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Alimentation Couche-Tard : le dploiement dune stratgie logistique

Cas produit par Ginette ALARIE et Martin BEAULIEU.

Un survivant dans une industrie non attrayante peut se mtamorphoser trs rapidement lorsque des concurrents disparaissent1 , cet adage peut facilement sappliquer Alimentation CoucheTard (ACT). Aprs avoir travers la crise du dbut des annes 1990, la direction dACT sest lance dans une phase dacquisitions successives qui la mene lautomne 2003 devenir la quatrime entreprise nord-amricaine dans le commerce de laccommodation avec ses 4 630 dpanneurs totalisant un chiffre daffaires de 8,8 milliards de dollars. Paralllement, la direction de lentreprise procdait une srie dexprimentation en vue de remodeler son offre de services. Plus rcemment, ACT a procd des investissements en vue de grer elle-mme la distribution des produits auprs de ses dpanneurs qubcois. Ainsi, au printemps 2002, le centre de distribution de Laval est inaugur. Il constitue le seul centre de distribution ddi entirement aux besoins des dpanneurs qubcois du groupe Couche-Tard. Par ses acquisitions passes, ACT a mis la main sur des centres de distribution mais celui-ci est le premier qui a t construit et qui est gr compltement linterne. Lopration prsentait un dfi de taille car il fallait maintenir en tout temps un service acceptable pour les diffrents points de vente.

Le secteur de laccommodation
Le dpanneur est un commerce de proximit : son rayon daction ne dpasse pas 500 mtres. Traditionnellement, 75 % de son chiffre daffaires tait ralis dans la vente de bire, de cigarettes, de croustilles, de boissons gazeuses et de produits laitiers2. Au tournant des annes 1990, il y avait au Qubec 5 000 dpanneurs et selon les valuations de la direction de Couche-Tard, de 20 % 25 % des tablissements faisaient partie dun rseau organis laissant plus de 75 % de magasins indpendants3.

Cette affirmation est attribue Peter Lynch, Beating the Street, Simon & Schuster, 1993, p. 188. (MONNEY, B., Les rcents succs dAlimentation Couche-Tard : une belle revanche aprs des annes difficiles , Les Affaires, 16 septembre 1995, p. 52.) SALVET, J.-M., Couche-Tard rveille le dpanneur , Commerce, vol. 94, n 12, 1992, p. 58. JANNARD, M., Alimentation Couche-Tard devient le dpanneur no 1 , La Presse, 9 janvier 1992, p. B5.

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Copyright 2004. HEC Montral. Tous droits rservs pour tous pays. Toute traduction ou toute modification sous quelque forme que ce soit est interdite. Ce cas est destin servir de cadre de discussion caractre pdagogique et ne comporte aucun jugement sur la situation administrative dont il traite. Dpos au Centre de cas HEC Montral, 3000, chemin de la Cte-Sainte-Catherine, Montral (Qubec) Canada H3T 2A7.

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Le tournant des annes 1990 est une priode difficile pour le secteur de laccommodation au Qubec : crise conomique, entre en vigueur de la taxe sur les produits et services (TPS), modifications lgislatives aux heures douverture des magasins dalimentation, taxes sur les cigarettes qui amnent une rduction de la consommation ou une hausse des achats en contrebande, et la diversification des points de vente offrant des produits alimentaires (par exemple, les pharmacies ou les stations-services)1. Paralllement, lattitude du consommateur traditionnel volue, il se proccupe de sant, il recherche la simplicit et la rapidit et surtout il accorde une plus grande attention au prix2. Mme si la crise sest attnue, il demeurait une ralit de base : une tude des Fabricants canadiens de produits alimentaires, produite au milieu des annes 1990, rvlait que parmi huit catgories de magasins o les Canadiens peuvent faire leur picerie, cest le dpanneur quils aiment le moins3. lchelle nord-amricaine, le commerce daccommodation prsente des visages diffrents. Par exemple, au milieu des annes 1990, le march ontarien du commerce de proximit naurait pas connu la redfinition amorce depuis longtemps au Qubec4. En fait, la plupart des dpanneurs de lOntario sont au stade o taient ceux du Qubec en 1980. Cest 15 ans de retard5 , affirme M. Alain Bouchard, prsident et chef de lexploitation dAlimentation Couche-Tard. En plus, le dpanneur ontarien na pas de permis dalcool6. Aux tats-Unis, 80 % des dpanneurs vendent de lessence. La concurrence prend galement une autre forme puisque des gants comme Wal-Mart, Costco ou Myers, qui ont fait leur entre sur le march de lessence, font chuter les marges bnficiaires7. En plus, ce pays compte 100 000 dpanneurs. La chane la plus importante est 7-Eleven en dtenant 6,5 % du march8.

Lhistorique dAlimentation Couche-Tard

Le dveloppement dAlimentation Couche-Tard (ci-aprs ACT) est li son fondateur, M. Alain Bouchard. Natif de Chicoutimi, Alain Bouchard a grandi sur la Cte-Nord. Il arrive Montral lge de 17 ans o, lanne suivante, il commence travailler pour son frre, qui est grant dun dpanneur Perrette. Il demeure dans le milieu o il gravit les chelons. En 1973, il entre lemploi de Provigo pour dvelopper la chane de dpanneurs Provi-Soir. En 1980, il fait le grand saut et achte en mme temps un dpanneur et un supermarch. Il vend rapidement ce dernier pour ne conserver que le dpanneur. Il acquiert progressivement dautres tablissements. Ce nest quen 1985, aprs avoir achet 11 Couche-Tard dans la rgion de Qubec, quil rebaptise ses 35 commerces de ce nom9.
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MOONEY, B., Alimentation Couche-Tard vise dabord amliorer sa performance financire , Les Affaires, 12 octobre 1991, p. 42. SALVET, J.-M., op. cit. KROL. A., Un lve tt chez Couche-Tard , Commerce, vol. 98, n 9, 1996, p. 18. MONNEY, B., op. cit DUPAUL, R., Alimentation Couche-Tard : un innovateur la conqute du pays , La Presse, 5 octobre 1996, p. F1. KROL. A., op. cit. BOISVERT, M., Alain Bouchard : Couche-Tard ne dort pas , La Presse, 2 dcembre 2002, p. D1. TURCOTTE, C., Couche-Tard : lavenir est ceux qui jouent au Monopoly , Le Devoir, samedi 19 fvrier 2000, p. C1. KROL. A., op. cit.

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La croissance externe En 1986, la suite de la premire mission publique dactions (dans le cadre du rgime pargne action RA), lentreprise acqurait les 70 dpanneurs 7-Jours de Mtro-Richelieu. Dans le cadre de cette transaction, Mtro-Richelieu obtenait 20 % des actions dACT. Suite une dilution dcoulant dautres acquisitions, la participation de Mtro nest plus maintenant que de 10 %1. Une des manifestations les plus visibles de la croissance de lentreprise rside dans sa politique dacquisition (voir lencadr 1). Ainsi, aprs tre devenue la premire chane canadienne de dpanneurs, son prsident annonce lissue de lassemble annuelle des actionnaires tenue en septembre 1999 : Nous avons dcid dtre une entreprise multinationale [] nous voulons sortir du Canada2. Depuis les vnements du 11 septembre 2001, la situation diffre normment aux tats-Unis; au Canada, lquipe dACT devait solliciter des acquisitions alors que dans ce pays, ce sont les offres de vente de dpanneurs qui saccumulent3. Ce contexte plus favorable nempchait pas la direction dtablir les trois conditions que devaient respecter les ventuelles cibles dacquisition : le groupe achet devait avoir une quipe de direction solide, prte demeurer en poste, possder un rseau rentable et enfin, dtenir un actif de haute qualit4. Les rcentes transactions (encadr 1) font aujourdhui dACT la quatrime chane de dpanneurs en Amrique du Nord. Pour piloter le dveloppement de lentreprise, trois bureaux rgionaux autonomes ont t mis sur pied pour grer les activits de lentreprise au Qubec, en Ontario et dans lOuest canadien5. Une structure distincte est galement dploye pour le march amricain, une gestion spare qui limite les synergies potentielles, de laveu mme des dirigeants6. Encadr 1 Dates charnires Encadr 1Premire mission publique dactions dans le cadre du programme RA. 1986 : - Dates charnires
Acquisition des dpanneurs 7-Jours, le rseau stablit 115 magasins. Lancement des dpanneurs DPAN-E$COMPTE. Acquisition des dpanneurs Macs et La Maisonne, ajout de 60 tablissements. Acquisition des 86 dpanneurs de la bannire Perrette au Qubec. Acquisition des 245 Provi-Soir au Qubec et de 50 Winks au pays. Acquisition du rseau ontarien de 980 dpanneurs de la socit Silcorp. Premire acquisition amricaine, 225 magasins de la bannire Big Foot. Acquisition de 31 dpanneurs Macs au Manitoba. Acquisition aux tats-Unis de 450 dpanneurs (et 320 postes dessence) de la bannire Dairy Mart. 2002 : Acquisition aux tats-Unis de 16 magasins Handy Andy. 2003 : Acquisition de 43 tablissements aux tats-Unis de lentreprise Clarke Retail Enterprise. 2003 : Acquisition des 1 663 tablissements de la bannire Circle K aux tats-Unis.
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1987 : 1991 : 1993 : 1994 : 1997 : 1999 : 2001 : 2001 : 2002 :

TURCOTTE, C., op. cit. TISON, P., Alimentation Couche-Tard : le cap sur le monde , Le Devoir, 22 septembre 1999, p. B6. TURCOTTE, C., Allocution du prsident Alain Bouchard : Couche-Tard voit toujours lavenir en grand , Le Devoir, 24 janvier 2002, p. B3. DUPAUL, R., Lombre de Couche-Tard plane sur les tats-Unis , La Presse, 28 septembre 2000, p. D1. MORIN, A., Lavenir appartient Couche-Tard , Le Soleil, 16 octobre 2000, p. B1. TURCOTTE, C., op. cit.

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La croissance interne Cependant, depuis une dizaine dannes, la direction de lentreprise prend un certain nombre dinitiatives afin de remodeler le modle traditionnel du dpanneur. Ainsi, en 1992, M. Bouchard souhaite un changement de fond dans notre industrie. Nous voulons que le dpanneur soit peru comme tant plus concurrentiel . Cest pourquoi lentreprise lance sa bannire DPANE$COMPTE qui offre des rabais sur une centaine de produits vedettes. Ces 100 produits sont modifis toutes les quatre semaines1. Un million de dollars a t consacr cette opration dont 800 000 $ dans une importante campagne de publicit tlvise2. la mme poque, la direction dACT entreprend une politique de rachat des franchises car la concurrence des supermarchs, avec leurs heures douverture tendues, est devenue trop froce pour quun dpanneur fasse suffisamment de profits pour un franchis et un franchiseur. Cest pourquoi presque tous les dpanneurs qubcois sont maintenant la proprit du groupe3. M. Bouchard, qui voyage beaucoup aux tats-Unis, sest inspir des volutions plus rapides de ce march de dtail pour bonifier le concept de ses dpanneurs. Selon lui, lefficacit de CoucheTard repose sur trois critres : lemplacement des sites, un choix de services adapt lenvironnement et enfin des surfaces plus grandes que ceux des concurrents4. Au sujet de lemplacement, la direction dACT croit quil y a encore un potentiel de croissance interne au Qubec par limplantation de dpanneurs dans des sites non traditionnels : stations de mtro, aroports, tours bureaux et universits5. Ds le dbut des annes 1990, il tait clair pour M. Bouchard que lavenir du dpanneur rside dans des magasins multi-services : produits alimentaires et divers, postes dessence, retrait bancaire par guichet automatique et restauration rapide6. Des produits et services qui crent de lachalandage et qui ont une marge bnficiaire plus importante. Cette diversification de loffre de produits et services vise aussi rejoindre une clientle plus jeune, comme la vente de Sloche qui est soutenue par une campagne publicitaire. Parmi dautres exemples de diversification des produits, en 1999, ACT signait une entente qui faisait de la chane un distributeur exclusif de la carte Cantel AT&T de services sans fil prpays7. Au milieu de lanne 2003, elle a galement conclut une entente avec JTI-Macdonald afin doffrir ses clients des cigarettes sous sa marque maison. Toujours cette mme anne, ACT acqurait le droit de franchise de lenseigne Dunkin Donuts au Qubec8. Lentreprise exploite dj 10 des 104 restaurants Dunkin Donuts du Qubec mais aussi 165 restaurants dont des franchises
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MOONEY, B., Le DPAN-E$COMPTE dAlimentation Couche-Tard est un succs Qubec , Les Affaires, 31 octobre 1992, p. 44. SALVET, J.-M., op. cit. ASSELIN, P., Couche-Tard achte 300 Provi-Soir , Le Soleil, 15 avril 1997, p. A1. TURCOTTE, C., op. cit. LVESQUE, L., Alimentation Couche-Tard envisage dj de se dployer dans une autre rgion des tats-Unis , Le Soleil, 27 septembre 2001, p. B2. JANNARD, M., op. cit. FRIMENT, D., Couche-Tard vendra la carte Cantel AT&T , Les Affaires, 20 fvrier 1999, p. 24. Des rumeurs, lautomne 2003, rvlaient que Krispy Kreme sassocierait sous peu avec Wal-Mart.

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Subway et A&W1. La direction dACT jongle avec lide dimplanter des comptoirs financiers dans le dpanneur, une stratgie que dveloppent dautres chanes comme Loblaw qui sapprte positionner sa marque Presidents Choice Financial2. Plus rcemment, la direction de lentreprise envisage aussi la possibilit de manufacturer directement certains produits3. Enfin, ds la fin des annes 1990, ACT met sur pied un programme de rnovation afin dagrandir ses tablissements qubcois et davoir plus despace pour concurrencer la restauration rapide et les supermarchs4. Un des facteurs du succs de lentreprise est sa culture dapprentissage permettant lessai de diffrentes formules. Certaines ont connu du succs : la marque maison vasion (jus et croustilles), les comptoirs de boulangerie, les aliments prts--manger et les comptoirs postaux mais par contre, les comptoirs de nettoyage sec et les franchises Pizza Hut5 et plus rcemment les kiosques Internet nont pas connu de succs auprs du public6. Ces apprentissages sappuient sur une logique de projets pilotes. Par exemple, la fin des annes 1990, le dveloppement dune nouvelle gnration de dpanneurs offrant davantage de produits frais, des services de restauration rapide et de nouveaux amnagements a t test dans une dizaine dtablissements de diffrentes rgions de la province7. En plus, lentreprise consacre 3,5 % de sa masse salariale la formation de ses employs : des cours de gestion et de service la clientle sont offerts dans des classes du sige social. Lentreprise est galement associe au cgep Montmorency, de Laval, afin de concevoir un programme de gestion en commerce de dtail8. Cette volont dapprendre et de comprendre le client vient du sommet de lentreprise puisque tous les matins, M. Bouchard va chercher son caf et son journal dans un tablissement de la chane9. Ce savoir-faire dvelopp en gestion des ressources humaines permet Couche-Tard de profiter du taux de roulement de personnel le plus bas de son industrie. Pour faire face une croissance non seulement rapide mais constante, le systme requiert certes de la flexibilit et une planification long terme, mais surtout il impose une rigueur dans les pratiques de gestion. M. Guy Champagne, directeur du centre de distribution, mentionne : Chez
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SWIFT, A., Couche-Tard acquiert le droit de franchise de Dunkin Donuts au Qubec , LAcadie Nouvelle, 29 aot 2003, p. 10. BOURDEAU, R., Couche-Tard veut offrir des services financiers , La Presse, 6 mai 2002, p. D1. GIRARD, C., La fracheur des produits vs la frquence des livraisons , Logistics Magazine, vol. 8, n 2, 2004, p. 30-31. CLOUTIER, L., Couche-Tard : des dpanneurs plus grands du tiers , La Presse, 17 octobre 1997, p. C3. KROL. A., op. cit. Prcisons un fait intressant en ce qui concerne les insuccs. Il y a eu au dbut des annes 1990, le dveloppement dune filiale, Actigaz, une chane de stations-services indpendante qui a ferm ses portes un an aprs son ouverture la suite de pertes de 2,2 millions de dollars. Cependant, le jumelage de lessence et des dpanneurs est devenu naturel [car il] cre de lachalandage , expliquera quelques annes plus tard M. Bouchard. Selon une tude amricaine de la mme poque, les dpanneurs les plus rentables vendaient de lessence. Cest pourquoi la fin des annes 1990, ACT tait la recherche dun partenaire afin dtendre le nombre de dpanneurs offrant la vente dessence. BOURDEAU, R., Couche-Tard lance sa nouvelle gnration de dpanneurs au printemps , Les Affaires, 14 fvrier 1998, p. 35. KROL. A., op. cit. MORIN, A., op. cit.

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Couche-Tard, la planification est primordiale mais il est encore plus important de sassurer de la matrise dune activit avant de passer la suivante. Ce nest pas non plus parce quune opration est planifie quelle se concrtisera ncessairement.

La mise en uvre du centre de distribution

Les anciennes pratiques de gestion des fournisseurs ACT offre 2 500 produits dans ses dpanneurs. Auparavant, elle est lie par des contrats dapprovisionnement avec Mtro-Richelieu et sa filiale Econogros (pour les magasins CoucheTard/Dpan-E$comptes) et Provigo (pour les Provi-Soir) pour ce qui est des jus, des confiseries, du vin, des cigarettes et des produits dpicierie (conserves, crales, etc.). Des ententes, qui se termineront la fin de lan 2001, touche 40 % des ventes. Cette association permettait de profiter du pouvoir dachats de ces gants de lalimentation. Cependant, pour ces fournisseurs, ACT demeure un client externe. Face des ruptures de stocks, ils tendront privilgier leurs propres magasins corporatifs. Enfin, pour ce qui est des autres produits (boissons gazeuses, bire, croustilles, pain, lait, produits surgels, journaux, etc.), ils proviennent des fournisseurs. La facturation est toutefois centralise par les grossistes, moyennant certains frais1. Un changement de cap la fin des annes 1990, la direction de lentreprise considre quil a de gros changements faire de ce ct au Qubec. On va repenser la faon de desservir les petits commerces qui reoivent 20 ou 25 livraisons par semaine alors quils devraient en recevoir cinq2. Elle ajoute : En Amrique du Nord, la distribution a toujours t trs mal pense. Seuls les gros acteurs sont considrs3. Avec prs de 600 magasins au Qubec, nous avons maintenant suffisamment de volume pour avoir notre centre de distribution4. Pour piloter ce dossier, Yvan Bussires, 55 ans, a t nomm vice-prsident distribution. M. Bussires tait administrateur dACT et anciennement prsident et chef de lexploitation de Provigo. Par ailleurs, lacquisition de Silcorp savre une source de connaissance prcieuse car cette entreprise possdait deux centres de distribution pour alimenter son rseau de dpanneurs. En 1999, ACT sadjoint les services de la socit de conseils Kom International pour le conseiller dans la dfinition dune infrastructure optimale de distribution pour son rseau qubcois. Cette firme est retenue pour son expertise reconnue internationalement dans le secteur de la distribution alimentaire.

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BOURDEAUX, R., Couche-Tard veut tablir son propre rseau de distribution , Les Affaires, 26 juin 1999, p. 5. GRANDMONT, C., Alain Bouchard : prsident dalimentation Couche-Tard , Commerce, vol. 100, n 6, 1998, p. 104. CHASSIN, I., Commerce de dtail, distribution : Alimentation Couche-Tard : du pain sur la planche , Les Affaires, 19 juin 1998, p. 65. PARENT, R., Rorganisation et expansion dAlimentation Couche-Tard , Le Soleil, 10 septembre 1998, p. B2.

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Les arbitrages et les enjeux Lobjectif recherch tait initialement de prendre le contrle des approvisionnements, liminer les distributeurs et parler directement aux manufacturiers. Les dirigeants dACT dsiraient optimiser leur pouvoir dachat et profiter au maximum des leviers et du rapport de force quils pourraient exercer sur les diffrents marchs fournisseurs au fur et mesure des nouvelles acquisitions de magasins. Deux autres lments cruciaux pour lentreprise savrait au cur du dfi : offrir plus de flexibilit au systme et augmenter le niveau du service (fill rates) aux magasins. Cette recherche de flexibilit se caractrisait par la volont de Couche-Tard de lancer de nouveaux produits son propre rythme et surtout de mettre de lavant ses propres marques maisons. Les marques maisons offrent des marges plus intressantes, ce qui est le nerf de la guerre dans la vente au dtail , commente M. Champagne. Cependant, un grossiste traditionnel souhaitera que ces nouveaux produits atteignent un volume de ventes intressant avant de les distribuer, une situation qui conduit un cercle vicieux : sans distribution, peu de visibilit des produits en magasin donc peu de volume de vente et par consquent pas de distribution. Cette situation devenait un argument la prise en charge par ACT de sa distribution. Pour atteindre ces objectifs, diffrents scnarios taient tudis. Limpartition est une option qui a t considre par les dirigeants dACT. La direction a aussi envisag un dlestage des responsabilits de distribution vers les fournisseurs. Si des relations daffaires sont trs troites avec certains fournisseurs, une telle approche peut difficilement stendre lensemble des fournisseurs. Elle exige la mise en place dune infrastructure logistique imposante pour assurer une distribution efficace sur tout le territoire. ACT exploite de petites surfaces et le volume par point de vente ne justifie pas, selon le directeur du centre de distribution, la multiplication des oprations de distribution pour assurer des livraisons en juste--temps. M. Champagne prcise :
Les grossistes sont plus efficaces pour des produits gros volume de vente exigeant des livraisons la caisse. Cependant, un dpanneur possde peu de tels produits. En plus, larrire-boutique offre peu despace de stockage. Aussi, certains grossistes ou fournisseurs ont des frquences de livraison beaucoup plus faibles que celles des grands centres pour des rgions comme, par exemple, la CteNord. Encore l, un contrle de distribution est une occasion pour nous dassurer des livraisons plus adaptes et plus frquentes aux conditions de vente de nos points de vente permettant ainsi davoir moins de stock en magasin et des produits toujours plus frais.

Ainsi, la gestion de son propre centre de distribution devenait un choix logique considrant le volume lev de ses expditions et du nombre grandissant de points de service sur le territoire qubcois1. En plus, lesprit entrepreneurial aura influenc la dcision puisque la direction dACT souhaite dtenir quelque chose eux. Ils dsiraient lindpendance dcisionnelle et loutil leur offrant la rapidit daction, et ce, malgr le risque financier. Il y avait tout de mme un risque oprationnel : si le centre savrait non performant, les livraisons ne seraient pas effectues dans les magasins et il y aurait des ventes perdues. En bout de ligne, la direction dACT dcide de construire et de grer elle-mme un centre de distribution dont le cot est de 13 millions de dollars.

DAUDELIN, A., Le centre de distribution de Couche-Tard : une russite totalement qubcoise , Gestion logistique, vol. 15, n 10, 2002, p. 9-13.

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La construction du centre de distribution1 La premire dcision a t de prciser la localisation stratgique de ce centre de distribution dans la grande rgion de Montral. Au point de vue logistique, Laval prsente des caractristiques exceptionnelles, notamment grce son emplacement stratgique et son rseau autoroutier , commente M. Buissires. En plus, ACT y a son sige social en plus de racines profondes , comme une quarantaine de dpanneurs sur lle de Laval. Le centre est construit sur un terrain de 430 000 pieds carrs permettant un agrandissement selon les besoins. la suite de cette dcision, ACT, conseill encore par Kom International, a procd la conception proprement dite du centre de distribution. La construction sest amorce en juin 2001. Stphane Lauzon, directeur de projet chez Kom note :
Le btiment a t spcifiquement conu pour des fins de distribution, ce qui est trs rare au Qubec. Tout a dabord t pens et construit en fonction de lutilisation optimale des systmes de manutention (systmes dentreposage et de mezzanines, de convoyeurs, etc.). En dautres mots, Couche-Tard na pas transform son btiment en centre de distribution. Le btiment nest quune enveloppe sur les systmes de manutention lintrieur.

Ainsi, les plans intrieurs ont t scrupuleusement tudis afin de positionner des lments essentiels comme les colonnes, les drains de toit, la ventilation car un mauvais positionnement des colonnes peut entraner une perte despace dentreposage de 5 % 8 %. Le btiment lui-mme est dune superficie de 100 000 pieds carrs au sol : 60 000 pi2 est une zone dentreposage temprature ambiante, 10 000 pi2 sont consacrs des quais rfrigrs, 10 000 pi2 est une zone de conglation, 10 000 pi2 est une zone de rfrigration et un espace de mmes dimensions pour les bureaux et services2. Le btiment possde un espace de 65 000 pi2 pour des expansions futures. Le module de cueillette est tal sur trois niveaux et il possde une surface totale dutilisation de 25 000 pi2. Le travail de prlvement des produits est facilit par un systme de convoyeurs dune longueur dun kilomtre serpentant lintrieur du module. En plus, lentrept est dot de 15 chariots lvateurs. ACT et Kom International ont procd une analyse de chacun des produits transitant dans le centre afin de dterminer sa localisation optimale dans lentrept. La vlocit, la catgorie et le cubage taient les principaux facteurs des produits qui guidaient son emplacement. La mise en uvre du centre ACT a prpar et expdi ses premires commandes partir de son centre de distribution le 13 fvrier 20023. Louverture du centre na pas signifi une prise en charge totale, cet endroit de tous les produits offerts au dpanneur. La direction a retenu une approche de contrle graduel laissant dans certains cas un grand niveau de responsabilit certains fournisseurs. Par exemple,
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moins davis contraire, les informations de cette sous-section proviennent de : DAUDELIN, A., op. cit. Les bureaux administratifs sont en mezzanine et sous ces bureaux, se trouve un garage pour les chariots lvateurs. DAUDELIN, A., op. cit.

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ACT a maintenu ses relations avec Provigo (par lentremise de Loblaw) qui agit encore comme grossiste pour quelque 300 articles sur 1 650 ncessitant un rseau de distribution physique1. Le maintien de cette relation permet ACT de limiter ses fournisseurs dune part, mais gnre surtout une synergie entre les deux groupes pour les produits dont le systme de distribution des fournisseurs est mieux adapt. Ainsi, ACT a confi davantage de responsabilits de gros fournisseurs (par exemple Coke, Labatt ou Hostess2) qui grent la demande et prennent en charge lensemble des activits de distribution et de mise en march. Les familles de produit sont prises en charge graduellement par le centre de distribution selon leur degr de complexit. En fait, 53 groupes de produits (produits/fournisseurs) ont initialement t retenus pour tre rapatris. La priode de rapatriement dmarrait naturellement avec louverture du centre pour se terminer en 2006. Les produits secs et de confiserie ont fait lobjet des premiers rapatriements. Ces produits occupent dailleurs prs de 50 % de lespace dentreposage du centre. En plus, ils ne demandent pas de conditions particulires dentreposage et ils nont pas vritablement de date de premption. En priode de dmarrage, il peut ainsi tre normal de conserver des stocks excdentaires pour maintenir un tampon pouvant absorber les dfaillances du systme lors des premires semaines de mise en uvre. Les produits frais et rfrigrs sont ceux de la phase II et ils retiennent lattention lautomne 2003. Ces produits incluent galement ceux de la nouvelle alliance stratgique avec la firme Plaisirs gastronomiques de Boisbriand qui livre au centre de distribution tous les jours des produits de sandwicherie. Les produits frais prsentent une problmatique distincte due leur premption combine aux exigences dentreposage (conditions climatiques, propret)3. Notons que le lait reprsente lui seul larrivage de cinq camions-remorques par nuit pour des livraisons de 20 25 caisses par magasin par livraison. Lors de cette deuxime phase, les gestionnaires du centre de distribution ont d faire face un volume et un taux de roulement plus lev que prvu; les produits Martel (muffins et autres produits premballs) et Plaisirs gastronomiques (sandwicherie) stant avrs trs populaires auprs de la clientle4. Lannexe 1 prsente les produits rapatris depuis fvrier 2002 jusquau printemps 2004. Au dpart, lintgration en parallle de nouveaux points de vente et de nouveaux fournisseurs intensifiait les problmes dinteraction entre les diffrents systmes perturbant ainsi les
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Au printemps 2004, environ 1 650 articles transitent par le Centre de distribution. De ce nombre, 1 500 sont des produits vendus dans les dpanneurs, les 150 autres sont des articles de soutien administratif pour les dpanneurs (papeterie, uniformes, affiches publicitaires). Il reste donc environ 1 000 produits qui sont livrs par les fournisseurs comme les croustilles, les boissons gazeuses, la bire et les journaux et revues. Le cas de Hostess est intressant car les croustilles ne sont pas des produits lourds mais qui occupent un volume de transport et dentreposage apprciable. En plus, pour offrir les bons assortiments de saveur chaque dpanneur, les employs du Centre de distribution devraient raliser de nombreuses manipulations qui sont autant doccasion dabmer la marchandise. Le fournisseur Hostess a dvelopp une stratgie de livraison adapte aux points de vente. Par exemple, pour les produits laitiers, ATC devait sengager rcuprer les bacs de transport vides. Une fois vide, ces bacs ne sinsrent pas les uns dans les autres. Il faut les superposer lun sur lautre, ce qui signifie quils occupent un espace de transport similaire la livraison ou au retour. Toujours au niveau du transport, lajout de produits rfrigrs impliquait ncessairement des camions de livraison adapts pour ces produits. En plus, des consignes ont t mises aux transporteurs dviter de laisser du stock trop longtemps lair libre ou continuellement fermer les portes des remorques lors des livraisons pour conserver la qualit de cette marchandise. Lintroduction de ces produits dans les dpanneurs relevait dune dcision corporative qui souhaitait lpoque assurer la visibilit des diffrentes varits de ces produits en magasin. Paralllement, comme il sagissait de nouveaux produits, il existait peu de donnes historiques pour dterminer les besoins rels. Enfin, la campagne publicitaire accompagnant le lancement de ces produits a eu un impact suprieur celui anticip.

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commandes aux magasins. Les commandes nallaient pas sattacher aux bonnes journes de livraison et les magasins ne recevaient pas ncessairement ce quils avaient command. M. Champagne nhsite pas reconnatre que la russite de lopration dpend normment de la prcision de linformation. Cependant, en misant sur une communication positive, un climat de confiance et une volont gnrale de bien faire les choses, tout le personnel du centre de distribution est pass travers cette priode de rodage. Le rapatriement des cartes dappel de Bell, Rogers AT&T et Fido a eu lieu en dcembre 20031. La bire serait lun des prochains produits majeurs transiter par le centre de distribution. Ce produit enclenchera la phase III. La bire et les boissons prsentent des contraintes importantes dues la contamination (boissons sucres propices la prolifration des insectes) et linfrastructure ncessaire de logistique rebours (reprise des bouteilles consignes) et aussi des obligations lgales qui nautorisent que les brasseurs raliser la distribution. En plus, les grants des points de ventes peuvent maintenant se procurer les uniformes de travail, les affiches promotionnelles, la papeterie et la fourniture de bureau ncessaires leurs oprations mme le centre de distribution2. En quelques semaines, le centre de distribution a doubl le nombre de ses produits grs. Ceci a demand aussi dintgrer la formation du personnel. Ainsi, le nombre de manutentionnaires est pass de 28 53 personnes. La gestion du rapprovisionnement des dpanneurs Chaque dpanneur place une commande au centre de distribution la veille de sa livraison. Le systme informatique de linventaire permanent suggre au grant une commande quil peut accepter intgralement ou modifier au besoin3. Les commandes sont achemines par ligne tlphonique au systme intgr de gestion qui sortira les commandes prlever au centre de distribution4. M. Champagne commente les fonctionnalits du systme :
Chacun des produits est identifi par un code reli au bottin des magasins. Le module de gestion des commandes dterminera la priorit lors de lopration de collecte en tenant compte du poids, du dimensionnement et de la catgorie. Le systme fournit toute linformation ncessaire sur chaque produit, soit sa description, son prix ainsi que son emballage. Le systme va mme grer notre stock de bacs vides ramener5.

Le centre de distribution est oprationnel pratiquement 24 heures par jour. Les commandes sont prpares lors du quart de nuit. En moyenne, une commande est compose de 125 lignes et de
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Naturellement, ces produits font lobjet de mesures de scurit supplmentaires et dont la zone dentreposage est limite certaines personnes. GIRARD, C., La fracheur des produits vs la frquence des livraisons , Logistics Magazine, vol. 8, n 2, 2004, p. 30-31. Prcisons que le systme possde trois niveaux dintervention au cas o une quantit errone serait demande par le grant du dpanneur : lors du lancement de la commande, le systme peut prvenir le grant dune quantit hors norme, si le grant accepte sa commande, elle est achemine au service la clientle o l encore des messages de contrle peuvent apparatre et enfin lors de la collecte en entrept si un manutentionnaire constate une quantit commande extraordinaire, il peut en fait part son superviseur qui procdera la correction et lmission dun crdit pour le dpanneur en question. Prcisons que pour les produits qui ne sont pas grs par le centre de distribution, le grant du dpanneur doit placer les commandes directement auprs des fournisseurs. Le lancement de ces commandes peut se faire de faon plus traditionnelle, par exemple par tlphone ou tlcopieur. DAUDELIN, A., op. cit.

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60 morceaux (caisses et bacs de plastique). Environ 50 % des lignes reprsentent des collectes lunit qui sont places dans des bacs de plastique. Le reste est achemin par pleines caisses. Les commandes sont assembles de manire favoriser la stabilit du chargement et viter de regrouper des produits non compatibles lintrieur dun mme bac , dclare M. Lauzon1. Les commandes sont expdies sur palette et le conducteur des camions de livraison effectue le dchargement la caisse au point de vente. Le dernier camion de livraison quitte le centre cinq heures du matin. La livraison aux points de vente est assure six jours sur sept, de six heures 17 heures, raison de deux livraisons par semaine par dpanneur (au dpart les livraisons aux dpanneurs ntaient quune fois par semaine). Un des objectifs court terme est dailleurs de rduire ce dlai pour assurer une livraison encore plus tt dans les magasins. Les activits de livraison sont confies en sous-traitance auprs de deux transporteurs : la firme Transport Herv Lemieux couvre le territoire du grand Montral mtropolitain (430 tablissements) tandis que le Groupe RBR dessert la rgion de Qubec et de lest de la province (150 tablissements). La direction dACT a envisag de constituer son propre parc de camions de livraison mais cette option a t abandonne. M. Champagne explique :
Dabord, on sloignait du primtre de comptence de lentreprise. Ensuite, possder notre propre parc aurait signifi investir dans le personnel, des quipements et des services dentretien tout en tenant compte des contraintes lgales. En plus, nous navions pas la masse critique pour quune telle dcision soit intressante : que faire si un chauffeur ne se prsente pas un matin? Que faire si un de nos camions tombe en panne en cours de livraison. Ces situations ncessitent la prsence de ressources supplmentaires uniquement pour couvrir les imprvus et sans masse critique, ces ressources supplmentaires savrent coteuses. Une socit de transport a le volume dactivit pour faire face aux situations exceptionnelles.

Les prestataires retenus grent lensemble des oprations : les priodes de pointe et les vacances des employs. Les quipements et les quipes de conducteurs sont entirement ddis afin de faciliter les relations avec les dpanneurs et la coordination des oprations. La logistique implique de 10 12 points de livraison par camion et une vingtaine de camions par jour sur la route (soit 1 100 livraisons ralises par semaine au total)2. Depuis louverture du centre de distribution, la procdure de livraison a t revue. On a dcid de recourir des remorques de 48 pieds au lieu de celles de 32 pieds. ces nouvelles remorques est adjoint un chariot lvateur. Ainsi, le camionneur na plus essayer de se garer prs de lentre de service, une tche difficile cause de diffrents obstacles (rues enneiges, voitures stationnes, etc.). Maintenant, le camion remorque peut demeurer dans la rue, car le chariot lvateur permet de livrer la marchandise en dix minutes. Ces ajustements ont rendu moins attrayantes les expditions pour les pirates de la route3. Par ailleurs, la ponctualit des livraisons et la stabilit des chauffeurs permettent de pointer et de corriger rapidement tout retard. Soulignons que les dpanneurs connaissent les plages de livraison.

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DAUDELIN, A., op. cit. Prcisons quACT na pas exig de ses transporteurs un systme de traabilit par satellite. ACT a t lobjet dun petit nombre de dtournements de ses camions. Les voleurs cherchaient principalement drober la cargaison de cigarettes. En plus, la prsence de cigarettes de marques prives constitue une autre mesure dissuasive pour des ventuels voleurs.

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Pour sa part, le rapprovisionnement du centre de distribution seffectue de jour, soit la rception des marchandises, lentreposage ainsi que le rapprovisionnement des alvoles de collecte. Durant le jour, nous nous assurons que toute la marchandise ncessaire soit disponible dans les alvoles de collecte. Nous en profitons aussi pour faire des dcomptes cycliques de faon vrifier lexactitude de nos stocks et procder aux traitements des retours de marchandise , commente M. Champagne1. Pour linstant, les commandes lances vers les fournisseurs sont achemines par tlcopie ou par tlcopie automatique. Le directeur du centre de distribution explique :
Nous souhaitons aller vers lchange lectronique de donnes. En fait, le systme idal serait que linformation aux points de vente soit achemine directement aux fournisseurs. Pour linstant, les seuls changes lectroniques se font uniquement entre nos dpanneurs et nous, uniquement pour les produits grs par le centre de distribution. Pour les produits livrs par les fournisseurs aux dpanneurs, cest le grant qui voit acheminer linformation.

Les technologies de linformation Au cours de lanne 1995, ACT procde un programme dimplantation graduelle de caisses lectroniques avec lecteur optique reli au sige social. Le programme consiste en un investissement de trois millions de dollars. La direction de lentreprise a ainsi accs une masse dinformations permettant de connatre la raction du client face son offre de produits. Ce systme nous aide bien comprendre notre consommateur et repenser loffre de nos magasins , commente M. Bouchard. Ce systme sinsre dans une logique de gestion par catgorie (category management). Il permet aussi de dtecter les vols des fournisseurs et du personnel. Ce systme est un outil prcieux pour suivre les performances des magasins et aide mieux contrler les tats financiers. La technologie aura volu et la lecture optique (scanner) se fait dornavant par code de produit (stock keeping unit SKU) permettant une gestion encore plus pointue produit par produit. Chaque nouveau rseau de magasins est automatiquement dot en priorit du mme systme. Laccs linformation sur les points de vente a permis le lancement de la Stratgie 2000 : chaque tablissement est pens et gr en fonction de son emplacement et de sa clientle. Mme le dcor sadapte. Ainsi lpoque o tous les dpanneurs dune mme chane devaient se ressembler est maintenant rvolue. Les surfaces de vente deviennent un lieu convivial et familier par lintroduction de produits nouveaux : boulangerie, ptisserie, espace bistro, caf, solution repas2. ACT est maintenant lre de la gestion des stocks en temps rel. En avril 2003, elle amorait limplantation dun nouveau systme maison dinventaire permanent venu se greffer au systme de lecture optique. Le dploiement de ce systme sest termin en octobre 2003 et tous les magasins sont maintenant relis directement avec le centre de service. La combinaison de ce systme avec celui des lecteurs optiques sur les caisses enregistreuses apporte des gains de gestion. Grce linventaire permanent, les commandes sont suggrs au grant en tenant compte des ventes relles (historique des ventes des cinq dernires semaines de lanne courante), des
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DAUDELIN, A., op. cit. LGER, J.-M et S. LAFRANCE, Je vais chez Couche-Tard , Commerce, vol. 101, n 22, 2000, p. 86. Soulignons que M. Bouchard veut tendre cette recette aux rcentes acquisitions amricaines en retenant les principes des projets pilotes mis en place au Qubec.

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saisonnalits (vente de lanne pass la mme semaine et les ventes de lanne passe pour la semaine suivante) et des promotions venir. Le grant naura qu valider la commande suggre et lajuster en cas de besoin , affirme M. Champagne1. Soulignons que les seuils minimum et maximum des produits tenus en dpanneurs ont t fixs au dpart par lquipe des oprations de dtail et commercialisation du sige social. Avec ce systme, il est plus ais de maintenir le niveau de stock optimal au centre de distribution et dans les magasins. La prsence dun tel systme a un autre avantage en crant une mmoire pour lentreprise. ACT a un taux de roulement de 17 % de ses grants, ainsi annuellement 90 grants seront en formation. Le systme dinformations vite la rupture de gestion entre le dpart et larrive dun grant dans un dpanneur. valuation globale M. Champagne porte un jugement trs positif sur le projet. Le centre de distribution tant entirement ddi aux dpanneurs qubcois, il a permis daugmenter de faon significative la qualit des oprations tout en atteignant un niveau de service de prs de 100 % (fill rate de 99,75 %). Outre cet indicateur, M. Champagne garde lil sur dautres critres de performance : le taux de roulement des stocks, la prcision de collecte des commandes et la productivit (nombre de caissons pleins/personne-heure et les units prleves/personne-heure. En mars 2004, le taux de prcision tait de 99,85 % et on vise maintenant le 99,9 % , commente M. Champagne2. En plus, la structure organisationnelle a pu tre minimise par le recours lchange de donnes informatises avec les magasins. Ce projet aura favoris le dveloppement dun fort lien de confiance entre les magasins et le centre de distribution. Le degr de vrification des marchandises qui se fait en magasin a diminu de faon importante, librant de plus en plus les gestionnaires des magasins qui passent dornavant plus de temps avec la clientle. Comme le souligne M. Champagne : Le centre de distribution est un outil pour nous. Cest pourquoi nous expdions beaucoup darticles lunit. Cela permet de rduire les stocks dans les magasins3. En plus, les dpanneurs ont vu leur nombre de livraisons diminuer de moiti. Le centre de distribution sintgre aussi dans la stratgie commerciale de lentreprise : il assure une couverture uniforme de tous les produits dans tous les dpanneurs de la province. De plus, il permet de rduire considrablement les dlais dintroduction de nouveaux produits aux points de vente (comparativement raliser le mme exercice par lentremise dun grossiste). Cest pourquoi la direction de lentreprise entend rpandre ce modle dans dautres rgions de son immense rseau. M. Bouchard prcise toutefois quune plate-forme logistique doit compter sur une masse critique de 500 700 points de vente dans son rayon daction pour tre viable4. Le centre de distribution de Laval devient un laboratoire. M. Champagne prcise :
Au dpart, nous navons pas investi dans lautomatisation car nous noccupions que 40 % de lespace. Aujourdhui, nous occupons tout lespace. Jai donc prvu pour lanne financire
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DAUDELIN, A., op. cit. GIRARD, C., op. cit. DAUDELIN, A., op. cit. GIRARD, C., op. cit.

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2004/2005 un budget dimmobilisations pour un systme de gestion dentrept (warehouse management system). Avec 1 600 produits, un employ ne peut se rappeler tous les emplacements des produits. Le systme ly aidera. Lexprience de Laval nous aidera saisir les bonnes choses faire quand viendra le moment de rpter le systme ailleurs.

Par ailleurs, court terme, le dfi est doptimiser lespace dentreposage puisque le centre de distribution est maintenant rendu, toutes fins utiles, pleine capacit. Nous venons dajouter (en avril 2004), 900 articles qui seront distribus dans les Dunkin Donuts, il faudra tre imaginatif pour faire entrer de nouveaux produits.

2004-07-27

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Annexe 1 Liste des produits rapatris au centre de distribution de fvrier 2002 avril 2004
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conogros et Provigo Boissons nergisantes de Gatorade Cartes dappels de Fido, Bell et Rogers AT&T Fournitures de bureau Formulaires oprationnels quipements de service technique Bois de chauffage Timbres Cassettes de visionnement pour la scurit Boissons gazeuses de Coke (pour les 29 dpanneurs de la chane Tabatout) Jus et boissons de Coke Mobilier urbain Chandails promotionnels Affichage Kits de mise en march Lait blanc et sous-produits Jus Lassonde Sandwiches Produits Djeuners Martel Single serve de Natrel ufs Jus Tropicana Articles Dunkin' Donuts

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