(EYROLLES) Quand Fixer Des Objectifs Ne Suffit Plus PDF

Quand xer des objectifs ne suft plus !
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Groupe Eyrolles, 2006 ISBN : 2-7081-3699-2
ric Delavalle
Quand xer des objectifs ne suft plus !

Quel management pour obtenir le meilleur de ses collaborateurs
Sommaire
Introduction
.....................................................................................................................
Partie 1
LE MANAGEMENT PAR LES OBJECTIFS :

GRANDEUR ET DCADENCE
Chapitre 1 Retour aux sources

................................................................................................ 17 Peter Drucker, le fondateur .......................................................................... 17 John Humble, le mthodologue ................................................................ 22 La DPPO dOctave Glinier .......................................................................... 23
Chapitre 2 Quand le MPO devient le management

............................................
Le MPO lpreuve des faits ....................................................................... Signe ostentatoire dune modernit suppose ................................ Hors du MPO, point de management ! ................................................ Les tours de passe-passe du magicien Drucker .............................
27 27 30 33 34
Chapitre 3 bout de souffle !

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La rgle plutt que la relation de face--face .................................. Une complexit accrue lie lincertitude et linstabilit ... Une production plus immatrielle, un travail plus intellectuel ................................................................................................................. 41 Des organisations aussi transversales que verticales ................. 43 Le MPO, obsolte ................................................................................................. 45
37 37 39
6 QUAND FIXER DES OBJECTIFS NE SUFFIT PLUS !
Chapitre 4 Non, le MPO nest pas universel !
............................................................
Les rgles ont prcd les objectifs ........................................................ Un moyen de mesurer la performance parmi dautres ............ Mme ncessaires, les objectifs ne sont jamais suffisants ......
47 48 50 51
Partie 2
LE MANAGEMENT, UNE COMBINAISON

Chapitre 5 Le management par les valeurs
..................................................................
Valeurs et croyances ne sont pas synonymes ................................. Toutes les valeurs ne se valent pas ........................................................ Limportance de lalignement ...................................................................... Performance des managers : les valeurs comptent aussi ....... Le management par les valeurs se dmocratise ............................ Management par les valeurs et MPO ne font pas toujours trs bon mnage ...................................................................................................
55 56 59 60 62 63 64
Chapitre 6 Le management par les comptences
................................................
Vous avez dit comptence ? ........................................................................ Management par les comptences nest pas gestion des comptences .................................................................................................. Sintresser autant ce qui peut tre qu ce qui est ................ Une autre conception de la stratgie dentreprise ....................... Un modle de management particulirement adapt au monde de la recherche ............................................................................ Librer lnergie cratrice et dvelopper lemployabilit ....... Management par les comptences et MPO ne font pas non plus toujours trs bon mnage ........................... Dabord un problme de pouvoir ...........................................................
67 67 68 69 70 71 74 75 76
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Chapitre 7 De la contingence des modles aux pratiques des managers ......................................................................... 79

Il ny a pas de bons ou de mauvais modles dans labsolu
....
79
Sommaire 7
Des formes de management complmentaires, pas exclusives ......................................................................................................... 83 Effet de position et de dispositions ........................................................ 86 Consquences au niveau du systme de management ............ 88
Chapitre 8 Vers un management combinatoire ?
..................................................
Une logique additive ......................................................................................... Une performance multidimensionnelle ............................................... Avance pistmologique ou rgression bureaucratique ? ... Une question dquilibre ................................................................................
91 91 93 94 96
Partie 3
QUESTIONS DE MISE EN UVRE

Chapitre 9 Les facteurs cls de succs
.........................................................................
quit entre contributions et rtributions ....................................... chacun son rle ............................................................................................ Une dmarche plus ngocie quimpose .....................................
101 101 103 105
Chapitre 10 La rmunration des performances
...................................................
Contrainte ou motivation ? ......................................................................... La rmunration : un facteur de motivation parmi dautres ..................................................................................................................... Des diffrences trop faibles pour tre rellement incitatives ................................................................................................................ Un pouvoir confisqu la hirarchie ................................................ Le saupoudrage : la rgle, plus que lexception ........................ Une possibilit qui donne du pouvoir ..............................................
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111 111 112 113 115 116 119
Chapitre 11 La conduite du changement managrial
..................................... 121 Une affaire de comportements ................................................................ 122 Un responsable de projet moteur, pas seulement militant ...................................................................................................................... 123
Pouvoir se projeter dans le nouveau systme ............................. 125 Le management de proximit : plus rsistant que militant ........................................................................................................... 127 Le syndrome de la chaussure neuve .................................................. 129
Conclusion
..................................................................................................................
131 135 139
Bibliographie Index
.............................................................................................................
.................................................................................................................................
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Introduction
Le terme management a probablement la mme racine latine que mnagement, mot franais du XVIe sicle, driv de mnager qui signie disposer, rgler avec soin et adresse, prcise Le Petit Robert. Son tymologie est plus claire que sa signication actuelle. Il est en effet employ de multiples manires : pour qualier une activit professionnelle (les managers font du management), un ensemble de personnes (le directeur gnral ne parle-t-il pas de son management ?), un corpus de connaissances ou encore des techniques. Utilis seul, il est aussi accol dautres : management des comptences, des stocks, du changement, par projet voire enrichi de divers attributs ou pithtes comme situationnel, participatif, transverse, global La liste pourrait tre poursuivie sur plusieurs pages sans puiser le sujet. Une chose est sre, la profusion tmoigne dabord de la confusion.
Transformer du travail en performance

Le terme est tellement galvaud quon oublie lessentiel : le management est une fonction qui vise transformer du travail en performance1. En effet, nous en avons tous fait
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1.
Une autre manire de dire que manager, cest utiliser au mieux des ressources humaines, techniques et nancires pour atteindre un but, dnition plus courante entendez anglo-saxonne du management. Voir, par exemple, John Schermerhorn et David Chappell, Introducing Management, John Wiley & Sons, 2000. Traduction franaise : Principes de management, Village Mondial, 2002.
lexprience, si on peut difcilement tre performant sans travailler, on peut trs bien travailler, mme beaucoup, sans tre performant. Les services les plus efcaces ne sont pas forcment ceux o lon fournit le plus defforts. Dans certains, on sagite beaucoup pour un rsultat mdiocre, des prestations dont lutilit ou la qualit sont insufsantes au regard de lnergie dpense. Par exemple, les rapports en tout genre que les destinataires ne lisent pas sont lgion. Les runions, o chacun se doit dtre, qui sternisent mais naboutissent pas ne sont pas exceptionnelles. Certains rituels professionnels demandent du temps et de lnergie pour seulement faire tourner la machine . Faire faire et performance : deux mots cls au cur du management. Dans un groupe dindividus, au-del dune certaine taille, partir dun certain volume dactivit, il vaut mieux un barreur quun rameur supplmentaire : la performance obtenue est meilleure. Le problme nest pas propre lentreprise. Deux amis organisent une fte pour lanniversaire dun troisime : lun soccupe des plats et de la boisson, lautre de la salle, des invitations et de la musique. Pour se coordonner, ils se rencontrent rgulirement. Mais que se passe-t-il dans le cas dune fte plus importante lorganisation de laquelle participent non plus deux mais dix amis ? Assez rapidement, lun deux se charge de rpartir le travail entre les neuf autres, de le coordonner et de contrler quil est correctement ralis. Sinon, il y a un risque non ngligeable que personne ne soccupe des disques, que les convives aient beaucoup trop boire et pas assez manger.
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Introduction 11
Le management est vieux comme le monde

Le management nest pas n avec lorganisation scientique du travail (OST) au dbut du XXe sicle, comme on le croit trop souvent. Non, Frederick Taylor1 nest pas linventeur du management ! Ce dernier remonte la nuit des temps. Les textes sumriens, grecs, romains ou gyptiens en portent des traces2. Le management est concomitant laction collective nalise. Ds que plusieurs personnes se sont runies pour produire un rsultat quelles ne pouvaient atteindre sparment, ds que des individus se sont rassembls pour obtenir une performance suprieure celle de chacun pris isolment, le besoin de management est apparu. Le sujet est dj dactualit 2 000 ans avant J.-C., au moment de la construction des pyramides en gypte. Si le problme transformer du travail en performance est permanent, les solutions pour le rsoudre sont, elles, contingentes : une poque, une culture, un type dentreprises Les mthodes utilises jadis pour btir les pyramides sont aujourdhui caduques. Les solutions retenues par une multinationale de plusieurs milliers de personnes ne sont pas judicieuses pour une PME rgionale. La pertinence et lintrt dune pratique de management ne se comprennent que replacs dans son contexte, historique notamment.
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1.
2.
Frederick Taylor, The Principles of Scientic Management, American Society of Mechanical Engineers, 1911. Traduction franaise : Principes dorganisation scientique des usines, Dunod, 1912. Daniel Wren, The History of Management Thought, John Wiley & Sons, 2005 ; Pierre Morin, Lart du manager. De Babylone lInternet, ditions dOrganisation, 1997.
Manager autrement que par les objectifs

Le management par les objectifs (MPO), formalis par Peter Drucker, est n au milieu des annes 1950 dans un contexte particulier : lexpansion et la dcentralisation des grandes entreprises amricaines. Depuis, il est devenu si populaire que daucuns, sur le mode de lvidence partage, lassimilent au management lui-mme. Il est aujourdhui impensable de se passer dobjectifs. Et pourtant, le management par les rgles a prcd le MPO. Dans certains univers, on peut envisager de manager par les valeurs, ou encore par les comptences, de manire plus judicieuse que par les objectifs. Le MPO na rien duniversel. De surcrot, y compris dans les situations o ils sont ncessaires pour mesurer la performance, les objectifs ne sont jamais sufsants pour manager. Le management ne se rduit pas la dclinaison des objectifs, mme sur un mode participatif. Dans la vraie vie , pour transformer le travail en performance, les managers ont toujours recours une combinaison de leviers : des objectifs, peut-tre, dans certaines situations, mais aussi, suivant les circonstances, des rgles, des valeurs, des comptences
Un ouvrage en trois parties

La premire partie est consacre au MPO et ses avatars. Son but est double : prsenter le MPO et, en mme temps, sen affranchir pour retrouver une libert de penser le management diffremment. La deuxime partie apprhende le management comme une combinaison. Dabord, nous prsentons deux autres modles : le management par les valeurs et le management par les comptences. Lambition est de rappeler quil est possible de manager autrement que par les objectifs. En partant des pratiques managriales, nous montrons ensuite en quoi et pourquoi les diffrents modles de management ne sont pas exclusifs, mais com-
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Introduction 13
plmentaires. Cela nous permet de discuter lintrt et les drives ventuelles des rponses empiriques des entreprises aux limites du MPO, qui ajoutent aux objectifs une strate de rgles, de comptences, de valeurs Nous clturons notre propos sur les conditions dmergence dun management alternatif, en rupture avec les approches traditionnelles, perptuellement en qute du modle idal. La troisime et dernire partie utilise un autre registre. Consacre aux questions de mise en uvre, elle ne concerne plus le pourquoi, mais le comment.
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PARTIE 1
MANAGEMENT PAR LES OBJECTIFS : GRANDEUR ET DCADENCE
LE
Avant dexpliciter les modalits du dveloppement du MPO, puis ses limites dans le contexte actuel, nous revenons sur ses origines et son histoire. En redcouvrant les textes fondateurs pour mieux en saisir la quintessence. Nous concluons sur le fait que le MPO est un modle de management parmi dautres, adapt un contexte particulier, et que, donc, contrairement ce quon est tent de croire (et ce que certains, dont son fondateur, ont voulu nous faire croire), il na rien duniversel.
Chapitre 1
Retour aux sources
Rayons des bibliothques et talages des librairies sont remplis douvrages sur le MPO. Le lecteur na que lembarras du choix. Mais la quantit ne fait pas la qualit. Face la profusion, il est difcile de sparer le bon grain de livraie. Une slection simpose. Trois noms ont, de notre point de vue, particulirement marqu lhistoire du MPO : Peter Drucker, son fondateur ; John Humble, le premier en avoir dvelopp une mthodologie ; Octave Glinier, principal artisan de son introduction et dveloppement sur le territoire franais. Tour dhorizon !
Peter Drucker, le fondateur

Peter Drucker, dcd le 11 novembre 2005 lge de 95 ans son domicile californien de Claremont, nous laisse une uvre monumentale. La formalisation des principes du MPO en est lun des piliers. En 1940, observant le management dAlfred Sloan la General Motors, il remarque lexpression Management By Objectives1. Un peu plus
1.
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Jack Beatty, lun de ses biographes, donne une explication complmentaire des origines du MPO : Miss Elsa (lune des deux surs exerant dans lcole prive o lavaient inscrit ses parents) avait invent un truc pour responsabiliser Peter sur ses rsultats scolaires. Elle lui demanda dinscrire sur un calepin ce quil comptait apprendre au dbut de chaque semaine, et de confronter les rsultats aux prvisions. Jack Beatty, The World According to Peter Drucker, The Free Press, 1998. Traduction franaise : Drucker, lclaireur du prsent. Biographie intellectuelle du pre du management, Village Mondial, 1998.
18 LE MANAGEMENT PAR LES OBJECTIFS : GRANDEUR ET DCADENCE
tard, dans le cadre de la dcentralisation de la General Electric, cette fois, laquelle il participe activement, le consultant amricain insiste sur la ncessit de xer des objectifs, des critres de cots et de dlais pour mesurer les rsultats. En 1954 parat The Practice of Management avec son clbre chapitre : Management by Objectives and Self Control. Le dsormais pape du management moderne y prsente le MPO comme [] un principe de direction qui donne libre cours lnergie et la responsabilit individuelles, qui trace en mme temps une voie commune de vues et defforts, qui tablit le travail dquipe et qui harmonise les intrts personnels et le bien-tre commun 1. Cette philosophie du management repose sur deux principes essentiels. Dune part, tout manager, du directeur gnral lagent de matrise, doit avoir des objectifs formaliss et dclins du but de lentreprise. Dautre part, si chaque manager doit tre tenu responsable des rsultats de son activit, cest lui, et lui seul, de contrler ce quil fait pour atteindre ses objectifs. La dclinaison en cascade des objectifs oprationnalise le but de lentreprise. Elle le convertit en cibles atteindre le long de la ligne hirarchique. Les objectifs permettent de mesurer la performance de chacun des contributeurs. On nest jamais performant dans labsolu, toujours par rapport quelque chose. Dans le MPO, la performance est mesure partir du rsultat du travail, pas par la manire de le raliser. Est performant celui qui, lissue dune priode donne, produit des rsultats la hauteur des objectifs xs dans le cadre des ressources alloues cet effet. Pour Peter Drucker, donc, sans objectif, point de performance.
1. Peter Drucker, The Practice of Management, Harper and Brother, 1954. Traduction franaise : La pratique de la direction des entreprises, ditions dOrganisation, 1957. Chapitre repris dans : The Essential Drucker, Harper Business, 2001. Traduction franaise : Devenez manager ! Village Mondial, 2002.
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Retour aux sources 19
Le cycle du MPO compte trois phases : la xation des objectifs, le suivi de la ralisation du travail et lvaluation des rsultats obtenus. Peter Drucker accorde volontiers quelles ne senchanent pas de manire systmatique, rigoureuse et linaire. Quil convient au contraire de les envisager avec des simultanits, des interactions et des ajustements rciproques. Mais il insiste sur leur prsence et leur rcurrence tous les niveaux de management : La gestion par objectifs repose sur une certaine ide de laction, du comportement et des motivations de lindividu. Elle sapplique, en n de compte, tout manager, quels que soient son niveau et sa fonction et toute organisation, grande ou petite. 1 Les trois phases du cycle du MPO
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1.
Peter Drucker, Management : Tasks, Responsabilities, Practices, Heinemann, 1974. Traduction franaise : La nouvelle pratique de la direction des entreprises, ditions dOrganisation, 1977.
Les objectifs ne tombent pas du ciel. Selon le consultant amricain, ils doivent tre dclins partir de la nalit et des missions de lentreprise. Pourquoi ? La division du travail, force centrifuge qui dchire lentreprise et la transforme en une confdration dsordonne, dtourne les managers dun but commun. Pour pallier cette difcult, ces derniers doivent pouvoir apprhender lentreprise comme un tout et, ce faisant, replacer ce quon attend deux dans un ensemble cohrent faonn par des objectifs dclins partir de ceux du groupe plus important dont ils font partie, eux-mmes dclins du groupe dau-dessus jusqu remonter au but de lentreprise. La dclinaison des objectifs est un des moyens les plus judicieux de coordonner le travail pralablement divis. Cest un mode de coordination que Henry Mintzberg nommera, un peu plus tard, standardisation par les rsultats1. Peter Drucker rejoint Rensis Likert2 : tout manager appartient deux pyramides . Celle compose de ses pairs (les managers du mme niveau que le sien) et de son propre responsable hirarchique, dune part, et celle quil constitue avec lquipe dont il a la responsabilit, dautre part. Il est une partie de la base de la premire, le sommet de la seconde. Les membres de ces deux pyramides ont des informations diffrentes et, donc, une reprsentation dissemblable des mmes ralits. Situ lintersection, seul le manager accde lensemble. Au-del des fonctions dj codies dencadrant, dans lexercice du pouvoir, son rle
1. La standardisation par les rsultats est un des cinq modes de coordination permettant de contrebalancer la division du travail. Les quatre autres sont lajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation par les procds et la standardisation par les qualications. Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations : A Synthesis of the Research, Prentice Hall, 1981. Traduction franaise : Structure et dynamique des organisations, ditions dOrganisation, 1982. Rensis Likert, The Human Organization : Its Management and Value, McGrawHill, 1967. Traduction franaise : Le gouvernement participatif de lentreprise, Gauthier-Villars, 1974.
2.
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est enrichi et renouvel par le MPO. Au sein de la pyramide de rang suprieur , il exprime le point de vue de ses collaborateurs le plus clairement possible, les contraintes avec lesquelles ils doivent composer pour faire leur travail, les obstacles quils doivent surmonter. Avec son quipe, il doit rendre intelligibles les messages den haut , sassurer que ses collaborateurs en ont connaissance, quils les entendent. Il nest pas forcment question quils y adhrent , mais au moins quils les intgrent dans leur travail, quils en tiennent compte, quils ne fassent pas comme si ce discours nexistait pas. Ce rle de charnire fait du manager lacteur principal de la dclinaison des objectifs dans le cadre de processus la fois top-down et bottom-up. Les pyramides hirarchiques
Le MPO possde une seconde grande caractristique, lautocontrle, laquelle peut mme prendre le pas sur la premire. Peter Drucker lnonce clairement : Mme si le MPO ntait pas indispensable pour donner lentreprise lunit de direction et deffort que possde une quipe, il faudrait rendre possible ltablissement dune direction par
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autocontrle. 1 Chaque manager doit pouvoir suivre son action et les rsultats quil obtient en rfrence aux objectifs pralablement dnis. Le gourou amricain poursuit avec fermet : Chaque manager doit recevoir les renseignements dont il a besoin pour juger de sa propre action, et de son rendement. Il doit les recevoir en temps voulu et effectuer toutes les modications ncessaires pour obtenir les rsultats escompts. Ces renseignements doivent lui parvenir directement et non tre adresss lchelon suprieur. Ils doivent tre un moyen dautocontrle, et non un instrument de contrle par le haut. 2 Est associ cette philosophie, centre sur la responsabilit et lautonomie, un style de management en rupture avec celui de lpoque teint dautorit et dobissance. Le fondateur du MPO insiste : La gestion par objectifs assure le rendement en convertissant les besoins objectifs en buts personnels. Et cest l une vraie forme de libert. 3 Ces ides rencontrent leur temps, fait dlvation des qualications et dindividualisation croissante des mentalits. Elles sont en phase avec lconomie de march et la pense librale, sur le point de devenir dominantes au moment o lindustrie amricaine est en pleine expansion.
John Humble, le mthodologue

Une quinzaine dannes plus tard, le consultant anglais John Humble4 dveloppe une mthodologie du MPO. Dans Management By Objectives In Action5, il dnit le MPO
1. 2. 3. 4. Peter Drucker, Devenez manager ! op. cit. Peter Drucker, ibidem. Peter Drucker, La nouvelle pratique de la direction des entreprises, op. cit. John Humble a t administrateur de Urwick, Orr & Partners, cabinet conseil dont le fondateur, Lyndall Urwick, a introduit lorganisation scientique du travail de Frederick Taylor en Grande-Bretagne dans les annes 1920. John Humble, Management by Objectives in Action, McGraw-Hill, 1970.
5.
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comme un systme dynamique permettant dintgrer les objectifs des managers ceux de lentreprise. Pour lui, le MPO est un processus continu compos de cinq grandes tapes : llaboration du plan stratgique de lentreprise ; la dnition de plans tactiques pour ses entits ; la formalisation des objectifs et du plan daction de chacune delles ; la dnition des objectifs et du plan de progrs de chaque manager ; le suivi rgulier des performances et le contrle des rsultats. Le plan de dveloppement du management, issu de la quatrime tape, comporte les volets suivants : recrutement, promotion, formation et rmunration des managers. John Humble assimile le MPO un dispositif, centr sur les managers, intgrant planication stratgique, contrle de gestion et gestion des ressources humaines. Ds les annes 1970, il dote la direction des ressources humaines dun statut comparable celui, si ce nest de la direction du plan et de la stratgie, au moins de la direction nancire. En principe, une dmarche de MPO permet ces trois directions de travailler en harmonie, et non en silos . Le consultant anglais insiste sur lintrt de lintgration instrumentale de gestion comme moyen de neutraliser les forces centrifuges de la division du travail. Cohrence et coordination sont ses deux principaux mots dordre. De son point de vue, le MPO est un mode dintgration avant dtre un style de management ; une intgration par les outils de gestion stratgique, nancire et humaine.
La DPPO dOctave Glinier

En France, parat en 1968 louvrage dOctave Glinier, Direction participative par objectifs1, au sous-titre voca Groupe Eyrolles
1.
Octave Glinier, Direction participative par objectifs : un style de direction ambitieux qui motive et perfectionne les hommes pour accomplir la russite commune, ditions Hommes et Techniques, 1968.
teur : Un style de direction ambitieux qui motive et perfectionne les hommes pour accomplir la russite commune. La direction par objectifs (DPO), devenue au passage direction participative par objectifs (DPPO), est, selon lui, le mode de management le plus adapt au contexte des entreprises franaises de la n des annes 1960. ce moment-l, lavantage concurrentiel rside dabord dans la motivation des hommes, analyse le consultant de la CEGOS, qui dnit la DPPO comme le style de management qui organise mthodiquement chez chaque membre du personnel une forte motivation fonde moins sur la contrainte que sur lidentication entre les besoins de dveloppement de chacun et les objectifs professionnels que lentreprise lui propose 1. Contrairement John Humble, Octave Glinier estime que la DPPO est surtout un nouveau style de management. Dans DPPO, le P de participation compte au moins autant que le O de objectifs. Trois sous-systmes forment lossature de la DPPO : les objectifs, les structures et les procdures participatives. Le dispositif requiert dabord une formalisation des objectifs tous les niveaux organisationnels : celui de lentreprise dans son ensemble, celui des divisions et des fonctions, puis des units oprationnelles qui les composent. Dans la plupart des cas, explique Octave Glinier, cela passe par les budgets qui servent de rfrence la formulation, au suivi, puis lvaluation des objectifs. Ceux-ci sont motivants condition dtre cohrents avec la structure hirarchique et les moyens mis la disposition des managers. En consquence, lors de limplantation dune DPPO, le consultant franais prconise de remodeler la structure de lentreprise an de faire de chacune de ses entits un centre de responsabilits part entire. Tout manager, cest le tribut pay lindividualisation, se voit alors coner la responsabilit dune performance. Les dlgations, prcises dans les dnitions de
1. Octave Glinier, op. cit.
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fonction, doivent tre cohrentes avec les responsabilits. Cest le fameux principe de la parit entre responsabilits et autorit dlgue1 : cette dernire doit permettre de prendre ou de faire prendre toute dcision ayant un impact sur les responsabilits cones. Enn, le troisime sous-systme dun dispositif de DPPO concerne les procdures participatives. La participation nest pas un but en soi, mais un moyen de mobiliser lnergie humaine : Ce sont une confrontation et des ajustements, chaque niveau hirarchique, entre les objectifs qui expriment les ambitions de lentreprise et les objectifs personnels de dveloppement des individus, qui doivent permettre daboutir la plus haute forme de motivation sexprimant par un engagement personnel de chacun. Pour que ce dialogue ait les meilleures chances daboutir au rsultat escompt, il est utile de lui donner le soutien dune procdure formalise. 2 Octave Glinier parle de participation l o Peter Drucker parlait dautocontrle. La manire dont les objectifs sont xs compte autant que leur formulation, tant il apparat que, selon le consultant franais, la valeur ajoute du modle tient la capacit de promouvoir lengagement personnel.
1.
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2.
Le principe de parit, vieux de plusieurs dcennies, retrouve actuellement ses lettres de noblesse grce aux travaux de Robert Simons, professeur la clbre Harvard Business School. Un poste, une unit oprationnelle, une fonction, une division produira de la performance condition que supply (contrle des ressources et soutien) et demand (rsultats attendus et dpendance lgard des autres) soient quilibres. Robert Simons, Designing High-Performance Jobs, in Harvard Business Review, July-August 2005. Octave Glinier, op. cit.
Chapitre 2
Quand le MPO devient le management
Le MPO est apprhend diffremment selon les auteurs : mode dintgration pour les uns, style de management pour les autres. Dans les entreprises, il a rapidement trouv son public. En France, il sest largement dvelopp au cours des annes 1970 et 1980. tre rigoureux ncessiterait de parler des MPO plutt que du MPO, tant les pratiques sont varies. Malgr leur diversit, elles peuvent tre ranges dans deux catgories qui rejoignent presque la dichotomie des auteurs.
Le MPO lpreuve des faits

Dans la premire catgorie, le MPO est pens sur un mode technocratique comme la colonne vertbrale du budget. Les objectifs sont exclusivement nanciers. La participation, la relation managriale sont absentes du dispositif. Au premier chef dans les mains du contrle de gestion, le MPO se rsume une affaire de chiffres. Les objectifs, dclins puis xs unilatralement, sont synonymes de chiffre daffaires raliser ou, pour les centres de cots, de budget respecter. Et, de fait, la diffusion du MPO le long de la ligne hirarchique est concomitante la dcentralisation du contrle de gestion. Plus celle-ci est importante, plus le MPO descend bas dans la hirarchie : la direction, puis le
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dpartement, ltablissement, le service, parfois mme lquipe quand sa performance est mesurable en termes nanciers.
Dans cette entreprise de biens de grande consommation, le budget est un rite qui gnre une grande agitation et de nombreux dbats entre les marques, zones gographiques Lanne est dcompose en cycles commerciaux de deux mois, rythms par les campagnes promotionnelles. La direction gnrale xe des lments de cadrage ; des pr-budgets, labors partir de prvisions fournies par le marketing, la R&D et la fabrication, sont afns par les Affaires , puis agrgs par le contrle de gestion. Ils sont enn amends et entrins par la direction gnrale. Un chiffre, a se fait , tel est le principal leitmotiv de cette entreprise. Une fois valid, le budget nest remis en cause sous aucun prtexte. chacun datteindre ses objectifs quoi quil arrive, sauf catastrophe majeure videmment. Si un manager ne fait pas son chiffre , cest un chec personnel : tolr une fois, mais pas deux.
La seconde catgorie rassemble les dispositifs de MPO centrs sur la relation managriale. Leur intention ? Installer un moment dchange formalis et privilgi entre managers et collaborateurs. Le MPO est ici pens comme une relation deux, lvaluation des rsultats et la xation des objectifs comme un bon prtexte de dresser un bilan et dterminer des perspectives de travail en commun. Dans cette optique, les objectifs, plus qualitatifs que quantitatifs, concernent le dveloppement des comptences. Le MPO est surtout port par la direction des ressources humaines, et, dans certains cas, par elle seule. Aucune cohrence nest recherche a priori : le dispositif dbouche sur un simple patchwork dentretiens bilatraux peu harmoniss. Il peut alors tre confondu avec son expression instrumentale sous les dsignations les plus ronantes, comme si la forme et la frquence rsumaient la nalit. Les entretiens sont autant doccasions, dailleurs, de parler dautres choses que
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Quand le MPO devient le management 29
dobjectifs : dactivits, de comptences, de formation, de parcours professionnel et, last but not least, de soi-mme.
Dans cette entreprise de haute technologie, chaque site possde son propre dispositif dvaluation. Les entretiens annuels se droulent dans le dsordre : plutt du bas vers le haut de la hirarchie que dans le sens contraire. La direction ny attache pas beaucoup dimportance. Dailleurs, ses membres ne montrent pas lexemple : ils conduisent leurs entretiens, quand ils les mnent, souvent aprs la date limite indique par la direction des ressources humaines. Les objectifs sont xs partir des points forts et faibles dune personne ou dune quipe, plus que dclins partir de la stratgie dentreprise. Lvaluation est ralise dans une logique de dialogue et dajustement mutuel. Les objectifs sont rarement atteints, mais ne sont pas l pour cela. Les entretiens ne dbouchent sur aucune dcision de gestion des ressources humaines, surtout pas de rmunration.
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Favoriser lintgration par la standardisation nancire ou structurer la relation managriale ? Dans les pratiques, le MPO est rarement les deux la fois. Ces buts ne sont pas incompatibles, mais ne convergent pas naturellement. Le MPO est au service dacteurs la direction gnrale, les managers le long de la ligne hirarchique, et les directions fonctionnelles dont les intrts ne concordent jamais compltement. Les contradictions, surmontes sans difcult dans les discours dont le fameux penser globalement et agir localement est lexemple le plus courant , le sont plus rarement dans les pratiques. Cela exige une conception de lautonomie et du contrle, peu compatible avec la culture de nombre dentreprises. De lavis mme du fondateur du MPO, cest souvent l que le bt blesse : Des centaines dentreprises ont adopt une politique de gestion par objectifs bien que seules quelques-unes dentre elles laient poursuivie en passant un rel contrle autonome. 1
1. Peter Drucker, La nouvelle pratique de la direction des entreprises, op. cit.
Signe ostentatoire dune modernit suppose

Dans le cadre des missions confies au collaborateur, le responsable hirarchique exprime annuellement ses exigences relatives aux rsultats obtenir, en cohrence avec le contrat de gestion de lunit. Il saccorde avec son collaborateur sur les objectifs atteindre. Ces objectifs, sur lequel le collaborateur doit avoir des leviers daction pour quils soient ralistes et motivants, doivent tre mesurables laide dindicateurs quantitatifs ou qualitatifs pertinents, permettant dvaluer leur atteinte. ces objectifs sont associs des ressources mobilisables (temps, budget, ressources humaines), des dlais et des conditions de suivi. Les objectifs sont dfinis en cohrence avec les projets dentit et de contrats de gestion, et sur la base des actions de progrs identifies lors de lapprciation de lanne prcdente. Ils sont exprims dans une lettre dobjectifs, labore lissue de lentretien professionnel individuel. Il appartient au responsable hirarchique dassurer un suivi continu de lactivit de son collaborateur, de lassister, le guider, afin de favoriser latteinte des objectifs et de raliser au fur et mesure les ajustements concerts ncessaires. Il sinscrit en ressource pour son collaborateur, pour lui permettre de progresser vers lobtention des rsultats attendus. Le responsable hirarchique et son collaborateur valuent conjointement lactivit de la priode coule : contribution du collaborateur, rsultats obtenus et, pour la priode venir, lordre des priorits, les ressources mobiliser. Le point rgulier est formalis dans un entretien dajustement des objectifs et des priorits dont la priodicit doit tre mensuelle. Annuellement, le responsable hirarchique et son collaborateur prennent le recul ncessaire pour faire le point et valuer conjointement le niveau datteinte des objectifs, reprsentatif de la performance, et la qualit de la contribution qui caractrise le professionnalisme.
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Cette apprciation se fait au cours de lentretien professionnel individuel. Elle prend en compte les conditions de ralisation des objectifs et dobtention des rsultats : activits, contexte externe, comportement et comptences mises en uvre. Lapprciation est dautant plus aise que le suivi et le pilotage ont t bien effectus. Elle est un lment fondamental pour la dfinition des orientations pour lanne venir et permet de dfinir un plan dactions de progrs dans le but la fois de russir dans lemploi occup, mais aussi dans le parcours professionnel ultrieur. Il est indispensable que, lors de lentretien, il y ait un change entre le responsable hirarchique et son collaborateur, en matire de reconnaissance et de rmunration, mme si les dcisions en ce domaine ne peuvent tre arrtes dans ce seul cadre. []
Le systme de MPO, prsent dans lexemple ci-dessus, est-il celui dune entreprise anglo-saxonne ultra-comptitive ou celui dcrit par les manuels de management ? Ni lun ni lautre ! Il sagit dun extrait dune note intitule Lentretien professionnel individuel dans une grande entreprise publique franaise que daucuns qualieraient volontiers de bureaucratique. Elle a adopt une instrumentation la face merge de liceberg, videmment qui ressemble sy mprendre des centaines dautres. Elle a achet un des signes ostentatoires de la modernit suppose. Prsent comme le systme de management idal, le MPO est omniprsent dans les entreprises prives, mais aussi dans celles du secteur public. Il fonctionne plus ou moins bien, mais quelles entreprises ne le pratiquent pas ? Elles sont rares. Sans MPO, une entreprise est immdiatement affuble de sobriquets divers et varis : ringarde , manage la papa
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En se gnralisant et en se banalisant, le MPO a largement dpass la frontire des entreprises. Ministres, organismes but non lucratif en sont galement adeptes.
[] La circulaire du 31 juillet 2002 relative la mise en uvre du management par les objectifs ladministration
pnitentiaire place cette dmarche dans le contexte de la modernisation et damlioration de la performance du service public. Le management par objectifs initi depuis un an dans linstitution pnitentiaire simpose comme le mode essentiel de gestion des services et des cadres et sinscrit dans les orientations de la loi organique relative aux lois de finances (MODERFIE) du 1er aot 2001. [] Ainsi, la MODERFIE induit pour la premire fois le passage dune logique de moyens une logique de rsultats et celle dune dfinition des budgets par objectifs. En effet, la modernisation de la gestion publique impose dexpliciter les politiques publiques, den mesurer les rsultats, didentifier les moyens qui lui sont consacrs et de dvelopper de nouvelles rgles de responsabilisation dans le pilotage des moyens. Elle tend valoriser le rle des acteurs qui y concourent, renouveler lintrt de leur mtier et asseoir une plus grande reconnaissance de leurs comptences. Trois niveaux charpentent le dispositif de management par objectifs : llaboration dun diagnostic de la structure, lidentification des objectifs de la structure et des acteurs qui y concourent et enfin lvaluation des cadres notamment sur la base des objectifs prdfinis. [] 1
Comme en tmoigne lextrait, anonymis par nos soins, de cet article dun grand quotidien national2, mme les partis politiques suivent le mouvement.
Pour le parti X, il sagit de plbisciter un leader et de le mettre sur orbite. Pour y parvenir, il faut avoir le plus dadhrents possible, nimporte quel prix. Dans ce but, le prsident du parti X a mis en place des contrats dobjectifs atteindre par dpartement. Les performances de chacun dentre eux sont scrupuleusement notes et classes. Une prime de 5 000 10 000 euros sera distribue aux fdrations les plus mritantes. Le patron du parti X a prvu de recevoir la fin de lanne les 10 meilleures fdrations et les 10 moins bonnes pour distribuer blmes et flicitations.
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1. 2.
Extrait du Bulletin ofciel du ministre de la Justice, n 93, 1er janvier-31 mars 2004. Libration, vendredi 15 juillet 2005.
Le MPO na pas de limite. Rien ne larrte ! Il rsout les problmes organisationnels, pdagogiques1, politiques, personnels et, pourquoi pas non plus, ducationnels (levez vos enfants par les objectifs), sentimentaux (construisez votre couple par les objectifs) Bref, la notion dobjectif est au cur de lexistence.
Hors du MPO, point de management !

Succs aidant, le MPO est devenu la forme de management dominante, voire exclusive. Mais, paradoxalement, il ne fait plus beaucoup parler de lui en tant que tel. Consultants, professeurs, directeurs gnraux, directeurs des ressources humaines parlent plus volontiers de management de la performance, occultant dans un bel unanimisme lemploi dun barbarisme. Si manager consiste transformer du travail en performance, alors cette dernire nest pas lobjet du management, mais son rsultat. Le management est le moyen, la performance la n. On ne manage pas la performance ; en manageant, on la produit. Les raisons pour lesquelles le MPO fait moins parler de lui ne sont pas seulement smantiques. Il est tellement entr dans les murs quil est devenu le management, souvent oppos bureaucratie. Chemin faisant, la xation des objectifs a chang de statut : de premire tape du MPO, elle est devenue la base du raisonnement managrial. Du modle pour partie issu de lobservation, pour partie dduit de convictions, enrichi au l du temps de la confrontation au terrain, le MPO a acquis le statut de dogme. Et, avec celui-ci, le caractre circulaire de la dmonstration de la preuve : sans objectif, pas de mesure de la performance ;
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1.
La pdagogie par les objectifs a eu son heure de gloire dans les annes 1970 ; aujourdhui, toute session de formation dbute par une prsentation des objectifs pdagogiques, rutiliss la n pour valuer la prestation.
donc, point de management puisque manager, cest transformer du travail en performance. La boucle est boucle ! Il ny a de management que de management par les objectifs. Conclusion : si le management de la performance est un joli barbarisme, en se banalisant, le management par les objectifs se transforme, lui, en beau plonasme. La locution par les objectifs devient superue.
Les tours de passe-passe du magicien Drucker

Dans limaginaire collectif, le MPO devient le management, donc. Le premier responsable de cette transformation ? Son succs, nen pas douter. Mais sa popularit nexplique pas tout. Son fondateur nest pas rest inactif. Dans The Practice of Management et Management : Tasks, Responsabilities, Practices, deux de ses ouvrages cls espacs de prs de vingt ans, Peter Drucker crit la mme chose une diffrence prs, mineure sur la forme, majeure sur le fond : le terme management a remplac celui de MPO. Et, quand malgr tout il recourt lappellation en tant que telle, ce nest plus pour dsigner une technique particulire, mais un principe constitutionnel du management1. Sous sa plume, la xation dobjectifs quitte le giron du MPO pour devenir lun des cinq rles de tout manager2. Finalement, les managers nauraient quune alternative : manager par les objectifs ou ne pas manager du tout laisser-faire , dit-on frquemment.
1. Mais la gestion par objectifs et contrle autonome est plus quun mot de passe, plus quune technique, plus mme quune politique. Cest, pour ainsi dire, un principe constitutionnel. Peter Drucker, La nouvelle pratique de la direction des entreprises, op. cit. En plus de xer des objectifs, tout manager organise, motive et communique, mesure les performances et forme ses collaborateurs. Peter Drucker, op. cit.
2.
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Un manager qui ne xe pas dobjectifs ses collaborateurs, et dont les objectifs ne sont pas dclins partir de ceux de son propre responsable hirarchique, est montr du doigt. Inversement, il suft de xer de bons objectifs, aujourdhui qualis de SMART (spciques, mesurables, ambitieux, ralistes et inscrits dans le temps), pour rentrer aussitt au panthon des managers. Conclusion : ne pas xer dobjectifs ses collaborateurs est prsent comme une des dix erreurs de management courantes par un des manuels les plus populaires du moment1. Sans objectifs, les collaborateurs ne savent pas o aller. Ils nont pas de ds relever, perdent leur motivation jusqu, prcisent les auteurs, venir au bureau uniquement pour toucher leur salaire. Non performants, ils risquent mme de ne plus travailler. Peter Drucker ne sexprime donc plus seulement au nom du fondateur du MPO, modle de management particulier adapt un contexte spcique, mais comme le pre du management tout court. Son talent et la force de sa conviction aidant, tout le monde nit par le croire. Et pourtant : non, les objectifs ne sont pas le seul moyen de mesurer la performance ; non, la xation dobjectifs nest pas la premire tape du cycle de management, mais seulement celle du MPO ; non, le MPO nest pas universel, mais simplement une dclinaison particulire du raisonnement managrial ; oui, on peut manager autrement que par les objectifs. Le dogme fonctionne de manire tellement puissante quil faut parfois tre aussi caricatural que lui pour sen affranchir et, ce faisant, retrouver une libert de penser le management diffremment. Nous y reviendrons aprs avoir montr en quoi et pourquoi le MPO nest plus adapt au contexte organisationnel et managrial actuel.
1. Bob Nelson et Peter Economy, Management for Dummies, IDG Books Worldwide, 2001. Traduction franaise : Le management pour les nuls, First ditions, 2003.
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Chapitre 3
bout de soufe !
Dans limaginaire collectif, le MPO est bel et bien devenu le management. Il est nanmoins lobjet de nombreuses critiques, voire de profondes remises en cause, en commenant par ceux qui le pratiquent. Paradoxe ? voir
La rgle plutt que la relation de face--face

En France, les observateurs du monde des affaires ont longtemps considr que les limites du MPO taient surtout, et avant toute chose, culturelles. Contrairement aux tats-Unis, la relation hirarchique reposerait moins sur la logique contractuelle que sur celle de lhonneur thorise par Philippe dIribarne1. Lhonneur est un prjug, auquel sont associs devoirs et privilges, li au rang que lon tient en socit ou dans lentreprise. Les problmes poss par ce trait culturel en matire de MPO, o le collaborateur et son manager sengagent contractuellement sur des contributions et rtributions, sont aisment comprhensibles. Dans les annes 1960 dj, Michel Crozier2 avait bien montr la difcult des Franais rsoudre des problmes dans une relation de face--face ; expliquant ainsi notre
1. 2. Philippe dIribarne, La logique de lhonneur, Le Seuil, 1989. Michel Crozier, Le phnomne bureaucratique, Le Seuil, 1964.
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prfrence pour la rgle, un intermdiaire bien commode dans les relations interpersonnelles. Or, justement, le MPO a longtemps t prsent comme une machine de guerre contre la bureaucratie, une manire de sortir dune logique de moyens et dentrer dans une logique de rsultats. Les objectifs sont-ils au management ce que les rgles sont la bureaucratie ? Pas si simple ! Lexistence de rgles nest pas forcment synonyme de bureaucratie. Les rgles peuvent tre de vritables leviers de management, des moyens de produire et de mesurer la performance : ctait le projet de lorganisation scientique du travail (OST) de Frederick Taylor. Inversement, la prsence dobjectifs, mme tonitruante, nest pas synonyme de management. La xation dobjectifs peut tre dtourne de son but initial. Dans certaines grandes entreprises, le MPO sest dj clairement transform en bureaucratie par objectifs.
Depuis quelques annes, cette entreprise doit faire face une concurrence trs agressive. An dtre plus performante, elle cherche faire voluer ses processus, ses mtiers, la structure de ses effectifs, mais aussi sa culture et ses modes de management. Lintroduction du MPO est prsente comme lun des piliers de ce changement denvergure. Des systmes sophistiqus sont mis en place pour dnir, valuer et rcompenser les performances, tant individuelles que collectives. Dautres assurent pilotage et reporting. Comment cela fonctionne-t-il ? Une fois dnie par le comit de direction, la stratgie (bonne ou mauvaise, l nest plus lessentiel) est dcline de haut en bas de la ligne hirarchique (l est la vertu cardinale) dans chaque direction, puis dans les services. Le tout est trs dtaill et mme, selon certains, maladivement prcis . Rien nest laiss au hasard. Les objectifs sont plus imposs que ngocis. Chaque niveau hirarchique traite celui den dessous comme il a t trait par celui dau-dessus. Personne ne se plaint de ce manque de contractualisation, pourtant au cur de la philosophie initiale du MPO. Pourquoi ? Parce que tout le monde sait trs bien que les objectifs ne sont pas xs pour tre atteints. Ce sont des ambitions, pas des engagements. Par exemple, un direc-
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bout de souffle ! 39
teur prsente une des units sous sa responsabilit de la manire suivante : Cest la plus performante, elle a presque atteint ses objectifs. Quelle prouesse ! Dans les faits, les managers btonnent pour reprendre lexpression consacre par certains, cest--dire remplissent les cases des formulaires et des tableaux de reporting, dimportants volumes soigneusement rangs dans les placards. En bon lve, chacun sexcute, mais personne nest dupe. Tout le monde semble trouver son compte ces faire semblant , sauf peut-tre la direction. Pendant que les managers btonnent , les concurrents prennent des parts de march.
Une complexit accrue lie lincertitude et linstabilit

Les limites culturelles existent depuis le dpart. Elles sont plutt moins importantes aujourdhui quelles ne ltaient il y a cinquante ans. Ce ne sont donc pas elles qui pourraient prsentement remettre en cause le MPO. Les raisons sont chercher ailleurs. Mondialisation des changes, accroissement de la concurrence, sophistication des technologies, comportements plus volatiles et moins dles ? Les environnements conomiques, techniques, commerciaux et sociaux sont plus complexes. La varit croissante des situations, laccroissement de lincertitude et de linstabilit sont les principales expressions de cette complexit. Ces trois facteurs ne sont pas indpendants. Au contraire, ils se renforcent mutuellement. Ils inuencent le fonctionnement de lentreprise et, par l mme, la situation de travail de nombre de managers. Beaucoup ont perdu en visibilit. Le changement est devenu la rgle et, parfois, seules les volutions dmographiques restent prvisibles : Lanne prochaine, mes collaborateurs auront un an de plus mais ne seront peut-tre plus membres de mon quipe, voire, mme, salaris de lentreprise. la question pourquoi rencontrez-vous des difcults pour xer des objectifs vos
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collaborateurs ? , les rponses les plus frquentes sont : Nous navons pas sufsamment dinformation ; a change tout le temps. Pour sadapter ces volutions, certaines entreprises ont diminu le temps de cycle du MPO (xation des objectifs, suivi du travail et valuation des rsultats).
Le directeur gnral dune grande entreprise de services tape du poing sur la table . Pour quelle raison ? La rmunration variable nest pas si variable que cela. Tout le monde touche peu ou prou la mme chose. Globalement, le bonus est lquivalent dun treizime mois, devenu au l du temps et par habitude un avantage acquis. Rcompenser la performance individuelle ? Non ! Avec la rmunration variable, les managers achtent plutt la paix sociale. Pour pouvoir faire des diffrences individuelles en matire de rmunration, il faut tre capable de les justier. Or, de toute vidence, ce nest pas le cas. Cest bien au niveau de la xation des objectifs et de lvaluation des rsultats que le bt blesse. Les managers ont pourtant t forms. Ils savent comment faire, mais ny parviennent pas. En grande partie cause de lvolution des environnements. Depuis quelques annes dj, lentreprise traverse une zone de turbulence. Pour nombre de managers, au-del de trois mois, nous ne savons pas quelle sauce nous allons tre mangs. Une fois xs, la plupart des objectifs sont dj caducs. Lhorizon annuel est beaucoup trop long . Sur la base de ce diagnostic, la direction des ressources humaines dcide de transformer lentretien annuel en entretien semestriel de manire raccourcir le cycle du MPO.
Une solution consiste donc multiplier le nombre dentretiens. Mais, au bout du compte, les managers se plaignent de perdre leur temps xer des objectifs, valuer des rsultats, faire du reporting Ils passent leurs journes enferms dans leur bureau remplir des formulaires, des tableaux de bord et nont plus la disponibilit dtre sur le terrain auprs de leurs collaborateurs. Le pilotage prime sur tout le reste, en particulier lanimation dquipe et le dveloppement des collaborateurs : deux des maillons faibles de la fonction managriale.
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Dans une entreprise de la grande distribution, tous les semestres, en janvier et en juillet, et non tous les ans comme il y a encore quelques annes, deux types dobjectifs sont xs aux chefs de rayon et de secteur lors dun entretien spcique : quantitatifs (montant et croissance de chiffre daffaires, marge) et qualitatifs, des actions particulires raliser au cours du semestre. Cette performance individuelle est rtribue par la RVI (rmunration variable individuelle). En plus, existe un entretien annuel, lui visant valuer la tenue du poste, recueillir les besoins en formation, les souhaits dvolution professionnelle Au total, tous les ans, les managers conduisent trois entretiens diffrents avec chacun de leurs collaborateurs. Certains trouvent que cest beaucoup, quils y passent trop de temps aux dpens dautres fonctions.
Une production plus immatrielle, un travail plus intellectuel

Une autre volution dimportance concerne la nature du travail. Les travailleurs du savoir , selon la belle expression de Peter Drucker1, encore lui, sont de plus en plus nombreux. On produit de moins en moins de biens, on traite de plus en plus dinformations Tout ceci rend le travail dun nombre croissant de salaris beaucoup plus immatriel. Or, moins la production est tangible, plus xation et dclinaison des objectifs sont compliques2. Le MPO fonctionne trs bien chez les commerciaux. cause de leur appt du gain, avance-t-on gnralement. Cest rducteur : la nature
1.
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2.
Traduction de Knowledge workers. Peter Drucker, The Coming of the New Organization, in Harvard Business Review, January-February 1988. Avec le Balanced Scorecard, Robert Kaplan et David Norton ont tent dapprhender la performance autrement quen termes nanciers. Lintention est louable et la thorie intressante. Mais, en pratique, rares sont les dmarches qui nont pas tourn de vritables usines gaz . Robert Kaplan et David Norton, The Balanced Scorecard : Measures that Drive Performance, in Harvard Business Review, July-August 1992.
des objectifs, souvent quantitatifs car lis la ralisation dun chiffre daffaires ou une prise de commandes, y est aussi pour quelque chose1. Le MPO est moins heureux chez les fonctionnels, dans les directions des ressources humaines par exemple. Pour quelles raisons ? La performance ne peut pas, ou de manire trs imparfaite, tre mesure en termes quantitatifs. En outre, les objectifs sont souvent difcilement dclinables partir du but de lentreprise, en tout cas pas de manire immdiate et mcanique.
Selon une enqute ralise en juillet 2003 par le cabinet de conseil Eurogroup auprs des directions fonctionnelles dune quarantaine dentreprises des secteurs assurance, banque, distribution et industrie, seul un dirigeant fonctionnel sur trois parvient faire le lien entre la stratgie de son entreprise et la xation dobjectifs court terme. Pourquoi ? Selon les auteurs de ltude, les directions fonctionnelles sont rarement en premire ligne dans lexplication de la stratgie de leur entreprise. Elles ont donc beaucoup de difcults se lapproprier, la transmettre leurs collaborateurs et, par l mme, leur xer des objectifs individuels. Dans ces conditions, prcisent-ils, la solution la plus pratique et courante consiste reconduire les objectifs lidentique dune anne sur lautre, assortis dun coefcient mcanique de croissance. En outre, la xation des objectifs est juge difcile ds quil sagit de sortir des aspects quantitatifs. Sil est relativement ais de xer des objectifs de respect des budgets, des dlais ou de baisse des frais gnraux, les dirigeants interrogs se retrouvent en revanche dans lembarras face au qualitatif.
1.
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Et encore ! Mme chez les commerciaux, le MPO est aujourdhui remis en cause, le montant de chiffre daffaires ralis ntant pas forcment un indicateur pertinent pour mesurer leur performance : un mauvais commercial qui vend de bons produits ralisera sans nul doute un chiffre daffaires suprieur un bon commercial qui vend de mauvais produits. Dans bien des circonstances, la vente sanctionne plus la qualit du produit que les comptences commerciales du vendeur.
La dclinaison des objectifs est particulirement dlicate au sein des directions fonctionnelles. Ces difcults, un degr moindre peut-tre, se retrouvent ailleurs. noncer, le principe est vident ; sa mise en pratique lest moins. En ralit, les objectifs sont dupliqus, rpartis, partags, au mieux dploys, mais rarement dclins. Plus facile dire ou crire qu faire, donc.
Dans une grande entreprise informatique, le plan de croissance mondial est dni au sige amricain de la compagnie, avant dtre dclin en Europe, puis pays par pays. Le directeur de lintgration stratgique et des supports de vente France dclare : Le plan donn la France est incontournable. partir de l, je nai plus qu trouver des cls de rpartition entre individus. 1
Des organisations aussi transversales que verticales

L o les organisations traditionnelles sont parcellises et verticalises, les structures en rseau et par projet dveloppent la transversalit et le travail de groupe dans les organisations modernes . Les collaborateurs deviennent polyvalents, multi-appartenants, et dpendent davantage les uns des autres pour remplir leur mission rciproque. Rattachs une ou plusieurs units dorganigramme, par exemple dans le cadre dune structure matricielle, ils contribuent diffrents processus, participent simultanment plusieurs projets Le MPO a pntr le management de projet2. Mais, dans des organisations aussi horizontales que verticales, les
1. 2. Cols blancs ou bleus, obligation de rsultats pour tous ! , Liaisons Sociales Magazine, octobre 1999. Par exemple, rvaluez priodiquement les objectifs de la mission et rcompensez les salaris quand lobjectif est atteint sont deux des dix conseils pour un management de projet durable prsents par le mensuel Management en fvrier 2000.
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objectifs ne sont plus dclinables mcaniquement le long de la ligne hirarchique. Plus exactement, il ny a pas une, mais des dclinaisons croises. Avec tout ce que cela implique : des ngociations et des arbitrages entre des intrts convergents pour une partie, divergents pour une autre. Ces organisations plusieurs dimensions remettent en cause un principe managrial institu il y a prs dun sicle par Henri Fayol1 : lunicit du lien hirarchique. Chaque collaborateur doit tre rattach un seul manager. En gnral, ce nest plus le cas aujourdhui. Les rattachements hirarchiques, fonctionnels sont multiples. Du coup, les objectifs ne peuvent plus tre xs par une seule personne, dclins le long dune ligne managriale unique. Lexercice ncessite des espaces dchange, de communication et de ngociation qui nexistent pas toujours, formellement au moins.
Cette entreprise de haute technologie est organise par produits, marchs, pays, rgions Sa structure nest plus matricielle, mais multidimensionnelle. Le progiciel de gestion intgr permet de composer, dcomposer, puis recomposer quasi automatiquement les diffrents budgets de manire dcliner les objectifs autant de fois que la structure compte de dimensions. Mais seuls les objectifs nanciers sont dclins. Pour les autres, lexercice est impossible. Certaines personnes ne savent plus ni combien elles ont de chefs ni lequel va conduire leur entretien annuel. Du coup, les objectifs qualitatifs ont disparu de la circulation. Une belle rgression, selon certains, surtout aprs des annes dinvestissement dans le dveloppement managrial o le discours sur la ncessit de dpasser le stade de la dclinaison des objectifs budgtaires a t martel lors de nombreuses sessions de formation. Pour dautres, la direction de lentreprise nest plus une contradiction prs.
1.
Henri Fayol, Administration industrielle et gnrale, Dunod, 1918.
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Le dveloppement du travail de groupe est un des corollaires de la transversalisation des organisations. Dans nombre de situations de travail, la performance nest plus individualisable. On peut parler de la performance dun dpartement, dun service ou dune quipe, pas de celle dun individu en particulier. Ds lors, partir dun certain niveau organisationnel, la dclinaison des objectifs est contre-productive. En individualisant ce qui ne lest pas, on aboutit loppos du but vis.
Le MPO, obsolte
Accroissement de lincertitude, instabilit des environnements, modication de la nature du travail, transformation des organisations autant dvolutions irrversibles qui compliquent la pratique du MPO. Au-del dun certain seuil, elles le dnaturent, le complexient jusqu le rendre inoprant. Comment formaliser la contribution dun chercheur ? Peuton lui xer des objectifs ? Est-ce mme souhaitable ? Compte tenu de la nature de son travail, de lincertitude de ce quil va potentiellement trouver, cela a-t-il un sens ? Un quelconque objectif ne risque-t-il pas de brider sa crativit ? Les chercheurs prouvent de longue date limpossibilit du MPO. Dans le futur, compte tenu de lvolution des organisations et de la transformation de la nature du travail, de plus en plus de salaris se trouveront dans une situation similaire. Le contexte actuel nest en rien comparable celui dans lequel le MPO a vu le jour. Celui-ci risque donc de ne plus seulement tre difcile. On ne pourra plus le dformer en essayant de faire entrer la ralit dans les cases du formulaire de lentretien annuel. Il est inadapt, voire contreproductif. Aujourdhui, le MPO ne permet plus de transformer du travail en performance. Il faut imaginer dautres solutions.
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Chapitre 4
Non, le MPO nest pas universel !
Peter Drucker est un homme dexception, un grand monsieur du management. Cest indniable ! Il a marqu de manire irrversible lvolution des ides. Quil soit considr par certains1 comme le gourou des gourous , pourquoi pas. Mais comme le pre du management 2, non ! Il nest pas plus linventeur du management que Frederick Taylor. Le management, concomitant laction collective nalise, remonte la nuit des temps. Non seulement Peter Drucker na pas invent le management, mais il nest mme pas le premier en avoir formalis les principes. Un Franais, Henri Fayol3, la fait quarante ans avant lui. Ce praticien, qui a ni sa carrire comme directeur gnral de la socit de Commentry-Fourchambault Decazeville au dbut du sicle dernier, apprhende le
1. Par exemple, Carol Kennedy, Guide to the Management Gurus. Shortcuts to the Ideas of Leading Management Thinkers, Century Business Books, 1991. Traduction franaise : Toutes les thories du management. Les ides essentielles des auteurs les plus souvent cits, Maxima, 1993 ; ou Laure Belot, Peter Drucker , in Le Monde, jeudi 17 novembre 2005. Par exemple, Jack Beatty, Drucker, lclaireur du prsent. Biographie intellectuelle du pre du management, Village Mondial, 1998 ; Michel Drancourt, Les vraies leons de Peter Drucker , in Les chos, mercredi 7 dcembre 2005 ; Laetitia Mailhes, Peter Drucker : la soif du management , in Lart du management , Les chos, jeudi 20 octobre 2005 ; Muriel Jasor, Peter Drucker, dfricheur du management , in Les chos, jeudi 17 novembre 2005. Henri Fayol, op. cit.
2.
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3.
management comme une fonction part entire compose de cinq grandes catgories dactivits : la prvision, lorganisation, la coordination, le commandement et le contrle. Nombre de travaux ultrieurs, tous anglo-saxons, ont ramen ces cinq catgories quatre, intgrant la coordination lorganisation. Ce qui est prsent comme universel par Peter Drucker le cycle xation dobjectifs, suivi du travail et valuation des rsultats nest en fait quune dclinaison partielle et particulire du raisonnement managrial, pertinente seulement dans un contexte particulier : celui de lexpansion et de la dcentralisation des grandes entreprises amricaines des annes 1950. Omission involontaire ? Peter Drucker ne se rfre jamais Henri Fayol, dont les travaux sont pourtant largement connus des Anglo-Saxons au moment o parat The Practice of Management.
Les rgles ont prcd les objectifs

Le MPO na rien duniversel, donc. Un peu dhistoire encore pour continuer sen convaincre : avant de manager par les objectifs, on a manag par les rgles. La vedette est dj amricaine ; elle se nomme Frederick Taylor. Les principes du management par les rgles sont les suivants : le bureau des mthodes prescrit le travail des oprateurs et pas seulement ses rsultats, comme dans le MPO travers des consignes, procdures, instructions de travail, modes opratoires ; les contrematres, eux, contrlent lapplication des rgles. Le MPO est apparu au moment o les grandes entreprises amricaines, du fait de leur taille et de la diversit de leur activit, se sont dcentralises. Pourquoi dcentralise-t-on une organisation ? Pour donner la possibilit chacune de ses units dadopter une stratgie spcique, adapte un sous-environnement particulier. Sans aucune prescription des manires de faire, seuls les rsultats atteindre sont for-
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Non, le MPO nest pas universel ! 49
maliss. Lunit dcentralise est la mieux place pour savoir comment rsoudre les problmes auxquels elle est confronte. Dans le management par les rgles, on considre au contraire que le bureau des mthodes prime sur les oprateurs pour savoir comment rsoudre les problmes rencontrs par ces derniers. Il y a dun ct ceux qui pensent, de lautre ceux qui font. Aujourdhui, lheure de gloire du management par les rgles est passe. Si cette forme de management nest plus dominante, elle na pas disparu pour autant. Elle est encore particulirement prsente dans les entretiens annuels qui, bien souvent, commencent par une description de fonction : formalisation des missions, des activits La rhabilitation de la notion de processus terme moderne de procd , dans les dmarches dassurance qualit ou les fameux ERP (Enterprise Resource Planning) progiciel de gestion intgr (PGI) en franais , est mme le signe dun regain dintrt pour la rgle comme levier de performance. Le management par les rgles est parfois renomm management par les processus, le bureau des mthodes transform en dpartement qualit, responsable dans nombre dentreprises organises par processus de la formalisation et du suivi de ces derniers. Lappellation change, mais lesprit et la logique restent les mmes. On refait du neuf avec de lancien, pratique courante en matire de management.
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Un moyen de mesurer la performance parmi dautres

Il ny a pas dorganisation sans intention, nalit ou but. Celui dune entreprise ? Survivre et se dvelopper dans un environnement hostile, rpond ds les annes 1970 le BCG1, clbre cabinet de conseils en stratgie. Une organisation est performante quand elle atteint son but en utilisant au mieux ses ressources nancires, humaines et techniques. Pour tre mesure, toute performance ncessite une rfrence qui permet de dire si le but est ou nest pas atteint. Un objectif, en nonant le ou les rsultats attendus, convertit un but en cible atteindre. Cest donc bien une rfrence qui, parce quelle offre la possibilit de comparer deux tats celui de dpart et celui darrive , permet de mesurer une performance. Mais cest un moyen parmi dautres, une rfrence qui na rien duniversel. Lobjectif est srement le moins mauvais moyen de mesurer la performance du directeur gnral ou de tout manager responsable dun compte de rsultats. Mais comment mesure-t-on la performance dun oprateur sur une chane de montage ? Bien plus par les rgles, en loccurrence les modes opratoires et les instructions de travail, que par les objectifs. Un oprateur est performant quand il ralise son travail de manire conforme aux modes opratoires dnis par le bureau des mthodes. Peter Drucker a pris le cas du directeur gnral pour une gnralit. Il a t victime dethnocentrisme de classe, diraient les sociologues. Cest l une de ses erreurs essentielles : le rsultat du travail ne peut pas tre la seule rfrence permettant de mesurer la performance en toutes circonstances. Dans certains cas, la manire de le raliser est plus pertinente.
1. Boston Consulting Group, Les mcanismes fondamentaux de la comptitivit, ditions Hommes et Techniques, 1985.
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Non, le MPO nest pas universel ! 51
En fait, pour Peter Drucker, but et objectif ne font quun. Il utilise indiffremment lun ou lautre1. Erreur de raisonnement ou drive idologique ? Peu importe, l nest plus la question. Limportant est de remettre les choses leur place. Rafrmons-le une fois encore, lexercice nest pas vain tant les convictions sont ancres dans les esprits : lobjectif nest quun moyen parmi dautres doprationnaliser un but et, donc, de mesurer la performance. Manager par les objectifs signie manager au moyen des objectifs pour atteindre un but. Le but est lorganisation ce que la performance est au management, soit. Mais le but nest pas lobjectif. Il y a donc une vie en dehors du MPO.
Mme ncessaires, les objectifs ne sont jamais sufsants

Un autre tour de passe-passe du magicien Drucker, qui dcidment en plus dun dans son sac, est de nous faire croire, ou plus subtilement de nous laisser penser, que le management se rduirait la dclinaison des objectifs. Et si cela ne fonctionne pas, cest que la recette na pas t correctement suivie. Si le MPO ne produit pas les effets escompts, cest moins parce quil ne se suft pas luimme que pour des raisons de mise en uvre. Subtil ! Et pourtant ! Mme ncessaires pour mesurer la performance, les objectifs ne sont jamais sufsants pour manager,
1. Dans ses textes, les phrases o le terme objectif peut tre remplac par celui de but sont lgion. Deux exemples illustratifs pour sen convaincre, la place manquant ici pour en citer dautres : Toute entreprise exige que ses membres sengagent partager les mmes objectifs et les mmes valeurs. (in The New Realities, Harper and Brother, 1988. Traduction franaise : Les nouvelles ralits, Interditions, 1989. Chapitre repris dans Devenez manager ! op. cit.). Toute institution possde un objectif et une mission spciques. Pour lentreprise, cest la performance conomique. (in La nouvelle pratique de la direction des entreprises, op. cit.).
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y compris quand ils sont xs de manire participative. Il ne suft pas de xer des objectifs pour les atteindre, de dcliner des objectifs pour produire de la performance. Si on la oubli, certains ne manquent pas de nous le rappeler rgulirement. Par exemple, pour Michael Hammer et James Champy1, inventeurs du reengineering, en plus de xer des objectifs, pour transformer le travail en performance, il faut organiser lentreprise autour des principaux processus qui la traversent. Non seulement les objectifs ne sont jamais sufsants pour manager, mais, dans certaines situations, ils ne sont mme pas ncessaires. Tout comme on peut utiliser dautres moyens pour mesurer la performance, on peut actionner dautres leviers pour la produire. L aussi, les rgles sont un bon exemple : on a transform le travail en performance par les rgles avant de manager au moyen des objectifs. Nous verrons dans la deuxime partie de cet ouvrage que, au-del des rgles et des objectifs, dautres leviers de management existent.
1.
Michael Hammer et James Champy, Reengineering the Corporation : A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, 1993. Traduction franaise : Le Reengineering : rinventer lentreprise pour une amlioration spectaculaire de ses performances, Dunod, 1993.
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PARTIE 2
MANAGEMENT, UNE COMBINAISON
LE
Nous prsentons deux autres modles, le management par les valeurs et par les comptences, pour montrer quon peut manager autrement que par les objectifs. Aprs quoi, en nous appuyant sur le principe de la contingence, nous avanons que le modle idal nexiste pas. Puis, en partant des pratiques des managers, nous observons que les diffrents modles sont complmentaires, pas exclusifs. Cela nous permet de discuter lintrt et les limites des rponses pragmatiques des entreprises aux insufsances du MPO. partir de ces constats, nous posons les conditions dmergence dun management combinatoire.
Chapitre 5
Le management par les valeurs
La culture dentreprise a prcd le management par les valeurs, dans la littrature au moins. Ds les annes 1930, Chester Barnard1, cadre suprieur la Bell Telephone Company, y fait rfrence. Il confre lentreprise une personnalit propre et fait des dirigeants les dpositaires de ses valeurs. Aprs quoi, pendant environ cinquante ans, quelques exceptions prs, la notion de culture dentreprise est tombe dans les oubliettes de la littrature managriale. Au dbut des annes 1980, elle rapparat avec force jusqu faire lobjet dune vritable mode initie par quelques ouvrages succs dont celui, aussi clbre quphmre, de Tom Peters et Robert Waterman2 sur lexcellence. Depuis, la notion na pas quitt le devant de la scne. Certains ont tent de manager la culture. Dautres, plus sages, se sont contents de manager avec la culture3. Management par les valeurs et culture dentreprise sont lis, mais poursuivent des buts diffrents. Le management par les valeurs ne consiste ni manager la culture, ni mme
1. 2. 3. Chester Barnard, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 1938. Tom Peters et Robert Waterman, In Search of Excellence, Prentice Hall, 1982. Traduction franaise : Le prix de lexcellence, Interditions, 1983. Pour plus de dtails, nous renvoyons le lecteur intress notre ouvrage sur le sujet : ric Delavalle, La culture dentreprise pour manager autrement, ditions dOrganisation, 2002.
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56 LE MANAGEMENT, UNE COMBINAISON
manager avec la culture. Il ne sagit pas de faire voluer les valeurs, voire dinscrire laction managriale dans le systme de valeurs de lentreprise. Ces dernires sont utilises pour transformer le travail en performance. Elles ne sont ni lobjet du management, ni le contexte dans lequel il sinscrit et dont il doit tenir compte. Ce sont des leviers actionns pour produire de la performance, des rfrences utiles pour mesurer cette dernire.
Dans la rdaction de ce mensuel, on trouve une charte ditoriale. Le rdacteur en chef xe des objectifs aux journalistes, mais de manire informelle, au cas par cas. Pour chaque article, le journaliste connat le thme, langle, le nombre de signes et les moyens dont il dispose, notamment en temps. Mais le rdacteur en chef nutilise pas ou peu les objectifs pour transformer le travail en performance. Pour cela, il recourt plutt la charte, mme de manire implicite, en utilisant les comportements, les manires de faire. La norme employe pour produire et valuer la performance est dabord comportementale.
Valeurs et croyances ne sont pas synonymes

Valeurs et croyances, souvent confondues, ne sont pas de mme nature. Les premires concernent le bien et le mal, les secondes le vrai et le faux. Formaliser les valeurs dune entreprise, cest donc dnir ce qui, de son point de vue, est bien ou mal, ce quil est autoris de faire ou pas en son sein. Les valeurs donnent du sens. Mais, trs gnrales, elles ne disent rien de vritablement oprationnel. Cest pourquoi elles se dclinent en normes de comportement qui indiquent comment se comporter dans telles ou telles situations particulires. Les normes prcisent, oprationnalisent les valeurs. Par exemple, lquit est une valeur qui, dans le domaine de la rmunration, peut se dcliner en rmunrer ses collaborateurs en fonction de leur contribution , recommandation qui guide les managers au moment
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Le management par les valeurs 57
des augmentations individuelles ou des bonus. A priori, on ne les oriente pas vers le saupoudrage qui consiste attribuer le mme montant tout le monde, quelle que soit la contribution. Une telle pratique est plus galitaire ququitable.
Dans sa charte, une banque retient quatre valeurs : le respect des personnes, la considration, lengagement et la cohsion. Chaque valeur est dcline en normes de comportement. Pour la valeur respect des personnes , les principales normes de comportement sont : accepter les insufsances et les checs ; favoriser lexpression et lchange ; faire preuve dquit et de transparence ; ne pas faire de promesses intenables ; ne pas montrer du doigt ; respecter les diffrences.
Parfois, une seule dclinaison ne suft pas. Une seconde est ncessaire pour rendre les valeurs vritablement oprationnelles.
Une entreprise de laronautique intgre dans son dispositif dentretiens annuels une valuation du comportement des managers partir de six valeurs : le sens du client ; le respect des engagements ; linnovation et lesprit dentreprendre ; la valorisation des hommes ; le professionnalisme au service de lefcacit ; la performance conomique. Chaque valeur est dcline en comportements. La valeur valorisation des hommes , par exemple, est dcline en quatre comportements : responsabiliser et dlguer ; reconnatre les hommes et favoriser leur volution ; informer, mobiliser et couter ; matriser le temps. Les comportements sont eux-mmes dclins en pratiques. Le comportement responsabiliser et dlguer , par exemple, est dclin en quatre pratiques qui gurent dans le tableau de la page suivante. Enn, chaque pratique est value sur une chelle quatre niveaux.
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La valorisation des hommes

valuationa Comportement Pratiques 1 Je xe mes collaborateurs des objectifs clairs, associs aux moyens ncessaires leur ralisation. Jen discute avec eux pour obtenir leur adhsion. Je pratique la dlgation avec des rgles et des moyens bien dnis et accepts : ce qui peut Responsabiliser tre effectu un niveau donn et dlguer dans un cadre dlimit nest pas pris en charge ou remis en cause par un niveau suprieur. Je responsabilise mes collaborateurs, je favorise et rcompense leurs prises dinitiatives. Je cre les conditions du travail en quipe.
a. 1/ Je ne le fais presque jamais. Je dois mamliorer fortement. 2/ Je le fais ponctuellement. Je dois aller au-del. 3/ Je le fais le plus souvent. Je dois gnraliser. 4/ Je le fais systmatiquement.
Dans le management par les valeurs, est performant, non pas celui dont les rsultats sont la hauteur des objectifs xs comme dans le MPO, mais celui dont les comportements sont conformes aux valeurs. la diffrence des rgles, les valeurs prescrivent les comportements de manire informelle. Dans certaines situations, les normes de comportement sont pertinentes pour produire et mesurer la performance.
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Toutes les valeurs ne se valent pas

Le management par les valeurs souffre dun travers important : les chartes sont souvent perues comme des gadgets. Personne ne se retrouve dans la poigne de valeurs, trangement semblables dune entreprise lautre, dnies trop rapidement par le comit de direction lors de son dernier sminaire au vert . Pourtant, toutes les valeurs ne se valent pas. Deux catgories sont couramment distingues1. Dune part, les valeurs issues de la culture, partages au sein de lentreprise, rsultant dune histoire et transmises dans le temps. Ces valeurs, implicites, structurent le comportement des salaris sans quils sen rendent compte. Dautre part, les valeurs issues dun discours qui indiquent la direction dans laquelle la culture doit voluer. Les premires sont pratiques par le corps social, les secondes dclares par la direction gnrale. Pour quune charte ne soit pas perue comme un gadget, il faut quelle contienne un mix des deux types de valeurs : les valeurs pratiques constituent le noyau dur, le socle, ce sur quoi lentreprise sappuie et repose ; les valeurs dclares, slectionnes au regard de la stratgie de lentreprise, ouvrent de nouvelles perspectives, clairent les chemins futurs. Mais attention ! Les valeurs pratiques ne sont pas toutes quivalentes. Certaines sont positives, dautres ngatives. un moment donn, pour diverses raisons, certaines valeurs savrent incohrentes avec le type de performance recherche par lentreprise. La valeur galit , par exemple, devient ngative quand lentreprise cherche individualiser les salaires. Les valeurs sont donc des leviers que le management peut actionner pour produire des performances, mais aussi, en mme temps, des contraintes avec lesquelles il doit composer. Manager par les valeurs, cest utiliser les
1. Chris Argyris et Donald Schn, Organizational Learning : A Theory of Action Perspective, Addison-Wesley, 1978.
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valeurs positives (pratiques ou dclares), et, en mme temps, neutraliser les valeurs pratiques ngatives pour ne pas en subir les effets contre-productifs.
Limportance de lalignement
Le management par les valeurs ne peut pas se rduire llaboration dune charte, mme bien cele. Celle-ci doit tre relaye par des pratiques managriales et organisationnelles. Cest un processus que Ken Blanchard et Michael OConnor1 dnissent en trois tapes : clarication, puis communication des valeurs, alignement des comportements quotidiens, enn. Les deux auteurs attirent notre attention sur limportance du dernier point, au carrefour de pratiques individuelles et collectives.
Une entreprise de technologie dans le domaine des services afche son ambition dans un projet : lAmbition ! Celui-ci est charpent par quatre valeurs, les quatre S : Simplicit, Synergie, Solidarit et Succs. Pour devenir effectives, ces valeurs doivent pntrer les projets et dboucher sur des actions concrtes, pas seulement rester au niveau des dclarations dintention. Pour cela, lAmbition est partage au cours de runions dune demi-journe animes en cascade par les managers le long de la ligne hirarchique. Mais le dploiement ne sarrte pas l. Aprs cette premire phase de catchisme , comme la qualient volontiers certains, lentreprise se lance dans un vaste chantier de mise en uvre. Sur la base dune mthodologie formalise dans un roadbook, chaque manager est invit rchir avec son quipe la manire de faire vivre au quotidien les valeurs de lAmbition. Il sagit de mettre plus de Simplicit, Synergie et Solidarit dans les pratiques pour obtenir plus de Succs. Ces pratiques touchent la fois lorganisation, les mthodes de travail, les circuits dinformation, les manires
1.
Ken Blanchard et Michael OConnor, Managing By Values. How to Put Your Values into Action for Extraordinary Results, Berrett-Koehler Publishers, 1997.
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de se former Bref, tout ce qui permet de raliser les missions. Chaque quipe travaille sur les quatre S, simultanment ou chronologiquement. La mise en uvre des ralisations est locale. Paralllement, un reporting est organis via lIntranet. Lquipe projet centrale synthtise les rsultats, identie les meilleures pratiques, puis organise des prsentations au comit de direction ; une manire de clbrer les succs et, donc, de boucler la boucle.
Lalignement des comportements peut prendre diffrentes formes : globale et organisationnelle ou encore locale et managriale.
Le directeur du dpartement formation dune grande entreprise de llectronique doit, avec ses collaborateurs, relever un d important impos par la direction gnrale : dlivrer des formations lensemble des salaris de lentreprise, et, en plus, en vendre lextrieur. Le dpartement devient une Business Unit part entire avec un compte dexploitation propre. La formation simpose comme relais de rentabilit. Demble, le directeur du dpartement est convaincu que la russite du projet passe par la capacit de ses collaborateurs adopter des comportements en rupture avec les anciens. Il est galement persuad de la ncessit dune forte cohsion au sein de son quipe. Selon ses termes, il va falloir se serrer les coudes ; on est tous dans le mme bateau . Il organise un sminaire de deux jours avec son quipe. Ensemble, ils dterminent les valeurs sous-jacentes au type de performance recherche : la rentabilit, le client, lentreprenariat, louverture sur lextrieur, la solidarit, le droit lchec, le respect des diffrences sont les sept valeurs retenues. Chacune delles est ensuite dcline en normes de comportement. Ces dernires constituent lossature dune grille dautovaluation utilise lors de runions hebdomadaires. Tous les membres de lquipe valuent cette dernire au regard des normes de comportement gurant dans la grille. Le directeur du dpartement souhaite favoriser le dbat autour des valeurs. Il encourage la confrontation chaque fois quune situation est incohrente avec lune delles. Une rgle,
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cependant ! Les propos mettant directement en cause Pierre, Paul ou Jacques sont systmatiquement carts. Pendant ces runions, on parle de lquipe et de son mode de fonctionnement, pas des individus.
Performance des managers : les valeurs comptent aussi

Le management par les valeurs peut concerner lensemble des salaris dune entreprise ou seulement une partie dentre eux. Une catgorie particulire, comme celle des managers par exemple. Un nombre croissant dentreprises considre la qualit du management comme une source davantage concurrentiel. Pour devancer ses concurrents, il ne suft plus de produire mieux et plus vite queux, de se positionner plus judicieusement sur les marchs. Il faut aussi tirer un meilleur parti de ses propres ressources, humaines notamment. Cest le but des directions fonctionnelles, de la direction des ressources humaines en particulier, mais aussi, et surtout, des managers. Du coup, le dveloppement managrial, la professionnalisation des managers ne sont plus des dpenses mais des investissements. Cest dans cette optique que les entreprises convaincues laborent une charte de management. Y gurent valeurs et normes de comportement conduisant les managers la performance. Au passage, cela modie substantiellement la manire dont ils sont valus. En effet, longtemps, dans la logique du MPO leur performance tait assimile uniquement celle de lunit sous leur responsabilit ; elle tait exclusivement mesure en termes de rsultats obtenus. Aujourdhui, la n ne justie plus les moyens. Leurs comportements comptent autant que leurs rsultats ; en consquence, leurs performances sont mesures aussi au regard des normes dclines partir des valeurs formalises dans la charte de management.
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Une grande entreprise industrielle labore une charte de management dans laquelle gurent les valeurs suivantes : le client, la rentabilit, la qualit, lesprit dquipe et lthique. Chaque valeur est dcline en normes de comportement managrial. Pour la valeur client par exemple, il est stipul que chaque manager doit donner la priorit aux contacts avec les clients dans la gestion de son temps ; tenir les clients lcart des problmes internes ; introduire la mesure de la satisfaction des clients dans les objectifs de ses collaborateurs Au moment de lentretien annuel, chaque manager, en concertation avec son responsable hirarchique direct, choisit une valeur sur laquelle il doit progresser. Le progrs raliser est alors traduit en actions assorties dindicateurs permettant une valuation en n danne.
Le management par les valeurs se dmocratise

Nombre dentreprises sont si fortement centres sur la cration de valeur conomique, tellement ancres sur le court terme, quelles en oublient parfois leurs valeurs. Elles ne parlent plus de leur utilit. Quand elles le font, cela parat surfait ou suspect. Elles nont plus de projets porteurs de sens et napportent plus de rponse claire la question que se pose chaque matin chacun de leurs salaris : Pourquoi jirais travailler ? 1 On ne donne pas du sens avec un cours de Bourse ou un compte de rsultats. Quand les dirigeants ne peuvent plus donner la signication, cest vers leur manager que les salaris se tournent. dfaut de travailler pour son entreprise, on travaille pour son chef. Dans les enqutes de climat social, les salaris expriment de plus en plus quil vaut mieux un bon manager quune bonne entreprise. En outre, les salaris aspirent tre davantage
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1.
ric Albert, Franck Bournois, Jrme Duval-Hamel, Jacques Rojot, Sylvie Roussillon et Renaud Sainsaulieu, Pourquoi jirais travailler ? ditions dOrganisation, 2003.
pris en considration comme des personnes avec des attentes et des besoins propres. Cest lune des grandes volutions sociologiques des dernires dcennies. Parce que leur discours utilitaire nest pas personnalisable, les dirigeants ne peuvent plus tre les seuls donner le sens. Le rle des managers consiste personnaliser le projet de lentreprise de manire permettre leurs collaborateurs de rpondre la question : Quest-ce que cela veut dire pour moi ? Si le problme du sens ne peut plus seulement tre rgl par la direction de manire collective, cest aussi parce que, dans un monde plus individualiste, ce qui fait sens pour les uns ne le fait pas forcment pour les autres. Ainsi, le management par les valeurs se dmocratise. Chaque manager, quel que soit son niveau hirarchique, doit contribuer donner du sens, de la signication au travail et au projet dentreprise.
Management par les valeurs et MPO ne font pas toujours trs bon mnage
Valeurs et objectifs ne sont pas incompatibles. Mais, dans les univers o la culture dentreprise est trs prgnante, o lon actionne facilement les valeurs pour obtenir de lengagement, le MPO, plus favorable la ngociation qu ladhsion, risque dtre rejet.
Les salaris de cette entreprise de cosmtique y entrent comme en religion. Ils intgrent une communaut laquelle ils sont ers dappartenir, laquelle ils donnent sans compter avec gnrosit, loyaut. Les opportunits de parcours professionnel dpendent de linvestissement fourni. Rien nest prdtermin, chacun est acteur de sa carrire. Lentreprise recrute des collaborateurs autonomes, capables de dcoder lenvironnement et de sadapter en permanence. Les managers sont l pour les guider et les encourager, pas pour leur dire comment se comporter. La rgulation du systme est cone la culture et aux valeurs, plus quaux structures et
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processus. Il ny a ni organigramme, ni plans dactions, ni entretiens annuels ou comptes rendus de runion. Chacun sait ce quil a faire et sy tient. Le systme est fond sur lengagement, pas sur la contractualisation. Plusieurs tentatives dimplantation dun MPO ont chou. Ce nest pas un hasard. La culture rfute de telles pratiques, juges trop calculatrices.
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Chapitre 6
Le management par les comptences
Le management par les comptences est un autre modle. Peu courant, il se pratique en gnral dans des secteurs o la performance dpend avant tout dexpertises techniques individuelles ncessitant dtre conjugues. Pour quune grande cole de management se lance sur le march des MBA par exemple, avoir les meilleurs professeurs ne suft pas. Il faut en plus les faire travailler ensemble pour concevoir une formule pertinente, attractive, comptitive et habilite au niveau international. Dans les activits de matire grise , la performance nest ni normalisable ni prescriptible. Les comptences sont le principal levier de management.
Vous avez dit comptence ?

Les dnitions sont si nombreuses quon nit par sy perdre. Le triptyque savoir, savoir-faire et savoir-tre est courant. Guy Le Boterf1 la dnit, lui, comme une capacit agir, prendre une dcision, rsoudre un problme Il distingue ainsi la comptence des ressources mobilises lors de
1. Guy Le Boterf, De la comptence. Essai sur un attracteur trange, ditions dOrganisation, 1994.
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sa mise en uvre. Les savoirs, savoir-faire et savoir-tre sont alors plutt des ressources que des comptences proprement parler. La comptence, cest une capacit mobiliser une combinaison spcique de ressources pour agir de manire particulire dans un contexte donn. Par exemple, pour tre capable de remettre en route une installation industrielle (la comptence) le plus rapidement possible (le contexte), un oprateur doit connatre le mode opratoire (savoir), interprter les paramtres (savoir-faire) et tre rigoureux (savoir-tre). Loin de compliquer les choses, la distinction entre comptence et ressources permet de bien spcier la contextualisation de la comptence, de prciser quil ne suft pas de possder des connaissances, fussentelles pratiques, pour tre comptent. Une personne peut tre comptente pour faire quelque chose dans un contexte particulier et ne pas ltre dans un autre. La comptence rsulte dun apprentissage en situation qui concerne autant la combinaison que lacquisition de ressources.
Management par les comptences nest pas gestion des comptences

Si la notion de comptence fait beaucoup parler delle, le management par les comptences, tel quentendu ici, est beaucoup moins courant. Il ne doit pas tre confondu avec la gestion des comptences, en vogue depuis une vingtaine dannes dans les services de GRH. Quelle soit prvisionnelle ou pas, la gestion des comptences vise rduire un cart entre les comptences requises par les postes de travail et les comptences possdes par leurs titulaires. Les comptences requises sont dduites de la formalisation des rsultats attendus et de la prescription des comportements adopter pour les atteindre. Cest donc bien plus une dclinaison particulire du management par les rgles quune variante du management par les comptences.
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Le management par les comptences 69
Le management par les comptences nest pas centr sur les comptences requises par les postes de travail, mais sur les comptences possdes par les individus. Les deux logiques sont diamtralement opposes. Les collaborateurs et leurs comptences sont le point de dpart, pas laboutissement. Dans un univers incertain, les rsultats et les comportements ntant pas formalisables, personne ne peut en dduire les comptences requises. Seules les comptences possdes sont connues ; le management par les comptences cherche les valoriser. Ici, le verbe valoriser nest pas employ dans le sens de donner la valeur , mais d augmenter la valeur . Seules les ressources humaines sont susceptibles dtre dveloppes. Les ressources nancires ou techniques peuvent tre plus ou moins bien utilises, mais ne donneront jamais un rsultat suprieur leur somme.
Sintresser autant ce qui peut tre qu ce qui est

Quand un responsable hirarchique manage par les comptences, il rpond aux questions suivantes : Quelles sont les comptences possdes par mes collaborateurs ? partir de ces comptences, quels rsultats peuvent-ils atteindre ? Comment combiner leurs comptences pour produire une performance collective quaucun deux ne pourrait obtenir seul ? Valoriser des comptences, cest les identier, les dvelopper et les combiner les unes aux autres. Cest les mettre en rseau, organiser des synergies entre elles de manire crer de la valeur ajoute, impossible obtenir autrement. Lallocation des comptences rsulte dun arbitrage entre des combinaisons multiples et phmres. Un mme individu peut tre impliqu dans plusieurs combinaisons simultanment, sous la forme de projets par exemple, avec chaque fois des responsabilits diffrentes. Le rle du manager consiste identier des opportunits de dveloppement, les faire merger puis les concrtiser, en constituant les combinaisons de comptences idoines.
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Le manager par les comptences est dabord un coach, pour reprendre une terminologie la mode. Le coach de ses collaborateurs, mais aussi dune quipe. En effet, manager par les comptences, cest aussi, et peut-tre surtout, animer une quipe, au sens de lui donner une me. Une quipe ne se rduit pas aux individus qui la composent. Ce nest pas une collection dindividus. Lanimation a pour fonction de transformer une addition dindividus en un groupe vivant et vivable, de convertir des comptences individuelles en performance collective. Les comptences sont des units de base entre lesquelles existent de multiples combinaisons. Lquipe nest pas compose dans loptique daboutir la combinaison optimale, celle qui permettra datteindre les objectifs prdtermins comme dans le MPO. Ici, le manager se met en qute de combinaisons indites en se focalisant autant sur le potentiel dutilisation future de chaque comptence que sur lampleur de leur utilisation actuelle1. Manager par les comptences, cest sintresser autant ce qui peut tre qu ce qui est. La rfrence qui permet de mesurer la performance nest plus la rgle, lobjectif ou la norme de comportement, mais la combinaison de comptences cibles pour atteindre un but.
Une autre conception de la stratgie dentreprise

Longtemps, la stratgie sest rduite au choix du positionnement des produits sur des marchs clairement identis. Au sein dune mme entreprise, il y a ainsi autant de stratgies que de segments produits-marchs homognes, les fameuses SBUs (Strategic Business Units). La stratgie globale est alors exclusivement nancire. Elle concerne lallocation des ressources entre les units en fonction de leurs enjeux stratgiques respectifs.
1. Les traductions organisationnelles de ces volutions managriales sont trs bien analyses par Michel Crmadez, Organisations et stratgie, Dunod, 2004.
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Depuis le dbut des annes 1990 et les travaux de CK Prahalad et Gary Hamel1, la stratgie dentreprise peut tre apprhende autrement : comme la valorisation de comptences cls, souvent transversales plusieurs units. Questce quune comptence cl ? Si lentreprise tait un arbre, les produits seraient les feuilles, les units les branches, et les comptences cls les racines. Ce sont elles qui alimentent et nourrissent lensemble. Une comptence cl prsente trois caractristiques : elle permet daccder une grande varit de marchs, apporte une forte valeur ajoute aux clients et est difcilement imitable par les concurrents. Dans le raisonnement stratgique traditionnel, les comptences dvelopper rsultent du positionnement dsir sur les marchs. Ici, cest linverse : les comptences cls sont le point de dpart et le moteur du dveloppement des futures activits de lentreprise et, donc, de sa stratgie.
Un modle de management particulirement adapt au monde de la recherche

La recherche est un domaine qui souffre dun manque cuisant de management. Les managers sont frquemment adeptes du laisser-faire. Ils sont en position de management, de responsabilit hirarchique, mais ne managent pas vraiment. Ne leur jetons pas la pierre trop rapidement. Leur comportement sexplique moins par leurs dispositions personnelles que par la situation dans laquelle ils se trouvent : les leviers dont ils disposent sont insufsants ou pas adapts. Quand on cherche, il est difcile de savoir a priori ce quon va trouver, en particulier sil sagit de recherche fondamentale. Quallez-vous trouver ? , demande un chercheur un directeur administratif peu au fait des probl1. CK Prahalad et Gary Hamel, The Core Competence of the Corporation, in Harvard Business Review, May-June 1990.
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matiques de la recherche. Si je le savais, jarrterais de chercher , rpond ironiquement le chercheur. Dans le domaine de la recherche, les rsultats atteindre sont peu formalisables au-del de lnonc de quelques grandes lignes directrices ; les comportements peu prescriptibles en dehors des quelques protocoles de recherche. Donc, la tte dune quipe de chercheurs, un responsable hirarchique manage par les comptences ou ne manage pas du tout. En particulier, il cherche crer des collectifs de travail en combinant des comptences qui ne lavaient pas t jusque-l, dans la mesure o cest au carrefour des sentiers battus que se nichent nouveauts et innovations.
Cette unit de recherche du CNRS dans le domaine des sciences de la vie compte aujourdhui une cinquantaine de personnes. Cre en 1997, elle connat une forte croissance et est considre comme particulirement performante. Son directeur est, lui, reconnu pour sa capacit manager des chercheurs, en particulier. Son unit est compose de trois quipes distinctes centres sur des domaines de recherche connexes. Lunit est value tous les quatre ans sur la base des publications : leur nombre, mais aussi le rang des revues scientiques dans lesquelles elles sont parues. Le projet quadri annuel de lunit est labor de manire participative. Le directeur dnit le cadre, donne le la , puis chacun des chefs dquipe propose des projets de recherche. Certains sont propres leur quipe, dautres transversaux lunit. Lensemble, discut, travaill, ngoci, puis amend de manire collective, donne lieu la rdaction dun document dune centaine de pages prcisant le plan de travail de lunit. Les quipes sont composes, puis recomposes au gr des projets. Le travail de groupe est un passage oblig, une ncessit. Les projets de recherche, de par leur complexit, exigent comptences et nergie quaucun chercheur ne peut possder lui seul. Les projets transversaux permettent de constituer des quipes multidisciplinaires, de btir des combinaisons de comptences originales pour sortir des sentiers battus et, ce faisant, dboucher sur des innovations et pas seulement sur la nime variante de la mme exprience.
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Par ailleurs, le directeur insiste sur la circulation et la transparence de linformation au sein de lunit, sur le dcloisonnement des quipes et la mobilit des comptences. Pourquoi ? De son point de vue, les chercheurs sont surqualis, souspays et curieux. Leur motivation nest pas largent (sans quoi ils feraient autre chose), la carrire (trs peu deviennent directeur), mais le fait de comprendre comment a marche . Le problme fondamental du chercheur sur le long terme ? Senfermer dans un domaine, ne plus en sortir, creuser son sillon de plus en plus profondment et sapercevoir un jour quil est prisonnier dune problmatique de recherche devenue strile. Il faut donc lui donner la possibilit de respirer, se renouveler, se rgnrer en entretenant sa curiosit. Deux conditions sont ncessaires en plus de la circulation des comptences et de la transparence de linformation. La premire concerne le risque. Le chercheur doit pouvoir se tromper, ne pas aboutir. Toute la journe, il se pose des questions auxquelles il na pas de rponse et, compte tenu de ltat des connaissances, nest pas prs den avoir. Dans ce contexte, sans risque, pas davance signicative. Avoir le droit de se tromper, demprunter des voies de garage tout cela est possible quand, bien videmment, la pression budgtaire nest pas trop pesante. La seconde condition est lie au ou. Lunit doit tre mal organise ; dans tous les cas, organise de manire sousoptimale. Il doit rester du ou, de la dsorganisation, pour permettre aux chercheurs de se rencontrer au gr des opportunits, par dnition imprvues puisque pas prvisibles. Une trop bonne organisation, trop efciente, diminue le potentiel dinnovation. Dans tout cela, le directeur est la fois un chef dorchestre, un aiguilleur et un mcanicien qui met de lhuile dans les rouages de la machine pour quelle fonctionne. Selon ses propos, cest plus un attracteur trange quun vritable leader, sachant que, en matire de recherche, une direction trop prcise est plus contre-productive quautre chose.
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Il y a dans le management de la recherche, et plus largement dans le management par les comptences, un ct ou, mal organis bref, une grande part dinformel laquelle il convient de laisser vivre sa vie , parfois en dehors de toute hirarchie.
Dans un monde de la recherche qui se caractrise de plus en plus par une combinaison linfini des diffrentes disciplines, la gestion des connaissances passe donc de plus en plus par la constitution dquipes. Quelle soit organise sous forme dquipes de projet internes dans les grands groupes ou de partenariats commerciaux dans les start-up, seule cette confrontation dides permet dviter la sclrose et de se maintenir au plus haut niveau. Mais cette capitalisation des savoirs prend aussi parfois la forme de rseaux spontans de chercheurs spcialistes dun thme donn. Ces communauts de pratiques fonctionnent, par exemple, sur lenvie de dmler un problme commun, mais en marge de lorganisation hirarchique et de tout reporting, observe Paul-Jol Derian, vice-prsident charg de la recherche Rhodia. charge pour le management de les laisser vivre et de ne surtout pas sen mler. De toute faon, il lui serait impossible de les crer de toutes pices sans que cela sapparente de vritables usines gaz, explique-t-il. 1
Librer lnergie cratrice et dvelopper lemployabilit

Linnovation nest pas le seul enjeu du management par les comptences. Librer une nergie cratrice pour rompre la monotonie en est un autre. Cest le cas dun certain nombre de mtiers o les titulaires doivent faire preuve de crativit dans le cadre dune activit rptitive. Les journalistes, par exemple. Plus le rdacteur en chef leur permet de valoriser
1. Valrie Devillechabrolle, La matire grise est rentre dans le rang , in Liaisons Sociales Magazine, novembre 2005.
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leurs comptences, moins il y a de chances quils se lassent. Pour ce faire, au fur et mesure des chances (journalire, hebdomadaire ou mensuelle, selon les cas), il trouve un juste quilibre entre attentes des lecteurs et dsirs des journalistes. quilibre prcaire et volutif dans le temps, qui ncessite donc de remettre rgulirement louvrage sur le mtier. Un autre enjeu du management par les comptences consiste valoriser les comptences des salaris, de tout ou partie dune entreprise, pour leur permettre de dvelopper leur employabilit et uidier le march du travail interne.
Bon nombre des salaris dun producteur de champagne sont enferms dans une prison dore . Ils ne peuvent plus quitter lentreprise. Pour des raisons historiques, la direction gnrale a souhait faire de lentreprise une vitrine sociale. Et elle a russi ! Par rapport au march local, ses salaris sont trs bien pays. Par ailleurs, le mtier des producteurs de champagne est rest trs traditionnel. Les process sont peu automatiss, voire pas mcaniss du tout. Par exemple, dans les caves, les bouteilles sont encore remues la main. Compte tenu des volutions technologiques, les qualications ont peu volu par rapport celles des industries voisines. Rsultat, des salaris trop pays et pas assez qualis pour pouvoir quitter lentreprise. Sur la base de ce constat, la direction des ressources humaines lance un vaste chantier de management par les comptences, visant dvelopper lemployabilit de chacun des salaris de lentreprise. En deux ans, les dpenses de formation sont multiplies par cinq. Les besoins identis sont moins lis la tenue de poste qu la valorisation des comptences personnelles permettant au salari de r-envisager une volution professionnelle au sein ou en dehors de lentreprise.
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Management par les comptences et MPO ne font pas non plus toujours trs bon mnage
Dans les univers o lon manage principalement par les comptences, le MPO na en gnral pas trs bonne presse.
On peut quand mme xer des objectifs, ne serait-ce que parce que le support dentretien le prvoit. Mais ces objectifs sont rarement dclins partir de la stratgie de lentreprise, comme le prconise la doctrine du MPO. Ils sont centrs sur un projet raliser, un aspect particulier de dveloppement professionnel ou personnel, lentretien dun rseau relationnel Ces objectifs sont peu suivis par le manager et, parfois mme, oublis en cours de route. Lvaluation est alors arbitraire. Dailleurs, rien nest fait pour quelle ne le soit pas. On sarrange , entend-on souvent. Les objectifs ne sont pas l pour tre atteints. Ils prcisent un but, impulsent une dynamique. Limportant, cest davoir initi des progrs travers un dialogue ; davoir valoris des comptences, pas de mesurer une performance. Lobjectif existe, mais le levier daction reste la comptence.
Dabord un problme de pouvoir

Pourquoi le management par les comptences nest-il pas plus courant ? Il nest pas toujours bien accept par les managers. La comptence permet celui qui la possde de contrler ce que les sociologues des organisations appellent une zone dincertitude, synonyme de pouvoir1. Tel Janus, le visage de la comptence possde deux faces : adaptation, initiative et inventivit, dun ct ; pouvoir, de lautre.
1. Une zone dincertitude, cest une des zones qui nest pas prcisment dnie et dlimite au sein de lentreprise. Dans toute organisation, aussi formalise soitelle, il reste toujours des terres inconnues. Celui qui matrise, mme partiellement, une zone dincertitude, importante pour le fonctionnement de lentreprise, est en quelque sorte irremplaable. Il russit alors crer une dpendance des autres son gard. Face cache des sources formelles de pouvoir, les zones dincertitude prennent souvent appui sur des informations non ofcielles , celles qui ne passent pas par les canaux traditionnels, ou des comptences implicites dont les titulaires refusent toute formalisation, celles qui ne gurent donc pas dans les rfrentiels, celles quon acquiert par la pratique, pas en formation. Michel Crozier et Erhard Friedberg, Lacteur et le systme, Le Seuil, 1977.
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Un jeune arrive au sein du service comptable dune grande entreprise industrielle. Au dpart, il est quasiment substituable. La preuve, le responsable du service a hsit longuement entre plusieurs candidats de valeur quivalente au moment de son recrutement. Demble, le jeune accepte beaucoup de son suprieur. Son pouvoir est faible. Le plus souvent, il se plie en quatre pour satisfaire ses attentes. Au fur et mesure du dveloppement de ses comptences, de sa professionnalisation, il devient de moins en moins substituable. Ses comptences lui permettent dapporter des rponses des problmes comptables complexes que, dans certains cas, il est seul pouvoir rsoudre. Il est, par exemple, seul matriser dans le dtail lapplication denregistrement des factures du nouveau logiciel sur lequel le responsable du service na pas encore eu le temps de se former. Quant lui, il la tellement utilis quil connat tous les cas particuliers. Pour gagner du temps, il a mme fait quelques dveloppements spciques que personne dautre ne comprend. Son responsable hirarchique a de plus en plus besoin de lui pour faire tourner le service au quotidien. Paralllement, il accepte de moins en moins de choses de sa part et devient de plus en plus exigeant sur les contreparties sa contribution. Son pouvoir grandit et la relation de dpendance lgard du responsable du service devient une vritable relation dinterdpendance. Pour nir, malgr des souhaits rpts de mobilit de sa part, le responsable du service fait tout pour le retenir et lempcher de changer de poste. Il sest rendu indispensable ses yeux. Au l du temps, le pouvoir li sa comptence accrot sa capacit de ngociation au sein du poste.
Manager par les comptences exige une attitude diffrente de la part du manager face la question du pouvoir. Il ne peut plus nier le pouvoir de ses collaborateurs et chercher les en dpossder par tous les moyens possibles et imaginables. Son management passe moins par la limitation des degrs de libert que par la capacit exploiter la dynamique qui en rsulte. Le manager ne craint pas daccrotre le pouvoir de ses collaborateurs en dveloppant et en utilisant
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leurs comptences. Ces dveloppements doivent lui permettre de produire des performances quil nobtiendrait pas autrement, performances reconnues et valorises par sa propre hirarchie. La relation de pouvoir sinscrit alors non pas dans un jeu somme nulle (ce que lun gagne, lautre le perd), mais dans un jeu somme non nulle (in ne, les deux parties sont gagnantes). Sinon, il rsistera, voire sopposera, au management par les comptences, estimant que le dveloppement des comptences de ses collaborateurs se traduit pour lui par une perte de pouvoir non compense par un gain de performance sufsant. Pour cette question de pouvoir, au moins, le management par les comptences constitue un vritable changement de paradigme. Une rupture au moins aussi importante que celle qui existe entre le management par les rgles et le MPO. Que les mieux intentionnes des entreprises ou institutions tentes par laventure aient tant de mal concilier thorie et pratique rvle un genre de rsistance dont on ne vient pas bout par de simples discours. Ainsi, il nest pas anodin que le management soit si peu prsent dans le monde de la recherche o souvent, seul, le management par les comptences est envisageable. Il faudra encore du temps et une volution importante des mentalits pour quil se rpande.
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Chapitre 7
De la contingence des modles aux pratiques des managers
Dans les chapitres prcdents, nous avons voqu quatre modles : le management par les rgles, par les objectifs, par les valeurs ou par les comptences. Cette typologie na pas prtention lexhaustivit, dautant que management par les valeurs et par les comptences sont en construction. Les dispositifs qui sen rclament sont encore souvent au stade exprimental. Ces jeunes pousses sont donc beaucoup moins stabilises que le management par les rgles ou le MPO.
Il ny a pas de bons ou de mauvais modles dans labsolu

Toute comparaison entre modles est limite, voire critiquable. Mais une chose est sre : malgr les vellits des uns ou des autres nous faire croire le contraire, aucun nest universel. Si le modle idal existait, cela se saurait : tout le monde aurait le mme. Et cela, depuis longtemps !
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Nen dplaise Frederick Taylor et son Scientic Management, le management nest pas une science, mais un art. Il ny a pas de one best way ; seulement des modles plus ou moins adapts aux caractristiques dune situation particu-
lire. Dans certaines, le management par les rgles est plus pertinent que le MPO. Dans dautres, cest le contraire. Dans dautres, encore, le management par les comptences emporte tous les suffrages. Cest une illustration du fameux principe de la contingence : il ny a pas de bons ou de mauvais modles dans labsolu. Comment, partir de ce que les spcialistes appellent des facteurs de contingence, caractriser les situations pour identier le modle le plus adapt chacune delles ? Le degr de prescription des comportements et celui de formalisation des rsultats sont deux axes de comparaison qui permettent de caractriser quatre situations types. chacune delles correspond lun des modles voqus prcdemment. Deux axes de comparaison caractrisent quatre situations types
Rsultats formaliss
Management par les objectifs

Comportements non prescrits
Management par les rgles

Comportements prescrits
Management par les comptences
Management par les valeurs
Rsultats non formaliss
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De la contingence des modles aux pratiques des managers 81
Le management par les rgles ncessite que les rsultats et les comportements adopter pour les atteindre soient formaliss dans des procdures, modes opratoires, instructions de travail Cest le modle dans lequel les collaborateurs ont le moins dautonomie. On leur dit quoi faire, mais aussi comment faire les choses. Manager par les rgles signie manager au moyen des rgles, cest--dire utiliser ces dernires pour prescrire les comportements et, en mme temps, mesurer la performance. Est performant celui qui fait les choses conformment la manire dont elles sont prescrites. Les rgles sont penses par un service fonctionnel (bureau des mthodes, service qualit) ; le rle des managers consiste seulement contrler quelles sont bien respectes. Le management par les rgles se transforme en bureaucratie quand la rgle nest plus un moyen datteindre un rsultat, de produire une performance donc, mais une n en soi. Le MPO, lui, est adapt aux situations o seuls les rsultats atteindre sont prciss. Les manires de faire sont laisses lapprciation de celui qui excute le travail ; que ce soit par choix cest plus motivant ou par ncessit lincertitude est trop importante, le manager ne possde pas sufsamment dinformations. Ds que, formellement ou informellement, le comment faire est prcis, on quitte le MPO. Le contrle nest pas moindre que dans le management par les rgles ; simplement, on lexerce de manire diffrente. La preuve : cest avec le MPO que nat le contrle de gestion. La formalisation des rsultats nest pas toujours possible lincertitude est trop importante ou souhaitable la prsence dobjectifs bride la crativit, par exemple. Des rsultats non formaliss, croiss avec des comportements prescrits ou non, caractrisent deux autres situations types. Le management par les valeurs est le plus adapt la premire : les normes de comportement, dclines partir des valeurs, prescrivent les manires de faire sans formaliser les rsultats
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attendus. Dans cette situation, elles constituent les leviers les plus pertinents pour transformer le travail en performance. Est performant celui dont les comportements sont conformes aux normes. Le management par les comptences est le seul envisageable dans la seconde situation : la valorisation des comptences possdes par les collaborateurs, cest--dire leur mobilisation et combinaison, permet dobtenir des rsultats que lon na pas pu ou pas souhait formaliser sans rfrence une quelconque manire de faire les choses. La performance est ici mesure en comparant comptences acquises et comptences cibles. Tableau rcapitulatif des quatre modles de management
Modle Management par les objectifs Management par les rgles Management par les valeurs Management par les comptences Levier actionn Fixation et dclinaison des objectifs Formalisation des comportements dans les rgles Normalisation des comportements par les valeurs Valorisation des comptences Mesure de la performance Rsultat obtenu/ Objectif Excution du travail/ Travail prescrit Comportement adopt/ Norme de comportement Comptences acquises/ Comptences cibles
Dautres facteurs de contingence sont imaginables : degr dincertitude, de varit et dinstabilit de lenvironnement Le raisonnement est identique : il ny a pas de bons ou de mauvais modles dans labsolu ; cela dpend des situations. Le principe de la contingence dtrne les approches universalistes. Un principe simple noncer, plus difcile appliquer quand, pris dans le feu de laction, les vieux dmons du modle idal se rappellent nous.
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Des formes de management complmentaires, pas exclusives

Renoncer au modle idal, admettre la contingence des formes de management est une avance certaine, sous rserve de lincarner et de la concrtiser, videmment. Dans un ouvrage prcdent1, nous avions mis en exergue un des mystres du management : on en parle dune manire, on le pratique dune autre. Lcart entre ce qui devrait se passer et la ralit nest jamais compltement rductible. Mais quand lcart devient un foss, quand formel et informel vivent ct lun de lautre de manire tanche, la performance nest plus au rendez-vous. Le principe de la contingence ne suft pas rsoudre le problme. Pour ce faire, il faut changer de logique : plutt que dapprhender les modles de management comme des moyens de modeler les pratiques managriales, pensons-les comme des idaux types, aurait dit le grand sociologue allemand Max Weber2, et, donc, utilisons-les dabord comme des cls de lecture. Que constate-t-on, alors ? Dans les faits, les pratiques managriales ont toujours t constitues la fois de rgles et de valeurs faire respecter, dobjectifs xer et de rsultats valuer, de comptences dvelopper et valoriser. Les managers recourent tous plusieurs formes de management, simultanment. Celles-ci ne sont donc pas exclusives. Au contraire, elles se compltent, mais sagencent diffremment en fonction du contexte. Cest toujours une combinaison, un mix au sens marketing du terme, quutilisent les
1.
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2.
ric Delavalle, Le manager idal nexiste pas ! Ce que manager veut dire, ditions dOrganisation, 2004. Quest-ce quun idal type ? Cest un type pur, qui nexiste pas vraiment dans la ralit, un outil intellectuel simplicateur pour penser une ralit complexe. Il ne faut pas tre dupe des simplications quil introduit, mais ne pas non plus ngliger laide quil peut apporter. Il permet en particulier de questionner les cohrences ou incohrences au sein dun systme de management. Max Weber, conomie et socit, Plon, 1971.
managers face un double problme de composition et dagencement. Quand ils ne sont pas contraints de les actionner tous systmatiquement, les managers nont jamais trop de leviers leur disposition. En tout tat de cause, un seul nest jamais sufsant. Le management par est une construction de lesprit, un modle. Dans la ralit, le management est toujours une combinaison. Aujourdhui, la combinaison la plus courante, dans les entreprises des secteurs concurrentiels au moins, est constitue de management par les rgles et de MPO. Les managers recourent aux missions, activits, tches pour obtenir de la performance de leurs collaborateurs dans toute la partie stable et permanente de leur travail. Ils utilisent les objectifs sur la partie volutive et temporaire o leurs collaborateurs sont mieux placs queux pour savoir comment faire les choses. Le fait quon dise dun responsable hirarchique quil manage plutt par les rgles ou par les objectifs dpend avant tout du degr de prvisibilit du travail de ses collaborateurs. Combinaison de management selon le degr de prvisibilit du travail
MPO
Travail largement prvisible

activit stable et permanente activit volutive et temporaire
Travail fortement imprvisible
Quand lentreprise est dans une logique de moyens, comme certains organismes de la fonction publique par exemple, la
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combinaison est diffrente : les responsables hirarchiques managent dabord par les valeurs et les comptences. Les objectifs, quand ils existent, ne comptent pas vraiment. En revanche, un bon agent se comporte de manire conforme aux valeurs du service public. Les managers sont apprcis de leurs collaborateurs fait de la plus haute importance quand btons et carottes nexistent pas sils leur donnent la possibilit de dvelopper et de valoriser leurs comptences par la formation et les dlgations. Les managers panachent toutes les formes de management, doses diffremment selon la situation dans laquelle ils se trouvent, leur propre style En production, dans les ateliers, les chefs dquipe managent beaucoup par les rgles, un peu moins par les objectifs et les comptences, pas du tout par les valeurs. Avec les vendeurs, les objectifs priment sur tout le reste. Dans les laboratoires du dpartement de R&D, les chefs de projet utilisent dabord les comptences, ventuellement les valeurs.
Un groupe de presse de vulgarisation juridique compte plusieurs titres vendus, pour une grande partie, par abonnement. En plus des journaux, les abonns ont la possibilit de faire appel une cellule de juristes qui, toute la journe, rpondent leurs problmes au tlphone. Dans lune des rdactions, on trouve une charte ditoriale. Le rdacteur en chef manage dabord par les valeurs. Un peu galement par les rgles quand la situation sy prte. Dans une autre, de moindre taille, le rdacteur en chef est plutt adepte du management par les comptences, de manire entretenir la crativit des journalistes. Dans le call center, la productivit des juristes est suivie de prs : en moyenne 23 appels par jour. Le responsable du service, spcialiste des tableaux de bord et dExcel, manage majoritairement par les objectifs. Au service des abonnements, une dizaine de personnes saisissent toute la journe. Le travail de leur responsable hirarchique ? Vrier que les saisies sont conformes aux procdures des diffrentes formules dabonnement. Ici, les rgles sont au cur du management.
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Conclusion : le principe de la contingence supplante le modle idal ; le dtour par les pratiques des managers rend les modles de management complmentaires, pas exclusifs.
Effet de position et de dispositions

Tout comportement, explique le sociologue Raymond Boudon1, rsulte dun effet de position et de dispositions. En simpliant, cela veut dire que le comportement dune personne sexplique la fois par ses dispositions individuelles (mentales, cognitives, affectives, sociales) et la situation dans laquelle elle se trouve au moment o elle ladopte. Une pratique managriale est un comportement. Plusieurs critres caractrisent la position du manager. Le secteur : dveloppement, fabrication, ventes Mais aussi le niveau de management. Trois sont couramment distingus : le management de proximit, le management intermdiaire et le top management. Les managers de proximit utilisent plutt les rgles, les managers intermdiaires les objectifs et les comptences. Quant aux top managers, ils ont dabord recours aux valeurs : cest lesprit des travaux sur le leadership, en vogue depuis quelques annes dj2. Les combinaisons varient encore selon les stades de dveloppement de lentreprise, du dpartement, de lquipe En phase pionnire, valeurs et comptences emportent les suffrages. la maturit, les objectifs sont les plus pertinents. Enn, le dclin ne peut tre gr de manire efcace autrement que
1. 2. Raymond Boudon, Lidologie, Fayard, 1986. Les leaders donnent le sens : une direction, mais surtout une signication. Ils savent ce quil faut faire, contrairement aux managers qui, eux, savent ce quils doivent faire. Warren Bennis et Burt Nanus, Leaders. Strategies for Taking Charge, Harper & Row, 1985. Traduction franaise : Diriger. Les secrets des meilleurs leaders, Interditions, 1985.
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par les rgles. Pour ne pas parler du degr dautonomie des collaborateurs et du clbre management situationnel de Paul Hersey et Ken Blanchard1. Les pratiques, et donc les combinaisons, varient aussi au regard du style du manager. Cest leffet de dispositions. Le manager directif, celui qui ordonne, sera plus enclin actionner les rgles que les valeurs. Le manager participatif, en revanche, commencera par tirer prot des comptences de ses collaborateurs en exploitant les valeurs. Les diffrentes combinaisons selon la fonction
Management par les objectifs
Management par les valeurs
Production Commercial R&D
Management par les comptences
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Enn, les situations auxquelles les managers sont confronts voluent dans le temps, en fonction du cycle de dve1. Paul Hersey et Ken Blanchard, Management of Organizational Behavior. Utilizing Human Resources, Prentice Hall, 1969.
loppement de leur quipe, par exemple. Au-del de leur capacit laborer la bonne combinaison selon les caractristiques de la situation dans laquelle ils se trouvent et leur propre style, une de leurs qualits fondamentales rside dans leur potentiel en faire voluer les ingrdients, voire leur propension en changer.
Consquences au niveau du systme de management

Nous aurons vritablement avanc quand le systme de management sera apprhend dans une optique constructiviste et pas seulement positiviste1. Si les directions fonctionnelles, qui en ont la charge, continuent le concevoir dans une qute didal (la vrit unique et absolue du positivisme), alors, un systme unique, mme contingent, simposera tout ou partie des managers. Rien naura chang ! Dans une optique constructiviste, au contraire, les directions fonctionnelles sattachent concevoir un ou des systmes ouverts o chaque manager peut, en fonction des caractristiques de sa situation et de son style, construire sa ralit managriale , cest--dire sa propre combinaison, parfois fort diffrente de celle de son voisin. Le systme est alors co-construit par les directions fonctionnelles, qui dterminent le cadre, et lensemble des managers qui, eux,
1. Depuis quelques dcennies dj, les dbats pistmologiques sont traverss par deux approches trs diffrentes de la connaissance scientique : le positivisme et le constructivisme. Pour la premire, le but de la science est de produire une connaissance sur des objets dots dune essence propre, indpendants du discours par lequel ils sont dcrits. Une vrit unique et absolue, soumise des lois ternelles et stables qui en sont la cause, existe : il sagit de la dcouvrir. Tel est le but de la science. Pour le constructivisme, au contraire, cette vrit absolue nexiste pas. La connaissance rsulte dune reprsentation de lexprience de la ralit construite par celui qui lanalyse et cherche la comprendre. Il ny a donc pas de vrit, transcendante et universelle, mais des ralits construites. La science ne dcouvre pas une vrit ; elle construit des ralits.
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lintrieur de celui-ci, produisent leur propre dispositif. Il sagit de partir des pratiques managriales et de leur diversit pour penser les caractristiques du systme de management, et non linverse. Quand on part des ralits, et non dune soi-disant vrit transcendante, les modles de management changent de statut. Il ne sagit plus de chercher conformer les pratiques aux modles, mais dutiliser les seconds pour mieux apprhender les premires, dune part, les supporter et exprimer leur potentiel, dautre part. Il ny a pas les managers dun ct, le systme de management de lautre. Les managers ne sont pas des bouche-trous , mais les principales ressources dun systme qui nexiste pas indpendamment deux. Il ne sagit plus de les considrer comme de simples rouages appliquant mcaniquement des prrogatives dnies par dautres. En passant leurs journes rsoudre des problmes toujours particuliers, jamais compltement prvisibles, ils rendent le systme vivant. Cela amne considrer un systme de management comme une mosaque de systmes daction concrets, au sens de Michel Crozier et Erhard Friedberg1, un ensemble de relations entre managers et collaborateurs dabord, entre managers le long de la ligne hirarchique ensuite, entre oprationnels et fonctionnels, enn. Le pari nest pas gagn. Les mentalits doivent encore voluer. Les systmes de management, trop souvent rduits un ensemble de rgles et dinstruments, sont ris. Les managers sont absents, au mieux, ct ; leurs comptences, rduites des savoir-tre soft skills, disent les Anglo-Saxons , sont dcontextualises, la formation instrumentalise. Un management sans managers ? Un fantasme rcurrent dont il faut arriver se dbarrasser dnitivement. Pour commencer, il faut impra Groupe Eyrolles
1.
Un systme daction concret est la manire dont les acteurs organisent leur systme de relations pour rsoudre les problmes qui se posent eux. Michel Crozier et Erhard Friedberg, op. cit.
tivement leur (re)donner voix au chapitre dans llaboration du systme de management. Trop souvent, ce dernier continue tre conu exclusivement par ceux qui ne pratiquent pas le management, par ceux qui pensent savoir sans toujours sufsamment couter ceux qui font1.
Un institut dtudes met en place un observatoire du management, une dizaine de personnes qui se runissent rgulirement pour changer. Lors de la premire runion, lun des participants stonne : Nous sommes tous issus de la DRH ; personne nest manager oprationnel. Il serait intressant den avoir au moins un ou deux parmi nous. Et un autre de rpondre : Les managers ont le nez dans le guidon. Quand on les interroge sur lvolution du management, ils nont jamais rien dire de bien original. Avec eux, on va perdre notre temps.
1.
Dun point de vue thorique aussi, les managers ont disparu du management. En dehors dHenri Fayol (1918) et de Chester Barnard (1938), les thories managriales ont toutes t labores par des consultants ou des enseignants qui, au mieux, observent le management, mais ne le pratiquent pas. Leur point de vue peut tre trs pertinent. Le problme est quils soient seuls sexprimer sur le sujet.
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Chapitre 8
Vers un management combinatoire ?
Instabilit et turbulence des environnements, immatrialit du travail, transversalisation des organisations autant dvolutions qui compliquent la pratique du MPO. Les managers contournent les problmes quils rencontrent au quotidien, trouvent des solutions de substitution de manire clandestine. La direction des ressources humaines rend facultative telle ou telle partie de lentretien annuel. Les formulaires ne sont qu moiti remplis. Bref, le MPO fonctionne de manire dgrade. Mais quand le dcalage entre sa logique et les pratiques des managers est trop important, les entreprises sont contraintes de prendre le problme bras-le-corps. En gnral, que font-elles ?
Une logique additive

Elles ne cherchent pas le remplacer, mais empilent diffrentes formes de management les unes sur les autres, le MPO constituant les fondations de ldice. Leur logique est moins substitutive quadditive. Les dispositifs ainsi conus forment des systmes hybrides, issus de couches de sdimentation successives ; de vritables mille-feuilles difcilement nommables autrement quen accolant les sigles les uns aux autres : management par les objectifs et les valeurs
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(MPOV), management par les objectifs et les comptences (MPOC) Ou alors, pour simplier, elles englobent le tout dans le terme performance, do lappellation management de la performance , un vrai barbarisme, comme nous lavons vu prcdemment.
Cette entreprise est leader mondial sur des marchs de niche trs techniques. Les alas du dveloppement et de la production sont nombreux. Les produits se priment trs vite. Lexpertise technique et scientique, la facult dinnover et la capacit mettre rapidement de nouveaux produits sur le march sont les piliers de la performance. Hritire dune longue tradition scientique, lentreprise a longtemps t en situation de quasi-monopole. Plutt que dindustrie, il convenait de parler dartisanat sophistiqu : un monde o la culture dominante tait celle des chercheurs. Cependant, face de nouveaux concurrents, lentreprise doit aujourdhui relever des ds plus seulement scientiques, mais aussi conomiques et industriels. An de soutenir ces volutions, la direction des ressources humaines dcide de revoir les modalits du systme de management. Le nouveau dispositif dissocie, dun ct, la matrise du poste, le respect des valeurs et le dveloppement des comptences, base de laugmentation individuelle, et, de lautre, latteinte dobjectifs individuels, talons de la part variable de la rmunration. Sept valeurs et cinquante comptences sont rfrences, avec cinq niveaux de matrise pour chacune. Collaborateur et manager dnissent conjointement un plan de dveloppement en fonction des carts de comptences et des priorits du moment, partie intgrante des rsultats attendus pour lanne en cours et, donc, pris en compte en n de cycle pour lvaluation, la rvision de la rmunration et lvolution de carrire. Les objectifs individuels traduisent, quant eux, la dclinaison de la stratgie de lentreprise au niveau individuel. Leur ralisation est value en n de cycle et donne lieu un bonus. Les rgles de calcul et dattribution sont prcises et homognises entre les directions et les sites.
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Vers un management combinatoire ? 93
Une performance multidimensionnelle

chaque modle de management correspond un levier diffrent pour transformer le travail en performance et, en mme temps, une rfrence particulire pour mesurer cette dernire. Est performant celui dont les rsultats sont la hauteur des objectifs xs (MPO), celui dont les comportements sont cohrents avec les rgles (management par les rgles) ou les normes dclines de valeurs prdnies (management par les valeurs), ou encore celui qui valorise ses comptences au regard de la combinaison cible (management par les comptences). Ces approches ont toutes un point commun : la performance est unidimensionnelle. Quelle diffrence avec les systmes qui empilent diffrentes dimensions, rponse des entreprises aux limites du MPO ? La performance est multidimensionnelle. Un collaborateur performant atteint ses objectifs, mais pas nimporte comment, ni nimporte quel prix : il adopte les bons comportements et/ou valorise ses comptences. En matire de performance, on passe du ou au et. Ici aussi, la logique est additive. Il sagit dailleurs moins dune consquence que dune cause. Cest parce que, compte tenu de laccroissement de la complexit des contextes daction, la performance devient multidimensionnelle que, pour la produire et la mesurer, un systme plusieurs dimensions est ncessaire.
Performance = Rsultats + Comportements. Voil comment une entreprise du secteur pharmaceutique dnit la performance attendue de ses salaris. Des rsultats, bien sr, mais aussi des comportements. Pourquoi ? la suite de diverses turbulences, son cours de Bourse a t divis par trois. Depuis, elle a mis en place diffrents programmes visant renforcer son image dintgrit. La plus haute performance dans la plus grande intgrit : tel est son leitmotiv. Lun de ces programmes, le management de la performance, comporte deux volets : management par les objectifs, dune part, management par les valeurs, dautre part. Les objectifs permettent dvaluer les rsultats obtenus, les comportements
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adopts, la faon de les obtenir, dans le cadre de rgles du jeu afches par lentreprise. Ces deux dimensions interviennent part gale dans lvaluation de la performance ; performance prise en considration dans lattribution des bonus et des augmentations individuelles. Les sept comportements cls dclins partir de la mission de lentreprise sont : avoir une vision stratgique, assurer la cohrence, communiquer directement, dvelopper la performance, travailler ensemble, dynamiser les quipes et dvelopper les individus. Chaque salari suit une formation dune demi-journe, co-anime par un responsable ressources humaines et un manager oprationnel, dont lobjectif est double : prsenter et discuter les comportements cls, dune part, permettre chaque salari dapprcier ses propres comportements au regard de chacun deux, dautre part. Par ailleurs, lentreprise labore des rfrentiels comportementaux. Pour chaque niveau de responsabilit (membres de comit de direction, managers dquipe, collaborateurs sans management), les comportements cls sont prciss et contextualiss. Ces rfrentiels doivent permettre une valuation objective .
Avance pistmologique ou rgression bureaucratique ?

Ces systmes plusieurs dimensions peuvent tre une vritable avance pistmologique (passer dune optique positiviste une vise constructiviste), une condition : quils rejoignent les pratiques, cest--dire quils laissent les managers concocter leur propre cocktail en fonction des caractristiques de la situation dans laquelle ils se trouvent et de leur propre style de management. Beaucoup de rgles en production, plutt des objectifs dans le secteur commercial Des valeurs pour le haut , des rgles et des comptences pour le bas . Des comptences et des valeurs en phase pionnire, des objectifs aprs. Un manager directif tourn plutt vers les rgles, un manager participatif vers
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les comptences. Pour ce faire, les diffrentes dimensions du dispositif doivent tre penses comme des possibilits proposes aux managers, pas comme des obligations. En leur offrant lopportunit de construire la combinaison adapte leur situation, le management devient vritablement combinatoire. Il ne sagit pas de chercher la combinaison idale pour tout le monde, mais de permettre chacun dlaborer la sienne. En rsum, deux conditions doivent tre runies pour quun mode de management soit combinatoire. Que le management soit apprhend comme une combinaison, dabord. Il faut alors admettre que la transformation du travail en performance ne rsulte pas de lactivation dun levier unique, mais de plusieurs ; simultanment ou chronologiquement, l nest pas le problme. Ensuite, il faut que le systme de management donne la possibilit chaque manager, compte tenu de la situation et de son style, de construire localement sa propre combinaison. Le but du management combinatoire nest pas de trouver la combinaison idale, mais den maximiser le nombre. Ce changement de paradigme exige de parier sur lautonomie des managers. Et lautonomie, ici, nest pas un vain mot. Elle ne se rduit pas au choix des moyens comme dans le MPO. Elle concerne aussi les leviers actionner et la manire de mesurer la performance recherche. Forts de cette autonomie, relle et pas de faade, les managers deviennent les poumons du systme de management. En lui permettant de respirer, ils lempchent de se fossiliser. Les problmes rsolus par les managers ntant pas tous prvisibles, le type de performance attendue voluant au l du temps, ils sont les mieux placs pour savoir quelles dimensions de la combinaison utiliser pour produire de la performance dans leur contexte daction. Sans cette autonomie, la sdimentation des strates successives du dispositif comporte le risque dune rgression
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bureaucratique, lie au fait de vouloir appliquer un modle uniforme tous les managers, de vouloir faire entrer tout le monde dans le mme carcan managrial. Les millefeuilles sont riches. Parfois trop ! Les managers croulent sous le poids dune instrumentation excessive. Rsultat : la relation managriale se bureaucratise et lon aboutit loppos de leffet recherch. Remplir les diffrents formulaires prend du temps et nit par avoir plus dimportance que la relation managriale elle-mme. Le mieux est lennemi du bien. On connat linconvnient des systmes couteau suisse en qute de plusieurs objectifs simultans, parfois contradictoires entre eux. Ce qui est le cas des diffrents modles de management. Ils sont complmentaires, mais aussi antagonistes, notamment parce quils ne sinscrivent pas tous dans le mme rfrent temporel. Par exemple, compte tenu de lacclration du temps voqu prcdemment, le MPO tire la relation managriale vers le court terme, voire le trs court terme. Au contraire, la sophistication des technologies, la complexication des situations de travail inscrivent le management par les comptences dans un horizon de temps beaucoup plus long.
Une question dquilibre

On objectera juste titre que, pour des raisons de faisabilit et surtout dquit, il ne peut y avoir, au sein de la mme entreprise, autant de systmes de management que de managers. En mme temps, il faut viter le risque dune uniformisation abusive. Cest une question dquilibre entre le standard et le spcique. On peut rutiliser ici les principes de diffrenciation et dintgration labors par Paul Lawrence et Jay Lorsch propos des structures organisa Groupe Eyrolles
tionnelles1. Les diffrentes formes de management mises disposition des managers par les systmes combinatoires offrent des possibilits de diffrenciation. Il faut alors dnir un certain nombre de principes communs, limitant lautonomie et linitiative des managers, mais garantissant cohrence et quit au sein de lentreprise. Lintgration doit contrebalancer la diffrenciation, sans que la standardisation ne bride les managers, les empche de respirer, au point de les touffer. Cest, comme nous le verrons dans le chapitre suivant, lun des principaux facteurs cls de succs dun vritable management combinatoire. Il ne sagit plus dapprhender le systme de management seulement comme un facteur dintgration organisationnelle, mais de penser la diffrenciation et lintgration du systme de management, luimme. Ce que nous pourrions nommer la diffrenciation et lintgration managriale, par diffrence avec la diffrenciation et lintgration organisationnelle.
1.
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Pour permettre une adaptation des sous-environnements spciques, il faut diffrencier une structure en units particulires (directions, dpartements, services). Pour que, malgr tout, chaque unit soit guide vers un but commun, il faut mettre en place des mcanismes dintgration spciques (rattachement hirarchique, comits, procdures) contrebalanant la diffrenciation. En consquence, plus la diffrenciation est forte, plus lintgration doit ltre. Paul Lawrence et Jay Lorsch, Organization and Environment, Harvard University Press, 1967. Traduction franaise : Adapter les structures de lentreprise, ditions dOrganisation, 1989.
PARTIE 3
QUESTIONS
DE MISE EN UVRE
Cette dernire partie, en rupture avec les deux premires, est consacre au comment, pas au pourquoi. Dabord, nous prsentons les facteurs cls de succs du management combinatoire. Ensuite, nous abordons les questions, incontournables dans une telle entreprise, de la rmunration des performances et du changement managrial.
Chapitre 9
Les facteurs cls de succs
Trois facteurs de succs sont essentiels lors de la mise en place dun systme de management combinatoire : lquit du dispositif ; la rpartition des rles entre les oprationnels et les fonctionnels ; la dmarche de conception et de dploiement.
quit entre contributions et rtributions

Par souci dquit et dacceptabilit sociale, dans un systme de management combinatoire, lintgration doit contrebalancer la diffrenciation. cet gard, deux situations peuvent tre distingues. Dans le cas dun groupe homogne de collaborateurs, cest-dire un ensemble de personnes dont la contribution est comparable, il est inimaginable que la combinaison mise la disposition des managers diffre. Quand les contributions sont de mme nature, la manire de mesurer la performance ne peut pas varier, sous peine de crer de liniquit. Une instrumentation identique nest mme parfois pas sufsante. Il faut en plus se prmunir contre les diffrences de style de management, en convoquant dautres modes dintgration : un comit dvaluation, par exemple. Il ne gomme pas les diffrences, mais permet de les interprter et, souvent, de les justier.
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102 QUESTIONS DE MISE EN UVRE
Dans le second cas, les contributions ne sont pas comparables. Les problmes dquit entre collaborateurs ne se posent donc pas au niveau de la mesure de leur performance. Ils concernent moins leurs contributions que leurs rtributions. Ici, la combinaison mise la disposition des managers doit tre diffrente, tout simplement parce que le type de performances attendues nest pas le mme. Il vaut mieux trois combinaisons deux dimensions quune unique cinq, indigeste pour tout le monde. En revanche, cest au niveau des rtributions, en particulier de lindividualisation des rmunrations, quil faut tre vigilant aux problmes dquit qui, en la matire dailleurs, se transforment frquemment en problmes dgalit. Peu dentreprises ont en effet trouv dautres moyens de rpartir la fameuse enveloppe des augmentations individuelles autrement quau prorata de la masse salariale des services. Audel de la rpartition galitaire des enveloppes, une chelle de performances commune, une rpartition gaussienne des performances sont des moyens dintgration complmentaires, auxquels recourir en fonction des besoins, pour garantir lquit dans ce cas de gure. Diffrenciation et intgration managriale
Diffrenciation
Combinaisons Leviers actionns Mesure des performances
Intgration
chelle de performances
Rmunration des performances
--
++
Rpartition des enveloppes au prorata de la masse salariale Groupe Eyrolles
--
++
--
++
Distribution gaussienne
Les facteurs cls de succs 103
Au sein de cette PME industrielle, les managers valuent la performance de chacun de leurs collaborateurs partir de la mme chelle : performance exceptionnelle, satisfaisante, insufsante et trs insufsante. Par ailleurs, des rgles communes permettent dattribuer les augmentations individuelles en fonction du niveau de performance obtenue. En revanche, rien ne prcise la manire dont cette dernire doit tre value. Les managers utilisent tous le mme support, mais certains mettent laccent sur la tenue du poste, dautres sur lobtention de rsultats quantitatifs, lacquisition et le dveloppement des comptences ou encore les comportements (les fameux savoir-tre). Le plus souvent, ils recourent plusieurs critres, apprhendant ainsi la performance de leurs collaborateurs de manire multidimensionnelle. Mais les combinaisons de critres et le poids accord chacun deux varient dun manager lautre.
chacun son rle

Lquilibre entre diffrenciation et intgration nest pas le seul problme pos par un systme de management combinatoire : lvolution et la multiplication des leviers actionns pour transformer le travail en performance saccompagnent dune modication de la rpartition des rles entre oprationnels et fonctionnels, entre staff et line, disent les AngloSaxons. Ctait dj le cas lorsque le MPO a succd au management par les rgles. Les ingnieurs du bureau des mthodes de Frederick Taylor consquent le pouvoir des oprateurs dans les ateliers, seuls dtenteurs de prcieuses connaissances : la manire de raliser telle ou telle pice et, surtout, le temps ncessaire chacune des oprations. Dans le management par les rgles, ce sont les ingnieurs du bureau des mthodes qui, travers la formalisation des modes opratoires, jouent le premier rle ; ils pensent, les managers, eux, surveillent ce que les oprateurs excutent.
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Avec Peter Drucker, sonne lheure de gloire des managers. Ils xent les objectifs et, donc, participent la dnition des critres de performance. L o ils interviennent seulement a posteriori dans le management par les rgles, les managers participent chacune des tapes du cycle de MPO. Ils dcident, ne font plus que contrler. Et, pour ce faire, ils sont assists des directions fonctionnelles. Peter Drucker est trs clair : les managers sont seuls responsables des performances ; les directions fonctionnelles, le contrle de gestion notamment, doivent leur fournir les informations leur permettant de sautocontrler. Quand le contrle de gestion se prend pour le bureau des mthodes, si la relation clientfournisseur avec les managers sinverse, comme cest parfois le cas dans la ralit, le MPO se bureaucratise. Lengouement actuel pour les directions fonctionnelles Business Partner, partenaire daffaires en franais, peut sinterprter la lumire de lmergence dun management combinatoire. Comment ? Entre directions fonctionnelles et managers, les relations sont de contrle et/ou dassistance. En croisant ces deux dimensions, on obtient quatre types de directions fonctionnelles : le type Ni Ni , des directions trs administratives intervenant peu dans la production des performances ; le type Technostructure , le bureau des mthodes du management par les rgles ; le type Support , le contrle de gestion du MPO ; enn, le type Business Partner des directions qui, tout en assistant les managers, les contrlent par dlgation de la direction gnrale. Une direction des ressources humaines Business Partner dnit une politique de GRH dcline partir de la stratgie dentreprise, assiste les managers dans sa mise en uvre, tout en veillant ce que les dcisions quils prennent ne sortent pas de son cadre. Plus facile dire qu faire ! En effet, un Business Partner doit tre capable de grer des contradictions entre les attentes de la direction gnrale et celles des managers, convergentes pour une partie, divergentes pour une autre.
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Les quatre types de directions fonctionnelles

Contrle
Technostructure
Business Partner
Ni Ni Support
Soutient +
Le management combinatoire exige ce double mouvement de contrle et dassistance entre oprationnels et fonctionnels. La dnition dune politique de management et le contrle de sa mise en uvre sont indispensables. Laccompagnement des managers, de manire quasi personnalise, ne lest pas moins. Conformment aux principes de Paul Lawrence et Jay Lorsch, cest parce que les systmes de management combinatoire sont fortement diffrencis quils ont besoin dtre largement intgrs. La capacit des directions fonctionnelles, le contrle de gestion et la direction des ressources humaines en particulier, tre de vritables Business Partners est alors lun des principaux facteurs cls de leur succs.
Une dmarche plus ngocie quimpose

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Il y a deux manires de mettre en place un systme de management : limposer ou le ngocier. Dans le premier cas, on part de lhypothse que la modication des rgles, des outils et des rles amnera les managers changer, pro-
gressivement ou brutalement, de comportement. Pour ce faire, on cre, le plus souvent par la formation, les conditions dun apprentissage que Peter Senge1 qualie dadaptatif, acquisition des comptences requises par les rles pralablement dnis. La modication du systme prcde le ou les processus dapprentissage. Dans une dmarche ngocie, le parti pris diffre : lessentiel du systme de management rsulte du ou des processus dapprentissage. Les ngociations, dont mergera le nouveau dispositif, crent une dynamique engageant un apprentissage non plus adaptatif, mais gnratif. Mettre en place une dmarche ngocie et impliquer les managers dans la dnition des rgles et la construction des outils est un moyen judicieux de crer les possibilits dun apprentissage managrial gnratif. Ce dernier conduit une volution relle et non articielle des pratiques managriales. Do aussi la ncessit de conduire la dmarche de manire progressive, par tapes, en laissant du temps au temps. Quelle dmarche choisir ? Impose ou ngocie ? Dans le cas du management combinatoire, compte tenu dune ncessaire co-construction entre les directions fonctionnelles et les managers, la dmarche ngocie est plus adapte dans nombre de circonstances. une condition : que lentreprise ait se donne le temps. La dmarche ngocie, du fait de lapprentissage gnratif, est consommatrice en temps des acteurs parties prenantes, dont, au premier chef, celui des managers. Or, le temps est leur ressource la plus rare2. Ils ont toujours toutes les bonnes raisons du
1. Peter Senge, The Fifth Discipline : The Art and Practice of the Learning Organization, Doubleday, 1990. Traduction franaise : La cinquime discipline. Lart et la manire des organisations qui apprennent, First ditions, 1997. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Harper & Row, 1973. Traduction franaise : Le manager au quotidien, ditions dOrganisation, 1984.
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2.
monde de faire autre chose que de participer la conception du systme au cur duquel ils se situent. Lurgent passe avant limportant ! Comment piloter et conduire la dmarche ? Il est sage de constituer un comit de pilotage qui, comme son nom lindique, pilote. La production est assure par des groupes de travail quil mandate pour lui faire des propositions. Mais cest lui, et lui seul, qui dcide. Mme dans une dmarche ngocie, la dcision ne se dlgue pas. Les principes constructivistes, voqus dans la partie prcdente, ne sont pas que de vagues considrations philosophiques. Ils trouvent ici une traduction trs concrte pour laction : dans la conception dun systme de management combinatoire, au lieu daboutir aux pratiques managriales, il faut en partir. Elles sont le point de dpart, pas la ligne darrive. Un audit des pratiques managriales, mme succinct, constitue ncessairement la premire des trois tapes de la dmarche. Cet audit, ralis par entretiens bilatraux ou observation participante, permet de reconstituer les combinaisons utilises par les managers. Et, sur cette base, de constituer des groupes de managers ayant des pratiques homognes. Pour ce faire, il est utile de recourir une cartographie croisant deux axes : les mtiers, dune part ; les niveaux de management, dautre part. Lexprience montre que ces deux dimensions reprsentent les critres de diffrenciation et donc, en creux, de regroupement des pratiques managriales les plus simples et les plus commodes. Une rgle est associe de manire rcurrente ces deux critres : dans chaque organisation, il y a toujours un niveau de management partir duquel les diffrences de mtier ne sont plus signicatives. Les managers ne constituent plus alors quun seul et mme groupe.
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chaque groupe de managers sa combinaison de management

Top Management
Groupe 1
Dveloppement
Fabrication
Vente
Groupe 2
Groupe 3
Groupe 4
Management de proximit
chaque groupe de managers correspond une combinaison particulire labore lors de la deuxime tape de la dmarche par un groupe de travail spcique. Il faut donc mettre en place autant de groupes quil y a de combinaisons construire. Ces derniers, anims par un membre du comit de pilotage ou un consultant et composs de managers, r-utilisent lensemble du matriel prexistant (support dentretiens, mthodologie de dclinaison et xation dobjectifs, charte de valeurs, rfrentiel de comptences) en les adaptant leur contexte daction. Pourquoi ? Pour ne pas tre victime du syndrome NIH (Not Invented Here), ou
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PIPM (Pas Invent Par Moi) en franais. Ensuite, partir dune source commune est, sinon une garantie, au moins le signe dune volont de cohrence. Enn, inscrire le nouveau systme de management dans la continuit de lancien nest pas le moyen le plus absurde de gagner sa lgitimit. La troisime et dernire tape de la dmarche reste de la responsabilit du comit de pilotage : en fonction des combinaisons labores, de leur nature et de leur nombre, il sagit dimaginer les modes dintgration idoines (comits de coordination, dispositifs de rmunration de la performance). Lintgration ne se dlgue pas.
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Chapitre 10
La rmunration des performances
La rmunration des performances1 est un mode dintgration managriale garant dquit entre des collaborateurs dont la contribution nest pas comparable et donc valuable par les mmes critres. ce titre, elle est un composant du systme de management. L nest pas la seule raison ! Si manager, cest transformer du travail en performance et si la rmunration, comme facteur de motivation, participe la production des performances, alors la rmunration des performances ne peut pas ne pas tre un composant part entire du systme de management. Largument, courant, est moins vident quil ne parat. Examinons tout cela dun peu plus prs.
Contrainte ou motivation ?
La relation entre motivation et performance est plus complexe que ce que donnent croire certains discours. Quel Groupe Eyrolles
1.
Ce facteur cl de succs, comme la conduite du changement managrial abord dans le chapitre suivant, nest pas spcique au management combinatoire. Il sapplique avec la mme acuit tout systme de management. Pendant deux chapitres donc, nous laissons volontairement de ct les spcicits du management combinatoire pour y revenir dans la conclusion de louvrage.
ques idologies, anciennes pour certaines, ont largement particip ancrer dans limaginaire collectif quun salari motiv est performant ; quun salari non motiv nest pas performant. Cette proposition ne se vrie que dans certaines situations. Sur une chane de montage, par exemple, la performance des oprateurs provient moins de leur motivation que de lorganisation du travail. Ils travaillent sous fortes contraintes, de cadence notamment. Les postes sont spcialiss, les tches simples, lautonomie limite. Ne pas tre performant est impossible. Cela reviendrait se mettre hors jeu . Les diffrences individuelles en termes de performances, quand elles existent, sont trs faibles. Non parce que les titulaires des postes sont tous identiques, mais parce que leur espace de libert est tellement rduit quils sont contraints de se comporter tous de la mme manire. Dans ce type de situations, on obtient de la performance plus avantageusement par la contrainte (organisationnelle, hirarchique) que par la motivation. On peut donc tre performant, mais pas motiv. Compte tenu des volutions techniques, organisationnelles et sociologiques, ces cas de gure sont cependant de moins en moins courants. Cest pourquoi les rexions sur la rmunration des performances stendent des populations jusqu prsent beaucoup moins concernes que les cadres, lesquels, bnciant dune plus grande autonomie, faonnent eux-mmes une partie de leur fonction.
La rmunration : un facteur de motivation parmi dautres

Il y a quelques dcennies, la notion de motivation tait lapanage dune poigne de psychologues. Son succs dbouche sur un certain nombre dapplications simplicatrices. Le mot motiv est aujourdhui employ tout bout de champ. Il est mme utilis pour diffrencier les personnes
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La rmunration des performances 113
entre elles : les motives dun ct, les non-motives de lautre. Ce qui ne rend compte que dune partie des choses. tymologiquement, motivation se rattache motif : ce qui pousse faire quelque chose. Tout le monde est motiv, mais pas par la mme chose. La motivation est le petit moteur que nous avons tous en nous. Petit moteur que nous nalimentons pas tous avec le mme carburant. Le travail salari est un change socio-conomique : des contributions contre des rtributions, la fois matrielles (salaire, bonus, avantages en nature) et immatrielles (intrt du travail, autonomie, responsabilits, perspectives de carrire). Ce que chaque salari, quel que soit son niveau hirarchique, obtient en change de son travail est un mix retributions. Tous nattachent pas la mme valeur aux diffrents types de rtributions. La nature du poste compte : commerciaux et chercheurs nont, en gnral, pas les mmes attentes lgard du travail. Les dispositions psychologiques, sociales, culturelles des titulaires jouent aussi. Certains valorisent plus lintrt du travail et la possibilit de sy panouir que la rmunration. Pour dautres, cest linverse. La rmunration est donc un facteur de motivation plus ou moins pertinent. Dautres savrent complmentaires, parfois mme plus judicieux. Et incitent davantage la performance, si la situation y est propice, videmment.
Des diffrences trop faibles pour tre rellement incitatives

Mme chez une personne particulirement sensible au gain nancier, pour quune pratique de rmunration soit motivante, encore faut-il que les diffrences daugmentation ou de bonus entre ceux qui sont performants et ceux qui ne le sont pas soient signicatives. Si tout le monde touche peu ou prou la mme chose, quoi bon se dcarcasser ? Il
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semble bien que ce soit l que le bt blesse. regarder de prs les pratiques, on est frapp par le dcalage entre, dune part, des dispositifs lourds et, dautre part, des diffrences de rmunration relativement faibles, voire ridicules.
Le budget consacr aux augmentations individuelles par une entreprise de la mtallurgie est de 1 % de la masse salariale. Les salaris sont apprcis dans le cadre dun entretien annuel conduit par leur responsable hirarchique direct. Lapprciation, qui porte la fois sur la tenue du poste (comptences techniques, qualit du travail, polyvalence, respect des rgles de scurit) et lattitude au travail (ponctualit, esprit dquipe, ouverture aux volutions techniques), se traduit par une note globale (de A E). Pour distribuer les 1 %, la direction des ressources humaines labore une matrice des augmentations qui croise le niveau dapprciation et la position dans la plage salariale associe chaque coefcient de qualication. niveau dapprciation quivalent, plus le niveau de salaire est bas dans la fourchette, plus laugmentation sera importante. En thorie, les augmentations individuelles peuvent varier de 0 2,1 % du salaire de base. Sur les 103 salaris du site, 98 bncient dune augmentation individuelle. Les rares qui nen ont pas sont ceux dont lapprciation est mdiocre (une seule personne a t note A), et ceux qui sont dj au maximum de leur fourchette salariale. La population des bnciaires se rpartit de la manire suivante : 8 obtiennent une augmentation de 0,6 % ; 42 de 0,9 % ; 45 de 1,2 % ; 3 de 2,1 %. Pour environ 85 % de la population, donc, les augmentations individuelles varient entre 0,9 et 1,2 % du salaire de base.
Pourquoi des diffrences de rmunration si faibles ? En priode de faible ination, comme celle que nous connaissons depuis plusieurs annes, les hausses de salaire sont modres. En consquence, les enveloppes consacres aux augmentations individuelles et aux primes diverses et varies sont rduites. Mais l nest pas la seule raison ! La plupart des salaris sont valus comme moyens : ni bons ni mauvais. Rsultat, les diffrences sont lisses. Cette
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manire de faire est mme souvent recommande : La distribution des augmentations doit suivre une courbe de Gauss , recommande la procdure dans nombre dentreprises. On peut stonner de voir appliquer une loi de rpartition statistique, qui na de sens que pour de grandes populations, des services de faibles effectifs. En fait, cette loi est dtourne de son objet. Il sagit de limiter les consquences de la pratique, par ailleurs mise en place. Pour rendre supportable une rmunration des performances qui na pas toujours gagn sa lgitimit, pour remplacer lquit par lgalit. Chassez le naturel, il revient au galop !
Un pouvoir consqu la hirarchie

Largument mis en avant ne tient donc pas : compte tenu des faibles diffrences interindividuelles, il est hasardeux de considrer la rmunration comme un facteur de motivation. Mais pourquoi alors intgrer la rmunration des performances au dispositif de management ? Pour rpondre cette question, prenons un chemin de traverse ; observons ce qui se passe quand ce nest pas le cas. Les managers valuent la performance des membres de leur quipe, mais ne dcident pas des bnciaires et du montant des augmentations individuelles ou des bonus. Sous prtexte de contrle de lvolution de la masse salariale ou de cohrence des niveaux de rmunration, le lien entre valuation des performances et rmunration est distendu. Deux cas de gure sont frquents. Dans le premier, les valuations sont ralises par les N + 1/ N + 2 lors de lentretien annuel et les augmentations individuelles dcides par les N + 3/N + 4, destinataires de la fameuse enveloppe . Les seconds consultent les premiers, prennent leur avis, mais dcident. Parfois seuls ! Les circuits de dcision perdent de leur clart, ce qui suscite des ractions du type : Je ne peux pas croire que cest mon N + 3 qui dcide de mon augmentation. Il a 600 personnes sous
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ses ordres. Je ne lai vu quune seule fois dans ma vie. Si cest lui, il doit vraiment dcider avec des ds. Dans le second cas, le lien entre valuation et rmunration est mcanique. Mon augmentation, ce nest pas mon chef qui dcide, mais la machine , dclarent certains salaris dsabuss. On recourt frquemment la fameuse matrice dite des augmentations : le pourcentage daugmentation de Monsieur X est dni par son niveau de performance, dune part, sa position dans lchelle salariale, dautre part. Une fois son apprciation ralise, on obtient donc mcaniquement le montant de son augmentation individuelle. Les managers sont alors amens passer des contrats contribution-rtribution unijambistes . Ils ont dlgation pour dnir et valuer les contributions, pas pour voquer les rtributions. En la matire, au mieux consults, leur valeur ajoute est quasi nulle. Ils sont souvent cantonns un rle de bote aux lettres ou mis en porte--faux. Quand leur proposition nest pas entrine par leur hirarchie, ce sont eux qui, malgr tout, doivent annoncer la mauvaise nouvelle leurs collaborateurs. Ceux-ci nissent par ne plus comprendre : Chaque anne, cest la mme chose. Tu me dis tre content de mon travail, mais je ne suis jamais augment. Il faudrait savoir. Ce nest pas trs cohrent. Et le manager de rpondre : Si cela ne tenait qu moi, il y a longtemps que tu aurais ton augmentation. Malheureusement, ce nest pas moi qui dcide. Ici, leur pouvoir est consqu. Les managers sont des pantins. Ils nont pas leur mot dire sur ce qui compte vraiment . Et personne nest dupe !
Le saupoudrage : la rgle, plus que lexception

Quand la rmunration des performances nest pas pense comme un composant part entire du systme de management, les managers se trouvent en porte--faux. Oui, cest vrai, nous lavons tous constat. Mais quand elle lest, ils
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nutilisent pas les possibilits offertes pour rmunrer les meilleurs membres de leur quipe. Ils jouent des vases communicants et lissent les diffrences.
Dans une des caisses rgionales dune grande banque franaise, trois leviers dindividualisation complmentaires sont la disposition de la ligne hirarchique : premirement, des points dits de qualication (volution du salaire de base) attribus lors dun entretien annuel qui se droule en juin et dans lequel on value la matrise du poste travers lacquisition de comptences ce niveau, les marges de manuvre sont relativement rduites, dans la mesure o, dune part, seulement 1,1 % de la masse salariale est distribue et, dautre part, un certain nombre de points dits de garantie , dnis conventionnellement, sont obligatoirement attribus chaque salari tous les cinq ans ; deuximement, une prime de contribution individuelle (PCI), qui reprsente en moyenne 5 % du salaire global, attribue sur la base des performances obtenues (rsultats produits par rapport aux objectifs xs), values lors dun entretien qui a lieu en dcembre ; troisimement, une prime de contribution exceptionnelle (PCE) que lon peut attribuer tout moment de lanne et qui permet ainsi aux managers de rcompenser leurs collaborateurs au moment o ils font quelque chose de signicatif ou produisent un effort particulier. Le budget de la PCE ne reprsente que 10 % de celui de la PCI. Cependant, dans son esprit au moins, cette prime est la plus slective parce quun nombre beaucoup moins important de personnes la touche. Au total, les montants moyens de PCE et de PCI attribus chaque bnciaire sont quivalents. La PCE est ainsi conue comme un vritable levier de rmunration des performances qui permet aux managers de doubler le montant de prime attribu aux meilleurs lments de leur quipe. Comment la PCE est-elle utilise dans les faits ? Pour lanne 2000, la direction des ressources humaines constate que, n octobre, alors que 10 mois se sont couls depuis le dbut de lanne, seulement 50 % de lenveloppe de la PCE ont t distribus par les managers. De manire rcurrente, elle constate quun pourcentage non ngligeable de lenveloppe est
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dpens au mois de dcembre au moment de lattribution de la PCI. Dans les faits, donc, les managers utilisent une partie de lenveloppe PCE pour rcompenser ceux qui ils nont attribu ni points de qualication ni PCI.
Malgr les leviers leur disposition, les managers souhaitent rarement pousser trs loin lindividualisation des rmunrations de leurs collaborateurs. Prvenir des revendications salariales au sein de lquipe ou ne pas faire trop de mcontents semble pour eux plus important que de rcompenser la performance des meilleurs. La rmunration comporte une dimension symbolique trop forte : individualiser, cest mettre de la diffrence dans un groupe. Or, cette diffrence, il faut la justier, la rendre supportable Le manager y voit plus dinconvnients que davantages. Donner une augmentation, cest se donner un dlai pendant lequel on naura pas de revendications , dclarent certains managers honntes. Au moment des augmentations individuelles, le responsable hirarchique cherche plus limiter les insatisfactions qu favoriser la motivation. La technique du saupoudrage, pratique par nombre de managers, est souvent dcrie par le service des ressources humaines. Pour ce dernier, ceux qui agissent ainsi manquent de courage, sont des ventres mous Ils ne remplissent pas compltement leur fonction et, ce faisant, contribuent rendre le systme inefcace. Tout le monde nit par avoir la mme chose. Et le DRH de dclarer : Autant rinstaurer les augmentations gnrales. Pourtant, du point de vue des managers, le saupoudrage peut trs bien tre tout fait rationnel. Ils ont besoin de leurs collaborateurs pour obtenir les rsultats dont dpend la performance de leur unit. Cest du reste ce qui les diffrencie fondamentalement des experts ou techniciens, dont la performance ne dpend que deux. Or, compte tenu des contraintes organisationnelles et culturelles avec lesquelles ils doivent composer, des moyens (souvent faibles) leur disposition pour agir sur le comportement de leurs collabo-
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rateurs, ils ont dj du mal grer les tensions au sein de leur quipe. Ils ne vont pas en plus prendre le risque den crer dautres. La situation dans laquelle se trouvent les managers les conduit le plus souvent, pour parvenir leurs ns, acheter un bon climat relationnel avec la rmunration. Le saupoudrage sexplique souvent moins par le manque de courage que par le contexte, moins par les dispositions individuelles manager que par la situation de management. Vaut-il mieux rcompenser les meilleurs et crer de la zizanie dans lquipe, ou linverse ? DRH et managers nont pas forcment la mme rponse ! Pour comprendre un comportement, nous disent les sociologues, il faut partir de la rgle suivante : tout comportement est toujours rationnel pour celui qui ladopte. Se comporter comme il le fait est, de son point de vue, ce quil a de mieux faire. Qualier un comportement dabsurde, cest simplement admettre quon narrive pas reconstituer la rationalit de son auteur. Un DRH, qui juge irrationnel le comportement des managers, devrait commencer par reconnatre quil ne partage pas la mme rationalit queux, puis se mettre en qute de leurs bonnes raisons de saupoudrer.
Une possibilit qui donne du pouvoir

Ne pas faire de diffrences trop importantes en termes de rmunration entre les membres dune quipe ne signie pas ne pas faire de diffrences du tout. Certains responsables hirarchiques savent, quand ils en ont besoin, rcompenser les meilleurs lments de leur quipe en jouant sur dautres types de rtributions que la rmunration, en particulier les rtributions immatrielles. Dlgation de responsabilits supplmentaires, amnagement du poste, affectation sur un projet stratgique, arrangement sur les horaires, valorisation du collaborateur au sein et en dehors de lquipe, accompagnement spcique sur certaines tches
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risque Ils amnagent les contributions attendues. Cest par des activits de supplance, et de manire souvent clandestine, que les managers trouvent la plupart des solutions aux problmes de reconnaissance des performances. Que les managers ne fassent pas de diffrences trop importantes entre les membres de leur quipe en matire de rmunration nest pas une raison pour les priver de cette possibilit. Mme si leurs marges de manuvre sont faibles, et quand bien mme ils ne les utilisent pas toutes, il est vital quelles existent. Cela leur donne loccasion daborder le volet des rtributions avec leurs collaborateurs, de ne pas tre crdibles seulement sur la dnition et le suivi des contributions. Cest moins la rmunration des performances en elle-mme qui donne du pouvoir aux managers que sa possibilit. Ils contrlent une zone dincertitude, synonyme de pouvoir. Si je me comporte mal, mon chef peut ne pas me louper au moment de lentretien annuel. Ce nest pas son style, ni celui de la maison, mais on ne sait jamais , expliquent certains salaris clairvoyants. Le jugement des managers devient alors plus lgitime. Pour quils puissent dire non , il faut leur donner la possibilit de dire oui . La rmunration des performances doit bel et bien tre pense comme un lment part entire du systme de management. Il faut que les managers aient leur mot dire sur le montant daugmentation individuelle et/ou de bonus de leurs collaborateurs. Moins parce que la rmunration, comme facteur de motivation, entre directement dans le processus de production des performances que parce que, dans les mains des managers, elle assoit leur lgitimit, leur donne du pouvoir. Par ailleurs, que les managers saupoudrent ou que les enveloppes pour rmunrer les performances soient rduites ne sont pas de bonnes raisons de renoncer. Limportant nest pas que les performances soient effectivement rmunres, mais quil soit possible de le faire. Moins pour une question de motivation des collaborateurs que de pouvoir des managers.
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Chapitre 11
La conduite du changement managrial
Depuis deux bonnes dcennies dj, la mise en place dune nouvelle organisation, dun systme dinformation plus moderne est lobjet de toutes les attentions dbouchant sur un corps de savoirs spcique : la conduite et le pilotage du changement. La mise en place dun systme de management est un changement comme un autre. Pas plus quun changement organisationnel ou technologique, il ne se dcrte. Cest ce quon oublie trop souvent. Il est en gnral rduit une affaire de contenu. Pour pallier les carences du MPO, combien de strates faut-il rajouter au dispositif ? Lesquelles ? Des valeurs ? Des comptences ? Les deux ? Comment rmunrer les performances ? Quel quilibre entre diffrenciation et intgration managriale ? Ces questions concernent le quoi changer. Dautres sont lies au comment . Or, cest en gnral ce niveau l que le bt blesse. En matire de conduite du changement, la dimension humaine tient une place particulire. Faire adhrer, contourner les rsistances, transformer les forces ngatives en nergie positive, telles sont les principales proccupations de tout chef de projet. Il en va de mme lors de la conception et de la mise en place dun systme de management. Avec
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certaines spcicits sur lesquelles nous allons nous attarder dans ce dernier chapitre.
Une affaire de comportements

Au-del des aspects techniques, quand la mise en place dun systme de management ne se droule pas comme prvu, cest essentiellement pour une question de comportements : trop de rsistants, pas assez de soutien, un rapport de force dfavorable Face un changement, quel quil soit, le comportement dun individu sexplique par ses enjeux ce quil gagne ou perd et son degr dinuence sa plus ou moins grande capacit agir sur le droulement du changement1. En croisant ces deux dimensions et en simpliant, on obtient sept comportements types dans une situation de changement. Les sept comportements types dans une situation de changement
Degr d'influence Opposant Hsitant Moyen Rsistant Militant Moteur
Fort
Faible
Grincheux -
Dsabus Enjeux = +
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1.
Pour plus de dtails, nous renvoyons le lecteur notre ouvrage sur lintrt de la sociologie des organisations pour le management. Pierre Morin et ric Delavalle, Le manager lcoute du sociologue, ditions dOrganisation, 2000.
La conduite du changement managrial 123
Un individu adopte un comportement moteur si ses enjeux sont positifs (il a plus gagner qu perdre) et son degr dinuence trs fort (son pouvoir lui permet de faonner de manire dterminante le nouveau systme de management). Il opte plutt pour un comportement militant (supporteur ou suiveur) non parce que ses enjeux sont moins positifs, mais parce que son inuence est moins forte. Par manque de pouvoir, il ne peut pas jouer les premiers rles. Il se contente de suivre les moteurs , au mieux en les encourageant. Cest la mme chose entre les opposants et les rsistants : leurs enjeux sont ngatifs, mais leur inuence nest pas la mme. Les opposants peuvent affronter ouvertement le responsable du projet. En revanche, laction des rsistants est toujours souterraine, en dehors des voies ofcielles. Les premiers interviennent lors de la conception du dispositif pour tenter de le faire capoter, les seconds au moment de sa mise en uvre pour le dformer, le dtourner de son but initial. Quant aux grincheux , leur faible inuence ne leur permet pas de faire autre chose que de critiquer : un moyen de grer leur frustration. Les hsitants sinterrogent : pertes et gains se compensent. Au cours de la dmarche, les enjeux se modiant, ils peuvent basculer dun ct ou de lautre, dans le camp des militants ou celui des rsistants . Le chef de projet doit donc les surveiller de prs. La faible inuence des dsabuss en fait des acteurs moins stratgiques .
Un responsable de projet moteur, pas seulement militant

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En matire de conduite du changement, un facteur cl de succs est universel : limplication du Top management dans le projet. Quest-ce que cela veut dire ? Le projet doit tre port par un puissant , quelquun dont le degr
dinuence est sufsant pour le mener bon port. Si, par manque dinuence, le responsable du projet est plus militant que moteur , alors la mise en place du systme de management a toutes les chances dchouer.
Un cabinet conseil propose damorcer la mise en place dun systme de management par sa prsentation au comit de direction de lentreprise cliente. Le DRH, linterlocuteur le plus frquent des consultants, voit cette mthodologie dun bon il : cela lui permet danimer une sance de comit de direction. Ce nest pas si frquent ! En fonction de la manire dont la runion se droule, les consultants connaissent la probabilit de succs ou dchec du projet. Quand, la n de la prsentation, le directeur gnral dclare ce nouveau systme de management, cest notre affaire tous , le projet a toutes les chances de russir. En revanche, sil conclut cest trs intressant ; Monsieur le DRH, ce nouveau systme de management, cest votre affaire ; vous nous tiendrez au courant au fur et mesure de son droulement , le projet est davance vou lchec. Pourquoi ? Le degr dinuence du DRH nest pas sufsant pour le mener son terme.
Le responsable de projet dun systme de management ne peut pas tre un simple porte-serviettes . Sil agit par dlgation, ce qui est videmment possible, et mme courant, le dlgataire doit mettre tout son poids dans la balance . Le manque dinuence nest pas une fatalit : un responsable de projet militant peut devenir moteur . Pour cela, il doit commencer par en faire le constat avec le dlgataire. Cette simple prise de conscience permet, dans bien des cas, de dbloquer la situation : Cest vident, je ny avais pas pens ; vous tes vraiment en porte--faux, pris entre le marteau et lenclume. Je vais arranger cela. Au-del, la cration dinstances (comit de pilotage, groupes de travail) constitue le levier daction le plus judicieux pour modier les degrs dinuence lors de la dmarche de changement. Cela permet de rallouer du pouvoir par rapport la vraie vie . Un moyen daccrotre linuence dun
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responsable de projet est, par exemple, de lui coner lanimation dun comit de pilotage dans lequel sigent des personnes dun niveau hirarchique bien suprieur au sien et de faire de la russite du projet un enjeu primordial pour ces dernires.
Pouvoir se projeter dans le nouveau systme

Quest-ce que cela veut dire pour moi ? quelle sauce vais-je tre mang ? Voil deux questions existentielles que tout manager se pose lamorce dun changement de systme de management. Avant denvisager lintrt de lentreprise, chacun commence par se proccuper du sien. Ce nest pas mesquin, cest humain. La direction gnrale est seule porter lintrt de lentreprise. L aussi, cest normal : elle est paye pour cela. Que chacun poursuive son propre intrt est un fait. Les sociologues des organisations nous lont de longue date clairement expliqu. Le problme nest pas l. Il survient au contraire quand, par manque dinformations, cela nest pas possible. Ce que les managers vont gagner ou perdre est associ une situation qui, quand ils adoptent un comportement pour ou contre le changement, nexiste pas encore. Cest une esprance de gains ou de pertes quils imaginent en fonction des informations leur disposition, dune part, de la manire dont ils les interprtent partir de leur propre machine fantasmes , dautre part. Les enjeux des acteurs parties prenantes varient en fonction des informations donnes. Cest la raison pour laquelle ils voluent au cours de la dmarche. Mais quand, par manque dinformation, les managers ne peuvent pas se projeter dans le futur systme, ils sont incapables de rpondre aux deux questions existentielles. Ce nest pas le changement qui est anxiogne, mais lincertitude qui lentoure.
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lamorce de la dmarche, les dtails, parfois mme larchitecture, du nouveau systme de management ne sont pas connus. Linformation concernant le quoi ne peut donc tre donne, parfois mme pas partiellement. Ce nest en revanche pas le cas de celle qui concerne le pourquoi (les raisons du changement) et le comment (la dmarche de changement). Et cest bien l que le problme se situe. Sous prtexte de ne pouvoir communiquer sur le contenu, le responsable de projet occulte les raisons et la dmarche de changement. Pourquoi un nouveau systme de management ? Comment allons-nous nous y prendre pour le concevoir et le mettre en uvre ? Pourtant, il possde ces informations. Si ce nest pas le cas, cest grave, irresponsable mme. Connues des managers, elles faciliteraient grandement leur projection dans le nouveau systme et, donc, rduiraient leur anxit. Quant aux informations sur le contenu, tant que le responsable de projet ne les connat pas, il ne peut videmment pas les communiquer. Mais combien de fois, quelque temps aprs le dbut de la dmarche, la charpente du systme connue, il ne communique pas plus. Pas par mauvaise foi ou manipulation. Simplement par oubli ou faute davoir prvu un dispositif de communication ad hoc. Les managers sont alors informs au moment o ils sont forms, la n de la dmarche, une fois tout boucl, dans une situation de spectateurs, et non dacteurs. Une dmarche qui aura dur plusieurs mois durant lesquels, sans informations que pourtant le responsable de projet aurait pu leur donner plus tt, les managers nont pas pu se projeter dans le nouveau systme davantage quau dbut, au moment o linformation nexistait pas. Des mois danxit auraient pu tre vits.
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Le management de proximit : plus rsistant que militant

Paradoxe rcurrent, lencadrement est plus rsistant que militant. La direction gnrale et le responsable de projet sont persuads davoir des allis et comptent lgitimement sur eux pour dployer le dispositif. Dans les faits, ils le sabotent chaque fois que possible ; jamais visiblement, leur pouvoir dinuence nest pas sufsant pour cela. Contrairement ce quon est a priori tent de croire, les enjeux du management de proximit sont plus ngatifs que positifs : Il va falloir dire des choses dsagrables ses collaborateurs ; formaliser ce quon attend deux, cest aussi sengager sur ce quon leur accorde ; sans ou, plus de pouvoir arbitraire. La liste des pertes pourrait continuer sur plusieurs pages sans puiser le sujet.
Un des sites de production dun grand groupe franais de la chimie met en place un systme de management plus formalis que le prcdent. La production comprend trois secteurs anims, chacun, par un ingnieur, responsable hirarchique de plusieurs agents de matrise. Les trois ingnieurs sont tous relativement jeunes (entre 30 et 40 ans) et de formation suprieure. Ils prouvent beaucoup de difcults relationnelles avec les agents de matrise. Cest ce niveau de la ligne hirarchique que se rencontrent deux logiques : celle du haut et celle du bas. Aux yeux des oprateurs, mais surtout des agents de matrise, les ingnieurs ne sont pas lgitimes : Ils sortent tout droit de lcole sans jamais avoir mis un pied dans les ateliers ; sur le papier, a marche toujours, mais aprs, dans la ralit, cest autre chose. Le nouveau systme de management va permettre aux ingnieurs dobjectiver la performance des agents de matrise, de formaliser ce quils attendent deux. Selon les propos de lun deux, on va pouvoir les mettre au pas, parce quaujourdhui, on ne sait plus comment les prendre. On na aucun moyen de pression, alors ils font la pluie et le beau temps . Militants ds lorigine de la dmarche, les ingnieurs se montrent en revanche trs sceptiques sur la capacit des agents de matrise
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conduire les entretiens dvaluation des oprateurs : Ils sont nuls en management ; il faut absolument que nous conduisions nous-mmes les entretiens. Cela nest pas compltement faux. Les agents de matrise sont tous danciens oprateurs, reconnus comme les meilleurs de leur domaine et promus sur des critres techniques. Ils ont la rputation de ne pas tre des managers dans lme, mais, entendre lun deux, cela nest pas tonnant : Personne ne nous a jamais donn les moyens de faire du management. On se demande mme si, au-del des grandes dclarations dintention, quelquun sur le site le souhaite vraiment. Srement pas les ingnieurs, en tout cas. Et puis, comment voulezvous quon fasse du management ? Les gars dans les quipes, on a partag leur vie pendant 20 ans. Cest tous des copains. On a fait les 400 coups ensemble. Un autre de rajouter : Avec ce nouveau systme de management, il va falloir valuer les gars. Mais vous savez, le ou actuel na pas que des mauvais cts. Demain, il faudra quon dise aux mauvais leurs quatre vrits en face. Ce nest pas vident. En plus, a va faire des diffrences au sein des quipes. Plus facile dire qu faire.
Les managers de proximit ont toujours de bonnes raisons de rsister. Les traiter de ventres mous narrange en rien la situation. Lorigine de leur rsistance se trouve de manire rcurrente dans le non-respect du principe de parit : ils nont pas le pouvoir de prendre ou de faire prendre les dcisions ncessaires latteinte des rsultats sous leur responsabilit. La rmunration des performances, sujet du chapitre prcdent, est lexemple le plus courant. Le manager value la performance sans pouvoir se prononcer sur les rmunrations. En matire de management, les carences organisationnelles sont systmatiquement transformes en problmes personnels. La formation devient alors le remde tous les maux. Un problme de management, quel quil soit, sexplique ncessairement par un dcit de comptences. Et pourtant, nous en avons tous fait lexprience ; pour manager il faut tre dans un environnement favorable. Analysons les situations avant de jeter la
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pierre aux managers. Souvent des situations de double contrainte , disent les psychologues : on leur demande de manager sans rellement leur en donner les moyens. Quel cadeau ! L aussi, on est frquemment surpris. Le plus grand pas est fait quand on a pris conscience du contexte dans lequel ils se trouvent. Aprs, cest en gnral une affaire dajustements. Encore faut-il ne pas se jeter corps perdu sur la solution, prendre le temps de bien diagnostiquer le problme.
Le syndrome de la chaussure neuve

Une nouvelle paire de chaussures commence par donner des ampoules. Il faut la faire ses pieds avant de retrouver un niveau de confort quivalent celui de lancienne. Pendant les deux premires semaines aprs larrt du tabac, lancien fumeur est plus essouf et tousse davantage quau moment o il fumait. Les exemples sont nombreux : aprs un changement, le niveau de performance, de confort de la nouvelle situation est, pendant un temps, moindre que celui de lancienne. Je lavais bien dit quoi bon avoir chang Si cest pour en arriver l ne manqueront pas de prciser les dtracteurs qui proteront de ce moment pour dployer leurs stratgies de rsistance, et transforment ainsi le dicton en ralit : Chassez le naturel, il revient au galop. La conception du systme de management nest quune tape. Le vritable changement commence au moment de son dploiement. Avant, le dispositif existe sur transparents ou dans un rapport de consultants. Mais le changement est, nous lavons dit, dabord une affaire de comportements qui, eux, ne se modient pas dun claquement de doigts. Il faut du temps pour changer : Un an par niveau hirarchique , propose le P-DG dune grande entreprise industrielle. La mise en place dun systme de management est un processus quil faut grer dans la dure. Le dploie-
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ment doit tre complt dune phase de consolidation1 durant laquelle leffectivit du changement est mesure partir dindicateurs spciques : le pourcentage dentretiens conduits, le degr de satisfaction des managers lutilisation de telle ou telle strate du systme Le succs est ce prix.
1.
Kurt Lewin, Dcisions de groupe et changement social , in Andr Lvy, Psychologie sociale : textes fondamentaux anglais et amricains, Dunod, 1978.
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Conclusion
Le fondateur du MPO, Peter Drucker, a marqu de manire irrversible la pense managriale. Mais, pas plus que dautres introniss avant lui, il na invent le management. Concomitant laction collective nalise, ce dernier est vieux comme le monde. On en trouve dj des traces plusieurs milliers dannes avant J.-C. Le MPO nest quune dclinaison particulire du raisonnement managrial adapte un contexte bien spcique : lexpansion et la dcentralisation des grandes entreprises amricaines des annes 1950. Dans le contexte daujourdhui, caractris entre autres par des cycles extrmement courts, des organisations aussi horizontales que verticales, une production largement immatrielle, le MPO craque de toute part. Il faut manager autrement. Mais avant de lui trouver une alternative, on doit sen affranchir. Il est en effet si populaire que, dans limaginaire collectif, il est devenu le management tout court. Il est prsentement impensable de manager sans xer dobjectifs. Et pourtant, les objectifs ne sont quun moyen parmi dautres de mesurer la performance ; mme ncessaires, ils ne sont jamais sufsants pour la produire. Le management ne se rduit pas la dclinaison des objectifs, y compris sur un mode participatif. Dautres modles existent. Chronologiquement, dailleurs, le management par les rgles a prcd le MPO. On peut aussi envisager de manager par les valeurs ou par les comptences. Le principe de la contingence fait la peau au modle idal. Aucun de ces modles nest meilleur que les autres dans labsolu. Ils sont, chacun, plus ou moins adapts une situation particulire.
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Que constate-t-on quand on quitte les modles pour sintresser aux pratiques ? Dans les faits, le management est fait tout la fois dobjectifs xer et de rsultats valuer, de rgles dnir et de comportement faire respecter, de valeurs et de comptences On manage toujours en actionnant une combinaison de leviers. Si lon utilise les modles, non plus comme cibles atteindre, mais comme grilles de lecture des pratiques, ils deviennent plus complmentaires quexclusifs. Les managers panachent, tous, diffrentes formes de management. Ce qui les diffrencie ? En fonction de la situation et de leur style, ils nutilisent pas tous la mme combinaison.
Une question dtat desprit, pas doutils

Quel est lintrt de ce changement de perspective ? Pour pallier les insufsances du MPO, dans une logique plus additive que substitutive, les entreprises appellent dautres formes de management la rescousse : les valeurs, les comptences mergent alors de vritables mille-feuilles double tranchant. Quand les diffrentes strates des dispositifs sont offertes aux managers comme des possibilits, lavance est certaine. Dans le cas contraire, il sagit plus dune rgression bureaucratique quautre chose. Non seulement un seul et unique modle continue simposer tous, mais, du fait de lempilement des strates, le carcan managrial se resserre encore davantage. Deux conditions doivent tre runies pour quun mode de management soit combinatoire. Que le management soit apprhend comme une combinaison, dabord. Il faut alors admettre que la transformation du travail en performance ne rsulte pas de lactivation dun levier unique, mais de plusieurs, simultanment ou chronologiquement, l nest pas le problme. Les managers nont jamais sufsamment de leviers leur disposition pour produire et mesurer la performance. Le management par , qui met en exergue
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Conclusion 133
un levier unique, est une construction de lesprit. Ensuite, il faut que le systme de management donne la possibilit chaque manager, compte tenu de la situation et de son style, de construire localement sa propre combinaison. Lobjectif du management combinatoire nest pas de trouver la combinaison idale, mais den maximiser le nombre. Comment les choses vont-elles voluer dans les annes venir ? Difcile dire. Mais une chose est sre : le problme nest pas instrumental. Il concerne au premier chef la place accorde aux managers. Dans un cas, ils sont placs au cur dun systme qui nexiste pas indpendamment deux. Dans lautre, celui de la rgression, ils sont en priphrie, ct dun systme ri. Acceptera-t-on lide que le problme du management est dabord celui des managers ? Osera-t-on faire le pari de lautonomie, de la responsabilit et de lintelligence ? Plus que jamais, lavenir du management passe par celui des managers.
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Index
A
Augmentations individuelles, 57, 94, 103, 114116, 118 Autocontrle, 2122, 25, 104 Autonomie, 22, 29, 81, 87, 95, 97, 112113, 133
E
Entretien ~ annuel, 2829, 4041, 44 45, 49, 57, 63, 65, 91, 114 115, 117, 120 ~ dvaluation, 128 ~ professionnel individuel, 31
B
Bonus, 57, 94, 113 Bureaucratie, 31, 33, 38, 81, 96, 104
F
Fayol, Henri, 44, 4748, 90 Fixation des objectifs, 35, 108
C
Changement managrial, 99 Collaborateurs autonomes, 64 Combinaison, 8388, 95, 102 103, 108109, 132 Conduite du changement managrial, 111 Contractualisation, 65 Contrats contribution-rtribution, 116 Cycle du MPO, 19, 40, 104
G
Glinier, Octave, 17, 2325
H
Humble, John, 17, 2223
I
Individualisation des rmunrations, 102 Individualiser les salaires, 59
D
Dclinaison de la stratgie, 92 Dclinaison des objectifs, 12, 18, 20, 27, 35, 41, 4345, 51, 82, 108, 131 Drucker, Peter, 12, 17, 1920, 25, 3435, 41, 4748, 5051, 104, 131
L
Logique ~ contractuelle, 37 ~ de moyens, 32, 84 ~ de rsultats, 32
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M
Management ~ combinatoire, 12, 53, 91, 95, 99, 101, 104107, 111, 133 ~ de la performance, 33, 92 93 ~ par les comptences, 12, 53, 6770, 72, 7480, 82, 85, 93, 96, 131 ~ par les rgles, 12, 4849, 68, 7881, 8485, 93, 103 104, 131 ~ par les valeurs, 12, 53, 55, 5860, 62, 64, 79, 81, 85, 93, 131 Mesure de la performance, 50 52, 58, 62, 70, 76, 8182, 93, 95, 101102, 131132 Mintzberg, Henry, 20, 106
N
Norme de comportement, 56 58, 6163, 81
P
Part variable de la rmunration, 92 Principe de parit, 25, 128
R
Rmunration de la performance, 99, 109, 111112, 115117, 120121, 128 Reporting, 40, 61, 74
S
Support dentretien, 76, 108 Systmes combinatoires, 97
T
Taylor, Frederick, 11, 38, 4748, 79, 103
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Compos par Nathalie Bernick N dditeur : 3365 xxxx Dpt lgal : aot 2006

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Groupe Eyrolles, 2006 ISBN : 2-7081-3699-2

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LE MANAGEMENT PAR LES OBJECTIFS :

Chapitre 1 Retour aux sources

Chapitre 2 Quand le MPO devient le management

Chapitre 3 bout de souffle !

6 QUAND FIXER DES OBJECTIFS NE SUFFIT PLUS !

Chapitre 4 Non, le MPO nest pas universel !

LE MANAGEMENT, UNE COMBINAISON

Chapitre 6 Le management par les comptences

Chapitre 7 De la contingence des modles aux pratiques des managers ......................................................................... 79

Chapitre 8 Vers un management combinatoire ?

QUESTIONS DE MISE EN UVRE

101 101 103 105

Chapitre 10 La rmunration des performances

111 111 112 113 115 116 119

Chapitre 11 La conduite du changement managrial

8 QUAND FIXER DES OBJECTIFS NE SUFFIT PLUS !

131 135 139

Transformer du travail en performance

10 QUAND FIXER DES OBJECTIFS NE SUFFIT PLUS !

Le management est vieux comme le monde

12 QUAND FIXER DES OBJECTIFS NE SUFFIT PLUS !

Manager autrement que par les objectifs

Un ouvrage en trois parties

MANAGEMENT PAR LES OBJECTIFS : GRANDEUR ET DCADENCE

Retour aux sources

Peter Drucker, le fondateur

18 LE MANAGEMENT PAR LES OBJECTIFS : GRANDEUR ET DCADENCE

Retour aux sources 19

s ctif Fixation des obje

20 LE MANAGEMENT PAR LES OBJECTIFS : GRANDEUR ET DCADENCE

Retour aux sources 21

22 LE MANAGEMENT PAR LES OBJECTIFS : GRANDEUR ET DCADENCE

John Humble, le mthodologue

Retour aux sources 23

La DPPO dOctave Glinier

24 LE MANAGEMENT PAR LES OBJECTIFS : GRANDEUR ET DCADENCE

Retour aux sources 25

Quand le MPO devient le management

Le MPO lpreuve des faits

28 LE MANAGEMENT PAR LES OBJECTIFS : GRANDEUR ET DCADENCE

Quand le MPO devient le management 29

30 LE MANAGEMENT PAR LES OBJECTIFS : GRANDEUR ET DCADENCE

Signe ostentatoire dune modernit suppose

Quand le MPO devient le management 31

32 LE MANAGEMENT PAR LES OBJECTIFS : GRANDEUR ET DCADENCE

Quand le MPO devient le management 33

Hors du MPO, point de management !

34 LE MANAGEMENT PAR LES OBJECTIFS : GRANDEUR ET DCADENCE

Les tours de passe-passe du magicien Drucker

Quand le MPO devient le management 35

La rgle plutt que la relation de face--face

38 LE MANAGEMENT PAR LES OBJECTIFS : GRANDEUR ET DCADENCE

Une complexit accrue lie lincertitude et linstabilit

40 LE MANAGEMENT PAR LES OBJECTIFS : GRANDEUR ET DCADENCE

Une production plus immatrielle, un travail plus intellectuel

42 LE MANAGEMENT PAR LES OBJECTIFS : GRANDEUR ET DCADENCE

Des organisations aussi transversales que verticales

44 LE MANAGEMENT PAR LES OBJECTIFS : GRANDEUR ET DCADENCE

Henri Fayol, Administration industrielle et gnrale, Dunod, 1918.

Non, le MPO nest pas universel !