Le MRP

1. Dfinitions 2. Architecture dun systme MRP 2 3. La Planification des besoins en composant 4. Le Plan Directeur 5. Processus dactualisation 6. La prise en compte des contraintes de capacit

1. Dfinitions
MRP : Material Requirement Planning (ou MRP 0) : planification des besoins en composants. Premire dfinition du MRP par J.Orliky (1965) Mthode de Rgulation de la Production (ou MRP 1) : adjonction dune boucle de validation a posteriori de la capacit Manufacturing Resource Planning (ou MRP 2) : ou management des ressources de production. Dfinition donne par O.Wight (1979) proposant de faire du MRP 0 la base de la gestion prvisionnelle de lensemble des ressources de production My Real Problem : traduction donne par Burbigge au dbut des annes 90

2. Architecture dun systme MRP 2

Plan Industriel et commercial

Calcul Global des Charges

Programme Directeur de Production

Planification des besoins en composants

MRP 0

Calcul des charges

MRP 1

Ralisable

Contrle dexcution

3. La Planification des besoins en composants (1)

3.1. Principes fondateurs du MRP
3.1.1. Distinction indpendants des besoins dpendants et des besoins

Besoins Indpendants: besoins en produits vendus l'extrieur (independent demand). Il sagit de la demande finale Besoins dpendants : Besoins issus dune dcision de fabriquer des produits composs . (dependent demand) Dans le MRP, on saisit (les commandes) et/ou on fait des prvisions sur la demande finale. Tous les besoins dpendants sont calculs partir des dcisions de fabrications de produits composs

3.1.2. Regroupement des besoins dorigines multiples

Contrairement la gestion la commande qui gnre des besoins spcifiques pour chaque commande, dans le MRP les besoins sont regroups par dates pour faire lobjet dapprovisionnements regroups (voir politiques de lotissement). De fait on transforme des besoins dpendants en des besoins date dont on perd lorigine

3. La Planification des besoins en composants (2)

3.1.3. Traitement des produits par code de plus bas niveau croissant
Code de plus bas niveau (CPBN) : plus bas niveau dans lensemble des nomenclatures auquel apparat un article. Par convention le CPBN dun article exclusivement vendu = 0 CPBNi = Max (CPBNj) + 1
cps j

Cette squence garantit que tous les besoins dpendants dun article sont connus lorsque lon planifie ses approvisionnements

3.1.4. Traduction de chaque OF propos en besoins bruts de composants

La dmarche MRP est de traiter successivement tous les produits en faisant pour chacun deux une projection de stock sur lhorizon de planification et de faire une proposition de fabrication (besoin net) chaque fois que le stock tombe en dessous dun seuil fix. Les besoins bruts en composants rsultant sont alors phass en fonction des dlais dapprovisionnement

3. La Planification des besoins en composants (3)

3.1.5 Quelques dfinitions
Besoins bruts : Somme des besoins (dpendants ou indpendants) par priode (gross requirements) Besoins nets : Besoins bruts moins stocks ou arrivages prvus. (net requirements) OF: Ordre de fabrication fait pour alimenter les besoins nets d'un produit (order) Dlai de mise a disposition: dlai ncessaire pour approvisionner un composant (Lead Time)

3.1.6 Algorithme
Dbut saisir les besoins indpendants pour tous les niveaux i faire dbut pour tous les produits du niveau faire dbut calculer les besoins nets du produit gnrer les ordres de fabrications calculer besoins dpendants (niveaux < i) fin pour extraire les besoins bruts niveau i-1 fin pour

fin

3. La Planification des besoins en composants (4)

3.1.6 Politiques de lotissement
lot pour lot quantit fixe priode fixe quilibrage de priodes programmation dynamique

Lot pour lot

besoin stock fin P OF 15 15 15 20 20 20 10 10 10 20 20 20 15 15 15 25 25 25 10 10 10 20 20 20 5 5 5 10 10 10 5 5 5 20 20 20

Avantage simplicit inconvnient beaucoup dOF (intrt dun Calcul de besoin ?)

3. La Planification des besoins en composants (4)

Production en quantit fixe (conomique)
besoin stock fin PF 50 OF 50 15 35 20 15 10 55 50 20 35 15 70 50 25 45 10 35 20 15 5 10 10 50 50 5 45 20 35

Avantage soit disant conomique simple inconvnient sensible (semaines et quantits)

Production par priode fixe

besoin stock fin P OF 65 65 15 50 20 30 10 20 20 70 70 15 55 25 30 10 20 20 40 40 5 35 10 25 5 20 20 ? ?

Avantages permet de planifier les rglages quilibrage a priori charges par priode Inconvnient doit rsister aux variations de quantit

3. La Planification des besoins en composants (5)

Equilibrage de priode (ou groupage par lot)
Calcul de la quantit conomique dans le cas dune demande discrte. Soit Co le cot de passation de commande et i.Cu le cot de possession. On recherche le groupage qui conduira la minimisation du cot de gestion par article - si lon fait un lancement pour le besoin de la premire priode, le cot par article sera : 1 Co + i.Cu * q1 q1 2 - si lon regroupe les besoins des deux premires priodes nous obtiendrons : 1 Co + i.Cu * q1 q1+q2 2 et en gnralisant : 1 Co + i.Cu * jqj 2 qj Il suffit alors de retenir le groupage conduisant au cot minimum. De fait, plutt que de calculer ce cot, on sappuie sur le fait que le cot de gestion passe par un minimum lorsque, par article, le cot de possession est gal au cot de lancement. On calcule ce premier cot et on retient le groupage conduisant au cot le plus proche du cot de lancement
+

3q2 2

3. La Planification des besoins en composants (6)

Equilibrage de priode : exemple dapplication : i.Cu = 1, Co = 100
besoin OF 65 15 20 10 20 50 15 25 10 20 5 10 5 20

Premier groupage : 15/2 = 7.5 15/2 + 3.20/2 = 7.5 + 30 = 37.5 15/2 + 3.20/2 + 5.10/2 = 37.5 + 25 = 62.5 15/2 + 3.20/2 + 5.10/2 + 7.20/2 = 62.5 + 70 = 132.5 Second groupage : 15/2 = 7.5 15/2 + 3.25/2 = 7.5 + 37.5 = 45 15/2 + 3.25/2 + 5.10/2 = 45 + 25 = 70 15/2 + 3.25/2 + 5.10/2 + 7.20/2 = 70 + 70 = 140

Remarque : on fait ici implicitement lhypothse que la demande dpassera lhorizon de planification et que les derniers groupages seront reconsidrs lors du prochain calcul des besoins

3. La Planification des besoins en composants (7)

Programmation dynamique : exemple : i.Cu = 1, Co = 100
besoin OF 15 20 10 20 15 25 10 20 5 10 5 20

On va dans ce cas rechercher les groupages optimaux sur lhorizon considr q1 = 15 : cot 100 + 15/2 = 107.5 q1 + q2 : un seul lancement : 100 + 15/2 + 20*3/2 = 137.5 deux lancements spars : 107.5 + 100 + 20/2 = 217.5

q1 + q2 + q3 : un seul lancement : 100 + 15/2 + 20*3/2 + 10*5/2 = 162.5 (q1 + q2) et q3 on repart de la meilleure solution prcdente 137.5 + 100 + 10/2 = 242.5 q1 et ( q2 + q3) 107.5 + 100 + 20/2 + 10*3/2 = 242.5

3. La Planification des besoins en composants (8)

Programmation dynamique : suite

besoin OF

15 20

10

20

15

25

10

20

10

20

Rappels : q1 cot 107.5 q1 + q2 : un seul lancement : 137.5 q1 + q2 + q3 : un seul lancement : 100 + 15/2 + 20*3/2 + 10*5/2 = 162.5 Besoins des 4 premires semaines : (q1 + q2 + q3 + q4) : 100 + 15/2 + 20*3/2 + 10*5/2 + 20*7/2 = 232.5 q1 + (q2 + q3 + q4) : 107.5 + 100 + 20/2 + 10*3/2 + 20*5/2 = 257.5 (q1 + q2) + (q3 + q4) : 137.5 + 100 + 10/2 + 20*3/2 = 272.5 (q1 + q2 + q3) + q4 : 162.5 + 100 +20/2 = 272.5

Et ainsi de suite

4. Le Programme Directeur de Production (1)

Programme Directeur de Production : Programme de production en produits finis (Master
Production Schedule) Ce programme directeur est tabli en prenant en compte : - les commandes fermes ou prvisionnelles - les prvisions de vente Lorsque les produits finis sont peu nombreux, ce programme peut tre directement tabli au niveau des produits finis Gnralement il est effectu au niveau de familles homognes de produits finis puis dclin au niveau de chaque produit fini en fonction des coefficients de popularit donns dans des nomenclatures de planification
Famille 0,2 PF1 PF2 0,3 0,1 PF3 0,25 PF4 0,15 PF5

Il existe galement des familles de produits configurs. Dans ce cas la famille pointe directement sur les composants

4. Le Programme Directeur de Production (2)

Famille de produits configurs
Famille 1 TC V11 0,3 0,5 V12 0,2 V13 0,35 OP1

P.F.

Mixage prvisions / commandes

- peuvent dpendre dun horizon : ( une semaine ne prendre que les commandes fermes) - classiquement on prend le max des deux - dans une dmarche de disponible la demande on prend les commandes + les prvisions non consommes au prorata des % de popularit des articles

Filtrage : pour garantir la ralisabilit dun PdP, on peut reporter les propositions au del
du dlai dobtention du PF

5. Processus dactualisation (1)

Problmatique
Doit on lors de ltablissement dun nouveau PdP ou lors dun nouveau calcul des besoins tenir compte de la prcdente planification : - problme de nervosit du planning - temps de calcul - accumulation de corrections ponctuelles Principe : Prise en compte du statut de lordre - planifi - confirm - lanc - en-cours - termin - interrompu - Et dire que seuls seront conservs les ordres partir de tel statut (un ordre lanc est difficilement modifiable, un ordre planifi nest quune proposition non encore suivie deffet)

5. Processus dactualisation (2)

On distingue classiquement
- Le mode rgnratif : on fait un nouveau calcul complet en ne conservant que ce qui nest pas modifiable - le mode par cart : on ne considre que les produits susceptibles de faire lobjet de modification. Cela suppose de mmoriser entre deux calculs tous les mouvements pouvant affecter le planning prcdent (nouvelle commande, cart dinventaire, cart de production). Ceci suppose galement une recherche des produits pouvant tre concerns par ces transactions (une nouvelle commande peut gnrer de nouveaux besoins en composants, un cart dinventaire peut affecter la ralisabilit dun produit compos)

- le mode slectif : on ne fait un calcul que sur des articles

slectionns Le mode slectif permet plus de faire des simulations. Le mode par cart est utile lorsque lon fait des calculs frquence rapproche. Le mode rgnratif permet de reconstituer priodiquement une base saine. Le plus simple cest aussi le plus utilis.

6. Prise en compte des contraintes de capacit (1)

1. Principes
Dans un systme MRP, le processus de planification seffectue tant au niveau plan directeur quau niveau calcul de besoin capacit infinie. La prise en compte des capacits est faite uniquement a priori et/ou a posteriori.

2. Calcul global de charge (Rough Cut Capacity)

Ce calcul seffectue lors de ltablissement du Programme Directeur de Production. Ce programme ne portant que sur les produits finis, cela signifie que lon fait un calcul de charge partir de ces seules donnes, do son appellation de global. De fait, un produit fini (ou une famille de produits finis), on associe des macro-gammes et macro-nomenclatures permettant destimer la charge globale pour lentreprise de la ralisation de ces produits finis (incluant la charge lie la ralisation de leurs sous-ensembles). Bien videmment ce calcul ne peut prendre en compte : - les disponibilits de stocks au niveau des composants - les ordres en cours sur ces composants - les rgles de gestion (politique de lotissement) de ces composants

6. Prise en compte des contraintes de capacit (2)

3. Calcul de charge
Ce second calcul seffectue en sortir du calcul de besoins. Il porte donc sur lensemble des ordres de fabrication en cours ou issus de ce calcul. On peut alors exploiter les donnes prcises des gammes pour effectuer un calcul de charge beaucoup plus prcis au niveau en gnral des postes de charge et ressources de MO et/ou de sous-traitance.

4. Limites de ces calculs

Le PDP et le CBN seffectuant capacit infinie, cela impose que lon associe des marges au niveau des OF. Le dlai associ un OF est donc suprieur la somme des temps technologiques ncessaires pour le raliser. Et ces systmes de calcul de charge ne savent pas grer ces marges. Les charges sont calcules ce niveau par priode, en cumul ou non, compte tenu dun jalonnement effectu capacit infinie des oprations. Or : - un dpassement de charge sur une priode donne ne signifie pas quil nexiste pas de solution dordonnancement possible, mais seulement que le jalonnement particulier pour lequel a t effectu ce calcul nest pas ralisable - un non dpassement de la charge cumule ne garantit pas quil existe une solution dordonnancement possible car cela supposerait de disposer de marges en terme de dlai que lon ignore dans ce cas

6. Prise en compte des contraintes de capacit (3)

Dmarche dun calcul de charge
1. Jalonnement
Marge

2. Cumul de charge par priode et ressource

Capacit

6. Prise en compte des contraintes de capacit (4)

Limites de ces calculs (1)
E(3) C(4) B(4) D(3) F(3)

A (2)

Le jalonnement au plus tt de toutes les oprations nest pas ralisable, ce qui ne signifie pas quil nexiste pas de solutions dordonnancement

F B
A B D C F E

6. Prise en compte des contraintes de capacit (5)

Limites de ces calculs (2) : charge cumule au plus tard
A (2) C(5) B(4) D(3) F(7) E(4)

Bien que la charge cumule soit toujours infrieure la capacit cumule, il nexiste pas de solution dordonnancement ce problme (lordre F ne peut dbuter avant la priode 4)

F D C B A A A D C B A D C
A B D C F E

B A

6. Prise en compte des contraintes de capacit (6)

Ajustement des charges et des capacits
Celui-ci peut se faire de trois manires : - par ajustement des capacits : nombre de moyens, horaires - par transfert de charge : poste de remplacement, sous-traitance - par rejalonnement des ordres : - exploitation de la marge de lordre - modification des temps inter-opration - retard des ordres