’influence est sous-tendue
tions qu’il propose comme une réponse aux
par le fait que l’autre accepte d’être influencé.
enjeux et aux besoins de ses interlocuteurs.
■■ Faire preuve d’authenticité pour obtenir une
Elle n’est efficace que si ceux-ci sont réels.
influence durable.
— 111 —
Outil
33 Le contrat triangulaire
Contractualiser la relation pour développer

des coopérations durables
Leader
s
ce
Do
ur
nn
Contrat n˚3 sso Contrat n˚1
en
/re
td
tes
us
Contrat
ten
en
tripartite
s
At
Coopération
Hierarchie Interlocuteurs
Explicitent leur mission
parties prenantes dans zone
Développent leurs
d’influence
compétences
directe
transversales
Contrat n˚2
En résumé Insight
L’outil contrat triangulaire, développé par The Three-cornered Contract, developed by
l’analyste transactionnelle Fanita English, transactional analyst Fanita English, maps the
schématise le triple échange préalable à une three-way discussions that are the precondition
coopération gagnante entre le leader, les inter to a winning cooperation between the leader,
locuteurs qu’il manage en transversal et leur the transversal managers he supervises, and
hiérarchie. the people said managers report to.
Il favorise l’implication de tous les acteurs The tool promotes the involvement of all par
concernés. En effet, il permet de s’ajuster ties. It encourages parties to mutually adjust to
mutuellement en formalisant les rôles, les each other by formalizing the roles, objectives
objectifs, les règles du jeu ainsi que les atten- and rules of the game, as well as the expecta-
tes, besoins et enjeux respectifs de chacun des tions, needs and challenges of each.
interlocuteurs.
— 112 —
33
Pourquoi l’utiliser ? ii Contrat n° 2 : entre les interlocuteurs
managés et leur hiérarchie
Objectifs Il concerne les interlocuteurs managés trans
Responsabiliser tous les interlocuteurs concer versalement et leur hiérarchie. « L’homme seul
nés par la mission du leader en précisant les Seront précisés ici : est imparfait.
engagements respectifs. Il faut qu’il trouve
—— les objectifs et les contributions attendues
Garantir une coopération durable et efficace dans la mission transverse ; un second pour
en contractualisant les relations de travail. —— la place de la mission transverse dans les être heureux. »
priorités ; Blaise Pascal
Contexte
—— les moyens mis à disposition ;
L’outil est particulièrement utile quand le lea —— les règles d’information réciproque.
der assume des responsabilités de manage En cas de déficit de contractualisation, le lea
ment hors hiérarchie : chef de projet, manager der pourra avoir des fantasmes de collusion
transversal ou animateur de réseau. entre ses interlocuteurs et leur hiérarchie :
« Est-ce que la hiérarchie joue vraiment le jeu
Comment l’utiliser ? dans la mission transversale ? »
ii Contrat n° 3 : entre le leader et la hiérarchie
Étapes Il définit le mode de fonctionnement entre le
Réunir les trois catégories d’interlocuteurs leader qui manage en transversal et la hiérar
pour clarifier avec eux les modalités de la chie des interlocuteurs managés. Il concerne
coopération. en particulier :
—— les attentes et besoins réciproques du leader
Méthodologie et conseils et de la hiérarchie ;
ii Contrat n° 1 : entre le leader et ses inter —— les règles d’information réciproque ;
locuteurs directs —— les modalités d’évaluation de la contribution
En fonction du type de management pratiqué, des interlocuteurs managés.
il concerne le leader et ses équipiers-projet, Si les collaborateurs ne sont pas présents, ils
les contributeurs de sa mission transversale risquent de fantasmer une collusion entre le
ou les membres de son réseau. leader et la hiérarchie : « ils ne me disent pas
Le leader commence par expliciter le sens et tout ». ■
le pourquoi de son action : il précise les gran-
des orientations stratégiques qui découlent de

sa vision. Il définit les objectifs et les contri Avantages
butions qu’il attend de la part de ses interlo
■■ Cet outil permet au leader, aux interlocuteurs
cuteurs ainsi que les modalités de soutien.
qu’il manage en transversal et à leur hiérarchie
Le contrat triangulaire
Ses interlocuteurs, quant à eux, précisent les
de s’ajuster mutuellement pour coopérer de
contributions qu’ils vont apporter en fonction de
manière durable et efficace.
leurs besoins, leurs contraintes et leurs priori
tés. Ils disent clairement à quoi ils s’engagent.
Si elle n’est pas présente, la hiérarchie risque Précautions à prendre
de se faire des idées sur une collusion possible ■■ Prendre le temps pour expliciter les contrats.
entre le leader et les collaborateurs qu’elle La relation prime sur le contenu.
manage : « Est-ce que les priorités du leader ■■ Veiller à actualiser les contrats dans le temps
ne vont pas à l’encontre des priorités que j’ai (changement d’orientations, nouvelles priorités).
définies à mon équipe ? »
— 113 —
Outil
34 Les 6 options stratégiques
Adapter sa stratégie de négociation à la situation
Compétition Coopération
POUVOIR FORT
Passage en force Ouverture
Enjeux court Enjeux long

terme Équilibre des terme
Défensive
Confiance concessions Confiance
faible forte
Marchandage Demande
POUVOIR FAIBLE
En résumé Insight
Selon Marc Cathelineau, les 6 options straté According to Marc Cathelineau, two varia-
giques en négociation sont déterminées par bles determine the 6 strategic options in
deux variables : negotiations:
■■ Le pouvoir relatif des deux parties en pré ■■ The relative power of the two parties involved,
sence qui peut être évalué grâce à la ques which is assessed by asking: who most needs
tion suivante : qui a le plus besoin de qui dans the other in this situation?
la situation ? ■■ The level of trust in the relationship and the
■■ Le degré de confiance dans la relation et la frequency of interaction: is it of interest to

fréquence d’interaction : y a-t-il un intérêt à establish/maintain a relationship of trust in
établir/maintenir une relation de confiance à the medium to long term? What is the fre-
moyen et long terme ? Quelle est la fréquence quency of interaction with the other parties?
des interactions avec l’interlocuteur ? To begin negotiations on a win-win basis, the
Pour aborder la négociation sur des bases leader can adopt one of 3 cooperative strate-
gagnant-gagnant, le leader adoptera l’une des gies, depending on the balance of power that
trois stratégies coopératives en fonction du exists with his or her interlocutor.
rapport de pouvoir avec son interlocuteur.
— 114 —
34
Pourquoi l’utiliser ? Stratégie de demande : le rapport de pouvoir
est en défaveur du leader dans la situation :
Objectif il est, par exemple, demandeur d’informations
Choisir une stratégie de négociation adaptée ou d’une prestation en interne. Adopter une Être toujours prêt
à la situation et qui favorise un accord satis stratégie de « demande » avec son interlo à négocier mais
faisant pour les deux parties. cuteur consiste à demander des concessions ne jamais négocier
en faisant valoir l’intérêt de son interlocuteur sans être prêt.
Contexte à les lui accorder.
Le leader est confronté à des situations de Les stratégies coopératives permettent
négociation explicites (négociations commer d’aboutir plus sûrement à un accord gagnant-
ciales, sociales, avec des fournisseurs) mais gagnant.
également implicites car elles ne sont pas
nommées en tant que telles. C’est le cas des Les stratégies compétitives
relations internes qui s’inscrivent dans une
Stratégie « passage en force » : le rapport de
coopération sur le moyen terme.
pouvoir est favorable au leader. La stratégie
consiste à faire le minimum de concessions
Comment l’utiliser ? sans prendre en compte les intérêts de son
interlocuteur.
Étapes Stratégie défensive : dans un rapport de pou
Identifier le rapport de pouvoir dans la situation. voir plus équilibré, la stratégie dite « défen
Choisir la stratégie coopérative adaptée. sive » consiste à défendre sa position en
accordant le moins de concessions possibles.
Méthodologie et conseils Stratégie du « marchandage » : elle consiste,
Les stratégies coopératives en cas de rapport de pouvoir défavorable et de
Stratégie d’ouverture : Le leader a plus de relation peu satisfaisante, à minimiser les per-
pouvoir que son interlocuteur dans la situa tes potentielles à l’issue de la négociation.
tion. C’est le cas, par exemple, avec un interlo Les stratégies compétitives ont des effets
cuteur qui formule une demande. La stratégie négatifs sur le niveau de confiance dans la
d’ouverture consiste à faire des concessions relation. ■
en premier pour indiquer à son interlocuteur
sa volonté de maintenir une relation satis

faisante avec lui. Il s’agit de ne pas lui faire
perdre la face et qu’il puisse se sentir gagnant Avantages
Les 6 options stratégiques

à l’issue de la négociation. ■■ Choisirune stratégie de négociation adaptée aux
Stratégie « win-win » : La relation entre les caractéristiques de la situation.
interlocuteurs est ici plus équilibrée. C’est le ■■ L’outil est particulièrement utile pour ame
cas de la négociation dans des relations trans ner son interlocuteur à négocier sur des bases
versales. Le leader a besoin de l’expertise, de gagnant-gagnant.
l’implication de son interlocuteur. Son interlo
cuteur a besoin du soutien du leader et qu’il lui
donne les moyens de réussir sa mission. Réus Précautions à prendre
sir sa négociation suppose ici d’adopter une ■■ Évaluerle rapport de pouvoir dans la situation.
stratégie « win-win », basée sur un échange ■■ Nepas être rigide : adapter sa stratégie à celle
équitable des concessions entre les deux par mise en œuvre par son interlocuteur.
tenaires.
— 115 —
Outil
35 La méthode des intérêts
Une méthodologie pour négocier gagnant-gagnant
En résumé Insight
Dans les formes d’organisations actuelles, le In today’s organizations, the leader is more and
leader est de plus en plus confronté à des more frequently in situations in which he or she
situations dans lesquelles il n’a pas d’autorité has no statutory authority over the interlocu-
statutaire sur les interlocuteurs qu’il cherche tors he or she seeks to influence. The leader
à influencer. Il a besoin de négocier pour obte needs to negotiate to obtain their involvement
nir une implication et une coopération durable and lasting cooperation. This implies reaching
de la part de ses interlocuteurs. Elle néces agreements that are beneficial to both parties:
site de trouver des accords satisfaisants pour each party needs to feel it is winning from the
les 2 parties : chacun doit se sentir gagnant validated decisions and solutions. The method
dans les décisions et les solutions validées. La of negotiation on the merits, developed in
méthode des intérêts, conçue par William Ury the book “Getting to Yes” by Roger Fisher and
et Roger Fischer dans « Getting to yes », four William Ury, provides methodology to prepare
http://goo.gl/SCs0x
nit un cadre méthodologique pour préparer and conduct negotiated relations in a win-win
et conduire des relations négociées dans une perspective.
Mise en situation optique gagnant-gagnant.
d’une négociation
— 116 —
35
Pourquoi l’utiliser ? 4. Inventer des options
Rechercher le maximum d’options qui per
Objectif mettent de satisfaire au mieux les intérêts des
Préparer et conduire des négociations dans deux parties. « Les opinions
une optique gagnant-gagnant. Bien distinguer le processus d’invention d’options sont comme des
de l’évaluation de ces options. clous ; plus on
Contexte tape dessus, plus
5. Établir sa Mesore
Les situations d’interdépendance dans les on les enfonce. »
La Mesore est la Meilleure Solution de
quelles le leader a besoin de négocier car il Alexandre
Rechange hors négociation : c’est ce que cha
n’a pas d’autorité statutaire. Dumas fils
cun peut faire seul, de son côté, dans le cas où
aucun accord n’est trouvé avec l’autre partie.
Elle permet d’évaluer le succès de la négocia
Comment l’utiliser ? tion : les options doivent être plus avanta
Étapes geuses que la Mesore.
La Mesore protège le leader contre l’accepta
Préparer la négociation en suivant les 7 étapes
tion d’un accord défavorable ou le rejet d’ac
de la méthode.
cords qui seraient satisfaisants.
Méthodologie et conseils 6. Évaluer les options
1. Établir la relation, donner le ton et discuter Évaluer les options par rapport aux intérêts
de la méthode des deux parties, à leur Mesore et à des cri
tères objectifs quand ils existent.
Donner le ton : être ouvert sur ses intentions
et établir un climat de coopération. 7. S’engager et conclure
Discuter de la méthode : proposer une méthode ii Rechercher un accord clair et précis.
à utiliser qui portera sur les étapes de la négo ii Reformuler les engagements respectifs des
ciation, les règles du jeu, la gestion du temps… deux parties.
L’accord sur la méthode est le premier accord ii Communiquer les termes de l’accord en met
à obtenir : si la question n’est pas abordée, cha tant en valeur les qualités de la relation avec
cun cherche à imposer sa méthode à l’autre. l’autre partie.
2. Énoncer le problème à résoudre en commun
Proposer une formulation du problème com
mun à résoudre exprimé en termes d’objectif.

Cette formulation doit intégrer les intérêts des Avantages
deux parties.
■■ La méthode des intérêts permet d’arriver plus
L’accord sur l’objectif à atteindre est le
La méthode des intérêts

sûrement à des accords gagnant-gagnant.
deuxième accord à obtenir.
3. Rechercher les intérêts
Proposer d’échanger sur les intérêts respec Précautions à prendre
tifs c’est-à-dire les souhaits, les désirs, les
■■ Valider les hypothèses concernant l’autre partie
besoins, les motivations de chacun.
en cours de rencontre.
Questionner l’interlocuteur pour l’amener
■■ Être ferme sur ses objectifs et souple sur la
à sortir de ses positions qui sont des solu
manière de les atteindre.
tions et se centrer sur ses intérêts. En effet,
■■ Adopter des comportements cohérents avec
les positions sont souvent inconciliables alors
son intention gagnant-gagnant.
que les intérêts le sont.

Outil
35 La méthode des intérêts
Identifier les situations de relation Mettre les intentions

négociée et les représentations au service
Le leader vérifie d’abord que la situation de la méthode
répond aux critères d’une relation négociée. La méthode des intérêts est nécessaire pour
En effet, certaines négociations sont expli se donner le maximum de chances de parvenir
cites : elles sont nommées en tant que telles à un accord gagnant-gagnant mais elle n’est
qu’il s’agisse de négociation commerciale, pas suffisante. L’intention, qui détermine les
sociale, avec un prestataire ou un fournis comportements, est également indispensable.
seur. D’autres sont implicites car on n’utili On peut distinguer quatre intentions :
sera pas le terme de négociation et pourtant ii Gagnant-Gagnant : c’est la seule qui permet
elles répondent aux critères d’une relation d’envisager un accord satisfaisant pour les
négociée : deux parties. Elle suppose que le leader soit
ii Il y a au moins deux parties. en position +/+ (voir outil 50) et qu’il consi
ii Les interlocuteurs ont des intérêts conver dère que son intérêt et celui de son interlo
gents : ils ont besoin l’un de l’autre pour cuteur sont légitimes.
atteindre leurs objectifs. ii Gagnant-Perdant : l’intérêt de l’interlocuteur
ii Ils ont en même temps des intérêts en partie est dévalorisé ou considéré comme illégitime en
divergents : ils font l’objet de la négociation. position +/-. Pour gagner, le leader considère
ii Ils ont une marge de manœuvre pour négo que l’autre doit perdre. Dans cette posture, il n’y
cier : la négociation suppose une capacité à a aucune raison d’échanger sur les intérêts res
faire des concessions. pectifs ou de rechercher ensemble des solutions
ii Ils ont une volonté de négocier : un inter satisfaisantes pour les deux parties.
locuteur peut avoir intérêt à négocier et en ii Perdant-Gagnant : le leader dévalorise son
même temps ne pas en avoir conscience. intérêt et survalorise celui de son interlo
ii Il existe un équilibre relatif des pouvoirs : si cuteur en position -/+. Il risque de ne pas être
le rapport de pouvoir est trop déséquilibré et assez ferme dans la défense de ses intérêts et
que l’un des deux est en capacité d’imposer d’accepter des solutions qui ne vont pas dans
ses solutions sans conséquences pour lui, on le sens de son objectif.
parlera de « pseudo-négociation ». ii Perdant-Perdant : l’objectif devient de ne pas
ii Il y a un besoin d’ajustement pour trouver une permettre à l’autre d’atteindre le sien. « plu
solution satisfaisante pour les deux parties. tôt perdre que de laisser l’autre gagner ». Il en
En effet, si une solution satisfaisante apparaît découle des comportements de dissimulation
d’entrée, la négociation tourne court. de son objectif et de ses intérêts peu propices
Bon nombre de situations professionnelles à une issue gagnant-gagnant.
répondent à ces critères : relations transver
sales, avec la hiérarchie, entretien d’évalua L’approche méthodologique proposée
tion mené sur un mode participatif. permet de préparer et de conduire une
négociation en recherchant un accord
gagnant-gagnant.
— 118 —
35
Cas : U
n manager et un prestataire trouvent un terrain
d’entente
Contexte souhaite être mieux rémunéré sans travailler

plus » (position). Progressivement, le mana
Le manager d’une entreprise de conseil est sol
ger parvient à obtenir de sa part un pre
licité par l’un de ses prestataires externes avec
mier accord sur une définition du problème
lequel il entretient des relations de partena
commun : « comment continuer à coopérer
riat. Celui-ci souhaite une augmentation de ses
ensemble en augmentant les revenus du
honoraires. Cette augmentation n’est pas envi
prestataire et en assurant la qualité de la
sageable dans le cadre de la politique tarifaire
prestation au client ». Le manager a préparé
de l’entreprise : les honoraires sont calculés
la négociation : il a listé et hiérarchisé ses
selon le type de prestations assurées indépen
intérêts et ceux du prestataire (hypothèses),
damment de la compétence du prestataire.
recherché le maximum d’options et clarifié les
Mesore respectives. Après plusieurs entre
tiens, le manager et le prestataire se mettent
Dénouement
d’accord pour élargir le domaine des presta
Dans un premier temps, le prestataire pose tions assurées en privilégiant des prestations
le problème de la manière suivante : « Je à forte valeur ajoutée. ■
Objectif commun : comment continuer à coopérer ensemble en augmentant les revenus du prestataire
et en assurant la qualité de la prestation au client
Manager Prestataire
Assurer une prestation de qualité auprès Augmenter ses revenus
de ses clients Avoir des revenus réguliers
Avoir une politique d’honoraires cohé Obtenir une reconnaissance de son
Intérêts
rente et équitable expertise
Conserver une relation de partenariat Conserver une relation de partenariat
avec son interlocuteur avec son interlocuteur

Élargir le domaine des prestations assu Avoir des honoraires individualisés
rées Être sélectif dans les prestations assu
Ne confier que des prestations à forte rées
Options
La méthode des intérêts

valeur ajoutée Proposer des prestations innovantes
Augmenter le nombre de jours de pres
tations
Mesore Sélectionner de nouveaux prestataires Cesser sa collaboration avec l’entreprise
— 119 —
Outil Les 3 stades de développement
36 d’une équipe
Conduire une équipe à maturité

dans la performance
Collection
d’individus
Groupe solidaire
Équipe
performante
En résumé Insight
Le sens ne se décrète pas. Le leader accom Meaning cannot be decreed. The leader drives
pagne le développement de ses équipes vers the development of his teams toward perfor-
la performance en leur faisant vivre concrète mance by making them live out the meaning:
ment le sens : ainsi l’ensemble dépasse le poten thus the whole exceeds the sum of the team
tiel de la somme des membres de l’équipe. members.
Les 3 stades de développement d’une équipe, 3 stages of team-building, formalized by
formalisés par Vincent Lenhardt, définit les Vincent Lenhardt, is a tool that defines the
grandes étapes du développement d’une main stages to team building in terms of iden-
équipe au plan de l’identité, de l’énergie inves tity, invested energy and level of cooperation.
tie et du degré de coopération. The leader regulates/controls the process
Le leader régule ce développement en traitant by dealing with each of the individual needs
chacun des besoins individuels car « l’enjeu because “the issue of regulation is coopera-
de la régulation, c’est la coopération » (Claude tion” (Claude Steiner). If the parties refuse to
Steiner). Si personne ne veut coopérer, la régu cooperate, Regulation is useless.
lation ne sert à rien.
— 120 —
36
Pourquoi l’utiliser ? ii Autonomie plus forte.
ii Information circulaire, bonne coordination
Objectif construite sur la coopération.
Diagnostiquer la maturité d’une équipe pour la ii Énergie collaborative : chacun travaille avec « Faites l’équipe,
faire passer d’une logique de moyens (input) pour chacun, écoute mutuelle. elle fera le reste. »
atteindre un objectif à une logique de résultat Olivier Devillard
Mode de régulation :
(output) portant sur une aspiration, une ambition
ii Définir un objectif commun, voire une vision.
à atteindre quelle que soit l’énergie engagée.
ii Clarifier les rôles, le territoire de chacun.
Contexte ii Se donner des méthodes communes.
Toute situation dans laquelle la forte interdé ii Améliorer le processus de décision.
pendance entre les membres de l’équipe est ii Développer l’écoute réciproque.
indispensable à la performance collective. —— L’équipe performante
ii « Plus de chef », chacun prend tous les rôles,
on se rapproche du modèle « entre pairs ».
Comment l’utiliser ? ii Autorégulation et capacité de décision.
ii Cohérence interne et externe avec intégra
Étapes tion des enjeux de l’entreprise
ii Identifier le stade de développement de son ii Logique d’appartenance multiple et reconfi
équipe. guration permanente des équipes.
ii Développer la maturité de l’équipe en adaptant ii Énergie centrée sur la vision (sens).
les modes de régulation (contenu, processus). ii Haut niveau de performance collective.
ii Développer les interfaces internes et exter-
La relation entre le leader et son équipe est
nes entre les métiers et les missions des mem-
systémique et circulaire : un type de leader
bres de l’équipe avec l’environnement.
Les 3 stades de développement d’une équipe

fait émerger et renforce un certain stade de
ii Donner du sens. ■
développement d’équipe.
—— La collection d’individus :
ii Un leader au-dessus de l’équipe et un mana
gement individuel.
ii Autonomie faible.
ii Décisions prises par le leader (quoi faire ?). Avantages
ii Système d’information top-down. ■■ Permet d’analyser les causes d’un dysfonction
ii Énergie centrée sur la réussite et les exper nement d’équipe et d’envisager les actions de
tises individuelles. régulation.
ii Faible performance collective.
ii Définir le sentiment d’appartenance.
ii Clarifier les règles du jeu. ■■ Trois
principes importants à respecter : « Tolé
ii Définir les objets d’échange. rance à l’erreur », « Qui peut le plus, peut le
ii Développer les compétences. moins », « Chaque étape est normale et on
peut revenir à une étape antérieure plus en
—— Le groupe solidaire :
conscience ».
ii Leader facilitateur, organisateur et négocia
teur (comment, processus).
— 121 —
Outil
37 Leviers et freins du pilotage d’équipe
Connaître les leviers pertinents

pour lever les inhibiteurs d’équipe
Leviers
Plan
d’action
Inhibiteurs
En résumé Insight
Une équipe est composée de personnes et d’un A team is made up of people and one leader.
leader. En tant que telle, toute équipe a un projet As such, every team has a collective project, a
collectif, un objectif commun ou a reçu un man common purpose or was given an institutional
dat institutionnel pour réaliser une mission. mandate to carry out a mission.
L’outil leviers et freins du pilotage d’équipe With Levers and brakes to team management,
aide le leader à lever les obstacles (les inhibi a leader removes barriers (inhibitors) so that
teurs) pour mettre l’équipe en apprentissage his team can develop new collective behavior
de nouveaux comportements collectifs et la and move forward to the expected level of per
conduire vers l’atteinte du niveau de perfor formance.
mance attendu. Reaching this high-level means that the team
Ce haut niveau signifie que cette équipe vit et a has experienced a growth process, and has rea-
vécu un processus de croissance, qu’elle entre ched a greater degree of autonomy.
dans un haut degré d’autonomie. The rate of completion of a mission ranges
Le taux de réalisation de la mission peut aller from 0 to 100%: measuring performance is a
de 0 % à 100 %. Mesurer la performance est un way to monitor progress and see where the
moyen de savoir où l’on en est. team stands.
— 122 —
37
Pourquoi l’utiliser ? ii des objectifs imprécis ou pas acceptés ;
ii manque d’implication sur l’objectif.
Objectif
—— Le manque d’engagement sur les moyens :
Repérer les freins et les leviers opérationnels ii un temps alloué insuffisant ; « Politique de
pour faire progresser son équipe. la vie, le réel
ii des conditions physiques et matérielles
inadaptées ; est toujours dans
Contexte l’opposition. »
ii des résultats insuffisamment communiqués.
Dans le contexte actuel, les équipes et leur lea Paul Valéry
—— Le manque de formalisation du processus de
der cherchent à maximiser à la fois le niveau
décision :
de performance, le niveau d’autonomie et le
ii une ambiguïté sur les modalités de prise de
niveau de coopération.
décision ;
ii la déficience ou l’absence d’une instance de
Comment l’utiliser ? régulation en cas de désaccord.
—— L’inefficacité des communications :
Étapes ii une écoute médiocre ou sélective ;
1. Comprendre les paramètres constitutifs ou ii des communications interrompues ;
leviers de l’équipe. ii un manque de continuité ;
2. Cibler les inhibiteurs de performance. ii des plans d’action flous.
3. Bâtir un plan d’intervention qui actionne les —— Les capacités individuelles et responsabilités
leviers définis au point 1. à l’intérieur de chaque groupe :
ii un jeu « actif-passif » : plus le leader est
Méthodologie et conseils actif, plus l’équipe est passive ;
Les 12 leviers d’une équipe cohérente ii la répétition d’un scénario d’échec dans le
—— Un leader puissant : reconnu par tous. fonctionnement avec le leader.
—— Une cohésion réelle : une cohérence de fonc Plan d’action : conscient des freins, il définit
tionnement, de la coopération entre acteurs. les actions en lien avec chaque levier.
—— Des frontières identifiées : l’équipe est déli Exemple : clarifier les règles de fonctionnement,
mitée. donner davantage de signes de reconnaissance,
—— Une mission collective, des rôles définis et
Leviers et freins du pilotage d’équipe

refondre le système d’évaluation. ■
des objectifs individuels.
—— Une vision claire et mobilisatrice.

—— Des règles connues et acceptées.
—— Des modes de prise de décision clairement
définis. Avantages
—— Une clarification des circuits d’information. ■■ Permetau leader de repérer les leviers et les
—— Une instance de régulation des désaccords. freins et d’adapter son style de leadership.
—— Des valeurs partagées implicites ou explicites.
—— Une économie des signes de reconnaissance
basée sur l’abondance (voir outil 51). Précautions à prendre
—— La gestion de la construction et de la disso ■■ Poser quelques règles du jeu (implication) ou
lution de l’équipe. des indicateurs d’engagement (ponctualité, pré
Les 5 inhibiteurs de performance dans une sence, co-responsabilité.
équipe ■■ S’autoriser à réguler, confronter et engager
—— Le manque d’accord sur les objectifs : immédiatement les actions correctrices.
ii le refus du leadership ;
— 123 —
Dossier
4 Changer le cadre
de référence
« Changez votre façon de regarder le monde et vous changerez le monde. »
Kant
E
n proposant une vision en rupture avec l’existant, le leader introduit un changement
et remet en cause les modes de fonctionnements actuels et les représentations que se
font ses interlocuteurs de la situation. Pour réussir, il doit à la fois avoir une compré
hension fine des situations et des comportements et accompagner le changement.
Porter un autre regard sur les situations

Pour comprendre et agir dans un environnement complexe, le leader ne peut se contenter
d’un mode de raisonnement analytique qui, s’il permet de résoudre les problèmes tech
niques, est inopérant face aux problèmes humains. Le leadership efficace nécessite une
compréhension des situations aux niveaux des individus, de leurs relations et du système
dans lequel ils interagissent. Le leader se donne ainsi les moyens d’identifier les niveaux
auxquels il peut agir directement ou indirectement.
Par ailleurs, il est régulièrement confronté a des difficultés et des obstacles qui intro
duisent, chez ses interlocuteurs, le doute quant à la réussite de la vision partagée. S’il ne
peut pas changer les situations, le leader peut les éclairer d’une manière nouvelle grâce
aux techniques de recadrage. Cela consiste à changer la représentation négative qu’une
personne ou un groupe se fait d’une situation, d’un fait, d’un événement ou d’un compor
tement pour lui donner un sens positif. En remettant en cause les croyances (paradigmes),
le leader ouvre la voie du changement.
Accompagner le changement
Pour accompagner le changement qu’il impulse, le leader doit être capable d’anticiper les
comportements probables des groupes et des personnes face au changement. En effet,
leur volonté de coopérer est variable : certains sont favorables au changement, d’autres
sont en position d’attente, d’autres encore sont hostiles. À cette caractéristique s’ajoute le
fait que la capacité des interlocuteurs à faire progresser ou au contraire à freiner le chan
gement est également variable. Fort de ce diagnostic, le leader peut choisir une stratégie
— 124 —
Dossier
4
relationnelle adaptée à chaque catégorie d’acteurs pour mieux les fédérer et créer une
dynamique de changement. Cette démarche est particulièrement utile dans des processus
de changement qui impliquent un nombre important de personnes.
Le leader doit également être en capacité d’accompagner la dimension émotionnelle col
lective du changement. En effet, les résistances des interlocuteurs s’expriment différem
ment dans le temps et chacun intègre le changement à son propre rythme. Le leader a
donc intérêt à identifier où se situent les membres de l’équipe dans l’intégration du chan
gement pour définir et mettre en œuvre les modalités d’accompagnement les plus adaptées
à chacun. Cette démarche est particulièrement utile dans des processus de changement
de longue durée.
Les outils
38 Les 4 niveaux de lecture de la réalité.........................126
39 Le recadrage.....................................................................128
40 La cartographie des acteurs.........................................130
41 Créer une dynamique de changement........................ 132
42 L’escalier du changement..............................................134
— 125 —
Outil
38 Les 4 niveaux de lecture de la réalité
Se donner les moyens d’appréhender

des situations complexes
Organisationnel
Positionnel
Interpersonnel
Psycholologique
En résumé Insight
Pour comprendre et agir dans un environne To understand and act in a complex environ-
ment complexe, le leader ne peut se contenter ment, the leader can not merely adopt analyti-
d’un mode de raisonnement analytique qui, s’il cal thinking, a useful method to solve technical
permet de résoudre les problèmes techniques, issues, but ineffective for human concerns.
est inopérant face aux problèmes humains. Le Effective leadership requires 4 reading levels
leadership efficace nécessite 4 niveaux de lec of reality:
ture de la réalité : ■■ the psychological level: what happens at a
■■ le niveau psychologique : ce qui se passe au person’s level.
niveau de la personne ; ■■ The interpersonal level: what is at stake in the
■■ le niveau interpersonnel : ce qui se joue dans relations between people.
les relations entre les personnes ; ■■ The positional level refers to the various
■■ le niveau positionnel : il se réfère aux diver- social positions of the individuals and the hie-
ses positions sociales des individus et aux rarchical relations of the system in which they
relations hiérarchiques dans le système où operate.
ils évoluent ; ■■ The organizational level concerns the system
■■ le niveau organisationnel qui concerne le sys and methods of organization.
tème et les modes d’organisation.
— 126 —
Dossier 4 Changer le cadre de référence Outil
38
Pourquoi l’utiliser ? du système dans lequel ils évoluent. Ce niveau
concerne les rôles, les statuts ou les pouvoirs.
Objectif Le niveau organisationnel : il concerne les
Appréhender les différents niveaux de lecture structures et le fonctionnement de l’organi « Un système :
d’une situation. sation Cette approche nécessite que le leader une construction
Identifier les niveaux les plus pertinents pour examine : mentale élaborée
comprendre la situation. ii les structures formelles : l’organigramme pour faciliter la
Agir aux niveaux qui sont dans la zone de pou officiel, l’organisation hiérarchique, les divi compréhension
voir du leader. sions en différents services ; d’un réel
ii les structures informelles : le fonctionne complexe. »
Contexte ment réel de l’organisation et en particulier D’après Jean-Louis
Toutes les situations qui comportent une les circuits du pouvoir effectif ; Le Moigne
dimension humaine : problèmes managériaux, ii la distribution des responsabilités et des res
gestion de conflits. sources : le partage des mêmes ressources par
deux entités, le recouvrement des responsabi
Comment l’utiliser ? lités, les attributions imprécises de responsabi
lités ou encore les rivalités entre fonctionnels
Étapes et opérationnels ;
ii Analyser la situation avec les différents ii l’organisation du travail et la répartition des
niveaux de lecture. tâches : le degré d’autonomie de chacun pour
ii S’interroger sur les niveaux les plus perti gérer son activité, les relations nécessaires à
nents pour comprendre la situation. l’activité, la façon dont les informations cir
ii Identifier niveaux sur lesquels le leader dis culent, le rythme auquel elles arrivent, leur
pose d’une marge de manœuvre pour agir. précision et leur fiabilité ;
ii le système de récompense de l’organisation :
Méthodologie et conseils il peut, en effet, induire des comportements
Le niveau psychologique : c’est dans le psy individuels et collectifs conflictuels.
chisme de l’individu que réside l’explication La compréhension d’une situation ne se
de la situation. Ici, le leader peut formuler des situe pas à un niveau mais à aux différents
Les 4 niveaux de lecture de la réalité

hypothèses qu’il prendra soin de valider avec niveaux. ■
l’interlocuteur lui-même.
Le niveau interpersonnel : c’est le niveau

des interactions entre les interlocuteurs. Une
Avantages
relation est un système auto-renforçant : les ■■ Permet de prendre en compte les différents
comportements de l’un viennent renforcer les niveaux d’une situation complexe.
comportements de l’autre. Par exemple, le lea ■■ Permet d’identifier les niveaux auxquels le lea
der est directif et son interlocuteur ne prend der peut agir directement ou indirectement.
pas d’initiative. Plutôt que de vouloir changer
l’autre, le leader s’interrogera ce qu’il peut
changer dans ses comportements pour obte Précautions à prendre
nir un autre comportement-réponse de la part ■■ Chercher à comprendre plutôt que juger.
de son interlocuteur. ■■ Agir directement aux niveaux qui sont dans la
Le niveau positionnel : les explications se trou- zone d’influence du leader et être force propo
vent dans les diverses positions sociales des sition aux autres niveaux.
individus et dans les relations hiérarchiques
— 127 —
Outil
39 Le recadrage
Gérer les contradicteurs avec

les techniques de recadrage
Mon projet ne vous Au contraire, mais il

intéresse pas : vous nécessite une
ne m’avez pas étude approfondie.
répondu.
En résumé Insight
Toute influence génère des contradicteurs. Any influence generates opposition. Instead of
Plutôt que de leur répondre de manière agres responding aggressively, challenging them on a
sive ou de les remettre en cause personnelle personal level, the leader can use “Reframing”
ment, il est possible de recourir aux techniques techniques to solve the conflict. This linguistic
de recadrage. Cet outil linguistique, élaboré tool, developed by the School of Palo Alto School
par l’École de Palo Alto (notamment Paul (with Paul Watzlawick and Gregory Bateson),
Watzlawick et Gregory Bateson), permet de develops one’s ability to respond quickly and
développer, tout en souplesse, son sens de la precisely to the point while maintaining a light
repartie, dans le respect de l’autre et de ses tone, in and remaining respectful of others and
convictions. Bien utilisé, il permet de chan of their beliefs. Correctly used, the tool will ena-
ger la représentation que l’interlocuteur se ble one to change the other person’s view of a
fait d’une situation, d’un événement ou d’un situation, an event or behavior.
comportement.
— 128 —
39
Pourquoi l’utiliser ? Le recadrage de contexte
Dans un contexte donné, la critique, l’oppo
Objectif sition à laquelle le leader est confronté peut
Développer son sens de la repartie et sa flexi être valable ; dans un autre contexte, cela « Quand tu
bilité comportementale. peut être fortement relativisé. te bats,
Le recadrage de contexte consiste donc à rela tu as déjà perdu. »
Contexte tiviser l’argumentation de son interlocuteur en Lao Tseu
Le recadrage s’utilise en réunion, en entretien rappelant, par exemple, le passé.
ou en débat public pour faire face aux contra Si la personne assène « Je vous affirme que
dicteurs et/ou dépasser des situations de blo ces propositions sont inacceptables ! », une
cage. réponse peut être : « Je suis étonné de votre
remarque : il y a quelques mois, lors de notre
réunion de janvier, ces propositions vous
Comment l’utiliser ? convenaient tout à fait ».
Étapes La recherche d’un cadre commun
Il permet de concilier les intérêts individuels
ii Écouter et questionner pour comprendre
divergents en élargissant le contexte. En
et s’imprégner du cadre de référence de son
remontant à un niveau plus élevé, comme par
interlocuteur.
exemple la préservation de l’emploi, le service
ii Identifier la critique, la contradiction, l’objec
du client, la pérennité de l’entreprise, un ter
tion.
rain d’accord devient possible.
ii « Digérer » en silence quelques instants les
À l’affirmation : « les commerciaux ne com-
éléments reçus, le temps d’identifier le cas
prennent rien à la production », il est pos
échéant, l’intention cachée du message.
sible de répondre : « et pourtant nous visons
ii Recadrer le sens ou le contexte de ce qui
tous la performance de l’entreprise et la satis
vient d’être dit, en phase avec le bénéfice que
faction de nos clients ». ■
l’interlocuteur peut en tirer.
Voici les principaux types de recadrage. Avantages
Le recadrage de sens ou de contenu
■■ Le recadrage permet d’aider son interlocuteur à
L’idée maîtresse est de proposer un autre

« voir le verre à moitié plein plutôt qu’à moitié
sens que celui qui apparaît comme néga
vide ».
tif. Ce nouveau sens doit être compréhen
sible pour l’interlocuteur, en relation avec
sa façon de percevoir les choses, et aussi en Précautions à prendre
cohérence avec le message que le leader sou
■■ Adopter une attitude d’ouverture et de coopéra
haite faire passer. Par exemple, si la personne
tion et être attentif au comportement de son inter
dit : « Vous ne nous avez pas encore répondu
locuteur pour voir si le recadrage a été opérant
pour le dossier X, cela veut dire que le projet
Le recadrage
(voir outil 28). Si la personne recadrée acquiesce

est enterré » ; le recadrage peut consister à
en souriant, le recadrage a bien fonctionné.
répondre : « Je ne vous ai pas répondu à ce
■■ Le recadrage est une affirmation. Il n’est ni un
jour sur le dossier X car il s’agit d’un dossier
conseil, ni une approbation, ni un questionne
très technique. Nous devons mener une étude
ment.
de faisabilité approfondie ».
— 129 —
Outil
40 La cartographie des acteurs
Comprendre et agir sur la relation

des interlocuteurs face au leader
Pour
Attentistes Alliés
Mettre en mouvement Les impliquer

En faire des ambassadeurs
Passif Actif
Réduire l’influence
Lever les résistances et Ne pas focaliser
les inquiétudes
Sceptiques Hostiles
Contre
En résumé Insight
Grâce à la cartographie des acteurs, inspirée With the Mapping of the players tool, drawn
par l’analyse stratégique, la socio-dynamique from strategic analysis, social dynamics and
et la psychologie systémique, le leader dispose systemic psychology, the leader can visualize
d’un outil de visualisation dynamique de la rela the players’ relationships to leadership in terms
tion des acteurs à son leadership en fonction of their willingness to cooperate or not.
de leur volonté de coopérer ou non. This relational tool enables one to identify and
Cet outil relationnel lui permet de repérer et de anticipate the reactions, games and position
prévoir les réactions, jeux et postures de ceux : of:
■■ qui déploient de l’énergie contre le leader ■■ Those who exert energy to fight against the
(antagonisme) ; leader (synergy).
■■ qui déploient de l’énergie pour le leader ■■ Those who exert energy in the fight for the
(synergie). leader (antagonism).
Fort de ce diagnostic, le leader peut choisir une The leader can adopt a relational strategy,
stratégie relationnelle adaptée à chacune des adapted to each category of actors, which will
catégories d’acteurs pour mieux rassembler, best serve to unite forces, to promote change
créer une dynamique de changement ou aller or move in the direction of his or her project.
dans le sens de son projet.
— 130 —
40
Pourquoi l’utiliser ? Les leviers relationnels pour rassembler
Les alliés : les impliquer et en faire des ambas
Objectif sadeurs. Le leader fédérateur renforce l’al-
Se doter d’un outil opérationnel pour renfor liance avec le noyau dur des engagés : il donne « Un homme
cer son leadership. plus de pouvoir à ces précieux alliés pour les n’est donc pas
stimuler à construire. Il valorise les acteurs qui ce qu’il a fait,
Contexte œuvrent dans le sens de la synergie. mais ce qu’il est
Une fois le diagnostic préalable du positionne Les hostiles : réduire l’influence, ne pas foca capable de faire. »
ment des acteurs fait, cet outil permet d’adap liser sur ces opposants ou dépenser trop Julien Green
ter l’intervention du leader auprès de chaque d’énergie et de temps à vouloir les convaincre.
groupe d’interlocuteurs. Le leader reste ferme sur le non négociable/
négociable voire sur ce qui est acceptable/
inacceptable en termes de comportements.
Les sceptiques : lever leurs résistances ou
Comment l’utiliser ? leurs inquiétudes en les rassurant sur leurs
enjeux. Le leader communique, soutient et
Étapes
accompagne pour les rallier. Il rassure sur les
Repérer le degré de coopération des interlo
avantages à coopérer avec lui ou sur les avan
cuteurs qui peuvent, soit :
tages du changement sans chercher un accord
ii développer de l’énergie pour coopérer et à tout prix.
fabriquer de la synergie ;
Les attentistes : mettre en mouvement ceux
ii être dans des jeux personnels et développer qui sont en antagonisme. Le leader fait de leur
de l’antagonisme contre le leader. inertie une force en favorisant l’ouverture et
Choisir une stratégie adaptée et actionner les le partage sur les sujets à enjeux pour eux. ■
leviers relationnels pertinents pour chaque
groupe identifié.
Le positionnement des interlocuteurs
ii Les alliés : ils sont en synergie avec le lea
der parce qu’ils perçoivent un gain à coopérer Avantages
au regard de leurs enjeux. ■■ Simple, cet outil permet au leader d’adapter sa

ii Les hostiles ou les opposants : en antago stratégie dans la relation avec chaque interlo
La cartographie des acteurs

nisme, ils n’ont pas intérêt à coopérer car ils cuteur.
perçoivent que le leadership va générer des
risques ou des pertes pour eux. Ils veulent par
fois la même chose que le leader. Précautions à prendre
ii Les sceptiques : ils sont inquiétés par le ■■ Évaluer le positionnement des interlocuteurs en
changement et déploient de l’énergie contre fonction des situations.
le leader. ■■ Ne pas faire basculer les sceptiques en hos
ii Les attentistes : passifs ou hésitants, ils ne tiles.
perçoivent pas clairement s’ils vont y perdre ■■ Porter suffisamment d’attention aux sceptiques.
ou y gagner. Ils peuvent même être en situa Ne pas laisser trop de pouvoir aux alliés qui
tion de dilemme. perdent leur qualité d’alignement.
— 131 —
Outil
41 Créer une dynamique de changement
Mobiliser les énergies vers

la réussite du changement
Leaders Leaders Leaders
Porteurs Attentistes Freins
Créer une dynamique de changement
En résumé Insight
L’outil créer une dynamique de changement, The Create Dynamics of Change tool, inspired
inspiré des concepts de l’analyse stratégique by Michel Crozier’s concepts in strategic ana-
de Michel Crozier, permet au leader de faire lysis, allows the leader to make assumptions
des hypothèses sur les comportements pro about the likely behavior of individuals and
bables des personnes et des groupes face à groups when faced with change. The tool iden
un changement. Il peut ainsi repérer : tifies categories to describe the range of res-
■■ les porteurs (favorables au changement), ponses people have toward change:
les attentistes (en position d’attente) et les ■■ Carriers
(those who make it happen), Sitters
freins (opposés au changement) ; (those who let it happen) and Blockers (those
■■ les leaders porteurs (capables d’accélérer le who get in the way).
changement) et les leaders freins (capables ■■ Boost Leaders (leaders who accelerate
de le freiner voire le bloquer). change) and Brake Leaders (leaders who slow
Ainsi, le leader peut choisir une stratégie adap or even block change).
tée à chacune de ces catégories pour créer une Thus, the leader may choose the appropriate
dynamique de changement. strategy to create a momentum for change.
— 132 —
41
Pourquoi l’utiliser ? Les freins : ce sont celles qui perçoivent (à tort
ou à raison) que le changement va générer des
Objectif pertes pour elles.
Se doter d’un outil opérationnel pour accélé Dans chacune des trois catégories, il est « L’innovation
rer un processus de changement. important d’identifier les leaders qui ont la systématique
capacité d’accélérer ou de ralentir le proces requiert la volonté
Contexte
sus de changement. de considérer le
Toute situation de changement impactant un changement comme
La stratégie pour créer une dynamique de
nombre important de personnes. une opportunité. »
changement
Prendre appui sur les porteurs leaders. Il peut Peter Drucker
Comment l’utiliser ? être souhaitable de donner plus de pouvoir à
certains porteurs pour créer une dynamique
Étapes de changement.
ii Faire un diagnostic des enjeux et des pou Rallier les attentistes, en particulier les leaders,
voirs des personnes et groupes impactés par en les rassurant sur leurs enjeux. Il s’agit d’un
le changement. point crucial pour la réussite du changement :
ii Définir une stratégie d’accompagnement ou le leader réussit à rallier une majorité d’atten
pour chaque groupe identifié. tistes ou ils rejoindront le camp des freins.
Ne pas dépenser trop d’énergie et de temps à
Méthodologie et conseils vouloir convaincre les freins et ne pas amplifier
Les concepts de l’analyse stratégique utilisés leur résistance. ■
Deux concepts clés de l’analyse stratégique
permettent de faire des hypothèses sur le
comportement probable des personnes et des
groupes impactés par un changement : Avantages
Les enjeux : ils correspondent à ce qu’une per ■■ Permet d’anticiper les comportements probables
sonne ou un groupe cherche à gagner ou évite des groupes et des personnes pendant la phase
de perdre et qui va déterminer ses comporte de changement.
ments dans le changement. ■■ Particulièrement utile dans des processus de
Créer une dynamique de changement

Le pouvoir : une personne ou un groupe a du changement qui impliquent des groupes impor
pouvoir sur un autre si ce dernier en a besoin tants de personnes.
pour atteindre ses objectifs : « j’ai besoin de lui »

est synonyme de « il a du pouvoir sur moi ». Les
leaders sont des acteurs qui ont du pouvoir. Précautions à prendre
Le positionnement des personnes et des ■■ Se mettre à la place des personnes et des groupes
groupes impactés par un changement pour en comprendre la logique probable : si j’agis

En fonction de leurs enjeux, les personnes sais de cette manière, quels pourraient être mes
adopteront trois positionnements distincts. enjeux ? En quoi mon pouvoir dans cette situa
Les porteurs : ce sont celles qui sont favorables tion pourrait expliquer mes comportements ?
au changement parce que, au regard de leurs ■■ Valider les hypothèses en étant à l’écoute des
enjeux, ils perçoivent un gain à changer. informations terrain et en observant les compor
Les attentistes : ce sont les personnes qui, tements.
■■ Réévaluer le positionnement des groupes et des
toujours au regard de leurs enjeux, ne per
çoivent pas clairement si elles vont y perdre personnes pour chaque changement.
ou y gagner.
— 133 —
Outil
42 L’escalier du changement
Accompagner l’intégration du changement
Degré
d’intégration
t
men Intégration
n ge
a
u ch
iond
at Éveil
é gr
Int
Clivage
Gauche
Bidon
Temps
En résumé Insight
La dimension émotionnelle collective est parti The collective emotional dimension is parti-
culièrement présente dans les phases de chan cularly strong during the phases of change.
gement. L’escalier du changement illustre la The Stairway to change tool illustrates how
manière dont s’expriment les résistances au resistance to change is expressed over time.
changement dans le temps. Le passage par ces Passing through these phases – the steps of the
différentes étapes – les marches de l’escalier – staircase – is part of the process of integrating
est nécessaire à l’intégration du changement. change.
Le leader favorise l’intégration du changement The leader facilitates the integration of change
par son équipe dans les différentes étapes du by his team in each of the various stages of
processus de changement : il identifie où se change. The leader identifies where the team
situent les membres de l’équipe dans l’esca members stand on the staircase and then he
lier et il définit et met en œuvre les modalités defines and implements the appropriate sup-
d’accompagnement les plus adaptées pour les porting measures to boost them to the next
aider à gravir une marche supplémentaire. steps.
— 134 —
42
Pourquoi l’utiliser ? collègues plus en retrait. Ce qui se joue ici a
trait à la perte de solidarité dans l’équipe.
Objectif Mode d’accompagnement : le leader intervient
Se doter d’un outil opérationnel pour favoriser de manière indirecte en utilisant la complé Le leader
et accélérer l’intégration d’un changement. mentarité des compétences : faire former accompagne pas à
(tutorat, parrainage) après avoir identifié des pas les personnes
Contexte appuis crédibles dans l’équipe. dans l’escalier qui
L’escalier du changement est un outil parti 4e marche : la phase d’« Éveil » mène à l’intégration
culièrement utile dans l’accompagnement d’un Manifestations : Les personnes experiment du changement.
changement, en particulier de longue durée. des reproches à l’encontre des initiateurs du
changement : « pourquoi n’y ont-ils pas pensé
avant, pourquoi ne l’ont-ils pas fait avant ? »
Comment l’utiliser ? Mode d’accompagnement : le leader encourage,
stimule les personnes et valorise les réussites
Étapes
pour les aider à gravir la dernière marche.
ii Identifier où se situent dans l’escalier les
5e marche : la phase d’« Intégration »
personnes et les groupes impactés par le
Manifestations : en évoquant le passé, les per
changement.
sonnes semblent prises d’amnésie : « com-
ii Adapter son mode d’accompagnement à
ment faisions-nous avant ? », « comment
chaque étape.
avons-nous pu travailler comme cela ! »
Mode d’accompagnement : le leader félicite,
Méthodologie et conseils valorise les personnes en montrant le chemin
1re marche : la phase « Bidon » parcouru et fête l’intégration du changement. ■
Manifestations : les personnes remettent en
cause le principe même du changement : « cela
ne changera rien », « cela ne marchera pas ».
Mode d’accompagnement : le leader favorise Avantages
l’expression des résistances et sensibilise en ■■ L’escalier du changement permet au leader
donnant de l’information. d’évaluer le degré d’intégration du changement
2e marche : la phase « Gauche » par les personnes et d’adapter finement ses
Manifestations : la maladresse est liée au pro modes d’intervention.
cessus d’apprentissage. Ce qui est remis en ■■ Il est particulièrement utile dans des processus
cause ici, c’est l’applicabilité du changement de changement de longue durée.

au contexte : « ça marche ailleurs, mais pas
L’escalier du changement
chez nous, c’est tellement spécifique ».
Mode d’accompagnement : le leader démontre
par l’exemple que le changement peut réus ■■ Consacrer du temps à favoriser l’expression
sir dans le contexte. Il investit dans le déve pour repérer les signaux de résistance et les
loppement des compétences des personnes signes d’intégration.
concernées. ■■ Avoir conscience qu’il ne s’agit pas d’un pro
3e marche : la phase « Clivage » cessus linéaire et être attentif aux retours en

Manifestations : les personnes intègrent le arrière (les chutes dans l’escalier).
changement à des vitesses différentes. Les plus ■■ Évaluer le positionnement des personnes et des
avancées sont partagées entre le soulagement groupes pour chaque changement.

– « j’y arrive » – et la culpabilité vis-à-vis des
— 135 —
Dossier
5 Mettre
en pouvoir
« Le meilleur leader est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui
sait aussi refréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font. »
Theodore Roosevelt
L
e leader crée les conditions pour que ses interlocuteurs puissent exprimer leurs poten
tiels. Il adopte une posture qui favorise le développement de leur maturité à la fois
professionnelle, relationnelle et émotionnelle. La manière dont il traite les conflits lui
donne également l’occasion de renforcer son leadership par une attitude d’ouverture et
d’authenticité.
Développer les potentiels

Le leader prend en compte les trois dimensions du développement des potentiels de ses
interlocuteurs.
Leur maturité professionnelle : elle fait référence au niveau de compétence et de moti
vation d’une personne par rapport à une activité ou un problème. Face à une demande
d’aide, le leader identifie le niveau de maturité de son interlocuteur à travers ses compor
tements verbaux (ce qu’il dit), paraverbaux (la manière dont il le dit) et non verbaux (les
expressions du visage, la gestuelle, la posture) puis il choisit une modalité d’intervention en
ayant comme objectifs à la fois de s’adapter et de développer l’autonomie de la personne.
À cet effet, il vérifie qu’il est bien dans une posture d’aide et non pas d’assistance.
La maturité relationnelle : elle concerne la manière dont une personne se positionne face à
la figure d’autorité que représente le leader. Celui-ci est attentif à décoder le mode d’inter
actions de son interlocuteur : cherche-t-il à se faire prendre en charge ? Adopte-t-il des
comportements d’opposition systématique, d’indépendance ou d’échange constructif ? En
fonction de son diagnostic, le leader adapte son mode de communication pour aider son
interlocuteur à progresser vers une attitude de coopération.
La maturité émotionnelle : elle traduit la capacité relative de l’interlocuteur à identifier ses
émotions, à leur donner un sens, à les exprimer avec justesse et à formuler une demande
claire. Après avoir élucidé la dimension émotionnelle de la situation, le leader intervient
pour aider l’interlocuteur à clarifier sa demande. Il développe ainsi de l’ouverture et de
l’authenticité dans les relations.
— 136 —
Dossier
Maturité
professionnelle
Maturité
relationnelle
5
Maturité
émotionnelle
Pour accompagner le développement des potentiels sur ces trois dimensions, le leader
pratique le niveau d’écoute qui lui permet d’identifier le niveau de maturité de son interlo
cuteur et qui correspond à sa demande.
Gérer les conflits

Ce qui distingue un conflit d’un désaccord, c’est la charge émotionnelle que les prota
gonistes investissent dans la situation. Tant que cette dimension émotionnelle n’est pas
résolue, il n’est pas possible de traiter le désac
cord de manière rationnelle. Aussi, le leader
a-t-il intérêt à prendre conscience du mécanisme Les outils
émotionnel par lequel il entretient le conflit pour 43 La boussole de l’aide.......................................................138
ensuite adopter une attitude d’ouverture propice
44 La bouée « anti-sauvetage »........................................ 140
à la résolution de la situation conflictuelle.
Par ailleurs, la dynamique d’un conflit échappe 45 Développer la maturité relationnelle..........................142
en partie à la conscience des protagonistes.
46 Les 7 degrés de la maturité émotionnelle................ 144
En décodant la manière dont les interactions
enclenchent et font progresser les conflits, le 47 Les 5 niveaux d’écoute.................................................. 146
leader se donne les moyens de les éviter ou d’en 48 Les niveaux d’ouverture................................................ 148
sortir plus efficacement.
49 Les jeux conflictuels........................................................152
— 137 —
Outil
43 La boussole de l’aide
Orienter la boussole pour développer l’autonomie
Donner
la solution
Maturité
très faible
Écouter Maturité forte Maturité faible Donner

Faire des conseils
Réfléchir des suggestions
Maturité
modérée
Donner la permission
Valider/Feedback
En résumé Insight
Face à une demande d’aide de la part d’un inter When asked for help, the leader checks that he
locuteur, le leader vérifie qu’il est dans une pos or she is offering help rather than assistance
ture d’aide et non pas d’assistance (voir outil 44) (see tool 44) and then uses the Helping com-
puis il utilise la boussole de l’aide pour choisir la pass to select the behavior most adapted to
modalité d’intervention adaptée en fonction de the person’s professional maturity, i.e. his or
la maturité professionnelle de la personne, c’esther level of autonomy regarding the problem.
à-dire son niveau d’autonomie par rapport au Depending on the case, he will choose to:
problème. En fonction des cas, il choisira de : ■■ provide the solution.
■■ donner la solution ; ■■ Provide advice or suggestions.
■■ donner des conseils ou faire des suggestions ; ■■ Provide permission or feedback.
■■ donner des permissions ou du feedback ; ■■ Ask questions, listen and encourage reflec
■■ questionner, écouter et faire réfléchir. tion.
La boussole est particulièrement utile pour The compass is particularly useful to develop
développer la maturité professionnelle de ses professional maturity.
interlocuteurs.
— 138 —
Dossier 5 Mettre en pouvoir Outil
43
Pourquoi l’utiliser ? cités ou bien elle est motivée mais manque de
repères pour résoudre le problème.
Objectif Modalité d’aide : le leader donne des conseils,
Choisir le type d’aide à apporter à une per fait des suggestions et laisse la personne choisir « Un bon maître a
sonne en fonction de sa maturité profession- les options qui paraissent les plus adaptées. ce souci constant :
nelle par rapport à un problème. Maturité modérée enseigner à se
Manifestations : la personne a la compétence passer de lui. »
Contexte André Gide
et a envisagé des solutions pour résoudre le
Le leader utilise la boussole pour répondre de problème mais elle manque encore d’assu
manière appropriée à une demande d’aide et rance pour choisir la solution adaptée.
favoriser le développement de la maturité pro
Modalités d’aide : le leader donne du feedback,
fessionnelle de son interlocuteur.
valide la pertinence des solutions envisagées.
De ce fait il donne à la personne la permis
sion d’agir.
Comment l’utiliser ? Maturité forte
Étapes Manifestations : la personne possède les
ii Faire clarifier la situation et la demande de compétences pour résoudre le problème ou
la personne. elle a identifié celles qui lui manquent et sait
comment les acquérir. Elle a confiance dans sa
ii Diagnostiquer le niveau d’autonomie de la
capacité à réussir.
personne par rapport au problème.
Modalité d’aide : le leader questionne, écoute
ii Apporter l’aide appropriée.
pour aider la personne à réfléchir et trouver
Méthodologie et conseils la solution par elle-même. ■
Évaluer la maturité professionnelle de son

interlocuteur sur les 2 axes :
ii Compétence : le leader posera des questions Avantages
telles que : « comment allez-vous procéder ? »,
■■ La boussole de l’aide permet au leader d’appor
« quelles solutions envisagez-vous ? »
ter l’aide appropriée à chaque interlocuteur en
ii Motivation : il mobilisera ses capacités d’écoute
fonction de son niveau de maturité profession
pour analyser la formulation de la réponse au
nelle et de ses besoins.

niveau verbal, paraverbal et non verbal.
■■ Elle permet d’adopter une attitude aidante pour
Les 4 niveaux de maturité professionnelle par
permettre à chacun à progresser à son rythme.
rapport à un problème appellent des modes
d’intervention différents de la part du leader :
Maturité très faible Précautions à prendre La boussole de l’aide
Manifestations : la personne n’a pas les compé
■■ Le niveau de maturité professionnelle d’une
tences pour résoudre le problème. La situation
personne varie en fonction du problème posé : il
génère chez elle des craintes et elle a besoin
est donc à réévaluer dans chaque situation pour
d’être sécurisée.
orienter correctement la boussole.
Modalité d’aide : le leader apporte la solution ■■ Face à des problèmes analogues, penser à orien
au problème posé. ter progressivement la boussole dans le sens des
Maturité faible aiguilles d’une montre pour aider les personnes
Manifestations : la personne possède en partie à développer leur autonomie.
les compétences mais elle doute de ses capa
— 139 —
Outil
44 La bouée « anti-sauvetage »
Aider les personnes plutôt que les assister
La bouée anti-sauvetage
5 questions clés à se poser avant de

Le contrat d’aide à établir
répondre
1. La demande est-elle réelle et explicite ? 1. Ce que vous attendez de moi
2. Est-ce de ma responsabilité et dans mon rôle ? 2. Ce que je peux faire
3. Suis-je compétent ? 3. Comment je vais vous aider
4. Est-ce que je suis prêt à ne faire que 50 %

du chemin ? 4. Ce que je vais faire et ce que vous allez faire
5. En ai-je envie maintenant ? 5. Quand et pendant combien de temps
En résumé Insight
Confronté à une demande, le leader a intérêt à Faced with a request, it is in the leader’s best
aider son interlocuteur pour favoriser sa matu interest to help his interlocutor and guide him
rité relationnelle (voir outil 45) plutôt que de to relational maturity (see tool 45), rather than
l’assister et de le maintenir ainsi dans la dépen assist this person and hold him or her in a state
dance. of dependency.
La bouée « anti-sauvetage » permet d’éviter The “Anti-rescue” buoy avoids having the lea
d’adopter des comportements de « sauveur » der play the role of the “rescuer” (see tool 49),
(voir outil 49) qui consisteraient à assister la which would consist of assisting or intervening
personne, c’est-à-dire à intervenir au-delà de beyond what is requested.
ce qui est demandé. The tool enables the leader to hold the appro-
L’outil donne les moyens au leader d’adopter priate position following:
la posture adéquate grâce à : ■■ asking the 5 key-questions before responding
■■ 5 questions clés à se poser avant de répon- to the request,
dre à la demande ; ■■ establishing the contract to meet the
■■ le contrat à établir pour répondre à la request.
demande.
— 140 —
44
Pourquoi l’utiliser ? Question 5 : « en ai-je envie maintenant ? »
L’aide efficace nécessite de la disponibilité
Objectif et de l’écoute. Le leader vérifie que c’est le
Aider en favorisant le développement de la moment opportun et décide de traiter ici et « Traitez les gens
maturité relationnelle de son interlocuteur. maintenant ou négocie avec son interlocuteur comme s’ils étaient
le report du traitement de la demande. ce qu’ils doivent
Contexte Le contrat d’aide être et aidez-les
Cet outil est particulièrement utile pour traiter Il précise : à devenir ce qu’ils
une demande d’aide. sont capables
—— La demande : reformuler sa compréhen
sion : « si j’ai bien compris, vous attendez d’être. » Goethe
Comment l’utiliser ? de moi… ».

—— Ce qui relève du leader : « voilà ce que je suis
Étapes en mesure de faire pour vous aider… ».
Face à une demande, se poser les 5 questions —— Les modalités d’aide : « voici comment je
clés avant de répondre. vais vous aider… ».
—— Les engagements respectifs de chacun :
Établir le contrat qui définit les engagements
« voici ce que je vais faire et ce que vous
réciproques des deux interlocuteurs.
allez faire… ».
Méthodologie et conseils —— Le moment choisi conjointement pour traiter
Pour éviter d’assister son interlocuteur et de la demande : « quand et combien de temps
le maintenir dans la dépendance, le leader nous allons prendre pour répondre à votre
répond aux 5 questions clés : demande ».
Le contrat d’aide nécessite un accord de la
Question 1 : « quelle est la demande ? » Il
part de l’interlocuteur à chaque étape. ■
est souhaitable de vérifier que l’interlocuteur
a une demande et de lui faire expliciter claire
ment cette demande pour éviter de l’assister.
La réponse à cette première question permet
d’anticiper la question 2. Avantages
Question 2 : « est-ce de ma responsabi ■■ Établir un contrat contribue à instaurer une rela
lité ? » Si le leader intervient alors que la tion gagnant-gagnant avec ses interlocuteurs.
demande ne relève pas de sa responsabilité et
■■ Un moyen opérationnel pour développer leur

de son rôle, il se substitue à quelqu’un d’autre. maturité relationnelle.
Aider consiste, dans ce cas, à clarifier ce qui ■■ Aider plutôt qu’assister permet de mieux gérer
La bouée « anti-sauvetage »
relève de son rôle et orienter l’interlocuteur son temps.
vers la personne responsable.
Question 3 : « ai-je la compétence ? » Pour
le leader, aider efficacement l’autre peut Précautions à prendre
consister à intervenir directement s’il en a la ■■ Connaître ses propres tendances à entrer dans
compétence ou orienter l’interlocuteur vers des comportements de Sauveur.
des ressources compétentes. ■■ Pratiquer un « sevrage » progressif pour ne pas
Question 4 : « suis-je prêt à ne faire que déstabiliser ses interlocuteurs.
50 % du chemin ? » Aider l’autre ne veut pas ■■ Choisir sciemment de faire plus de 50 % du che
dire faire à sa place. Le leader contractualise min quand cela semble nécessaire et réduire
les engagements respectifs pour résoudre le progressivement son investissement.
problème.
— 141 —
Outil
45 Développer la maturité relationnelle
Accompagner vers l’interdépendance
Interlocuteur
• Attente de prise en charge
Interlocuteur • Opposition systématique
• Attente de prise en charge
• Suradaptation Leader
• Accepte et favorise l’expression des
désaccords
Leader
• Est ferme sur la forme
• Valorise les marques d’autonomie
• Pousse à l’action
• Sollicite l’opinion et la pensée
Dépendance Contre-dépendance
« VOUS » « NON »
Interdépendance Indépendance
« NOUS » « JE »
Interlocuteur Interlocuteur
• Se prend en charge • Confond autonomie et indépendance
• S’affirme dans ses demandes et • Électron libre
ses propositions
• Coopère Leader
Leader • Est ferme sur le non-négociable
• Établit des relations d’échange • Laisse de l’autonomie
• Favorise la permutation des rôles
En résumé Insight
La grille des degrés de maturité relationnelle, The levels of relational maturity chart, deve
élaborée par l’analyse transactionnelle, per loped by transactional analysis, allows the
met au leader de comprendre la manière dont leader to understand where an interlocutor
un interlocuteur se positionne dans la relation positions him- or herself in relation to the figure
face à la figure d’autorité qu’il représente et of authority represented by the leader and to
d’adapter son mode de communication. adapt his way of communicating consequently.
Le degré de maturité relationnelle est indé The level of relational maturity is indepen
pendant du degré d’autonomie professionnelle dent of the level of professional autonomy
(voir outil 43). Le leader doit gérer conjointe (see tool 43). The leader must manage the two
ment les deux dimensions. dimensions together.
Par analogie avec les stages de développe In analogy with the stages of child develop
ment de l’enfant, la grille propose 4 stades ment, the chart offers 4 stages of maturity, pre
de maturité qui se présentent dans un ordre sented in an unchanging chronological order,
chronologique incontournable et qui se mani which appear in observable repetitive patterns
festent dans des comportements répétitifs of behavior.
observables.
— 142 —
45
Pourquoi l’utiliser ? Le stade de l’indépendance
Manifestations : la personne confond auto
Objectif nomie et indépendance. Elle ne dépend de per
Favoriser des comportements de coopération sonne, n’a besoin de personne. Elle se montre Le leader
chez ses interlocuteurs. peu encline à travailler en équipe et à faire les accompagne
reportings attendus. C’est le stade du « Je ». le développement
Contexte de la maturité
Mode d’accompagnement : le leader laisse
La mise en pouvoir suppose une capacité à de l’autonomie en évaluant les risques et est relationnelle
coopérer et un degré de maturité relationnelle ferme sur le non-négociable. pour favoriser
suffisant de la part des interlocuteurs. L’outil des comportements
Le stade de l’interdépendance
donne des clés pour le diagnostic et l’accom de coopération.
Manifestations : la personne se prend en
pagnement des personnes.
charge et est affirmée dans l’expression de ses
besoins et des propositions. Elle s’inscrit dans
Comment l’utiliser ? une relation de coopération et d’échange avec
le leader. C’est le stade du « Nous ».
Étapes Mode d’accompagnement : le leader favorise
ii Diagnostiquer le degré de maturité relation les échanges et la permutation des rôles :
nelle de chacun de ses interlocuteurs. demander et recevoir des conseils et de l’aide,
ii Adapter ses modes d’intervention pour accom déléguer des responsabilités. ■
pagner vers une maturité plus importante.
Le leader identifie le degré de maturité relation
nelle et adapte son mode d’accompagnement.
Le stade de la dépendance Avantages
Manifestations : la personne est constamment ■■ Cet outil permet au leader de comprendre les
en attente d’une approbation, d’une validation modes d’interaction des personnes et d’adapter
de la part du leader. Elle ne prend pas d’ini ses interventions pour progresser vers la coopé
tiative et sollicite le leader avant de démarrer ration.
Développer la maturité relationnelle

une nouvelle activité. Elle attend que celui-ci le ■■ Il est utilisable par toute personne en position de
prenne en charge. C’est le stade du « Vous ». leadership : hiérarchique, manager transverse.

Mode d’accompagnement : le leader valorise

les marques d’autonomie, sollicite les sugges
tions et les avis de la personne et l’invite à Précautions à prendre
penser par elle-même. ■■ Être attentif aux comportements répétitifs qui
Le stade de la contre-dépendance donnent des indications sur le degré de maturité
Manifestations : la personne se positionne en relationnelle.
opposition systématique face à la figure d’auto ■■ Avoir conscience que le degré de maturité rela
rité mais sans se prendre en charge et sans être tionnelle est un processus inconscient et que les
force de proposition. C’est le stade du « Non ». degrés de maturité peuvent être différents en
Mode d’accompagnement : le leader favorise fonction des domaines de la vie professionnelle
l’expression et accepte les désaccords en ou personnelle.
étant ferme sur les règles du jeu de la forme ■■ Considérer que le degré de maturité n’est qu’une
du désaccord. Il sollicite des propositions pour caractéristique parmi d’autres.

que la personne se prenne en charge.
— 143 —
Outil Les 7 degrés de la maturité
46 émotionnelle
Développer l’intelligence émotionnelle

de ses interlocuteurs
Déni de l’émotion et du
déclencheur
Rétention 1
de l’expression
de l’émotion
2
Expression d’une
émotion de substitution
Expression inappropriée 3
de l’émotion
authentique
4
Expression de l’émotion
sans formulation du besoin
Expression de l’émotion 5
et du besoin
6
Expression de
l’émotion, du besoin et
7 de la demande
En résumé Insight
Les 7 degrés de maturité émotionnelle tra The 7 levels of emotional maturity reflect one’s
duisent le niveau d’intelligence émotionnelle level of emotional intelligence (see Tool 6). It
(voir outil 6) d’un interlocuteur. Elle suppose requires having:
de sa part : ■■ The ability to identify one’s emotions: to be
■■ une capacité à identifier ses émotions : en aware of them and to name them.
avoir conscience et pouvoir les nommer ; ■■ The ability to make sense of one’s emotions:
■■ une capacité à donner du sens à ses émo to connect the trigger of each emotion and to
tions : mettre en relation le déclencheur et identify the need to be satisfied.
l’émotion et identifier le besoin à satisfaire ; ■■ The ability to accurately express one’s
■■ une capacité à exprimer avec justesse ses emotions.

émotions. The leader identifies the expressed level of
Le leader identifie le niveau exprimé et inter emotional maturity and helps to clarify the
vient pour aider l’interlocuteur à clarifier sa request that is made.
demande.
— 144 —
46
Pourquoi l’utiliser ? Degré 4 : expression inappropriée de l’émo
tion authentique
Objectif Manifestations : la personne a conscience du
Aider un interlocuteur à formuler une demande déclencheur et de l’émotion qu’elle exprime « Si vous voulez
claire. de manière disproportionnée par rapport à la être libre de
situation. vos émotions,
Contexte il faut avoir la
Mode d’intervention : Le leader écoute et
Face à une demande qui n’est pas formulée questionne sur le besoin. connaissance réelle,
clairement et qui est masquée par l’expression immédiate de
Degré 5 : expression de l’émotion sans for
d’une émotion. vos émotions. »
mulation du besoin
Manifestations : la personne exprime son émo Arnaud Desjardins
Comment l’utiliser ? tion sans exprimer le besoin correspondant.
Mode d’intervention : Le leader questionne
Étapes son interlocuteur sur son besoin.
ii Diagnostiquer le degré de maturité émotion Degré 6 : expression de l’émotion et du besoin
nelle de son interlocuteur.
Manifestations : la personne exprime son
ii Adapter son mode d’intervention pour accom émotion et son besoin mais sans formuler de
pagner vers une maturité plus importante. demande claire.
Mode d’intervention : Le leader questionne sur
la demande.
Degré 1 : déni de l’émotion et du déclencheur
Degré 7 : expression de l’émotion, du besoin
Manifestations : la personne n’a pas conscience
et formulation de la demande
des caractéristiques de la situation et de l’émo
Manifestations : la personne se prend en
tion qu’elle suscite chez elle.
charge et est affirmée dans l’expression de
Mode d’intervention : le leader fait décrire la
son émotion, son besoin et sa demande.
situation et questionne sur l’émotion qu’elle
Mode d’intervention : Le leader répond à la
pourrait provoquer.
demande. ■
Les 7 degrés de la maturité émotionnelle

Degré 2 : rétention de l’expression de l’émotion
Manifestations : la personne a conscience du
déclencheur et de l’émotion qu’elle provoque
chez elle mais elle a des difficultés à nommer Avantages
cette émotion. ■■ Permet de répondre à des demandes après avoir

Mode d’intervention : le leader fait une reformu élucidé la dimension émotionnelle de la situation.
lation élucidation dans laquelle il renvoie ce ■■ Il développe de l’ouverture et de l’authenticité
qu’il perçoit de l’émotion de son interlocuteur. dans les relations.
Degré 3 : expression d’une émotion de sub
stitution
Manifestations : la personne a conscience du Précautions à prendre
déclencheur et est en contact avec un ressenti ■■ Pratiquer une écoute empathique pour déceler
de substitution qui l’empêche d’être en contact le ressenti qui n’est pas exprimé clairement.
avec son besoin et donc de faire une demande. ■■ Procéder par reformulations et hypothèses. Seule
Mode d’intervention : Le leader aide à faire le la personne sait ce qui se passe pour elle.
lien entre le déclencheur et l’émotion authen ■■ Montrer de la bienveillance et de l’empathie vis-
tique. à-vis du ressenti de la personne.
— 145 —
Outil
47 Les 5 niveaux d’écoute
Adapter son niveau d’écoute

à l’interlocuteur et la situation
Centré sur soi

Évaluer
1
Interpréter
2
Conseiller
3
Écouter
activement
4
Écouter avec
empathie
5
Centré sur l’autre
En résumé Insight
Les 5 niveaux d’écoute, outil inspiré par les The 5 listening levels, based on Elias Porter’s
travaux de Elias Porter, fournissent au leader work, provide benchmarks to help the leader
des repères qui l’aide à choisir son attitude choose from the following listening attitudes:
d’écoute entre : ■■ Evaluation
■■ Évaluer ■■ Interpretation
■■ Interpréter ■■ Advise
■■ Conseiller ■■ Active listening

■■ Écouter activement ■■ Listening with empathy
■■ Écouter avec empathie Depending on the selected level, the leader is

En fonction du niveau choisi, le leader est plu centered on himself or the person he is liste-
tôt sur lui ou sur l’autre. ning to.
Un niveau d’écoute est efficace quand il cor The listening level of the leader is effective
respond à la demande de l’interlocuteur (voir when it responds to the request (see tool 44)
outil 44) et à son degré d’autonomie par and to the level of autonomy of the person
rapport à la situation ou au problème (voir making the request with regard to the situation
outil 43). or problem (see tool 43).
— 146 —
47
Pourquoi l’utiliser ? À éviter : quand elle ne correspond pas à la
demande ou que la demande de conseil est
Objectif pour l’interlocuteur un moyen de maintenir sa
Choisir le niveau d’écoute adapté à la situation dépendance en se faisant prendre en charge « Il faut écouter
et à son interlocuteur. par le leader. ceux qui parlent,
Écouter activement : se centrer sur son inter si on veut en
Contexte locuteur, poser des questions ouvertes pour être écoutés. »
Toute situation d’entretien en face à face : reformuler ensuite fidèlement les opinions, les François de La
entretiens d’embauche, de fixation d’objectifs, faits relatés par son interlocuteur. Rochefoucauld
de délégation, d’évaluation, de négociation. À utiliser : face à un interlocuteur qui a une
maturité professionnelle forte par rapport à
Comment l’utiliser ? la situation : il est en capacité de trouver la
solution par lui-même.
Étapes À éviter : face à un interlocuteur qui attend un
Clarifier le besoin et la demande de son inter avis, un conseil. Elle génère alors de l’insécurité
locuteur (voir outil 44). chez lui face au refus d’engagement du leader.
Choisir le niveau d’écoute adapté à la situation. Écouter avec empathie : s’intéresser sincère
ment à son interlocuteur et écouter les opi
Méthodologie et conseils nions, les faits mais également le ressenti pour
Évaluer : porter un jugement sur ce que dit ensuite reformuler à ces trois niveaux.
son interlocuteur. À utiliser : lorsque le leader perçoit une charge
À utiliser : face à une demande d’avis, de feed- émotionnelle dans les propos de son interlo
back ou de validation d’une solution envisagée cuteur. Cette attitude est particulièrement
par l’interlocuteur. utile pour développer la maturité émotionnelle
À éviter : S’il ne correspond pas à la demande (voir outil 46).
de l’interlocuteur. Il provoque alors de l’inhibi À éviter : écouter avec empathie sans faire
tion, de la culpabilité ou de la révolte. clarifier le besoin et la demande de l’autre. ■
Interpréter : proposer à son interlocuteur une
signification de ce qu’il dit afin de lui montrer
des aspects qui lui échappent ou le sens caché
de ce qu’il dit.
À utiliser : elle correspond à la demande. Elle Avantages

clarifie le problème ou facilite l’expression de ■■ Choisir le niveau d’écoute adapté permet de
l’autre si elle est acceptée. répondre à la demande de l’interlocuteur et
À éviter : si elle correspond à la demande, elle favorise le développement de sa maturité.
Les 5 niveaux d’écoute
maintient l’interlocuteur dans la dépendance.
Dans le cas contraire, elle provoque irritation,
agressivité ou blocage. Précautions à prendre
Conseiller : suggérer, donner des conseils ou ■■ Être disponible pour se centrer alternativement
indiquer à son interlocuteur ce qu’il devrait sur soi et sur l’autre.
faire. ■■ Faire clarifier la demande de la part de son inter
À utiliser : elle correspond à la demande de locuteur.
l’interlocuteur qui n’a pas la compétence pour ■■ Être attentif aux signaux verbaux, paraverbaux
trouver seul la solution. Elle permet de le rassu et non verbaux.
rer s’il a confiance dans l’expertise du leader.
— 147 —
Outil
48 Les niveaux d’ouverture
Gérer la dimension émotionnelle d’un conflit
-1 Déni
0 Rétention
1 Blâme
2 Ressenti
3 Explication
4 Projection
5 Peurs personnelles
En résumé Insight
Les niveaux d’ouverture, outil conçu par Will The Levels of Openness, developed by Will
Schutz, décrivent les niveaux de conscience Schutz, determines a person’s level of aware-
d’une personne confrontée à une situation ness and openness when he or she is in a diffi-
émotionnellement déstabilisante. cult emotional situation.
Aux niveaux -1, 0 et 1, elle rend son interlo At levels -1, 0 and 1: the person blames others
cuteur totalement responsable de la difficulté for the relational difficulty.
relationnelle. Levels 2, 3, 4 and 5: the person assumes his or
Aux niveaux 2, 3, 4 et 5, elle assume sa respon her personal responsibility for the situation.
sabilité personnelle dans la situation. Openness has two sides/facets:
L’ouverture comporte 2 facettes : ■■ Openness to oneself: reveal part of what was
■■ l’ouverture à soi : rendre conscient une par out of the field of consciousness.
tie de ce qui était jusqu’à présent hors du ■■ Openness to others: choose to disclose per-
champ de la conscience ; sonal information with others in order to
■■ l’ouverture à l’autre : choisir de divulguer à improve the relationship.
l’autre une partie de l’expérience pour amé
liorer la relation.
— 148 —
48
Pourquoi l’utiliser ? sable de la situation. Ces niveaux tendent à
entretenir ou amplifier le conflit.
Objectif Aux niveaux d’ouverture suivants, la personne
Se doter d’un outil opérationnel pour gérer la a conscience et assume la responsabilité de « Les querelles
dimension émotionnelle d’un conflit. ses comportements et de son ressenti dans le ne dureraient
conflit. pas longtemps
Contexte Niveau 2 : le ressenti, la personne prend si le tort n’était
Toute situation qui génère un ressenti néga conscience de ses émotions et est en capacité que d’un côté. »
tif : relation insatisfaisante, tendue ou ouver de les exprimer : « je me sens agacé, énervé », François de La
tement conflictuelle. « je suis en colère ». Rochefoucauld
Niveau 3 : l’explication consiste à décrire les
faits concrets qui sont à l’origine de la situa
Comment l’utiliser ? tion.
Niveau 4 : la projection consiste à prendre
Étapes conscience de ce que j’imagine que l’autre pense
ii La première étape consiste à prendre conscience de moi, des pensées que j’attribue à mon sujet.
de ce qui se passe pour soi dans la situation : Niveau 5 : la peur est le niveau ultime de la
ii La deuxième étape consiste à identifier le(s) prise de conscience de soi, celui où la per
niveau(x) d’ouverture actuel(s) utilisé(s) avec sonne identifie la peur sous-jacente qui, non
son interlocuteur et de choisir le niveau d’ouver gérée, explique son implication dans le conflit
ture à l’autre adapté pour sortir du conflit. et sa difficulté à en sortir.
La deuxième étape consiste à identifier le (s)
Méthodologie et conseils niveau(x) d’ouverture actuel(s) utilisé(s) avec
Le leader prend conscience des raisons émo son interlocuteur et de choisir le niveau adapté
tionnelles qui l’amènent à maintenir le conflit. pour sortir du conflit.
Niveau -1 : le déni est l’absence de conscience
de soi (de ses comportements, ses sensa
tions, émotions) et de la situation. La per
sonne se leurre. Par exemple, le leader n’a pas
conscience d’un changement d’ambiance dans
son équipe ou d’un comportement inhabituel
chez un interlocuteur. Avantages

Niveau 0 : la rétention consiste à être conscient ■■ Cet outil permet au leader de prendre conscience
de la situation mais sans le reconnaître totale de son ressenti négatif et de le désamorcer pour
ment et sans l’exprimer. Lors d’une réunion, le
Les niveaux d’ouverture

sortir d’un conflit.
leader est en désaccord avec les options rete ■■ Il est particulièrement utile dans des situations où
nues mais il ne l’exprime pas en trouvant de le leader ne comprend pas de prime abord l’émo
« bonnes » raisons pour se taire : « cela ne sert tion négative qu’il ressent dans une situation.
à rien », « à quoi bon, ils sont tous d’accord ».
Niveau 1 : le blâme consiste à s’ouvrir en accu
sant l’autre et en le rendant responsable de Précautions à prendre
la situation. À ce niveau, le reproche est une ■■ Le niveau -1 du déni nécessite une aide exté
attaque formulée de manière agressive. rieure pour prendre conscience de son ressenti.
À ces trois premiers niveaux d’ouverture, la ■■ S’isoler au calme facilite la prise de conscience.
personne rend l’autre complètement respon

Outil
48 Les niveaux d’ouverture
L’ouverture à soi (la conscience de soi) faire face aux situations ou de se prendre en
Pour accroître la conscience de soi, le leader charge de façon autonome.
se posera utilement les questions suivantes : ii La peur de ne pas être aimable : la crainte
Niveau 2 le ressenti de ne pas être digne d’être apprécié, de ne pas
être sympathique.
ii Qu’est-ce que je ressens face à cette situation ?
Chacun est plus ou moins concerné par l’une
Il pourra s’inspirer des 4 émotions de base
de ces peurs (voir outil 5) et une même situa
(vor outil 6) et affiner en identifiant l’intensité
tion donnera lieu à une explication et une
de son émotion. Par exemple, dans le registre
projection différente en fonction de la problé
de la colère : « je me sens agacé, en colère »
matique qui concerne plus particulièrement la
ou dans le registre de la peur : « j’ai le trac, je
personne. Par exemple, « il ne m’a pas invité
me sens angoissé, paniqué ».
à la réunion » (explication) pourra être inter
Niveau 3 l’explication
prété (la projection) comme « il considère que
ii Quelle est la situation (les faits) ?
je ne suis pas assez important, que je ne suis
Il s’agit d’expliciter le(s) déclencheur(s) de
pas compétent ou il ne m’apprécie pas ».
l’émotion en décrivant factuellement la situa
tion. Les faits, les comportements sont obser L’ouverture à l’autre
vables : ce sont les éléments que pourrait L’hypothèse est que le conflit est entretenu par
capter une caméra vidéo. un manque d’ouverture à l’autre (niveaux -1,
Niveau 4 la projection 0 ou 1) et que pour en sortir, il convient de
ii Qu’est-ce que j’imagine que l’autre pense de s’ouvrir d’avantage.
moi ? Le choix du niveau d’ouverture à l’autre sera fonc
Il s’agit ici de prendre conscience du « film » tion du degré de confiance dans la relation : les
que se fait la personne à propos de la situa niveaux 2 et 3 sont bien souvent suffisants pour
tion. Quelle est l’interprétation que donne la débloquer la situation. Les niveaux 4 et 5 supposent
personne aux comportements de son interlo une confiance élevée dans son interlocuteur
cuteur ? Par exemple : « il ne m’a pas invité S’ouvrir à l’autre va consister à :
à la réunion, donc il pense que je ne suis pas ii Niveau 2 exprimer son ressenti : « vis-à-vis
suffisamment important », « Il a délégué cette de vous, je ressens ».
mission à l’un de mes collègues, donc il pense ii Niveau 3 décrire les faits : « parce que j’ai
que je ne suis pas assez compétent » ou constaté ».
encore « il ne m’a pas proposé de déjeuner ii Niveau 4 verbaliser sa projection : « je me
avec lui, donc il ne m’apprécie pas ». suis imaginé que vous pensiez que j’étais ».
Niveau 5 la peur ii Niveau 5 exprimer sa peur : « et j’ai peur
ii Quelle est la peur qui est activée chez moi ? d’être… ».
Selon Will Schutz, les trois peurs personnelles Et terminer en exprimant son besoin et en for
profondes sont : mulant sa demande : « j’ai besoin de… aussi je
ii La peur d’être insignifiant : la crainte de ne pas vous demande ».
avoir de valeur, de ne pas être digne d’attention.
S’ouvrir à soi permet de choisir le niveau
ii La peur d’être incompétent : la crainte de ne
d’ouverture à l’autre.
pas savoir faire, de ne pas être en capacité de
— 150 —
48
Cas : U
n manager et un collaborateur sont en conflit
depuis 3 ans
Contexte lise les faits qui se sont produits il y a 3 ans

(niveau 3) et prend conscience de l’interpré
Le responsable du parc automobile d’une grande
tation (niveau 4) qu’il en a fait : il a imaginé
entreprise publique et son collaborateur, respon
que son manager avait refusé de lui accorder
sable de l’atelier, travaillent ensemble depuis 4
l’intitulé de poste qu’il souhaitait parce qu’il le
ans et sont en conflit ouvert depuis 3 ans. En
considérait comme incompétent. En fait, l’inti
sachant qu’il n’est pas question de muter ni l’un,
tulé de poste n’était pas prévu dans la nomen
ni l’autre, plusieurs tentatives ont été faites pour
clature des emplois. Cette situation le mettait
résoudre le conflit mais rien n’y fait.
en contact avec sa peur personnelle d’être
incompétent (niveau 5). Le manager était
de son côté confronté à la même probléma
Intervention
tique. Après que les deux aient fait ces prises
À l’aide des niveaux d’ouverture, ils prennent de conscience, ils ont pu échanger sur leurs
conscience qu’ils sont tous les deux très en besoins respectifs dans la relation et formuler
colère (niveau 2). Le collaborateur verba des demandes sans agressivité. ■
Niveau Le manager Le collaborateur
2. Ressenti « Vis-à-vis de vous, je ressens de « Vis-à-vis de vous, je ressens de la

la colère » colère »
3. Explication « Parce depuis 3 ans, vous ne me « Parce qu’il y a 3 ans, je n’ai pas eu l’inti
communiquez pas les informa tulé de poste que je souhaitais et j’ai ima
tions sur votre activité » giné que vous étiez à l’origine de ce refus »
4. Projection « J’ai l’impression que vous pen « J’ai l’impression que vous pensez que je
sez que je suis incompétent » suis incompétent »
Les niveaux d’ouverture

5. Peur « Et j’ai peur d’être incompé « Et j’ai peur d’être incompétent »
tent »
— 151 —
Outil
49 Les jeux conflictuels
Comprendre la dynamique d’un conflit
Persécuteur Sauveur
Victime
En résumé Insight
Les jeux conflictuels permettent au leader de The Games of Conflict resolution tool allows
comprendre la dynamique des conflits. Éric leaders to understand the dynamics of conflict.
Berne, fondateur de l’analyse transactionnelle, Eric Berne, founder of transactional analysis,
a identifié ce mode de structuration du temps has identified this very inclusive way of struc-
fortement impliquant (voir outil 12), et imaginé turing time (see tool 12), and devised a theory
une formule qui décrit les étapes d’un conflit. that outlines the stages of a conflict. Then
Steve Karpman a ensuite formalisé la dyna Steve Karpman developed a model for the
mique des jeux dans le concept de triangle dra dynamics of games, the Drama Triangle, where
matique : chaque personne a ses jeux favoris each person has his of her favorite games and
et les répète dans le temps. Elle a un rôle de replays them over time. People within games
prédilection par lequel elle entre traditionnel- usually have a favorite role, they take up one of
lement dans le triangle (Persécuteur, Sauveur, three positions: Persecutor, Rescuer or Victim.
Victime). Les rôles permutent brusquement et When roles shift suddenly, they find themselves
le conflit devient ouvert. in open conflict.
— 152 —
49
Pourquoi l’utiliser ? Le rôle de Sauveur : la personne entre dans
un rôle de Sauveur en dévalorisant son inter
Objectif locuteur (position de vie +/-) mais de manière
Comprendre la dynamique des jeux conflictuels. différente : Le triangle
Identifier ses jeux préférentiels et ceux de ses ii Elle apporte un secours et une assistance qui dramatique a été
interlocuteurs pour éviter d’y entrer ou pour ne lui ont pas été demandés (voir outil 44). En cas conceptualisé
en sortir. de refus, elle ne se sent pas appréciée à sa juste en 1968 par le
valeur puisque son aide n’est pas reconnue. Dr Steve Karpman,
Contexte ii Elle surprotège son interlocuteur en le pre psychologue
Les conflits interpersonnels résultent d’une nant en charge, en lui évitant de prendre des américain
succession de sous-entendus, de sentiments risques. et analyste
non exprimés qui échappent souvent à la En agissant ainsi, le Sauveur cherche à trou transactionnel.
conscience des protagonistes. En prendre ver une Victime qui accepte de se faire pren-
conscience et les déjouer permet de maintenir dre en charge.
ou de rétablir une coopération efficace avec Le rôle de Victime : la personne se dévalorise
ses interlocuteurs. (position de vie -/+) en adoptant des compor
tements tels que :
ii se plaindre sans cesse ;
Comment l’utiliser ? ii justifier ses erreurs et ses échecs par son
Étapes manque de compétence, son absence de for
mation ou de diplôme ;
ii Identifier les rôles tenus dans le triangle.
ii se déresponsabiliser et rendre le contexte, ses
ii Se donner les moyens d’éviter d’entrer en
interlocuteurs responsables de sa situation.
conflit ou d’en sortir.
En agissant ainsi, la Victime cherche inconsciem
Méthodologie et conseils ment un sauveur et attire un persécuteur.
Les rôles dans le triangle dramatique Chacun affectionne particulièrement l’un des
trois rôles et les rôles sont complémentaires :
Steve Karpman a décrit le processus des jeux
une Victime va attirer un Persécuteur ou un
conflictuels dans un triangle (appelé triangle
Sauveur, un Persécuteur et un Sauveur vont
dramatique) dans lequel les personnes tien-
chercher une Victime.
nent trois rôles.
Le rôle de Persécuteur : la personne entre

dans ce rôle quand elle commence à se sur
valoriser et à dévaloriser son interlocuteur Avantages
(position de vie +/-, voir outil 50) en adoptant ■■ Comprendre la dynamique du jeu conflictuel qui
une attitude de domination qui se manifeste mène au conflit ouvert.
par le fait de : ■■ Être en capacité d’éviter ou de sortir du conflit. Les jeux conflictuels
ii mépriser son interlocuteur ;
ii pratiquer l’ironie ;
ii cherche à l’humilier l’autre en pointant ses Précautions à prendre
défauts ; ■■ Identifier
ses jeux favoris pour être en capacité
ii créer une rivalité entre deux personnes et se de les éviter.
positionner en observateur. ■■ Conserver une représentation positive de soi-
En agissant ainsi, le persécuteur invite son même et de son interlocuteur.

interlocuteur à endosser un rôle de Victime.

Outil
49 Les jeux conflictuels
La formule Berne Comment éviter d’entrer dans un jeu

Éric Berne a décrit la dynamique d’un jeu psy Au niveau de l’intention :
chologique avec la formule : ii Souhaiter maintenir la qualité de la relation.
A + PF = R Ë CT Ë MC Ë BF ii Respecter la personne pour ce qu’elle est et
Elle se décompose de la manière suivante : distinguer ce qu’elle fait de ce qu’elle est.
A pour Amorce du jeu : il y a message caché ii Focaliser sur la recherche d’une solution au
derrière le message apparent. Par exemple problème et non sur les causes.
derrière l’affirmation de Victime « je n’y arrive Au niveau des comportements :
pas » se cache « j’ai besoin d’être aidé » ; ii Formuler des demandes et des réponses claires.
le sous-entendu cherche à toucher un point ii Prendre conscience du point faible potentiel
faible chez l’interlocuteur. lement touché par l’amorce.
PF pour Point Faible : l’interlocuteur « mord à ii Faire préciser les demandes implicites der
l’hameçon » si le sous-entendu touche ce qu’elle rière les amorces ou sous-entendus.
perçoit comme un point faible chez elle comme ii Être ferme sur les signes de reconnaissance
par exemple « je ne suis pas assez disponible acceptables ou non.
aux autres, pas assez compétent… ». ii Exprimer son ressenti.
R comme Réponse : l’interlocuteur rentre ii Confronter l’initiateur du jeu.
dans un des trois rôles du triangle : il se met
ii Dévoiler l’intention cachée.
en position de Victime face à un Persécuteur
ou un Sauveur, en position de Persécuteur ou Sortir du jeu
de Sauveur face à une Victime. Identifier le rôle par lequel l’interlocuteur
CT pour Coup de Théâtre : les interlocuteurs amorce le jeu.
permutent leurs rôles dans le triangle drama ii Face à une personne dans un rôle de Victime
tique : par exemple, la Victime passe dans un Faire clarifier sa demande. Par exemple :
rôle de Persécuteur et reproche au Sauveur « que souhaitez-vous que je fasse pour vous ?
l’inefficacité de son aide. Celui-ci passe dans Qu’attendez-vous de moi ? En quoi puis-je
un rôle de Victime. vous aider ? »
MC pour Moment de Confusion : De vieux res ii Face à une personne dans un rôle de Sauveur
sentiments et des non-dits sortent… Remercier pour la proposition et clarifier sa
BF pour Bénéfice Final : les deux joueurs demande. Par exemple : « votre sollicitude,
empochent leurs « bénéfices », en particulier votre gentillesse me touche, je vous remercie,
sous la forme d’un sentiment négatif (frustra j’ai besoin de… »
tion, rancœur). ii Face à une personne dans un rôle de Per
Outre ce sentiment, deux autres éléments per sécuteur
mettent d’identifier la présence d’un jeu : la Faire clarifier le sous-entendu. Par exemple :
sensation de revivre une scène déjà vécue et « que souhaitez-vous me dire ? »
d’en connaître à l’avance l’issue et un ancrage
émotionnel de la représentation négative de
Attention : un message peut en cacher un
soi-même et/ou de l’autre.
autre.
— 154 —
49
Cas : U
n manager et son collaborateur jouent régulièrement
ensemble
Contexte Lui se dit qu’il n’aide pas suffisamment ses col

laborateurs et entre dans le jeu avec un rôle de
Le manager d’un service administratif d’une
Sauveur. S’en suivent une série d’interactions
grande administration n’est pas satisfait de
Sauveur-Victime jusqu’au coup de théâtre où
la relation avec l’un de ses collaborateurs. Il
les rôles permutent : le collaborateur passe en
a l’impression qu’à à chaque fois qu’il est en
Persécuteur et le manager passe en Victime.
interaction avec lui, la même scène se rejoue
et qu’elle se termine systématiquement par un Les décisions prises par le manager
sentiment de malaise.
Lorsque son collaborateur rentrera dans son
Le décodage du jeu rôle de Victime :
—— Il lui fera clarifier sa demande plutôt que
En se remémorant le dernier échange avec son de lui proposer une solution (voir outil 44) :
collaborateur et à l’aide de l’outil jeux conflic « qu’attendez-vous de moi ? En quoi puis-je
tuels, il parvient à comprendre ce qui se joue. vous aider ? »
Son collaborateur initie le jeu dans un rôle de ——Ou il reformulera le sous-entendu : « est ce que
Victime : il ne formule pas de demande claire. cela veut dire que vous avez besoin d’aide ? » ■
Dialogue Décodage du jeu

Collaborateur : « J’en ai marre, j’ai ce dossier à traiter ce soir. Avec Amorce du jeu avec un sous-entendu probable : « faites
tout ce que j’ai à faire, je ne suis pas prêt de rentrer chez moi. Je me quelque chose pour m’aider ». Position -/+
demande comment je vais m’en tirer ! » Rôle de Victime
Manager : « Ah ! Je comprends. Je peux peut-être faire quelque Point faible : « je ne suis pas un bon manager, je n’aide
chose pour vous. » pas suffisamment mes collaborateurs ». Position de vie +/-
Rôle de Sauveur
Collaborateur : « Oui et non. Vous savez bien comment c’est ! » Position -/+
Rôle de Victime
Manager : « Écoutez, je vous propose de confier le dossier à un de Réponse
vos collègues, cela vous permettra de gagner du temps. » Position de vie +/-
Rôle de Sauveur
Collaborateur : « C’est sympa, mais le temps que je lui explique ce qu’il Position -/+
faut faire… En fait on va plutôt perdre du temps. » Rôle de Victime
Manager : « Ah ! Eh bien, je lui confie les graphiques, si vous vou Position de vie +/-
lez. » Rôle de Sauveur
Collaborateur : « Les graphiques… non, la dernière fois il a fait des Position -/+ Les jeux conflictuels
erreurs et il a fallu tout reprendre. » Rôle de Victime
Manager : « Bon, eh bien débrouillez-vous, moi, j’ai autre chose à Coup de théâtre
faire. » Position de vie +/-
Rôle de Persécuteur
Collaborateur : « Je vais essayer ! » Position de vie +/-
Rôle de Persécuteur
Manager (seul) : « et moi qui essayais de l’aider… » Mouvement de confusion et bénéfice final
Position -/+
Rôle de Victime
— 155 —
Dossier
6 Valoriser
et encourager
« Une mauvaise herbe est une plante dont on n’a pas encore trouvé les vertus. »
Ralph Waldo Emerson
D
évelopper des relations gagnant-gagnant avec ses interlocuteurs n’est possible que
si le leader a une représentation positive de lui-même et de son interlocuteur. Il valo
rise ses interlocuteurs. Pour lui, les autres sont importants et il sait qu’ils peuvent
se développer si on croit en eux. Il cherche à faire émerger la richesse humaine qui lui est
confiée. Il sait reconnaître les contributions des personnes qui l’entourent et valoriser les
apports de chacun dans le projet commun.
Valoriser ses interlocuteurs

De nombreuses études ont montré que le besoin de reconnaissance est vital pour l’être
humain et que la reconnaissance constitue un puissant levier de motivation. La perfor
mance augmente parce que les personnes se sentent reconnues pour leurs résultats et en
tant que personne. Les signes de reconnaissance favorisent l’ouverture à l’échange, ren
force la relation collaborative et instaure un climat de confiance. Ils permettent au leader
d’agir sur le levier motivationnel profond de chacun.
Par ailleurs, leader prend également en compte le processus qui mène un individu à la
motivation. La question est ici « comment se motive-t-on ? ». Le leader peut créer les
conditions de la motivation ou de la remotivation de ses interlocuteurs en agissant sur les
facteurs qui favorisent la mise en énergie de la personne. Il agit de manière individualisée
sur le processus de motivation.
Le leadership n’est effectif que si les personnes ont envie d’être influencées et sentent
motivées pour s’investir dans les projets proposés par le leader. Indépendamment des pro
jets et des activités réalisées, les personnes agissent avec un haut degré de motivation
personnelle si elles ont une haute estime d’elles-mêmes c’est-à-dire si elles portent un
jugement positif sur elles-mêmes. S’il ne peut pas agir directement sur l’estime de soi de
ses interlocuteurs, le leader peut créer les conditions pour que ceux-ci développent leur
estime d’eux-mêmes.
— 156 —
Dossier
Encourager avec le feedback

En donnant du feedback à ses interlocuteurs, le leader les encourage à continuer un compor
tement (feedback positif) ou à stopper ou modifier un comportement aux conséquences
négatives (feedback négatif ou critique).
Même si la formulation du feedback négatif est bienveillante et adaptée, le leader peut
être confronté à des réactions négatives de la part de ses interlocuteurs. En effet, les
interlocuteurs ne sont pas nécessairement prêts à
accepter le feedback. Le leader doit être capable
d’adopter l’attitude adaptée face à la réaction
négative de son interlocuteur pour éviter notam Les outils
ment l’escalade ou le conflit.
50 Les positions de vie........................................................ 158
Enfin, il doit être capable de faire face aux
différents ressentis de ses interlocuteurs en 51 Les signes de reconnaissance...................................... 160
conservant son propre équilibre émotionnel et 52 Le modèle V.I.E................................................................ 164
en répondant au besoin que son interlocuteur
cherche à satisfaire. 53 Favoriser l’estime de soi de ses interlocuteurs....... 166
54 Donner du feedback critique........................................ 168
55 Gérer les réactions au feedback négatif....................170
56 La posture adaptée face aux émotions......................174
— 157 —
Outil
50 Les positions de vie
Adopter une attitude de coopération
Moi
+
Attitude de Attitude de
supériorité coopération
+,− +,+
L’autre
− +
−,− −,+
Attitude de Attitude
démission d’infériorité
−
En résumé Insight
L’outil les positions de vie, issu de l’analyse The Life positions tool, from transactional
transactionnelle, fournit au leader un outil de analysis, provides a tool for diagnosis and
diagnostic et d’intervention pour développer intervention to develop win-win relationships.
des relations gagnant-gagnant avec ses inter Eric Berne, founder of Transactional Analysis,
locuteurs. Éric Berne, le fondateur de l’ana defines it as follows: “The life position in which
lyse transactionnelle, en donne la définition we stand depends on the belief we have of our
suivante : « La position de vie dans laquelle personal value, and of the value of others.”
nous sommes dépend de la croyance que nous The leader, aware of the representation he
avons en notre propre valeur et en la valeur has of himself and of others, can operate the
des autres. » appropriate lever (cooperative attitude) to build
Le leader, conscient de la représentation qu’il a trusting relationship.
a de lui-même et de l’autre, pourra actionner
le levier adapté (attitude de coopération) pour
construire une relation de confiance avec ses
interlocuteurs.
— 158 —
Dossier 6 Valoriser et encourager Outil
50
Pourquoi l’utiliser ? ship est démagogique : le leader survalorise
l’intérêt de l’autre et ne met pas de l’énergie
Objectif à affirmer le sien.
L’outil positions de vie permet au leader de Choix d’action : clarifier ses intérêts et ses « S’engager
développer la confiance avec ses interlocuteurs objectifs. Être ferme sur le non-négociable. à fond. Ensuite
en adoptant une attitude de coopération. Attitude de démission : elle repose sur par un accepter avec
jugement négatif de soi et de l’autre (je suis une égale force
Contexte – et tu es –). Elle correspond à un sentiment le oui et le non. »
Cet outil est utilisable dans les situations de d’impuissance à arriver à un accord qui prenne Albert Camus
négociation ou de conflit dans lesquelles le en compte les intérêts des deux parties.
leader souhaite établir ou rétablir une rela Choix d’action : proposer une interruption ou
tion de coopération durable avec ses inter une pause pour prendre du recul et réévaluer
locuteurs internes (hiérarchie, collègues, ses ressources et celles de l’autre.
collaborateurs) et externes (clients, fournis
Attitude de coopération : elle correspond
seurs, prestataires). Il aide à aborder la rela
à un jugement de valeur positif de soi et de
tion dans une optique gagnant-gagnant.
l’autre (je suis + et tu es +). Cette croyance en
la capacité de chacun à coopérer et arriver à
Comment l’utiliser ? un accord satisfaisant est indispensable pour
arriver à un accord gagnant-gagnant.
Étapes Choix d’action : maintenir une attitude de
ii Prendre conscience de la représentation de coopération en se centrant sur ses capacités,
soi-même et de son interlocuteur. ses compétences et celles de l’autre. ■
ii Remplacer les représentations négatives
de soi-même et/ou de l’autre en recadrant sa
façon de voir et enclencher un comportement
plus constructif.
Chacun des quatre quadrants renvoie à un
scénario dans la relation de leadership et peut
s’exploiter en termes d’attitude, de posture et
de choix d’action.
Avantages
Méthodologie et conseils ■■ Outil particulièrement efficace pour aborder de

Attitude de supériorité : elle repose sur un façon constructive une nouvelle relation ou pour
jugement positif de soi (je suis +) et un juge rétablir une relation satisfaisante avec un inter
ment négatif de l’autre (tu es -). Le besoin ou locuteur avec qui il est difficile de coopérer.
l’intérêt de l’autre n’est pas considéré comme
légitime. Le style de leadership est autoritaire
Les positions de vie
avec le risque de passer en force. Il s’agit de Précautions à prendre
dominer l’autre et de le mettre en position de ■■ Prendre conscience de ses représentations
soumission. avant la rencontre avec ses interlocuteurs.
Choix d’action : chercher à comprendre le ■■ Être attentif aux signaux qui indiquent le pas
point de vue, le besoin ou l’intérêt de l’autre. sage d’une attitude de coopération à une atti
Attitude d’infériorité : elle repose sur un juge tude improductive (supériorité, infériorité,
ment négatif de soi (je suis -) et un jugement démission).
positif de l’autre (tu es +). Le style de leader
— 159 —
Outil
51 Les signes de reconnaissance
Comprendre l’économie des signes de reconnaissance

pour pratiquer un leadership du succ
ès
Positifs Négatifs
Signes de reconnaissance « Bravo pour votre compte « Vous avez inversé les pages 3
conditionnels rendu : facile à lire et très et 4 dans votre rapport straté
FAIRE-AVOIR complet ! » gique »
Signes de reconnaissance « J’apprécie de travailler avec « Vous êtes incompétent, vous

inconditionnels vous » me laissez perplexe »
ÊTRE
En résumé Insight
Les signes de reconnaissance de l’analyse Strokes from transactional analysis are the
transactionnelle classent le type de reconnais recognition, attention or responsiveness that a
sance en 4 catégories selon qu’ils soient : person gives another. They fall into 4 catego-
■■ positifs
ou négatifs ; ries, according to whether they are:
■■ conditionnels (donnés pour des actes ou ■■ positive
or negative,
attributs extérieurs, centrés sur des faits, des ■■ conditional (given for external acts or attri-
comportements dans une situation précise) butes, centered on facts and behaviors in a
ou inconditionnels (centrés sur la personne specific situation) or unconditional (cente-
elle-même, ses qualités ou défauts). red on the person and his/her qualities or
Ils contribuent à augmenter la performance weaknesses).
des interlocuteurs par une reconnaissance de They help to increase performance of others
leur résultat et de leur personne. Ils permettent through recognition of their results and of
également au leader de gérer la reconnais themselves. They also enable the leader to
sance qu’il donne ou qu’il reçoit. manage the recognition he gives or receives.
— 160 —
51
Pourquoi l’utiliser ? Comment les donner ?
Pour qu’il soit efficace, un signe de reconnais
Objectif
sance doit être :
Agir sur la motivation de ses interlocuteurs en « Il ne suffit
ii sincère ;
leur donnant de la reconnaissance. pas de parler,
ii approprié à la situation ;
Contexte ii dosé ; il faut parler juste. »
Shakespeare
Les signes de reconnaissance sont particu ii fondé sur des faits quand il est conditionnel ;
lièrement utiles dans les situations dans les ii adressé rapidement ;
quelles le leader donne du feedback à un ii adapté à la personne.
interlocuteur : entretien de félicitations, entre Comment les gérer ?
tien de recadrage, entretien d’évaluation. L’économie des signes de reconnaissance
consiste à :
Comment l’utiliser ? ii donner des signes de reconnaissance positifs
et négatifs en évitant les signes de reconnais
Étapes sance inconditionnels négatifs ;
ii Diagnostiquer le mode de reconnaissance ii se donner des signes de reconnaissance
pratiqué dans le contexte. positifs et négatifs en évitant les signes de
ii Donner des signes de reconnaissance appro reconnaissance inconditionnels négatifs ;
priés. ii accepter les signes de reconnaissance incondi
ii Pratiquer une économie des signes de tionnels positifs, conditionnels positifs et néga
reconnaissance. tifs qui répondent aux critères précédents ;
Méthodologie et conseils ii refuser les signes de reconnaissance incondi
tionnels négatifs et les signes de reconnaissance
Le mode de reconnaissance pratiqué dans le
qui ne répondent pas aux critères précédents ;
contexte
ii demander des signes de reconnaissance en
Trois cas de figure peuvent se présenter :
particulier en situation de rareté.
ii La rareté : très peu de signes de reconnais
sance sont donnés. Les personnes n’ont pas
le sentiment d’exister : elles ne se sentent ni
reconnues, ni respectées dans leurs valeurs.
Avantages
■■ Les signes de reconnaissance favorisent l’ouver
ii Le contrôle : les comportements « positifs »

sont encouragés et les « négatifs » sont sanction ture à l’échange, renforcent la relation collabo
Les signes de reconnaissance

nés par des signes de reconnaissance condition rative et instaurent un climat de confiance. Ils
nels. Les individus sont reconnus pour ce qu’ils permettent au leader d’agir sur le levier motiva
font mais peu pour « ce qu’ils sont ». La moti tionnel profond de chacun.
vation est seulement exogène à la personne.
ii L’abondance : les acteurs échangent libre
ment et spontanément des signes de reconnais ■■ Être sincère, au plus près de soi-même et dans
sance. Les personnes sont dans l’ouverture. la sphère professionnelle.
Elles savent donner (se donner), recevoir, ■■ Éviter l’inflation émotionnelle ou l’usage exclusif :
demander, refuser des signes de reconnais cela n’évite pas un suivi managérial fin (indications
sance. Même si une économie de contrôle reste constructives sur amélioration de la performance).
souhaitable (attention aux signes de reconnais ■■ Dans le cas de signes de reconnaissance négatifs
sance affectant la vie privée de l’individu), conditionnels, donner une piste d’amélioration.
l’abondance ne peut nuire, bien au contraire.

Outil
51 Les signes de reconnaissance
Le leader peut faire un saut qualitatif majeur tif ou du bien commun (production collective,
s’il intègre les signes de reconnaissance dans résultat partagé, marge dégagée, succès de
sa pratique. l’équipe). À ce titre, l’entretien d’évaluation
En effet, le besoin de reconnaissance est vital. constitue un levier puissant pour relier la per
Vincent Lenhardt parle même de « survie psy formance à la reconnaissance nécessaire des
chologique » en entreprise tant ce besoin est équipes dirigées.
fondamental. En situation de manque, un ii Sur les comportements : le leader agit sur
interlocuteur peut entrer dans la spirale de la l’origine des comportements (peurs latentes
démotivation suivante : et croyances héritées de l’éducation), entend
ii Fatigue : perte d’énergie, lassitude, isole les signaux qui évoluent à bas-bruit dans
ment, fléchissement du rythme. une équipe, traite les problèmes et évite les
ii Alibis : perte de sens, critique ouverte, conflits internes. Il permet aux collaborateurs
déresponsabilisation. de sentir responsables du « tout » de l’entre
ii Hors-Jeu : perte des repères, défiance, test prise. Il facilite coopération et flexibilité entre
de l’autorité. les membres de son équipe.
ii Sabotage : tentative de sabordage consciente À noter que certaines personnes ne peuvent
ou inconsciente. pas recevoir de signes de reconnaissance :
Les signes de reconnaissance peuvent être elles cherchent à combler le manque par des
utilisés de deux manières. comportements de Persécuteur ou de Sauveur
(voir outil 49). D’autres savent donner du posi
tif et mais pas du négatif : elles accumulent
Les signes directs les rancœurs et un jour « ça explose ». Le cas
Ils concernent le faire du leader, c’est-à-dire échéant, plutôt que « rien », il n’est pas forcé
les actions qu’il mène dans sa zone directe ment trop tard pour donner du négatif condi
d’influence et d’action. tionnel (jamais inconditionnel) qui diminuera la
L’analyse des signes de reconnaissance est charge émotionnelle. Donner de la reconnais-
un outil de diagnostic et d’intervention à trois sance chaque fois que c’est approprié.
niveaux :
ii Sur le système managérial : une insuffi Les signes indirects
sance de signes de reconnaissance peut don Ils concernent l’être du leader et ce qu’il dit.
ner lieu à des jeux conflictuels de manipulation Les signes de reconnaissance échangés aident
ou rompre la confiance nécessaire à la coopé le leader dans la construction de son image et
ration interne. Encourager ses équipes et ses du respect qu’il inspire pour rassembler vers le
managers à en donner permet d’optimiser le cap fixé. Ainsi le fameux « respect qui inspire
climat et l’ambiance des équipes ! le respect », version française du « People
ii Sur la performance : les signes de reconnais don’t do what you expect but what you ins-
sance conditionnels permettent de développer pect » de Lou Gerstner, patron emblématique
le processus d’apprentissage, d’évaluation de de IBM dans les années 1990…
la performance au service de l’objectif collec
— 162 —
51
CAS : U
n directeur de production confond information
et communication
Contexte chiffres parfois écrits dans le corps du titre du

courriel), mais que, par ailleurs, l’essentiel de
Philippe est directeur de la production d’une
sa communication se limite à des mails lapi
business unit dans l’industrie du pneu. Tout
daires : « RAS », « OK/KO », « TVB »…
allait bien jusqu’à ce qu’il engrange des contre-
L’absence de signes de reconnaissance a un
performances et que des conflits éclatent dans
impact direct sur la dégradation des conditions
son unité : amené à manager à distance, il ne
de fonctionnement de son pôle.
parvient plus à susciter la participation, la

responsabilisation et l’ouverture au sein de
Les signes de reconnaissance

ses équipes.
Résultat
Philippe a pris conscience de la différence
Intervention
entre l’information et la communication dans
Un coach est mandaté pour aider Philippe à laquelle s’échange de la reconnaissance. Il
surmonter cette difficulté. L’analyse montre décide de rédiger des mails personnalisés,
que, pour piloter à distance, il a mis en place d’organiser des temps d’échange avec ses col
des outils et des process de reporting très laborateurs et de leur donner régulièrement
élaborés (tableaux de synthèse, objectifs et du feedback. ■
— 163 —
Outil
52 Le modèle V.I.E
Agir sur le processus de motivation
Expectation
MOTIVATION
3 2
Valence Instrumentalité
En résumé Insight
Le modèle V.I.E de Victor Vroom, auteur de The VIE Model designed by Victor Vroom,
« la théorie des attentes », fournit une théo author of “the Expectancy Theory of Motivation
rie explicative du processus qui mène un indi “ explains the behavioral process that leads one
vidu à la motivation. Il répond à la question : towards motivation. This tool answers the ques
« comment se motive-t-on ? » Cet outil fait tion of “how do we motivate ourselves?” This
l’hypothèse que pour que « la fusée » de la makes the assumption that for the “rocket” of
motivation décolle, les trois moteurs de l’Ex- motivation to be launched, the three motors
pectation, de l’Instrumentalité et de la Valence that are of Expectancy, Instrumentality and
doivent être allumés. Valence, must be ignited.
Le leader peut créer les conditions de la moti Acting on these 3 factors, the leader can create
vation ou de la remotivation de son interlo the conditions for motivation or renewed moti
cuteur en agissant sur les 3 facteurs. vation to perform.
— 164 —
52
Pourquoi l’utiliser ? son interlocuteur à avoir une vision plus réa
liste en le sollicitant sur la manière de faire, en
Objectif précisant les points clés et les éléments non
Créer les conditions de la motivation indivi négociables tout en laissant de l’autonomie. « Un athlète
duelle. L’Instrumentalité : « qu’est-ce que cela va ne peut arriver
Remotiver un interlocuteur dont on a perçu m’apporter ? » Il s’agit du lien entre l’effort en compétition
des signes de démotivation. fourni et les avantages que cet effort va pro très motivé s’il
curer à l’interlocuteur. Il ne se motivera que n’a jamais été
Contexte s’il établit clairement un lien entre l’effort et mis à l’épreuve. »
Le modèle V.I.E est utile pour agir sur la moti les avantages. Sénèque
vation individuelle : faire adhérer à une délé La Valence : la valeur subjective accordée par
gation, à une mission nouvelle. la personne aux avantages perçus. L’interlo
cuteur ne produira l’effort supplémentaire que
si les avantages sont suffisamment importants
Comment l’utiliser ? pour lui.
Le leader agit simultanément sur l’Instrumen-
Étapes talité et la Valence. Il met en évidence des
ii Diagnostiquer les perceptions de l’interlo avantages qui sont importants pour son inter
cuteur concernant l’Expectation, l’Instrumen- locuteur : possibilité de développer ses compé
talité et la Valence dans un entretien de face tences, de travailler en équipe, d’évoluer… ■
à face.
ii Définir et mettre en œuvre les actions indivi
dualisées pour créer les conditions de la moti
vation.
L’Expectation : « est-ce que je me sens
capable de ? » Il s’agit des capacités perçues
par l’interlocuteur. Il ne se motivera que s’il
se sent capable de fournir l’effort supplémen Avantages
taire attendu.
■■ Le modèle V.I.E permet d’agir de manière indivi

Trois cas de figure peuvent se présenter :
dualisée sur le processus de motivation.
ii L’interlocuteur a une vision réaliste de ses ■■ Il permet de traiter les cas de démotivation en
capacités. Il est dans une position de vie +/+ identifiant et en agissant sur le facteur défi
(voir outil 50) et est en capacité d’activer les cient.
ressources nécessaires à la mission qui lui ai
confiée.
ii L’interlocuteur sous-estime ses capacités. Précautions à prendre
Il est dans une position de vie -/+. Le leader
Le modèle V.I.E
■■ Éviter de projeter ses propres modes de fonc

rassure son interlocuteur en faisant des ana
tionnement et ses propres motivations.
logies avec des réussites antérieures et en
■■ Questionner son interlocuteur et pratiquer une
découpant l’objectif en sous-objectifs inter
écoute adaptée (voir outil 47) en étant atten
médiaires.
tif aux signaux verbaux, paraverbaux et non-
ii L’interlocuteur surestime ses capacités. Il est verbaux de son interlocuteur.
dans une position de vie +/-. Le leader amène
— 165 —
Outil Favoriser l’estime de soi
53 de ses interlocuteurs
Créer un climat propice à la motivation intrinsèque
Quand le leader favorise un

Ses interlocuteurs se sentent…
climat de…
participation impliqués
reconnaissance importants
responsabilisation déterminés
récompense compétents
ouverture conscients
humanisme sympathiques
En résumé Insight
Le leadership n’est effectif que si les personnes Leadership is effective only if people want to
ont envie d’être influencées et sentent moti be influenced and are motivated to invest in the
vées pour s’investir dans les projets proposés projects proposed by the leader.
par le leader. L’outil Favoriser l’estime de soi The Building self-esteem tool, inspired by Will
de ses interlocuteurs, inspiré des travaux de Schutz and Alain Duluc’s work in Leadership et
Will Schutz et d’Alain Duluc dans « Leadership Confiance (Leadership and Trustbuilding) postu-
et confiance », postule que les personnes agis- lates that people operate with high motivation,
sent avec un haut degré de motivation, indé regardless of the activity produced, if they have
pendamment de l’activité réalisée, si elles ont high self-esteem, meaning if they judge them-
une haute estime d’elles-mêmes, c’est-à-dire selves in a positive manner. If the leader cannot
si elles portent un jugement positif sur elles- act directly on one’s self-esteem, he can create
mêmes. S’il ne peut pas agir directement sur an environment that is conductive to building
l’estime de soi de ses interlocuteurs, le lea one’s self-esteem.
der peut créer les conditions pour que ceux-ci
développent leur estime d’eux-mêmes.
— 166 —
53
Pourquoi l’utiliser ? Les interlocuteurs sont reconnus de manière
inconditionnelle (voir outil 51) et se ressentent
Objectif comme importants.
Créer les conditions pour que ses interlo Développer la détermination et renforcer le La motivation
cuteurs se sentent motivés et investis dura sentiment de compétence dépend davantage
blement dans les projets proposés. En donnant la possibilité à ses interlocuteurs du niveau d’estime
de décider par eux-mêmes, de prendre des ini de soi que de la
Contexte tiatives, le leader agit sur leur détermination : tâche à effectuer.
L’influence durable du leader n’est effective il actionne le levier de la responsabilisation.
que si les personnes acceptent d’être influen La délégation contribue à la détermination des
cées parce qu’elles se sentent motivées. interlocuteurs.
Cette reconnaissance conditionnelle (voir
outil 51) développe le sentiment de compé
Comment l’utiliser ? tence chez les personnes.
Étapes Développer la conscience et renforcer le sen
timent de sympathie
ii Identifier les composantes de l’estime de soi,
Favoriser un dialogue ouvert, donner la possi
source de motivation.
bilité à ses interlocuteurs de pouvoir exprimer
ii Créer les conditions qui favorisent une haute
librement, sans crainte leurs opinions et leurs
estime de soi chez ses interlocuteurs.
ressentis, c’est-à-dire créer un climat humaniste,
contribue à développer le niveau de conscience.
À ce titre, le développement de l’Intelligence
Identifier les composantes de l’estime de soi
Émotionnelle et de la maturité émotionnelle de
L’estime de soi est le jugement qu’une personne ses interlocuteurs (voir outils 6 et 46) constitue
porte sur elle-même. Plus cette appréciation est un levier de motivation important.
Favoriser l’estime de soi de ses interlocuteurs

positive, plus l’estime de soi est élevée :
Quand le leader crée un climat d’ouverture dans
ii La personne sera impliquée si elle se ressent lequel ses interlocuteurs se sentent appréciés,
comme importante. il renforce leur sentiment de sympathie. ■
ii Elle sera déterminée si elle se ressent comme
compétente.
ii Elle sera consciente si elle se ressent comme
Avantages
sympathique.
Inversement, plus le jugement sur soi-même ■■ Cet outil permet au leader de créer les condi
est négatif, plus l’estime de soi est faible. tions de la motivation indépendamment des pro
Développer l’implication et renforcer le sen jets et des activités concernés.
timent d’importance
Le leader crée les conditions de l’implication
de ses interlocuteurs en agissant sur le levier Précautions à prendre
de la participation : il associe les personnes ■■ Les leviers de motivation ne sont opérants que
aux réflexions, aux décisions, il partage des si le leader est sincère.
informations pour augmenter leur niveau de ■■ Les composantes de l’estime de soi ont une
présence et d’implication. Développer la matu importance différente chez chaque individu.
rité professionnelle de ses interlocuteurs (voir Le leader aura donc intérêt à individualiser les
outil 43) constitue, pour le leader, un moyen leviers qu’il actionne en fonction de chacun.
opérationnel pour développer l’implication.
— 167 —
Outil
54 Donner du feedback critique
Faire progresser en donnant du feedback
Décrire les Quand JE Quand…

faits vois, entends,
constate
Exprimer ses JE ressens Je ressens…

sentiments
Solutionner JE demande Qu’allez-vous faire pour…

ou je propose
Conclure NOUS allons y Ainsi, nous…

positivement gagner
En résumé Insight
La notion de feedback décomposé en 4 étapes The notion of feedback, broken down into four
a été largement développée par les techniciens steps, is extensively developed by the techni-
de la Communication Non Violente codifiée par cians of Nonviolent Communication codified by
Marshall Rosenberg ou le DESC de Bower. Marshall Rosenberg or the Bower’s DESC.
■■ Décrire les faits ■■ Describe the facts
■■ Exprimer ses sentiments ■■ Express one’s feelings
■■ Solutionner ■■ Solve problems
■■ Conclure positivement ■■ Conclude positively
L’outil feedback critique permet au leader de The critical feedback tool enables the leader to
faire prendre conscience à un interlocuteur create awareness of the negative consequences
des conséquences négatives d’un comporte of one’s behavior. The consequences impact the
ment. Les conséquences portent sur lui-même leader and those around him or her. The use of
ou sur son entourage. Cet outil encourage this tool encourages others to change his or
l’interlocuteur à modifier ses comportements. her behavior.
— 168 —
54
Pourquoi l’utiliser ? Exprimer ses sentiments, son besoin et ses
valeurs
Objectif ii Utiliser le « Je » pour exprimer son ressenti
Cet outil apprenant aide le leader à faire pro de manière authentique, libre et positive : « je « Si vous fermez
gresser un interlocuteur en lui clarifiant les suis déçu, mécontent, inquiet… ». la porte à toutes
conséquences de ses comportements pour Solutionner les erreurs, la vérité
obtenir ceux qui sont attendus. restera dehors. »
ii Définir ensemble les actions à mener pour
résoudre le problème. Rabindranàth
Contexte Tagore
ii Suggérer et faire suggérer les solutions par
Toute situation dans laquelle le leader souhaite
l’interlocuteur. Les imposer si nécessaire en
obtenir un changement de comportement de
formulant explicitement une demande.
la part d’un interlocuteur : erreur, émotions
ii Évaluer les solutions envisagées.
non contrôlées, insuffisance de reporting,
ii Assurer de son aide sans assister.
décalage avec les valeurs managériales, non
respect des engagements pris. ii Rappeler ou redéfinir les règles du jeu entre
leader et son interlocuteur.
ii Impliquer concrètement son interlocuteur.
Comment l’utiliser ? ii Définir un plan d’action et des points de
suivi.
Étapes Conclure positivement
Le feedback aura un effet plus important en ii Reformuler et valider les engagements réci
respectant les étapes suivantes : proques.
ii Décrire et expliciter (décrire les faits précis ii Mettre en évidence les bénéfices du chan
et expliciter les conséquences négatives des gement.
comportements de l’interlocuteur). ii Une fois le « oui » obtenu, faire preuve de
ii Exprimer ses sentiments. confiance dans la réussite future de l’inter
ii Solutionner. locuteur. Formaliser par écrit en fonction de
ii Conclure positivement (sous forme des ajus l’enjeu ou du niveau de formalisme.
tements à opérer en termes de changement ii Planifier le bouclage et prendre date. ■
de comportements).
Décrire les faits objectivement et expliciter
Avantages
Donner du feedback critique

les conséquences
ii Faire s’exprimer le collaborateur sur ses ■■ Le feedback critique garantit la prise de conscience
motifs d’insatisfaction – opinions, besoins et par l’interlocuteur de la nécessité de changer ses
aspirations. comportements ou de s’ajuster dans la relation.
ii Décrire de façon neutre et factuelle la situa
tion en utilisant le « je » : « je constate que
vous n’avez pas communiqué la feuille de Précautions à prendre
route comme prévu »
■■ Ne pas repousser le feedback dans le temps.
ii Indiquer les conséquences ou les risques de ■■ Formuler
le feedback avec bienveillance.
la situation pour en montrer l’importance : ■■ Donner du feedback en privé.
« voila les conséquences… » ■■ Éviter les interprétations sur la personne.
— 169 —
Outil Gérer les réactions
55 au feedback négatif
Gérer les réactions émotionnelles

au feedback négatif
Déni
1
Désaccord
2
Confusion
Déception
Surprise
5
Acceptation
En résumé Insight
Gérer les réactions au feedback négatif per To Manage reactions to negative feedback
met au leader de traiter les réactions au feed enables the leader to deal with reactions to
back qu’il adresse à ses interlocuteurs qui sont feedback he addresses to people who are some-
parfois sous stress. Ces réactions sont réper times under stress. Six reactions are identified.
toriées au nombre de six. Le leader adoptera The leader will adopt the appropriate attitude
l’attitude adaptée en situation pour éviter to avoid escalation or conflict.
notamment l’escalade ou le conflit.
— 170 —
55
Pourquoi l’utiliser ? sons de ce ressenti. Il invite l’autre à vivre dif
féremment la situation, en évitant de mettre
Objectif de la pression.
Gérer la dimension émotionnelle d’un retour ii La déception-contrariété : l’interlocuteur « Je vois le monde
sur feedback critique pour le transformer en est déçu comme s’il se sentait incompris car il à travers le filtre
mise sous tension positive. s’est fortement impliqué. de mes émotions,
Suggestions : le leader accueille la réaction en quelle que soit
Contexte nommant ce qu’il perçoit et en laissant l’inter leur force. Le filtre
Toute situation de feedback critique (voir outil locuteur s’exprimer sur son ressenti. Il mon- est toujours là. »
54) à un interlocuteur qui a des difficultés à tre de la compréhension et reconnaît sa part Esther Rochon
l’accepter. de responsabilité éventuelle. Il propose à son
interlocuteur de voir le feed-back comme un
témoignage de son intérêt.
ii La surprise : l’interlocuteur a l’air de décou
Étapes vrir ce qui lui est dit comme s’il ne s’y atten
ii Prendre conscience de ce qui se passe pour dait pas.
soi dans la situation. Suggestions : le leader reformule la surprise.
ii Trouver la réponse et le comportement de Il nomme ce qu’il perçoit et incite son interlo
leadership adapté. cuteur à répondre. Il explique sa manière de
voir la situation et les faits. Il donne du temps
Méthodologie et conseils à son interlocuteur pour intégrer le feedback.
ii Le déni : l’interlocuteur refuse de reconnaî- ii L’acceptation : l’interlocuteur reconnaît ce
tre ce que le leader lui dit. qui lui est dit et concentre son énergie sur
la meilleure façon d’interpréter ce feedback.
Suggestions : le leader a intérêt à être direc
L’acceptation peut être instantanée ou surve
tif, à donner des faits, des chiffres. Il maintient
nir après le passage par une ou plusieurs des
son écoute et sa bienveillance. Il situe le feed
étapes.
back dans son contexte et explique le pour
quoi, quitte à répéter le feed-back pour faire Suggestions : le leader propose des options
Gérer les réactions au feedback négatif

intégrer l’existence du problème. pour concrétiser le feedback dans le quotidien :
accord pour éviter le renouvellement des situa
ii Le désaccord : l’interlocuteur reconnaît les
tions problématiques, coaching individuel, etc.
faits mais a tendance à ne pas être d’accord

sur leur importance.
Suggestions : le leader reformule les argu
ments de son interlocuteur pour les compren-
dre tout en mettant en valeur un autre aspect
des faits. Il fait preuve de patience et de péda
Avantages
■■ Cet outil permet au leader de gérer la réac
gogie pour faire intégrer l’importance du pro
blème par son interlocuteur. tion parfois négative de ses interlocuteurs à un
ii La confusion : l’interlocuteur s’agite, montre feedback nécessaire.
des signes d’anxiété ou d’impatience. Il mani
feste l’état émotionnel difficile dans lequel le
met le feedback.
■■ Prendre conscience de ses propres émotions.
Suggestions : le leader nomme ce qu’il perçoit.
■■ Faire preuve d’empathie.
Il permet à son interlocuteur d’exprimer son
ressenti en l’aidant à s’expliquer sur les rai

Outil Gérer les réactions
55 au feedback négatif
Pour mieux gérer les réactions émotionnelles « messages contraignants » (voir outil 7) pour
au feedback négatif, le leader a intérêt à ren ne pas perdre sa lucidité.
forcer ses compétences émotionnelles appe ii Séduire dans la relation : il s’agit de donner
lées ici « qualités d’énergie dans la relation ». envie et non pas d’adopter un comportement
Elles sont récapitulées en 10 clés pour renfor de manipulation (voir outil 14) dont la consé
cer une posture efficace. quence serait la perte de crédibilité ou la rup
ture du lien.
S’appuyer sur ses compétences ii Focus rapide : il s’agit de l’aptitude à neutra
émotionnelles liser ses pensées parasites et à se couper pour
ii La confiance : le leader inspire confiance car une heure ou plus de ses problématiques quo
il est sincère et sûr de sa valeur : il a une image tidiennes afin de concentrer toute son atten
positive de lui-même. Il respecte ses engage tion sur l’objectif présent.
ments (contrat implicite ou explicite sur ce ii Flux/flow : l’état de flux est un état d’hyper
qui est échangé) avec son interlocuteur. La productivité extrêmement énergisant et très
confiance permet de diffuser une énergie posi profitable pour la motivation comparable à
tive et d’être en position d’écoute pour clari l’état de flow parfois observé chez les spor
fier les propos de ses interlocuteurs. tifs de haut niveau.
ii La persuasion : l’optimisme et la force de ii Intuition : aiguisée par l’expérience et
conviction du leader renforcent cette qualité l’apprentissage, elle se traduit par la capacité
qui permet à chacun d’accéder aux portes de à activer ses qualités au bon moment, à déci
son propre changement intérieur. Le leader der vite et mieux, notamment lorsque la per
renforce son autorité par des silences ou, en tinence de la solution semble complexe. Tous
cas de besoin, par des confrontations en posi les grands leaders avouent qu’à un moment
tion +/+ (voir outil 50). ou un autre de leur parcours, leur intelligence
ii La capacité d’adaptation : c’est une qua intuitive leur a permis de prendre une décision
lité essentielle de souplesse et d’anticipation souvent déterminante. Et c’est également ce
lorsqu’il s’agit d’improviser avec agilité dans qui fait leur force.
l’urgence. La reformulation s’avère être une
technique utile pour s’adapter dans la rela Les activer au bon moment
tion. L’enjeu sera de parvenir à activer ces quali
ii L’innovation : ne pas la brider par des émo tés au bon moment comme illustré dans le cas
tions négatives. Elle peut aller de pair avec la suivant.
créativité.
ii L’anticipation de l’état émotionnel escompté :
cela suppose d’utiliser les 7 attitudes de
communication reformulées dans le tableau
présenté ci-après.
ii La lucidité : garder son sang-froid. C’est Le leader active ses compétences
l’aspect parfois appelé « émo-régulé ». Elle émotionnelles pour gérer les réactions
vient avec l’empathie et l’aptitude à traiter ses au feedback.
— 172 —
55
CAS : U
n manager réagit mal au feedback
de son collaborateur
Sont récapitulées ici, sous la forme simplifiée La méthode « je » (plutôt que « tu ») est ici
de 7 attitudes de communication, les actions préconisée pour éviter les formules bles
évoquées dans les 10 clés proposées ci-dessus. santes.
1. Écoute Laisser la parole à l’autre et lui porter de l’attention.

2. Reformulation Valider sa compréhension du problème et faire entendre par une autre
voix ce qui a été dit.
3. Clarification Poser des questions ouvertes pour investiguer ou fermées pour cerner
le problème. Parfois, métacommuniquer, c’est-à-dire communiquer sur
la relation, peut être pertinent : « je vois que nous sommes tous les
deux très en colère à présent ».
4. Silence Laisser l’interlocuteur entrer en résonance avec lui-même.
5. Signes de reconnaissance Mettre celui qui reçoit le feedback négatif en contact avec sa valeur
intrinsèque, le valoriser, l’impliquer, reconnaître son importance.
6. Feedback Faire un effet miroir par rapport à une action, des compétences avec
trois techniques : miroir (répéter), clarification (« si je comprends
bien… »), émotion (« quand vous me dites cela, je suis surpris »)
7. Confrontation Mettre en cohérence le comportement avec le cadre de référence, les
règles du jeu ou de fonctionnement co-construites ou universelles.
Gérer les réactions au feedback négatif

Contexte Résultat
Paul est confronté à la « perte de confiance » Grâce aux outils et à la confiance qu’il a en
de Jean, l’un de ses collaborateurs, qui met en lui-même, Paul a mis en œuvre des actions
œuvre des comportements de sabotage sys pour rétablir une relation de coopération
tématique (critiques, alibis, perte de sens, blo positive :
cages, démotivation). À plusieurs reprises, ses ii Écouter Jean pour l’aider.
collègues se sont plaint de ses comportements ii Reformuler et clarifier ses propos.
dans le service. ii Confronter Jean lorsqu’il a des comporte
ments hors jeu (mise en difficulté de l’équipe).
Intervention ii Faire comprendre à Jean qu’il a besoin de
son expertise et qu’en échange, son soutien
Le diagnostic a mis en évidence les pièges dans lui est acquis.
lesquels les deux protagonistes s’enfermaient. ii Mettre en valeur son expertise et sa créa
Paul avait beaucoup de difficultés à réagir aux tivité.
feedbacks négatifs que lui adressait Jean : il
ii Mobiliser Jean sur les objectifs et le recen
« surréagissait » et renforçait les comporte
trer si nécessaire. ■
ments agressifs de Paul.
— 173 —
Outil
56 La posture adaptée face aux émotions
Comment gérer les émotions de ses interlocuteurs
Émotion À éviter À faire
Dédramatiser
Peur Renforcer les enjeux Rassurer
Mépriser
Minimiser
Colère Hausser le ton Se centrer aux faits
Passer en force
Nier l’émotion
Tristesse Se laisser contaminer Réconforter
Amplifier par maladresse
Minimiser
Joie Se détourner et couper la relation Partager
Reprendre à son compte
En résumé Insight
L’intelligence émotionnelle du leader comporte The leader’s emotional intelligence has two
2 aspects : la capacité à gérer ses propres émo aspects: the ability to manage one’s emo-
tions (voir outil 6) et la capacité à accueillir et tions (see Tool 6) and the ability to accept and
gérer les émotions des interlocuteurs. manage the emotions of others.
L’outil la posture adaptée face aux émotions The Positioning to respond to emotions tool
donne au leader des repères pour faire face gives the leader guidance on dealing with the
aux différents ressentis de ses interlocuteurs : different feelings of his interlocutors: what
ce qu’il convient de faire ou d’éviter. L’expres should be done or avoided. The expression of
sion d’une émotion est une information que an emotion provides information on the need a
donne l’interlocuteur sur le besoin qu’il cher person is trying to satisfy. The best position to
che à satisfaire. La posture adaptée consiste à hold facing others’ emotions is to identify the
identifier ce besoin et à y répondre. need and respond to it.
— 174 —
56
Pourquoi l’utiliser ? d’atteindre son objectif : difficulté à obtenir de
l’information, situation de conflit, manque de
Objectif reconnaissance.
Donner les repères sur les comportements à À éviter : minimiser, argumenter, justifier, Le leader
privilégier et ceux à éviter lorsqu’un interlo hausser le ton ou passer en force. pratique l’écoute
cuteur est en contact avec une émotion qu’il À faire : traiter rapidement. Écouter, compren- empathique et
exprime en fonction de son degré de maturité dre, favoriser l’expression. Traiter en privé. Se répond au besoin
émotionnelle (voir outil 46). centrer sur les faits. Rechercher des solutions qui s’exprime
par rapport au besoin de changement. à travers l’émotion
Contexte de son interlocuteur.
Face à la tristesse : elle est générée par la
Toute situation dans laquelle le leader perçoit une perte d’une situation antérieure : change
émotion, donc un besoin chez son interlocuteur, ment de fonction, d’organisation, de système
que cette émotion soit verbalisée ou pas. de relation.
À éviter : nier l’émotion, se laisser contaminer ou
amplifier l’émotion par des propos maladroits.
Comment l’utiliser ? À faire : réconforter, comprendre, être dans
Étapes l’empathie et mobiliser progressivement sur
l’avenir à court terme.
ii Autoriser l’expression des émotions en don
nant le ton c’est-à-dire exprimer ses propres Face à la joie : elle est liée à la réussite d’un
émotions lorsque cela est utile. projet, l’atteinte des objectifs, l’obtention
d’une promotion.
ii Prendre conscience de ses propres émotions
dans la situation. À éviter : minimiser, s’étonner, se détourner et
couper la relation ou reprendre à son compte
ii Porter un regard bienveillant, sans jugement
la réussite
de valeur.
À faire : valider, partager, capitaliser l’énergie
ii Être disponible et centré sur son interlo
et fêter la réussite. ■
cuteur (voir outil 47).
ii Répondre au besoin identifié.
La posture adaptée face aux émotions

Méthodologie et conseils Avantages
Le leader identifie chez son interlocuteur ■■ La posture face aux émotions permet de prendre
l’émotion et le besoin correspondant pour y en compte et de gérer l’émotion de l’interlo

répondre. cuteur dans le cadre professionnel.
Face à la peur : elle est liée à une situation nou
velle que l’interlocuteur ne sent pas capable de
gérer : prise de fonction, prise de parole devant Précautions à prendre
un auditoire exigeant, négociation à fort enjeu. ■■ Avoir conscience de ses propres émotions dans
À éviter : dédramatiser à tout prix, renforcer la situation pour prendre du recul.
les enjeux ou mépriser la réaction. ■■ S’isoler et se rendre disponible à son interlo
À faire : rassurer en donnant des informations cuteur.
précises. Être proche. Valoriser les ressources ■■ Repérer les dysfonctionnements émotionnels et
de l’interlocuteur et mettre en avant ses réus traiter l’émotion authentique (voir outil 6).
sites antérieures. Proposer son aide. ■■ Gérer l’émotion sans oublier de rechercher des
Face à la colère : l’interlocuteur est confronté solutions concrètes pour répondre au besoin.
à un obstacle, un comportement qui l’empêche
— 175 —
Glossaire
Assertivité
Capacité à résister aux situations conflictuelles et stressantes, à faire preuve de stabilité
personnelle pour gérer les conflits. La personne assertive est ouverte aux autres et
respectueuse de leurs droits. Sans faire fi de la position d’autrui, elle exprime la sienne avec
aisance, sans crainte de se découvrir. L’assertivité se traduit par un comportement actif
plutôt que réactif, avec prise d’initiatives, une faculté de rester étranger à l’anxiété ou aux
sentiments de culpabilité. Elle se caractérise par une façon de communiquer d’une manière
claire, directe, factuelle et sans agressivité.
Analyse systémique
L’approche systémique est née dans les années quarante aux confins de la biologie et de
l’électronique – étude des systèmes de pilotage automatiques. À la différence de l’approche
analytique, l’approche systémique englobe l’ensemble des éléments du système étudié ainsi
que les interactions entre le système et son environnement.
Analyse Transactionnelle
Théorie de la personnalité et de la communication développée par le Docteur Éric Berne
dans les années cinquante. Elle repose sur une description de la structuration de la psyché
humaine en trois états appelés « états du Moi » (Parent, Adulte, Enfant) et sur une analyse
des échanges relationnels appelés « transactions ».
Bateson Gregory (1904 – 1980)

Anthropologue, psychologue, épistémologue américain. Influencé par la cybernétique, la
théorie des groupes et celle des types logiques, il s’est beaucoup intéressé à la communication
humaine et animale mais aussi aux fondements de la connaissance des phénomènes humains.
Il est à l’origine de l’école de Palo Alto.
Berne Éric (1901 – 1970)

Psychiatre canadien. Sa méthode, l’analyse transactionnelle (AT), technique d’analyse de
groupe a fait école dans tous les pays occidentaux. Elle est fondée sur son concept les « 3
états du Moi » (Parent-Adulte-Enfant) que chacun expérimente au quotidien.
Boltanski Luc
Sociologue français né en 1940. Il fonde avec Laurent Thévenot le Groupe de sociologie
politique et morale (GSPM) en 1984. Il écrit avec lui De la justification. Les économies de
la grandeur en 1991. Il devient alors l’un des principaux représentants de la sociologie
pragmatique française, considérant que l’homme fait la « société » et que les acteurs sont
compétents pour prendre position, juger, dénoncer, critiquer, en rendre compte.
Changement
Passage d’un état à un autre, ponctué par des étapes plus ou moins perceptibles, identifiables.
Le changement se manifeste par des modifications structurelles, physiques, immatérielles ou
— 177 —
de valeurs. Il est le résultat d’évolutions, de mutations de fond, continues et imperceptibles.

Pour les organisations, il concerne l’évolution des marchés, des ressources, des besoins, des
modes de communication et d’information (NTIC), des modes et rapports de travail. Pour le
leader, il s’agit de ne pas le subir mais de le gérer, de le maîtriser voire de l’accompagner
avec efficacité et/ou de l’anticiper.
Charisme
Ensemble des dons et des qualités humaines d’une personne qui séduit, influence, voire
fascine les autres par ses discours ou sa seule présence.
Communication non verbale

Il s’agit des non-dits, des comportements, gestes, attitudes, regards, vêtements, rires qui
nous échappent et qui peuvent tout autant dire, voire contredire des discours ou des écrits,
des images.
Communication Non Violente

La CNV est un processus de communication mis en place par Marshall Rosenberg, psychologue
américain dans les années soixante-dix, permettant d’exprimer sa vérité dans le respect
d’autrui et le respect de ce qu’on est.
Crozier Michel (1922-2013)

Sociologue français, il est considéré comme le père de « l’analyse stratégique » en sociologie
des organisations. Membre de l’Académie des sciences morales et politiques depuis 1999, il
s’est fait connaître en 1964 grâce à son ouvrage Le Phénomène bureaucratique, qui met en
lumière les rigidités de la société française et sa résistance au changement. Il avait ensuite
publié La Société bloquée puis L’Acteur et le Système, livre écrit avec Erhard Friedberg,
où Crozier donne un fondement théorique à ses premières analyses des rapports entre
les organisations et les individus qui les composent, et les stratégies de décision qui en
découlent.
Coaching
Issu des pratiques d’accompagnement des sportifs de haut niveau, le coaching en
entreprise est un accompagnement personnalisé d’une personne ou d’une équipe, en vue
de développer sa performance et son évolution face aux changements. Le coaching vise
à accélérer le développement des qualités attendues d’un manager/leader, qu’il s’agisse
de ses capacités à prendre des décisions, communiquer, organiser, résoudre des conflits
ou motiver.
Dilts Robert
Auteur, formateur et consultant américain travaillant dans le domaine de la Programmation
Neuro-Linguistique (PNL) depuis sa création en 1975 par John Grinder et Richard Bandler. À
partir des années quatre-vingt, il formalise le modèle des «niveaux logiques», qui entraînera
— 178 —
G LOSSAIRE
une seconde génération en PNL. Son modèle permet non seulement d’élargir une vue plus
globale et systémique d’une problématique, mais aussi d’organiser les techniques en fonction
du niveau où elles interviennent.
Écoute
Qualité individuelle fondamentale en matière de communication, que ce soit en position de
manager, de consultant ou de formateur. Du niveau d’écoute dépendent la compréhension
de la demande et des besoins et l’adaptation de la réponse à apporter. L’écoute et l’échange
permettent une prise en compte de l’autre, ce qui peut limiter ou prévenir les situations de
conflits et de crise.
Empathie
Attitude d’écoute avec bienveillance, capacité à se mettre à la place de l’autre facilitant ainsi
le dialogue et la compréhension. L’Empathie peut être souhaitable dans une démarche de
management participatif. C’est un élément qui peut faire partie des valeurs, de la culture
d’une organisation que ce soit en interne, avec les collaborateurs ou en externe avec les
clients.
English Fanita
Roumaine de naissance, ayant passé son enfance à Istanbul, elle a suivi des études de
psychologie à la Sorbonne et fuit le nazisme en 1940 aux États-Unis. Psychanalyste, elle n’a
cessé d’approfondir les concepts et la pratique de l’analyse transactionnelle.
Feedback
Étymologiquement ce mot vient de « feed » (nourrir) et « back » (retour). C’est le retour
d’expérience ou d’information qui permet de modifier notre comportement en vue d’atteindre
un objectif. Donner du feedback ou faire un feedback est essentiel pour un leader et très
précieux pour les collaborateurs.
Goleman Daniel
Psychologue américain, diplômé de Harvard, docteur en psychologie clinique et déve
loppement personnel, il est devenu célèbre avec son livre Intelligence émotionnelle publié
en 1995 alors qu’il était journaliste au New York Times, où il suivait particulièrement les
sciences du comportement. Il est membre du conseil d’administration du Mind and Life
Institute, qui facilite les rencontres entre la science et le bouddhisme et fait partie également
de l’Association Américaine pour le Progrès de la Science.
Herrmann Ned (1922-1999)

S’appuyant sur les recherches des neuro-biologistes Roger Sperry et Paul Mc Lean
sur le fonctionnement cérébral, le chercheur américain Ned Herrmann a mis en relation
latéralisation cérébrale et traitement de l’information. Directeur de formation de la General
Electric (GE) dans les années 1970, il élabore le questionnaire HBDI (Herrmann Brain
— 179 —
Dominance Instrument) qui permet d’identifier les préférences cérébrales d’une personne.
Cet outil permet de comprendre comment nos choix professionnels, notre manière de
travailler, d’apprendre et de communiquer sont influencés par nos préférences cérébrales.
Intelligence émotionnelle
Selon le psychologue américain Daniel Goleman, l’Intelligence Émotionnelle consiste à
identifier les raisons de ses émotions à soi (intimidation, peur, colère…), à les accepter, à
les accueillir avec bienveillance et surtout à éviter de les refouler. En effet, une émotion mal
gérée se transforme très vite en cette goutte d’eau qui fait déborder le vase. L’intelligence
émotionnelle consiste aussi à reconnaître les émotions d’autrui, à en comprendre l’origine, à
créer les conditions optimales qui généreront des émotions positives.
Lenhardt Vincent
Consultant, coach et formateur en coaching. Il a cofondé en 1975 l’Institut français d’analyse
transactionnelle (IFAT) et introduit en France le coaching, en 1988. C’est en effet à cette date
qu’il lance, avec son collège d’enseignants, la première formation en coaching en France,
intitulée Coach & Team. Auteur de nombreux ouvrages dont Les Responsables porteurs de
sens, culture et pratique du coaching et du team-Building et Oser la Confiance, Propos sur
l’engagement des dirigeants.
Mehrabian Albert
Né en 1939 en Iran, actuellement professeur émérite de psychologie à l’Université UCLA
de Californie (Los Angeles), il est devenu célèbre pour ses publications sur la différence
d’impact entre les messages verbaux et non-verbaux. Ses résultats sur les messages
contradictoires des sentiments et des attitudes ont été cités dans le monde entier, dans des
conférences sur les communications humaines et sont également connus sous le nom de
« règle des 7 % - 38 % - 55 % ».
Messages contraignants ou Drivers

Mis en évidence par l’Analyse transactionnelle, ce sont les comportements développés dans
l’enfance pour obtenir de la reconnaissance de l’entourage. Chaque individu dispose d’un
ou plusieurs messages contraignants qui s’activent surtout sous stress et influencent le
comportement.
Motivation
Moteur d’évolution, de changement, la motivation est le ressort qui tend l’individu vers les
buts qu’il s’est fixé ou qu’il a acceptés. Très étudiée, La motivation a fait l’objet de nombreuses
théories pour analyser ses éléments déclencheurs ; ces moteurs peuvent être la recherche de
développement personnel (évoluer, se dépasser) la satisfaction de besoins (hiérarchisation
des besoins : Maslow) ou le besoin d’intégration à un groupe, etc. La motivation, selon
certaines études, peut également s’apparenter à une approche d’évitement des situations
d’insatisfaction. Le leader est appelé dans ses fonctions à développer et accompagner la
— 180 —
G LOSSAIRE
motivation de chacun de ses collaborateurs et de fédérer cette motivation individuelle pour

la transformer en motivation collective
Objectif
But que l’on se propose d’atteindre (individuellement ou à titre collectif) en mettant en
œuvre les compétences, les ressources (humaines) et les moyens nécessaires. La fixation
d’objectifs réalisables est un acte central du management Il est également intéressant de
prévoir des moyens et des critères de suivi, d’évaluation sur l’avancement des objectifs fixés,
tout au long des étapes ainsi que des critères d’évaluation des résultats attendus.
Programmation Neuro-Linguistique (PNL)

Mise au point dans les années soixante-dix par J. Grinder et R. Bandler, la PNL est un ensemble
de concepts et d’outils pratiques dans le domaine de la psychologie destinés à améliorer la
communication entre individus et à s’améliorer personnellement.
Rosenberg Marshall
Né en 1934, il a grandi à Détroit, dans le Michigan. Il a développé la théorie de la Communication
Non Violente, une autre façon de penser, de s’exprimer et d’exercer son pouvoir. En 1966, il
fonde le Centre pour la Communication Non Violente, organisation à but non lucratif destinée
à promouvoir cet art du dialogue invitant à une bienveillance mutuelle.
Schutz Will (1925-2002)

Psychologue américain, il a été une des figures importantes à « Esalen Institute » dans les
années soixante. Il était aussi enseignant dans les Universités de Harvard et Berkeley et
consultant en entreprise. Il est connu pour ses travaux en psychométrie, sa réflexion sur
l’estime de soi et la théorie FIRO basée sur les relations interpersonnelles.
Thévenot Laurent
Diplômé de l’École polytechnique et de ENSAE, il est directeur d’études à l’École des hautes
études en sciences sociales (EHESS) et il appartient au Groupe de Sociologie Politique et
Morale (GSPM) cofondé en 1984 avec Luc Boltanski. Avec lui, il a écrit De la Justification.
Les économies de la grandeur qui distingue et analyse les répertoires d’évaluation les plus
légitimes dans la vie publique, qu’il s’agisse des relations de pouvoir, des relations sociales
ou de la vie économique.
Triangle dramatique
Concept utilisé en psychologie pour l’analyse des rapports interpersonnels. Éric Berne,
l’initiateur de l’analyse transactionnelle a le premier, décrit les trois rôles de Persécuteur,
Sauveur et Victime. Après lui, Stephen Karpman a formalisé la dynamique des jeux conflictuels
dans le concept de triangle dramatique : chaque personne joue des rôles favoris et les répète
dans le temps.
— 181 —
Vision
Projection créatrice permettant d’imaginer, de voir, prévoir l’avenir d’une organisation, de
développer un projet d’entreprise ou de société à long terme, et de définir une stratégie
de développement, d’action et de communication. Une vision doit prendre en compte le
changement, la dimension et le positionnement de l’entreprise. Une vision doit être partagée
pour être déclinée en projets d’action.
Watzlawick Paul (1921-2007)

Psychothérapeute et membre fondateur de l’École de Palo Alto, il est un des principaux
contributeurs de la théorie de la communication et du constructivisme radical. Ses travaux
ont essentiellement porté sur la thérapie familiale et la psychothérapie générale.
— 182 —
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http://www.questions-de-management.com/
http://www.andrh.fr/
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Pour contacter
les auteurs
Jean-Pierre Testa
jptesta@cegos.fr
Jérôme Lafargue
jlafargue@cegos.fr
Virginie Tilhet-Coartet
vtilhet-coartet@cegos.fr
— 185 —
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Pour moi, Jean-­Pierre Testa, je tiens à remer­­cier :

Pour moi, Vir­­gi­­nie Tilhet-­Coartet, je remer­­cie bien cha­­leu­­reu­­se­­ment :

Pour moi, Jérôme Lafargue, je tiens à remer­­cier :

Les auteurs bous­­culent aussi la concep­­tion tra­­di­­tion­­nelle du lea­­der­­ship : le lea­­der va de

1. Développer son 2. Définir une vision 3. Fédérer autour

t S’installer dans son rôle t Définir sa vision t S’adapter à ses

6. Encourager et 4. Changer le cadre

t Aborder la relation t Développer les t Porter un autre regard

Dossier 1 Déve­­lop­­per son lea­­der­­ship per­­son­­nel....................................................... 18

Dossier 2 Défi­­nir sa vision et la commu­­ni­­quer..........................................................................64

Dossier 3 Fédé­­rer autour de la vision............................................................................. 96

Outil 35 La méthode des inté­­rêts (avec vidéo)................................................... 116

Dossier 4 Chan­­ger le cadre de réfé­­rence....................................................................... 124

Dossier 5 Mettre en pouvoir.................................................................................................. 136

Dossier 6 Valo­­ri­­ser et encou­­ra­­ger.................................................................................... 156

2 Photographiez le QR code avec votre mobile.

3 Découvrez les contenus interactifs sur votre

Les outils sont

L’intérêt de la thématique Un menu déroulant

S’ins­­tal­­ler dans son rôle de lea­­der

Déve­­lop­­per la confiance en soi

Être lea­­der de son temps

S’affir­­mer en tant que lea­­der

5 Les 3 compo­­santes de l’estime de soi..........................34

9 Assu­­rer le lea­­der­­ship per­­son­­nel de son temps..........46

10 Défi­­nir son étoile...............................................................48

11 Temps subi et temps choisi........................................... 50

12 Les 6 modes de struc­­tu­­ra­­tion du temps.....................52

Comprendre son rôle et sa valeur ­

Donner le cap Influencer

et accom­­pa­­gner la tra­­duc­­tion opé­­ra­­tion­­nelle

Les 4 cercles du lea­­der­­ship

1er cercle : Pour don­­ner le cap, ­ 2e cercle : Pour mieux influ­­en­­cer,

CAS : Inté­­gra­­tion des compé­­tences du lea­­der­­ship

Contexte leur middle mana­­ge­­ment d’agré­­ger les qua­­li­­tés

velles fonc­­tions à exer­­cer en lien avec le rôle

Les 4 cercles du lea­­der­­ship

Croissance Le leader COOPÉRATION

Les 5 étapes du déve­­lop­­pe­­ment du leader­­ship

ii La phase d’orga­­ni­­sa­­tion : un mode de fonc­­ Avan­­tages

Réus­­sir ses pre­­miers pas en tant que lea­­der : ­

Vision Inspire une vision partagée,

Fédère les individus entre Donne la possibilité de l’action

——Res­­pon­­sa­­bi­­lité : comprennent-­ils le sens et les expé­­riences de cha­­cun afin de favo­­ri­­ser des

La vision, la liaison et l’action sont par­­fois ii Des compé­­tences à adap­­ter en per­­ma­­nence

CAS : Incar­­ner les 3 méta-­compétences dans

Les ques­­tions pro­­fes­­sion­­nelles Les ques­­tions davan­­tage per­­son­­nelles

Réus­­sir ses pre­­miers pas

Comprendre les fon­­de­­ments de sa légi­­ti­­mité­

L’effi­­ca­­cité de l’outil Tré­­pied est ren­­for­­cée ii Le lea­­der fédé­­ra­­teur

Matrice des 4 styles : reconnais­­sance, rela­­tion et qua­l

RECONNAIS­­SANCE Mani­­fes­­ta­­tions QUALITÉS

Contexte comprendre leurs zones de légi­­ti­­mité réelle, de

sur l’archi­­tec­­ture de la Charte en 2 jours.

Déve­­lop­­per l’estime de soi pour ren­­for­­cer ­

■■ Le sen­­ti­­ment de compé­­tence : est-­ce qu’elle recognize his or her skills?

Les 3 compo­­santes de l’estime de soi

Un sen­­ti­­ment d’impor­­tance élevé : la per­­

Un outil concret pour déve­­lop­­per­

1. Identifier son émotion

Pour moi, Jean-Pierre Testa, je tiens à remercier :

Pour moi, Virginie Tilhet-Coartet, je remercie bien chaleureusement :

Pour moi, Jérôme Lafargue, je tiens à remercier :

Les auteurs bousculent aussi la conception traditionnelle du leadership : le leader va de

Dossier 1 Développer son leadership personnel....................................................... 18

Dossier 2 Définir sa vision et la communiquer..........................................................................64

Dossier 3 Fédérer autour de la vision............................................................................. 96

Outil 35 La méthode des intérêts (avec vidéo)................................................... 116

Dossier 4 Changer le cadre de référence....................................................................... 124

Dossier 6 Valoriser et encourager.................................................................................... 156

S’installer dans son rôle de leader

Développer la confiance en soi

Être leader de son temps

S’affirmer en tant que leader

5 Les 3 composantes de l’estime de soi..........................34

9 Assurer le leadership personnel de son temps..........46

10 Définir son étoile...............................................................48

12 Les 6 modes de structuration du temps.....................52

Comprendre son rôle et sa valeur

et accompagner la traduction opérationnelle

Les 4 cercles du leadership

1er cercle : Pour donner le cap, 2e cercle : Pour mieux influencer,

CAS : Intégration des compétences du leadership

Contexte leur middle management d’agréger les qualités

velles fonctions à exercer en lien avec le rôle

Les 4 cercles du leadership

Les 5 étapes du développement du leadership

ii La phase d’organisation : un mode de fonc Avantages

Réussir ses premiers pas en tant que leader :

——Responsabilité : comprennent-ils le sens et les expériences de chacun afin de favoriser des

La vision, la liaison et l’action sont parfois ii Des compétences à adapter en permanence

CAS : Incarner les 3 méta-compétences dans

Les questions professionnelles Les questions davantage personnelles

Réussir ses premiers pas

Comprendre les fondements de sa légitimité

L’efficacité de l’outil Trépied est renforcée ii Le leader fédérateur

Matrice des 4 styles : reconnaissance, relation et qual

RECONNAISSANCE Manifestations QUALITÉS

Contexte comprendre leurs zones de légitimité réelle, de

sur l’architecture de la Charte en 2 jours.

Développer l’estime de soi pour renforcer

■■ Le sentiment de compétence : est-ce qu’elle recognize his or her skills?

Les 3 composantes de l’estime de soi

Un sentiment d’importance élevé : la per

Un outil concret pour développer

Développer son intelligence émotionnelle

Gérer ses dysfonctionnements Que faire ?

Cas : Un collaborateur confronte son manager

Contexte problème avec lui. Il prend soin de préparer

Développer son intelligence émotionnelle

son manager. Il a pris rendez-vous avec lui et,

Récupérer le leadership de soi

Neutraliser ses messages contraignants

ii avancer à ton rythme, sans surmenage inutile ;

Clarifier l’accord entre le coach,

fonctionnement des opérations (nombre de les résultats attendus, de préparer et structurer

séances), les obligations du coach, l’existant

(tribunal d’instance). dans le contrat : c’est un moyen et non une fin

Contexte tion tendue afin de lui permettre d’agir sur

Jacques a validé ses progrès à l’occasion des

Changer sa représentation du temps

Assurer le leadership personnel de son temps

Orienter sa boussole vers son étoile

rité ses activités à haut rendement pour avoir

arriver à une formulation de synthèse de son

Se centrer sur l’essentiel

Les 5 étapes pour construire

Les 6 modes de structuration du temps

répondre « ça va ». Ils permettent de signifier

Être proactif face à une figure d’autorité

objectifs, exprimer son point de vue et pren- avec son management.

être suffisamment présent, de ne pas donner pour les deux parties.

lui donner suffisamment de moyens. relationnelle peut être différent en fonction de

S’affirmer tranquillement dans

—— Exprimer son humour. à exprimer sa différence (ses opinions ou ses

Mieux identifier les formes Les comportements types : dissimuler son

Contexte Les résultats obtenus

Savoir dire non lorsque c’est nécessaire

consistent à grossir le pouvoir accordé aux

Savoir RECEVOIR UNE CRITIQUE