Stratégie Et Gestion de La Marque Industrielle

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STRATÉGIE
ET GESTION DE
LA MARQUE
INDUSTRIELLE
PHILIPPE MALAVAL
STRATÉGIE
ET GESTION DE
LA M A R Q U E
INDUSTRIELLE
Produits et services
business to business
@ 1998, Publi Union Éditions, Paris

La loi du 11 mars 1957 interdit les copies ou reproductions destinées à une utilisation collective. Toute
représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite par quelque procédé que ce soit, sans le consen-
tement de l'auteur ou de ses ayants droit, est illicite et constitue une contrefaçon sanctionnée par les
articles 425 et suivants du Code pénal.
ISBN : 2-85790-119-4
TABLE
DES MATIÈRES
Avant-propos 1
PREMIÈRE PARTIE
C o m p r e n d r e la m a r q u e i n d u s t r i e l l e
1 LE DÉVELOPPEMENT DU CONCEPT DE MARQUE INDUSTRIELLE 9

1 La marque : des origines à la complexité 9
1.1 Aux origines de la marque 9
1.2 Des niveaux d'ancienneté très variables 13
1.3 La sophistication croissante de la politique de marque 14
Historique de Saint Gobain 15
2 Le statut évolutif de la marque 16
Historique de Pechiney 18
3 La marque, un outil au champ d'application de plus en plus large 23
3.1 Le besoin croissant de valeur symbolique 23
3.2 De nouveaux champs d'application 23
2 LE RÔLE DE LA MARQUE DANS L'ACHAT INDUSTRIEL 29

1 L'achat industriel 29
1.1 La demande dérivée 31
1.2 Les phases du processus d'achat et la marque fournisseur 31
1.3 L'influence de la marque fournisseur dans le processus d'achat 35
1.4 L'influence de la marque au sein du centre d'achat 37
1.5 Les membres du centre d'achat 38

1.6 Les trois scénarios d'achat 40
1.7 Le rôle actif du client et le développement du marketing achat 44
2 Les motivations principales des acheteurs 47
2.1 La réduction du risque perçu 47
2.2 Les critères de décision 52
2.3 Les motivations des membres du centre d'achat 55
3 LES CARACTÉRISTIQUES DE LA COMMUNICATION BUSINESS

TO BUSINESS 65
1 La politique de communication 65
1.1 Les objectifs de la communication 66
1.2 Le choix des cibles et la fixation du budget 67
1.3 Le contrôle des actions 69
2 Les différentes formes de communication 69
2.1 La communication institutionnelle 69
2.2 La communication de marque 71
2.3 La communication produit 72
2.4 La communication collective 73
2.5 La communication interne 74
3 Une communication ciblée 76
3.1 Par compte clé 76
3.2 Par membre du centre d'achat 77
4 L'utilisation de médias spécifiques 78
4.1 La force de vente 80
4.2 Les salons professionnels 80
4.3 La presse professionnelle 82
L'Usine Nouvelle : un titre professionnel faciliteur d'affaires 84
4.4 Les documents de vente 86
4.5 Les techniques promotionnelles 88
4.6 Les relations publiques et le lobbying 91
4.7 Les autres outils de communication business to business 93
5 L'utilisation de médias grand public 95
La communication de la marque Rhovyl 97
La stratégie de communication de la marque Intel 105
4 LA MARQUE ET SES MÉCANISMES 112

1 La notoriété de la marque et l'attention 114
1.1 Les différents niveaux de notoriété 114
1.2 La notoriété, outil de mesure quantitative de la marque 115
1.3 L'attention : adaptation au contexte industriel 116
2 Le rôle de l'innovation dans l'image de la marque 117
2.1 L'image, outil de mesure qualitative de la marque 117
2.2 Les objectifs de l'innovation 119

2.3 L'effet de l'innovation sur l'image 119
3 Les associations liées à la marque 121
3.1 Le processus d'association mentale 121
3.2 Les caractéristiques des associations 122
4 La fidélité 123
4.1 Les objectifs de la fidélité 123
4.2 Les différents niveaux de fidélité 124
5 LES FONCTIONS DE LA MARQUE 128

1 Les fonctions de la marque pour l'entreprise 129
1.1 Les objectifs fondamentaux 129
1.2 Les objectifs intermédiaires 131
1.3 Les objectifs finaux 133
2 Les fonctions de la marque pour le client 134
2.1 La fonction d'identification et de repérage 135
2.2 La fonction d'économie de temps et d'effort 136
2.3 La fonction de sécurité et de garantie 137
2.4 La fonction symbolique 138
2.5 La fonction ludique de variété 139
3 Le rôle de faciliteur de performance 141
3.1 L'analyse des attentes des entreprises clientes envers les marques
fournisseurs 141
3.2 Vers une typologie des marques fournisseurs par type de performance 144
3.3 Typologie des marques fournisseurs par type de performance 146
3.4 La marque industrielle et son triple rôle de faciliteur de performance 149
6 LES STRATÉGIES DE VISIBILITÉ 155

1 La notion d'accès de la marque industrielle au marché grand public 156
1.1 Accès au grand public par le biais du produit 156
1.2 Accès au grand public par le biais de la communication 157
1.3 Accès au grand public par le biais d'un changement de stratégie 157
2 L'achetabilité 159
2.1 Les différents niveaux d'achetabilité 159
2.2 Les facteurs explicatifs de l'achetabilité 161
3 La visibilité produit 163
3.1 Les différents niveaux de visibilité produit 163
3.2 Les facteurs explicatifs de la visibilité produit 165
Enjeu de la visibilité de la marque dans les relations
clients-fournisseurs 169
3.3 La visibilité globale de la marque business to business 172
DEUXIÈME PARTIE
L a mise e n œ u v r e de la s t r a t é g i e de m a r q u e i n d u s t r i e l l e
7 CLASSIFICATION DES MARQUES INDUSTRIELLES 183

1 Classification des marques industrielles selon les méthodes existantes 183
1.1 Classification à partir des principales fonctions des marques 183
1.2 Classification par destination des biens 184
1.3 Classification des marques par type de produits ou de services 185
2 Classification des marques industrielles selon la gestion du portefeuille
de marques 187
2.1 Les entreprises utilisant essentiellement la marque institutionnelle 187
2.2 Les entreprises disposant d'un portefeuille élaboré de marques
industrielles 190
2.3 Les différentes logiques d'élaboration du nom de marque 195
Le Cas Elan Informatique « Text-To-Speech » 196
La marque chez Elf Atochem 201
3 Classification selon l'achetabilité et la visibilité des marques 206
4 Approche croisée de classification des biens industriels 208
5 Les marques du secteur aéronautique 210
5.1 Les marques institutionnelles patronymiques 211
5.2 Les marques-produits évocatrices 211
5.3 Les marques-produits à dimension « technique » 214
8 LA CRÉATION ET LA PROTECTION DE LA MARQUE 216

1 La création de marques 217
1.1 Le processus de création et de choix de la marque 218
Qu'en est-il des marques des agences de création de marques ? 219
Intel et ses marques 221
1.2 La recherche d'antériorité 222
1.3 Le cas des marques internationales 223
Cas de création Nomen : Wanadoo de France Telecom 224
2 Protection de la marque et contrefaçons 229
2.1 Le dépôt de marque 230
2.2 Les différentes possibilités de dépôt 231
2.3 Les moyens de protection de la marque 233
Protection de la marque : le cas Intel 234
2.4 Les marques et Internet 237
L'utilisation du logotype sur Internet : l'exemple du logo Microsoft® 239
9 LE LOGOTYPE ET LA CHARTE GRAPHIQUE 241

1 Le rôle essentiel du logotype 241
Un nouveau logo pour le centenaire de Michelin 244
2 Classification des différents logotypes 245
2.1 Les « logos à lire » ou logos explicites 246

Le logo de Valeo 247
2.2 Les « logos à voir » ou icotypes 249
Le groupe B.D.I. et ses marques PPB et Feder Béton 250
Les logos du groupe Caillau 251
3 Les slogans et signatures de marques 254
3.1 Les slogans 254
3.2 Les jingles 257
4 La charte graphique 257
Technal : un nouveau logo, une nouvelle charte 259
1 0 LA GESTION DE LA MARQUE INTERNATIONALE 266

1 La stratégie de marque globale 268
1.1 La tendance à l'internationalisation des marques industrielles 268
1.2 Cas Lexic de Legrand : une marque-produit fédératrice 269
1.3 Les facteurs favorables à l'adoption d'une stratégie globale 274
1.4 Cas Air Liquide : la stratégie de marque globale d'un leader mondial 277
1.5 Précautions et limites de la stratégie globale 287
1.6 Les niveaux de globalisation de la marque 289
1.7 Cas Sodexho : vers l'adoption d'une marque unique mondiale 290
2 La stratégie de marque locale 296
2.1 Les facteurs favorables à la stratégie de marque locale 296
2.2 Cas Saint-Gobain Conditionnement : une stratégie de marque locale 297
2.3 Les différents niveaux de stratégie de marque locale 300
2.4 Les limites de la stratégie de marque locale 302
1 1 LES MARQUES DE BIENS INCORPORABLES : LE DÉVELOPPEMENT

DU CO-BRANDING 304
1 L'achetabilité et la visibilité des biens incorporables 304
2 La prépondérance du partenariat technique 305
3 Le développement du co-branding : la stratégie de visibilité 305
4 Cas Gore-Tex® : de l'innovation au contrôle qualité du produit du client 308
4.1 La facilitation de la performance technique 308
4.2 La facilitation de la performance commerciale 311
5 Cas Lycra@ : un double partenariat technique et commercial 313
5.1 Présentation de la société Du Pont de Nemours et de sa marque Lycra@ 313
5.2 Le Lycra® : une politique de marque de référence pour toute la filière 314
1 2 LES MARQUES DE PRODUITS INTERMÉDIAIRES D'ÉQUIPEMENT 323

1 L'achetabilité et la visibilité des produits intermédiaires d'équipement 323
2 Cas Valeo : le sur-mesure, de la conception au sur-conditionnement des
pièces de rechange 324
2.1 Présentation de Valeo et de ses différentes activités

2.2 La marque Valeo : faciliteur technique à la conception, à l'innovation
et à la production 326
2.3 La prise en compte des besoins du client constructeur et du
consommateur final 326
2.4 Les axes d'innovation 327
2.5 Exemples d'apport technique et d'innovation de la marque Valeo 328
2.6 La contribution de la marque Valeo au service fourni par ses clients 333
3 Cas Zodiac : la gestion d'un portefeuille de marques appropriées par
secteur 334
3.1 Présentation historique 334
3.2 Les activités du groupe Zodiac aujourd'hui 335
3.3 La politique de marque 337
4 Cas Acova : la visibilité d'une marque fournisseur dans le bâtiment 339
4.1 Présentation de l'entreprise 339
4.2 Le portefeuille de marques 340
4.3 La marque Acova : une réussite en matière d'image 341
5 Cas Technal : un double partenariat dans le bâtiment 343
5.1 Présentation de l'entreprise 343
5.2 Une politique de partenariat technique et commercial 343
5.3 La politique de facilitation de la performance des clients 344
6 Cas Intel : le partenariat publicitaire en plus 346
6.1 Historique de la marque Intel 346
6.2 Intel aujourd'hui 348
6.3 Le partenariat technique et l'innovation : une nécessité absolue 349
1 3 LES MARQUES DE BIENS D'ÉQUIPEMENT 353

1 L'achetabilité et la visibilité des biens d'équipement 353
2 Les différents types de facilitation de performance 355
3 Cas Xerox : une marque de référence dans la gestion du document 356
3.1 L'innovation au service de la productivité du client 357
3.2 Un portefeuille de marques d'équipements tournées vers la
performance technique 357
3.3 La présence de la marque prolongée dans les services 359
3.4 La présence de la marque sur les consommables 360
4 Cas Fruehauf : Rock Runner, Speed Slider... des marques-produits
évocatrices 361
4.1 Présentation historique de la marque 361
4.2 La gestion du portefeuille de marques-produits pour les semi-
remorques 362
4.3 Fruehauf, marque faciliteur de performance technique et de
performance commerciale 365
5 Cas Latécoère : partenariat technique et produits propres 369
5.1 L'avènement de la marque Latécoère 369

5.2 Latécoère, marque faciliteur de performance technique 370
5.3 La facilitation de performance commerciale 375
6 Cas Jallatte : la contribution à un meilleur fonctionnement interne 375
6.1 Jallatte, une « marque sûre » 375
6.2 La marque Jallette, faciliteur de performances 378
7 Cas Kimberly-Clark : la contribution à l'image du client 381
8 La marque Tetra Pak : « bien plus que l'emballage » 385
8.1 Une marque corporate Tetra Laval 385
8.2 Des marques-produits d'emballages : Tetra Pak, faciliteur de
performance commerciale 386
8.3 Tetra Pak, marque de matériel d'équipement et de process,
faciliteur de performance technique 390
9 Cas Airbus : « Setting the Standards » 393
9.1 La politique de marque Airbus 393
9.2 Aibus, faciliteur de performances 396
1 4 LES MARQUES DE SERVICES BUSINESS TO BUSINESS 399

1 Les principales caractéristiques des services professionnels 399
2 L'achetabilité et la visibilité des services professionnels 401
Eocus sur les sociétés de services de travail temporaire 404
3 Les différents rôles de facilitation de performance des marques de
services professionnels 406
4 Cas Andersen Consulting : l'art de savoir orchestrer les talents 407
5 Cas EDS : la marque d'un service tourné vers la productivité du client 409
5.1 Les activités d'EDS en France 410
5.2 L'engagement de la marque dans la performance de ses clients 410
6 Cas Microsoft® : « Jusqu'où irez-vous ? » 412
6.1 Microsoft® : marque institutionnelle et marques-produits 413
6.2 Microsoft@ : une marque au service de la performance du client 414
7 Cas Elis, « le propre en action » : pour la productivité et l'image
du client 416
1 S LES MARQUES DE DISTRIBUTEURS INDUSTRIELS 420

1 La fourniture aux professionnels de biens ou de produits à la marque
du distributeur industriel 421
1.1 Les biens incorporables 422
1.2 Les biens d'équipements 424
1.3 Les services 427
2 La fourniture industrielle de produits finis et de biens incorporables à la
marque de distributeur grand public 427
2.1 La fourniture de produits finis à la propre marque du distributeur

grand public 428
2.2 La fourniture de biens incorporables aux fabricants de produits finis
en marques de distributeurs grand public 429
2.3 La fourniture exclusive de produits finis aux seuls professionnels 430
Conclusion 433
Bibliographie 437
Index 443
AVANT PROPOS
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plus courante sur les différents médias et l'accroissement simultané des budgets
publicitaires. Les opérations de co-branding menées par la marque-fournisseur
avec la marque du client lui permettent de toucher directement le public final,
gagnant ainsi en notoriété et en contenu d'image.
L'ouvrage présente d ' u n point de vue théorique les fonctions de la marque, ses
mécanismes, son rôle, son influence en marketing industriel et dans la relation
client-fournisseur. Il met en évidence les fonctions prioritaires de la marque indus-
trielle :
. diminuer les risques encourus et perçus par l'entreprise cliente ;

. améliorer les performances de l'entreprise cliente, tout d'abord sur le plan tech-
nique puis sur le plan commercial.
Trois nouvelles mesures sont proposées pour analyser les marques profession-
nelles :
• la marquabilité,
. la visibilité,
. l'achetabilité par le client final.
Elles sous-tendent les différentes stratégies de communication des marques. En

effet, l'objectif d'une politique de marque est d'accroître le nombre de clients puis
de les fidéliser. Elle peut y parvenir par des choix appropriés en termes de mar-
quabilité et de visibilité.
D ' u n point de vue pratique, il s'agit d'analyser la gestion de la marque indus-
trielle et de présenter les différentes stratégies de marque mises en œuvre. Pour
cela, l'ouvrage détermine cinq catégories de marques professionnelles qui permet-
tent de décrire les différents cas de figure :
. les marques de biens incorporables,
. les marques de produits intermédiaires d'équipement,
. les marques de biens d'équipement,
• les marques de services business to business,
• les marques de distributeurs industriels.
Plus de 40 cas sont présentés, élaborés avec des entreprises devenues par leur
politique de marque des références dans leur secteur respectif. Par ailleurs, l'illus-
tration de plus de 1 500 marques professionnelles permet de dégager des méthodes
de classification ainsi que les principales tendances observées :
. le développement du rôle de facilitation de performance,

. le développement d'un partenariat réducteur d'incertitude,
• l'émergence des marques de distributeurs industriels...
L'ouvrage s'efforce ainsi de répondre aux préoccupations principales du manager :
. Comment créer et protéger sa marque ?

. Quelle identité visuelle et quelle charte graphique élaborer ?
• Comment gérer sa marque à l'international ?
. Comment gérer les marques de biens incorporables, de biens d'équipement et des
services professionnels ?
En se consacrant aux marques business to business et aux préoccupations opé-

rationnelles qu'elles suscitent, ce livre s'adresse aux responsables d'entreprises du
secteur industriel et des services. Il se destine également aux professeurs et aux étu-
diants des universités, des écoles de gestion et des écoles d'ingénieurs. Faisant un
point détaillé sur les différents types de marques et sur les différentes catégories de
logotypes, le livre vise également tous ceux que la marque intéresse.
Les marques de produits et de services professionnels ont été j u s q u ' à présent
peu présentes dans l'enseignement du marketing. Leurs témoignages très diversi-
fiés permettent de mieux présenter les politiques de marque, les techniques et les
outils appropriés au contexte industriel. Quelle que soit leur origine géographique,
ces entreprises interviennent à l'échelon international et tendent à développer des
stratégies de visibilité, en particulier les firmes nord-américaines. L'enthousiasme
avec lequel les entreprises ont accueilli l'idée de ce livre fut un solide stimulant.
Pour leurs témoignages, nous tenons ici à remercier leurs responsables de leur
« marque de sympathie » et en particulier :
• ACCOR : Jacques Charbit
• ACOVA : Bernard Petit, Élisabeth Pierson
• ADECCO : Laurence Blay
• AIR LIQUIDE : Alexandra Rocca, Laurence Martin, Pascal Crépin
• AIRBUS INDUSTRIE : Michel Guérard, Robert Alizar, Philippe Jarry, Claire
Labedaix
• ALCATEL : Caroline Mille, Philippe Thobie
• ANDERSEN CONSULTING : Isabelle Fougerol, Valérie Durand, Richard Griffith
• GROUPE BDI (PPB/FEDER BÉTON) : Albert Bénaroya, Maurice Dietrich
• BONCOLAC : Jean-Claude Morin
• GROUPE CAILLAU-SERFLEX : Jean-Rémy Bernède, Pascal Da Silva, Jean-François
Mal aval
• CENPAC : Jean-Louis Cambon
• Du PONT DE NEMOURS : Vania Henry (Lycra), Isabelle de Teba (Tactel)
• EDS : Francis Jubert, Florence Cazeaux, Martine Magadoux
• ÉLAN INFORMATIQUE : Jean-Jacques Rigoni, Pierre Delrat
• ELF ATOCHEM : Béatrice Deloustale, Jean-Baptiste Roques, Mireille Gorse Le
Bervet
• ELIS : Philippe Bernard
• EUREST : Philippe Durand-Daguin, Marie-Pierre Vasseur, M. Genty
• FRANCE TELECOM : Guy de Comairas, Jean-Pierre Arnaud-Mariotti
• FRUEHAUF : Jean-Luc Balitrand
• GÉODIS : Marianne Meurice
• GORE : Édouard Frignet des Préaux, Cécile Masson
• INTEL : Benoît Philippe, Christophe Houet, Noria Touenti
• JALLATTE : Jean-Pierre Bresson, Jean-Bernard Mathelot
• KIMBERLY-CLARK : Georges Héribert
• LAFARGE : Yves Romestan, Paul-Henry Huvey
• LATÉCOÈRE : François Junca, Jean-Pierre Robert
• LEGRAND : Pierre Aiglon, Jean-Noël Fourel
• MANPOWER : Marie-Claude Deshairs
. MANUTAN : Jean-Marc Minotte, Mme Le Bizec

. MICHELIN : Christine Larsen, Gonzague de Jarnac, Max Arazat
. MICROSOFT : Jean-Christophe Castelain, Marie Dubois
. 3M : Hamid Aït-Ouyahia, Catherine Tomasi
. NOMEN INTERNATIONAL : Marcel Botton, Nadège Liard
. PECHINEY : Jean-Claude Nicolas
. PINAULT : Philippe Le Goupil, Max Coudert, Pascale Gino
. POINT P : Pierre-Yves Vitasse
. REXEL : Maurice Bodiggiano
. RHOVYL : Dominique Misigaro
. SAGE : Ghislaine Huertas, Antoine Henry
. SAINT-GOBAIN : Philippe Lacoste, Robert Pistres, Michel Garde, Jean-Paul
Laurent, Mme Chasselut
. SODEXHO : Myriam Morati-Masson
. TECHNAL : Bruno Léger, Jacques Bonnet, Muriel Vassal
. TEKELEC AIRTRONIC : Patrice Marcilhacy, Jean-Yves Gigou, Christian Huleux
. TETRA PAK : Valérie Roques, Élyane Fohlen-Weill, Paul Bousser
. USINE NOUVELLE : Philippe Clerget, Éric Faure, Jean-Léon Van Doome
. USINOR : Alain Bertrand, Élisabeth Cardeau
. VALEO : Denis Berthu, Bénédicte Mesnard
. VEDIORBIS : Nadine Quertier, Denis Perrot
. XEROX : Matthieu Mollet, Patrick Murciani, Marie-Sophie Leprince
. ZODIAC : Dominique Puig
. et pour les entreprises ayant aimablement fourni le logo de leur marque : Marie-
Claude Bechade (AKZO-NoBEL), Bertrand de Courrèges, Mme Marino et
M. Krasnopolsky (BASF), Isabelle Casse (BAYER), Philippe Jacon (BECTON
DICKINSON), Rozenn Gillet et Alison Bourgeois (BERTRAND FAURE), Alain
Delacroix (BOSCH), Blandine Delafon (BOUYGUES), Frédéric Rougier (CANON),
Philippe Chausson (CHAUSSON), Aimery de Narbonne (COGEMA), Jean-Pierre
Robillard (DASSAULT AVIATION), Nathalie Marinic (DHL INTERNATIONAL), Anne-
Marie Miguirian (FACOM), Francis Fenwick et Christiane Louvet (FENWICK),
Isabelle Ferrary (GEFCO), Jean-Marc Jiry (GEMPLUS), Marèze Cosseron
(HEWLETT-PACKARD), Claude Daché et François Gros (HOECHST), Élisabeth
Condemine (ICI), Gérard Lochu et Marc Reboul (INGRÉDIA), Céline Merlin et
Régine Moreira (ISTA), M. Dutertre et Mme Sanzano (JOHN DEERE), Antoine
Rouyer et Caroline Rauner (KOMPASS), Katia Grivot et Cécile Jung (LEXMARK),
Carine Bonnet, Mme Maire et Xavier Gaydon (LUCENT TECHNOLOGIES), François
Costes (MATRA DATAVISION), Philippe Bonnette et Philippe Soum (MOTOROLA),
Francis Weill (NOVARTIS), Nicolas Zibell (PEUGEOT), André de Marco (RHÔNE-
POULENC), Thibaut de Monts et Philippe Cadoret (SAGEM), Érick Verstraeten et
Charles Noguès (SCHNEIDER), Bertrand Guillet (SIDEL), Éric Michel-Villaz et
Valérie Rassel (SIEMENS), Marc Cillaire (SIEMENS AUTOMOTIVE), Pascale
Groulaud (SMURFIT), M. Hucher et Jean-Paul Rouot (SNECMA), Alain Hirschfeld
(SPOT IMAGE), Vincent de la Vaissière et Isabelle Cholet (SUEZ-LYONNAISE DES
EAux), Jean-Luc Pomier et Carole Caubet (THOMSON-CSF), Jean-Michel
Miranda (TOSHIBA), Sophie Tois (UPS).
Mes remerciements s'adressent aussi à :
• Maître Éric Junca, avocat spécialiste de la marque pour sa relecture attentive et

son apport sur le plan juridique,
• Alain Vernhet, chercheur au CNRS, conservateur du musée et des fouilles de la
Graufesenque (Millau, Aveyron) pour ses explications sur l'archéologie de la
marque.
Je tiens à remercier également le Groupe ESC Toulouse pour son soutien et en

particulier Jacques Aïn, Andres Atenza, Jean-Luc Guiraud, le département
Marketing, Florence Levy, Véronique Ladois et Fabienne Seisdedos du Centre de
documentation ainsi que Christian Bonilla et Jean-Luc Putaggio.
M a gratitude va enfin à :
• Alain Mainguy et aux participants des promotions du CPA Grand Sud-Ouest ;

• Jacques Digout et aux étudiants du Mastère Marketing et Communication
Commerciale (ESCT) : Nathalie Audrain, Carine Briat, Laetitia Dagorne, Martine
Depresle, Nicolas Gondeau (classification des logotypes), David Lechardour,
Virginie Pleuvry, Véronique Ponsignon ;
• mes étudiants de l'Option M a n a g e m e n t Business to Business pour leurs
remarques et leurs travaux : Christophe Baubias (Lycra), Pascal Berger, Olivier
Courrèges (marques aéronautiques), Richard Gergen (marques Elf Atochem),
Jean-Michel Jacoby-Koaly, Jérémie Mansot, Gwendal Pélicot (Microsoft),
Christophe Ramos, David Richard (Valeo), Mylène Rosello, Olivier Royer-
Manoha, Gérald Souyri.
Merci à Geoffrey Staines de Publi-Union ainsi q u ' à Monika N e u m a n n pour la

rigueur de leur méthode et leur confiance renouvelée.
Ce second livre a été rendu possible grâce à la collaboration suivie de
Christophe Bénaroya. Sa réflexion et nos nombreux échanges m ' o n t permis d'élar-
gir le champ d'investigation. Qu'il en soit amicalement remercié.
Qu'il me soit permis d'avoir une pensée pour mes parents, ma femme Isabelle
et mes enfants, Guilhem, Bertrand et Robin.
Comprendre la
marque industrielle
1
LE DÉVELOPPEMENT
DU CONCEPT
DE MARQUE INDUSTRIELLE
1 La marque : des origines à la complexité

1.1. Aux origines de la marque
Une des premières utilisations prouvées de la marque remonte à la période gallo-
romaine et en particulier au 1er siècle avant J-C pour identifier les productions des
différents potiers. La cuisson de milliers de poteries se faisait dans des fours col-
lectifs. Ceux-ci étaient de très grande contenance pour compenser le fait qu'une
cuisson durait alors deux semaines. Comme la pratique était d'associer une ving-
taine de potiers pour remplir le four, il devenait indispensable de pouvoir distinguer
les produits des différents potiers afin d'éviter les contestations à l'ouverture du
four après la cuisson. Les archéologues1 ont pu ainsi étudier l'organisation écono-
mique à partir des poteries sigillées dont le nom provient du sceau imprimé sur le
fond du récipient. Ce sceau signe l'empreinte du potier, ainsi identifiable. Il s'agit
le plus souvent d'un pictogramme ou d'initiales symbolisant le nom du potier :
c'est le premier logotype de l'histoire. Presque tous les vases portaient à l'intérieur
l'impression d'une estampille. Les surnoms des fabricants sont latins
(IVCVNDVS, HILARVS, SEVERVS, ALBINVS...), gaulois (ANEXTLATVS,
CERVESA, CINTVSMVS, LITVGENVS...) ou grecs (CALISTVS, DIOGENVS,
MELAINVS...). Quelques affranchis se reconnaissent avec les trois noms que leur
autorise la citoyenneté romaine : QVINTUVS IVLIVS HABITVS, CAIVS
IVLIVS SABIVNVS...).
Figure 1.1 Exemple de poteries sigillées
Étymologiquement, la marque semble provenir du germanisme marka

« signe » 2, tandis que l'anglais Brand, tout comme l'allemand Brandt, provient de
l'empreinte brandon apposée au fer rouge sur les animaux vivants pour identifier
les différentes bêtes d'un troupeau appartenant à plusieurs propriétaires (du saxon
brennen : brûler). Les notions d'identification et de différenciation sont ainsi pré-
sentes dès l'origine de l'histoire de la marque, et destinées en premier lieu aux pro-
fessionnels. Pour la période antique, il n'est pas possible en effet d'affirmer que la
marque de fabrique vis e le client final.
Figure 1.2 Brand ou « marquage au fer »
Pendant l'Ancien Régime 3, la liberté de production est limitée par les tech-
niques encore manuelles de production (faibles quantités produites) ainsi que par
les règlements corporatistes. Le droit de jurande a en effet pour but de limiter la
concurrence et la production en grande quantité (artisans contraints de ne posséder

qu'un atelier ou de n'employer qu'un certain nombre de compagnons et d'appren-
tis, barrières douanières à l'entrée des villes...). L'artisan est conduit à vendre à
proximité étant à la fois producteur et marchand. Le statut particulièrement fort de
la marque au 18e siècle résulte ainsi des règlements corporatistes qui cherchent à
éviter toute forme de concurrence. L'apposition de la marque était à la fois le signe
du respect des règlements de fabrication, mais également une forme de garantie
policée des monopoles et des privilèges corporatistes. Le terme manufacture dési-
gnait encore entre le 17e et le début du 18e siècle l'art de transformer les matières
premières. Ce n'est que dans la seconde partie du 18e siècle que les manufactures
(manufacture royale des Gobelins, des Tapisseries, savonneries...) s'éloignent de
l'artisanat en étant de plus en plus consacrées à la grande fabrication. C'est le cas
en particulier de la manufacture de glaces Saint-Gobain, créée dès 1665 par volonté
royale 4.
Avec la Révolution de 1789, les différentes entraves au commerce (jurandes et
maîtrises) sont abolies. La liberté de commerce établie, se développent alors les
techniques de production et de transport (bateau à vapeur, chemin de fer...), le
machinisme, ferments de la révolution industrielle.
La grande industrie se substitue progressivement aux artisans avec une spécia-
lisation de la production en raison de l'uniformisation et de la standardisation des
fabrications. La division du travail s'impose avec d'une part des producteurs qui
fabriquent et d'autre part des commerçants qui distribuent : la vente indirecte rem-
place peu à peu la vente directe du fabricant au consommateur final. Avec la
concentration progressive des fabrications un appareil commercial autonome appa-
raît : les commerçants distribuent des produits de fabricants et de manufacturiers
qui perdent le contact qu'ils avaient avec le client lorsqu'ils étaient artisans. De fait,
ce sont les commerçants qui cautionnent les produits qu'ils vendent. La marque
s'est ainsi développée avec les évolutions de la production industrielle suscitées par
les transferts de techniques nouvelles : l'Américain Haviland fonde à Limoges la
célèbre fabrique de porcelaine, William Wilkinson contribue à la création de la fon-
derie de canons d'Indret et de l'usine métallurgique du Creusot... C'est au
1ge siècle 5 (1857) que la marque moderne apparaît sous la forme de propriété
industrielle, le droit considérant désormais la marque comme un actif protégé 6. Sa
création est en effet rendue nécessaire pour structurer et organiser le marché de
production industrielle en introduisant des signes capables de marquer, de distin-
guer les produits et de les rendre identifiables par le grand public.
Les composantes de la marque résultent cependant plus largement de la longue
histoire des signes tels que l'estampille (signe d'appropriation de l'objet ou d'un
animal), la signature (signe d'approbation), le sceau ou le drapeau (signes de ral-
liement, d'union), les enseignes (signe de localisation), les icônes, les portraits...
La marque permet aux fabricants de s'adresser au client final et de rééquilibrer
dans une certaine mesure le rapport de forces fabricant-distributeur en leur faveur.
Parallèlement, au 1ge siècle, le rythme de création de sociétés s'accélère avec
l'instauration d'un cadre juridique mieux défini : si près de 2 000 créations étaient
recensés en 1847, près de 4 000 pouvaient être dénombrées à la fin du Second
Empire. Les entreprises textiles, mécaniques et chimiques organisées souvent de
manière verticale (depuis les matières premières jusqu'aux produits finis) adoptent
progressivement le statut de société anonyme. Avec le développement du chemin
de fer, les besoins en acier se sont accrus donnant naissance à de nombreuses entre-
prises de matériel ferroviaire comme les Hauts Fourneaux et Fonderies de Pont à
Mousson (1871), les Aciéries de Longwy (1880)... L'industrie mécanique (équi-
pement industriel, machines à vapeur, locomotives...) connaît un essor en particu-
lier avec les groupes des familles Schlumberger, Koechlin, Risler, De Dietrich...
L'industrie chimique poursuit son développement dans les produits chimiques
minéraux comme la soude fabriquée par Saint-Gobain ainsi que par Kuhlmann qui
produisait également de l'acide sulfurique, de l'acide chlorhydrique et du noir ani-
mal. Dans le bâtiment, des sociétés comme Fougerolle, la Société des Ciments
Français (1846), la Société des Ciments Vicat (1857) ou Lafarge (1830) se déve-
loppent avec la réalisation de grands chantiers.
Au cours de la première moitié du 20e siècle et sous l'impulsion de socio-
logues, économistes et historiens, des théories, réflexions apparaissent autour du
thème de l'économie industrielle : les sciences de gestion se développent et de nou-
veaux systèmes rationnels de l'organisation du travail se mettent en place. Après la
Première Guerre mondiale, la période de reconstruction voit la fusion d'entre-
prises, la concentration d'activités et la création de nouvelles sociétés comme
Alsthom née en 1928 de la fusion de la branche ferroviaire de Thomson et de l'Al-
sacienne de Constructions Mécaniques, ou la constitution de Rhône-Poulenc pen-
dant l'hiver 1928-1929.
Le 20e siècle connaît le développement des échanges et de la concurrence
internationale (États-Unis, Allemagne...). Dans les années qui suivent la Deuxième
Guerre mondiale, l'économie de production caractérisée par la pénurie disparaît
progressivement : il s'agit de produire rapidement et de livrer rapidement. Les
entreprises s'équipent en outils de distribution, d'approvisionnement. De nouvelles
technologies et de nouvelles industries s'imposent, en particulier celles liées aux
activités électriques, électroniques et des télécommunications avec des sociétés
comme la CSF, la Radiotechnique (filiale de Philips), Thomson, IBM, Schneider,
LMT, la Compagnie des Lampes, la CGE...
Avec la satisfaction des besoins les plus pressants, la concurrence se développe
et le consommateur entend arbitrer entre les offres toujours plus nombreuses et plus
sophistiquées. Les entreprises développent la vente et le marketing émerge face à la
complexité d'approche des marchés : la marque, les réclames remplacées ensuite
par la publicité permettent aux fabricants de faire connaître leur offre afin qu'elle
soit demandée en retour. Avec le développement des moyens consacrés à la publi-
cité et l'élargissement des marques à d'autres catégories de produits, on dénombre
5 520 marques déposées en France en 1886 et déjà plus de 25 000 en 1920.
Les évolutions modernes du tissu commercial des produits de grande consom-
mation (initiées dès la fin du 1ge siècle avec les grands magasins, puis les maga-
sins populaires, puis les supermarchés et les hypermarchés ainsi que plus
récemment le hard-discount) bouleversent la pratique du commerce. La marque de
fabricant n'est plus seule : sont apparues des sous-marques de fabricants, des
marques multiples de commerçants, des marques de distributeurs... Pour les pro-
duits industriels, il n'y a pas d'évolution aussi marquée : le rapport de forces entre
l'industriel et le négociant ne s'est pas inversé.
1.2. Des niveaux d'ancienneté très variables

En observant sur la France les marques industrielles, il est frappant de constater la
proportion, parmi elles, de marques anciennes voire centenaires : Michelin, Thom-
son, Alcatel, Siemens... Le tableau ci-dessous présente une liste de marques indus-
trielles notoires encore utilisées plusieurs décennies après leur lancement 7.
Tableau 1.1 Classement de quelques marques industrielles

et de services selon leur ancienneté
I ! ! ! Marques de services
Age Marques de produits industriels professionnels
Saint-Gobain (1665), Du Pont de Nemours Banque de France (1800)
+ de 150 (1802), Spie Batignolles, Schneider (1836),
ans Lafarge (1833), Siemens (1847), CGE/Vivendi
(1853)
Michelin (1889), General Electric (1892), Société Générale (1864),
. ^3118 Thomson (1893), Peugeot (1890), Renault Crédit Lyonnais (1863), Crédit
a 150 ans (1898), Alcatel (1898), Kimberly-Clark (1872), Agricole (1894)
Legrand (1896), Becton Dickinson (1897)
Fruehauf (1918), Valeo (Ferodo 1923), SNCF (1937), EDF-GDF
Sagem (1925), Total (1924), SNECMA (1946), BNP (1966, issue de la
de 50 ans (1945), Square D (1902), Telemecanique fusion du CNEP et de la BNCI
à 100 ans (1924), Merlin Gerin (1920), Motorola (1928), fondés l'un et l'autre en 1848)
Bertrand Faure (1914), Elf Aquitaine (1939),
Hilti (1941), Alsthom (1928), Bull (1931),
Jallatte (1947)
Tetra Pak (1951), Sidel (1965), Intel (1968), Sodexho (1966), Eurest (1970),
de25ans Gore (1958), Rhovyl (1948), Aérospatiale Sema Group (1958), Cap Ge-
à 50 ans (1970), CNES (1961), Dassault Électronique mini (1967), Manutan (1966),
(1963) DHL (1969), EDS (1962)
de 10 ans Elf Atochem (1983) Elan informatique (1980),
à 25 ans Microsoft (1975)
de 5 à 10 Gemplus (1988), Sextant Avionique (1989) Andersen Consulting (1989)
ans
- de 5 ans Wanadoo (1996), Cenpac (1998) Banque Directe, Wanadoo
(1996), Dexia (1996, issue de
la fusion du Crédit National et
du Crédit Communal de Bel-
gique)
Ce tableau permet de constater que les marques ne sont pas condamnées à une
durée de vie courte, à un remplacement rapide. Néanmoins, à côté de ces marques
très anciennes, des succès récents comme Wanadoo, Pentium démontrent que l'an-
cienneté n'est toutefois pas obligatoire, qu'une marque peut devenir une référence
pour sa catégorie de produits en moins de dix ans. En dépit du nombre de marques
fortes et anciennes, l'ancienneté ne représente pas une condition indispensable au
succès des marques.
1.3. La sophistication croissante de la politique de marque

L'observation des marques patronymiques montre une sophistication croissante de
la politique de marque. De l'empreinte « ruf», pour Rufus le potier gallo-romain,
à Saint-Gobain née en 1665, la marque a progressivement élargi son rayon d'action
depuis le produit jusqu'aux divers supports qui l'accompagnent tels que les papiers
à lettre ou les véhicules de livraison 8. En élargissant l'observation au-delà des
marques patronymiques, la sophistication de la politique de marque est encore plus
nette. Derrière le terme général de marque, il est possible de distinguer des déno-
minations d'un produit, d'une gamme ou de plusieurs ensembles de gammes com-
plémentaires ou indépendantes. Par exemple, les armoires Lexic de l'électricien
Legrand résultent de la juxtaposition de plusieurs niveaux de marques qu'il
convient de définir. Le tableau suivant présente, dans un contexte industriel, les dif-
férents statuts classiquement définis de la marque 9.
Tableau 1.2 Les différents statuts de la marque
Statuts de la Rôles de la marque Exemples

marque
Associe un nom et une promesse spéci - Nutrasweet (groupe Monsanto),
Marque-produit fique à un produit : « une marque pour cha- Manitou, Pack-list...
que produit ».
Cas particulier de la marque-produit. Métrix, Serflex (colliers de serrage),
Branduit Désigne un produit, proposé par une seule Sandow (tendeurs industriels),
(variante de firme, que l'on ne peut identifier que par sa Scotch (3M), Rubafix (Bayer),
marque-produit) marque (absence de dénomination géné- Cromalin (Du Pont de Nemours),
rique du produit). nuancier Pantone, PlacoPlatre
(BPB), Kàrcher, PostScript
(AdobeSystems), X (crochets),
Neiman (sécurité volant), Caddie,
Typon, Klaxon (Avertisseur sonore),
Velux (fenêtres pour les toits)...
Associe sous un même nom et une même Lexic (Legrand), Plexo (Legrand),
Marque-gamme promesse un e n s e m b l e de produits Mison (Aga), Altuglass, Nakan,
homogènes. Aquakeep (Atochem), Kevlar, Lycra,
Kapton, Teflon (Du Pont de
Nemours), Onyx (Technal),
Scotchgard (3M), Telemecanique,
Merlin Gerin (Schneider), Remix
(Michelin), Optra (Lexmark), Energy
(Michelin), Dorlastan (Baver)
Regroupe sous un même nom des produits Clinelis (Service d'Elis pour les
Marque-ligne qui s'adressent à une clientèle particulière cliniques)
et bénéficient d'une promesse spécifique.
Désigne un ensemble hétérogène de pro- Hilti, Spit, Siemens, Alcatel,
Marque-ombrelle duits, dont chacun bénéficie d'une pro- Kimberly-Clark, Matra, Xerox,
messe spécifique (stratégie souvent mise Motorola
en oeuvre par des groupes diversifiés forte -
ment présents à l'international).
Liée à plusieurs gammes complexes de Legrand, Air Liquide, Atochem, Du
Marque-caution produits, elle vient en complément d'une Pont de Nemours, Technal, 3M,
autre marque pour authentifier les produits Michelin, Schneider, Lexmark,
(permet de fédérer sous une identité Pechiney, Usinor
commune les différentes f i l i a l e s ) . .
Signature d'une création originale. Le Bertone, Philippe Starck, Jean
Griffe territoire de la griffe ne s'exprime pas par Nouvel, Dominique Perrault...
rapport à des objets, mais par rapport à une
compétence reconnue, par exemple celle
d'un architecte ou d'un designer.
L e n o m b r e très é l e v é d e r é f é r e n c e s d e s f a b r i c a n t s i n d u s t r i e l s a i n s i q u e l e u r s d i f -
férents niveaux de contribution aux résultats ne permettent pas toujours de justifier
u n e m a r q u e et u n e c o m m u n i c a t i o n p a r p r o d u i t . L a p o l i t i q u e d e m a r q u e - o m b r e l l e
( n o m d u g r o u p e ) se r e n c o n t r e ainsi p l u s f r é q u e m m e n t e n m i l i e u i n d u s t r i e l q u e les
politiques de marque-produit, de m a r q u e - g a m m e , de marque-caution ou de multi-
m a r q u e s . C e p e n d a n t , le s t a t u t d ' u n e m a r q u e d o n n é e n ' e s t p a s figé. Il e s t s u s c e p -
tible d ' é v o l u e r en fonction des l a n c e m e n t s ou des retraits de produits o p é r é s par
l'entreprise, des marques-produits p o u v a n t devenir p r o g r e s s i v e m e n t des m a r q u e s -
gammes.
Historique de Saint-Gobain
La naissance de la marque Saint-Gobain corres-
pond à celle de la manufacture de glaces en
1665 dans le cadre du plan de relance écono-
mique de la France voulu par Louis XIV et Col-
bert. Dirigée à ses débuts par Nicolas Dunoyer,
la société illustre dans le domaine précis de la
verrerie la mise en place progressive de l'usine
moderne. Installée initialement quai de Gre-
nouillère à Paris, la société transfère son usine
de production en 1688 sur le site de l'ancien
château fort de Saint-Gobain pour se rapprocher
des sources d'approvisionnement en matières premières. L'invention du coulage du verre en
table permet au groupe de se trouver en quasi-monopole au 18e siècle, prenant ainsi le relais
des productions de Venise.
Le groupe internationalise sa production de glace en 1857 en Allemagne, puis en Italie en
1889 et en Espagne en 1904. Dès 1831, un dépôt de vente de glaces est ouvert à New York.
Avec la diversification des applications du verre (laine de verre, fils de verre, verre creux), le
groupe se transforme. Avec la fusion de Pont-à-Mousson en 1970, le groupe devient un pro-
ducteur de matériaux et de biens d'équipement adapté à la taille mondiale des marchés. L'ac-
quisition de Norton en 1990, celle de Bail Glass et Foster Forbes (Ball Foster Glass) en 1995,
et celle de Poliet en 1996 complètent les savoir-faire du groupe, notamment par les activités
abrasifs et distribution. En 1998, la Verrerie Ouvrière d'Albi (VOA) a rejoint le groupe Saint-
Gobain. Cette entreprise dispose elle-même d'un riche passé historique qui s'inscrit dans celui
de la France. La tradition verrière remonte en effet au 16e siècle dans le Tarn, avec la décision
royale d'accorder aux seigneurs ruinés par les croisades le droit d'exercer un métier verrier
sans déroger à leur titre nobiliaire. La production manufacturière commence à Carmaux en
1752 avec la construction par le marquis de Solages d'une verrerie dont le four permettait
d'absorber une partie de la production de sa mine de charbon. À la fin du 19e siècle, à la suite
d'une grève de protestation menée contre le licenciement de deux délégués, la direction ferme
l'usine. Face à l'ostracisme des autorités, l'homme de démocratie et de paix Jean Jaurès, après
avoir épuisé les possibilités de conciliation, encourage les verriers à créer leur propre outil de
travail. Soutenus par les dons collectés par les journaux L'Intransigeant et La Dépêche du
Midi, ils parviennent à construire leur verrerie le 31 décembre 1896. Aujourd'hui, avec un
effectif de 350 personnes et un chiffre d'affaires de l'ordre de 370 MF, VOA entre dans son
deuxième siècle d'existence. Certifiée ISO 9001 en 1995 et faisant partie du groupe Saint-
Gobain depuis 1998, VOA produit quotidiennement un million de bouteilles destinées au
conditionnement des liquides alimentaires (Ricard, Martini-Bacardi, Baron Philippe de Roth-
schild SA...).
2 Le statut évolutif de la marque

En fonction de ses intérêts stratégiques et pour modifier ou confirmer un position-
nement, l'entreprise peut être amenée à élargir le champ d'application d'une
marque : de marque-produit à marque-ligne par exemple 10.
De nouvelles catégories de marques 11 émergent avec celles qui apportent un
complément d'information et qui sont juxtaposées aux marques produits, pour pré-
ciser par exemple un niveau d'équipement. En ce sens, elles peuvent être considé-
rées comme des « marques horizontales » à la croisée des différentes lignes de
produits. Dans le domaine automobile, Renault a développé de telles marques pour
expliquer un niveau d'équipement comparable comme Alizée (climatisation, toit
ouvrant...) ou Baccara (sièges en cuir, habitacle soigné...). Legrand ajoute le suf-
fixe CAD aux marques des différents produits comportant une application de com-
mande à distance.
On peut tenter une analogie entre la marque et la cellule familiale. De même
qu'une famille regroupe un ensemble d'individus, une marque regroupe un
ensemble de produits. Comme les individus, les produits ont un cycle de vie. Ils
naissent, évoluent et disparaissent. Comme la famille, la marque est amenée à avoir
une durée de vie plus longue 12. La marque évolue ainsi en fonction des produits
qu'elle regroupe 13 et ce, tant au niveau de sa structuration (marque-produit,
marque-gamme, marque-ligne...) qu'au niveau de sa propre image 14.
L'analogie entre les marques-produits et les prénoms d'une part, entre la
marque-caution et le nom patronymique d'autre part, semble indiquer que la
marque, plus pérenne, peut échapper au temps 15. Cependant, la vitalité de la
marque reste variable et fragile comme le rappellent les cas de déclin ou de dispa-
rition de marques telles que Manufrance. Il y avait, à titre d'exemple, plus de 619
marques différentes de véhicules en France au début du siècle contre trois seule-
ment aujourd'hui.
Plusieurs variables interviennent dans l'explication de ces disparitions ou
déclins telles que la concentration au sein d'un secteur et l'obsolescence technolo-
gique 16.
Ainsi, la marque peut disparaître avec :
• la disparition du produit : lorsqu'elle est utilisée sur une seule catégorie de pro-
duit, la marque disparaît en même temps que le produit. C'est le cas par exemple
de Lettraset (transfert de lettres) dont l'activité a quasiment disparu avec l'avène-
ment de la micro-informatique.
• la décision de sa suppression à la suite d'un rachat ou d'une prise de contrôle de
l'entreprise par une autre. Ces décisions sont souvent motivées par l'envie d'ad-
ditionner les volumes de ventes des marques achetées à celles de l'entreprise
acheteuse dans le but de mieux amortir les investissements en études et en com-
munication. C'est notamment le cas lorsque les marques disposent de circuits ou
de zones de distribution complémentaires. On peut citer les exemples de Legrand
(Martin Lunel), Pechiney (Ugine Kuhlmann), Aerospatiale (Sud Aviation), Das-
sault (Breguet), Aga (Dufour-Igon).
. son remplacement par une nouvelle marque étudiée et créée pour être plus effi-
cace. Parmi les exemples récents, il est possible de citer la création de la société
Imation en juillet 1996, regroupant les activités informatiques, imageries médi-
cales, graphiques, produits photographiques de 3M. C'est le cas également de
Novartis née de la fusion de Ciba-Geigy et Sandoz en 1997 ou de Natexis qui
résulte de la fusion du Crédit National et de la Banque Française du Commerce
Extérieur. À la suite du rachat de Bertrand Faure par Ecia en 1998, le nouvel
ensemble est devenu Faurecia, rappelant ainsi les deux marques. Il est également
possible de citer les exemples récents de changement de nom de marque : le
groupe franco-italien SGS Thomson Microelectronics NV devenant STMicroe-
lectronics tout en conservant le logo ST, le groupe Compagnie Générale des Eaux
devenant Vivendi ou encore le groupe GEC-Alsthom devenant Alstom.
• son remplacement dans le cadre d'une stratégie de standardisation internatio-
nale. Il s'agit par exemple d'Air Liquide qui a rationalisé sous sa seule appella-
tion le nom des différentes filiales du groupe présentes dans le monde entier. En
1992, contrairement au groupe AGA qui utilise son nom sur tous les marchés, Air
Liquide comptait plusieurs marques différentes suite aux nombreux rachats réali-
sés depuis 1985. Ainsi, Air Liquide s'appelait Oxigeno do Brasil au Brésil, SIO
en Italie, Teisan au Japon... L'image d'Air Liquide s'en trouvait diluée, les forces
de vente devant justifier auprès des groupes internationaux l'appartenance au
numéro 1 mondial des gaz industriels. Les noms des filiales se sont depuis 1993
progressivement estompés au profit de « Air Liquide », qui perdit alors son article
« L'», sauf pour la marque corporate qui l'a conservé*. De même, la société bri-
tannique Sage, créée en 1981 à Newcastle et leader mondial des logiciels de ges-
tion sur micro-ordinateurs, a racheté en 1994 la société Saari et en 1995 la société
Sybel fondées respectivement en 1978 et en 1982. Progressivement, les marques
de ces sociétés se sont effacées, d'abord accolées en caractère fin et en grisé à
celle de Sage, pour être ensuite « digérées » par Sage.
Figure 1.3 Évolution des marques Saari et Sybel suite à leur rachat
p a r le groupe Sage
* cf. chapitre l a « Cas Air Liquide : la stratégie de marque globale d'un leader mondial ».
À la s u i t e d u r a c h a t o p é r é e n 1990 par Technal de l'entreprise britannique

V i k i n g i m p l a n t é e d a n s le Y o r k s h i r e et r a t t a c h é e a u g r o u p e A l c a n , la m ê m e é v o l u -
tion p r o g r e s s i v e s ' e s t d é r o u l é e s u r c i n q ans. D a n s u n p r e m i e r t e m p s , la m a r q u e
Viking seule est m a i n t e n u e , puis s'opère le r a p p r o c h e m e n t d e s deux marques
V i k i n g - T e c h n a l et enfin la m a r q u e T e c h n a l est r e t e n u e seule à c o m p t e r d e 1998.
A p r è s le r a c h a t d e N o r t o n , S a i n t - G o b a i n a m a i n t e n u l ' i n d é p e n d a n c e d e la m a r q u e
N o r t o n p e n d a n t u n e p h a s e transitoire d e f a ç o n à ne p a s h e u r t e r ses effectifs, ses
clients et ses f o u r n i s s e u r s . D é s o r m a i s , la m a r q u e N o r t o n est f é d é r é e à S a i n t - G o b a i n
a v e c l ' a p p a r i t i o n d e la s i g n a t u r e « S a i n t - G o b a i n A b r a s i f s » s o u s s o n l o g o .
L a filiale d u g r o u p e G a s c o g n e , l'entreprise A F P - C e n p a ( A g e n c e F r a n ç a i s e du
P a p i e r - C e n t r a l e d u P a p i e r ) , l e a d e r f r a n ç a i s d e la d i s t r i b u t i o n d e f o u r n i t u r e s et sys-
t è m e s d ' e m b a l l a g e a r a c h e t é e n 1 9 9 7 le n ° 2 d u s e c t e u r , C e g e p a c . E n 1998, une
n o u v e l l e i d e n t i t é a été a d o p t é e p o u r d é n o m m e r le n o u v e l e n s e m b l e : C e n p a c * . C e
n o u v e a u n o m t r a d u i t la c o h é r e n c e d u g r o u p e (en é v o q u a n t le n o m d e s d e u x e n t r e -
p r i s e s p r é c é d e n t e s et e n p a r t i c u l i e r c e l u i d e l ' e n t r e p r i s e a c q u é r a n t e ) et p e r m e t d ' a s -
seoir une nouvelle i m a g e c o n f o r m e au nouvel élan de son développement.
H i s t o r i q u e de P e c h i n e y
Pechiney 17 est un des grands acteurs de

l'histoire industrielle française. Ses ori-
gines remontent au milieu du 19e siècle
avec la création en 1855 de la société
Henry Merle et Compagnie (rebaptisée peu après Compagnie des Produits Chimiques d'Alais
(Alès) et de la Camargue - PCAC) qui exploite l'usine chimique de Salindres dans le Gard.
En 1860, débute la production d'aluminium par le procédé de réduction chimique mis au point
par Henri Sainte-Claire Deville. Pendant près de 30 ans, Salindres est pratiquement la seule
usine au monde à produire de l'aluminium. En 1877, Alfred Rangod, dit Pechiney devient le
gérant de la société à laquelle il donnera son nom. La mise au point du procédé par électro-
lyse par Paul Héroult et simultanément par l'Américain Charles Hall marque la fin du mono-
pole de Salindres et l'essor du concurrent SEMF, la Société Électrométallurgique Française
située à Froges dans l'Isère. Le procédé Hall-Héroult, mis au point en 1886, connaîtra au cours
des années de nombreuses améliorations mais son principe n'a pas varié. Il reste aujourd'hui
universellement exploité et Pechiney détient le leadership mondial des ventes de techniques.
En 1908, cinq entreprises produisent de l'aluminium en France, parmi lesquelles PCAC qui a
tiré les conséquences de l'obsolescence du procédé Sainte-Claire Deville et racheté l'usine
d'électrolyse de Calypso à Saint-Michel de Maurienne. Avant la guerre de 1914-1918, un
mouvement de concentration industrielle s'opère : absorptions et fusions aboutissent en 1921
à la création de la Compagnie Alais, Froges et Camargue (AFC) qui reprendra le nom de
Pechiney en 1950. Une autre société française la SECEMAEU (réunion de la Société d'Élec-
trochimie, fondée en 1889 par des anciens de PCAC et des Aciéries Électriques de Paul Girod,
spécialiste des aciers spéciaux, plus connue sous le nom d'Ugine) produit également de l'alu-
minium. Pendant l'entre-deux guerres, AFC met en œuvre un vaste programme d'équipement
hydroélectrique pour maîtriser l'énergie, matière première essentielle aux productions élec-
trochimiques et électrométallurgiques. En 1939, la compagnie produit ainsi, principalement
pour ses besoins, un huitième de l'énergie française d'origine hydraulique. 9 % du métal mon-
dial sort alors des usines d'AFC qui exporte 25 % de ses fabrications. La Deuxième Guerre
* cf. chapitre 15 « Les marques de distributeurs industriels ».

mondiale met un terme à la croissance de la production française d'aluminium en accélérant

le vieillissement de l'outil industriel.
Après guerre, la modernisation de l'outil et de la gestion est l'objectif prioritaire. La conquête
des marchés de l'aluminium conduit à la création ou au rachat de sociétés chargées de déve-
lopper les alliages et les applications du métal comme les établissements Coquillard, la
Société Centrale des Alliages Légers, la Compagnie Générale du Cuivre et du Duralumin -
Cégédur (aujourd'hui Pechiney Rhenalu) filiale commune de l'Aluminium Français et de la
Compagnie Générale d'Electricité... La consommation d'aluminium connaît pendant un quart
de siècle une croissance soutenue de 8 % par an. La compagnie AFC rebaptisée Pechiney
acquiert dans les années soixante une dimension internationale et accentue sa politique d'in-
tégration vers l'aval dans l'aluminium avec la prise de contrôle de Cégédur, la création de
Cebal (emballage) et de Rhenalu.
En 1967, la fusion avec Tréfimétaux (société issue elle-même de la fusion en 1962 des Tréfi-
leries et Laminoirs du Havre et de la Compagnie Française des Métaux), conduit à une réor-
ganisation et la compagnie devient le groupe Pechiney (GP). La première transformation
d'aluminium échoit à Cégédur GP, celle du cuivre à Tréfimétaux GP, une nouvelle division
emballage regroupe Cebal GP et SCAL GP (anciennement Coquillard). Cégébat GP est char-
gée des marchés du bâtiment, le secteur chimique regroupe Organico et Pechiney-Saint-
Gobain, filiale cédée en 1969 à Rhône-Poulenc. Pechiney développe également une activité
dans l'industrie du nucléaire. Ugine de son côté fusionne avec Kuhlmann en 1965 et poursuit
son développement dans les domaines des métaux (ferro-alliages et aciers spéciaux), du car-
bone, du nucléaire et de la chimie. En 1971, la fusion de Pechiney avec Ugine Kuhlmann per-
met de constituer le premier groupe industriel privé français. Conglomérat aux activités
multiples, Pechiney Ugine Kuhlmann (PUK) reste le seul producteur d'aluminium du pays,
maîtrisant l'ensemble de la filière, aboutissement d'un siècle d'histoire commune. Le groupe
consolide au cours de la décennie sa position dans les secteurs du combustible nucléaire, de
l'électrométallurgie et des produits carbonés lourds avec la SERS. Il hérite d'une participation
de 32 % dans le Carbone-Lorraine, créé en 1891, spécialiste des composants et systèmes en
carbone et graphite. PUK devient un important producteur d'aciers spéciaux et renoue avec
les activités chimiques.
Avec le choc pétrolier, les principaux marchés du groupe (automobile, bâtiment, aéronau-
tique...) subissent la crise de plein fouet. À la fin des années 1970 et pendant les années 1980,
le groupe entreprend un recentrage sur ses métiers de base (électrométallurgie, aluminium...),
cédant certaines activités (les câbles de Tréfimétaux...). En 1983, avec la cession des aciers
spéciaux et de la chimie, PUK reprend le nom de Pechiney. La situation financière étant assai-
nie, Pechiney acquiert en 1988 le numéro un mondial de l'emballage, American National Can
(ANC), doublant ainsi ses effectifs et son chiffre d'affaires. Tous matériaux confondus, l'acti-
vité principale de Pechiney devient alors l'emballage. En avril 1995, le groupe se recentre sur
ses deux grands secteurs l'aluminium et l'emballage, et réalise alors un ensemble de cessions :
réduction de la participation dans Carbone Lorraine et les autres sociétés du département
Composants et Systèmes, cession de trois secteurs d'activités Boîtage Métal et Spécialités
Amérique du Nord, Boisson Verre Amérique du Nord, Éléments de Turbomoteurs. En 1996,
le projet de réduction des coûts « Challenge » vise à placer le groupe au niveau de rentabilité
de ses meilleurs concurrents.
Pechiney aujourd'hui
Deux traits dominent l'histoire du groupe Pechiney : le goût pour l'innovation et l'excellence
technique, ainsi que la volonté de se déployer hors de ses frontières. La marque Pechiney
apparue en France dès le 19e siècle, est de fait présente dès 1911 aux États-Unis et s'y
implante solidement dans les années 1960. Européen depuis l'entre-deux guerres, Africain
depuis 1954, Pechiney est aujourd'hui présent en Australie, en Amérique Latine et en Asie.
Aujourd'hui, l'activité de Pechiney est double : l'aluminium et l'emballage. Le groupe inter-
vient également dans l'électrométallurgie et dispose d'un réseau international de vente et de

négoce. En 1997, Pechiney réalise un chiffre d'affaires de 69,7 milliards de francs et emploie
près de 34 000 personnes dans près de 300 sites industriels et commerciaux situés dans
60 pays.
Situé parmi les premiers producteurs mondiaux d'emballages, Pechiney fabrique une gamme
très large de produits utilisant des matériaux variés (aluminium, acier, plastique...) pour la
boisson, l'alimentaire, la cosmétologie et la santé. Depuis les 39 milliards de boîtes-boissons
produites chaque année, à la structure majoritairement en aluminium des Airbus (70 %) en
passant par les capsules de surbouchage utilisées pour les vins fins, les spiritueux ou les cham-
pagnes, ainsi que les plaques, billettes, fils et métaux haute pureté, Pechiney est présent sur
des marchés exigeants et très différents. Le savoir-faire de Pechiney se retrouve également
dans des réalisations prestigieuses utilisant de l'aluminium, telles que la Grande Bibliothèque,
le Futuroscope de Poitiers, la Pyramide du Louvre ou l'Institut du Monde Arabe.
Poursuivant ses efforts en termes d'allégement et de personnalisation des boîtes-boissons dont
Pechiney est le premier producteur mondial, le groupe dispose d'une part de marché d'envi-
ron 27 % en Amérique du Nord et d'environ un tiers en Europe. Le groupe est le premier pro-
ducteur européen de bandes pour boîtages-boissons et alimentaires. Dans le domaine de
l'alimentaire, le groupe bénéficie de fortes positions : un des plus importants producteurs amé-
ricains d'emballages souples, Pechiney dispose d'une gamme de plus de 2000 produits en
constant renouvellement.
Sur les marchés de l'hygiène, de la beauté et de la santé, Pechiney est n° 1 mondial des tubes
souples en aluminium, des tubes plastiques et laminés et des boîtiers monobloc aluminium
pour aérosols et vaporisateurs. Le groupe mène une politique active d'innovation qui lui per-
met de disposer d'une gamme de produits bien adaptés aux évolutions de ses marchés.
Premier producteur européen d'aluminium et quatrième mondial, Pechiney est leader mondial
pour la technologie de l'électrolyse de l'aluminium. Pechiney transforme le métal en produits
laminés et filés pour l'emballage, les transports (maritime, terrestre, aéronautique), le bâti-
ment, l'équipement domestique... Premier producteur européen et deuxième producteur mon-
dial de tôles fortes pour la construction aéronautique, Pechiney est homologué comme
fournisseur de constructeurs tels Airbus ou Boeing.
L'évolution du logo
À la suite des rachats et fusions d'entreprises (Ugine Kuhlmann, American Can, Cebal...) et
du développement de Pechiney sur de nouveaux marchés, son périmètre d'activité s'est élargi.
Centrée au départ sur l'aluminium, la métallurgie et le combustible nucléaire, elle a dû inté-
grer en 1988 le domaine de l'emballage avec le rachat d'American Can. Une étude menée en
1991 auprès de leaders d'opinion de cibles financières, de représentants des pouvoirs publics,
des élus et de l'administration permit de confirmer un déficit relatif d'image du groupe, avec
17 % des répondants situant Pechiney dans l'emballage, 41 % dans l'aluminium, et 41 % dans
la chimie, activité revendue depuis dix ans 18. De fait, le groupe était alors perçu comme froid,
lourd, peu communiquant et peu attirant. Une autre étude réalisée en 1993 a confirmé le même
constat (les scores d'attribution étant respectivement 20 %, 54 % et 46 %). Face à ses diffé-
rentes cibles, une redéfinition de Pechiney était indispensable. Les actions de communication
menées par le groupe en 1994 visaient précisément à expliquer ce qu'était Pechiney avec le
slogan accrocheur « Au fait, c'est quoi Pechiney ? ».
Il s'agissait là de l'amorce d'une restauration de l'image du groupe, impulsée par la direction
de Pechiney, dans le but de donner une image d'un groupe industriel organisé et non d'une
holding financière. L'une des premières actions porta alors sur le logo qui devint fédérateur
des différentes composantes du groupe, chacune ayant jusque-là sa propre identité et son
propre logo. Le dernier logotype Pechiney en vigueur, constitué du nom Pechiney et du sigle
P, présentait quelques inconvénients pratiques. Il était difficile à employer dans certaines
dimensions (les plus réduites et les plus grandes) à cause du rapport entre le nom et le sigle.
Ce dernier était un peu trop gros par rapport au nom. Tel qu'il était conçu, l'on rencontrait des
difficultés de lecture sur fonds de couleur. Enfin, la charte d'identité visuelle ne prenait en 3
compte que la papeterie, rendant nécessaire un cadre de normalisation plus général pour la
. signalisation des sites, des voitures, des emballages...
Figure 1.4 Campagne corporate de Pechiney :

présentation des différents domaines d'intervention de la marque
La décision de concevoir et d'adopter une nouvelle identité visuelle, adaptée au style de

l'époque et à la réalité des activités du groupe, répond à la volonté de disposer d'une image
forte, homogène et fédératrice permettant de développer un véritable atout concurrentiel. La
nouvelle identité visuelle du groupe devait ainsi rendre compte des mutations du groupe et
suggérer les idées de mouvement, d'évolution, de dynamisme. Capitalisant sur un nom asso-
cié à l'activité aluminium, lu de la même manière dans toutes les langues, le logo devait ajou-
ter une dimension technique au nom « Pechiney » à la lisibilité améliorée. Dans la continuité
du visuel précédent, le nouveau logo de 1992 a ainsi pour vocation d'englober les différentes
activités du groupe international.
Figure 1.5 Évolution graphique de la marque Pechiney

La difficulté consistait à faire évoluer le nom des sociétés sans heurter la sensibilité des filiales
souhaitant conserver leur identité. Pour les filiales comportant Pechiney en préfixe (Pechiney
Rhenalu, Pechiney Emballage Alimentaire...), leur nom est associé au logo Pechiney. Pour
celles ayant un nom sans référence à Pechiney (Cebal, Almet...). il a été décidé de relier leur
propre sigle et leur nom à la marque Pechiney par un filet comme par exemple Almet Groupe
Pechiney. Parmi les 300 filiales et participations du groupe, certaines comme Cebal, dont le
nom a une valeur commerciale, ont leur nom maintenu mais dans le nouveau graphisme, per-
mettant de forger une identité commune.
Cette évolution progressive permet ensuite de laisser place au seul logo du groupe et au nom
de la filiale, la marque Pechiney servant de caution. Le nom de plus de 150 sociétés a ainsi été
modifié.
Le caractère très évolutif de la marque conduit à étudier, dans un contexte plus

général, les tendances au développement ou au ralentissement de l'usage de la
marque.
m
La marque, un outil au champ d'application de
plus en plus large
3.1. Le besoin croissant de valeur symbolique
Dans le secteur de la grande consommation, les recherches menées en sociologie
notamment 19 ont mis en évidence le besoin des individus de s'affirmer dans
l'échelle sociale par l'acte de consommation 20. Selon ces travaux, les consomma-
teurs recherchent de plus en plus une valeur symbolique dans les produits qu'ils
choisissent d'acquérir. C'est ainsi que l'on a pu développer 21 l'idée de l'existence
de « croyances sociales normatives » qui influencent le consommateur sur le rôle
qu'il pense devoir jouer : « ce que nous pensons que les autres pensent que nous
devons faire ».
Cette tendance contribue au renforcement des marques qui ont su se créer une
valeur symbolique, significative aux yeux des consommateurs dont les repères tra-
ditionnels se sont progressivement dilués. De fait, la diminution du temps consacré
au travail dans nos sociétés et l'amoindrissement des croyances d'origine religieuse
et politique se traduisent par un besoin accru de consommation et par un besoin
d'intensification du temps vécu 22, besoins auxquels la marque contribue à
répondre en redonnant du sens aux achats matériels. La fonction de marquage est
d'autant plus importante que « tout objet de consommation est peu ou prou englué
de signification du fait d'un processus universel de sémantisation qui lui fait perdre
son statut matériel et fonctionnel et le transforme en instance signifiante » 23. Ces
constats concernent beaucoup moins les produits industriels, vendus à des profes-
sionnels. Cependant, quel que soit le secteur d'activités considéré, la marque est
l'une des modalités par lesquelles la substance matérielle d'un produit ou d'un ser-
vice s'organise en substance signifiante dont les niveaux de communication sont
multiples (produit, logotype, packaging, discours publicitaire, etc.) 24.
3.2. De nouveaux champs d'application

La présence des marques peut être observée de plus en plus nettement sur les mar-
chés industriels comme sur les marchés de grande consommation 25.
La généralisation de l'utilisation des marques sur les marchés de grande consommation

Profitant du besoin accru de valeur symbolique, la marque a vu son rôle devenir de
plus en plus prépondérant dans l'économie, concomitamment à la structuration oli-
gopolistique des marchés de consommation 26. Ainsi, les produits achetés sans
aucune référence à la marque ne sont plus en général que des produits « non mar-
ketés », achetés directement à un petit producteur, dans le cas de l'alimentaire par
exemple, ou à un artisan qui n'a pas de marque spécifique si ce n'est son propre
patronyme. L'industrialisation progressive - au détriment de l'artisanat de produc-
tion - ainsi que la généralisation des formes de commerce organisé rendent margi-
naux les domaines restant « hors marque ». De ce fait, le consommateur remplace
progressivement ses achats d'équipement et de consommation courante par des
produits de marque 27.
Le développement de l'utilisation des marques sur les marchés industriels

Les marchés industriels se décomposent essentiellement en marchés de matières
premières, de produits semi-finis, de petits équipements et de grands équipements.
Sur ces marchés, les seules marques utilisées ont longtemps été les marques insti-
tutionnelles des principaux groupes comme Saint-Gobain, Pechiney, Dollfus Mieg
et Compagnie (DMC), De Wendel, Du Pont de Nemours, Linde, Siemens... La
plupart d'entre elles provenaient directement du patronyme du fondateur ou du lieu
géographique d'origine.
Les entreprises œuvrant dans le marketing industriel, c'est-à-dire vendant des
produits ou services à d'autres entreprises, ont progressivement sophistiqué leur
politique de marque 28. À côté de la marque institutionnelle utilisée comme une
marque-caution, se sont développées des marques-produits dont certaines bénéfi-
cient même de plans de communication destinés au grand public 29. On peut citer
les marques Tetra Pak, Lycra, ou Intel alors que leurs produits relèvent de catégo-
ries de produits non achetables directement par le grand public. Les campagnes de
communication sur les grands médias permettent de conférer à ces marques un sta-
tut de marque de référence notamment auprès de la cible des professionnels. L'uti-
lisation de ces marques connues, que ce soit sur les produits semi-finis ou sur les
biens d'équipement, permet au client-producteur ou au client-artisan de bénéficier
indirectement de l'image de ces marques industrielles « fournisseur » 30.
Le développement des marques en secteur industriel peut s'expliquer par la
convergence de plusieurs facteurs :
• la volonté de différenciation de l'offre, de débanalisation des produits (compo-
sants, ingrédients ou sous-ensembles) considérés comme de simples matières pre-
mières sans valeur ajoutée ;
• la nécessité et la volonté d'explicitation de l'offre, d'explication et de présenta-
tion de la technologie proposée (hautes technologies, chimie...) ;
• la maturité du consommateur final, qui étend son champ d'action, d'expérience
et de compétence (informatique, bâtiment : choix des fenêtres, du chauffage, des
sanitaires...) ;
• l'internationalisation des groupes industriels qui conduit à construire une image
globale (Alcatel, Air Liquide, Pechiney, Lafarge...).
Le développement de l'utilisation des marques s'observe donc également sur
les marchés industriels 31, alors que leur utilisation a longtemps été réservée aux
marchés de la grande consommation 32. La marque représente ainsi un outil au
champ d'application de plus en plus large. Néanmoins, si le concept de marque
semble encore se développer, il doit faire face à un risque de banalisation sur les
marchés grand public. Il convient de présenter rapidement les principales caracté-
ristiques de cette banalisation qui peut, à terme, potentiellement se retrouver sur les
marchés industriels.
Le risque de banalisation de la marque s u r les marchés grand public
Si le concept de marque se développe fortement dans les champs nouveaux comme

celui du marketing business to business, il est intéressant d'analyser les tendances
récentes d'évolution de la marque sur son marché d'origine, les biens de grande
consommation. En effet, sur ce marché de nouvelles catégories de marques sont
apparues et se développent régulièrement au détriment des marques de fabricants :
les marques de distributeurs et les marques « premiers prix ».
. L'apparition des grands magasins puis des grandes surfaces, peu appréciés par les
fabricants, a conduit ces nouveaux circuits à créer leur propre marque, en faisant
sous-traiter la fabrication de produits, positionnés le plus possible comme ceux
des fabricants d'origine 33. La production de ces produits est confiée de façon
contractuelle aux fabricants après q u ' u n cahier des charges ait été défini par le
service marketing du distributeur. 34 L'une des principales évolutions en termes
de marques de distributeurs réside dans l'effort réalisé par ces dernières en
matière de qualité, contribuant ainsi à améliorer leur statut (exigences de nou-
veaux « plus produits » équivalents à ceux proposés par les fabricants). L'amé-
lioration de la qualité, et donc de l'image des marques de distributeurs, génère un
report de confiance. Le rôle de caution jusqu'alors apportée par le fabricant est
joué de plus en plus par le distributeur avec sa propre marque. Les marques de
distributeurs (MDD) - comme leur nom l'indique - ont ainsi été créées puis
exploitées par les distributeurs qui les gèrent avec des structures marketing, par-
fois comparables à celles des fabricants 35. Toutefois, la marque distributeur est
limitée à sa propre enseigne ou aux différentes enseignes du groupe de
contrôle 36. Ainsi, contrairement aux marques de fabricants, les consommateurs
ne peuvent retrouver telle M D D d ' u n e enseigne à l'autre. Par ailleurs, différentes
politiques de marques distributeurs sont pratiquées 37 depuis l'appartenance affi-
chée à l'enseigne, à la création de marques distinctes pour signer les produits du
distributeur.
. Contrairement aux marques de distributeurs, les marques premiers prix peuvent
se retrouver d ' u n e enseigne à l'autre même si, parfois, une marque premier prix
spécifique est préférée et appelée alors marque réservée. Généralement, les pro-
duits premiers prix se vendent à des prix inférieurs aux marques distributeurs (ces
dernières étant situées ainsi dans une zone intermédiaire entre marques nationales
et marques premiers prix). Avec l'émergence, au début des années 1990, des
enseignes de supermarchés hard-discounters, l'intensité de la concurrence entre
les distributeurs s'est exacerbée, favorisant par là même le développement des
marques premiers prix sur les catégories de produits en phase de maturité et rela-
tivement peu impliquants pour le consommateur 38. Les marques premiers prix ne
bénéficient pas de cahiers de charges exigeants et tendent alors à banaliser 39 la
catégorie de produits.
Les marques de distributeurs, comme les marques premiers prix, concurrencent

les marques des fabricants. Le transfert de consommation des marques nationales
de fabricants vers les marques de distributeurs et premiers prix traduit une baisse
de fidélité aux marques fabricants. Le consommateur perçoit de moins en moins
une différence suffisante pour justifier le prix supérieur de la marque du fabricant.
Ainsi, ces transferts de consommation se traduisent par un développement des

marques de distributeurs ou des marques premiers prix, au détriment des marques
nationales. La marque paraît donc menacée (notamment sur les catégories de pro-
duits alimentaires), sa valeur symbolique s'appliquant de façon plus sélective.
Cette tendance à la banalisation croissante 40 nuance les évolutions favorables
observées précédemment pour la marque en général.
Les situations de la marque diffèrent donc en fonction des grands domaines
d'application que sont la grande consommation, le luxe et le business to business.
Si l'on tente une analogie avec le cycle de vie des produits, les marques ne se
situent pas au même stade dans les grands domaines d'application. Si les marques
de grande consommation se retrouvent en phase de maturité voire de déclin, les
marques industrielles se retrouvent, elles, en pleine expansion, celles des services
professionnels n'étant encore qu'en phase d'émergence. Aussi, il est possible que
les dernières évolutions apparues en grande consommation, encore émergentes à ce
jour en business to business, puissent à l'avenir intervenir également dans le sec-
teur des marques industrielles avec, par exemple, le développement des marques de
distributeurs industriels (MDDI)*.
Figure 1.6 Cycle d'évolution des marques
Au-delà de l'apparente proximité décrite entre les marques industrielles et les

marques de grande consommation, la place qu'occupe la marque dans le compor-
tement d'achat diffère selon que l'achat est effectué par un particulier ou par une
entreprise. Il importe donc de présenter les principales caractéristiques de l'achat
professionnel ainsi que l'influence que peut y exercer la marque.
* Cf. chapitre 15 « Les marques de distributeurs industriels ».

Notes
1. Vernhet, A., (1991), La Graufesenque, céramiques 18. Watin-Augouard, J., (1994), Les armes de Pechiney,
gallo-romaines, Éditions Du Beffroi. Prodimarques La Revue des Marques, Janvier, n° 5,
2. Dauzat, Dubois et Mitterand, (1971), Dictionnaire p. 44-48.
étymologique, Paris, Larousse. 19. Maslow H., (1943), A Theory of Human Motivation,
3. Cf. « Vive la Marque ! » (1991), Travaux d'un The Psychological Review, n° 50, p. 370-396.
groupe de praticiens du commerce, Institut du Com- Baudrillard, J., (1974), La société de consommation,
merce et de la Consommation, Paris, Juin. Paris, Gallimard.
Cf. Cabat, O., (1989), Archéologie de la marque 20. Pras, B. et Tarondeau, J-C, (1981), Comportement
moderne, in Kapferer, J-N et Thoenig, J-C., La de l'acheteur, Paris, Sirey.
marque, Paris, McGraw-Hill. Filser, M., (1994), Le comportement du consomma-
Cf. Gauchet, Y., (1996), Achat Industriel, Stratégie teur, Paris, Dalloz.
et Marketing, Paris, Publi-Union. 21. Agostini, J-M., Les problèmes de communication
4. Hamon, M., (1988), Du soleil à la terre, Une his- publicitaire, Humanisme et Entreprise, n° 360.
toire de Saint-Gobain, Paris, Jean-Claude Lattès. 22. D'Iribarne, Ph., (1972), La consommation et le
5. Caron, F., (1981), Histoire économique de la bien-être, Approche psycho-socio-économique,
France, XIXe et XXe siècles, Paris, Armand Colin. Revue d'Économie Politique, n° 1.
6. Cf. Heilbrunn, B., (1997), Marque, in Encyclopédie 23. Barthes, R., (1985), Sémantique de l'objet, in
de Gestion, Paris, Economica, tome 2, p. 1972- L'aventure sémiologique, Paris, Le Seuil, p. 249-
2007. 260.
7. Aaker, D.A. et Lendrevie J., (1994), Le pouvoir des 24. Heilbrunn, B., (1997), Op. Cit.
vieilles marques, in Le management du capital 25. McDowell Mudambi, S., Doyle, P. et Wong, V.,
marque, Paris, Dalloz, Collection Gestion Marke- (1997), An Exploration of Branding in Industrial
ting, p. 83-85. Markets, Industrial Marketing Management, vol
8. Péninou, G., (1972), Intelligence de la publicité, n° 26, p 433-446.
Paris, Robert Laffont. 26. Kapferer, J-N., ( 1995), Op. Cit.
9. Botton, M., et Cegarra, J-J., (1990), Le nom de 27. Bass, F.M. et Wilkie, W.L., (1973), A Comparative
marque, Paris, McGraw-Hill. Analysis of Attitudinal Predictions of Brand Prefe-
10. Cegarra, J-J., (Janvier 1995), Bâtir et gérer un por- rence, Journal of Marketing Research, vol n° 10,
tefeuille de marques, Revue des Marques, n° 9, p. 262-269.
p. 44-47. 28. Dimitriadis, S. et Bidault J., (1994), La marque
Table ronde animée par Évrard, Y. (1988), sur le industrielle, levier d'action sur les marchés indus-
thème « Marketing et Communication » in LSA, triels, CERAG, Centre d'Études et de Recherches
n° 1101, p. 61-68. Appliquées à la Gestion, École Supérieure des
11. Cegarra, J-J., (1991), L'identité nominale du pro- Affaires de Grenoble.
duit, Revue Française de Gestion, n° 84, p. 5-18. 29. Kapferer, J-N. et Thoenig J-C., (1989), La marque :
12. Krief, Y., (Octobre 1991), Pour traverser les turbu- nouveaux enjeux, nouvelles perspectives, Paris,
lences, in Style Magazine, n° 4, p. 1-2. McGraw-Hill.
Kapferer, J-N., (1995), Les marques, capital de l'en- 30. Bateson, J., (1995), Managing Services Marketing,
treprise, Paris, Éditions d'Organisation, notamment Text and Readings, 3e Éd., Orlando, Fia., The Dry-
chapitre 5 : Facteur de pérennité de la marque, den Press.
p. 165-192. 31. Egan, C., Shipley, D. et Howard, P., (1992), The
13. Pillet, A., (1988), Un développement explosif, in Importance of Brand Names in Industrial Markets,
Dossier Spécial : La marque et son univers, LSA, in Perspectives on Marketing Management, vol n° 2,
n° 1101, 29 janvier, notamment p. 21-27. Michael J. Baker, Ed. Wiley, Chichester.
Cristofary, J-F., (Juin 1994), Le grand redéploie- Cf. Gordon, G.L., Calantone, R.J. et Di Benedetto,
ment, Marketing Vente, n° 83, p. 22-25. C. A., (1993), Brand Equity in the Business to Busi-
14. Lavaud, A., (1994), Les marques ne sont pas mor- ness Sector : A Exploratory Study, Journal of Pro-
telles, in Points de Vente, n° 562, 29 juin, p. 13. duct and Brand Management, vol n° 2, n° 3, p. 4-16.
15. Leray, G., (1988), Les stars sont éternelles, in Dos- 32. Hague, P. et Jackson P., (1994), The Power of Indus-
sier Spécial : La marque et son univers, LSA, trial Brands, Londres, McGraw-Hill.
n° 1101, 29 janvier, p. 49-56. 33. Thil, E. et Barroux, C., (1983), Un pavé dans la
16. Kapferer, J-N., (1995), Les marques, capital de l'en- marque, Paris, Flammarion, Collection Enjeux pour
treprise, Paris, Éditions d'Organisation Demain.
17. Cf. Pechiney, Repères Historiques, (Octobre 1994), 34. Benoun, M. et Héliès-Hassid, M.L., (1995), Distri-
Direction de la Communication Pechiney/Institut bution, Acteurs et Stratégies, 2e Éd., Paris, Econo-
pour l'Histoire de l'Aluminium. mica.
35. Martin, S. et Védrine, J-P., (1993), Marketing, Les 38. Chetochine, G., (1993), Le management stratégique
concepts-clés, Paris, Éditions d'Organisation Uni- de la distribution, Paris, InterÉditions
versité. 39. Kapferer, J-N., (1995), Op. Cit., p. 40-41.
36. Lehu, J-M., (1997), Praximarket, Les 1000 mots- 40. Kapferer, J-N., (1989), La Marque, Paris, McGraw-
clés pour maîtriser le marketing, Paris, Éditions Hill, notamment p. 29.
Jean-Pierre de Monza, p. 190. 41. Boudet, A., (1988), Quel avenir pour les marques de
37. Kapferer, J-N., (1990), Marque de fabrication ou distributeurs, Points de Vente, n° 355, p. 35-49.
marque de distributeur, Le Monde, 8 mars.
LE RÔLE DE LA MARQUE
DANS L'ACHAT INDUSTRIEL
epuis la fin des années quatre-vingt, parallèlement à l'intérêt croissant manifesté

par les entreprises, la littérature marketing a développé ses travaux sur la gestion
de la marque*. Au-delà de l'image et de la politique de marque, ce sont les notions
de capital de marque et d'extension de marque qui ont en particulier été étudiées**.
Mais les travaux réalisés portent essentiellement sur les marques des produits de
grande consommation, achetés par les individus ou les ménages pour leurs besoins
personnels. La problématique de la gestion de marque industrielle, c'est-à-dire de
la marque d'une entreprise destinée à d'autres entreprises et organisations, néces-
site l'étude du rôle de la marque dans la relation d'échange inter-entreprises. Elle
implique de situer la marque dans l'analyse du comportement de l'acheteur dans le
contexte industriel.
1 L'achat industriel
Véritable champ de recherche 1, le marketing industriel ou marketing business to
business doit en partie son essor à l'importance économique que représentent les
marchés industriels dans les pays développés. Mais, plus que cette dimension éco-
nomique, ce sont ses caractéristiques singulières et celles en particulier de la
demande industrielle qui ont conduit à l'étudier de manière plus spécifique : élé-
* Cf. chapitre 1 « Le développement du concept de marque industrielle ».

** Cf. chapitre 4 « La marque et ses mécanismes » et chapitre 5 « Les fonctions de la marque ».
m e n t f o n d a m e n t a l e t m ê m e c o n s t i t u t i f d e l a r e c h e r c h e e n m a r k e t i n g i n d u s t r i e l 2,
t a n t s u r les a s p e c t s i n d i v i d u e l s q u ' o r g a n i s a t i o n n e l s , l ' a c h a t i n d u s t r i e l est l ' o b j e t d e
n o m b r e u x t r a v a u x d è s les a n n é e s s o i x a n t e 3, n o t a m m e n t e n t e r m e s d e m o d é l i s a t i o n
d u c o m p o r t e m e n t d ' a c h a t i n d u s t r i e l . A v e c lui - et b i e n q u ' i l n e se situe p a s e n tête
d e s s u j e t s les p l u s c o u r a m m e n t a b o r d é s p a r les c h e r c h e u r s - , c ' e s t le c h a m p d e
r e c h e r c h e d u m a r k e t i n g i n d u s t r i e l d a n s s o n e n s e m b l e qui a t e n d a n c e à o c c u p e r u n e
p l a c e c r o i s s a n t e d a n s la r e c h e r c h e m a r k e t i n g 4, a v e c l ' é m e r g e n c e d a n s les a n n é e s
q u a t r e - v i n g t d e n o u v e a u x c o u r a n t s d e r e c h e r c h e s u r ce t h è m e 5.
L ' a c h a t i n d u s t r i e l se c a r a c t é r i s e e n e f f e t p a r l ' i n t e r d é p e n d a n c e d e s d i f f é r e n t s
f a c t e u r s i n h é r e n t s a u x m a r c h é s i n d u s t r i e l s et c o n s t i t u t i f s d u m a r k e t i n g i n d u s t r i e l :
• la n a t u r e e t la d i v e r s i t é d e s p r o d u i t s e t s e r v i c e s i n d u s t r i e l s 6 ;
• le n o m b r e r e s t r e i n t d e c l i e n t s p o t e n t i e l s ;
• la c o n c e n t r a t i o n d e s s e c t e u r s d ' a c t i v i t é e t u n e c o n c u r r e n c e s o u v e n t o l i g o p o l i s -
tique ;
• l ' h é t é r o g é n é i t é d e s c l i e n t è l e s e n t e r m e s d e n a t u r e d e s activités, d e tailles, d e m o t i -
v a t i o n s , d ' e n j e u x f i n a n c i e r s liés a u x a c h a t s o u d ' i m p l a n t a t i o n g é o g r a p h i q u e ;
• la n a t u r e d e s r e l a t i o n s e n t r e c l i e n t s e t f o u r n i s s e u r s , i n s c r i t e s g é n é r a l e m e n t d a n s l a
d u r é e et m a r q u é e s la p l u p a r t d u t e m p s p a r u n e f o r t e i m p l i c a t i o n et u n f o r t e n g a -
g e m e n t r é c i p r o q u e s a i n s i q u e p a r le r ô l e a c t i f d u client 7 ;
• les m o y e n s d e p r o m o t i o n u t i l i s é s p a r les e n t r e p r i s e s d u s e c t e u r 8 : i m p o r t a n c e d e
la f o r c e d e vente, d e s s a l o n s p r o f e s s i o n n e l s et d e la p r e s s e p r o f e s s i o n n e l l e ;
• l ' e x i s t e n c e ( n o t a m m e n t a u s e i n d e s filières d e p r o d u c t i o n ) d ' u n e d e m a n d e dite
dérivée.
L a l o n g é v i t é d e s r e l a t i o n s c l i e n t - f o u r n i s s e u r se t r a d u i t p a r d e m e i l l e u r s t a u x d e
fidélité q u e c e u x trouvés en grande c o n s o m m a t i o n , dus à un investissement h u m a i n
i m p o r t a n t t a n t d e la p a r t d u f o u r n i s s e u r q u e d e l a p a r t d u client. L e t a b l e a u s u i v a n t
p e r m e t d ' e n fournir u n e illustration.
Tableau 2.1 C a r a c t é r i s t i q u e s d e 139 r e l a t i o n s f o u r n i s s e u r - c l i e n t 9
La gestion de la marque à long terme, c'est-à-dire visant à assurer sa pérennité,

s'inscrit pleinement dans ces caractéristiques des relations en business to business.
En effet, par rapport aux seuls rapports inter-personnels, la marque peut alors jouer
un rôle plus durable dans la relation client-fournisseur.
1.1. La d e m a n d e dérivée
Dans le domaine business to business, le produit industriel n'a d'existence que par
rapport au produit final dans lequel il va être incorporé, auquel il va être assemblé
ou pour la production duquel il va être utilisé 10. Cette notion de demande dérivée
a deux implications principales pour la demande du produit ou du service indus-
triel.
La première implication est celle d'une forte dépendance à l'égard de la
demande dérivée. Au sein d'une filière, tout fabricant dépend de son client qui lui-
même dépend de son client et ainsi de suite. La filière peut être définie comme une
chaîne verticale d'opérateurs allant de l'extraction des matières premières à la
fabrication du produit fini. Une baisse d'activité au sein d'un secteur donné se
répercute sur l'ensemble des fournisseurs concernés. Il est à noter que cette dépen-
dance est souvent aggravée par le fait que les entreprises du secteur industriel sont
souvent peu diversifiées.
La seconde implication se rapporte à l'élaboration d'une stratégie marketing
avec plusieurs niveaux d'intervention. Dans le contexte business to business, plu-
sieurs opportunités d'action se présentent aux différents niveaux du client, du client
du client et ainsi de suite. Afin de séduire et de fidéliser un client, les entreprises
ont pour pratique de lui parler de son propre client et de lui fournir renseignements
et études menées sur la demande de ses propres produits.
Les implications de ces spécificités ont été largement développées dans la lit-
térature du marketing industriel dans le cadre de l'analyse du comportement de
l'acheteur industriel. Cependant, la place de la marque dans cette analyse n'a été
que très marginalement étudiée. Pour situer son rôle dans l'achat industriel, il est
nécessaire d'appuyer l'analyse sur :
• les phases du processus d'achat,
• le centre d'achat,
• les scénarios d'achat,
• les facteurs influençant la décision d'achat.
Ces différentes notions peuvent constituer un cadre de référence à l'intérieur
duquel le rôle de la marque peut être présenté.
1.2. Les phases du processus d'achat et la marque fournisseur

Domaine majeur de la recherche marketing Il, l'étude du comportement d'achat
participe de l'essence même du marketing, à savoir la recherche de la satisfaction
maximale du client 12. À l'instar des premiers travaux de recherche 13 sur le com-
portement d'achat individuel14, les chercheurs en marketing industriel ont investi,
depuis le début des années soixante-dix, le champ du comportement d'achat indus-
triel 15.
De ces travaux, il ressort que l'achat industriel présente à l'évidence des carac-
téristiques communes avec les autres formes d'achat, en particulier en termes de
motivation des acheteurs à réduire le risque dans les décisions d'achat et de ratio-
nalité de l'achat.
Cependant, l'achat industriel se distingue nettement de l'achat individuel en
raison du contexte industriel dans lequel il se déroule 16. En second lieu, l'achat
industriel est fondamentalement spécifique en ce sens qu'il est réalisé pour les
besoins d'une organisation 17 et géré par des individus 18. Il reflète ainsi la com-
plexité de l'organisation mais traduit aussi complètement le comportement d'achat
d'un particulier, et notamment sa complexité individuelle de résolution d'un conflit
profond entre des pulsions et des freins à l'achat 19.
L'achat professionnel ne peut donc être assimilé à l'achat réalisé par le
consommateur final. Quasiment jamais spontané, il est réalisé par un acheteur qui
est avant tout un professionnel de l'achat, qui n'achète pas pour son propre compte
mais pour l'entreprise qui l'emploie. De plus, même s'il coordonne les procédures,
un acheteur industriel n'agit pas seul. Il s'agit d'un achat collectif. Un achat indus-
triel ne se réalise pas tout d'un coup. Il est le résultat d'une procédure établie en
différentes phases. La plupart des auteurs ont aligné leur point de vue sur le cane-
vas proposé par P.J. Robinson, C.W. Faris et Y. Wind 20 qui décomposent l'achat en
huit phases d'achat, souvent concomitantes et itératives 21 :
. anticipation et reconnaissance du besoin,
• détermination des caractéristiques et quantités à acquérir,
. description détaillée des caractéristiques et quantités à acquérir,
. recherche et qualification des sources potentielles,
. recueil et analyse des propositions,
. évaluation des propositions et choix des fournisseurs,
• choix d'un processus de commande,
. remontée d'information et évaluation des performances.
La présentation des caractéristiques principales de ces huit phases d'achat per-
met de mettre en perspective le rôle que peut y jouer la marque fournisseur.
Anticipation et reconnaissance du besoin

Cette phase consiste pour l'acheteur industriel à recenser les différents besoins,
qu'il s'agisse de simples réapprovisionnements ou de nouvelles acquisitions,
nécessaires au bon fonctionnement de l'entreprise. L'information est généralement
transmise par les services internes à la tête desquels se trouvent le service produc-
tion et le service marketing, chacun suivant ses objectifs : rationalisation des frais
de gestion et réduction des coûts de production pour le premier, recherche de la
satisfaction du client final pour le second. Le besoin est parfois mis en évidence par
un fournisseur qui apporte de l'extérieur de nouvelles idées (utilisation de nou-
veaux matériaux ou de nouvelles méthodologies) susceptibles d'abaisser le coût de
revient ou d'améliorer le produit final.
Une bonne reconnaissance des besoins s'appuie sur une bonne circulation de
l'information entre les différents services d'une entreprise, mais également entre
les acheteurs et les fournisseurs.
Dès cette première phase, la marque fournisseur peut intervenir dans le pro-
cessus d'achat. Sa notoriété par exemple lui permet d'être prescrite ou au moins
citée par différents services internes. L'image que la marque du fournisseur véhi-
cule est également un levier d'action interne potentiellement important. À l'ex-
trême, une marque fournisseur forte peut devenir quasi incontournable dans les
achats, étant presque systématiquement commandée. Il importe pour une marque
industrielle d'être présente dès cette phase d'anticipation et de reconnaissance des
besoins afin de pouvoir être retenue comme fournisseur potentiel par l'entreprise
acheteuse.
Détermination des caractéristiques et quantités à acquérir

Cette seconde phase correspond au listage des différentes catégories de biens à se
procurer ainsi qu'à la détermination de la période de couverture nécessaire en
semaines ou en mois de production, après avoir regroupé les besoins des différents
services ou établissements concernés. Dans la pratique, cette seconde phase est
traitée en même temps que la suivante dont le degré de précision est nécessaire
pour la mise en oeuvre.
Si cette phase d'achat s'attache à définir objectivement, sans référence précise
à une marque, les caractéristiques et quantités à acquérir, la marque industrielle
peut cependant jouer un rôle indirect important en guidant la définition de l'achat.
Lors de l'achat d'un nouveau matériau, par exemple, l'entreprise qui méconnaît ce
type de produit peut orienter sa pré-définition de l'achat consciemment ou incons-
ciemment à partir des offres de marques reconnues sur le marché.
Description détaillée des caractéristiques et quantités à acquérir

Les caractéristiques de l'achat à réaliser sont définies en fonction des performances
attendues du produit ou du service final. L'élaboration du cahier des charges
répond à ce besoin de précision. Un cahier des charges est constitué généralement
de différentes parties regroupant les clauses techniques certes, mais également les
clauses commerciales comme les spécifications logistiques, les délais de paiement,
les conditions de maintenance et de service après-vente. Lorsqu'il s'agit de pro-
duits déjà existants, les services opérationnels, comme la production, sont respon-
sables du suivi du cahier des charges. En revanche, lorsqu'il s'agit de produits
nouveaux, son élaboration est beaucoup plus complexe et résulte de la collabora-
tion de plusieurs services fonctionnels, à savoir essentiellement les services
recherche et développement, ingénierie industrielle, qualité et maintenance.
Cette étape qui prolonge et affine la précédente peut fournir à une marque
industrielle forte l'occasion d'être choisie comme référence standard dans le cahier
des charges. Ainsi, par exemple, une entreprise souhaitant développer un nouveau
produit peut indiquer pour la définition de son besoin en micro-processeur : « Intel
MMX ou équivalent ». De même, dans le bâtiment, le cahier des charges peut sug-
gérer l'achat de prises Sagane de Legrand ou de radiateurs Acova : ces marques de
référence permettent aux fournisseurs potentiels de situer le niveau d'offre atten-
due.
Recherche et qualification des sources potentielles

Pour optimiser la recherche des sources potentielles, les acheteurs ne doivent pas
se cantonner aux fournisseurs déjà connus par l'entreprise car travaillant ou ayant
déjà travaillé pour elle. À côté de ces fournisseurs connus (in-suppliers dans la lit-
térature anglo-saxonne), la recherche doit être élargie aux autres fournisseurs (out-
suppliers). La littérature 22 recommande d'élargir le champ de recherche en
prenant en considération les fournisseurs utilisant des technologies différentes 23.
Pour établir la liste des entreprises à consulter, les acheteurs utilisent les informa-
tions disponibles, comme les annuaires techniques, mais également les informa-
tions diffusées par la presse professionnelle et par les fournisseurs les plus
dynamiques lors des salons et autres actions commerciales.
La qualification des sources potentielles consiste à vérifier que le fournisseur
est capable de répondre au besoin exprimé. Les premiers entretiens permettent de
s'assurer que les références et réalisations du fournisseur lui permettront de faire
une proposition respectant les différentes contraintes du cahier des charges. Ainsi,
une marque fournisseur forte, en étant aisément identifiable et repérable, en étant
perçue comme référence du marché est plus facilement consultée par les acheteurs.
La marque intervient dès lors pour faciliter la consultation des acheteurs.
Recueil et analyse des propositions

Il s'agit tout d'abord de lister tous les critères à analyser en fonction du cahier des
charges afin d'établir une grille de notation. Les entreprises candidates et leurs pro-
positions sont passées au crible, ce qui permet de donner une notation de chaque
fournisseur sur chaque critère. Cette phase « rationnelle » du processus d'achat
peut cependant intégrer des dimensions plus affectives d'évaluation des offres.
Parmi les critères d'évaluation, la réputation de la marque fournisseur, Scotchgard
ou Teflon par exemple, sur le marché aval de l'entreprise acheteuse peut constituer
un critère très important dans la décision d'achat de solutions de traitements anti-
tâches pour l'entreprise de fabrication de canapés Steiner.
Évaluation des propositions et choix des fournisseurs

À la suite du recueil et de l'analyse des propositions, les acheteurs, à l'aide des ser-
vices internes, établissent la pondération des différents critères. En outre, chaque
entreprise a ses propres critères de présélection. Le fait par exemple de travailler avec
tel concurrent peut être rédhibitoire. Ces différentes règles internes permettent de
dresser une évaluation la plus complète possible des différentes propositions et
d'opérer une première sélection permettant d'obtenir une short list, en général de
moins de cinq fournisseurs potentiels. Ce n'est qu'après une nouvelle consultation et
des entretiens approfondis avec chacun que le choix final pourra s'opérer. Cette phase
permet ainsi de retenir les marques fournisseurs qui proposent la meilleure offre.
Choix d'un processus de commande

Le choix d'un processus de commande dépend en premier lieu des contraintes
des services internes et notamment de la production. Si par exemple la production
de l'entreprise est organisée en flux tendus, le processus de commande sera obli-

gatoirement de type juste-à-temps 24. En dehors des contraintes internes, l'organi-
sation du fournisseur entre en ligne de compte : présence d'un distributeur local ou
proximité d'une plate-forme d'éclatement... La marque fournisseur n'intervient
quasiment pas en tant que telle dans cette phase : ce sont les services qui entourent
l'offre du fournisseur qui priment.
Remontée d'information et évaluation des performances

La procédure d'achat ne se clôt que lorsque le produit commandé a été réceptionné
par l'entreprise et contrôlé par le service utilisateur. Ceci suppose une phase de
contrôle. La remontée des informations des services internes est indispensable pour
évaluer correctement les performances. Les deux services les plus concernés sont
le service production et le service marketing-vente. À court terme, le service pro-
duction est le plus apte à pouvoir réagir à une anomalie, un décalage entre la qua-
lité commandée et la qualité reçue. À long terme, c'est le service marketing-vente
qui peut répercuter l'appréciation par les clients : tel changement s'est-il traduit par
une amélioration de la satisfaction du client ? Une bonne évaluation des perfor-
mances suppose une bonne circulation des informations, l'acheteur devant faciliter
voire provoquer les réactions des différents services. Elles lui serviront, pour la
suite des négociations, à remettre éventuellement en cause l'accord avec un four-
nisseur. Une marque fournisseur efficace et appréciée peut ainsi influencer les ser-
vices procédant à ces évaluations soit directement par des actions marketing ayant
pour cible les services production et les services marketing, soit indirectement par
des actions ayant pour cible les clients finaux.
1.3. L'influence de la marque fournisseur dans le processus

d'achat
Dans le processus de l'achat industriel décrit, le rôle de la marque peut se situer

depuis la phase de recherche de fournisseur jusqu'au choix, voire même le contrôle
des performances. Le rôle de la marque peut au total être considéré comme double :
• d'une part, il s'agit d'informer sur l'existence du fournisseur et de l'offre qu'il
peut a priori proposer - au moins dans les grandes lignes - pour être présent dans
l'ensemble évoqué des différents interlocuteurs prenant part à l'achat, ce qui per-
met ainsi au fournisseur d'accéder au moins au stade de pré-négociation ;
• d'autre part, il s'agit d'influencer la décision d'achat grâce au poids - positif - de
l'image du fournisseur. Le rôle de la marque intervient surtout avant que l'ache-
teur n'ait travaillé avec le fournisseur (donc lors du premier achat).
Une étude 25 réalisée auprès de deux cents responsables achats et marketing de
quatre secteurs industriels différents (bâtiment, textile, équipement automobile,
emballage) a permis de préciser la capacité de la marque industrielle forte à favo-
riser sa consultation, sa présélection ou sa sélection finale. C'est ainsi qu'il ressort
nettement (95 % des réponses en moyenne) que plus la marque industrielle est
PHILIPPE MALAVAL
STRATÉGIE ET GESTION DE
LA MARQUE INDUSTRIELLE
Produits et services business to business
L'AUTEUR
Stratégie et gestion de la marque industrielle est le premier
Philippe Malaval est ouvrage dédié à la marque des produits et services business to business.
diplômé de l'Ecole
Supérieure de Com- Partant des spécificités du secteur industriel, il met en exergue les
merce de Toulouse. Docteur ès Sciences de deux objectifs particuliers qui s'ajoutent aux fonctions
gestion. Professeur au Groupe ESC traditionnellement assignées à la marque : la réduction du risque perçu
Taulause, il a passé 12 années au sein de par les acheteurs et la facilitation de performance de l'entreprise cliente
Yoplait-Candia et conseille aujourd'hui
de nombreuses entreprises des secteurs par la marque fournisseur.
industriels et de grande consommation. Plusieurs typologies sont proposées pour comprendre les stratégies
Auteur de « Marketing Business to de marque adoptées par les entreprises œuvrant dans le business to
Business M, il intervient également au
Centre de Perfectionnement des Affaires business. Cinq grandes catégories de marques font l'objet de chapitres
(CPA), à l'ES'Cp' au MBA Sciences Po, à séparés :
Sup'Aéro, ainsi qu'en DESS universitaire • les marques de biens incorporables,
et plusieurs MBA anglo-saxons.
• les marques de produits intermédiaires d'équipement,
Cet ouvrage a été réalisé avec la collabora- • les marques de biens d'équipements,
tion de Christophe Bénaroya, diPlômé de
l'ESC Toulouse et titulaire d'un DEA en • les marques de service business to business,
Sciences de Gestion/Marketing. Il exerce • les marques de distributeurs industriels.
un rôle de consultant auprès d'entreprises
du secteur industriel et intervient en mar- D'un point de vue opérationnel, l'ou\Tage s'efforce de répondre aux
keting industriel dans plusieurs écoles de préoccupations principales du manager : Comment créer et protéger sa
gestion. marque ? Quelle identité visuelle élaborer ? Comment gérer sa marque à
l'international ?
L'ouvrage contient 40 cas de marques
professionnelles parmi lesquelles : Plus de 1500 marques industrielles sont utilisées en illustration ainsi
Acova, Air Liquide, Airbus Industrie, que 40 cas de marques réelles et actuelles. Situés en marketing
Andersen Consulting, Caillau-Serflex, industriel, les exemples proviennent de secteurs fournissant des
Cenpac, EDS, Elan TTS, Elf Atochem,
Elis, Fruehauf, Gore-Tex, Intel, Jalatte, produits industriels (automobile, bâtiment, aéronautique,
Kimberly-Clark, Latécoère, Legrand, informatique...) et des produits de grande consommation (habillement,
Lycra, Michelin, Microsoft, Nomen, textile, électronique, emballage alimentaire, télécoms...)
Pechiney, PPB-Feder Béton, Rhovyl,
Saint-Gobain, Sodexho Alliance, L'ouvrage est ainsi destiné aux responsables d'entreprises du secteur
Technal, Tekelec, Tetra Pak, Usine industriel et des services mais également aux professeurs et étudiants
Nouvelle, Valeo, Wanadoo (France des universités et des écoles de gestion.
Telecom) Xerox, Zodiac.
CHEZ LE MÊMEÉDITEUR
. Malaval M a r k e t i n g Business to Business
Kotler & D u b o i s M a r k e t i n g M a n a g e m e n t
de M a r i c o u r t et al M a r k e t i n g européen
Assacli Intelligence économique s u r Internet
C o l l a / D u p u i s Le Défi m o n d i a l d u bas p r i x
Participant d’une démarche de transmission de fictions ou de savoirs rendus difficiles d’accès
par le temps, cette édition numérique redonne vie à une œuvre existant jusqu’alors uniquement
sur un support imprimé, conformément à la loi n° 2012-287 du 1er mars 2012
relative à l’exploitation des Livres Indisponibles du XXe siècle.
Cette édition numérique a été réalisée à partir d’un support physique parfois ancien conservé au
sein des collections de la Bibliothèque nationale de France, notamment au titre du dépôt légal.
Elle peut donc reproduire, au-delà du texte lui-même, des éléments propres à l’exemplaire
qui a servi à la numérisation.
Cette édition numérique a été fabriquée par la société FeniXX au format PDF.
La couverture reproduit celle du livre original conservé au sein des collections

de la Bibliothèque nationale de France, notamment au titre du dépôt légal.
*
La société FeniXX diffuse cette édition numérique en vertu d’une licence confiée par la Sofia
‒ Société Française des Intérêts des Auteurs de l’Écrit ‒
dans le cadre de la loi n° 2012-287 du 1er mars 2012.

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@ 1998, Publi Union Éditions, Paris

1 LE DÉVELOPPEMENT DU CONCEPT DE MARQUE INDUSTRIELLE 9

2 LE RÔLE DE LA MARQUE DANS L'ACHAT INDUSTRIEL 29

1.5 Les membres du centre d'achat 38

3 LES CARACTÉRISTIQUES DE LA COMMUNICATION BUSINESS

4 LA MARQUE ET SES MÉCANISMES 112

2.2 Les objectifs de l'innovation 119

5 LES FONCTIONS DE LA MARQUE 128

6 LES STRATÉGIES DE VISIBILITÉ 155

7 CLASSIFICATION DES MARQUES INDUSTRIELLES 183

8 LA CRÉATION ET LA PROTECTION DE LA MARQUE 216

9 LE LOGOTYPE ET LA CHARTE GRAPHIQUE 241

2.1 Les « logos à lire » ou logos explicites 246

1 0 LA GESTION DE LA MARQUE INTERNATIONALE 266

1 1 LES MARQUES DE BIENS INCORPORABLES : LE DÉVELOPPEMENT

1 2 LES MARQUES DE PRODUITS INTERMÉDIAIRES D'ÉQUIPEMENT 323

2.1 Présentation de Valeo et de ses différentes activités

1 3 LES MARQUES DE BIENS D'ÉQUIPEMENT 353

5.1 L'avènement de la marque Latécoère 369

1 4 LES MARQUES DE SERVICES BUSINESS TO BUSINESS 399

1 S LES MARQUES DE DISTRIBUTEURS INDUSTRIELS 420

2.1 La fourniture de produits finis à la propre marque du distributeur

tsilpisééceifiedrèsal'plA 'panrtteiqnuaintécpeoduersaaunm tiheanutxifiedru'lenntroom u p deuaup,roladm uctearuquredeapprootgerrieesssivoeum poeunrt

. diminuer les risques encourus et perçus par l'entreprise cliente ;

Elles sous-tendent les différentes stratégies de communication des marques. En

. le développement du rôle de facilitation de performance,

L'ouvrage s'efforce ainsi de répondre aux préoccupations principales du manager :

. Comment créer et protéger sa marque ?

En se consacrant aux marques business to business et aux préoccupations opé-

. MANUTAN : Jean-Marc Minotte, Mme Le Bizec

Mes remerciements s'adressent aussi à :

• Maître Éric Junca, avocat spécialiste de la marque pour sa relecture attentive et

Je tiens à remercier également le Groupe ESC Toulouse pour son soutien et en

• Alain Mainguy et aux participants des promotions du CPA Grand Sud-Ouest ;

Merci à Geoffrey Staines de Publi-Union ainsi q u ' à Monika N e u m a n n pour la

1 La marque : des origines à la complexité

Figure 1.1 Exemple de poteries sigillées

Étymologiquement, la marque semble provenir du germanisme marka

Figure 1.2 Brand ou « marquage au fer »

concurrence et la production en grande quantité (artisans contraints de ne posséder

1.2. Des niveaux d'ancienneté très variables

Tableau 1.1 Classement de quelques marques industrielles

1.3. La sophistication croissante de la politique de marque

Tableau 1.2 Les différents statuts de la marque

Statuts de la Rôles de la marque Exemples

2 Le statut évolutif de la marque

À la s u i t e d u r a c h a t o p é r é e n 1990 par Technal de l'entreprise britannique

Pechiney 17 est un des grands acteurs de

* cf. chapitre 15 « Les marques de distributeurs industriels ».

mondiale met un terme à la croissance de la production française d'aluminium en accélérant

vient également dans l'électrométallurgie et dispose d'un réseau international de vente et de

Figure 1.4 Campagne corporate de Pechiney :

La décision de concevoir et d'adopter une nouvelle identité visuelle, adaptée au style de

Figure 1.5 Évolution graphique de la marque Pechiney

Le caractère très évolutif de la marque conduit à étudier, dans un contexte plus

3.2. De nouveaux champs d'application

La généralisation de l'utilisation des marques sur les marchés de grande consommation

Le développement de l'utilisation des marques sur les marchés industriels

Le risque de banalisation de la marque s u r les marchés grand public

Si le concept de marque se développe fortement dans les champs nouveaux comme

Les marques de distributeurs, comme les marques premiers prix, concurrencent

Ainsi, ces transferts de consommation se traduisent par un développement des