LA DMARCHE

STRATGIQUE
La stratgie est une
anticipation lucide, la
tactique est une
ractivit habile.

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La Stratgie
Est la dtermination
des buts et objectifs
long terme d'une
entreprise et le
choix des actions et
de l'allocation des
ressources
ncessaires pour
les atteindre.
A.D Chandler.
Pas de stratgie efficace sans la
dfinition dobjectifs prcis.

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 I. La notion de stratgie
1. Les dcisions stratgiques
2. Stratgie dlibre et
stratgie mergente
II. La dmarche
stratgique
1. Les tapes de la dmarche
stratgique
2. Les dterminants de la
dmarche stratgique
III. La segmentation
stratgique
1. La dmarche de
segmentation stratgique
2. Segmentation stratgique
et segmentation marketing
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LES DIRIGEANTS
DENTREPRISE FIXENT DES
OBJECTIFS ET PRENNENT DES
DCISIONS STRATGIQUES
EN TENANT COMPTE DES
ATTENTES ET DES
INTENTIONS DES
DIFFRENTES PARTIES
PRENANTES
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I. La notion de
stratgie
1. Les dcisions stratgiques
Une dcision stratgique est une dcision prise par
lentreprise
Pour rpondre aux principaux objectifs quelle sest fixs.
Cette dcision doit tre cohrente avec le mtier (ce que
lentreprise sait faire) et les finalits (ce que lentreprise veut
faire).
Ces dcisions stratgiques prises par la direction gnrale
prsentent un ensemble de caractristiques: elles orientent
lentreprise moyen et long terme, impliquent souvent
dimportants changements organisationnels, prsentent un
degr lev de complexit.

Les dcisions stratgiques sont influences

par lenvironnement et les ressources de lentreprise,
mais aussi par les attentes et intentions des diffrentes
parties prenantes (actionnaires, banquiers, salaris,
fournisseurs, clients).
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2. Stratgie dlibre et
stratgie mergente
Mintzberg opre une distinction entre stratgie
dlibre et stratgie mergente.
La stratgie dlibre est celle qui rsulte de plans
stratgiques intentionnellement conus par la direction
gnrale, par les managers.
Mais force est de constater que ces stratgies
dlibres ne sont pas toujours appliques, en raison
de lvolution de lenvironnement qui remet en cause les
grandes orientations ou
parce que les parties prenantes nadhrent pas au plan
stratgique.

De nombreuses recherches ont montr que les

stratgies ralises dans les entreprises sont le plus
souvent mergentes.
Une stratgie mergente rsulte des routines,
processus et activits quotidiennes de lentreprise.
Daprs cette approche, chaque dcision oprationnelle
contribue aux orientations long terme de lentreprise,
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cest--dire sa stratgie.
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II. La dmarche stratgique

1. Les tapes de la dmarche stratgique

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 2. Les dterminants de la dmarche stratgique

Dans les petites et moyennes entreprises qui
interviennent souvent sur un nombre limit de
marchs, ce sont gnralement les managers les plus
expriments qui effectuent le diagnostic. Les
dcisions stratgiques sont alors fortement
influences par lexprience, les valeurs et des
attentes des dirigeants. La dmarche stratgique
est souvent mergente.
Dans les grandes entreprises qui sont
frquemment prsentes dans plusieurs activits voire
plusieurs mtiers, il sera ncessaire deffectuer une
dmarche stratgique dans chaque domaine
dactivit stratgique (DAS). Mais il faudra aussi
veiller la cohrence des dcisions prises dans ces
diffrents domaines et rflchir lallocation des
ressources entre ces diffrents DAS. Dans une grande
entreprise, le contrle stratgique sera plus pouss
que dans une PME.
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Le
DAS

Dans la stratgie dentreprise il se dfinit

comme un sous-ensemble d'une organisation On
peut lui allouer ou lui retirer des ressources de
manire autonome qui correspond une
combinaison spcifique de facteurs cls de
succs.
Segmenter une organisation en domaines
d'activit stratgique est un pralable
l'allocation de ressources financires, humaines,
technologiques, etc.
La segmentation stratgique en DAS ne doit pas
tre confondue avec la segmentation marketing,
qui consiste segmenter non pas l'organisation,
mais son march: la segmentation marketing
permet d'identifier des segments de march.
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 Chaque DAS se caractrise par:

des clients spcifiques;

des marchs spcifiques;
des rseaux de distribution spcifiques;
des concurrents spcifiques;
des technologies spcifiques;
des comptences spcifiques;
structure de cots spcifique;

De fait, chaque DAS correspond une chane de

valeur spcifique et on peut estimer qu'il pourrait
exister en tant qu'organisation autonome.
Chaque DAS peut dployer une stratgie gnrique
de:
prix;
diffrenciation;
focalisation; (analyse du DAS Porter)

Une
chane de valeur est l'ensemble des tapes dterminant la
capacit d'une organisation obtenir un avantage concurrentiel.
Ces tapes correspondent aux services de l'entreprise ou de manire
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arbitraire aux activits complexes
imbriques
qui constituent
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l'organisation.

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III. La segmentation
stratgique
1. La dmarche de segmentation stratgique
Dans une entreprise multiactivit, le diagnostic stratgique est
raliser au niveau de chaque domaine dactivit, ce qui suppose la
ralisation dune segmentation stratgique. La segmentation
stratgique se dfinit comme la subdivision de lentreprise en
sous-ensembles homognes appels domaines dactivit
stratgiques partir de plusieurs critres. Les critres les plus
souvent utiliss pour oprer la segmentation stratgique sont:
la technologie utilise: par exemple un distributeur peut
prvoir une commercialisation en magasin et une vente par
Internet;
le type de clients: on peut alors prendre en compte les
caractristiques conomiques, gographiques ou
sociodmographiques pour dterminer diffrents groupes de
clients;
le type de besoins satisfaits chez le client: une technologie
peut ainsi sadresser des clients qui ont les mmes
caractristiques sociodmographiques mais des attentes
diffrentes. Dans la vente de matriel informatique ou de
tlphones portables, on tiendra compte, par exemple, de
lutilisation faite des produits
et des services.
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2. Segmentation
stratgique et
segmentation marketing
Segmentation stratgique

Niveau danalyse
Principe de la
Segmentation

Lensemble de lentreprise

Constituer
ensembles
homognes
stratgiques
Domaines

Type de segments stratgique

Identifis
Objectifs de la
segmentation

des

sous-

Segmentation marketing
Un
domaine
stratgique

dactivit

Constituer des sous-ensembles

homognes de consommateurs

dactivits

dactivit

Segments de march

Raliser un diagnostic Choisir les segments de

stratgique
march
etprendre des dcisions
pntrer
stratgiques
pour chaque DAS
Proposer des produits et
services
- tudier les opportunits
adapts aux diffrents
dedveloppement ou les
segments
ncessits
desuppression de DAS
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EXERCICES
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1 Les dcisions stratgiques

2 Mais quest ce qui fait durer
ces PME?

1. Quels sont les objectifs des dcisions stratgiques?

Les dcisions stratgiques ont comme objectifs de rpondre aux attentes des parties
prenantes, dobtenir un avantage concurrentiel et de crer de la valeur pour les clients.
2. Identifiez les principales caractristiques des dcisions stratgiques.
Les dcisions stratgiques sont risques, orientent lentreprise sur le long terme, sont
complexes, labores en situation dincertitude, impliquent dimportants changements
et affectent les dcisions oprationnelles.
1. Identifiez les caractristiques et les facteurs de succs des dcisions
stratgiques des PME performantes.
Les PME performantes prsentent les caractristiques et facteurs cls de succs
suivants:
elles basent leur dveloppement sur la prennit (de pouvoir ou de projet), cest-dire quelles visent le long terme et non la performance immdiate;
elles sont diriges par des personnes accessibles, attaches leurs salaris et qui
adoptent une gestion sociale des ressources humaines;
elles ont une aversion pour le risque mais nhsitent pas innover;
les circuits de dcision plus courts permettent une plus grande ractivit.
2. La stratgie de ces PME est-elle plutt dlibre ou mergente?
Mme si les dcisions stratgiques de ces PME ne sont pas prises sur une intuition,
mais de manire rflchie, la stratgie des PME est plutt mergente, cest--dire
quelle rsulte des routines, processus et activits quotidiennes de lentreprise.

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3 Les modles LCAG et SWOT

1. Quelles sont les tapes danalyse du modle SWOT? En
quoi sont-elles complmentaires?
Le modle SWOT propose une analyse en deux tapes:
un diagnostic de lenvironnement de lentreprise, cest--dire un
diagnostic externe;
un diagnostic des forces et des faiblesses de lentreprise qui
correspond au diagnostic interne.
Ces deux tapes sont complmentaires car lessence de la
stratgie est de considrer autant lenvironnement de lentreprise
que sa situation.
2. En les illustrant par des exemples, montrez quels peuvent
tre les leviers de performance pour une entreprise.
Les leviers de la performance pour une entreprise rsident dans ses
forces (exemples: dtention dun savoir-faire particulier, avance
technologique, forte notorit) ainsi que dans les opportunits de
lenvironnement (exemples: forte croissance du march,
environnement lgal favorable).
4 Le plaisir de construire
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5 Mtiers et DAS de Bouygues

1. Identifiez les diffrents mtiers et domaines dactivits stratgiques de

Bouygues.
On peut distinguer deux mtiers chez Bouygues qui se composent de plusieurs domaines
dactivits stratgiques (DAS):
mtier de la construction qui comprend les DAS:
BTP et lectricit;
Immobilier;
Route;
mtier tlcoms-mdias qui comprend les DAS:
Communication;
Tlcommunications.
2. Quels sont les critres de segmentation stratgique que Bouygues a pu utiliser
pour dterminer ses domaines dactivits stratgiques?
La segmentation stratgique consiste diviser lentreprise en sous-ensembles homognes
appels domaines dactivit stratgiques. Pour cela, on utilise des critres de segmentation
stratgique. Dans le mtier de la construction, Bouygues a principalement utilis le type de
clients comme critre. Pour son mtier tlcom-mdias, la segmentation repose en priorit
sur un critre technologique.
3. quelle segmentation mercatique Bouygues Telecom peut-il procder dans le
domaine dactivit stratgique tlcommunications?
Alors que la segmentation stratgique est ralise au niveau de lentreprise dans le but de
dterminer diffrents DAS, la segmentation mercatique seffectue au niveau dun DAS. Pour
le DAS Tlcommunications, Bouygues peut par exemple segmenter le march en
distinguant le segment des professionnels et celui des particuliers
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