LES BAROMTRES DE LA PERFORMANCE

Manuel Lange Jean-Michel Moutot

Mesurer la performance de la fonction commerciale

Groupe Eyrolles, 2008 ISBN : 978-2-212-53961-5

Chapitre 3

Lvaluation des activits de la fonction commerciale

Le rfrentiel dactivits Les activits de la fonction commerciale Les questionnaires dvaluation des activits Le taux dactivits

Lobjet de ce chapitre est de dcrire toutes les prestations quune fonction commerciale peut tre amene raliser pour le compte de ses diffrents clients, externes comme internes. Pour expliciter ces prestations, nous prsentons quelques travaux relatifs aux modles classiques des activits commerciales. Puis nous dtaillons ces sept diffrentes activits :

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prospection ; formation dune impression ; formation dune stratgie ; transmission ; valuation et ajustement de la stratgie ; conclusion de la vente ; service et prennisation de la relation.

Pour chacune de ces sept catgories, nous dnirons les prestations et tches dtailles quune fonction commerciale peut tre amene faire. Cette liste se veut exhaustive dans la limite du possible. Elle est avant tout un rfrentiel dactivits moduler

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Lvaluation des activits de la fonction commerciale

en fonction des entreprises, de leur secteur dactivit mais aussi du nombre de commerciaux et du positionnement de cette fonction dans lentreprise. Le rfrentiel dactivit sera ensuite utilis pour valuer le niveau de prestation de la fonction commerciale avec la grille suivante.
Tableau 3.1 - Structure de la grille dvaluation
Activits Ralisation Importance de lactivit de lactivit pour lentreprise
Oui Activit 1 Activit n Non Faible Forte

Pour chacune des activits, nous tablirons si elle est ralise ou non et si elle est importante ou pas pour lactivit de lentreprise. Cela permettra de faire une valuation dactivit par un taux de couverture global et un taux de couverture tenant compte de limportance des activits pour lentreprise.

Le rfrentiel dactivits
La rpartition du temps de travail de la fonction commerciale
Quelles sont les activits des forces de vente ? Un commercial passe-t-il davantage de temps vendre en face--face ou bien par tlphone ? La dure de son argumentaire de vente est-elle plus ou moins longue que celle de son tape de closing de la vente ? Comment un commercial occupe-t-il en moyenne son temps ? Nous dresserons un panorama des diffrentes activits de la force de vente, quelles soient directement en contact avec les clients ou occupes par des tches administratives. Le premier constat, largement tabli et quelque peu surprenant est que les forces de vente ne passent pas la majorit de leur temps en face des clients. Les diffrentes tudes sur le sujet montrent mme quun commercial passe seulement en moyenne
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un tiers de son temps rellement vendre. Les deux autres tiers se rpartissent entre tches administratives diverses et dplacements. Les travaux du Fenemore Group publis dans la revue Sales & Marketing Management (1998) montrent une rpartition de ce type :
14 % Prospection 32 % Attente et voyage 15 % Avec les clients

5 % Au tlphone

34 % Tches administratives

Figure 3.1 : Rpartition du temps de travail des commerciaux

Loptimisation du temps de travail commercial

Lanalyse de ces lments indique un premier levier immdiat damlioration de la performance commerciale : le temps commercial efcace. Il est constitu par les trois activits que sont la prospection, le temps pass avec les clients physiquement et par tlphone.
Prenons lexemple dun projet men au sein dune organisation commerciale qui viserait diminuer le temps administratif avec un objectif de gagner 5 % du temps total pass par le commercial. En en faisant un temps commercial efcace, on pourrait faire passer celui-ci dune moyenne de 34 % 39 %, ce qui reprsente un accroissement de prs de 15 %. En imaginant que ce gain de temps prsente la mme efcacit commerciale que le reste, on pourrait attendre une augmentation de 15 % des ventes en amputant 5 % de tches administratives !

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La recherche doptimisation du temps de travail commercial efcace est donc une premire priorit.

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Le secteur bancaire est, depuis quelques annes, au cur dun mouvement qui concilie difcilement contraintes externes et performance commerciale. Les banques se sont vues contraintes de rglementer drastiquement leur couverture du risque oprationnel en mettant notamment en place un reporting oprationnel contraignant concernant une longue liste dvnements jugs risqus au sein des agences. Des rgles de fonctionnement visent dsormais tracer le blanchiment de largent sale, voire mme la fraude scale pour le compte de ltat. Toutes ces responsabilits administratives se sont ajoutes aux dj nombreuses activits de constitution de dossiers administratifs, aux formations obligatoires et autres procdures. Le temps commercial diminue ainsi dans tous les rseaux bancaires. On peut y voir un lien direct avec les rsultats dcevants enregistrs par la majorit des activits des banques de rseau en France lors de lexercice 2006, qui a concid avec la mise en uvre oprationnelle de ces diffrentes actions.

La relation comptences/efcience
Au-del de cette simple optimisation mathmatique du temps de travail efcace, on peut lgitimement sinterroger sur la relation entre les comptences et lefcience de lactivit des forces de vente. Un portefeuille aussi diversi dactivits est-il compatible avec les comptences dun bon commercial ? Dans toute activit commerciale, il est gnralement entendu que la capacit dadaptation est une comptence essentielle. Cette comptence est ainsi recherche prioritairement en cas dembauche de prol commercial. Elle est cependant fort peu utile pour la bonne ralisation du travail administratif, quil sagisse de lorganisation dun dplacement, de la constitution dun dossier dappel doffres ou encore de la ralisation dun dossier interne pour lobtention dun crdit bancaire. Il en va de mme pour la comptence de lorientation client qui nest quasiment daucune utilit pour lexcution des tches administratives. Pour cette raison dinadquation des prols commerciaux avec les tches administratives de la fonction commerciale, mais aussi pour des raisons doptimisation de cot, la plupart des entreprises

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segmentent les activits de la force de vente et spcialisent les prols sur certaines tches prcises. Il existe gnralement trois types de rles commerciaux :

les rles de la vente. Nous avons, dans la premire partie, dvelopp les diffrents rles purement commerciaux ; le support technique la vente. Cette cellule assiste les vendeurs dans la dnition technique des produits ou des services commercialiss. Il peut sagir dune simple aide la conguration technique des produits, comme dans le cas de produits paramtrables (hardware informatique, machines industrielles) ou bien de relle aide la vente dans le cadre de ventes complexes. Lexemple de la vente de solutions informatiques de type progiciel de gestion est un exemple de vente au cours de laquelle interviennent gnralement aussi bien des responsables de compte (prols purement vendeurs) que des ingnieurs solutions matrisant parfaitement le progiciel prconis et capables dmettre des avis techniques concernant sa mise en uvre au sein de la socit cliente ; le support administratif souvent appel administration des ventes . Cette cellule gre gnralement la majorit des tches postrieures la vente elle-mme. Il sagit alors de la livraison des produits vendus, de la facturation aux clients des tches connexes.

La partie aprs-vente nest pas discute ici car nous considrons quelle ne rentre pas spciquement dans le champ des activits commerciales.

Le temps commercial efcace

Intressons-nous maintenant en dtail au temps commercial efcace.
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Les dnitions des rles de la fonction commerciale ont fait lobjet de nombreux travaux aussi bien dans la littrature de recherche que pour les praticiens. Les mthodologies abondent pour dcrire lenchanement des diffrentes tches permettant

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un commercial de faire passer un contact de ltat de suspect celui de client en passant par celui de prospect. Parmi les premires modlisations rigoureuses de lactivit commerciale, le modle ISTEA de Weitz (1978) dcoupe les activits commerciales en cinq phases successives regroupes dans une squence itrative.
Atteindre lobjectif commercial
1
FORMATION IMPRESSION

FORMULATION STRATGIE

TRANSMISSION

VALUATION

Dvelopper une impression du client

Slectionner une stratgie commerciale

Formuler les messages permettant datteindre les objectifs Changer de mthode de mise en oeuvre
5
AJUSTEMENT

Mise en uvre de la stratgie commerciale communication

valuation des effets de la mise en uvre de la stratgie

Modifier limpression

Changer de stratgie

Modifier le style de communication

Figure 3.2 : Modle ISTEA (Weitz, 1978)

Cette premire modlisation renvoie la vision traditionnelle des activits commerciales rparties en trois tapes principales :

la phase de dcouverte ; la phase de ngociation ; la phase de closing.

Nous allons dans les sections suivantes dcrire les diffrentes activits des forces de vente en les dcoupant en sept tapes (gure 3.3) : la prospection, la formation dune impression, la formation dune stratgie, la transmission, lvaluation et lajustement de la stratgie, la conclusion de la vente, la prennisation de la vente. Pour chacune de ces sept activits, nous dnirons les diffrentes tches et prestations dune fonction commerciale. Cette liste se veut exhaustive en fonction du possible ; selon les entreprises, leurs secteurs dactivits, le nombre de commerciaux

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et le positionnement de cette fonction, certaines activits seront privilgies. Cette liste est avant tout un rfrentiel dactivits moduler en fonction des entreprises. Le rfrentiel dactivits sera ensuite utilis pour valuer le niveau de prestation de la fonction commerciale (tableau 3.2).
Tableau 3.2 - Structure de la grille dvaluation
Activits Ralisation Importance de lactivit de lactivit pour lentreprise
Oui Activit 1 Activit n Faible Faible Oui

Pour chacune des activits, nous tablirons si elle est ralise (ou non) et si elle est importante (ou non) pour lactivit de lentreprise. Cela permettra de faire une valuation dactivits par un taux de couverture global et un taux de couverture tenant compte de limportance des activits pour lentreprise.
Service et prennisation de la relation Conclusion de la vente valuation et ajustement de la stratgie Transmission Formation d'une stratgie Formation d'une impression
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Prospection

Figure 3.3 : Les principales activits de la fonction commerciale

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Les sept activits de la fonction commerciale

tape 1 : la prospection
La prospection est une activit gnralement partage entre le marketing et les forces de vente. Il peut sagir pour les forces de vente de participer aux salons et confrences qui permettent de capter des contacts avec des prospects. Dans certains marchs daffaires, la prospection peut consister participer des activits non professionnelles avec les prospects : dners, parcours de golf, prsence lors dvnements sportifs de renom. La prospection peut galement consister effectuer du porte--porte.
Une socit de services qui collecte et traite les dchets industriels pour le compte des entreprises a ainsi pris lhabitude de reprer les dveloppements de nouvelles zones industrielles. Elle a ainsi demand aux chauffeurs de ses camions-bennes, qui parcourent de nombreux kilomtres par jour, de faire remonter linformation lorsquils aperoivent au dtour dune route une telle opportunit. Un commercial est alors dlgu pour dmarcher en porte--porte les nouvelles socits en cours dinstallation sur la zone.

Une autre part importante de la phase de prospection consiste planier lactivit de vente, identier les prospects (avec laide ventuelle du marketing) pour enn appeler ou dmarcher physiquement les prospects. Le niveau dattente en prospection pour la force de vente dpend largement du secteur dactivit de lentreprise. Ainsi la force de vente na quasiment aucune charge de prospection dans la grande distribution, o la totalit de lactivit des chefs de secteur rside dans des actions de dlisation de clients connus et rgulirement visits. linverse, dans le secteur de la construction de maisons individuelles, seule la prospection permet de faire des affaires dans la mesure o rares sont les clients qui font construire deux maisons de suite.

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La plupart des secteurs ncessitent les deux types dactions commerciales : dlisation et prospection. Cest notamment le cas de la banque, ou encore en business to business de lensemble des entreprises proposant des biens dquipement intgrant du service aprs-vente (machines outils, informatique).
Tableau 3.3 Activits de prospection
Activits
1. Identier les prospects

Descriptifs
Dterminer les critres permettant didentier les prospects (type dactivit, postes occups, secteur gographique, taille dentreprise, rentabilit, revenus). Rcuprer les listes de prospects correspondant ces critres. Optimiser les dplacements ou les squences dappel an de rencontrer le plus possible de prospects dans un temps dtermin. Dterminer les besoins en prospection pour quilibrer le rsultat de lentreprise. Cela se traduit par un pourcentage de lactivit commerciale ddi la prospection versus la dlisation de clients. Appeler des prospects an de les qualier en termes de besoins ventuels. Dmarcher en porte--porte des prospects an de qualier les besoins ventuels. Acheter ou construire un chier recensant des clients potentiels rpondant certains critres dnis par lentreprise. Dterminer les besoins de lentreprise par rapport aux produits ou services vendus. Rcuprer les prospects transmis par le marketing (chier, outil CRM/SFA). Contacter les prospects. Rencontrer des clients dans le cadre de salons professionnels. Accompagner les prospects dans le cadre dactivits non professionnelles : vnements sportifs, voyages, soires, dners

2. Prparer les visites

3. quilibrer prospection et dlisation

4. Prospecter par tlphone 5. Effectuer une visite de prospection 6. Rcuprer des chiers de prospects 7. Dterminer le potentiel dun prospect 8. Traiter les opportunits transmises par le marketing 9. Participer des salons professionnels 10. Distraire les clients

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tape 2 : la formation dune impression

Ltape de formation dimpression, galement souvent qualie dtape de qualication est la premire tape du processus commercial proprement dit. Elle consiste recueillir des informations sur le client an dapprhender au mieux la situation de vente, par exemple les leviers existants. Cette tape est essentielle pour la suite de la relation client. Elle permet notamment de prparer les ngociations en position de force. Cette tape joue un rle important, en particulier sur le niveau nal des marges commerciales, en permettant au commercial de capter les diffrents lments qui lui permettront dtre en situation favorable au moment de ngocier les prix dachat. ce niveau se joue pour une large part la suite de la relation commerciale.
La vente de logiciels dentreprise : le rle de la dmonstration dans la qualication
La dmonstration dun logiciel est souvent, tort, juge exclusivement comme un moment o il sagit de paratre sous son meilleur jour en droulant un lm bien rod qui doit impressionner le client. Une socit produisant et commercialisant des logiciels de conception assiste par ordinateur estime ainsi que la dmonstration est une occasion unique de complter la qualication du client et, protant de cette occasion unique pour changer sur les pratiques du client, le faire ragir face des fonctionnalits innovantes pour lui. La dmonstration reprsente une forme dinteraction privilgie avec le client o celui-ci ne se limite plus dcrire ce quil vit, mais peut alors plus facilement se projeter face des lments nouveaux.

De nombreuses entreprises investissent largement dans cette phase de qualication de la relation client. Cette tape reprsente galement le lien entre le marketing oprationnel et le commercial. Le marketing fournit notamment des contacts partiellement qualis, que le commercial reprend son compte et tente de qualier davantage pour ensuite dployer la suite des tapes de vente.

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Un autre aspect essentiel au cours de la qualication est le reprage des acteurs qui participeront la dcision. Ce point est particulirement important dans les ventes entre entreprises, pour lesquelles le dcideur est rarement une seule personne. Il sagit alors de reprer les diffrents acteurs qui participent, directement ou indirectement, la dcision, soit parce quils ont un mandat clair dans la ngociation, soit parce quils jouent un rle dinuence sur les prcdents.
Tableau 3.4 - Activits de formation dune impression
Activits
1. Identier les acteurs cls de la vente

Descriptifs
Reprer, au-del de lacheteur dclar, les diffrents intervenants dans la dcision dachat du client. Il peut sagir dun rle dinuence, de la personne responsable du budget, du responsable technique, de lutilisateur nal, du bnciaire indirect ou encore de lacheteur. Les leviers de vente correspondent aux problmes identis par le client et quil souhaite rsoudre. Lidentication de ces leviers est essentielle pour la russite dune vente, particulirement en B2B. Une dmonstration des produits ou services correspond une occasion privilgie dchange avec le client. Cest bien sr loccasion de dmontrer les avantages dun produit mais galement dchanger an de mieux qualier le prospect. Dans beaucoup de secteurs dactivit, la visite dun client est le passage oblig dune vente. Une liste de clients (matriel ou service similaire et secteur dactivit proche) est propose par le vendeur. Le client rfrence tmoigne alors directement. La constitution de rfrence est souvent un passage essentiel et dlicat dans lattaque de nouveaux marchs. Le budget du client est une donne essentielle qui permet de positionner correctement une offre. Le budget dtermine directement le montant de loffre.

2. Identier les leviers de vente

3. Raliser une dmonstration

4. Organiser une visite dun client rfrence

5. Identier le budget client

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6. Dmontrer le retour sur investissement

Li directement au budget du client, le travail de dmonstration du retour sur investissement est nanmoins un exercice spcique. Trs utilis dans les ventes de machines ou de solutions informatiques complexes, le calcul dune dure de RSI ncessite de croiser des donnes propres au vendeur (caractristiques techniques) avec des donnes du client (contexte, ressources) Cest gnralement au cours de cette phase que lessentiel des prvisions de vente safne. Le commercial dtermine alors la probabilit quil a de vendre son offre. Ces donnes sont ensuite prcises au cours des phases ultrieures en faisant voluer ce qui est souvent traduit sous forme de pourcentage de chances de gagner laffaire. Crer un lien personnel avec le client. Ce lien comprend notamment une dimension affective qui inuence largement la probabilit de succs de la vente. Cette tape ncessite de rendre crdible la fois loffre et linterlocuteur commercial. Reprer les concurrents prsents chez le client ainsi que ceux qui se positionnent sur le march actuel.

7. Dterminer une prvision de vente

8. Crer la relation

9. Identier les concurrents

tape 3 : la formation dune stratgie

Cette tape consiste dnir la stratgie de vente, savoir la tactique employe par le commercial pour raliser sa vente. Elle rsulte directement de la prcdente. Cest en effet en fonction des lments capts au cours de la phase de formation dimpression que le commercial aura une chance de dployer la meilleure stratgie commerciale possible. Pour dnir une stratgie de vente optimale, la principale condition est de reprer les points sensibles du client, ce que les Anglo-Saxons appellent les pains . Ces points de douleur reprsentent les sujets qui font littralement mal au client, et sur lesquels il est prt investir des ressources. Cette recherche est essentielle dans toute phase commerciale amont.
Les marchs de solutions pour les entreprises (logiciels ou consulting) sont des exemples classiques o la recherche des douleurs du client est le point de passage oblig pour russir une vente. La vente de progiciels de

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gestion intgrs ncessite ainsi le reprage des points de douleur pour un grand nombre dacteurs au sein de lentreprise vise : le directeur nancier a-t-il par exemple des difcults de consolidation de ses comptes ? Le directeur des oprations souffre-t-il de ne pas avoir des prvisions de vente assez rgulirement ou bien plutt dengloutir des sommes normes dans des stocks plthoriques ? Le dirigeant de lentreprise est-il soucieux de sa masse salariale ou bien doit-il justier un grand projet auprs de ses actionnaires comme lont fait ses principaux concurrents ? Autant de sujets creuser pour le cabinet de conseil ou lditeur de solution qui voudra vendre ses produits.

Une fois cette qualication aboutie, le commercial peut alors dvelopper une stratgie dans laquelle il fera valoir au mieux ses atouts.
Tableau 3.5 - Activits de formation dune stratgie
Activits Descriptifs
1. Planier les tapes de la vente Identier prcisment (actions, moyens, ressources, dates) les tapes de la vente permettant de progresser jusqu la n du processus. 2. Identier les lments critiques de valeur Identier au sein de lensemble des leviers de vente les arguments cls en termes de valeur apporte au client. Valoriser les avantages techniques et conomiques de loffre, mais galement les impacts indirects (individuels ou collectifs) : politique zone de pouvoir , relationnel, visibilit. Dterminer le choix des caractristiques du produit ou du service vendu. Dterminer le planning de ralisation du service ou de livraison et mise en uvre de produits. Pour chaque concurrent, identier les lments davantages concurrentiels rciproques. Dans le cas des avantages des concurrents, identier les moyens de les contourner.

3. Dterminer la solution technique 4. Dterminer le plan de mise en place de la solution technique 5. Grer les avantages concurrentiels (positionner les siens, contourner ceux des concurrents)
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6. Mobiliser des ressources Solliciter des changes avec le management, le complmentaires pour naliser service technique ou dautres commerciaux an la stratgie de naliser la stratgie et loffre.

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tape 4 : la transmission
Ltape de transmission consiste mettre en uvre la stratgie de vente auprs du client. Le commercial va dabord transmettre au client linformation factuelle permettant ce dernier dapprhender les lments de la proposition (devis, proposition commerciale, prix de vente, descriptif technique). Puis, fort des lments quil aura recueillis lors des trois tapes prcdentes, il va dvelopper son argumentation principale.
Tableau 3.6 Activits de transmission
Activits
1. Faire une prsentation commerciale gnrale

Descriptifs
Prsentation gnrale dune offre technique et commerciale. Il sagit gnralement de faire valoir les avantages gnriques de loffre an de capter les accroches possibles pour le client (lments sensibles de valeur, problmatiques clients). Proche de lactivit prcdente, cette prsentation consiste prsenter une offre commerciale afne en faisant valoir les lments de valeur. Dans certains secteurs dactivit, le devis est envoy par le biais de canaux autres que la force de vente. Il peut sagir dun simple courrier, dun courriel, dun centre dappels ou bien dun site Internet interactif permettant au client de congurer lui-mme sa solution.

2. Soutenir une proposition commerciale 3. Envoyer un devis

4. Recevoir laccord oral du client Avant dengager un processus formel dachat, le commercial reoit la plupart du temps un accord oral de lun des interlocuteurs client. 5. Dmarrer le processus dachat Une fois laccord verbal obtenu, il sagit dentamer ltablissement des documents administratifs permettant de contractualiser la vente. 6. Rfrencer son entreprise en tant que fournisseur Premier lment trs en amont dune vente, le rfrencement concerne la plupart des grandes entreprises. Il sagit dtre reconnu en tant que fournisseur potentiel sur un type de besoin prdni. Le statut de fournisseur rfrenc permet dtre consult.

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7. Utiliser les relais internes

Mobiliser ses allis chez le client pour faire passer des informations allant dune simple prcision jusqu loffre commerciale nale. Prparer les arguments dvelopps, les accroches employes. Dnir les objectifs attendus lissue du rendez-vous

8. Prparer les rendez-vous

tape 5 : lvaluation et lajustement

Ltape dvaluation consiste recueillir les informations permettant de se forger une opinion sur laction de vente mene. Ltape dajustement consiste modier un ou plusieurs des lments prcdents an dadapter ses actions pour mieux russir la vente. Dans un vocabulaire classique de vente, on parlera de ngociation. Cette tape est directement lie au fait que limmense majorit des ventes est constitue dune succession ditrations o les forces de vente avancent des arguments plus ou moins efcacement, permettant ainsi didentier de nouveaux lments de qualication. ces nouveaux lments de qualication correspondra alors une nouvelle stratgie commerciale.
Tableau 3.7 Activits dvaluation et dajustement
Activits
1. Ngocier les conditions commerciales de vente 2. Ngocier les conditions de mise en uvre des produits/ services vendus

Descriptifs
Ngocier avec le client les conditions de prix et les conditions de paiement. Ngocier les plannings de mise en uvre, les ressources ncessaires (client et fournisseur).

3. Dnir les indicateurs Dnir le type dindicateur et les niveaux seuil percontractuels de suivi de la mise mettant gnralement de dbloquer les paiements en uvre au fournisseur. Il peut sagir de dlai, de qualit ou encore de ressources
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4. Adapter loffre technique

Modier les caractristiques des produits ou servi ces proposs an de mieux rpondre aux attentes du client. Modier les arguments mis en avant pour mieux correspondre des attentes prioritaires du client.

5. Adapter les leviers de vente

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6. Afner lanalyse des lments critiques de valeur

Afner lanalyse au sein de lensemble des leviers de vente des arguments cls en termes de valeur apporte au client. Mieux valoriser les avantages techniques et conomiques de loffre, mais galement les impacts indirects (individuels ou collectifs) : politique zone de pouvoir , relationnel, visibilit. Dterminer les offres des concurrents et les leviers de vente mobiliss pour les prendre en compte. Rpondre au client sur les limites de loffre propose en restant le plus possible ferme et en insistant sur les lments critiques de valeur ce stade de la ngociation.

7. Analyser les positions des concurrents 8. Traiter les objections client

tape 6 : la conclusion
Ltape de conclusion dune vente, galement appele phase de closing, marque souvent un changement sensible dans la relation client/fournisseur.

Le premier changement concerne le contenu des changes : ce stade, peu prs tous les lments ont t transmis au client. Le commercial prouve des difcults relancer son client, de peur de se rpter. Il doit alors redoubler de crativit pour trouver des motifs valables de contact. Lautre changement concerne lintensication de la relation. Cette intensit est ici, encore plus quavant, critique pour la russite commerciale.

Le commercial a intrt ce que cette phase de conclusion dure le moins longtemps possible. En effet, plus elle dure, et plus il risque de perdre ses avantages acquis, de voir un concurrent rentrer dans le jeu et casser les prix, par exemple.
Tableau 3.8 Activits de conclusion
1. Relancer le client Maintenir un dialogue constant avec le client au cours de la phase critique de closing.
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Activits

Descriptifs

2. Conrmer la solution technique Finaliser le choix des caractristiques du produit ou du service vendu.

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3. Conrmer le plan de mise en place de la solution technique 4. Crer lvnement de rupture

Finaliser le planning de ralisation du service, ou de livraison et mise en uvre du produit. Crer un vnement dans le processus commercial an de crer une rupture propice la dcision nale. Cet vnement consiste le plus souvent faire intervenir un nouvel interlocuteur (client rfrence, top manager du fournisseur, expert externe). ce stade de la ngociation, les changes doivent prendre la tournure suivante : Je vous concde cet avantage (rduction de tarif, conditions supplmentaires), mais seulement si vous me concdez celui-l (augmentation de primtre, allongement des dlais de livraison) Fournir gnralement ladministration des ventes les informations relatives la vente (caractristiques, conditions), une fois la vente conclue. Cela seffectue le plus souvent par lintermdiaire dun systme dinformation (progiciel gnral PGI ou systme CRM).

5. Oprer la ngociation en mode donnant/donnant

6. Renseigner les systmes internes

tape 7 : la prennisation
La prennisation de la vente est une tape dcisive pour la suite de la relation client. Les directions gnrales ont coutume de penser que si le commercial fait la premire vente chez un client, cest la qualit des prestations qui fait les suivantes. Il sagit au cours de cette phase dagir avec tout autant de professionnalisme que prcdemment et de mettre en place les conditions propices une continuit de relations avec le client. Cest galement loccasion doprer quelques ventes supplmentaires lies des prestations complmentaires (formation des clients, ressources pour linstallation). Dans certains cas, des processus informatiss de relation client/fournisseur sont mis en uvre an dautomatiser les rachats du client. Cest souvent le cas dans le secteur de la grande distribution entre les enseignes et leurs grands fournisseurs.

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Lvaluation des activits de la fonction commerciale

Tableau 3.9 Activits de prennisation

Activits
1. Traiter les commandes

Descriptifs
Honorer les lments lis la commande reue, la fois administrativement et en termes de prestations attendues. Grer les rclamations des clients, lies ou non des problmes. Suivre proactivement la qualit des produits ou services vendus, autant que de la dmarche de mise en uvre de ces produits ou services chez le client. Dtecter les opportunits de vente associes directement ou non au contrat principal (extension de primtre, besoins connexes). Ne pas attendre les chances contractuelles pour renouer les relations commerciales avec le client. Mettre en place une action de veille concurrentielle permettant de dtecter le plus tt possible larrive dun nouveau concurrent, si possible ds sa phase de prospection. Surveiller les demandes dvolutions, mme lgres lors des rachats automatiques.

2. Traiter les rclamations 3. Faire des revues qualit

4. Identier les besoins complmentaires 5. Intervenir avant la n des contrats 6. Identier les actions des concurrents

7. Suivre les rachats automatiques

Les questionnaires dvaluation des activits

Tableau 3.10 - valuation des activits Prospection
Activits Prospection
1. Identier les prospects 2. Prparer les visites 3. quilibrer prospection et dlisation 4. Prospecter par tlphone 5. Effectuer une visite de prospection Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante
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Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante

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6. Rcuprer des chiers de prospects 7. Dterminer le potentiel dun prospect 8. Traiter les opportunits transmises par le marketing 9. Participer des salons professionnels 10. Distraire les clients Taux dactivits Prospection

Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante

Tableau 3.11 - valuation des activits Formation dune impression

Activits Formation dune impression
1. Identier les acteurs cls de la vente 2. Identier les leviers de vente 3. Raliser une dmonstration 4. Organiser une visite chez un client rfrence 5. Identier le budget client 6. Dmontrer le retour sur investissement 7. Dterminer une prvision de vente 8. Crer la relation
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Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante

9. Identier les concurrents

Taux dactivits Formation dune impression

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Lvaluation des activits de la fonction commerciale

Tableau 3.12 - valuation des activits Formation dune stratgie

Activits Formation dune stratgie
1. Planier les tapes de la vente Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante 2. Identier les lments critiques Activit ralise Activit importante de valeur Activit non ralise Activit peu importante 3. Dterminer la solution technique Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante

4. Dterminer le plan de mise en Activit ralise Activit importante place de la solution technique Activit non ralise Activit peu importante 5. Grer les avantages concurrentiels (positionner les siens, contourner ceux des concurrents) Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante

6. Mobiliser des ressources Activit ralise Activit importante complmentaires pour naliser Activit non ralise Activit peu importante la stratgie Taux dactivits Formation dune stratgie

Tableau 3.13 - valuation des activits Transmission

Activits Transmission
1. Faire une prsentation commerciale gnrale 2. Soutenir une proposition commerciale 3. Envoyer un devis 4. Recevoir laccord oral du client Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante

5. Dmarrer le processus dachat Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante
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6. Rfrencer son entreprise en tant que fournisseur 7. Utiliser les relais internes

Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante

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8. Prparer les rendez-vous Taux dactivits Transmission

Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante

Tableau 3.14 - valuation des activits valuation et ajustement

Activits valuation et ajustement
1. Ngocier les conditions commerciales de vente 2. Ngocier les conditions de mise en uvre des produits/ services vendus Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante

3. Dnir les indicateurs contrac- Activit ralise Activit importante tuels de suivi de la mise en Activit non ralise Activit peu importante uvre 4. Adapter loffre technique 5. Adapter les leviers de vente Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante

6. Afner lanalyse des lments Activit ralise Activit importante critiques de valeur Activit non ralise Activit peu importante 7. Analyser les positions des concurrents 8. Traiter les objections client Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante

Taux dactivits valuation et ajustement

Tableau 3.15 - valuation des activits Conclusion

Activits Conclusion
1. Relancer le client 2. Conrmer la solution technique Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante

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3. Conrmer le plan de mise en Activit ralise Activit importante place de la solution technique Activit non ralise Activit peu importante

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4. Crer lvnement de rupture 5. Oprer la ngociation en mode donnant/donnant 6. Renseigner les systmes internes Taux dactivits Conclusion

Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante

Tableau 3.16 - valuation des activits Prennisation

Activits Prennisation
1. Traiter les commandes 2. Traiter les rclamations 3. Faire des revues qualit 4. Identier les besoins complmentaires 5. Intervenir avant la n des contrats 6. Identier les actions des concurrents 7. Suivre les rachats automatiques Taux dactivits Prennisation Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante

Le taux dactivits
Les diffrentes activits dnies prcdemment sont ensuite values au regard des pratiques relles dans les entreprises pour dterminer un taux de couverture par rubrique et en global. Il sagit de dterminer, pour les 54 activits types recenses, le pourcentage de celles ralises dans lentreprise.
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Une autre valuation consiste calculer le taux de couverture contingent, qui pondre le premier rsultat de trois manires possible :

une activit non ralise et qui est juge importante sera affecte dun coefcient 3 ;
Par exemple, sur une base de 10 activits, le dnominateur du taux de couverture est 10. Si une de ces 10 activits est juge importante mais nest pas ralise, elle comptera pour 3 au lieu de 1 : le dnominateur sera alors de 12.

il est possible de donner un coefcient aux activits qui correspondent le mieux aux services commerciaux analyss. Si le service commercial ne ralise aucune activit de prennisation, le calcul pourra se faire sans tenir compte de cette catgorie ; il est galement possible dattribuer des coefcients certaines activits en fonction du nombre de personnes qui les ralisent et du volume dheures de travail qui leur sont consacres.

Les taux dactivit des diffrentes rubriques sont ensuite synthtiss en un seul indicateur qui constitue lvaluation mtier de la fonction commerciale.
Tableau 3.17 Synthse des taux dactivit
Taux dactivits
Prospection Formation dune impression Formation dune stratgie Transmission
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Taux dactivits contingents

20 % 60 % 45 % 30 % 70 % 30 % 45 % 43 %

45 % 60 % 55 % 40 % 70 % 55 % 45 % 53 %

valuation et ajustement Conclusion Prennisation Global

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Le taux dactivits permet de positionner la fonction commerciale sur une chelle de 0 100, avec quatre congurations types (gure 3.4).
Taux d'activits
100 75 50 25 0 Fonction commerciale exhaustive Fonction commerciale dveloppe Fonction commerciale restreinte Fonction commerciale minimaliste

Figure 3.4 : Baromtre du taux dactivits

La conguration exhaustive prsente une situation o la fonction commerciale ralise entre 80 et 100 % du rfrentiel dactivits. La fonction est qualie d innovante et tend diffuser une culture commerciale dans lentreprise. La conguration dveloppe correspond des fonctions commerciales qui ralisent les activits des pratiques de base et ont investi environ 50 % des pratiques volues en relation avec la gestion de la relation client. Il convient de sinterroger sur les activits non ralises. La conguration restreinte illustre un fonctionnement orient essentiellement sur les activits de vente directe, au dtriment de celles concernant la gestion de la relation client. Les activits volues sont trs peu ralises (manque de ressources ou absence dinterrogations et de remise en cause des pratiques existantes). La conguration minimaliste correspond une fonction commerciale qui se focalise sur quelques activits. Mme si cela peut sexpliquer par la mission de la fonction et par ses ressources, il faut sinterroger sur les besoins commerciaux de lentreprise et le positionnement de la fonction commerciale.

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Synthse Le primtre de la fonction commerciale peut tre dni par 54 activits regroupes en sept catgories reprsentant les mtiers de base et les mtiers volutifs de la fonction. Lanalyse de la fonction commerciale partir dun rfrentiel thorique des activits permet dobtenir le taux dactivit et de mesurer ainsi lcart entre le rfrentiel thorique et la pratique relle au sein de lentreprise.

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