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Mangement des équipes logistiques

: Planification et Organisation
Elaboré par : Walid Ayari
Plan
1. Définition.
2. Le rôle et le but de la planification.
3. Les différents types de planification.
4. Réussir la planification :
- Définir L’objectif
- Analyse SWOT :
*Diagnostique interne
*Diagnostique Externe
- Méthode QQCQPCC
- Définir Les risques
5. Définition d’ordonnancement
6. Les outils d’ordonnancement
7. MIND MAP
Les Différents définitions de la planification

De tout temps, les hommes ont essayé


d’imaginer leur futur. Des oracles de Delphes
aux horoscopes des hebdomadaires, des
midinettes aux politiciens, la prévision sous
toutes ses formes et pour tous publics a été l’un
des exercices préparatoires à l’action, ou à la
non-action. La planification, répond à une
préoccupation similaire : anticiper et préparer
les actions à entreprendre dans le futur.

•Chapitre I - La planification
•Raymond-Alain Thietart
•Dans Le management (2017), pages 25 à 46
Définition Managériale du planification

La planification — la « prévoyance » comme disait Henri


Fayol — consiste à fixer des objectifs et à déterminer les
actions permettant de les réaliser. La planification se
fonde en général sur une analyse de la trajectoire passée
de l'organisation, des ressources à sa disposition, de sa
situation actuelle et des buts à atteindre.
Outre la dimension principale qui est le temps (Quand), la
planification prend forme selon ses autres dimensions que
sont le périmètre des objectifs du projet (Quoi), les
ressources (Qui), la manière et le chemin (Comment) et
les obstacles possibles (Risques).
le rôle de la planification

Quel que soit votre approche projet, la planification permet de déterminer


la portée totale de l’effort, définir ou affiner les objectifs et développer la
ligne d’actions à mener pour atteindre ces objectifs.
Mais la planification peut sembler fastidieuse.
Or, dès que vous commencerez la réalisation, la machine est lancée.
Et une mauvaise préparation vous coûtera chère.
Si vous peignez un mur sans protéger les encadrements et le sol, vous
passerez plus de temps à nettoyer les projections qu’à peindre.
Vos couts de production auront largement dérapé en raison du manque de
préparation.
Pensez la planification de cette manière.
La planification est sûrement la phase la plus importante de votre projet.
les différents types de planification
Définir L’objectif
Réussir une Planification : Méthode SWOT

Externe

Interne
D Externe MARCRO : Analyse PESTEL

MENACE OPPORTUNITE ACTION


PESTEL
-3 -2 -1 0 1 2 3

POLITIQUE

ECONOMIQUE

SOCIAL

ECOLOGIQUE

LEGALE
D Externe MICRO: 5 Force de Michel Portet

MENACE OPPORTUNITE ACTION


M.P
-3 -2 -1 0 1 2 3

Concurrence Actuel

Concurrence Potentiel

Fournisseurs

Clients

Produits Substitue
Diagnostique Interne

FAIBLESSE FORCE ACTION

-3 -2 -1 0 1 2 3

Ressource Matériel

Ressource Humaine

Ressource Financière

Ressource Logiciel
Réussir une Planification: Méthode QQOQPCC
Réussir une Planification : Définir les risques
Définition de l’ordonnancement

Un problème d'ordonnancement consiste à organiser dans le temps


la réalisation de tâches, compte tenu de contraintes temporelles
(délais, contraintes d'enchaînement) et de contraintes portant sur la
disponibilité des ressources requises.
En production (manufacturière, de biens, de service), on peut le
présenter comme un problème où il faut réaliser le déclenchement et
le contrôle de l'avancement d'un ensemble de commandes à travers
les différents centres composant le système.
Un ordonnancement constitue une solution au problème
d'ordonnancement. Il est défini par le planning d'exécution des
tâches (« ordre » et « calendrier ») et d'allocation des ressources et
vise à satisfaire un ou plusieurs objectifs. Un ordonnancement est
très souvent représenté par un diagramme de Gantt.
Définir les taches
Une tâche est une entité élémentaire localisée dans
le temps par une date de début et/ou de fin, dont la
réalisation nécessite une durée, et qui consomme
un moyen selon une certaine intensité. Certains
modèles intègrent la notion de date due, une date à
laquelle la tâche doit être finie; dans ces cas, le
retard induit une pénalité.
Selon les problèmes, les tâches peuvent être
exécutées par morceaux, ou doivent être exécutées
sans interruption ; on parle alors respectivement de
problèmes préemptifs et non préemptifs. Lorsque
les tâches ne sont soumises à aucune contrainte de
cohérence, elles sont dites indépendantes.
Plusieurs tâches peuvent constituer une activité et
plusieurs activités peuvent définir un processus.
Définir les ressources
La ressource est un moyen technique ou humain destiné à être utilisé pour la réalisation d'une tâche et disponible
en quantité limitée, sa capacité.
Plusieurs types de ressources sont à distinguer. Une ressource est renouvelable si après avoir été allouée à une ou
plusieurs tâches, elle est à nouveau disponible en même quantité (les hommes, les machines, l'équipement en
général); la quantité de ressource utilisable à chaque instant est limitée. Dans le cas contraire, elle est
consommable (matières premières, budget) ; la consommation globale (ou cumul) au cours du temps est limitée.
Une ressource est doublement contrainte lorsque son utilisation instantanée et sa consommation globale sont
toutes deux limitées (l'argent en est un bon exemple).
Qu'elle soit renouvelable ou consommable, la disponibilité d'une ressource peut varier au cours du temps. Sa
courbe de disponibilité est en général connue a priori, sauf dans les cas où elle dépend du placement de certaines
tâches génératrices.
On distingue par ailleurs principalement dans le cas de ressources renouvelables les ressources disjonctives qui ne
peuvent exécuter qu'une tâche à la fois (machine-outil, robot manipulateur) et les ressources cumulatives qui
peuvent être utilisées par plusieurs tâches simultanément mais en nombre limité (équipe d'ouvriers, poste de
travail).
Définir les contraintes
Les contraintes expriment des restrictions sur les valeurs que peuvent prendre simultanément les
variables de décision. On distingue :
•des contraintes temporelles
• les contraintes de temps alloué, issues généralement d'impératifs de gestion et relatives aux
dates limites des tâches (délais de livraison, disponibilité des approvisionnements) ou à la
durée totale d'un projet ;
• les contraintes de cohérence technologique, ou contraintes de gammes, qui décrivent des
relations d'ordre entre les différentes tâches ;
•des contraintes de ressources
• les contraintes d'utilisation de ressources qui expriment la nature et la quantité des moyens
utilisés par les tâches, ainsi que les caractéristiques d'utilisation de ces moyens ;
• les contraintes de disponibilité des ressources qui précisent la nature et la quantité des moyens
disponibles au cours du temps. Toutes ces contraintes peuvent être formalisées sur la base des
distances entre débuts de tâches ou potentiels.
Les Outils d’ordonnancement

Les graphique
L’Echéancier
d’enclenchement

Ordonner

Diagramme de
Graphique PERT
GANTT
Diagramme de GANTT
Un projet se constitue d'une série de
tâches liées les unes aux autres, qui
doivent être effectuées dans un ordre
précis. Lorsque vous emménagez dans de
nouveaux locaux par exemple, vous ne
pouvez pas commencer à réorganiser
l'espace intérieur avant d'avoir négocié
le loyer. Un projet a une date de début
spécifique, qui correspond au début de la
première tâche et une date de fin
spécifique, correspondant à
l'aboutissement de la dernière tâche.
L'une des méthodes employées pour définir
un planning du projet consiste à
décomposer les tâches en sous-tâches, de
façon à créer une hiérarchie de tâches
numérotées, encore appelée "organigramme
des tâches" ou "structure WBS", d'après le
terme anglais "Work Breakdown Structure.
Graphique PERT

PERT (en anglais : program evaluation and review technique)


est une méthode conventionnelle utilisable en gestion de
projet, ordonnancement et planification développée aux États-
Unis par la marine de guerre américaine dans les années 1950.
Elle fournit une méthode et des moyens pratiques pour décrire,
représenter, analyser et suivre de manière logique
les tâches (en) et le réseau des tâches à réaliser dans le cadre
d'une action à entreprendre ou à suivre.
Le diagramme PERT représente le planning des travaux par un
graphe de dépendances. Son formalisme en réseau se focalise
sur l’interconnexion des tâches à effectuer et sur le calcul
des chemins critiques. Une différence importante avec
le diagramme de Gantt est l'échelle de temps conventionnelle
du diagramme PERT qui représente un enchaînement de
tâches et non des durées ou un calendrier.
L’échéancier
L’échéancier est un outil qui identifie les grandes lignes de la réalisation du projet et les situe dans le
temps. C’est un outil de référence afin que tous les intervenants impliqués dans le projet soient sur
la même longueur d’ondes. On y retrouve les étapes-clés (ou étapes critiques) de la mise sur pied de
l’événement, les dates auxquelles ces étapes doivent être réalisées et le nom des personnes
responsables de leur exécution.
Pour bâtir l’échéancier, il est généralement plus simple de débuter par la date de l’événement (fixe
et immuable) et d’élaborer les étapes en reculant dans le temps. Règle générale, la planification d’un
événement devrait s’amorcer entre 3 mois à 1 an avant la date de sa tenue, selon son envergure et sa
complexité.
Les graphique d’enclenchement
Le graphique permet de représenter l’exécution d’une tâche qui met en jeu les activités de
plusieurs opérateurs qui travaillent simultanément et sont souvent tributaires l’un et l’autre.
Réalisation :
Pour chaque opérateur, les étapes de travail sont inscrites dans l’ordre chronologique sur
une échelle dont les temps sont exprimés en centiminutes ( cmn ) ou en secondes.
Objectifs :
La représentation du processus permet de connaître le temps opératoire total qui
correspond au temps écoulé entre la première et la dernière activité.
Le graphique permet de calculer le taux d’engagement de chaque opérateur.
( Le taux d’engagement, exprimé sous forme de pourcentage, est le rapport du temps de travail
effectif au temps de présence dans l’entreprise, pause légale éventuellement déduite).
L’analyse des résultats peut conduire à modifier le processus, dans le but d’absorber un
accroissement de l’activité concernée ou de pallier un défaut d’organisation, au moindre