leadership

fminin
pour un modle europen de management responsable

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Table des maTires

Prface ........................................................................................................................................................... 2 1. Introduction .................................................................................................................................................. 2 2. toutes les femmes : le plafond de verre est bris ! vraiment ?..................................................... 3 3. tous les cadres suprieurs : il y a quelque chose gagner (conomiquement) pour les femmes ! ....................................................................................................................................... 3 4. tous les syndicats : attention aux piges qui parsment la route du leadership fminin .......... 4 5. Aptitudes au leadership porteuses de succs ..................................................................................... 5 6. Styles de leadership ................................................................................................................................... 6 7. Reconnaissance dune srie spcifique de styles de leadership fminin ..................................... 7 8. Conclusion : le leadership fminin pour un modle europen de management responsable ................................................................................................................. 8

Ce document a t publi avec le soutien des Communauts europennes. Il reflte le point de vue de ses auteurs, et la Commission europenne dcline toute responsabilit quant aux informations contenues dans ce document.

Prface

par Carlo parietti, prsident d'euroCadres

ar son travail sur le concept et la pratique du leadership fminin , EUROCADRES entend progresser sur la route de lgalit de genre, en allant au-del de lquilibre de reprsentation. Les concepts de management et de leadership ont pendant trs longtemps t associs au style masculin et mme aux cultures et expriences militaires. Ce projet a vit les strotypes. Puisquil nexiste pas quun seul style masculin, il ny a pas quun style fminin. Les participants souhaitaient donner un exemple concret de la gestion de la diversit et de la mise en valeur des diffrences. Lide tait ensuite de travailler sur une intgration des styles, afin de dvelopper davantage le concept dun modle europen de management responsable avec au centre, le leadership fminin.

Une telle croissance qualitative est cruciale. De la mme faon, certaines caractristiques des styles fminins sont essentielles pour rpondre aux dfis de lconomie base sur la connaissance, de lorganisation du travail et des styles de management. Lobjectif principal est de fournir plus doutils aux cadres fminins afin quelles russissent dans leur position de leader et de montrer tout le monde quune reprsentation plus quilibre des genres et que plus dintgration des diffrents styles de management sont des prconditions pour le succs du modle social europen. Cest pour cela que ce document est une contribution au renouveau de la stratgie de Lisbonne qui demande une participation sociale plus large et un soutien pour une conomie europenne comptitive base sur la connaissance.

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1. iNTrOdUcTiON

n 1996, EUROCADRES a commenc dvelopper le modle europen de management (MEM) qui a ensuite t enrichi du concept de management europen responsable (MER) en 2002. Lobjectif tait dassocier le MEM au concept de responsabilit sociale des entreprises (RSE). Cela a donn le Manifeste pour un management europen responsable Invitation discuter du modle europen de management (2004). Ce manifeste ne contient quune courte rfrence lgalit de genre, pour souligner que le management de haut niveau est essentiel afin de promouvoir la participation quilibre des femmes et des hommes dans le processus de prise de dcisions . Le concept de MEM doit manifestement tre davantage dvelopp dans le domaine de lgalit de genre. Cette brochure reprsente une tape importante. Pour EUROCADRES, il est crucial dintgrer la question du leadership fminin, car le problme nest pas seulement de faire parvenir les femmes des fonctions de direction, mais de les y faire rester. Le leadership fminin a de plus en plus attir lattention ces dernires annes. Les femmes ont ralis des progrs majeurs sur le lieu de travail. Malgr ces volutions positives, le nombre de dirigeantes est tonnamment bas. En 2009,

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peu de femmes occupent des postes de cadres suprieurs et les PDG fminins sont toujours des perles rares. Cette approche double peut se poursuivre dabord en reconnaissant un leadership fminin spcifique et ensuite, en rconciliant le modle masculin et fminin de leadership. EUROCADRES a engag le Leuven University Centre for Interdisciplinary research on Difference and Equality (Centre universitaire de Leuven pour la recherche interdisciplinaire sur la diffrence et lgalit) afin de mener une tude sur la littrature1 existante sur le leadership fminin de ces dernires dcennies. Les sujets suivants ont t tudis : Y le statut actuel du leadership fminin Y limportance de la diversit de genre dans le monde des affaires Y les obstacles possibles rencontrs par les dirigeantes aux postes de direction Y des exemples daptitudes et de styles de leadership permettant de diriger dune faon efficace et avec succs Y des styles spcifiques au leadership fminin

Y un modle de leadership fminin et le modle europen de management responsable Tous les constats et conclusions ont t tests par le Leuven University Centre for Interdisciplinary Research on Difference and Equality grce une analyse2 se basant sur des cas de la vie relle. Le rcit des carrires personnelles de 19 dirigeants qui ont russi illustre le manuel ou reprsente une valeur ajoute, car ces histoires identifient les obstacles et dgagent des solutions pour un leadership efficace. La slection des cas dtudes garantit une reprsentation de plusieurs secteurs, activits, tailles dentreprises et une reprsentation quilibre du genre des personnes interviewes. Enfin, pour complter le texte crit et les dcouvertes relatives aux cas dtudes, un atelier de deux jours a t organis Prague en avril 2009 afin dvaluer les avis des membres dEUROCADRES et de FEMANET de 16 pays europens.
1. Sophie van Eupen, Female Leadership for a Responsible European Model of Management (EMRM): Literature Study. K.U.Leuven, LUCIDE - Leuven University Centre for Interdisciplinary Research on Difference and Equality, Leuven, 2009. 2. Elsy Van Roy, Female Leadership for a Responsible European Model of Management (EMRM): Case Study Report. K.U.Leuven, LUCIDE - Leuven University Centre for Interdisciplinary Research on Difference and Equality, Leuven, 2009.

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2. TOUTes les femmes

Le plafond de verre est bris ! Vraiment ?
Les participants latelier ont apprci la nouvelle mtaphore du labyrinthe , qui prend mieux en compte les divers dfis auxquels les femmes sont confrontes en tant que dirigeantes car les voies royales conduisant au leadership semblent difficiles trouver pour elles. Cette mtaphore donne penser que les barrires que les femmes rencontrent sur leur parcours vers des postes de haut niveau ne constituent pas quun seul et unique obstacle absolu, mais quelles sont nombreuses, certains tant subtiles et dautres plus videntes. Grce la promotion de lgalit des chances pour les hommes et les femmes, les barrires rencontres par les femmes ne reprsentent dsormais plus un plafond de verre rigide, mais sont plus subtiles et plus varies, jalonnant sournoisement le parcours menant aux postes de haut niveau. Les tudes de cas dEUROCADRES montre certaines nuances dans les dcouvertes car la plupart des entreprises disposent dune politique de diversit explicite, mme si la sgrgation des genres existe toujours dans plusieurs secteurs et la reprsentation quilibre des genres nest toujours pas dactualit dans toutes les quipes.

n 1986, le Wall Street journal a rapport quau cours de leur carrire professionnelle, les femmes finissaient par percuter une barrire invisible, un concept intitul le plafond de verre . Toutefois, lors des dernires dcennies, les femmes ont ralis des progrs considrables sur le lieu de travail. Plusieurs facteurs ont influenc ces changements : la lgislation anti-discrimination qui empche que des emplois (de haut niveau) soient refuss des femmes et le fait quelles sont mieux formes quauparavant, et mme davantage que leurs homologues masculins. Nous pouvons conclure que le manque dducation nest plus un obstacle rencontr par les femmes sur le lieu de travail. Toutefois, latelier de FEMANET sur le leadership fminin pour un modle europen de management responsable qui sest tenu Prague en avril 2009, sest demand si le plafond de verre tait dsormais bris comme laffirmait le Wall Street Journal en 2004. Lors de latelier, les discussions ont montr que le plafond de verre ntait que fissur certains endroits.

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3. TOUs les cadres sUPrieUrs

Il y a quelque chose gagner (conomiquement) pour les femmes !
prises comptant trois femmes ou plus occupant des positions de cadres suprieurs. Il reste toujours largument de limportance intrinsque de la diversit des genres, cest--dire que la reprsentation proportionnelle des femmes au sein dune organisation ou de groupes de travail a un effet positif sur lexprience et la performance du lieu de travail EUROCADRES insiste sur 10 domaines daction qui sont dune importance cl pour laborer un modle europen de management responsable. Un de ces domaines qui met en valeur la diversit des mthodes de management dans les tats membres, concerne la diversit culturelle en Europe. Les rsultats de ltude Les femmes aux postes de prise de dcisions : de lEurope lentreprise montrent que les femmes occupant des postes de prise de dcisions rencontrent des difficults et des obstacles lis ces fonctions. Les diffrences relatives aux styles de leadership peuvent mener des situations de malentendus, mfiance, affrontements et conflits. Un modle de leadership fminin peut stimuler le modle europen de management responsable en permettant une diversit des styles et valeurs du leadership.

our savoir pourquoi il est important quil y ait des femmes aux postes de haut niveau, deux arguments conomiques majeurs peuvent tre avancs. Tout dabord, la diversit des genres peut permettre datteindre des objectifs conomiques et de les stimuler cause des futurs besoins en travailleurs qualifis dans plusieurs secteurs. De nombreux pays vont connatre une pnurie de talents presque tous les niveaux. La proportion des femmes sur le lieu de travail peut contribuer combler ce manque. Les secteurs domins par les hommes (comme linformatique ou lingnierie) sont particulirement confronts une pnurie de talents et un pourcentage lev de femmes formes est inactif. Des programmes de diversit des genres peuvent tre un argument conomique pour augmenter la productivit et attirer des talents. Le second argument est la relation positive entre le nombre de femmes travaillant dans une entreprise et les performances de celle-ci. Plusieurs tudes sur la nature de cette relation existent et les rsultats des recherches menes ont abouti deux dcouvertes intressantes : les entreprises qui obtiennent de bons rsultats 9 niveaux dorganisation ont des chiffres daffaires levs. Il en va de mme pour les entre-

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4. TOUs les sYNdicaTs

Attention aux piges qui parsment la route du leadership fminin
professionnelle3. Les femmes sont obliges de prendre plus dinterruptions de carrire et de congs de maternit et font des horaires plus rguliers que les hommes, si lon suppose quelles donnent priorit leur famille. Des tudes ont montr que cette supposition est errone. Les femmes ne sinvestissent pas moins dans leur travail, elles sorganisent simplement diffremment en vitant de longues pauses djeuner ou des drinks aprs le travail. Et pourtant, cette supposition existe toujours. Par consquent, pour surmonter les obstacles lis la gestion du temps de travail, les femmes doivent sarranger avec leur employeur pour les heures de travail. Ds lors, il est important de ngocier les horaires de runions avec les suprieurs et lquipe. En cas de travail temps partiel, la dcision devrait tre considre comme une tape de la vie professionnelle et tre annonce aussi bien lemployeur

absence remarque de femmes aux postes de direction soulve la question de la mise hors-jeu des femmes, malgr les changements positifs intervenus pour les femmes sur le lieu de travail et dans la socit. Les recherches effectues ont identifi et analys diffrents facteurs susceptibles de devenir des obstacles pour les femmes dans leur course au leadership. Le rle des syndicats est de fournir des solutions et une assistance aux femmes pour surmonter ces obstacles. FEMANET sest lanc dans ces actions il y a quelques annes et a publi un manuel intitul KIT FEMANET - russir au fminin (2006) donnant des conseils pratiques aux femmes pour grer les obstacles rencontrs dans leur carrire. Les principaux obstacles seront dcrits et des solutions issues du KIT FEMANET seront mentionnes ci-dessous. Tout dabord, il y a limpact des responsabilits familiales sur la carrire des femmes. Bien que limplication des hommes dans les tches domestiques nait jamais t aussi importante, les femmes contribuent toujours plus aux responsabilits domestiques : le compromis entre vie personnelle et

3. Au sein de FEMANET et dEUROCADRES, il a t dcid de choisir le terme de vie personnelle au lieu de vie prive ou familiale, car il indique que dans une socit base sur la connaissance, les gens exercent plusieurs activits varies en dehors de leur travail. Elles ne sont pas ncessairement consacres la famille, mais sont par exemple des activits sociales, politiques ou ducatives. Et toutes ces activits ne peuvent pas non plus tre considres comme prives.

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quaux collgues de travail. De plus, lorsque les femmes rencontrent une telle situation et doivent quitter leur travail pour un certain temps, il est important de prparer ce dpart. Les arrangements concernant labsence et le retour devraient tre rgls lavance avec lemployeur. Dans de tels cas, les syndicats peuvent fournir une information prcise sur les droits et les procdures pour les faire valoir, ainsi que sur les effets possibles sur la carrire. Celles qui partent devraient nanmoins pouvoir continuer recourir aux rseaux. Les prjugs reprsentent le deuxime obstacle. Les associations sournoises des gens ont tendance gner les carrires des femmes, peut-tre mme plus que les formes explicites de prjugs. Des femmes et des hommes sont associs diffrentes caractristiques. Lassociation qui est faite entre les hommes et le leadership donne penser que les femmes ne disposent pas des qualits ncessaires pour occuper des fonctions de haut niveau. Le lien entre les caractristiques masculines et le leadership est une consquence des strotypes de genre, en vertu desquels les hommes et femmes se voient attribuer des rles typiques, refltant la

capacit de chaque sexe de raliser des tches importantes dans sa culture particulire. La rsistance envers les dirigeantes est une consquence directe de limpact fauss et inconscient des strotypes et symboles lis au genre sur le jugement et lvaluation des dirigeants. Les recherches parlent dune double contrainte laquelle les dirigeantes sont confrontes : Y les femmes ont tendance tre values moins favorablement car les capacits de leadership sont perues comme des domaines rservs de faon strotype aux hommes (perception accompagne dun symbolisme de genre suggrant que les rles de leadership sont masculins et associs des caractristiques masculines) Y les femmes ont galement tendance tre values moins favorablement en ce qui concerne le comportement de leadership dominant car un comportement masculin est prfr un comportement fminin (les strotypes de genre dfinissent les femmes comme sociables, amicales, serviables et gentilles).

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Avec cette corrlation ngative entre la femme dans son rle de dirigeante et dans son rle de femme, les tentatives de modeler ce dernier pour le faire rentrer dans le moule de femme dirigeante sont voues lchec et vice versa. Afin de surmonter les strotypes et prjugs sur le lieu de travail, la mise en rseau avec dautres femmes occupant des fonctions de direction est une faon utile de renforcer la position des femmes dans les organisations. Les rseaux permettent dchanger des informations et des expriences, de partager des valeurs et des modles pour rsoudre les problmes. Toutefois, le travail temps partiel et la conciliation de la vie professionnelle et prive compliquent la cration de rseaux ou lentre dans des associations prexistantes. Ds lors, il est essentiel de persvrer participer aux rseaux, mme si la prsence relle dans lorganisation est limite. De nos jours, lavantage est quune grande partie de la communication et des rseaux peut seffectuer grce des moyens lectroniques et virtuels. Enfin, adhrer un syndicat peut aider la personne amliorer

sa situation. Les syndicats peuvent fournir des informations sur les rglementations lgales relatives aux droits en matire dgalit de genre, ils peuvent tre un bon soutien lors de la ngociation des conditions de travail et dans ltablissement de contacts. Le troisime obstacle que les dirigeantes peuvent rencontrer est le manque de visibilit et de dlgation de pouvoir. Les rapports des membres de FEMANET montrent que les femmes pourraient manquer de confiance en elles et avoir tendance se sentir mal laise dans un environnement domin par les hommes et se considrer comme seules responsables lorsque les choses se passent mal. Tous ces lments entranent un manque de visibilit car les femmes hsitent se mettre en avant pour se montrer et exercer le pouvoir. Au contraire, en se rendant compte quelles ne font pas face ce manque de visibilit, les femmes peuvent subir une pression et un stress plus levs dus une impression dtre constamment observes. Ds lors, pour lutter contre ce manque de visibilit et viter cette pression pour

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la performance, les femmes devraient chercher un mentor, conseiller ou tuteur personnel au sein de lorganisation ou lextrieur. Cela peut tre par exemple un reprsentant syndical. Tous ces obstacles sur la route des dirigeantes forment un labyrinthe gnant qui ralentit les femmes dans leurs fonctions de direction. Nous ne sommes pas en prsence dobstructions manifestes ou de discriminations videntes, mais plutt de processus subtils qui ont pour consquence, involontairement la plupart du temps, une lutte pour la carrire pleine de strotypes inconscients.

Conclusion sur les obstacles

Les tudes de cas dEUROCADRES confirment ces conclusions en tablissant clairement que la majorit des dirigeants interrogs, tant les hommes que les femmes doivent accepter un compromis entre vie personnelle et professionnelle. Bien que les discriminations, prjugs et strotypes de genre soient rarement reconnus par les dirigeants, presque tous ressentent une rsistance leur leadership et ils sont convaincus que si ce manque de visibilit peut tre un avantage, il peut aussi constituer un inconvnient un poste de direction.

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5. aPTiTUdes aU leadersHiP POrTeUses de sUccs

Nous avons retenu trois classifications primaires des thories sur le leadership bases sur diffrents facteurs dterminants de la littrature. Des thories sur le comportement personnel soutiennent que les dirigeants peuvent tre classs selon leurs qualits personnelles ou leur faon de se comporter, en se concentrant sur ce quils font pour excuter leurs fonctions de direction. Les thories relatives aux traits de la personnalit se concentrent sur les traits ou caractristiques que les individus possdent par nature en arguant du fait que certains traits de caractre possderaient un potentiel spcifique pour faire de ces personnes des dirigeants efficaces. Les thories de contingence partent de lide que les aspects situationnels dterminent avant tout lefficacit et la russite dun dirigeant en insistant sur linfluence des lments situationnels et environnementaux. Vu ces perspectives diffrentes, il reste impossible de donner un modle clair des aptitudes au leadership qui sont porteuses de succs.

normment de recherches ont pos la question de savoir quelles aptitudes, quels traits de personnalit et quelles caractristiques et comptences menaient un leadership russi et efficace. Les manuels sur ce sujet contiennent des tudes pour dcouvrir les diffrentes dimensions ou caractristiques du leadership, telles que lintelligence, la scolarit, la connaissance, la dominance et mme des lments dapparence physique et leur relation avec la fonction de dirigeant. Mais quentend-on par leadership ? Fournir une dfinition prcise nest pas possible. Cela peut regrouper plusieurs choses, comme lexercice dune influence, un effet dinteraction, le centre de processus de groupe ou une relation de pouvoir. Ce manuel travaillera avec une dfinition du leadership assez directe : le leadership implique le fait dtre la tte dautres personnes de multiples faons. Il consiste influencer, motiver, organiser et coordonner dautres travailleurs. Un contrle autoritaire des travailleurs de la connaissance peut rfrner linnovation et la crativit. Ds lors, il est ncessaire de trouver de nouvelles approches pour le leadership. Et il est vrai que de nos jours, plus les travailleurs de la connaissance sont interconnects et interdpendants, et plus ils ont besoin dun leadership partag et collectif.

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Avec lintroduction du leadership transformationnel, une faon plus dynamique denvisager le leadership existe dsormais. Ce concept devient aussi bien un style quun modle de leadership. Nous allons donc lexaminer plus en dtail. Lapproche gnrale suivante peut tre adopte pour dcrire une liste des caractristiques ncessaires un leadership russi : Y agent de changement : inspir, qui prend des risques, nergique, dcisif, convaincant Y courage de gestion : courageux, tire des leons de ses checs, rsistant, plein de ressources Y capacit de leadership : intelligent, capable de leadership, concepteur dquipes, bien inform, visionnaire, penseur stratgique Y orient vers les rsultats : proactif, diligent, logique, politiquement astucieux, orient vers laction, attentes leves, orient vers la russite

Les tudes de cas dEUROCADRES ont convenu des caractristiques ncessaires au succs des dirigeants. On y mentionne laccent particulier mis sur lefficacit, le soutien, la capacit de motivation des membres de lquipe et la ralisation de tches. Il pourrait tre intressant de montrer les conclusions des tudes de cas sur les perceptions du leadership. Si lapprciation individuelle des dirigeants ou dirigeantes est trs positive dans tous les cas, la perception de lapprciation par dautres personnes significatives est diffrente chez les dirigeants hommes et femmes. La plupart des dirigeants sont certains quils sont gnralement valus de faon positive par leurs suprieurs et les membres de leur quipe, tandis que les dirigeantes pensent que leurs suprieurs et les membres de leur quipe peuvent valuer positivement des lments spcifiques de leur style de leadership.

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6. sTYles de leadersHiP

lusieurs classifications de styles de leadership existent et de nombreux efforts ont t raliss afin dextrapoler des conclusions dun style lautre. Les styles de leadership peuvent tre dcrits comme un modle Autocratique Qui nautorise pas les interfrences de travailleurs Orientation pragmatique Qui insiste sur la ralisation des tches attribues, garde un haut niveau de performances et fait suivre des rgles et procdures par les travailleurs Proactif Qui est sr de soi, se bat pour quon lui prte attention, influence les autres, entame des activits relatives aux tches attribues, formule des suggestions bases sur les problmes Participatif Qui soutient, oriente et fait attention ses subordonns

alternatif utilis par les dirigeants pour moduler leur comportement interactif afin de remplir leur rle en tant que dirigeant. Dans la vie relle, ils agissent constamment en fonction dune combinaison dlments. Dmocratique Qui se comporte de faon dmocratique Orientation relationnelle Qui entretient des relations personnelles positives en tant disponible, amical et attentif au bien-tre des travailleurs Sociable Qui tente le dialogue, nattire pas lattention sur lui, accepte les ordres des autres, soutient et apaise ses collgues, contribue la solution des problmes relationnels et interpersonnels Directif Qui ralise ce qui lui est demand et est pragmatique envers ses subordonns

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Le paradigme le plus important des styles de leadership dans les dfis de la ralit daujourdhui est celui des styles de leadership transactionnels, transformationnels et de Gestion de type laissez-faire

laissez-faire glissant vers une comprhension plus dynamique du leadership, qui inclut laspect de transaction ou dchange entre le dirigeant et les membres de lquipe.

Caractrise par une non-prise de responsabilits par la direction, laquelle est frquemment absente et ne simplique pas dans les moments critiques. Gestion de type transactionnel Consiste mettre en place une collaboration en tablissant des changes avec les membres de lquipe, suivant la relation dchange, rcompensant les performances satisfaisantes, remarquant les erreurs et checs des travailleurs lorsquils ne rpondent pas aux normes et nintervenant quen cas de problmes. Gestion de type transformationnel Simpose comme un modle en gagnant la confiance des collgues, motive le respect et la fiert de lassociation, communique les valeurs, les objectifs et limportance de la mission de lorganisation, montre son optimisme et son enthousiasme par rapport aux objectifs et lavenir, considre de nouvelles perspectives pour rsoudre les problmes et accomplir les tches, se concentre sur le dveloppement et laccompagnement de lquipe et rpond aux besoins individuel des membres de lquipe. Il est important de remarquer que les gestions de type transactionnel et transformationnel peuvent toutes deux tre exerces par une personne. Plusieurs grands dirigeants transformationnels du pass (comme Abraham Lincoln, Franklin Delano Roosevelt et John F. Kennedy) nont pas eu peur dtre tant transactionnels que transformationnels. Ainsi, ils ont pu faire voluer la nation et se mler aux petits jeux politiques. De nos jours, cest le concept de gestion transformationnelle qui convient le mieux lexercice dun leadership efficace. Ds lors, il peut tre considr comme un modle de russite puisquil a t prouv quil tait particulirement efficace grce des recherches mta-analytiques sur des dirigeants transformationnels.

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7. recONNaissaNce dUNe srie sPcifiQUe de sTYles de leadersHiP fmiNiN

saire un leadership russi comprend aussi des caractristiques fminines. Par consquent, les dirigeants pourraient chercher se comporter de manire androgyne, cest--dire dune faon qui combine masculin et fminin. Recherchant des schmas possibles entre le genre et le style de leadership transformationnel, une mta-analyse importante comparant les hommes et les femmes par rapport leurs style de leadership transformationnel, transactionnel et de laissezfaire a conclu quil existait des diffrences significatives lies au sexe dans la plupart des aspects des trois styles. Ou plus spcifiquement : les femmes sont gnralement plus efficaces que les hommes dans leur style de leadership, elles sont plus transformationnelles que leurs homologues, surtout quand il sagit de soutenir et de motiver les membres de lquipe. Certaines diffrences de genre fiables indiquent que les dirigeantes insistent davantage que les hommes sur les relations interpersonnelles et la ralisation des tches. On peut trouver plusieurs explications pour justifier pourquoi les dirigeantes ont tendance favoriser le leadership transformationnel. Leur

ien que certaines personnes considrent ce dbat comme inutile, des recherches rcentes se sont concentres sur les diffrences entre les styles de leadership masculin et fminin. Vu les obstacles rencontrs par les dirigeantes abords ci-dessus, il semble utile danalyser les diffrences potentielles relatives lefficacit. Certains documents insistent sur les diffrences et ressemblances lies au genre dans les rles de leadership et dautres vitent cette dichotomie en faisant le lien avec la thorie de rle social des diffrences et similarits entre les sexes. Ds lors, les dirigeants sont influencs, non seulement par leurs rles de leadership, mais galement par les rles de genre susmentionns. Des tudes rcentes valuant la correspondance entre les strotypes de genre et dimensions du leadership efficace sont arrives la conclusion que la considration un des lments du leadership efficace tait typiquement perue comme une caractristique fminine. Malgr des attentes strotypes dcrivant le leadership efficace avec une prdominance des qualits masculines, le comportement nces-

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considration individualise va de pair avec le strotype affirmant que les femmes sont sociables, soucieuses des relations interpersonnelles et du bien-tre des autres. Les dirigeantes rencontrent galement souvent des problmes de lgitimit car les travailleurs rsistent leur leadership ou le jugent. Elles doivent donc adopter un style de leadership plus dmocratique et participatif afin de gagner la lgitimit des membres de leur quipe et dviter quils rsistent leur autorit. tant donn que lon se concentre de plus en plus sur les diffrences entre les styles de leadership fminins et masculins, il faut tenir compte des diffrences possibles lies au genre dans les valeurs sous-jacentes au comportement de leadership. Dans la ligne des rsultats des tudes menes sur le leadership transformationnel, des recherches sur les valeurs professionnelles rvlent que les femmes attachent plus dimportance aux emplois qui impliquent laide dautres personnes, elles ignorent les diffrences entre elles et les autres et sont en faveur de politiques qui rgulent et protgent les citoyens, les consommateurs et lenvironnement. Les dirigeantes sont aussi moins susceptibles daccepter le matrialisme et la concurrence. Les tudes de cas dEUROCADRES se clturent avec quelques observations supplmentaires. Le test dauto-valuation international du GRID4 a donn un score gnral pour un

style mixte de leadership combinant de solides aptitudes telles que la contribution et lengagement et des aptitudes accommodantes comme la concession et le respect des consignes. Une minorit de dirigeants obtienne un score lev dans le domaine des aptitudes de contrle comme la direction et lautorit. Les styles de leadership transactionnels et transformationnels sont tout autant utiliss par les dirigeants que par les dirigeantes interroges pour les tudes de cas. En ce qui concerne le leadership dmocratique et autocratique, les dirigeants ne formulent pas de choix directs. Toutefois, les dirigeantes recourent un style de leadership plus participatif que leurs collgues masculins. Les deux sexes sont daccord pour affirmer que les dirigeantes attachent plus dimportance laide aux autres. Une majorit de dirigeants est clairement plus pragmatique et oriente vers les problmes que vers les relations avec les gens. Latelier de FEMANET sur Le leadership fminin pour un modle europen de management responsable Prague a conclu que les deux styles de leadership fminin et masculin taient ncessaires et que chacun possdait ses avantages. Ds lors, pour le succs organisationnel de lentreprise, il faut recommander politiquement un climat encourageant la diversit des styles et la combinaison des caractristiques des styles masculins et fminins.
4. GRID International self-assessment-test online on Http://www.gridinternational.com/

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8. cONclUsiON

Un leadership fminin pour un modle europen de management responsable

Aprs notre analyse de ce sujet, nous sommes arrivs aux conclusions suivantes : Y Les caractristiques/attitudes/perspectives masculines et fminines devraient tre quilibres. Le but nest pas de dire que les hommes ou les femmes sont meilleurs que lautre, mais plutt dtre conscients et de profiter du fait quaussi bien les caractristiques masculines que fminines sont ncessaires sur le lieu de travail, et notamment au niveau de la direction. Ds lors, un modle de leadership transformationnel devrait tre abord et analys puisquil semble convenir le mieux la situation actuelle. De plus, il faudrait penser aux possibilits dinclure la pense systmique et datteindre un quilibre entre les perspectives transactionnelles/masculines et transformationnelles/fminines. Y Un modle vritablement europen refltant lenvironnement culturel et social de lEurope est ncessaire. Dans le MEMR, les notions de ractivit et de responsabilit occu-

n menant ce projet, EUROCADRES sest fix comme objectif de dvelopper davantage le modle europen de management responsable pour en faire un modle de management europen durable. Le management doit tre assur en adoptant une approche holistique par rapport aux facteurs et inquitudes sociaux, conomiques et environnementaux. En considrant le MEMR dune perspective de genre (les qualits parfois diffrentes et complmentaires prsentes par les hommes et les femmes), on obtient une valeur ajoute qui a montr de nouveaux lments susceptibles de renforcer le modle et de rendre le management plus durable. LEurope a besoin dune approche de management durable afin de rpondre aux dfis actuels et futurs. La situation conomique actuelle montre combien il est urgent de pouvoir disposer dautres formules plus durables du rle et de la gestion de lconomie, et pas seulement lintrieur du systme financier.

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pent une place important lorsque lon voque les diffrentes parties prenantes. Lapproche europenne est axe sur le communautaire et le social, tandis que lamricaine est individualiste. En Europe, laccent est clairement mis sur les responsabilits sociales galement des futures gnrations. La prise de conscience croissante du besoin de modles dans lesquels il faut obligatoirement inclure la responsabilit environnementale induit tout naturellement la pense systmique. Y Le management devrait tre bas sur le travail dquipe et la collaboration, sur des rles et des responsabilits clairement dfinis. La gestion dune entreprise ou dune institution requiert de nombreuses aptitudes professionnelles, notamment lacceptation quaucun homme ou femme nest un hros solitaire, mais un expert dans lexploitation de toute expertise et dexpriences que reprsentent tous les travailleurs et travailleuses. Les rles de management et de leadership ne devraient pas tre confondus, mais peuvent tre discuts en termes similaires.

Nous devons poursuivre et largir notre travail et nous proposons les actions suivantes : Y Des tudes supplmentaires de la littrature devraient tre menes en se concentrant davantage sur la recherche et les cas europens. Y Des expriences supplmentaires devraient tre menes, surtout pour expliciter les approches masculines et fminines dans la recherche de solutions aux problmes. Y Le suivi du travail devrait tre ralis en collaboration avec des reprsentants des organisations demployeurs et/ou par exemple des experts en ressources humaines afin dlargir les apports. Y Pour conclure, nous esprons que notre travail actuel et futur dans ce sens ainsi que ce texte apporteront notamment aux syndicalistes, mais aussi une large palette demployeurs et de travailleurs lclairage et la comprhension de la ncessit de trouver un nouveau modle ou qui sait des modles avec une base commune pour un management europen durable.

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CounCIl oF european proFessIonal and managerIal staFF rat der europIsCHen FaCH- und FHrungsKrFte ConseIl des Cadres europens boulevard du roi albert II, 5, b - 1210 bruxelles tel : +32 2 224 0730, Fax : +32 2 224 07 33 Web : http://www.eurocadres.org e.mail : secretariat@eurocadres.org