METHODE DE RESOLUTION DE PROBLEMES

DEMARCHE ET OUTILS

Par :

Abdelhaq BOUAZIZ
 INTRODUCTION

En TQM:
lobjectif est la ralisation de la
qualit totale et son amlioration

La norme ISO9000 exige :

Mesure analyse et action correctives
 Probl
me
Probl
me

Solution
(rparation

rapide)
Solution
(permanente)
METHODOLGIE
POSER LE PROBLEME
Identifier le problme
Constituer un groupe de travail
Formaliser le problme
Mesurer la situation actuelle
Dfinir lobjectif
TROUVER LES CAUSES RACINES

Rechercher les causes

Visualiser les causes
Hirarchiser les causes
Valider les causes principales

CHOISIR DES SOLUTIONS OPTIMUMS

Rechercher les solutions optimums
Slectionner les solutions

METTRE EN UVRE LA SOLUTION RETENUE

Dfinir la zone dexprimentation
Rdiger un plan daction
Raliser toutes les actions dfinies

MESURER LES RESULTATS ET COMPARER

ASSURER
Formaliser les solutions et mettre en place des
systme anti-erreurs
Gnraliser les solutions si possible

Valoriser le groupe de travail

 ETAPE 1

POSER LE PROBLEME
ETAPE 1.1 : IDENTIFIER LE PROBLEME

Quest ce quun
problme ?
 Ecart entre une situation
relle non satisfaisante et
une situation souhaite.
Il peut en rsulter :

de lexpression dune insatisfaction due un

dysfonctionnement ou une dgradation
Lidentification peut survenir lors :

Dune constation
Dun audit

Dune plainte

telles que :
Certains clients nous paient en retard

La communication entre les services

fonctionne male
Taux de rebut en augmentation

Cette machine tombe en panne

 Pour lidentification dun problme
dans votre entreprise, il vous faut
chercher un client (externe ou
interne), utilisant un produit ou
service qui ne rencontre pas les
besoins exprims (souvent sous forme
de spcification) ou implicites (sous
formes de dfauts) de ce client
 1.2 CONSTITUER UN GROUPE
Pourquoi ?
La mise en commun des comptences et des
expriences permet une efficacit maximale

o Constitution du groupe
Ne doit pas tre trop important (six ou sept
personnes max)
Suffisamment de comptences sur le sujet
Un pouvoir de dcision pour pouvoir raliser la mise
en uvre des actions dcides
Un animateur de groupe : garant de la mthode, de
la participation de tous, du respect des ides de
chacun, il doit tre directif sur la forme
Le groupe doit tre form au travail en groupe
 1.3 FORMALISER LE PROBLEME
La phase de formulation du problme est
importante :

Un problme bien pos

est moiti rsolu

La tendance naturelle tant, une fois le

problme pos, de vouloir apporter aussitt
des solutions
Exemple :

Cette machine tombe souvent en

panne, il faut la changer
 Problme : Cette machine tombe souvent en
panne

Solution : il faut la changer

 Formuler le problme de faon prcise et
concrte

Chiffrer le problme : le problme sera

dautant mieux dfini si on peut le chiffrer
laide dindicateurs
 Exemple : certains clients nous paient en retard

Pourcentage des clients qui paient en retard

La dure du retard

Ceci permet de connatre

limportance du problme
 1.4 MESURER LA SITUATION
ACTUELLE
Pourquoi ?
Dans la partie contrle de la dmarche il faudra
comparer la valeurs des indicateurs celle de la
situation initiale

Certains indicateurs sont simples : 0 ou 1

Exemple : la panne de la machine laver

Exemple : certains clients nous paient en

retard
Pourcentage des clients qui paient en retard
La dure du retard
 Mme si le problme est dordre qualitatif, il
faut trouver des indicateurs le quantifiant :

Exemple : qualit de la surface dun capot

Colures
Rayures
Frquences dapparition
Nombre de dfaut par capot
 1.5 DEFINIR LOBJECTIF

Lobjectif doit tre dcrit par :

une phrase comprhensible de tous

dfinissant le problme et son primtre ou
ses limites

ainsi que les valeurs des indicateurs que

nous voulons atteindre
Exemple : accidents dans un carrefour
Combien daccident ?
Combiens daccidents mortelles ?
Quand est ce que, jour, mois,
Qui : voiture, moto, camions ?

Objectif : rduire le pourcentage daccidents de

x%

Construire les indicateurs (tableau de bord)

pour le suivi
Problme:
Responsable: Equipe:

Description et
timing:

Valeur actuelle: Objectif:

Exclu du
primtre de la
solution
OUTILS POUR DEFINIR LE
PROBLEME
La ralisation des tapes et sous tapes peut
faire appel trois diffrentes faon de
penser, de faire travailler notre cerveau.

Ces trois faons de penser sont ce quon

peut appeler les trois filires intellectuelles
CREATIVITE ANALYSE
ANALYSE

DECISION
 Crativit: Elle a comme objectif de
gnrer beaucoup dides originales. Pour
quelle soit efficace, il faut empcher que la
fonction analytique du cerveau sexerce.

La crativit fera donc appel lintuition.

Analyse: appuye sur des modles, des lois

physique, la compilation de donnes.
Cest une dmarche linaire, rationnelle.

Dcision: est cet instant o nous faisons un

choix parmi diffrentes alternatives.
 RPARTITION DE LNERGIE DANS UNE
QUIPE DE TRAVAIL

Bonne quipe de travail = usage judicieux

de lnergie totale disponible du groupe

Savoir transformer les nergies

individuelles de chacun en une nergie de
groupe
 Facteurs

lidentification et la valorisation dune

cible unique

Cration de relations interpersonnelles

harmonieuses entre les membres du
groupe
 Lnergie totale disponible dans un groupe
Et est rpartie en nergie de production Ep
nergie de solidarit Es, nergie dentretien
Ee, nergie rsiduelle Er

Et=Ep+Es+Ee+Er
 nergie de production
Dans une quipe la plus grande partie de
lnergie totale disponible doit tre
consacre la production cest--dire
latteinte dune cible commune.

nergie de solidarit
nergie utilise pour crer et entretenir la
solidarit du groupe.
 nergie dentretien
nergie utilise pour surmonter les
obstacles

nergie rsiduelle
nergie individuelle non transforme ou
non investie dans le groupe
Une bonne quipe de travail :

Identifient et valorisent latteinte dune

mme cible commune

Crent et entretiennent des relations

interpersonnelles harmonieuses

Surmontent les obstacles qui entravent le

bon droulement des activits

Sengagent sur tous les plans

 LE Q.Q.Q.Q.C.P
QUAND, QUI, QUOI COMBIEN, POURQUOI

Objectif
Formaliser le descriptif dun problme,
dune action ou dune activit

o Principe
Il oblige un questionnement exhaustif. Il
est prcieux pour sassurer quaucune
ambigit ne subsiste
 Modalits dutilisation
Rpondre aux questions :

Qui ? Personnes concernes, nombre, qualification

Quoi ? Dfinition, nature de laction, du problme,
de lactivit,
OU ? Lieux
Quand ? Moment, dure, frquences, dates,
Comment ? Moyens, manire, mthodes,
Pourquoi ? Intrt, objectif de laction, raison,..
Combien ? Cot du problme, budget de laction,
 Le fait de rpondre ces questions permet
de cerner le problme et de le formaliser
pour le groupe.

Les rponses aux question sont donnes par

le groupe.

Lordre des questions nest pas impos

On peut revenir une question pour la
complter
Rgles et objectifs Formaliser le problme: Quoi,
Qui, O, Quand, Comment,
Combien, Pourquoi

Rle de lanimateur Ecrire toutes rponses toutes

les questions sans prendre parti
Regrouper ventuellement et
avec laccord des participants, les
rponses du mme type

Erreurs viter Trop tendre ou restreindre le

problme
Oublier des personnes
concernes

Rle du participant Ne pas critiquer les rponses des

autres participants
 Etape 2

TROUVER LES CAUSES RACINES

 PRINCIPE DE CAUSALITE

Chaque effet une o plusieurs

causes

Les causes sont antrieures

leffet
 La tentation de beaucoup de gens, bien souvent inconsciemment, est
de poser que la cause du problme soit le fait que lon a pas
appliqu leur solution.

Pour ces personnes, le problme est simple : la cause du problme

est que lon applique pas leur solution est que par consquent, la
rsolution du problme est dappliquer leur solution.

Si cette personne est en position dautorit (le patron) ou dinfluence

(lexpert), lapplication de leur solution est bien souvent impose
lentreprise. Il faut reconnatre quelle peut quelquefois tre adquat
surtout si le problme est simple et le domaine connu.

Mais si le problme est complexe et le domaine relativement

inexplor, la solution risque dtre inadquate car linvestigation
des causes n a pas t faite assez en profondeur.
 Face lchec , la raction de lentreprise peut
tre alors de former une quipe ayant comme
mandat de rsoudre ce fichu problme. Mais
rien ne garantit que lquipe agira adquatement
cest--dire en mettant assez de temps et de
ressources dans la recherche des causes. Par
exemple, lquipe peut trop rapidement sauter
la conclusion cause de dlais trop court ou bien
tre manipule par le mme patron ou expert
qui fait partie de lquipe.

La recherche des causes, pour tre efficace,

demande quon y consacre une nergie
proportionnelle la complexit du
problme.
cette tape est constitue de quatre sous- tapes :

Rechercher les causes

Visualiser les causes

Hirarchiser les causes

Valider les causes principales

 2.1 : RECHERCHER LES CAUSES
Pour rechercher les causes on utilise le
brainstorming

Objectif
Produire le maximum dides dans un
minimum de temps

Principe
Utiliser lnergie du groupe : La mise en
commun des comptences et des
expriences permet une efficacit maximale
 Exemple : un cycliste seul ne peut jamais
dpasser 50 Km /H alors quun peloton
atteint 70Km/H

Livre pour les athltes

o Un individu a plus dimagination en groupe
que seul

o La production dides est accrue quand

lindividu nest pas soumis la critique :

la critique empche la partie de

crativit de fonctionner et
favorise la partie analytique
Do les rgles suivants :

Tout dire
En dire le plus possible

Ne pas critiquer ni commenter

Piller les ides des autres

 Modalits dutilisation
Dsigner un responsable du groupe
Prsenter et afficher le thme de rflexion
avec les rgles de travail (demander
laccord du groupe)
Phase de rflexion (5 10 minutes) pendant
laquelle les membres du groupe notent les
ides qui leur viennent en lesprit.
Phase dexpression des ides (elle
ninterrompt surtout pas la premire) o
chaque personne exprime ses ides qui sont
notes au tableau. Cette phase (20 minutes)
peut tre libre ou organise par lanimateur
Rgles et objectifs Produire le plus grand nombre dides
dans un minimum de temps : Tout dire :
mettre ses ides sans contraintes, sans se
soucier de leur valeur
Emettre les plus dides possible, copier
les ides des autres
Ne pas critiquer les ides des autres

Rle de lanimateur Ecrire toutes les ides au tableau

Faire respecter les rgles
Faire participer tous les membres du
groupe
Regrouper ventuellement et avec
laccord du groupe des participants les
ides identiques

Erreurs viter Porter un jugement sur les ides

exprimes
Arrter le brainstorming avant que
Tant que la quantit
de causes produite
par Brainstorming
est grande tant que
la chance de
tomber sur la vraie
cause est grande.
 2.2 : VISIUALISER LES CAUSES
Le DIAGRAMME DISHIKAWA

Objectifs : visualiser lensemble des causes

produisant un effet donn, regroupes par
famille

Principe
Le diagramme causes-effets est une
reprsentation par grandes catgorie des
causes lorigine dun effet
 Un problme (effet) dans une entreprise est
caus soit par : Les 7M :

Matire
Mthodes

Matriels

Main duvre

Milieu

Monnaie

Management
 Modalits dutilisation
Dfinir en groupe les principales familles de
causes : 7M

Construire le diagramme en positionnant

les familles de causes et en intgrant les
causes les plus fines (sous causes,)
 Modalits
Tracer une grande flche horizontale de la gauche
vers la droite qui pointe sur leffet (problme)

Tracer une flche incline par famille de causes (une

flche pour chaque cause)

Classer les causes retenues lors du brainstorming en

diffrentes familles (7M)

Placer les causes sur des branchettes ou des artes.

Sur chacune,

Si ncessaire, complter le schma par des causes

complmentaires.
 Un outil simple pour remonter jusquaux
causes premires est la mthode des CINQ
POUR-QUOI, qui consiste poser la
question pourquoi? aprs chaque rponse,
cinq fois de suite.
 Rparation
Problme rapide
Surchauffe
Arrt du Solution roulement,
convoyeur changement Mode pompier
roulement

Pq? Surchauffe du roulement

Pq? Manque dhuile

Pq? Manque approvisionnement de

la pompe

Pq? Filtre colmat

Pq? Changement absent du prventif

Solution long terme sur la cause racine

Rsolution
Mettre jour le plan de prventif
long
terme
1. Pourquoi la
machine s'est-
elle arrte? 2. Pourquoi le
fusible de
surcharge a-t-il 3. Pourquoi
fondu? manquait-il
d'huile? 4. Pourquoi cette
pompe ne
fonctionne pas 5. Pourquoi
correctement ? l'arbre est-il
us?

Le fusible de
surcharge a fondu

Il n'y avait pas assez

dhuile sur l'arbre
La pompe huile
n'amne pas assez
d'huile
Parce que l'arbre est
us
Parce que la crpine
est bouche par des
copeaux en mtal
1.Pourquoi a-t-on
donn au patient un
mdicament ne
convenant pas? 2. Pourquoi y avait-
il une erreur dans 3. Pourquoi le
lordonnance? mdecin a pris une
mauvaise dcision. 4. Pourquoi le
? dossier du
patient ntait-il 5.Pourquoi
pas complet? lassistant du
mdecin navait-il
pas inscrit les
derniers rsultats
Parce quil y avait une du laboratoire
erreur dans lordonnance. ?

Parce que le
mdecin a pris une Parce que les
mauvaise dcision. renseignements dans le
dossier du patient ntaient Parce que le
pas complets. Parce que lassistant du laborantin a
mdecin navait pas tlphon les
inscrit dans le dossier rsultats la
les derniers rsultats du rceptionniste
Solution: laboratoire. qui a oubli de
les communiquer
Mettre au point un systme lassistant.

pour suivre les comptes

rendus du laboratoire.
 2.3 HIERARCHISER LES CAUSES

Lorsque les causes sont identifies et

classes, il faut les hirarchiser: les classer
par ordre dimportance.

Loutil utilis est le vote pondr

 LE VOTE PONDERE

Objectif
Slectionner les ides les plus importantes

Principe
Il permet dliminer les ides secondaires et
de se consacrer aux plus importantes.

Il a la mme fonction que lcrit dun

concours, il slectionne les meilleurs, mais
ne dcide pas des admis
 Modalits dutilisation
Distribuer chaque participant un capital
de point (10 max), rpartir sur les ides
qui lui semblent importantes (Fixer
ventuellement un maxi par ide exemple 5)

Noter les points de chacun au tableau et les

additionner.

Favoriser les changes autour des seules

ides qui ont reu un grand nombre de
points
 Supposons pour simplifier que les causes des
accidents de la route sont :

A : lalcool
B: la vitesse
C: la mto
D : le mauvais tat de la route
E: le mauvais tat de la voiture

Et nous avons quatre participants : W, X, Y et Z

 Faisons voter les diffrents participants :
W X Y Z
B: 5 A:5 A:4 B:4
A:3 B:2 B:3 A:4
D:2 D:3 E:3 D:2

A Lalcool 16 1

B La vitesse 14 2

C La mto 0 5

D Le mauvais tat de la route 7 3

E Le mauvais tat de la voiture 3 4

 2.4: VALIDER LES CAUSES PRINCIPALES

Aprs avoir hirarchiser les causes, il faut choisir

celles que nous allons valider sur le terrain.

Loutil utilis est le diagramme de Pareto

Il permet de visualiser limportance relative des

diffrentes causes dun problme et ainsi de
slectionner celles quil faudra rsoudre en premier

De plus, il permet dafficher dans le temps

lvolution de limpact des actions mises en places
sur les causes du problme
 LE DIAGRAMME DE PARETO
Objectifs :
Visualiser les donnes classes par catgorie
et par ordre de grandeur

o Principe
Cest un histogramme ordonn qui permet
de vrifier que 20% des causes expliquent
souvent 80% dun effet
 Modalits dutilisation
Collecter les informations et les classer par
nombre dobservations

Construire le diagramme en commenant

par lobservation la plus frquente, puis
suivre par ordre dcroissant

Afficher le diagramme obtenu et surtout le

tenir jour
50
Nombre d'observations
45
40
35
30
25
20
15
10
Nombre d'observations
5
0
 Cot total
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
Cot total
50
Nombre d'observations
40

30

20

10 Nombre d'observations
0

Cot total
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0 Cot total
 Cot total
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0 Cot total

50 Nombre d'observations
40

30

20

10
Nombre d'observations
0
EXEMPLE: ACCIDENTS DANS UN CARREFOUR

CAUSES Nombre

Dpassement 2

Mauvaise visibilit 6
Refus de priorit 12

Alcoolisme 11

Etat du vhicule 2

Etat de la route 1

Excs de vitesse 23

Divers 4
120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%
TRACER LE DIAGRAMME DE PARETO EN TENANT COMPTE DE LA GRAVIT ET
COMPARER AU PRCDENT
 Etape 3

Choisir des solutions

optimums
5.1: RECHERCHER LES SOLUTIONS OPTIMUMS

Les solutions sont censes liminer les

causes du problme :

Pour la recherche des solutions, nous allons

utiliser le brainstorming
3.2: SELECTIONNER LES SOLUTIONS
IL sagit de choisir la liste des solutions
proposes, les solutions optimums

Quest ce quune solution optimum ?

Cest une solution qui va rpondre au mieux

certains critres

Quels critres ?

Ce sont des critres dvaluation de la

solution : lefficacit, le cot, la rapidit, la
facilit
 Pour dterminer les critres nous pouvons
utiliser le brainstorming, puis on les classe
grce un vote pondr.

Le classement des critres va varier suivant

le type de solution mettre en uvre

Exemple :
transporter un organe greffer de
Casablanca Tanger et transporte du sable
EXEMPLE : CRITRES POUR LE CHOIX D'UN PROBLME
TUDIER EN GROUPE
 Modalits
Faire la liste des principaux critres qu'il faut prendre en compte:
on trouve ces critres en rflchissant aux avantages et aux
inconvnients des choix faire.
Construire un tableau double entre avec les choix faire et les

critres.
Remplir chaque case en attribuant une note (de 1 5) un critre,

pour un choix. Dans la colonne total, mettre en vidence le choix

qui obtient les notes les plus leves.

viter de prendre en compte un grand nombre de critres ; les

rsultats seraient lisss et sans signification.

Avant d'attribuer les notes, il est ncessaire de provoquer une large

discussion pour connatre les arguments des diffrents
participants et s'efforcer de parvenir une comprhension
commune.

Si un critre est plus important que les autres, on peut multiplier

les notes correspondantes par un coefficient multiplicateur de 2 ou
3. On peut aussi considrer que certaines notes sont liminatoires.
AUTRE EXEMPLE : GRILLE DE CRITRES POUR
LE CHOIX D'UNE SOLUTION
AUTRE GRILLE POUR CHOISIR SELON DES
CRITRES : MATRICE DE COMPATIBILIT

Une matrice de compatibilit permet de

comparer des choix en examinant s'ils sont
ou non, compatibles avec des critres (cela
suppose d'avoir des critres bien tranchs).

Remplir le tableau en inscrivant + si le

choix est compatible avec le critre, - s'il est
incompatible et? si un complment
d'information est ncessaire.
 ETAPE 4

METTRE EN UVRE LA SOLUTION

RETENUE
 4.1 : DFINIR LA ZONE DEXPERIMENTATION
Si le problme rsoudre est gnral toute
lentreprise, il peut tre intressant de limiter
la zone dexprimentation :

un service,
un atelier,
un type de produit

de faon ne pas dpenser dnergie inutile si

la solution ntait pas bonne que prvue

De plus il faut viter les secteurs o doivent

intervenir des changements importants tels que
restructuration, dmnagement
 4.2: REDIGER UN PLAN DACTION
De la ou les solutions retenues vont dcouler des
actions

Elles doivent tre planifies et nous devons

dfinir un pilote

Le plan daction peut se rsumer un tableau

 Modalits
Prciser ce qui va tre fait selon les rubriques
de la fiche propose. Joindre un planning.

Faire valider cette formulation par la

hirarchie.

Si ncessaire, dcliner ce plan d'action sous la

forme d'un ensemble d'actions lmentaires, en
prcisant qui fait quoi pour quand.

Se servir de la fiche de plan d'action comme

document de rfrence tout au long de l'action.

L'action termine, faire figurer en bas de la

fiche les rsultats obtenus.
 TENIR JOUR UN PLANNING DIMPLMENTATION
Problme:

Action Responsable Dbut Fin Achev?

Action A1.1 xxxx Date Date

Action A1.2 yyyyy Date Date

Action B1.1
Action B1.2

Approuv par
6.3 : REALISER TOUTE LES ACTIONS DEFINIES

Lorsque toutes les actions sont planifies, que les

pilotes et ressources associes sont dfinies, nous
passons lacte et ralisons concrtement
toutes les actions

Afin davoir des bonnes chances de russite, il est

recommand dexpliquer lensemble du
personnel comment lopration va se
drouler, pourquoi ce secteur a t choisi
 ETAPE 5

MESURER LES RESULTATS DES

SOLUTIONS MISES EN PLACE ET LES
COMPRARER A LA SITUATION INITIALE
 Avant de passer aux tapes suivantes, il est
indispensable de contrler : vrifier que les
actions mises en places sont efficaces et atteignent
lobjectif dfini.

Dans certains cas, il est ncessaire dattendre

quelque mois de suivre lindicateur et de vrifier
quil atteint bien la valeur dfinie dans lobjectif

Dans le cas contraire, il faut remonter ltape

prcdente, vrifier ce qui nest pas correct

Si tout est correct, nous remontons ainsi les

diffrents tapes jusqu ce que nous trouvions une
erreur dans la mthode. Nous corrigerons cette
erreur puis nous redescendons les tapes
LA DYNAMIQUE ENTRE TAPES, SOUS TAPES ET
FILIRES INTELLECTUELLES
Le terme dmarche ne doit pas tre interprte
comme le fait que la dmarche est strictement
linaire et qu'une fois quune tape est franchie ou
une filire employ, on ne peut y revenir.

Il est vident quil est plus logique de commencer

par dfinir le problme avant den rechercher les
causes.

Mais rien nempche quon puisse revenir la

dfinition du problme si on saperoit, par exemple
que la recherche des causes naboutit pas parce que
lanalyse du problme est hors de port des
connaissances de lquipe. On peut voir sur la figure
ci aprs, les flches qui ont t ajoutes aux figures
prcdentes et qui symbolisent cette possibilit
daller-retour entre les tapes et /ou filires.
CREATIVITE ANALYSE

DECISION
 ETAPE 6

ASSURER
 Cette tape est trs importante car celle o
nous allons vrifier que les actions mises en
place sont efficaces dans le temps

Formaliser les solutions et dans certain cas

mettre en place des systmes anti-erreurs

Gnraliser les solutions si possible

Valoriser le groupe de travail et les

personnes ayant mis en uvre les actions
 6.1 : FORMALISER LES SOLUTION ET
METTRE EN PLACE UN SYSTME ANTI-
ERREUR

Cela consiste les crire dans :

une procdure qualit

un mode demploi,
une instruction de travail

de faon ce quelles soient appliques

systmatiquement de telle sorte que le
problme napparaisse plus
Reprenons le cas o les clients paient leurs
factures en retard et o ltablissement dun
rappel constitue la solution

Formaliser la solution consisterait, par

exemple, insrer dans le logiciel de
traitement des factures un systme de
rappel automatique, avec un premier rappel
au bout de quinze jours puis un second
rappel au bout dun mois.
 Autre exemple : si le problme certaines
pices sont percs du mauvais ct, la
cause principale serait que loprateur,
avant la phase de perage, installe la pice
dans le porte-pice lenvers

Placer sur le porte-pice un dtrompeur

ne laissant quune seule possibilit la mise
en place de la pice serait la formalisation
de la solution
6.2: GNRALISER LES SOLUTIONS SI POSSIBLE

Si la solution mise en place dans la zone

dexprimentation permet datteindre
lobjectif fix, alors il faut gnraliser la
solution aux autres secteurs ou services de
lentreprise qui ont le mme problme

Exemple : si la mthode consiste tablir un

rappel lorsque les clients paient en retard
donne des bon rsultats dans filiale
casablancaise du groupe, il faudrait
ltendre toutes les filiales du groupe
6.3: VALORISER LE GROUPE DE TRAVAIL ET
LES PERSONNES AYANT MIS EN UVRE LES
ACTIONS

Il est important pour lvolution et la

motivation du groupe de travail que leur
travail soit reconnu et apprci

La valorisation nest pas forcment

pcuniaire, cela peut tre une
reconnaissance sous forme dinformation
dans le bulletin de lentreprise, par
affichage des rsultats obtenus