Guide pour le dveloppement de fournisseurs

En vue de programmes mettre en uvre par des BSTP (bourses de sous-traitance et de partenariat industriels)

ORGANISATION DES NATIONS UNIES POUR LE DVELOPPEMENT INDUSTRIEL

conomie environnement emploi

Guide pour le dveloppement de fournisseurs

En vue de programmes mettre en uvre par des BSTP (bourses de sous-traitance et de partenariat industriels)

Andr de Crombrugghe, Adjoint au Directeur, et Grgory Le Coq, stagiaire Programme de sous-traitance et de gestion des fournisseurs industriels Service de la promotion industrielle et de la technologie

ORGANISATION DES NATIONS UNIES POUR LE DVELOPPEMENT INDUSTRIEL Vienne, 2002

Les appellations employes dans cette publication et la prsentation des donnes qui y figurent nimpliquent de la part du secrtariat de lOrganisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel aucune prise de position quant au statut juridique des pays, territoires, villes ou zones ou de leurs autorits, ni quant au trac de leurs frontires ou limites. La mention dune firme ou dune marque commerciale dans le prsent document ne signifie pas quelles ont laval de lOrganisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel.

Ce document na pas fait lobjet dune mise au point rdactionnelle.

Sommaire
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INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. LE RLE DES DIVERS ACTEURS INTERVENANT DANS LE PROGRAMME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Les bourses de sous-traitance et de partenariat industriels (BSTP) . . . . . . . Les donneurs douvrages/acheteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les sous-traitants/fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les experts externes ou indpendants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2.

LAPPLICATION DU PROGRAMME EN 10 TAPES . . . . . . . . . . . . . . .

La diffusion du Programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La slection des donneurs douvrages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lanalyse des exigences et des conditions de satisfaction des clients quant leurs besoins de sous-traitance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La slection des sous-traitants/fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le diagnostic des produits/du processus de fabrication et de la productivit des sous-traitants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lanalyse des facults des sous-traitants rpondre aux exigences des donneurs douvrages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La formulation de recommandations techniques pour atteindre les ajustements ncessaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La formation des sous-traitants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lapplication, par les sous-traitants, des recommandations et des formations reues . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lanalyse de la possibilit dtablir des partenariats et de renforcer ceux existant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3.

LES OBJECTIFS ASSURER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Le contrle des cots . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La politique des prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lamlioration technologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lutilisation des moyens de production, appartenant au donneur douvrages, par les sous-traitants (instruments, moules, prototypes, modles, quipements de contrle de qualit) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La gestion de la qualit totale (zro dfaut) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La procdure de certification par le client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lorganisation interne du travail dans lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La logistique (le juste temps) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lenvironnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii

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Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sites Web sur Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Annexe 1

Questionnaire sur les programmes pour le dveloppement de fournisseurs des BSTP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Annexe 2
Analyse du questionnaire, envoy aux BSTP, sur leur programme pour le dveloppement de fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Annexe 3
Prsentation des programmes pour le dveloppement de fournisseurs mis en place par les BSTP de lArgentine, du Costa Rica, du Mexique, du Paraguay, du Sri Lanka et dUruguay . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Annexe 4
Lexemple du programme pour le dveloppement de fournisseurs de lentreprise John Deere & Co . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Annexe 5
La prsentation du programme pour le dveloppement de fournisseurs de lentreprise Maruti Udyog Limited . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

iv

Introduction
Depuis de nombreuses annes dj, la concurrence croissante au sein de lconomie mondiale oblige les entreprises rduire leurs cots. Cependant, les approches traditionnelles se sont limites liminer les gaspillages lintrieur de lentreprise. Aujourdhui, une autre voie est ouverte au travers des achats: en collaborant avec les sous-traitants, il est possible de les rendre plus efficients et ainsi de pouvoir acheter les biens un prix plus bas. Mais, pour que leur collaboration soit efficace, ces fournisseurs et sous-traitants doivent faire face aux problmes spcifiques que comportent leur secteur dactivit, leur spcialit et leur manire de travailler. LOrganisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel (ONUDI) a ainsi labor ce Guide pour le dveloppement de fournisseurs afin que les entreprises sous-traitantes puissent, grce aux conseils et aux services rendus par les bourses de sous-traitance et de partenariat industriels (BSTP), amliorer leurs comptences, leurs capacits et surtout leur comptitivit. Il est sans doute utile de rappeler la distinction entre fournisseur et soustraitant. Alors que le premier fournit des produits ou services disponibles sur le march pour une vaste clientle, en grande quantit, le second fait les produits ou services sur mesure, pour un client, en petite quantit, qui ne sont normalement pas disponibles sur le march. La fourniture relve du contrat de vente alors que la soustraitance relve du contrat de fabrication. Dans le cadre du sujet qui nous concerne, le Programme couvrant aussi bien les fournisseurs que les sous-traitants, on emploiera indiffremment les deux termes. Dans le cadre de ce Programme, il est vital de respecter la charte dontologique de lONUDI 1 et de suivre les principes de bonne conduite qui y sont proclams. En effet, pour obtenir un dveloppement important de fournisseurs, lide de partenariat doit tre pleinement acquise, aussi bien par les sous-traitants que par les acheteurs (entreprises donneuses douvrages); il faut donc que les entreprises agissent dans un cadre dquit, de confiance rciproque, dans la connaissance et le respect des droits et des devoirs de chacun. Le dveloppement de fournisseurs est une notion large par laquelle on cherche renforcer le rendement des entreprises sous-traitantes non seulement en leur permettant dacqurir les comptences et les capacits quexigent delles les donneurs douvrages (ou clients), mais aussi en les sensibilisant et en les assistant dans leur rduction des cots. Au sein de ce Guide, on dfinira donc lassistance ncessaire aux entreprises sous-traitantes pour le contrle des cots, la politique des prix, lamlioration technologique, la gestion de la qualit, la certification, lorganisation interne de lentreprise, la logistique et lenvironnement. Pour raliser ce Guide, on sest largement inspir de lexprience de BSTP ayant dj agi pour le dveloppement de fournisseurs au travers de la mise en uvre de programmes. Ces bourses sont principalement celles de lArgentine, du Chili, du Costa Rica, de la Colombie, de lInde, du Maroc, du Mexique, du Paraguay, de la Slovaquie, du Sri Lanka, de la Turquie et dUruguay 2. Les programmes envisags ou excuts par lesdites BSTP visent parfois des secteurs ou des problmes particuliers, dautres fois ils sont porte gnrale.
1 Voir Charte dontologique pour les relations de sous-traitance, de fourniture et de partenariat industriels, ONUDI, Vienne, 1999. 2 Lannuaire constitu par lONUDI se trouve ladresse Internet suivante: http://www.unido.org/ doc/391482.htmls; vous pourrez aussi y trouver les coordonnes utiles des BSTP pour les contacter en vue davoir des informations quant leur programme (tlcopieur, tlphone, etc.).

Les BSTP, proposes et installes par lONUDI, disposent parfois dune exprience longue de plus de 20 ans dans le cadre des conseils et des services dlivrs aux entreprises qui recourent la sous-traitance. Le Programme pour le dveloppement de fournisseurs doit, une fois atteint un certain stade de maturit, tre un objectif qui sintgre dans les missions des bourses, qui sont, ds lors, perues comme de vritables centres de dveloppement de la comptitivit des entreprises et, surtout, des petites et moyennes entreprises (PME). LONUDI a commenc se pencher systmatiquement sur cette approche partir de 1995 3. Bien que ce Guide soit destin aux BSTP, il ne faut pas pour autant occulter le rle de chacun des intervenants (les fournisseurs, les acheteurs et les experts). Si ces derniers nont pas encore pris conscience de la ncessit dagir dans le sens dun tel dveloppement, une des missions importantes de la BSTP sera de les impliquer dans ce Programme. Les acheteurs ont un rle essentiel jouer, car, en dlguant une quipe dans les entreprises sous-traitantes quils auront slectionnes, ils pourront valuer et analyser les points faibles de leurs fournisseurs plus facilement et les solutionner de faon plus optimale 4.

3 Voir ltude intitule Comparative study of the promotional framework for the development of industrial subcontracting with the SSIs in India and selected Asian countries , ONUDI, Vienne, 1996. 4 Voir lexemple de lentreprise John Deere & Co lannexe 4.

1.

Le rle des divers acteurs intervenant dans le Programme

Les bourses de sous-traitance et de partenariat industriels (BSTP)
La BSTP est un centre dinformation technique, de promotion et de mise en rapport sur les capacits, les procds et les spcialits de production ou de service industriel, sous une forme de structure autonome qui a pour objectif de base de faciliter le rapprochement entre offres et demandes de travaux de sous-traitance et dapprovisionnement 5. Elle est donc un intermdiaire idal pour rpondre aux objectifs de ce Guide et cest pour cette raison que celui-ci lui est destin. Si elle facilite les contacts entre sous-traitants et donneurs douvrages, la BSTP assure aussi des services pour la bonne marche et la continuit des partenariats, tels que de trouver des solutions aux problmes de qualit, de dlai, etc., des entreprises ou encore de conseiller en investissement. De plus, la BSTP possde des bases de donnes de ces offreurs et demandeurs de travaux et connat bien les adhrents. Grce ces moyens, elle sait quelles sont les exigences des uns et les capacits des autres. En ceci, elle est un dtecteur de lacunes et un injecteur de solutions. Enfin, la BSTP entretient des relations avec les chambres de commerce et dindustrie, les organisations professionnelles et les pouvoirs publics auprs desquels elle pourra faire valoir leurs projets relatifs ce Programme pour les dvelopper ensemble et/ou obtenir des financements. Le rle des BSTP au sein du Programme est donc central, car, grce aux services et conseils quelles dlivrent, elles sont aptes encourager et organiser le dveloppement de fournisseurs, mais aussi suivre lvolution des dveloppements engags. De manire gnrale, elles devront: Identifier les secteurs industriels qui expriment les besoins de ce dveloppement (par exemple, plasturgie, lectricit, soudures, maintenance, etc.); tablir un plan de travail et une stratgie; Participer la slection des donneurs douvrages et des sous-traitants; Sonder les donneurs douvrages pour mieux cerner leurs exigences dans la sous-traitance; Identifier la complmentarit des rsultats attendus par le donneur douvrages et par le sous-traitant; Favoriser la coopration des sous-traitants entre eux et avec les acheteurs (promotion de la confiance entre le donneur douvrages et ses fournisseurs); Chercher et dterminer la disponibilit des ressources pour des investissements en commun; Mettre en uvre un suivi des oprations de sous-traitance.

Les BSTP qui nont pas encore ralis de programme relatif au dveloppement de fournisseurs pourront sinspirer de ce Guide qui sest enrichi, comme nous lavons dj mentionn, des expriences heureuses des BSTP ayant dj mis en uvre de tels
5 Dfinition du Guide pour la cration de centres de promotion (ou bourses) de la sous-traitance et du partenariat industriels, ONUDI, Cuny et de Crombrugghe, Vienne, 2000.

programmes. Lexprience des uns dans ce domaine permettrait donc de servir aux autres. Il serait aussi souhaitable quelles renforcent les rseaux existants (par exemple, lAsociacin Latino-Americana de Bolsas de Subcontratacin (ALABSUB) en Amrique latine) et quelles crent de nouveaux liens, au niveau local, national ou international, pour organiser des formations de haut niveau et mettre en place des salons ou des foires.

Les donneurs douvrages/acheteurs

Les entreprises donneuses douvrages offrent des travaux aux sous-traitants leur permettant alors de conclure des contrats avec elles et, lorsque ces contrats sont de longue dure, leur assurer une certaine prennit conomique. Si elles souhaitent que leurs fournisseurs rpondent du mieux possible leurs exigences, elles devront les accompagner dans leur dveloppement, ainsi elles raliseront des bnfices car, en les aidant, elles seront plus mme de satisfaire leurs clients finaux. Il faudra quelles analysent les problmes de leurs sous-traitants et les solutions apporter. Aprs avoir t slectionnes et sensibilises par les BSTP, ou parce quelles en ont dj eu conscience par elles-mmes, elles devront aider leurs sous-traitants dans leur dveloppement pour que leurs exigences quant au prix, aux dlais, la qualit, lenvironnement, etc., soient combles. Cette aide peut prendre diverses formes, notamment la recherche-dveloppement, ralise en commun, lassistance technique par prt de machines, de personnel, de brevets et de licences, lassistance financire ou la formation. Elles devront idalement former et dlguer une quipe dingnieurs chez les fournisseurs pour mener bien le projet de dveloppement spcifique. En effet, si la BSTP, ou tout autre organisme, et les experts peuvent assister les entreprises pour quelles puissent rpondre aux exigences de qualit, dlais, etc., aucune entit ne peut, cependant, se substituer totalement lentreprise donneuse douvrages pour assurer un suivi quotidien de lvolution des fournisseurs slectionns et pour traiter les sujets hautement techniques relatifs leur dveloppement. Cet accompagnement par les donneurs douvrages est dautant plus essentiel que les PME nentreprennent souvent des actions qu court terme (surtout quand lconomie nationale subit une crise). En ayant un appui direct de leur client et un suivi rgulier de leur dveloppement, les sous-traitants auront plus de facilit envisager les bnfices quils peuvent faire, seront plus motivs pour excuter le Programme entirement et constateront rapidement que ce dernier est indispensable, quelle que soit la situation de lconomie locale et nationale. Les grandes entreprises pourront, par exemple, faire profiter de leurs expriences leurs sous-traitants dans le domaine de la rduction des cots ou encore dans celui de laugmentation de la capacit de production 6. Enfin, cette collaboration entre les donneurs douvrages et leurs fournisseurs permettra de solidifier les relations de partenariat qui sont, on le sait, essentielles pour un dveloppement durable et pour la ralisation de bnfices mutuels.

Les sous-traitants/fournisseurs
Les sous-traitants permettent aux donneurs douvrages de rduire leurs cots en acqurant plus de flexibilit, en ragissant mieux et plus vite la demande du march et en vitant des investissements qui ne seraient pas stratgiques. Les sous-traitants, slectionns conjointement par les BSTP, les experts et les donneurs douvrages, doivent faire une analyse de leurs difficults respecter les exigences de leur propre donneur douvrages. Il faut quils cooprent pleinement avec la BSTP de manire que celle-ci puisse aussi effectuer une analyse de leurs carences et avantages selon leur secteur dappartenance, leur spcialit dans ce secteur et les be6

Voir lexemple de lentreprise John Deere & Co lannexe 4.

soins particuliers de leur client. Ils doivent entamer les dmarches visant le rapprochement (si cela na pas encore t fait) avec leur donneur douvrages et avec les autres sous-traitants dans le but de collaborer et de cooprer pour changer leur savoir-faire et leur technologie.

Les experts externes ou indpendants

Les experts sont les spcialistes qui permettront de conseiller et dassister les entreprises dans les domaines de la technologie industrielle, de la gestion, de la qualit totale, de la production valeur ajoute (ou production allge, au plus juste), du marketing/ de la commercialisation des produits/des services indus, des systmes de gestion. Ils sont encadrs par les BSTP et slectionns par lintermdiaire de lONUDI; ils ont donc le bon profil pour faire dexcellents modrateurs et, ainsi, ne rechercher que les bnfices qui sont mutuels aux donneurs douvrages et aux sous-traitants. Leur rle est de mettre en place le Programme selon les tapes dcrites ci-aprs et selon lexprience quils ont dans leur spcialit respective pour mener bien les objectifs spcifiques aux relations entre le donneur douvrages et les sous-traitants. Ils devront planifier et organiser les interventions faites avec les cadres de la BSTP. Ils pourront tre rappels priodiquement pour contrler les activits excutes, suivre les oprations effectues par les bourses et mettre en uvre un projet techniquement difficile. Ils doivent mettre en uvre un ou deux projets pilotes qui permettra(ont) aux BSTP de se former et dexcuter des programmes similaires dans divers secteurs. Cependant, les experts ne peuvent pas se substituer une quipe permanente forme par lentreprise. Ils doivent servir de tremplins la constitution dune quipe forme dingnieurs spcialiss qui sera capable de mettre en place des projets particuliers pour chacun des sous-traitants de lentreprise donneuse douvrages dont ils font partie 7, sachant que les services et les conseils des BSTP devront toujours tre assurs pour soutenir les sous-traitants dans le cadre de leur dveloppement.

Voir lexemple de lentreprise John Deere & Co lannexe 4.

2.

Lapplication du Programme en 10 tapes

La diffusion du Programme
Les BSTP doivent prvoir une diffusion du Programme en y prsentant les avantages du dveloppement de fournisseurs et les bnfices mutuels qui en rsultent. Cette diffusion, effectue par lintermdiaire des chambres de commerce et dindustrie, associations professionnelles, grandes entreprises, etc., permettra aux pouvoirs publics, ou dautres organismes, de connatre le Programme afin dy participer et, ventuellement, daider financirement les BSTP sa mise en uvre. La BSTP devra bien sr en dmontrer les avantages pour les sous-traitants et les donneurs douvrages, sur le plan des bnfices mutuels quils en retirent, mais aussi pour lconomie locale et nationale (par exemple, augmentation des exportations) ainsi que pour le dveloppement industriel durable. Cette diffusion peut tre, tout dabord, gnrale, cest--dire par une prsentation sur la page Web de la bourse ou sur toute autre page spcialement conue pour le Programme. Toujours par lintermdiaire dInternet, la Bourse peut aussi envoyer directement une prsentation dans les botes aux lettres lectroniques des entreprises. Les autres moyens de communication ne doivent pas tre ngligs, notamment la presse, en ayant recours des articles ou des reportages. Ensuite, une diffusion plus particulire peut tre envisage lors de visites aux entreprises ou encore lors de runions et communiqus.

La slection des donneurs douvrages

Les BSTP slectionnent des entreprises donneuses douvrages selon: La ncessit exprime de dvelopper/amliorer le niveau technique et la gestion de leurs sous-traitants; Lexistence dun plan ou dun projet de dveloppement de fournisseurs dans lentreprise ou, en labsence de plan ou de projet, selon la volont affirme den laborer un; Le pourcentage que reprsente la sous-traitance au sein de lentreprise par rapport au total des achats; Le nombre de sous-traitants travaillant avec lentreprise; Le type des produits/services sous-traits; La prise de conscience des bnfices mutuels pour elle comme pour ses sous-traitants.

Cette tape de slection constitue la base du dveloppement, car les gains en terme de qualit (une plus grande satisfaction des clients finaux) et de rduction des cots (des bnfices plus importants) dpendront de ces critres, et surtout du premier et du dernier, qui sont le besoin pour le donneur douvrages de dvelopper le sous-traitant et sa prise de conscience des bnfices rsultant dun tel dveloppement. En effet, la volont de lacheteur permettra de faciliter la cration dune quipe venant de son entreprise. La bourse doit donc, lors de cette slection, sassurer de la prsence de ces points et valuer la force de cette volont en suivant le processus de slection avec beaucoup dattention. 7

Lanalyse des exigences et des conditions de satisfaction des clients quant leurs besoins de sous-traitance
Lors dun entretien, propos par la BSTP ou par le donneur douvrages, portant spcialement sur la projection dun programme pour le dveloppement de fournisseurs, la BSTP et les experts doivent identifier les problmes de sous-traitance les plus importants du donneur douvrages afin de savoir quelles solutions injecter. La BSTP doit donc laborer une grille dvaluation pour mettre en avant les priorits des donneurs douvrages, dont: les cots de production; les dlais de livraison; la qualit des produits et des services; le savoir-faire; les moyens techniques; et la proximit gographique. Bien sr, tous ces lments sont importants et, plutt que de donner des chiffres et des pourcentages pour traduire limportance dun lment plutt quun autre, il est prfrable deffectuer un tableau en classant les problmes rsoudre prioritairement, selon la situation particulire de chaque donneur douvrages. partir de ce point, on pourra commencer envisager la faon dentreprendre le diagnostic.

La slection des sous-traitants/fournisseurs

Le Programme pour le dveloppement de fournisseurs ne peut dboucher sur des rsultats positifs que si les sous-traitants sont aussi soigneusement slectionns, tel que cela doit ltre pour les donneurs douvrages. Il est donc entendu que les BSTP, les experts et les acheteurs doivent conjointement choisir les sous-traitants selon: Leur secteur dactivit: les entreprises dun secteur dactivit, affilies la BSTP, peuvent ne pas tre assez reprsentes dans la zone dapplication du programme, ou encore dautres secteurs ne sont pas disposs recevoir une telle assistance parce que la demande de sous-traitance est oriente vers celle des capacits disponibles. Leur spcialit: une valuation du savoir-faire, que les sous-traitants possdent dans leur spcialit, devra tre faite. Leur niveau de dveloppement: les fournisseurs qui ont un niveau de dveloppement suffisant auront des chances de pouvoir satisfaire la demande moyennant une amlioration technique ou de leur gestion. Dans ce cas, les sous-traitants doivent, au moins, possder un savoir-faire technique suffisant pour innover et voluer avec le donneur douvrages. Leur prise de conscience individuelle de la ncessit de se dvelopper en vue dtre plus comptitive: cest la volont des entrepreneurs qui dterminera rellement la possibilit de mettre sur pied les programmes. Sils sont vraiment dcids simpliquer, tout est ralisable.

Lacheteur pourra, une fois le sous-traitant slectionn, lui proposer un accord portant sur la coopration entre les deux entits. Ainsi, les deux entreprises pourraient commencer par envoyer des cadres du ct du donneur douvrages chez le soustraitant pour le conseiller et lassister dans llaboration de ses produits grce son savoir-faire et du ct du sous-traitant chez son donneur douvrages pour sinspirer de ses mthodes et tre sensibilis ses exigences.

Le diagnostic des produits/du processus de fabrication et de la productivit des sous-traitants

Une fois les sous-traitants slectionns, la BSTP (au dpart, les experts pourront assurer ce rle), ou lquipe qui aura t forme par le donneur douvrages pour accompagner le 8

sous-traitant dans son dveloppement, devra prendre contact avec les fournisseurs dans le but de: Analyser le processus de fabrication; Faire un inventaire du matriel du sous-traitant (son tat de fonctionnement, sa technologie, etc.); valuer le potentiel de ce matriel; Analyser la gestion de la qualit; Analyser llaboration du systme de production; valuer la matrise de la technologie (atouts, faiblesses); Analyser lorganisation de lentreprise: gestion de la sous-traitance, organisation de la production, liaison entre les services, etc.; Faire une analyse du bilan, des cots, marges et rentabilits de lentreprise; Constater si les objectifs sont ralistes selon les planifications labores; valuer le niveau de formation du personnel (qualification, matrise des outils, etc.).

Les BSTP peuvent effectuer ce diagnostic grce aux informations quelles possdent sur les entreprises. Ces informations, recueillies au travers de visites et recenses sur une base de donnes mise jour frquemment, constituent un vritable inventaire permanent des moyens de production.

Lanalyse des facults des sous-traitants rpondre aux exigences des donneurs douvrages
Il sagit, ici, danalyser les capacits effectives des sous-traitants slectionns face aux capacits attendues par les donneurs douvrages. Aprs avoir dtect les atouts et les faiblesses des sous-traitants, il faudra mesurer les problmes de livraison, de qualit, de manque de moyens, etc., pour savoir quand et comment y remdier. Dans ce contexte, il est aussi ncessaire de mesurer limpact de chaque composant ou service sur le produit final. Le but est donc bien sr de se concentrer sur les lacunes des soustraitants pour trouver les meilleures solutions apporter. ce stade, le sous-traitant et son client peuvent conclure un deuxime accord visant respecter les objectifs atteindre suivant ce qui sera tabli par le diagnostic 8. Il est noter que le donneur douvrages confiera gnralement plus de composants sous-traiter son fournisseur si celui-ci est mme de le satisfaire mais que, cependant, il gardera pour lui la fabrication des composants quil considre comme stratgiques. Sachant quil est tout de mme possible que ces composants soient confis au sous-traitant, si celui-ci possde une technique adquate ou si une grande confiance entre les deux parties est assure.

La formulation de recommandations techniques pour atteindre les ajustements ncessaires

Dans ce Guide, nous ne pouvons pas donner de recommandations types, car il est vident que chaque carence a une origine lie aux actions particulires de lentreprise. Cependant, on peut tout de mme citer les intervenants en spcifiant les capacits que
8 Pour le premier accord, voir La slection des sous-traitants/fournisseurs au deuxime chapitre de ce Guide.

chacun a pour formuler ces conseils selon sa connaissance de lentreprise, sa position par rapport celle-ci ou son rle au sein du Programme: Les experts de lONUDI interviendront et formuleront des conseils, incluant des recommandations cibles techniquement selon chaque cas. Les BSTP doivent, bien sr, assurer ce rle de conseil par la suite non seulement en sattachant la particularit des sous-traitants, mais aussi en suivant les grandes lignes, indiques ci-aprs, concernant le contrle des cots, la politique des prix, la qualit, la proprit des biens meubles, la logistique et lenvironnement. Les donneurs douvrages doivent, au travers de la formation dune quipe, conseiller et recommander leurs sous-traitants tout au long de leur dveloppement, pendant toute la dure du cycle de vie du produit fabriqu conjointement.

La formation des sous-traitants

La formation constitue une des tapes les plus importantes pour le dveloppement de fournisseurs selon les BSTP 9. Elle doit rpondre aux lacunes dtectes chez les fournisseurs et doit donc tre cible de manire que les sous-traitants puissent la mettre en pratique de faon autonome. Elle peut porter sur la qualit, la gestion, etc. Les formations doivent tre envisages selon les lacunes dtectes suite lanalyse des comptences des fournisseurs faite antrieurement. Elles peuvent tre collectives, en regroupant les entreprises selon leurs spcialits et leurs intrts, ou individuelles, entreprise par entreprise. Dans ce dernier cas, les cadres qui y participent doivent tre choisis avec soin, de manire que cela puisse tre rapport prcisment au reste du personnel. Ces formations peuvent tre organises par les BSTP en choisissant un formateur hautement qualifi, dans le domaine concern, parmi son personnel, les experts, les entreprises affilies la BSTP ou parmi des organismes tels quune chambre de commerce et dindustrie, une association de professionnels, une universit ou un centre technique. Le client qui coopre plus intensment avec son sous-traitant peut assurer ces formations tout au long du soutien quil lui apportera.

Lapplication, par les sous-traitants, des recommandations et des formations reues

Au travers des diagnostics effectus, des lacunes dtectes, des formations dispenses, des solutions envisages pour surmonter les difficults rpondre aux exigences du donneur douvrages, le sous-traitant devra appliquer les mesures qui lui auront t conseilles. La mise en place du Programme, au niveau des units de production, peut alors devenir effective et des contrles doivent tre assurs en vue de rectifications, sil y a lieu. Dans le cas o lacheteur sest impliqu dans le dveloppement de ses soustraitants, et selon le niveau de coopration avec eux, il devra veiller sur ces points afin que le dveloppement soit rel et durable. Dans le cas o ce travail est assum par la BSTP, celle-ci devra se faire aider par les experts pour accomplir cette tche de faon optimale.

9 Voir la prsentation, lannexe 2, de lanalyse de lenqute ralise auprs des BSTP ayant dj mis en uvre un ou plusieurs programmes pour dvelopper les fournisseurs.

10

Lanalyse de la possibilit dtablir des partenariats et de renforcer ceux existant

Cette partie est trs importante, car les activits conjointes vont permettre au donneur douvrages et ses sous-traitants, ou aux sous-traitants entre eux, de commencer une relation de partenariat qui a pour finalit de sinscrire dans le contexte de la coopration durable. Les BSTP ont un rle jouer tout fait appropri dans ces rapprochements tant donn quelles possdent une base de donnes des entreprises affilies. On peut distinguer deux types de partenariat: Entre fournisseurs: ils doivent tre proches gographiquement, avoir le mme secteur de spcialisation et avoir une culture dentreprise semblable pour faciliter la confiance entre les partenaires. Ainsi, ils peuvent former des groupes dans le but de produire et de vendre des produits similaires, ou complmentaires, et de faire face aux dfis communs. Ces partenariats sont alors des groupes associatifs (clusters 10). Entre un donneur douvrages et ses sous-traitants: ce type de partenariat doit se construire pour une longue dure. Ce Guide est prcisment conu pour construire ou renforcer cette coopration, pour que les acheteurs et les fournisseurs tablissent des relations gagnant-gagnant. Dans ce contexte, les tapes dcrites ici sont importantes, mais il faut aussi respecter certains principes tels quune juste fixation des prix, une gestion transparente, le respect des exigences du client et lapport de lassistance ncessaire aux sous-traitants (soutien financier, dans la gestion de la qualit, pour squiper en technologie, prt de licences, de brevets et doutillage).

Le partenariat peut se faire diffrentes chelles et sous diffrentes formes. Ainsi, des formes de partenariats plus spcifiques et des implications plus grandes sont vivement recommandes. La BSTP peut alors suggrer, si les parties ne le font ou ne le pensent pas elles-mmes, de former des partenariats techniques, ce qui permettra de dvelopper la collaboration entre les partenaires au cur mme de leur mtier. Pour cela, il est donc ncessaire que les partenaires se complmentent et aient un intrt technique commun. Afin de cooprer plus en profondeur en fonction du type de partenariat, une prise de participation au capital (ou un accord de joint-venture) peut tre utile, voire ncessaire, pour raliser des objectifs communs 11.

10 Voir Concept Paper; Sustainable Business Linkages for SME Development, ONUDI, Service PME, Vienne, 2002. 11 Voir lexemple de lentreprise Maruti Udyog Limited lannexe 3.

11

3.

Les objectifs assurer

Le contrle des cots
Le but tant dobtenir une meilleure sous-traitance en terme de quantit et de qualit diffrentes tapes, les donneurs douvrages et les fournisseurs doivent donc transformer leurs relations purement contractuelles en coopration. Il est essentiel de bien comprendre cette notion de coopration, car les deux parties sont intresses par la rduction de leurs cots; cest un des facteurs dclencheurs pour que lacheteur accepte dassister ses sous-traitants. Il est indispensable, pour rduire ses cots, que le donneur douvrages optimise sa sous-traitance et ses investissements, ainsi, il rduira les risques et pourra se concentrer sur ce quil sait faire le mieux. Lors de contrats entre un acheteur et un fournisseur de pays diffrents, lun des aspects importants de la rduction des cots est de savoir profiter des meilleurs taux de change. Le client sachant dj que la sous-traitance est un des lments importants de rduction des cots, il devra faire profiter son fournisseur de son savoir-faire en la matire. Pour de tels accords de coopration, la confiance et la loyaut mutuelles sont des critres essentiels, notamment quand il sagit de la confidentialit dun savoirfaire spcifique dun des partenaires ou de la rpartition des bnfices rsultant de la rationalisation. De nombreuses oprations engendrent des cots pour lentreprise sans apporter de relle valeur ajoute (manutentions, stockage, oprations de contrle, etc.); il faudra que les experts et la BSTP, lacheteur par la suite, les reprent et les liminent. Il existe une batterie de mesures, pour mener bien ce travail, qui va de lorganisation rationnelle des ateliers en ligne la diminution du volume des commandes. Lors de cette dmarche de recherche des lments visant rduire les cots, il faudra se pencher, entre autres, sur lallgement des stocks et, plus largement, sur la pratique du juste temps 12.

La politique des prix

Selon une tude ralise en France 13 par le Ministre de lindustrie, de la poste et des tlcommunications, le savoir-faire, la qualit et les dlais de livraison sont les trois exigences prminentes des donneurs douvrages avant mme celle du prix. Normalement, la concurrence entre sous-traitants pour un contrat de fourniture avec un donneur douvrages dterminera le prix de vente des biens fournis. La fixation du prix stablit donc par lquilibre entre loffre et la demande. Par contre, si les prix stablissent en dessous du niveau des cots de production, cela pourrait tre considr comme du dumping, ce qui est une forme de concurrence dloyale. Malgr tout, il ne faudra pas ngliger limportance dautres facteurs tels que la qualit, les dlais de livraison et loffre (notamment du prix du matriel), lments qui seront dcisifs pour lobtention du contrat.
Voir La logistique au troisime chapitre de ce Guide. Ministre de lindustrie, de la poste et des tlcommunications, revue SESSI n 65, De la soustraitance au partenariat: une approche nouvelle des relations interindustrielles, Hannoun et Guerrier, France, 1996. Dans cette tude, les entreprises ont cit en premire position le savoir-faire 45 %, la qualit 25 %, les dlais de livraison 20 % et le prix 15 %.
13 12

13

De manire plus gnrale, toutes les dispositions du Guide visent aider les PME tre plus comptitives et donc avoir des prix ajusts la qualit des prestations fournies. Il faut bien comprendre que si le sous-traitant possde un savoir-faire spcial, et donc difficilement substituable, ainsi que des produits ou des services de bonne qualit, le prix pourra tre plus lev puisque le sous-traitant sera indispensable. Dans le cadre du Programme, il faut aussi prendre en compte quil est souhaitable que les prix soient dtermins et rvalus conjointement par le fournisseur et son donneur douvrages, selon limplication et lassistance de ce dernier. Lorsque le soustraitant aura atteint un niveau de dveloppement tel quil pourra rpondre aux exigences de son acheteur de manire autonome, ses prix seront ngocis et inscrits dans un contrat. Durant la vie du contrat, les prix ne doivent pas tre remis en cause par le donneur douvrages si les produits fournis ne changent pas. Dans le cas de contrats long terme (en gnral, plus dun an), des problmes pour les sous-traitants ou pour les donneurs douvrages peuvent surgir de limprvision de la fluctuation des cots. Ces fluctuations peuvent tre compenses par des clauses dajustement des prix en relation avec le cot des produits et leur taux de change. Si un contrat de longue dure a des prix fixes, il doit, en principe, laisser la voie ouverte de nouvelles ngociations permettant dajuster un prix au cas o il ait t altr par des vnements imprvus 14.

Lamlioration technologique
Le dveloppement de fournisseurs nest possible que dans le cadre de la sous-traitance de spcialisation. Cette spcialisation, quel que soit le secteur dactivit de lentreprise, si elle doit sentendre avant tout selon lacquisition/la possession dun savoir-faire spcifique, doit aussi sentendre suivant la facult adapter et faire voluer les produits et services ( cause de la demande et donc des exigences des grandes entreprises). En effet, les donneurs douvrages recherchent des sous-traitants, partenaires techniques, capables de concevoir un systme mais aussi dinnover, damliorer et de faire voluer un produit tout au long de son cycle de vie. Aprs avoir soigneusement fait un inventaire de la technologie dont dispose le fournisseur, il faudra ensuite procder par tape: Faire une tude des amliorations technologiques dont a besoin lentreprise pour rester comptitive; Faire une analyse de la demande: cerner, orienter et anticiper la demande de technologie venant des clients; Dvelopper de nouvelles applications: diffrencier les produits; Amliorer la productivit; Sadapter aux systmes de production en volution; Utiliser des services dassistance technique, notamment ceux de la BSTP (qui doit pouvoir rpondre ces demandes).

Lutilisation des moyens de production, appartenant au donneur douvrages, par les sous-traitants (instruments, moules, prototypes, modles, quipements de contrle de qualit)
Il est important pour le sous-traitant davoir accs du matriel spcialis pour accomplir son travail. Le savoir-faire tant le principal lment pour lequel on fait appel au
14 Voir Guide pour la cration des centres de promotion (ou bourses) de la sous-traitance et du partenariat industriels, Cuny et de Crombrugghe, Vienne, 2000.

14

sous-traitant, il ne faut pas le restreindre cause du manque doutillage qui lui permettrait de mettre en uvre ce savoir-faire. Le donneur douvrages a donc un rle important jouer ici car, de plus, cela sert aussi ses propres intrts. La BSTP devra faire comprendre aux entreprises la ncessit de cooprer ce niveau. Plusieurs lments doivent tre pris en considration: En relation avec le code de bonne conduite, le prt ou le don de matriel par le donneur douvrages au sous-traitant doit soprer dans le contexte de la collaboration et de la coopration; Des accords peuvent tre conclus pour rgir la proprit ou le transfert de ces biens; De manire gnrale, les moyens de production confis par le donneur douvrages au sous-traitant pour un travail particulier ou de courte dure doivent tre rendus son propritaire aprs que le travail eut t excut, surtout pour des composants clefs.

La gestion de la qualit totale (zro dfaut)

La qualit est de plus en plus axe sur la satisfaction du client. Les marges de manuvre pour gagner en comptitivit se situent aussi du ct du service rendu au client, orientation favorise par les relations partenariales entre donneurs douvrages et soustraitants. Limplication du personnel est, avec lcoute du client, un lment clef pour la russite dune dmarche qualit. Aujourdhui, la qualit nest plus seulement la capacit produire et reproduire de faon parfaite des produits conformes un modle, cest aussi la matrise de lensemble des processus conduisant la satisfaction des clients 15. La qualit intgre donc des notions telles que le confort, lesthtique, etc. Les composantes de la qualit totale dcoulent naturellement de la finalit de lentreprise, qui est de satisfaire ses clients tout en tant bnficiaire. Pour cela, la direction sappuie sur les employs, sur des faons de travailler (les processus) et sur les mthodes des planifications. La matrise de lensemble se fait par lanalyse des rsultats financiers, oprationnels et humains. Il faudra donc veiller : Dfinir exactement la qualit attendue par le client (qui sera lultime rfrence pour la qualit du produit quil dsire); tablir un diagnostic pointu concernant ltat actuel du processus de la qualit (cest--dire la mise en uvre des moyens financiers, oprationnels et humains considrs jusquau jour du diagnostic); Dfinir les fonctionnalits du produit: avoir une juste connaissance des besoins du client pour viter la sous-qualit comme la surqualit; Analyser les ressources de lentreprise selon les comptences et les ressources technologiques demandes pour llaboration du produit; Analyser les dfaillances grce aux formations existantes en la matire ou, idalement, en recourant aux experts; Dtecter les pices dfectueuses et analyser les causes de ces dfections; Rduire les rsidus et les remises en fabrication; Capitaliser le savoir-faire; Reconsidrer limportance de la qualit dans le budget;

15 Daprs une tude ralise par le cabinet Plein Sens la demande de la direction du DIGITIP du Secrtariat dtat lindustrie franais.

15

Dtecter les causes de rejet du client; valuer la motivation du personnel, sa responsabilisation et sa technicit; Dvelopper une culture dentreprise autour de la responsabilisation des travailleurs quant la qualit, pour les sensibiliser et leur montrer ce quils ont y gagner en terme de satisfaction personnelle et de scurit.

La procdure de certification par le client

La certification ISO 9000 ne constitue pas une fin en soi, cest un outil, dans le domaine de la qualit. Il faut alors que les BSTP insistent sur limportance du respect du cahier des charges labor par le donneur douvrages, et sur les exigences de qualit qui y sont contenues. Cependant, certains acheteurs acceptent de travailler avec des fournisseurs seulement sils ont t certifis ISO 9000. Ainsi, pour assister les fournisseurs dans lobtention de cette certification, les BSTP, les experts et les donneurs douvrages doivent les accompagner en analysant, avant tout, la ncessit ou non dobtenir cette certification. Il est alors important de suivre scrupuleusement trois tapes: Le diagnostic. Les experts (spcialement celui en qualit) et la BSTP devront conjointement valuer si le donneur douvrages exige la conformit au rfrentiel ISO 9000. En effet, il faut se rappeler que cette norme est un outil et que le client peut solliciter une qualit contrle uniquement par ses propres soins. Dans le cas o le donneur douvrages exige cette qualification, il faudra alors valuer la capacit et les efforts quest prt dployer le sous-traitant pour tre certifi. Si cela semble ralisable, il faudra passer la phase suivante qui est la mise en uvre. La mise en uvre. Il faudra accompagner le fournisseur dans la responsabilisation de la direction quant la qualit dans les domaines suivants: la rdaction du contrat contenant les exigences de lacheteur; la matrise de la conception (depuis un plan tabli, en passant par la rpartition des tches au sein du personnel, les moyens mis en uvre, la vrification des produits conus); la matrise des documents; lachat des produits; le stockage des produits finis; lidentification du produit; la matrise des processus; les contrles et essais du produit; la matrise des quipements de contrle, de mesure et dessai; la matrise des produits non conformes; les actions correctives; la manutention; le stockage et la livraison; les enregistrements relatifs la qualit; les audits internes de la qualit; la formation du personnel; et les techniques statistiques. La certification. Les points antrieurs constituent les stades obligatoires matriser en vue dtre certifi ISO 9000. Il faudra donc que les experts, la BSTP et les donneurs douvrages mettent en uvre les moyens ncessaires pour assister le fournisseur dans lobtention de sa certification.

Lorganisation interne du travail dans lentreprise

Le fonctionnement interne de lentreprise est important, comme dj indiqu, en ce qui concerne la qualit. Il ne faut pas ngliger la faon dont lentreprise est organise et divise parce que, mme sil y a un bon fonctionnement dans les services, que le personnel est motiv et que la qualit du produit est bien contrle, il faut savoir aussi prendre de la distance pour mieux apprhender la coordination de lensemble. Ainsi, il faut: Allger et dcloisonner les structures de lentreprise et revaloriser les ateliers si cela est ncessaire;

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Favoriser le travail en quipe; Amliorer les processus de fabrication: mettre laccent sur lintgration, et non sur la division, des tches; Prvoir rgulirement des runions du personnel (quotidiennement ou chaque semaine); Organiser des discussions autour des pratiques de travail et chercher des solutions aux problmes; Renforcer la consultation et la coopration, notamment en impliquant le personnel; largir les comptences du personnel, les rendre plus volontaires et capables de changer de rle; Faire ressortir les problmes et les mauvaises pratiques, plutt que de les touffer.

La logistique (le juste temps)

Le respect des dlais de livraison est une des premires exigences des clients. Mais ce point est important aussi pour la rduction des cots. Les principaux objectifs atteindre grce au juste temps sont: Rduire le temps des cycles de production; Rendre les flux de production plus lisses; Rduire les inventaires; Rduire les cots, par voie de consquence; Rduire le stock de scurit; Retirer la prolongation de garantie du stock; Mieux disposer des espaces; Amliorer les relations de sous-traitance.

Loptimisation porte principalement sur le flux rapide du matriel (courte priode de stockage) avec des inventaires tablis et planifis aux prix les plus bas possibles et une grande flexibilit pour sadapter aux changements des commandes des donneurs douvrages.

Lenvironnement
Le respect de lenvironnement dans lindustrie est une composante ne pas ngliger de nos jours. Certaines entreprises sont plus soumises que dautres aux rgles environnementales, car elles ont des activits qui ont des consquences plus directes sur lenvironnement. Cependant, mme une entreprise qui a une activit lie llectronique ou la transformation des mtaux doit se conformer ces rgles, car, dans beaucoup de pays, les entreprises qui ne rpondent pas ces normes subissent des sanctions venant des pouvoirs publics mais, surtout, sont demble cartes par les donneurs douvrages. En effet, cela est un des facteurs constitutifs de la comptitivit des entreprises, car cest devenu une des conditions daccs et de prennit dans le march. La BSTP veillera donc sinformer des exigences environnementales, selon le secteur auquel appartient lentreprise, en vue de rpondre strictement celles-ci. Le respect des rgles nest pas le seul moteur pour agir dans le sens de lenvironnement. Il faudra porter une attention toute particulire aux relations commerciales. Dans le cadre du commerce extrieur, les entreprises sous-traitantes doivent tre bien 17

renseignes sur les exigences du donneur douvrages tranger, car, en plus de lexigence de la lgislation, la culture environnementale de lentreprise peut tre dominante. niveau gal, beaucoup dentreprises de certains pays privilgient parfois la prise en compte de lenvironnement par les sous-traitants, savoir, par exemple, sils trient ou recyclent les dchets. ce propos, la certification ISO 14000 est de plus en plus demande par ces donneurs douvrages, mais le raisonnement est le mme que celui pour la qualit 16.

16

Voir La procdure de certification par le client au troisime chapitre de ce Guide.

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Conclusion
Le Guide vise, dune part, faire prendre conscience aux BSTP, qui nont pas encore mis en place un programme de dveloppement de fournisseurs, de lutilit, voire de la ncessit, dassister les sous-traitants dans leur souci dtre plus comptitifs dans une conomie de plus en plus exigeante. Les entreprises ne pouvant plus seulement se reposer sur leur savoir-faire, il faut aussi quelles soient performantes tout au long de la chane de production, jusqu ce que le produit final arrive dans les mains du client. Dautre part, le Guide vise montrer aux BSTP quels sont les points sensibles pour raliser un dveloppement de fournisseurs efficace. On ne prtend donc pas solutionner les problmes de toutes les entreprises. Il ne suffit pas de suivre les grandes lignes dcrites ci-dessus et de les appliquer directement, telles quelles, pour que les sous-traitants naient plus aucun problme quelque niveau que ce soit. Tout dabord, lensemble de cet ouvrage repose sur une condition essentielle qui est celle de la motivation de tous les acteurs participant au Programme, surtout des entreprises; cette motivation dterminera principalement les rsultats dun dveloppement de fournisseurs efficace. Ensuite, le Guide est destin servir de modle pour tous les pays et nous savons tous que les conomies, dun bout lautre de la plante, sont trs diffrentes et quelles fonctionnent selon des bases qui ne se ressemblent pas. En outre, les BSTP nont pas toutes le mme statut ni la mme exprience ni les mmes moyens. Daprs leurs expriences, nous pouvons observer que les applications des programmes pour le dveloppement de fournisseurs, dj effectues, sont toutes diffrentes. Cela est d non seulement aux facteurs numrs ci-dessus, mais aussi aux adhrents des bourses qui appartiennent un secteur plutt qu un autre ou encore aux appuis du gouvernement, des chambres de commerce et dindustrie, etc. Ainsi, les diffrents points numrs doivent tre adapts aux situations particulires, notamment lenvironnement industriel de la rgion et du pays. Nous avons essay de prendre en compte tous les lments rentrant dans le champ dun tel Programme. Cependant, lors de la mise en place de ce dernier, les BSTP devront se concentrer sur certains points plus que dautres, selon les solutions spcifiques apporter. Il faut donc se servir du Guide comme dun outil permettant de lancer les premires bases dun programme pour le dveloppement de fournisseurs. LONUDI se propose de mettre en application des programmes pilotes de ce type, conjointement avec les bourses qui le souhaitent. Dans les faits, depuis la slection des entreprises, et la recherche de financement, jusqu linjection des solutions sur le terrain, le chemin est long. Il faut donc laborer le programme soigneusement ds le dpart. Si cela est respect, les rsultats qui en dcouleront seront bnfiques pour tous.

19

Bibliographie
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Sites Web sur Internet

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20

Annexe 1
Questionnaire sur les programmes pour le dveloppement de fournisseurs des BSTP
Nom du programme pour le dveloppement de fournisseurs: ___________ 1. Gnralits Nom de la BSTP et pays Nom de la personne qui remplit le questionnaire Date de mise en uvre du programme 2. Informations gnrales sur le programme Combien de programmes avez-vous dj mis en place? Quels sont les secteurs industriels concerns? O sont mis en uvre les programmes? Dans la rgion Sur le territoire national linternational % % %

Nombre dentreprises qui ont dj particip au Programme pour le dveloppement de fournisseurs 3. Financement Qui a financ le programme pour le dveloppement de fournisseurs? quelle hauteur ? BSTP (au travers des revenus engendrs par les services) Gouvernement Associations, banques Lesquelles? Chambre de commerce et dindustrie Donateurs internationaux Lesquels? Entreprises

% % %

% % 21

4.

Objectifs poursuivis Quels sont les objectifs les plus importants pour pouvoir atteindre un dveloppement efficient des fournisseurs?
Notez chaque objectif de 1 5, selon limportance que vous lui accordez (1 = peu important, 5 = trs important)

Rduire les cots Amliorer la technologie Augmenter la productivit Augmenter le niveau de la qualit totale Obtenir la certification (ISO 9000) Faire des rorganisations internes Permettre une meilleure logistique (juste temps) tablir des prix justes dans les contrats de sous-traitance Se conformer aux rgles sur lenvironnement Former le personnel des PME Autres (prcisez):

5.

Mise en uvre du programme 5.1. De quoi et de qui avez-vous eu besoin pour mettre en uvre le programme?

Cochez (X) la case adquate

Nouveaux services de la BSTP Experts indpendants Motivation des entreprises Appui des pouvoirs publics Autres (prcisez):

22

5.2.

A-t-on cr une Unit autonome pour excuter le programme pour le dveloppement de fournisseurs?

O/N

O est-elle prvue? ______________________________________ Si la rponse est oui une des deux questions prcdentes, quels sont, ou seraient, les reprsentants de cette Unit?
Cochez (X) la case adquate

Reprsentants du gouvernement Reprsentants des entreprises donneuses douvrages Experts indpendants Cadres de la BSTP Reprsentants de la chambre de commerce et dindustrie Autres (lesquels):

5.3.

Suivi du programme
O/N

La BSTP conduira-t-elle le programme pour le dveloppement de fournisseurs avec lappui dautres institutions? Si oui, lesquelles?

Le programme est-il destin fonctionner sans aucune intervention de la BSTP?

5.4.

Paiement des services

O/N

Si le programme devient une activit permanente au sein de la BSTP, pensez-vous que le paiement des services rendus permettrait de rmunrer un ou deux ingnieurs, qui se consacrerai(en)t cette tche, ainsi que de couvrir les frais ncessaires au fonctionnement de cette activit?

23

6.

Suggestions
O/N

Selon votre propre exprience, avez-vous des suggestions pertinentes? Si oui, lesquelles?

24

Annexe 2
Analyse du questionnaire, envoy aux BSTP, sur leur programme pour le dveloppement de fournisseurs
Introduction Un questionnaire a t envoy aux BSTP, qui avaient dj labor un programme pour le dveloppement de fournisseurs. Ces bourses sont celles de lArgentine [Unin Industrial Argentina (UIA)], du Costa Rica [Cmara de Industria de Costa Rica (CICR)], de lInde [Hyderabad Confederation of Indian Industry (CII) et Bangalore Karnataka Small Scale Industries Association (KASSIA)], du Mexique [Monterrey Cmara de la Industria de Transformacin de Nuevo Len (CAINTRA)], du Paraguay [Centro de Cooperacin Empresarial y Desarrollo Industrial (CEDIAL)], du Sri Lanka [Small and Medium Enterprise Developers (SMED)] et dUruguay [Cmara de Industrias del Uruguay (CIU)]. Lanalyse des rponses au questionnaire permet de faire ressortir plus spcifiquement les secteurs viss par les programmes, leur zone dapplication, le nombre dentreprises qui y participe, la provenance des financements, les besoins pour leur bonne application et les modalits de leur fonctionnement. Il nous a sembl aussi indispensable de leur demander quels taient, pour elles, les objectifs les plus importants (qualit, livraisons, cots, etc.). La finalit est de mettre en valeur les aspects essentiels dun programme pour le dveloppement de fournisseurs selon les bourses en question. Les points importants inclure dans un programme pour le dveloppement de fournisseurs ayant t dvelopps dans le troisime chapitre du Guide, cette analyse ne donnera pas tous les points importants quun tel programme devrait thoriquement comprendre, mais elle donnera les points que les bourses interroges ont cru bon dinclure dans leur propre programme. Les secteurs industriels Selon les rponses des BSTP, on peut constater que, pour la plupart dentre elles, les secteurs de la transformation des mtaux, de la mcanique et de llectronique sont des secteurs au sein desquels un tel programme est ou bien adquat, ou bien ncessaire pour leur bon fonctionnement. En tous cas, mme sil ny a pas de secteur prdtermin dapplication, un programme pour dvelopper les fournisseurs est tout fait opportun dans quelconque secteur industriel, du moment o il sagit dune sous-traitance de spcialit et que les partenaires (donneurs douvrages et sous-traitants) ont la volont dentretenir des relations long terme. On peut aussi observer que les programmes ont tous t mis en uvre localement ou sur le territoire national, bien quil serait opportun de les tendre au niveau international. Cest une question dexprience, car il est impossible de lancer un tel programme directement linternational, si ce dernier nest pas mature et sil na pas dabord fait ses preuves au niveau local. Le financement Chacune des BSTP a financ son programme dune faon diffrente. Une bourse a totalement financ son programme par le gouvernement, deux 25

autres par les revenus quelles avaient gnrs. Cependant, trois bourses ont t aides par leur chambre de commerce et dindustrie. De manire gnrale, on observe que des banques, des pays ou organismes donateurs, des associations professionnelles, ou encore les entreprises elles-mmes, ont pris part au financement. La varit des sources de financement nous indique quil ne faut pas se limiter la recherche de financement seulement auprs dune institution publique ou prive, ou de ne vouloir se financer qu travers les revenus gnrs par les services rendus par la bourse, mais quil faut tendre ses recherches tous les acteurs privs et publics qui sont susceptibles dappuyer la bourse en ce sens. Le financement dun tel programme ne ncessite pas forcment de privilgier une source plutt quune autre. Les conditions pralables Il est clair que toutes les BSTP qui ont rpondu avaient unanimement besoin de la motivation des entreprises, qui sont le moteur dun tel programme. Par ailleurs, les experts et lappui des pouvoirs publics semblent tre aussi deux lments importants. Cela confirme ce qui a t conseill dans le Guide. Le fonctionnement des programmes Il a t demand aux BSTP sil existait une Unit autonome pour excuter le programme ou, du moins, si cela tait prvu. Seule une bourse a rpondu ngativement cette question. Cela nous montre donc que cest une fonction ncessaire et faisable et que, mme si thoriquement une BSTP peut assurer lexcution du programme, il semble que, dans la pratique, une telle Unit permet une meilleure excution du programme. Ces Units sont toutes composes de reprsentants des bourses et souvent de reprsentants du gouvernement. Cependant, il serait ncessaire que, tel quil est mentionn dans le Guide, des reprsentants des entreprises soient plus impliqus pour que cette Unit devienne vraiment autonome comme cest le cas dans lexemple de lentreprise John Deere & Co17. Le suivi des programmes En gnral, on constate aussi, au travers des rponses, que ces programmes sont destins fonctionner sans lintervention de la BSTP. la question de savoir si le paiement des services, rendus dans le cadre dun tel programme, pourrait permettre de rmunrer un ou deux employs ddis compltement un dpartement qui serait cr pour conduire ce programme, les BSTP, 75 %, affirment que ce ne serait pas possible. Cependant, cela nest pas contraire la cration dune Unit dexcution vu que ces bourses ont russi en mettre une en uvre grce dautres sources de financement. Les objectifs poursuivis par les BSTP Selon les BSTP interroges, la rduction des cots, laugmentation de la productivit et de la qualit totale sont les trois objectifs les plus importants assurer dans un programme pour le dveloppement de fournisseurs. On observe aussi que la formation du personnel des entreprises est un lment essentiel pour la quasi-totalit de ces bourses. tonnamment, la livraison ne semble pas tre la priorit dans les programmes mis en uvre par les bourses. Cependant, il faut se rfrer la description des programmes pour comprendre que certains objectifs sont plus importants que dautres lorsque le programme est dirig vers un secteur particulier.
17

Voir annexe 4.

26

Annexe 3
Prsentation des programmes pour le dveloppement de fournisseurs mis en place par les BSTP de lArgentine, du Costa Rica, du Mexique, du Paraguay, du Sri Lanka et dUruguay
Indications prliminaires Nous avons rsum les programmes des BSTP qui nous ont au moins fourni une documentation dtaille ce sujet (indpendamment des questionnaires). Ces bourses sont celles de lArgentine, du Costa Rica, du Mexique, du Paraguay, du Sri Lanka et dUruguay. Ainsi, les BSTP qui veulent mettre en place un tel programme ont loccasion, grce ce document, de comprendre les tapes par lesquelles il faut passer en pratique selon les objectifs plus particuliers que chacun sest fix. Cependant, ceux qui dsirent plus de dtails concernant ces programmes peuvent en faire la demande lONUDI ou aux BSTP concernes. Argentine [Unin Industrial Argentina (UIA)] Les objectifs La Bourse de Buenos Aires de lUnin Industrial Argentina (Union industrielle Argentine) a labor un programme de dveloppement de fournisseurs pour le compte du Secrtariat des PME et du dveloppement rgional (SEPYME), qui appartient au Ministre de lindustrie de lArgentine. Le programme est intitul Programa de Consolidacin y Desarrollo de Proveedores ou PCDP (Programme de consolidation et dveloppement de fournisseurs). Le premier objectif vis est le dveloppement de nouveaux soustraitants, qui sont susceptibles de rpondre aux exigences des donneurs douvrages et de consolider un groupe de sous-traitants prsentant des carences. Le second objectif est de faire connatre le programme et de mettre en relation les besoins dapprovisionnement des secteurs public et priv. En vue dassurer cette diffusion, il a t prvu llaboration dun systme dinformation qui relie les demandes de sous-traitance des donneurs douvrages aux offres des fournisseurs. De plus, les achats de ltat et les demandes venant de lextrieur sont diffuses sur Internet. Le droulement Le PCDP finance les programmes grce divers instruments tels que le crdit fiscal (les entreprises supportent dabord le cot du dveloppement de fournisseurs, ensuite, avec laccord de ltat, le gouvernement leur donne un certificat fiscal, gal au cot du programme, grce auquel les entreprises rcuprent le montant de ce cot au travers des impts), les fonds de capitalrisque ou encore les socits de garanties rciproques. La diffusion du programme se fait sur Internet (messages envoys au grandes entreprises et cration dune page Web), par des articles et reportages dans la presse, par des runions personnalises et des communiqus des 27

entits regroupant des entreprises (chambres de commerce et dindustrie, associations professionnelles, etc.). Les grandes entreprises qui souhaitent adhrer au programme signent une lettre dintention pour formaliser leur compromis. Elles doivent ensuite dterminer leurs objectifs dintgration et identifier les problmes qui affectent leurs relations de sous-traitance. La slection des sous-traitants est effectue conjointement par le donneur douvrages, lquipe de travail du PCDP et les reprsentants des organismes ayant soutenu financirement le programme. Cette slection se fait selon les critres dadmissibilit que le donneur douvrages aura fixs auparavant, mais aussi selon les objectifs du programme. Pour assurer le suivi des programmes, une quipe de travail et une Unit dexcution sont constitues. Lquipe de travail est forme dun reprsentant de lentreprise donneuse douvrages, et lUnit dexcution de reprsentants choisis selon un consensus entre le SEPYME et le donneur douvrages. Cette Unit a pour fonction de grer les tches en relation avec le plan mettre en place. Elle analyse et fait des diagnostics daptitude de comptitivit du sous-traitant en vue didentifier ses carences. LUnit conoit ensuite le projet dans loptique dagir pour la gestion de la qualit, la gestion, les relations entre sous-traitants, la rduction des cots, le contrle de la production et la recherche-dveloppement. Costa Rica [Cmara de Industria de Costa Rica (CICR)] Les objectifs Le projet de dveloppement de fournisseurs pour les entreprises multinationales de haute technologie (Proyecto de Desarrollo de Proveedores para Empresas Multinacionales de Alta Tecnologa) du Costa Rica vise: contribuer laugmentation de la valeur ajoute nationale dans la production des Empresas Multinacionales de Alta Tecnologa (EMAT)*; amliorer la comptitivit des PME; amliorer la capacit technologique des PME.

De manire gnrale, le projet du Costa Rica a pour but de permettre aux PME datteindre les niveaux technologiques ncessaires leur intgration verticale dans la chane productive des EMAT. Le droulement La Bourse du Costa Rica a obtenu des fonds de lAgence de promotion du commerce extrieur du Costa Rica, de la Coalition du Costa Rica des initiatives de dveloppement, de la chambre dindustrie, des EMAT et des PME pour mettre en place son programme. Pour excuter ce programme, il a t prvu un Comit de direction, compos de reprsentants des organismes donateurs, et une Unit dexcution, compose dun directeur, dun assistant technique, dun comptable et dune secrtaire, aids par un expert en dveloppement de fournisseurs. Le Comit de direction a pour rle principal de superviser la ralisation des objectifs (comprenant aussi lapprobation du budget), tandis que lUnit dexcution met en place le programme et assure sa bonne excution au travers de services. Le projet appuie la ralisation de produits des PME qui sont relis la chane productive des EMAT. Tout dabord, la Bourse slectionne les PME, selon des critres de motivation et de qualit, qui sont admises participer au programme. Ensuite, une mthodologie, base sur lanalyse de la demande de
*Entreprises multinationales de haute technologie.

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produits par les EMAT et sur la situation technico-entrepreunariale des PME, est faite par un expert international. Le projet encadre le dveloppement des PME slectionnes au travers dune assistance technique et de formations. Il est aussi prvu un systme pour rassembler les informations en vue doffrir un accs la demande et loffre des produits et services aux entreprises concernes par le projet, de crer des liens avec les institutions qui appuient les PME et dorienter les PME dans leur recherche de financement et de capital-risque. Pour assurer la continuit institutionnelle du projet, et si le projet pilote fonctionne correctement, la Bourse mettra en place une agence nationale pour le dveloppement de fournisseurs (Oficina Nacional de Desarrollo de Proveedores). Ce sera une entit indpendante qui aura sa propre personnalit juridique. Mexique [BSTP de Chihuahua: Centro de Desarrollo de Proveedores (CEDEP)*] Les objectifs Dans le but dintgrer les entreprises dans la chane productive dexportation, le CEDEP a organis un programme destin assister les entreprises dans leur processus damlioration de la qualit, de la productivit et de la comptitivit. Pour assurer cet objectif, ce dernier a mis en place un modle de dveloppement de fournisseurs. Le droulement Le CEDEP a ax son assistance sur la qualit et loffre de services. Aprs avoir slectionn les sous-traitants, le CEDEP fait rentrer ces entreprises dans le processus de dveloppement de fournisseurs, qui commence par lassistance dans lobtention de la norme ISO 9000. Lentreprise slectionne passe par quatre tapes qui sont le diagnostic, la mise en uvre du processus en vue de la certification, la certification et la re-certification. Depuis le dbut du programme, en 1998, jusqu octobre 2001, le CEDEP a facilit 230 mises en relation, dont 76 ont dbouch sur un contrat de longue dure, 16 sur un contrat qui avait dj pris fin en octobre 2001 et 43 sur des possibilits de contrat. De manire gnrale, le CEDEP a fait profiter de ses services 421 entreprises, principalement, au moyen de lorganisation de formations et sminaires, de la prestation de conseils juridiques et comptables, de mises en relation, etc. Paraguay [Centro de Cooperacin Empresarial y Desarrollo Industrial (CEDIAL)] Les objectifs Assister les fournisseurs dans le domaine de la sous-traitance de fabrication. Le droulement La Bourse du Paraguay slectionne, value les sous-traitants et les met en relation avec les donneurs douvrages tout en leur apportant une assistance technique. La slection est faite selon des critres convenus avec les donneurs douvrages. Une fois slectionns, les sous-traitants ont accs une assistance technique et des formations dans les domaines de la qualit, de la rduction des cots et des livraisons. Lvaluation vise principalement la qualit des produits, lexcution des obligations, le respect des critres accepts, le flux dinformations du soustraitant vers le donneur douvrages. Cela est effectu dans le respect de la
*Centre de dveloppement de fournisseurs.

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documentation labore par lONUDI sur les relations entre fournisseurs et acheteurs (une copie de cette documentation est transmise au donneur douvrages). Un systme de contrle est tabli laide dentretiens et de formulaires. Le contrle porte sur les carences, daprs une classification prtablie, et sur llaboration de spcifications techniques basiques par produit et de spcifications techniques de production. Les aspects qui sont dvelopps avec les entreprises sont: le marketing, les ventes, la production, la gestion des sous-traitants, la qualit, le commerce extrieur et la participation des foires internationales. Un expert international, spcialiste du domaine concern, supervise lapprofondissement de ces aspects. Sri Lanka [Small and Medium Enterprise Developers (SMED)] Les objectifs Le programme mis en place par la BSTP du Sri Lanka porte sur le dveloppement de fournisseurs dans le domaine des moulages et des moules par injection. Les Small and Medium Enterprise Developers (promoteurs des PME) et la Japan External Trade Organisation ont travaill ensemble pour dvelopper lindustrie plastique afin de la rendre plus comptitive. Le droulement Aprs la visite dentreprises affilies la BSTP par un expert japonais, un sminaire, runissant 48 membres de la BSTP, dentreprises et dinstituts techniques, sest droul en fvrier 2002. Durant ce sminaire, un bilan des problmes existants pour les fournisseurs dans lindustrie du plastique et des solutions apporter a t dress. Aprs avoir slectionn 30 entreprises, la BSTP a constat un manque de connaissance dans le domaine de lacier outil et de son usage dans ces entreprises. Un autre sminaire a donc t organis en mars 2002 sur ce sujet pour savoir comment affronter ces problmes. Lors de ces sminaires, la BSTP a aussi constat quil y avait un problme venant principalement du traitement thermique. Des cadres dune PME australienne sont venus faire une dmonstration pour expliquer aux entreprises du Sri Lanka les mthodes modernes en matire de traitement thermique. Uruguay [Bolsa de Subcontratacin del Uruguay (BSU) Cmara de Industrias del Uruguay (CIU)] Les objectifs Le Programa de Fortalecimiento de Proveedores (programme de renforcement de fournisseurs), mis en place par la Bourse dUruguay, a pour finalit dappuyer les entreprises dUruguay raliser une meilleure insertion comptitive dans les marchs intrieurs et extrieurs. Les objectifs assurer sont la formation de partenariats entre les donneurs douvrages et ses soustraitants, la diminution des cots ( condition que ce ne soit pas au dtriment de la qualit), la livraison dans les meilleurs dlais et lintroduction, dans les entreprises sous-traitantes, des outils de gestion modernes. Le droulement Les mthodes employes pour atteindre ces objectifs consistent principalement en la sensibilisation individuelle et en lorganisation de runions mensuelles des groupes. Le processus de renforcement se fait tous les niveaux, selon lendroit o les faiblesses des sous-traitants ont t diagnostiques (logistique, qualit, etc.) et selon les exigences des donneurs douvrages. 30

Annexe 4
Lexemple du programme pour le dveloppement de fournisseurs de lentreprise John Deere & Co
Prsentation Les sollicitations incessantes des clients pour baisser les cots obligent les entreprises daujourdhui dpasser les approches traditionnelles damliorations continues en matire de rduction des pertes. Comme la majorit des cots se situent en dehors de lusine, dans la chane de sous-traitance, il est plus difficile de raliser des conomies si on sarrte lentreprise. Une voie doit donc tre ouverte pour travailler avec le rseau de sous-traitance et faire baisser le cot total des biens achets. Un des lments importants est une quipe dingnieurs, hautement qualifis, qui travaille avec les fournisseurs pour mettre en place des rationalisations tout au long de la chane de soustraitance. Les rsultats sont immdiats et spectaculaires. Nous avons appel cette quipe dveloppement de fournisseurs.

Les besoins Les clients devenant plus exigeants, les entreprises sont lobjet de pressions grandissantes pour livrer des produits sur le march, le plus vite possible, avec plus de complexits techniques, dans des gammes plus labores, des cots plus bas. La capacit des entreprises rpondre plus rapidement aux changements du march et aux demandes des clients est un avantage comptitif. Le pourcentage de matriel achet augmentant, la chane de sous-traitance devient le facteur dominant pour dterminer les ractions du march. Les fournisseurs dterminent une grande partie du cot du produit. Les composants tant de plus en plus sous-traits, la plupart des cots peuvent tre intgrs dans un produit avant mme que lentreprise qui le vend ne lait fabriqu ou assembl. Les techniques de fabrication traditionnelles ne permettent pas toujours de produire des produits complexes et faible volume. De plus, les cots supplmentaires sont rpercuts tout au long de la chane de sous-traitance tant donn que beaucoup dentreprises relvent ces dfis au travers dinventaires consolids. Le temps consacr excuter une commande est souvent le temps qui fait la diffrence entre dominer le march ou courir contresens. Les dlais des fournisseurs imposent de svres limites la ractivit des entreprises quant aux demandes des clients. Lorsque le premier niveau de soustraitants doit attendre ses propres fournisseurs, laddition des dlais sur la chane de sous-traitance peut contrecarrer les meilleures stratgies commerciales. En rsum, lentreprise qui comprend la faon dinfluencer la structure globale des cots (interne et externe, au niveau du rseau des fournisseurs) aura un avantage concurrentiel au niveau des cots. Si lentreprise peut aussi trouver les moyens pour solutionner les fluctuations de production, le problme des dlais et de la combinaison optimale des produits, elle sera un excellent concurrent dans son secteur dactivit. 31

La rponse aux besoins Au milieu des annes 90, John Deere & Co a utilis les critres dvaluation de Malcolm Baldrige Quality Award pour valuer les zones daffaires. Un des aspects de la stratgie qui est ressorti de cette pratique est le renouvellement de limportance de la gestion de la sous-traitance. Le donneur douvrages dterminait quil tait difficile, voire impossible, dtre concurrenc mondialement si les cots de la sous-traitance ntaient pas soumis un contrle plus proche. cette fin, ils autorisaient la formation de groupes de dveloppement de fournisseurs dans lentreprise. Lquipe dveloppement de fournisseurs est compose dingnieurs qui ont une grande exprience dans diffrents domaines de la fabrication. Les ingnieurs types de cette quipe sont diplms dans une spcialit de lingnierie et ont une grande exprience de terrain. Ils associent les plus rcentes thories aux ralits. Pralablement cette base, John Deere & Co a ajout des formations techniques spcifiques essentielles pour faire les changements dans lentreprise. Les habilets naturelles sont accentues. Il en rsulte un groupe dagents motivs, expriments et avec une excellente formation. Les ingnieurs dveloppement de fournisseurs travaillent avec le groupe dapprovisionnement stratgique pour slectionner le projet de dveloppement de fournisseurs des candidats. En travaillant ensemble, lquipe dveloppement de fournisseurs et le personnel du groupe dapprovisionnement stratgique, ainsi que les autres intresss, analysent la performance de divers sous-traitants pour dterminer sil est possible de les amliorer. Les sous-traitants doivent rpondre quelques critres de slection en vue dtre choisis pour participer au Programme de dveloppement de fournisseurs: lexistence dune technologie minimale, lintention dentretenir de longues relations de sous-traitance, un dsir sincre de vouloir samliorer et les facteurs habituels de cot, de qualit et de livraison. tant donn quil y a beaucoup plus de fournisseurs que dingnieurs dveloppement de fournisseurs, les candidats pour des projets concernant le Programme de dveloppement de fournisseurs sont soigneusement choisis dans le but de maximiser limpact sur lensemble des performances. Une fois slectionns, les candidats sont rpertoris dans un systme informatis de suivi des projets. Ainsi, toutes les usines travaillant avec ce sous-traitant sont informes et peuvent contacter lingnieur, qui dirige le Programme de dveloppement de fournisseurs et travaille avec le groupe dapprovisionnement stratgique, et dterminer les performances vises par ce sous-traitant. Les performances passes du sous-traitant, les nouvelles performances quil vise et son potentiel pour les nouvelles affaires sont introduites dans une prsentation faite au sous-traitant par le groupe dapprovisionnement stratgique et lquipe dveloppement de fournisseurs. Lquipe demande que la direction du sous-traitant soit prsente pour cette prsentation. Elle adopte aussi une charte initiale, sans effet juridique, qui est un accord crit et qui stipule que chacun est prt cooprer si un projet est identifi et partager des informations et comment les bnfices sur la rduction des cots seront rpartis. Le Programme de dveloppement de fournisseurs est expliqu la direction du sous-traitant qui est prie de mettre disponibilit ses meilleurs cadres pour laborer une description des processus en vue de dterminer des projets potentiels. Le sous-traitant accepte presque toujours de dcrire ses processus. La description des processus, associe une valuation, identifie les opportunits pour les projets. Ces derniers sont prsents la direction du sous-traitant qui, normalement, slectionne une quipe pour travailler sur le projet. Ds lors, une autre charte est rdige pour prciser le projet. Cette charte mentionne les personnes concernes, les dates de dbut et de fin du projet, la frquence des runions, le temps ddi au projet, les rsultats attendus, et tout autre lment ncessaire pour dfinir exactement la porte du projet. 32

Selon la slection, un sous-traitant est introduit dans le Programme de dveloppement de fournisseurs par le spcialiste de la gestion de la sous-traitance travaillant avec ce sous-traitant. Ensuite, lingnieur dveloppement de fournisseurs assume, lors de la phase suivante, la responsabilit de la relation concernant le dveloppement du sous-traitant. loccasion dune premire visite, les procds dans les affaires et dans la fabrication sont valus et les possibilits de la poursuite effective du dveloppement en commun, par le sous-traitant et lingnieur dveloppement de fournisseurs de John Deere & Co, sont identifies. Pour ce faire, lingnieur et le sous-traitant peuvent recourir dautres ressources, mises en place dans le cadre du Programme de dveloppement de fournisseurs, dont ils auraient besoin. Un projet de dpart est choisi et une charte est crite, dans laquelle sont dtaills: la possibilit qua le projet daboutir, les bnfices attendus, les rles et responsabilits de chacun, les produits livrer et les engagements de la direction. Une quipe du sous-traitant est identifie pour travailler sur le projet en duo avec lingnieur dveloppement de fournisseurs. En utilisant la charte en tant que guide-projet, lingnieur dveloppement de fournisseurs forme le personnel du sous-traitant, selon son niveau, aux techniques employer pour rsoudre les problmes. Un bon outil de base, utilis ds le dpart dans le projet, est la description des processus ou de la chane de valeur. La description aide lquipe de projet se concentrer sur la zone o se situent les dfis, et la formation reue lui permet davoir des ides pour trouver des solutions originales. Le processus forme aussi le personnel du sous-traitant lusage doutils de pointe pour rsoudre les problmes. Ils seront ainsi capables dutiliser cet enseignement dans lavenir sans lintervention de lquipe dveloppement de fournisseurs de John Deere & Co. Une fois que les rsultats fixs dans le projet sont atteints, le soustraitant et la gestion de la sous-traitance de John Deere & Co saccordent sur limpact du projet. Si, par exemple, la production dun produit a cot 900 000 dollars de tats-Unis au sous-traitant et que John Deere & Co la achet 1 million de dollars, le fournisseur aura fait un bnfice de 100 000 dollars, ou 10 %. Si, en travaillant ensemble, le sous-traitant et lquipe dveloppement de fournisseurs de John Deere & Co ont russi rduire les cots de ce produit de 200 000 dollars, le nouveau cot de production sera de 700 000 dollars. En se partageant le gain fait sur les conomies des cots, John Deere & Co achtera le matriel pour 900 000 dollars, tandis que le sous-traitant aura fait un bnfice de 200 000 dollars. Cest vritablement une approche gagnant-gagnant du dveloppement de fournisseurs. Les rsultats Les sous-traitants qui ont particip cet effort, avec John Deere & Co, ont ralis de grandes conomies. Ils ont pu augmenter leur capacit de production, rduire leurs dlais et augmenter lensemble de leurs performances. Cela cre un sous-traitant plus comptitif pour John Deere & Co. Il est plus facile de travailler avec des sous-traitants plus comptitifs et plus performants. Cela permet aussi de meilleurs rsultats dans les performances de la gestion de la sous-traitance. Un des bnfices importants pour les soustraitants est que les conomies quils font, partir du moment o ils sengagent dans les activits du Programme de dveloppement de fournisseurs, sappliquent toute leur production et lensemble de leurs clients. John Deere & Co ne demande le partage des conomies que pour la production qui lui revient. Ces augmentations servent la rentabilit du sous-traitant. Les exemples de succs sont publis pour dmontrer le genre de rsultats qui peuvent tre attendus en participant ce Programme. Quatre projets types sont rsums ci-aprs. Chacun des cas dtudes suivants est issu directement dun dpartement diffrent de John Deere & Co. Le Programme de dveloppement de fournisseurs suit un mme procd quel que soit le dpar33

tement auquel il sapplique, les moyens du Programme de dveloppement de fournisseurs jouant un rle actif dans tous les groupes de gestion des soustraitants de John Deere & Co. Cas dtude n 1 Les ingnieurs dveloppement de fournisseurs du dpartement de la construction et des forts ont travaill avec le sous-traitant A, qui produit des feuilles de mtal et de plastique, pour rduire les cots, tout en amliorant les performances lies la qualit et aux livraisons. Le rsultat final tait lidentification de familles de pices et lintroduction de techniques de production en cellules. Les conomies annuelles ralises par John Deere & Co taient de 354 000 dollars. Les bnfices matriels pour le sous-traitant, en plus de leur part dconomie des cots, ont t: 40 % de rduction du temps de cycle, passant de 10 6 jours; 40 % de rduction des inventaires; 75 % de rduction sur les cots de remise en fabrication; 50 % de rduction sur les rebuts; 40 % de rduction de main-duvre indirecte; 9 % de rduction de main-duvre directe.

Cas dtude n 2 Le dpartement commercial et quipement des clients a travaill avec le fournisseur B, un fournisseur en composants dchappements. Dans ce projet, les ingnieurs concerns du Wisconsin Manufacturing Extension Partnership taient aussi compts comme des ressources supplmentaires. Les projets qui en sont ressortis avaient comme objectif la rduction des temps de cycle de fabrication. Les conomies annuelles ralises par John Deere & Co ont t de 455 000 dollars. Les bnfices matriels pour le fournisseur, en plus des conomies ralises, ont t: 50 % de rduction des temps de cycle de fabrication; 70 % de rduction des temps de cycle dassemblage; 82 % de rduction sur les oprations de remise en fabrication; 17 % daugmentation en moyenne sur les tarifs la ligne; 7,5 % daugmentation de capacit de production; 5,4 % de rduction des cots de fabrication.

Cas dtude n 3 Une quipe dveloppement de fournisseurs du dpartement de lagriculture a travaill avec le fournisseur C, un fournisseur en carters de botes de vitesses, et autres pices connexes, pour les tracteurs agricoles. La proposition de ce projet tait daider le fournisseur atteindre ses objectifs de cot dans le contexte de lutilisation des carters de botes dans un nouveau modle de tracteur. Les nouvelles pices taient semblables celles existantes. Elles taient produites en utilisant un certain procd et avaient t revues plusieurs fois par les ingnieurs de la conception pour tudier les possibilits dconomie. Ils pensaient que le potentiel tait limit pour pouvoir amliorer le carter. Lquipe dveloppement de fournisseurs a identifi les cots les plus importants et a russi faire des amliorations importantes en matire de cot et sur la fabrication de certaines parties. Les conomies annuelles ralises par John Deere & Co sur les cots des botes de transmission ont t de 576 000 dollars, avec un supplment de 10 % dconomie par tracteur sur 34

des pices en relation avec les carters. Dautres bnfices ont t raliss depuis ce projet: Conception simplifie de certaines pices pour leur fabrication; Deux pices limines de la fonderie; 18,3 % de rduction sur le temps de cycle de lusinage; Combinaison de deux parties en une.

Cas dtude n 4 Les ingnieurs dveloppement de fournisseurs de John Deere & Co ont travaill avec le fournisseur D, un fournisseur en fil mcanique. Lobjet de ce projet tait daugmenter la flexibilit et la capacit du fournisseur rpondre rapidement aux ordres du client. Le plan daction englobait trois secteurs principaux: a) les questions de capacit; b) le flux et le contrle du matriel; et c) les procds de variabilit. Les conomies annuelles ralises par John Deere & Co pour ce projet ont t de 580 000 dollars. En plus des conomies annuelles de 1 435 000 dollars, les autres bnfices matriels raliss par le sous-traitant sont: 78 % de rduction du temps de cycle de fabrication; 71 % de rduction sur la qualit PPM; 42 % damlioration sur la ponctualit des livraisons; 23 % de rduction sur les exigences despace disponible; Lamlioration de la flexibilit effectuer des changements sur le volume des produits et des gammes; Laugmentation des ventes aux autres clients grce ces amliorations.

Dossier commercial Les rsultats prcdents, aussi impressionnants soient-ils, ne sont pas la seule raison pour dvelopper un projet de dveloppement de fournisseurs. Le dveloppement de fournisseurs est un outil qui peut tre utilis par le groupe dapprovisionnement stratgique pour aider les ngociations commerciales. Le dveloppement de fournisseurs est un moyen technique qui vient en complment de la partie commerciale de la gestion de la soustraitance. Quels que soient les problmes techniques rencontrs, apparemment insurmontables, le dveloppement de fournisseurs donne lacheteur la possibilit datteindre les objectifs de lentreprise et, en mme temps, les moyens damliorer les relations avec le rseau de sous-traitance. la fin de lanne 2001, John Deere & Co avait 92 ingnieurs dveloppement de fournisseurs dans toute lentreprise. Ces ingnieurs ont travaill sur un total de 426 projets et ont ralis 52 millions de dollars dconomie dchelle et vit 36 millions de dollars de cots. Des rsultats similaires ont t raliss dans les domaines de la qualit et des dlais de livraison. Les relations avec le rseau des fournisseurs se sont fortifies et les sous-traitants sont devenus plus mme de rpondre aux changements dans le calendrier de production et des exigences. Cette amlioration des performances du rseau de sous-traitance constitue un avantage comparatif important pour John Deere & Co sur ses concurrents. Un autre bnfice du Programme de dveloppement de fournisseurs pour John Deere & Co est la cration dune catgorie de solutionneurs de problmes. La formation dun ingnieur dveloppement de fournisseurs dans les techniques modernes et flexibles de fabrication valeur ajoute, associe lexprience quils ont acquis dans une varit dentreprises et de situations, les arme bien pour des postes au sein de lorganisation. Ils sont lquivalent des ceintures noires dans le domaine de leurs connaissances. 35

Ils sont aussi apprcis par les fournisseurs et dans leur relation avec John Deere & Co. Cette perspective les met dans une position unique pour intgrer les procds du fournisseur et ceux de John Deere & Co. Linvestissement initial du Programme de dveloppement de fournisseurs inclut la formation, les voyages et autres dpenses. Le cot annuel dun ingnieur dveloppement de fournisseurs est dans une fourchette de 130 000 150 000 dollars. Le retour sur cet investissement est de lordre de 3/1 8/1. Des conomies annuelles de 1 million de dollars par ingnieur dveloppement de fournisseurs ne sont pas rares, bien que la moyenne se situe plus aux environs de 700 000 dollars. Le poste attire des gens talentueux qui apprcient les missions avec des dfis et qui sont capables de travailler sous peu de supervision. Ces gens ont le bon profil pour accepter des missions qui ncessitent des responsabilits de haut niveau dans lentreprise. Rsum Si ce Programme est une si bonne ide, pourquoi est-ce que tout le monde ne le met pas en uvre? Il semble que de tels bnfices sont suffisants pour convaincre quiconque de la sagesse de ces actions, mais linertie et la tradition sont des forces puissantes. Les raisons les plus couramment invoques sont: Cest le travail du sous-traitant. Nous navons pas la main-duvre ncessaire. Les experts peuvent le faire. La mentalit gagnant-perdant. Labsence de volont de partager les bnfices.

Chacune de ces excuses indique la rsistance au changement. Le dveloppement de fournisseurs, tel quil est pratiqu chez John Deere & Co, provient de pratiques antrieures. Cela exige la volont daffronter des problmes internes que le fournisseur na pas rsolus. John Deere & Co a d apprendre de ses fournisseurs et a aussi d faire des changements dans ce sens avec le rseau des sous-traitants. Ce fut un procd pnible mais positif pour samliorer et grandir. Le rseau des fournisseurs aussi a chang et grandi. Devenant plus capable de rpondre rapidement aux exigences changeantes des clients, John Deere & Co a pu intensifier sa capacit de rponse. La ractivit et la flexibilit sont des clefs importantes non seulement pour survivre, mais aussi pour prosprer dans le climat conomique du XXIe sicle. Si les excuses pour ne pas raliser un programme de dveloppement de fournisseurs vous sont familires, posez-vous la question suivante: Si mon entreprise ne fait pas de dveloppement de fournisseurs, est-ce que jaimerais que mon concurrent le fasse?.

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Annexe 5
La prsentation du programme pour le dveloppement de fournisseurs de lentreprise Maruti Udyog Limited
Maruti Udyog Limited (une entreprise participation mixte, runissant le donneur de licence, la socit japonaise Suzuki Motor Company et le Gouvernement de lInde) constitue un autre exemple de programme pour le dveloppement de fournisseurs sous la forme dun partenariat avec un investisseur qui a fortement stimul et renforc les capacits locales de soustraitance. En 1991, aprs sept annes de fonctionnement du Programme, dj 90 % des pices et composants taient fournis localement par des soustraitants indiens. Sur prs de 400 sous-traitants et fournisseurs locaux, 200 taient des petites entreprises et 50 % travaillaient uniquement pour Maruti Udyog Limited. Le 1er dcembre 200118, lancien prsident de Maruti Udyog Limited, R. C. Bhargava, a dress un bilan de ce Programme, 18 ans aprs son commencement. La manire de faire selon Maruti Le Programme de dveloppement de fournisseurs de Maruti a t labor pour rpondre aux principaux objectifs suivants: Mettre en uvre la politique du gouvernement pour que, progressivement sur cinq ans, 95 % des composants soit dorigine nationale; Observer la politique de sous-traitance de Suzuki dans son ensemble, sauf en ce qui concerne les composants essentiels. Dans la maison, il tait projet davoir une valeur ajoute denviron 26 %; tre entirement transparent dans toutes les transactions avec le fournisseur; Sassurer que les normes de qualit taient maintenues et que les objectifs de cot taient atteints.

Le Conseil dadministration de Maruti a approuv une politique de dveloppement de fournisseurs. Celle-ci partait du fait que la capacit des entreprises automobiles rpondre aux exigences de qualit et de cot dpendait des capacits des fournisseurs voluer et samliorer continuellement. Les longues relations, mutuellement bnfiques, devaient donc tre renforces avec les fournisseurs. Ils devaient fournir une assistance afin damliorer les normes technologiques et de fabrication. Maruti a contribu mettre ensemble des fabricants trangers et des compagnies indiennes. Les ingnieurs ont travaill avec des fournisseurs pour amliorer les amnagements dans lusine et les systmes de production. Les fournisseurs ont t aids dans la mise en place de pratiques de qualit et dans lacquisition de la certification ISO. Quand cela tait ncessaire, un soutien financier tait apport et de loutillage coteux tait fourni.

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Daprs un article paru en Inde dans le journal The Economic Times du 1er dcembre

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Maruti cra des entreprises participation mixte avec un certain nombre de fournisseurs en prenant des participations minoritaires, mais en tant pleinement impliqu dans le maintien dun niveau de qualit et de productivit aussi haut que possible. Il y a maintenant 11 socits de ce type, et elles ont grandement contribu atteindre les taux dintgration viss et maintenir une qualit leve. En gnral, en Inde, les grandes entreprises ne tentent pas dtablir de longues relations avec les fournisseurs. Ils ne procurent pas de soutien tel que Maruti la fait. Les relations avec les fournisseurs ne sont pas diffrentes de celles entre un acheteur et un vendeur quelconque. Limportance de lamlioration de la qualit, de la productivit et des niveaux des cots du fournisseur, comme moyen damliorer sa propre comptitivit, nest gnralement pas prise en considration. Les politiques de Maruti ont t dveloppes sur la base des expriences japonaises, o les entreprises automobiles ont des enjeux financiers chez beaucoup de fournisseurs et o ceux-ci sont considrs comme des membres de la famille. Bien sr, les fournisseurs se rendent compte quils doivent constamment travailler galement pour rendre leur donneur douvrages plus comptitif et plus rentable. La sous-traitance est un systme majeur pour amliorer la comptitivit et rduire les exigences dinvestissement et les niveaux de risques. Les entreprises doivent considrer la sous-traitance comme une activit qui demande une attention soutenue. Cela nest possible que sil existe un programme de dveloppement de fournisseurs structur qui soit considr comme une grande priorit par la Direction gnrale. La plupart des fournisseurs en Inde sont des petites ou moyennes industries. Ils ne peuvent pas accder facilement la technologie ni mettre en uvre des pratiques modernes de gestion valeur ajoute (lean management). Leur capacit introduire une technologie dinformation est virtuellement nulle. Ils ne peuvent pas engager dexperts pour mettre en place des systmes de qualit et leur bilan ne leur permet gnralement pas davoir accs au financement des banques. Lentreprise mre doit donc reconnatre les dfaillances dans la gestion des entreprises sous-traitantes et les aider les combler dans son propre intrt. Cest ce que Maruti a fait. Le Programme du gouvernement pour dvelopper les fournisseurs (ancillaries), qui ne fonctionne plus aujourdhui, ne visait pas amliorer la qualit, la productivit et la comptitivit des entreprises sous-traitantes. Les fournisseurs, rattachs lusine mre, taient protgs, ce qui allait lencontre du concept de lamlioration continue. En sous-traitance, on essaie damliorer les atouts comptitifs des acheteurs et des vendeurs; il ny a donc pas de place pour le protectionnisme. Maruti a environ 370 fournisseurs, qui sont des fournisseurs depuis plusieurs annes. Quand Maruti a commenc sous-traiter, en 1983, aucun composant de la voiture ntait disponible en Inde. Tous les composants ont d tre dvelopps selon les normes japonaises. Aujourdhui, pour lensemble des voitures, sauf celles rcemment introduites, les taux de production nationale se situent aux environs de 95-97 %. Les achats provenant des fournisseurs dpassent aujourdhui 3 500 roupies indiennes (721 millions de dollars).

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Printed in Austria V.02-57968October 2002200

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