Membres du groupe : BAYA AMAL BENLKHYAT MERIEM EL KORRI EL MAHDI HAMDI SARAH

ENSIAS 2011-2012

Plan

Partie I

Cration et status juridiques des entreprises marocaines Marketing Gestion des ressources humaines

Partie II

Partie III

2011-2012

Partie I
Cration et Statuts juridiques des entreprises marocaines les tapes et les documents ncessaires pour la cration dune nouvelle entreprise. les statuts juridiques existant selon les lois marocaines Analyser leurs diffrences, avantages et inconvnients, quel statut adopter par une entreprise qui dmarre

ENSIAS 2011-2012

les tapes ncessaires pour la cration dune nouvelle entreprise :

1) Etre motiv et crateur: Pour crer son entreprise il ne suffit pas davoir une
ide, il faut sen donner les capacits. Croire en son projet, tre cratif, enthousiaste, courageux, aventurier et trs raliste. Il faut aussi savoir sentourer des bonnes personnes qui sauront vous conseillez et vous orientez, le soutien de votre entourage est indispensable, car la vie nest pas toujours rose et les fins de mois peuvent tre difficiles quand on est son propre patron.

2) Avoir lide: Trouver une ide partir de vos atouts, vos intrts, vos gots et
motivations ainsi que les grandes tendances. Il n'est pas forcement obligatoire de trouver une ide innovante pour russir un projet de cration d'entreprise. Une grande majorit des crations d'entreprises qui russissent ne sont "que" la copie de business existants.

3) Raliser une tude de march : est indispensable. Elle doit avant tout tre locale. Il est d'ailleurs courant de dire qu'il faut miser sur un bassin de population d'au moins 25
000 habitants, dont 50 % de foyers imposables pouvant profiter des avantages fiscaux. Objectifs de l'tude de march - Vrifier que les clients existent et que le besoin est prsent - Mesurer le potentiel de lide - Dfinir avec prcision le produit 4) Faire son business plan : C'est l'lment fondamental de tout projet de cration dentreprise et loutil de communication par excellence. Il permet de dterminer concrtement tous les aspects notamment financiers mettre en uvre afin de raliser votre projet

5) Le financement : Pour pouvoir financer les besoins identifis dans les tapes prcdentes, il convient de choisir son mode de financement. En effet, le financement correct d'un projet est une des conditions de prennit de la future entreprise. Il est donc ncessaire d'identifier les diffrentes ressources financires adaptes aux besoins 6) La forme juridique :Sera traite dans la 2 eme partie b) les documents ncessaires pour la cration dune nouvelle entreprise : Acte de proprit, contrat de bail enregistr sou attestation de Certificat ngatif. domiciliation auprs dune personne morale

Statuts signs par les associs et enregistrs

Acte de nominations ( Prsident, commissaire aux comptes, administrateurs) enregistr Dclaration de souscription et de versement Photocopie de la pice didentit des personnes lies ladministration ( sil sagit de personnes morales, copies des inscriptions modle 7 dlivres par le secrtaire greffier du Tribunal comptent)

Liste des souscripteurs mentionnant le nombre dactions souscrites et les sommes verses par chacun deux ; Bulletin des souscripteurs

Dclaration de conformit

Copie de la publicit Journal dannonces lgales

1) Les statuts juridiques selon les lois marocaines : ses avantages et ses inconvnients.
1. Quest ce quun statut juridique ?

Pour que votre entreprise acquire son identit, il faut lui choisir une structure juridique. Il n'existe pas de structure juridique idale, le choix doit tre fait en tenant compte de plusieurs critres : la volont de s'associer, l'apport financier, le statut social ou fiscal, la nature de l'activit, etc...Le choix de la forme juridique se fera entre l'immatriculation sous forme d'entreprise individuelle, ou sous forme de socit. Le statut juridique est un ensemble de textes qui rglent la situation d'un groupe d'individus, leurs droits, leurs obligations, il sert distinguer les

indpendants des autres catgories d'actifs qui sont essentiellement composes de salaris.

2. Comment choisir son statut juridique ?

Un des paramtres importants dans le choix du statut juridique est la nature mme de l'activit. Est-elle commerciale, artisanale, industrielle ou civile ? Certaines activits ne peuvent avoir accs certains statuts, tandis que d'autres sont soumises une rglementation stricte. 3. Principales statuts juridiques : Lentreprise individuelle :

Cette entreprise est la proprit d'une seule personne, elle mme responsable des dettes de faon illimite (biens pouvant tre saisis). Pour avoir une entreprise individuelle, il suffit de s'inscrire au Registre du Commerce et des Socits ou au Registre des Mtiers. Ce statut est celui des trs petites entreprises. Il en rsulte :

* Une grande libert d'action, le chef d'entreprise est seul pour prendre ses dcisions. * Le patrimoine de l'entreprise et le patrimoine personnel du chef d'entreprise sont confondus. Le chef d'entreprise est donc indfiniment responsable de l'intgralit des dettes de son entreprise sur son patrimoine priv. * Les formalits de cration sont rduites au minimum et en ce qui concerne l'imposition, les bnfices sont ports dans la dclaration des revenus du chef d'entreprise.

 Les socits : Crer une socit revient donner naissance une nouvelle personne
Qui dispose de son propre patrimoine (distinction patrimoine de la dirigeants, sauf en SNC). socit de celui des

* Qui a un nom (dnomination sociale), un domicile (sige social), ... * Qui est reprsente par un dirigeant, qui n'agit pas pour son propre compte mais au nom de la socit qu'il reprsente. Il doit donc rgulirement rendre des comptes sur la gestion aux autres associs. * Qui est impose au titre de l'Impt sur les socits (IS). * Les formalits de cration sont plus lourdes qu'en entreprise individuelle (rdaction de statut, publicit d'annonce lgale,...)

La socit responsabilit limite :

La SARL classique est juridiquement considre comme une socit de capitaux, bien que sur certains aspects elle se rapproche des socits de personnes. Sur le plan fiscal, la SARL est soumise l'impt sur les socits (IS), tandis que l'entreprise unipersonnelle responsabilit limite (EURL) et la SARL de famille (compose des membres d'une mme famille) sont soumises l'impt sur le revenu (IR). - La SARL est compose d'au moins deux associs et d'au plus cinquante. - Le capital a t rduit 1 euro (loi pour l'initiative conomique de Renaud Dutreil). - Les associs n'ont pas la qualit de commerant. - Le dcs d'un associ ou d'un grant n'entrane pas la dissolution de la socit. - Les cessions de parts des tiers sont soumises autorisation pralable (agrment). En revanche, les cessions de parts entre associs, conjoints, ascendants et descendants sont libres. Mais les statuts peuvent plus ou moins "fermer" la socit en soumettant toute cession ou certaines d'entre elles agrment. Lorsque les associs se runissent pour voter cet agrment, la majorit en nombre des associs, reprsentant au moins les trois quarts du capital, est ncessaire. Cette prcision est importante car si cette majorit n'est pas obtenue, cela implique un refus d'agrment et donc une obligation de rachat des parts du cdant par les autres associs . En consquence, il n'est pas possible d'tre prisonnier de ses parts dans une SARL .

 La socit anonyme :
La dnomination mme de cette socit prte confusion. Une socit de ce type n'est jamais anonyme. Comme presque toutes les autres socits, elle est connue de tous et astreinte de nombreuses mesures de publicit (information des tiers). Cependant, les actionnaires peuvent tre anonymes.

L'lment dterminant de ce type de socit rside dans la capacit d'une telle structure runir des moyens financiers. Sous certaines conditions, une socit anonyme peut en effet faire un appel public l'pargne, tre cote en Bourse. Cela lui permet d'obtenir du grand public, par diffrentes techniques, les fonds dont elle a besoin. Dans cette hypothse, non seulement les actionnaires ne se connaissent pas, mais, en outre, la socit ne connat pas ses actionnaires. Toutefois, la majorit des socits anonymes ne fait pas publiquement appel l'pargne. Elles sont souvent constitues entre personnes qui cherchent une souplesse dans le fonctionnement, une rigueur dans le contrle de la gestion et un crdit important vis--vis des tiers. Ses caractristiques :

- Elle est compose d'au moins sept actionnaires. - Le capital minimum est de 37 0000 dhs pour les socits qui ne font pas publiquement appel l'pargne et de 225 000s DHS pour celles qui font publiquement appel l'pargne. Le capital peut n'tre libr que pour moiti lors de la constitution. Dans ce cas, vous ne mettez la disposition de l'entreprise que 18 5000 dhs, le solde devant tre vers dans les cinq ans. - C'est une socit de capitaux soumise l'impt sur les socits (IS). - Les actionnaires n'ont pas la qualit de commerant. - Le dcs d'un actionnaire ou le dpart d'un dirigeant n'entranent jamais la dissolution de la socit. - Les cessions d'actions sont en principe libres, mais les statuts peuvent droger cette rgle. Ainsi, sont souvent soumises autorisation pralable (agrment) les cessions d'actions des tiers. Le plus souvent, cet agrment est de la comptence du conseil d'administration, mais les statuts peuvent dsigner un autre organe. S'il refuse d'autoriser la cession, le conseil d'administration est tenu de proposer un nouvel acqureur. Il peut s'agir soit d'un actionnaire, soit d'un tiers, soit de la socit elle-mme (avec rduction du capital). dfaut, le premier acqureur propos est agr de plein droit. Parce qu'il s'agit d'une socit de capitaux, les actions se transmettent trs librement et rapidement. Dans une socit anonyme, il n'est pas possible d'tre "prisonnier de ses actions" (contraint de les garder) et on peut se protger de l'entre de personnes totalement trangres la socit et ses actionnaires.

- La prsence d'un commissaire aux comptes est obligatoire. La socit en nom collectif : La socit en nom collectif est une socit o la qualit des individualits qui la composent est prpondrante, ce qui fait d'elle une "socit de personnes". Cette structure convient surtout ceux qui dsirent crer une socit compose uniquement de personnes qu'ils connaissent bien et auxquelles ils font confiance. Ses caractristiques : Elle est compose d'au moins deux associs : Son capital social, bien qu'obligatoire, n'a pas de montant minimum. - la diffrence des SARL, SA, et SAS, les associs ont tous la qualit de commerant, car dans ce type de socit, ils sont censs faire eux-mmes les actes de commerce. Ils doivent donc remplir les conditions requises pour exercer le commerce : tre majeur, possder ventuellement la carte de commerant tranger, ne pas avoir t condamn...La loi requiert de chacun d'entre eux une capacit particulire. - Sauf disposition contraire des statuts, le dcs d'un associ ou la rvocation d'un grant entranent la dissolution de la socit. - Toute cession de parts est soumise "agrment", c'est--dire qu'elle doit tre autorise pralablement par les associs. Dans une SNC, l'unanimit des associs est requise. Un associ qui dsire se retirer ne peut le faire si un seul de ses co-associs s'y oppose. On peut donc, dans ce type de socit, tre prisonnier de ses parts. Cette rgle prendra toute son importance lorsqu'on voquera les principes concernant la responsabilit des associs de socits en nom collectif.

La socit par actions simplifies : Cette socit peut tre constitue par des personnes physiques ou par toutes les personnes morales (quel que soit le montant du capital de ces dernires). Ses caractristiques :

- Elle est compose d'un ou de plusieurs actionnaires - Son capital minimum est de 37 000 euros, mais peut n'tre libr que pour moiti lors de la constitution, dans ce cas vous ne mettrez la disposition de l'entreprise que 18 500 euros, le solde devant tre vers dans les cinq ans.

- Les actionnaires fixent librement le mode de fonctionnement de leur socit (rpartition des pouvoirs, modalits d'adoption des dcisions collectives...). Ils dterminent galement librement dans les statuts, les conditions de leur entre et de leur sortie de la socit. - Contrairement la socit anonyme (SA), une SAS ne peut faire publiquement appel l'pargne - La prsence d'un commissaire aux comptes charg de contrler la rgularit de la gestion de la SAS est obligatoire. Mais attention, si la SAS constitue un type de socit trs attractif par sa souplesse, les statuts doivent tre rdigs avec rigueur et prcision. Il est donc particulirement recommand, si vous dcidez d'y avoir recours, de vous rapprocher d'un professionnel (notaire ou avocat).

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Partie II
Marketing
La place du marketing dans lentreprise

Le positionnement des produits

Le systme dinformation marketing (SIM)

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 La place du marketing dans lentreprise

Le marketing occupe une place importante dans l'laboration de la politique gnrale et de stratgie globale de l'entreprise. On le retrouve impliqu dans chacune des squences de construction du plan d'ensemble. Les enchanements de ces squences n'est pas d'ailleurs un processus linaire et obligatoire, le plus souvent, la difficult de la prise de dcision oblige de frquence retours en arrire et des remises en cause des conclusions adoptes dans une tape antrieure. Sous ces rserves, la phase prparatoire du plan de marketing comprend les tapes suivantes : 1 -Choix des critres de dcision 2 -Evaluation de la situation de l'entreprise 3 -Recensement des opportunits nouvelles 4 -Dfinition des objectifs gnraux de marketing Les trois aspects relatifs la direction gnrale, au marketing et aux autres fonctions de l'entreprise sont interdpendants et troitement imbriqus au niveau de chaque tape.

1. Le choix des critres de dcision

Dans le cadre de la politique gnrale, le P.D.G. doit donner un ordre de priorit trois finalits essentielles : Le profit, La scurit, Le dveloppement. -Le choix qu'il fait en le combinant, place l'action de l'entreprise sur un vecteur orient de faon plus ou moins prcise. -En effet, il est possible de prciser cette orientation gnrale par une srie de buts prcis et quantifis raliser dans une priode donne :

- pour le profit, c'est un taux de profit ou encore un taux de rentabilit des capitaux investis, -pour le dveloppement, un taux de progression du chiffre d'affaires ou une part du march atteindre. C'est surtout l que l'on retrouve le rle du marketing ; -pour la scurit, un radio de trsorerie ou encore un ratio d'autofinancement. -Une deuxime srie de critres de dcision correspond aux contraintes du systme d'environnement et du systme d'entreprise : - contraintes relatives au milieu gographique et humain : niveau et mode de vie, comportements des consommateurs, moyens humains de l'entreprise, etc. - contraintes conomiques comme le niveau de dveloppement d'un pays ou l'tat de la conjoncture. - Contraintes juridiques imposant par exemple certaines normes pour un produit ou rglementant l'utilisation de certains moyens de marketing (publicit), - Contraintes financires enfin aboutissant limiter la capacit d'investissement de l'entreprise. -L'ensemble de ces critres de dcision guide les responsables de la planification dans la dfinition de la politique gnrale et surtout dans le choix de la meilleure stratgie possible. Il constitue le cadre de rfrences de l'laboration du plan marketing.

2. L'valuation de la situation de l'entreprise.

Avant d'esquisser une politique, la direction gnrale procde un vritable diagnostic de la situation de l'entreprise et de son volution. Les donnes de marketing constituent une grande part des informations ncessaires cette analyse. On peut citer tour tour sans prtendre tre exhaustif : Les caractristiques du march de la profession et la place de l'entreprise. taille du march actuel de la profession et estimation du march potentiel, volution des ventes,

 diffrents segments de clientle et potentiel respectifs, comportement d'achat et de consommation de la clientle, motivations des consommateurs. La position de l'entreprise face la concurrence. -confrontation des produits avec celle des concurrents, valuation des produits concurrents, - comparaison des prix et des services connexes (services aprs - vente, conditions de paiement, etc.) - analyse des systmes de distribution et des forces de vente de chaque firme. - part de march dtenue par l'entreprise et perspectives d'volution. - Efficacit du marketing mis en uvre et ractions des concurrents. Ce diagnostic permet la direction gnrale d'valuer les forces et les faiblesses de l'entreprise au point de vue commercial. Le mme travail est fait videmment pour les autres fonctions de l'entreprise.

3. Le recensement des opportunits nouvelles.

La planification s'organise au niveau de la politique partir d'opportunits non programmables qu'il convient de saisir quand elles se prsentent. Elle concerne essentiellement la croissance externe, c'est--dire l'organisation des changements fondamentaux. L'inventaire se fait dans trois directions qui correspondent sur trois composantes d'un march : 1 les besoins, qui dterminent les diffrents segments de clientle, 2 les produits, 3 les secteurs gographiques concerns.

4. La dfinition des objectifs gnraux de marketing.

Les objectifs gnraux de marketing sont l'aboutissement logique de la procdure d'laboration de la politique. Ils servent de base au choix d'une stratgie. Ils traduisent, tout d'abord, au niveau de la fonction de marketing la politique gnrale adopte. Mais, ils exploitent galement le rsultat des investigations ralises pour dcouvrir les potentiels externes et internes et esquissent les grands axes privilgier dans la dtermination ultrieure de la stratgie.

La transposition au niveau commercial des objectifs gnraux

Les objectifs de croissance s'expriment au niveau commercial en termes de taux d'expansion annuel du chiffre d'affaires. Le plus souvent, ces chiffres sont donns par lignes de produits ou par secteurs commerciaux. Ils indiquent le mode de croissance choisie en fonction de l'environnement et des contraintes du march de la profession. Ils sont rvlateurs du dynamisme commercial de la firme. Les objectifs de pntration sont corollaires des premiers : ils correspondent la dfinition des parts de march. L'entreprise se situe par rapport ses concurrents pour chaque catgorie de produits. Elle essaie de prvoir la place qu'elle peut occuper l'avenir dans chaque march. Les objectifs de rentabilit se dmultiplient au niveau de la fonction de marketing : le directeur commercial ne peut s'en tenir aux simples prvisions de chiffres d'affaires annuels : il doit aussi estimer la marge nette commerciale, qui dterminera le bnfice d'exploitation et la rentabilit des capitaux investis. Les objectifs de notorit de la firme doivent tre cohrents avec l'image de marque des produits. Le directeur de marketing a le choix entre une politique de marque unique et prestigieuse avec tous les risques inhrents cette formule ou bien une politique de multiplication des marques. Les objectifs de politique gnrale le guident dans cette dmarche.

L'esquisse des grands axes de dveloppement commercial.

Dans le cadre de la politique gnrale, la fonction de marketing adapte le potentiel interne de l'entreprise aux potentialits externes, elle dtermine des hypothses de dveloppement, qui dbouchent sur les prvisions commerciales long terme. Elle

esquisse ainsi les futures options stratgiques de marketing. Au niveau des diffrents triplets possibles (produits - secteurs - marchs) qui sont t reprs, elle slectionne le vecteur de croissance qui concide le mieux avec le potentiel de l'entreprise. Elle oriente de ce fait la recherche d'une stratgie. Par exemple, la MIDEMA peut dfinir ses objectifs pour les cinq annes venir en dcidant de raliser une perce sur le march l'intrieur du pays, dans de grandes mtropoles telles que : les villes de Kananga, Tshikapa, Mbuji-mayi, Lubumbashi, Mbandaka et ses environs.

Le positionnement des produits : concepts, exemples. Origine :

Modeler les croyances du consommateur pour que celui-ci diffrencie clairement une marque de celle des concurrents : on cherche ce que la marque occupe une place claire et unique dans lesprit du consommateur

Image et positionnement

Limage est ce que le client va percevoir Le positionnement est directement contrlable par la volont stratgique de lentreprise

Diffrenciation segmentaire/diffrenciation concurrentielle

Le positionnement des produits a t tendu au positionnement stratgique

Les lments constitutifs du positionnement

Quest ce qui va servir positionner le produit ?

La valeur dusage du produit (dimension objective). Exemple : la poile TEFAL nattache pas, cration dune diffrenciation trs forte. Elment objectif qui permet au produit de se diffrencier La valeur fantasmatique du produit (dimension psychologique) La valeur prestige du produit, son contenu symbolique (dimension sociologique).

Les qualits dun bon positionnement

Le positionnement se construit partir de lune des trois dimensions cites. Il sera fort et durable lorsque les trois dimensions se rejoindront. Il faut prendre conscience de ce quest mon produit, prendre conscience de la concurrence et du march Pour tre efficace, il doit tre simple, pertinent, crdible et original

Le systme d'information marketing (SIM).

Le systme d'information marketing (SIM) repose sur trois lments principaux : un ensemble de donnes internes, un ensemble de donnes externes publies par des firmes prives ou des organismes gouvernementaux et un ensemble de donnes externes que l'entreprise recueille elle-mme. On entend par donnes internes toutes les informations disponibles au sein de l'entreprise. Par exemple, le systme d'information comptable d'une entreprise ne sert pas uniquement l'analyse financire; c'est aussi une importante source de donnes internes o le spcialiste en marketing peut puiser des renseignements trs utiles.

EXEMPLE CONCRET 1
L'international Journal of Arts Management publi par la Chaire de gestion des arts Carmelle et Rmi Marcoux compile des statistiques sur le type de lecteurs qui sabonnent la revue et sur leur provenance gographique. partir de ses fichiers internes, il est possible de savoir que ses 1000 abonns viennent de plus de 50 pays et que les plus gros contingents proviennent de quatre pays Canada, tats-Unis, Australie et Angleterre. Nous savons aussi quels pourcentages des abonns sont des bibliothques, sont des universitaires ou des tudiants en gestion des arts, et sont des managers. Dans les arts de la scne, une compagnie peut obtenir ce type dinformation en analysant, entre autres, la provenance gographique de ses abonns et dcouvrir ainsi les quartiers o elle recrute sa clientle pour ensuite cibler sa promotion (le tlmarketing, par exemple).

Le gestionnaire qui veut comparer les rsultats de son entreprise ceux de ses concurrents ou au march en gnral doit chercher des donnes l'extrieur de son entreprise. Celles-ci sont de deux ordres : les donnes publies par des organismes des secteurs public et priv et les donnes recueillies directement par l'entreprise. On appelle donnes externes secondaires les donnes publies par des organismes du secteur public comme les organismes nationaux de Statistique, les Conseils des arts ou les ministres de la Culture ou, dans le secteur priv, par des firmes spcialises produisant des rapports de recherche. On trouve gnralement ces documents dans les bibliothques d'affaires. Avant dentreprendre une tude de march, il est indispensable de consulter les principales sources de donnes externes secondaires, ne serait-ce que pour s'assurer que l'tude en question n'a pas dj t ralise.

EXEMPLE CONCRET 2

Il existe de multiples sources de donnes accessibles gratuitement et publies par les bureaux de la statistique des pays industrialiss. Au Qubec, il est utile de consulter le site de lObservatoire de la culture et des communications du Qubec. LObservatoire compile des donnes sur les diffrents secteurs culturels au Qubec et les met rgulirement disposition. Tous les ans, par exemple, il publie un rsum de lactivit dans chacun des secteurs culturels sous le titre Statistiques culturelles : indicateurs dactivits culturelles au Qubec. Ainsi, quiconque dsire de linformation sur lindustrie du livre, du film ou des arts de la scne, pour ne nommer que celles-l, aurait avantage consulter ce type de document avant deffectuer une tude de march. On peut consulter une liste des sites Internet des bureaux de la statistique de diffrents pays. Quand les donnes internes et les donnes externes secondaires n'apportent pas toute linformation ncessaire la prise de dcisions marketing, il devient pertinent de recourir la collecte de donnes externes de type primaire. Il faut alors interroger directement le consommateur, effectuer ce que l'on appelle communment une tude de march . Lexercice peut tout aussi bien avoir pour objet de dterminer les habitudes d'achat du consommateur, ses gots et ses prfrences que de tester plusieurs scnarios pour la dernire scne dun film, dvaluer l'efficacit d'une affiche publicitaire et ainsi de suite. La revue Qui fait Quoi publie dans son numro de mars 2003 les grandes lignes dune tude ralise sur la critique de films. Mene auprs dun chantillon de consommateurs, ltude cherche dcouvrir quels types de personnes sont les plus susceptibles dtre influences par la critique, et pourquoi.

2011-2012

Partie III
Gestion des ressources humaines
Gestion stratgique des ressources humaines Gestion de la formation Evaluation des salaires

ENSIAS 2011-2012

Les ressources humaines est un service de l'entreprise dirig par le Directeur des Ressources Humaines, ou bien le directeur administratif et financier dans les petites structures, et qui a pour responsabilits la gestion du personnel (paie, dclarations sociales, effectifs, administration du personnel, ...), la formation, les relations sociales et syndicales, la gestion des carrires et des comptences, la communication interne et/ou externe, les systmes d'informations Ressources Humaines. La gestion des ressources humaines, not la GRH, est un ensemble de procdures et processus permettant aux entreprises de dvelopper leur performance en optimisant lexploitation de leurs ressource humaine, tout en augmentant les comptences des. La GRH vise galement crer un cadre de travail agrable favorisant lpanouissement et le dveloppement personnel des collaborateurs. Le but de notre travail est de synthtiser les diffrentes fonctions relatifs la GRH, qui couvre entre autre

La gestion stratgique des ressources humaines. La gestion de la formation Lvaluation des salaires

I-

Gestion stratgique des ressources humaines

La gestion stratgique des ressources humaines, consiste en une srie d'tapes au cours desquelles les acteurs organisationnels analysent la situation actuelle en matire dorganisation et ressources humaines, choisissent les stratgies adquates, mettent celles-ci en actions et valuent, modifient ou changent cellesci, si le besoin se fait ressentir. En d'autres mots, la gestion stratgique vise maximiser la performance des ressources limites et exploitables de lentreprise, ainsi qu en dvelopper le potentiels et les comptences. La mise en uvre dune planification stratgique de la gestion des ressources humaines repose sur lanalyse profonde des points essentiels : Environnement interne et externe de lentreprise

Typologie de lentreprise selon la nature de ses objectifs stratgique.

Lenvironnement interne et externe de lentreprise : La gestion stratgique des ressources humaines sexcute au premier lieu par uneperspective des deuxtypes denvironnement : Environnement interne Efficacit fonctionnelle Processus Ressources Organisation Salaris et managers Syndicats Environnement externe Concurrence March du travail Fournisseurs/clients Contexte socio-conomique Technologie Politique

Lanalyse de ces lments permettentdanalyser et de dfinir les dterminants de la comptitivit dune entreprise, la stratgie des ressources humaine adopter doit en tre directement li. Des travaux de recherche ont permis de dfinir une typologie prcise des entreprises selon leurs objectifs stratgiques, Typologie de lentreprise selon ses objectifs stratgique : Comptitivit cots La comptitivit-couts correspond la capacit dune entreprise maitriser ses couts de production. Cette stratgie consiste concevoir un produit ou un service qui soit accessible un large public, la rentabilit est ainsi assurer par la quantit des ventes et la marge dexploitation dgage. - Comptitivit qualit La comptitivit-qualit correspond la capacit dune entreprise de se diffrencier de ses concurrents. Cette stratgie consiste concevoir un produit ou un service qui soit ressenti comme unique au niveau de lensemble du secteur. Cette diffrenciation peut tre li une marque, une technologie, un packaging, un service rendu, un rseau de distribution, La diffrenciation permet la firme de prlever un surprix important.

Lintensit en capital humain de la combinaison de ressources La thorie conomique dfinit la fonction de production de la firme comme une combinaison de capital technique et de capital humain (Samuelson, 1998, p. 103) Les entreprises diffrent dans la combinaison de leurs facteurs de production, notamment concernant limportance du capital humain mobilis. En fonction de la

rpartition de ces facteurs, les firmes seront dites intenses en capital humain quand les ressources humaines sont le principal facteur de production et intenses en capital technique quand ce dernier est le principal facteur de production. Sur la base des deux critres prcdemment exposs, comptitivit et intensit en capital humain : limportance stratgique des ressources humaines et lintensit en capital humain, quatre types dentreprises sont identifiables : 1. les entreprises intenses en capital technique qui se caractrisent par une faible importance des cots en ressources humaines 2. Les entreprises intenses en travail qui se caractrisent par une importance des cots en ressources humaines 3. Les entreprises intenses en technologies qui se caractrisent par une faible intensit encapital humain et lemploi de salaris en moyenne hautement qualifis. Ces entreprises mobilisent des technologies quelles combinent pour obtenirune comptitivit-qualit travers des produits hautement technologiques et des innovations 4. Les entreprises intenses en connaissances qui se caractrisent par une forte intensit en capital humain. Ces entreprises sont intenses en connaissances car elles utilisent une main duvre dont elles utilisent essentiellement les capacits cognitives.

 Mise en uvre de la stratgie de gestion des ressources humaines Aprs analyse de tous les lments dcrits dans les paragraphes prcdente toute mise en uvre de la gestion des ressources humaines comprend les tapes suivantes : - Planification stratgique: Ce processus comporte quatre tapes importantes : valuation des capacits des ressources humaines actuelles Prvision des besoins futurs en ressources humaines laboration de stratgies RH lappui des stratgies organisationnelles - Mise en uvre des plans stratgiques: Aprs avoir dfini le plan stratgique RH, il convient de le mettre en uvre : Acceptation du plan par le comit de direction gnral et les cadres suprieures de lentreprise Dclinaison sous forme de plan daction pilot par la DRH, et concrtis par lensemble des entits de lentreprise - Evaluation des plans stratgiques: Elaboration dun systme fiable dvaluation des objectifs Analyse des carts, en se basant galement sur le rsultat financier de lentreprise Les plans relatifs aux ressources humaines doivent tre mis jour priodiquement

II-

Gestion de la formation

La formation du personnel est un investissement. Elle permet aux entreprises d'accrotre les comptences et la productivit de leurs salaris tout en augmentant la qualit de leurs produits et services. Elle est une activit valeur ajoute qui favorise l'adaptation et la flexibilit des individus face aux dfis relever. Les bouleversements de l'conomie mondiale et lavnement des nouvelles technologies ainsi que lencadrement juridique, ont veill lintention des dirigeants dentreprises considrer leurs plans de formation. Ainsi la gestion de la formation est devenue llment cl des modules composant la gestion des ressources humaines, de telle faon que certaines entreprises consacrent des sommes bien plus importantes la formation que ce que leur impose leur obligation fiscale.

A laune de la gestion stratgique des ressources humaines, la gestion de la formation est un processus qui comprend trois tapes essentielles - Identification et analyse des besoins en formation - Planification et conception des plans de formation - Evaluation et suivi. Identification et analyse des besoins en formation : Cette premire phase du cycle de la formation permet de connatre les comptences ou les comportements du personnel qui devront tre dvelopps ou modifis. L'identification des besoins de formation s'effectue habituellement en dbut d'anne afin d'laborer la planification de la formation qui se droulera dans l'entreprise le reste de lanne. Cette planification est faite en fonction des activits de l'entreprise par le comit de formation. Ainsi, ce comit a comme principales tches d'identifier les besoins de formation, de les planifier et de voir au bon fonctionnement des formations offertes. Un besoin de formation est dfini comme la diffrence entre ce qui est et ce qui devrait tre .

Moyens d'identification des besoins de formation :

Observation et coute

Le gestionnaire doit connatre les responsabilits des employs en les observant travailler et en coutant leurs commentaires face aux mthodes de travail. Ce moyen lui permet davoir une vue globale de la situation et de connatre les aspects amliorer.
Entrevue individuelle

Cette rencontre est bnfique car elle permet au gestionnaire de connatre les besoins particuliers des individus et deffectuer certaines mises au point en ce qui a trait aux comportements accepts dans lentreprise.
Groupe de discussion

Le gestionnaire sollicite le partage des opinions. Cette rencontre devra tre structure par un ordre du jour adquat. Elle ncessite la prsence dun animateur neutre afin que chacun ait le mme droit de parole.
valuation du rendement

Cette activit du cycle de gestion des ressources humaines permet didentifier des besoins de formation en fonction des indicateurs de performance et des attentes lies au poste. Planification et conception des plans de formation -

Planification

La planification signifie que l'entreprise identifie ses priorits pour les prochains mois. L'tablissement des priorits peut tre effectu par l'ensemble des gestionnaires de l'entreprise ou seulement par la direction. Lorsque les grilles d'identification des besoins de formation sont toutes compltes, une compilation est alors effectue. Ensuite, la direction tablit des priorits parmi les besoins de formation en fonction des objectifs de l'organisation. Les questions suivantes sont alors poses : Quelles sont les formations raliser dans notre organisation ? Quel est notre budget de formation ? Quel type de formation devons-nous privilgier (interne ou externe) selon les comptences dvelopper ? Quel est notre chancier ? Qui sera le formateur ? Qui participera la formation ? Les rponses ces questions seront rassembles dans un plan global de formation qui agira comme aide-mmoire et qui permettra de bien grer le dveloppement des comptences du personnel. De plus, il est suggr de le diffuser l'ensemble de l'organisation afin d'informer tous les employs des formations futures. Par la suite, le responsable de la formation ou le gestionnaire doit laborer des plans spcifiques (Outil no 24) pour chaque formation qui sera donne dans l'organisation. ce sujet, il est recommand de prendre contact avec le formateur interne ou externe afin de lui demander comment il dsire diffuser la formation et quel en est le contenu. Les grandes rubriques de ce type de plan sont les suivantes :

 Description gnrale de la formation Objectifs Contenu Dure Nom du formateur interne ou externe Mthodes d'enseignement Personnel vis et nombre de groupes Les plans spcifiques permettent notamment de rdiger un cahier de charges lorsque la conception ou la diffusion de la formation doit tre confie une personne externe l'entreprise. Ils servent galement de point de dpart la conception puisqu'ils clarifient les lments considrer. Evaluation et suivi. La diffusion d'une activit de formation occasionne des investissements importants en nergie, en temps, en argent et en ressources pour l'entreprise. Il est donc essentiel pour l'organisation de procder une valuation de la formation et de mesurer les rendements obtenus sur ces investissements. Plus spcifiquement, l'valuation de la formation permet de vrifier si les objectifs fixs au dpart ont t atteints. En comparant les objectifs d'apprentissage aux rsultats obtenus (la situation de dpart la nouvelle situation), il est possible de juger quel point l'activit de formation a t bnfique pour les employs et si celle-ci s'est traduite par des retombes concrtes pour l'entreprise. Ainsi, l'valuation de la formation permet de rpondre aux questions suivantes : Les participants ont-ils apprci la formation ? Les participants ont-ils acquis de nouvelles connaissances ? Les participants appliquent-ils les nouvelles techniques ou mthodes dans leur ralit de travail ? Quel est l'impact de la formation sur les performances de l'entreprise ?

III-

Evaluation des salaires

L'valuation des salaris est exerce de faon permanente dans une majorit d'tablissements (60%), principalement par la hirarchie suprieure et intermdiaire, lautocontrle tant peu dvelopp. Un systme Dapprciation refltant les performances est mis en place dans un grand nombre d'entreprises : 47% d'entre elles l'appliquent l'ensemble des cadres et 44,9% l'ensemble de la population non cadre. Les entreprises cherchent toujours la bonne mthode d'valuation. Il ne s'agit plus seulement de bons rsultats, mais aussi de bon comportement. La rmunration constitue gnralement une part importante des cots de production d'une entreprise. Par consquent, une rmunration trop leve peut nuire sa comptitivit. Elle affecte la hausse le prix de ses produits ou de ses

services sur le march. Si, par ailleurs, elle est trop faible en regard de l'environnement immdiat, elle peut engendrer des problmes de roulement de main-duvre, d'absentisme ou d'insatisfaction et entraner ainsi une baisse de productivit. La gestion de la rmunration est une activit relativement complexe, surtout dans un contexte de dcroissance et de restrictions. Il n'existe pas de solutions miracles, seulement certains outils qui permettent d'atteindre un quilibre entre les besoins de l'entreprise et ceux des employs. Chaque entreprise se doit de trouver des solutions qui rpondent le mieux ses attentes, en effet, la gestion de la rmunration est une fonction essentielle de la gestion des ressources humaines. Elle sappuie sur les actions suivantes : Etablissement dune politique de rmunration. Sparation entre la rmunration fixe et la rmunration variable

Etablissement dune politique de rmunration. Vue l'importance des salaires, toute entreprise doit adopter une politique de rmunration visant raliser l'quilibre entre ses objectifs de rsultat d'une part, et la satisfaction de son personnel de l'autre part, en effet, cette politique doit permettre la dtermination prcise des rmunrations pour chaque poste, du sommet de la pyramide sa base, et la dfinition de la faon dont va tre rmunre une fonction et dans quelle mesure modifier cette rmunration. La politique de rmunration de rmunration doit tre associe un systme dvaluation objectif des performances des salaris pour atteindre la rmunration au mrite c'est--dire au degr de la contribution latteinte des objectifs stratgique de la structure ; Elle consiste valuer le mrite de chaque salari en fonction de critres aussi quitables que possible, cest--dire dune part indpendants du favoritisme, et dautre part indpendants des variations alatoires des rsultats. Pour cela, avant tout, il faut considrer les salaris comme des lments dun systme, des lments en interaction. Il ne faut pas trop fixer leur attention sur des objectifs et des rsultats individuels, mais leur demander de travailler en quipe pour atteindre un but commun. Lvaluation du mrite est faite annuellement par un petit groupe de cadres de lentreprise, souvent trois personnes : le chef de service et deux directeurs. Leur analyse attache autant dimportance aux facteurs humains (comptence professionnelle, qualits relationnelles) quaux performances exprimes par des rsultats numriques. Dans ces conditions, lentreprise peut indexer le salaire sur lvaluation du mrite de faon sereine, sans provoquer de frustrations, donc avec quelques chances de succs.

Sparation entre la rmunration fixe et la rmunration variable

En sus de la rmunration fixe salaire de base , pour motiver les salaris, prendre en compte leurs rsultats, l'employeur a la possibilit de faire varier la rmunration. Dans ce cas, le salaire effectivement peru par le salari varie en fonction de critres qui sont dfinis par l'employeur. De tels systmes sont indiffremment baptiss rmunration variable, bonus ou encore intressement et sont notamment adapts aux populations commerciales. Attention ne pas confondre de tels systmes - bass sur la performance individuelle - avec la mise en place d'un contrat d'intressement li la performance collective (voir fiche pargne salariale) qui obit des rgles sociales et fiscales spcifiques. En fonction de critres de performance prdfinis, le salari reoit un complment de salaire dont l'intrt principal - pour l'employeur - est d'tre rversible. En effet, contrairement au salaire de base (obligatoirement vers), le bonus sera plus ou moins important ou pourra disparatre si les objectifs fixs ne sont pas atteints. Lavantage vident est de motiver le salari dont la rmunration dpend troitement de l'atteinte de ses objectifs. La rmunration pourra ainsi varier d'un mois sur l'autre ; elle peut baisser en toute lgalit en cas de diminution importante d'activit, sous rserve notamment de respecter le Smic et le minimum conventionnel. Les rgles de fonctionnement d'un bonus : Une rmunration variable doit tre fixe par le contrat de travail ou par un avenant au contrat de travail. Lemployeur est libre de dfinir les critres sur lesquels le bonus sera calcul mais il est important que les paramtres de calcul soient les plus objectifs possibles pour ne pas tomber dans une rmunration variable la tte du client . De plus, le choix de ces paramtres ne doit pas aboutir la prise en charge par le salari des cotisations sociales patronales. Une fois en place, l'employeur ne peut changer sa guise les rgles de calcul de la rmunration variable. En effet, la jurisprudence considre que le salaire tant un lment essentiel du contrat, l'employeur ne peut le modifier sans l'accord du salari. Modifier un bonus ncessite donc imprativement de faire signer un nouvel avenant au salari.

Conclusion
Dans le dbat entre une approche universelle et une approche contingente de la GRH, cette recherche va dans le sens de la seconde. La nature de la comptitivit recherche par lentreprise dtermine la nature des ressources humaines mobilises (dqualifies ou qualifies) et la nature des ressources humaines influence les pratiques de GRH mises en oeuvre pour les grer. La comptitivit cot mobilise une main doeuvre dqualifie et des pratiques de prcarisation et de flexibilisation externe des ressources humaines alors que la comptitivit qualit sappuie sur des ressources humaines qualifies et des pratiques dinvestissement en capital humain et de stabilisation des salaris par une flexibilit interne.

Larticulation entre la nature de la comptitivit, la nature des ressources humaines et les pratiques de GRH sont dans les deux cas auto renforantes. La recherche de comptitivit cot en sappuyant sur des salaris dqualifis et en ralisant peu dinvestissement en formation favorise la flexibilit externe des ressources humaines car le march du travail est mieux mme de fournir des salaris dqualifis lentreprise et la faiblesse de linvestissement en formation ne contraint pas lentreprise rechercher un minimum de stabilit des salaris pour rentabiliser cet investissement. Inversement, les salaris qualifis sont des ressources plus rares sur le march du travail qui retient les entreprises duser de la flexibilit externe de crainte de ne pas pouvoir recruter les mmes niveaux de qualification en cas de besoin. Cette logique est renforce par limportance des investissements en formation raliss qui conduisent les firmes stabiliser les salaris pour rentabiliser leurs investissements et privilgier la flexibilit interne des ressources humaines et une ventuelle baisse de productivit moyenne du travail en cas de contraction conjoncturelle de lactivit. Dun point de vue mthodologique, la rcente obligation lgale faite aux entreprises de publier des donnes sociales dans leurs bilans annuels ouvre de nouvelles perspectives de recherche empirique sur larticulation entre la comptitivit de la firme et son management stratgique des ressources humaines. Enfin, larticulation entre la structure RH de lentreprise et ses pratiques de flexibilit donne des indications en matire de politique publique de relance de lemploi par la stimulation de la demande. Ainsi, relancer la demande dans des secteurs o les entreprises ajustent dabord par la productivit individuelle du travail ne permet pas de crer des emplois court terme. De mme, la typologie des entreprises et de leurs pratiques de GRH permet de dfinir des politiques demplois cibles. Ainsi, une volont politique de rduction du chmage des personnes dqualifies peut se faire par une politique cible de relance de la demande dentreprises employant ce type de travailleurs.

Bibligraphie : Site du gouvernement marocain

http://www.maroc.ma/PortailInst/fr/ http://www.ruralpovertyportal.org/french/regions/africa/mar/government.htm

Min. de l'Industrie
http://www.mcinet.gov.ma/mciweb/index.jsp

Min des finances

http://www.finances.gov.ma/portal/page?_pageid=33,1&_dad=portal&_schema=P ORTAL

Haut commissariat au plan

http://www.hcp.ma/

Cration d'entreprise CE
http://www.creeruneentreprise.fr/ http://www.ccip.fr/creation/ http://www.pme.gouv.fr/essentiel/vieentreprise/guide_complet.pdf

CE Maroc
http://www.missioneco.org/maroc/documents_new.asp?V=5_PDF_124426 http://www.fsjest.ma/belkheiri/GRH.pdf http://www.uqtr.ca/revue_travail/Articles/2007Vol5Num2AitRazouklBayad.pdf https://emlyon.com/%5Cressources%5Cge%5Cdocuments%5Cpublications%5Cwp%5C200 2-12.pdf http://www.e-rh.org/doc_dess/contexte_strat.pdf http://www.sage.fr/Documents/Portail/pdf/Produit/PLQ_gestion_formation_1000.pdf http://www.fsa.ulaval.ca/cours/plans/2010H/MNG3102_5052.pdf http://www.extremit.fr/img/pdf/Sage_Fiche_Produit_Gestion_Formation.pdf http://www.lematin.ma/supplement/emploi/Comment-reussir-votre-plan-deformation---/Strategie-RH_Shell-Maroc-prone-la-perfor