PLAN

Concepts de bases
Cycle de vie dun logiciel
Activits de dveloppement
Modle de dveloppement
Projet: Dfinition
Gestion de projet
Avant projet: Planification
La planification structurelle
La planification oprationnelle
La planification budgtaire: Estimation des charges
Suivi du projet
Clture et valuation
CYCLE DE VIE DUN LOGICIEL
Le cycle de vie d'un logiciel (en anglais software lifecycle), dsigne
toutes les tapes du dveloppement d'un logiciel, de sa conception sa
disparition. L'objectif d'un tel dcoupage est de permettre de dfinir des jalons
intermdiaires permettant la validation du dveloppement logiciel, c'est--dire la
conformit du logiciel avec les besoins exprims, et la vrification du processus
de dveloppement, c'est--dire l'adquation des mthodes mises en oeuvre.

L'origine de ce dcoupage provient du constat que les erreurs ont un cot

d'autant plus lev qu'elles sont dtectes tardivement dans le processus de
ralisation. Le cycle de vie permet de dtecter les erreurs au plus tt et ainsi de
matriser la qualit du logiciel, les dlais de sa ralisation et les cots associs.
ACTIVITS DE DVELOPPEMENT
Planification (tude de la faisabilit) : La dfinition du problme et les
diffrentes solutions tudies, avec, pour chacune delles, les bnfices
attendus, les ressources requises (dlais, livraison, etc.)

Spcification des besoins : Description du problme traiter afin

didentifier les besoins de l'utilisateur, de spcifier ce que doit faire le
logiciel : informations manipules, services rendus, interfaces,
contraintes

Analyse (Spcification formelle) : Rpondre au Que fait le systme ?

Analyse dtailles de toutes les fonctions et autres caractristiques que le
logiciel devra raliser pour lusager, telles que vues par lusager.
ACTIVITS DE DVELOPPEMENT
Conception (Spcification technique) : Dcomposition modulaire, dfinition
de chaque constituant du logiciel : informations traites, traitements effectus,
rsultats fournis, contraintes respecter
Implmentation (Codage) et tests unitaires

Intgration et tests densemble

Livraison

Maintenance
 MODLES DE DVELOPPEMENT
Organiser les diffrentes phases du cycle de vie pour l'obtention d'un logiciel fiable,
adaptable et efficace
Guider le dveloppeur dans ses activits techniques(prparer la programmation et la valider
aprs)
Fournir des moyens pour grer le dveloppement et la maintenance (ressources, dlais,
avancement, etc.)
Plusieurs modles sont proposs :
Modle (linaire) en cascade
Modle en V
Modle en spirale
...
Processus unifi
MODLE EN CASCADE

Adapt pour des projets de petite taille, et dont le domaine est bien maitris
MODLE EN V

Adapt pour des projets dont le domaine est bien maitris

 Processus de
gestion
Estimation, planification, suivi,
Processus qualit
Documentation

Processus de production
Analyse
Conception
Ralisation
Exploitation
Cycle de vie
PROJET: DFINITION

Un projet est un processus unique qui consiste en un

ensemble d'activits coordonnes et matrises,
comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans
le but d'atteindre un objectif conforme des exigences
spcifiques, incluant des contraintes de dlais, de cots
et de ressources. . Dfinition de l'Organisation Mondiale
de Normalisation selon la norme ISO 10006 (version
2003)
GESTION DE PROJET
Le management (ou gestion) de projet est lapplication des
connaissances, des comptences, des outils et des mthodes, aux
activits dun projet, en vue datteindre des objectifs prdtermins
dtendue, de temps, de cots, de qualit et de satisfaction des
bnficiaires (parties prenantes).
Processus dorganisation, de planification, dexcution et de
contrle du travail dans le but datteindre les objectifs dun projet.

CLIENT
Besoin

QUALITE
COUT

DELAIS
Contraintes de ralisation
ACTEURS: MOA ET MOE

Matrise douvrage : personne physique ou morale propritaire de

louvrage. Il dtermine les objectifs, le budget et les dlais de
ralisation.

Matrise doeuvre : personne physique ou morale qui reoit

mission de la matrise douvrage pour assurer la conception et la
ralisation de louvrage.
ACTEURS
Le Commanditaire
Maitre douvrage
Le Client
Le comit directeur (moyen et gros projet)

Le chef de projet
Lquipe projet
Les experts Maitre doeuvre
Le planificateur
Lorganisateur
Le contrleur
Linnovateur
 ACTEURS: LE CHEF DE PROJET
Les missions du Chef de projet
Dfinition du projet
Planification du projet
Pilotage du projet
Ngociations internes et externes au projet
Animation des quipes
Reporting interne et externe
Gestion du fond documentaire
PROCESSUS GESTION DE PROJET
TD1
PLANIFICATION

Quest ce que nous devons faire?

Planification
PLANIFICATION
Outil incontournable pour la gestion du projet
Il permet de :
dfinir les travaux raliser
fixer des objectifs
coordonner les actions
matriser les moyens
diminuer les risques
suivre les actions en cours (rfrentiel de suivi)
rendre compte de l'tat d'avancement du projet(mesure de lechancier ;
calendrier)
PLANIFICATION STRUCTURELLE
Rle : (Dcoupage dun projet)
Identifier les travaux raliser
Traduire la dfinition du projet en une liste de tches accomplir :prparer une
liste exhaustive, documente et structure des travaux dont laccomplissement
est ncessaire la production des biens livrables du projet
Mthode:
Dcoupage du projet selon le processus de dveloppement
 PLANIFICATION OPRATIONNELLE

Rle
Crer un rseau ordonnanc dactivits partir des tches
Estimer la dure dune activit et des ressources requises pour la complter
Identifier le chemin critique dans un rseau ordonnanc et calculer les dures
Utiliser les diffrents modes de prsentation des rsultats

Donnes de dpart
Processus de dveloppement
 PLANIFICATION OPRATIONNELLE

Graphe Pert
Graphe ordonn dcrivant les contraintes de prcdence logique des activits
Lister les tches
Indiquer la charge de chacune
Prciser les liens de dpendance entre tches

Diagramme de Gantt
Calendrier sur lequel chaque activit est reprsente par une barre dbutant la
date de dbut au plus tt et terminant la date de fin au plus tard, sur laquelle glisse
une barre correspondant aux dates relles de dbut et de fin.
 PERT
PERT = Program Evaluation and Review Technique ( Technique dlaboration et de
mise jour de programme )
Outil dvelopp pour la marine amricaine en 1957
Le dlai initial du programme Polaris tait de 7 ans, lapplication du PERT aurait permis de
le rduire 4 ans

Quel est son intrt ?

Quelle est ltape la plus importante du projet ?
Quelles sont les priodes les plus charges ?
LE DIAGRAMME DE GANTT
Dvelopp par Henry L. Gantt, ingnieur amricain, vers 1910
Calendrier de ralisation d'un projet
Visualiser lensemble du projet
Lots de travail (ou groupe de lots)
Runions
Identifier les marges existantes sur certaines tches,
Piloter le projet
CALENDRIER DUN PROJET : GANTT
TD2
 ESTIMATION DES CHARGES
La charge : cest une quantit de travail ncessaire la ralisation dune tche
(indpendante du nb de personnes)
permet dobtenir un cout prvisionnel,
sexprime en jours/homme, mois/homme, anne/homme,
permet de dfinir la taille dun projet,
< 100 jours / homme : petit projet
> 1000 mois / homme : grand projet

La dure : cest une notion de temps ncessaire la ralisation du projet. Cette

dure dpend du nombre de personnes affectes au projet avec des limites :
une tache de 100 j/h ne peut tre ralise en 1 j par 100 hommes,
La dure dpend du fait que les tches soient partitionnables ou pas,
La dure dpend galement du lien que les diffrentes taches dun projet ont entre
elles,
 LES MTHODES
Quelque soit la mthode, on retrouve une dmarche gnrale
commune :
1. Sappuyer sur la base de connaissance de lentreprise rassemblant
lexpertise des projets antrieurs (do limportance des bilans de projets),

2. Faire une 1re estimation de la taille du projet laide dune unit de

mesure,

3. Ajuster les diffrents ratios (pour dfinir la taille ou la charge) en fonction de

la spcificit du projet

4. Extrapoler et rpartir la charge entre les diffrentes tapes du projet,

 LA MTHODE DELPHI
Elabore en 1948 par la Rand Corporation

La mthode Delphi consiste organiser la consultation dexperts,

soumis des vagues successives de questionnement sur un sujet prcis
pour mettre en vidence les convergences et les consensus (en se
basant sur les projets antrieurs).

Cest une technique de facilitation majeure, qui part du principe

que lintelligence du groupe est suprieure la somme des intelligences
individuelles. On affine au fur et mesure les jugements posts par les
diffrents experts jusqu obtention dune convergence.
 LA MTHODE DELPHI
La mthode Delphi sexcute gnralement sur 1 ou 2 tours en respectant les
tapes suivantes :
tape 1 : Le modrateur prpare une courte prsentation du projet ou demande un client, un
analyste, un chef de produit de prsenter sa problmatique / son besoin,
tape 2 : Le modrateur demande les estimations individuelles 3 experts,
tape 3 : Chaque expert fait son estimation dans son coin, comme il le souhaite,
tape 4 : Le modrateur collecte les rsultats (anonymes) et calcule la moyenne,
tape 5 : Le modrateur informe les experts de cette moyenne. Chacun peut alors valuer sa propre
estimation par rapport cette moyenne. On change sur les rsultats, on argumente
Fin du 1er tour
tape 6 : Le modrateur demande nouveau les estimations individuelles aux experts qui livrent
encore leur estimation
tape 7 : Le modrateur collecte nouveau les rsultats et calcule la moyenne
tape 8 : Le modrateur informe les experts de cette moyenne. Il y a de nouveau discussion
Fin du 2me tour
Les consensus sobtiennent gnralement ce stade Mais si rien ne se dcide, on peut :
soit faire un 3me tour
soit appliquer une formule du genre :
Estimation finale = (Estimation Optimiste + 4 Estimation
Intermdiaire + Estimation Pessimiste) / 6
 LA MTHODE COCOMO
Constructive Cost Model (COCOMO) Boehm 1981

Deux hypothses :
Un informaticien value mieux la taille du logiciel dvelopper que la quantit de travail
ncessaire,
Il faut toujours le mme effort pour crire un nombre donn de lignes de programme,
quel que soit le langage,

L unit : l instruction source

Le modle permet d obtenir la charge de ralisation en hommes-mois et le dlai normal
recommand
COCOMO
Effort
HM = C * (KDSI)n (Homme-mois)
C = constante,
DSI =nombre dinstructions sources livres
KDSI = thousands of "delivered source instructions" Kilo DSI
n = constante.

Conversion possible en
H-heure = x 152
H-jour = x 19
H-anne = x 12

Productivit
(DSI) / (HM)
DSI =nombre dinstructions sources livres
 COCOMO

Temps de dveloppement
TDEV = C * (HM)n (months)
TDEV =nombre de mois estims pour le developpement du logiciel

Taille de lequipe
(HM) / (TDEV) (PPT)
PPT personnes en plein temps.
COCOMO DE BASE

Les deux quations de base

MM = 2.4 KDSI1.05
MM : Man-Month
KDSI : thousands of delivered line of code
TDEV = 2.5 MM0.38
TDEV : development schedule
EXEMPLE
Une entreprise souhaite grer les matires premires quelle utilise. Elle fait appel
ses informaticiens en interne, qui ont lhabitude de ce genre de projets.
tude initiale :environ 32000 instructions
On a alors
HM = 2.4x321.05 = 91 homme-mois
TDEV = 2.5x910.38 = 14 mois
Taille quipe = 91h-m / 14 mois = 6.5 personnes temps plein
Productivit = DSI / HM = 352 lignes/h-mois
LA MTHODE DES POINTS DE FONCTION

La mthode des Points de Fonctions est une mthode destine valuer la taille
dun projet, et ce, indpendamment de la technologie utilise pour le raliser.

Son avantage rside principalement dans le fait quil est possible deffectuer une
valuation grce cette mthode trs en amont dans le projet (en mme temps que
les spcifications fonctionnelles).

On s'affranchit, de plus, du comptage de lignes de code (comme pour la mthode

COCOMO), qui devient d'une fiabilit tout fait relative en fonction du langage utilis.
 MTHODE DES POINTS FONCTIONNELS

Dfinition
Estimation partir dune description externe du futur systme, de ses fonctions
Cinq type dunit duvre
Trois degrs de complexit

A chaque type et chaque degr est affect un nombre de points de fonction en

fonction de son degr de complexit

La mthode permet de calculer le poids du projet en points de fonction

 MTHODE DES POINTS FONCTIONNELS
Les units duvre
Relatives aux donnes
Groupe logique de donnes internes (GDI)
Groupe logique de donnes externes (GDE)
Relatifs aux traitements
Entres (ENT)
Sorties (SOR)
Interrogation (INT)
 LES UNITS DUVRE
Le GDI (1/2)
Dfinition

Un GDI est un groupe de donnes que lutilisateur peroit comme logiquement lies.
Il est cr et est mis jour lintrieur du domaine dtude
 LES UNITS DUVRE
Le GDI (2/2)
Calcul du nombre de points de fonctions

Faible Moyenne Eleve

Nombre de
points de 7 10 15
fonctions
LES UNITS DUVRE

Le GDE (1/2)
Dfinition

Un GDE est un groupe de donnes existant en dehors du domaine d tude que

lutilisateur peroit comme logiquement lies.
Le domaine d tude ne fait que linterroger. Il est cr et est mis jour par un autre
domaine
 LES UNITS DUVRE
Le GDE (2/2)
Calcul du nombre de points de fonctions

Faible Moyenne Eleve

Nombre de
points de 5 7 10
fonctions
 LES UNITS DUVRE
LENT (1/2)
Dfinition

Une ENT est une fonction lmentaire, significative pour l utilisateur, qui permet
d introduire des donnes dans le domaine
Ex : Mise jour de la fiche client (cran de saisie)
Une ENT possde des champs, ou Donne lmentaire.
Une Ent fait appel un ou plusieurs GDR (Groupe de Donne Rfrenc = GDI + GDE)
LES UNITS DUVRE

LENT (2/2)

Calcul du nombre de points de fonctions

Faible Moyenne Eleve

Nombre de
points de 3 4 6
fonctions
LES UNITS DUVRE

La SOR (1/2)
Dfinition

Une SOR est une fonction lmentaire, significative pour l utilisateur, qui envoie des
donnes vers l extrieur du domaine et qui n effectue aucune mise jour l intrieur du
domaine.
Les donnes sont des donnes lues ou calcules partir d autres donnes.
Ex : Tableau de bord de lactivit de lentreprise
Une SOR possde et fait appel des GDR.
LES UNITS DUVRE

La SOR (2/2)

Calcul du nombre de points de fonctions

Faible Moyenne Eleve

Nombre de
points de 4 5 7
fonctions
 LES UNITS DUVRE
LINT (1/2)
Dfinition

Une INT est une fonction lmentaire, qui a pour rsultat lextraction de donnes ni
calcules, ni drives.

Ex : Afficher linformation sur un employ

Une INT possde et fait appel des GDR.

LES UNITS DUVRE

LINT (2/2)

Calcul du nombre de points de fonctions

Faible Moyenne Eleve

Nombre de
points de 3 4 5
fonctions
LES UNITS DUVRE
Calcul du nombre de points de fonctionnement brut

Nombre de Nombre de
Entit Complexit Poids
composants PFB

GDI Faible 3 7 21
Moyenne 1 10 10
Eleve 1 15 15
GDE Faible 2 5 10
Moyenne 2 7 14
Eleve 3 10 30
ENT Faible 4 3 12
Moyenne 6 4 24
Eleve 2 6 12
SOR Faible 3 4 12
Moyenne 4 5 20
Eleve 0 7 0
INT Faible 2 3 6
Moyenne 5 4 20
Eleve 4 6 24
PFB 230
RSUM
Dfinition des units doeuvre
GDI
GDE
ENT
SOR
INT
Evaluation de la complexit
Calcul du nombre de points de fonctions de lunit
doeuvre
Calcul du nombre de points de fonctions brut
 SUIVI DU PROJET

Quest ce que nous Suivons-nous

devons faire? le plan?

Planification

Contrle
 SUIVI DE PROJET

Mettre en place un processus de suivi et de revues rgulires entre le chef de projet et

les membres de l'quipe
Des livrables intermdiaires: runions de validation la fin des lots importants.

Un "journal de bord" est tenu jour. Il permet de garder une trace :

des informations communiques
des problmes rencontrs
des dcisions prises
des responsables dsigns pour mener bien les actions
la date de ralisation de l'action
SUIVI DE PROJET

Cette fonction consiste valuer la situation relle du projet, la comparer la

situation prvue au plan dexcution et prendre les dcisions ncessaires pour
corriger la situation, si des carts sont observs ou prvus.
La matrise des ressources et la gestion de la qualit du produit :
sont des fonctions en cours de ralisation du projet quelle que soit la phase
atteinte dans la progression du projet
impliquent une base de comparaison que constitue le plan de ralisation (produit
de la planification du projet) et de lutilisation des ressources
Suivre lavancement grce aux outils utiliss lors de la planification du projet
WBS
PERT
Planning Gantt
Budget
MATRISE DES RESSOURCES

La matrise des ressources implique :

capacit dexpliquer les difficults rencontres au plan technique
capacit dexpliquer les retards et les dpassements de cot
capacit de proposer des mesures correctives, den valuer les rpercussions et de
les mettre rapidement en uvre
capacit rpondre des conditions changeantes du milieu (le projet, son
environnement)
Cette capacit demande davoir des points de repre
> Cest la planification du projet
SUIVI DE LAVANCEMENT: CONTRLE

Activit dacquisition des informations sur la

progression du projet
Ce qui est complt
Les ressources effectivement utilises
La date de dbut et de fin
Ce qui en en cours : % d avancement
% avancement = (charge initiale -R(n) * 100) /charge initiale
EXEMPLE: COMPTE RENDU DACTIVIT
Mois- m Tche Charge Temps pass Reste
semaine n affecte faire

R1 Ralisation jeu 10 3 7
dessai module
m1

R2 Programmation 8 4 5
du module m2

Cong 1

Les tches hors projet figurent sur le compte-rendu dactivit

(congs, maladie, runion, formation, etc.)
 SUIVI DE LAVANCEMENT: ANALYSE

But : vrifier si la situation actuelle est telle que prvue

Compilation des informations recueillies
Nature exacte des problmes rencontrs (recherche des causes )
Slection de mesures correctives
Proposition et analyse de leffet de mesures correctives
Recommandations
 SUIVI DE LAVANCEMENT
Causes dcart (1)
Performance technique
Occurrence d un problme technique imprvu
Difficults techniques majeures dont la mise en relation de diverses
composantes
Problme de fiabilit dans les matriaux, les quipements achets
Changement impos par le client
Apparition d un nouveau produit sur le march
Rvision des spcifications techniques
Cots
Difficult de financement
Difficults techniques imposant l utilisation de plus de ressources humaines
ou d quipement
Majoration des cots des matriaux, de la main-duvre, de lnergie, etc.
Dlai dans la mise en uvre des mesures correctives
Estimation initiale incorrecte
 SUIVI DE LAVANCEMENT
Causes dcart (2)
chanciers
Dure plus longue que prvue pour complter une activit, pour rsoudre un problme
technique
Dure requise pour rsoudre un problme nouveau
Mauvaise estimation de la dure des activits raliser
Pnurie de ressources humaines, matrielles et dquipement
Rpercussions des retards de ralisation des activits qui prcdent sur la dure des
activits venir, sur leur programmation, etc.
Mise en uvre
Approbation des mesures retenues
Communication aux personnes concernes
Mise en application
SUIVI DE LAVANCEMENT

Conseils lmentaires
Toujours donner lheure juste
Ne prendre que les informations pertinentes la matrise des ressources et de la
qualit du produit
Vrifier que le contrle et lanalyse se font rapidement pour que les mesures
correctives demeurent dactualit
Organiser le contrle autour des biens livrables
 CLTURE DE PROJET

Quest ce que nous Suivons-nous

devons faire? le plan?

Planification Contrle
CLTURE DE PROJET
En situation normale, clturer un projet dsigne une srie dactivits que doit
raliser les responsables du projet. Lutilisation de listes de vrification est
frquente lors de la fermeture de dossiers.
Sassurer de la fin de lensemble des travaux, incluant les tches en sous-traitance
Validation du client comme quoi il a reu le produit/systme et les autres livrables
Sassurer que la documentation est jour et que les rapports de clture ont t
raliss (si requis)
Rgler les dernires transactions financires (facturation)
Relocalisation du personnel, des quipements, des matriaux
Consolider la documentation conserver
EVALUATION
Amliorer le processus de gestion de projet
Amliorer les conditions dans lesquelles se ralisent les projets
Identifier les forces et faiblesses des intervenants, des systmes
Mieux comprendre le lien projet organisation
 LOGICIELS DE GESTION DE PROJET
GRATUITS
La plupart des outils de projet : comptes-rendu,
cocomo, point de fonction, budget
ne demandent pas doutil logiciel spcifiques, vous pouvez utiliser un
traitement de texte ou un tableur, comme ceux proposs par Open Office.
Pour les WBS on pourra utiliser Freeplane :
C'est un logiciel gratuit, libre et multi-plateformes, traduit en franais
Tlchargeable directement ici.
Documents-types proposs : diagrammes - fonctionnel, WBS
Pour les PERT et Gantt, les meilleurs logiciels sont payants, mais on peut
commencer en utilisant GanttProject
C'est un logiciel gratuit, libre et multi-plateformes, traduit en franais
Permet de crer des diagrammes de Gantt et des rseaux PERT, calcul du chemin
critique.
TP: MICROSOFT PROJECT