Amliorer durablement la performance des organisations SI par le Lean Management

On sest rendu compte que sur 3 mois de version, seuls 22 jours taient passs rellement dvelopper la version.

Pendant les phases de recette, on attend parfois jusqu 2 ou 3 mois avant que lutilisateur ne ragisse ! Jai toujours trois ou quatre tickets traiter la fois et plusieurs collgues qui me sollicitent pour les aider. Cest trs difficile de se concentrer.

O en est notre quipe en Inde ? Aucune ide, cest une vraie bote noire !

Je travaille constam ment en mode rush, cest toujours la crise !

Le primtre des versions change encore quand on dveloppe, voire quand on teste

Pour un ticket trait en 100 jours de dlai, le temps de tra vail ne sera rellement que de 14 jours.

On fait rgulirement face des creux de charge quon ne sait pas anticiper.

Ces propos tenus dans de nombreuses DSI peuvent trouver des rponses dans une dmarche de Lean Management. En effet, face aux difficults oprationnelles et aux dfis de la DSI, le Lean Management rpond par llimination des activits non valeur ajoute, telles que dfinies par le client. Cette dmarche saccompagne dune implication forte de lensemble des collaborateurs qui permet dinstaller une dynamique damlioration durable et continue.

Invent dans les annes 1950 sur les chanes de production et les ateliers de conception de Toyota, le Lean Management sest depuis tendu au secteur des services (back-offices bancaires, accueil des usagers dans ladministration, hpitaux, ). Il touche dsormais lensemble des processus de lentreprise, et ceux de la DSI ne font pas exception, dans un contexte o rduction du time-to-market, valeur ajoute et excellence oprationnelle doivent cohabiter avec nouveaux dfis technologiques et rduction des cots.

Sil est vrai quil a surtout t mis en uvre sur les activits de gestion et dvolution du patrimoine applicatif, le Lean IT fait galement sens sur les aspects infrastructures de la DSI. De la mme faon que le Lean Management est appliqu dans lindustrie la conception et la production, le Lean IT peut tre mis en pratique dans les activits de maintenance, de support, de dveloppement applicatif ou technique.

mes cots ; me fixe est de rduire Le seul objectif quon s une qualit pa t ateurs nadmettraien pour autant, les utilis leurs demandes. rt po rap tre rduit par rim p un ou e ior tr d

Le Lean Management appliqu lIT

Appliqu lIT, le Lean Management vise aussi amliorer la valeur dlivre au client et sa satisfaction tout en augmentant lefficacit oprationnelle. Il procde par llimination systmatique et sans relche des sources de perte de productivit : variabilit, rigidit, gaspillages. Le Lean Management est avant tout une affaire de terrain. Il sagit dy dvelopper un management exemplaire en challengeant les vrits affiches, en promouvant le travail en quipe, en tant lcoute des difficults et des irritants de ses collaborateurs. Le Lean Management est un tat desprit qui favorise la mobilisation et lengagement de lensemble des acteurs autour dun objectif de progrs permanent compris et partag. Passer dans un mode Lean Management est donc une relle problmatique de transformation dentreprise.

VARIABILIT
Variabilit de la demande : irrgularit de la demande client dans le temps Variabilit des comptences : perte dans la courbe dexprience (nouvelles embauches, nouveaux projets, nouvelles technologies, ) Variabilit de lefficacit individuelle : diffrence de temps demande par un dveloppeur pour excuter des tches de mme complexit

RIGIDIT
Taille fige des quipes entranant une incapacit sajuster la variabilit de la demande Taille fige des batchs et des versions conduisant des temps dattente Dveloppement en multi-sites (modle distribu, off-shore, ) limitant le potentiel doptimisation

GASPILLAGES
1. Temps dattente : dlai dobtention des spcifications pour dvelopper, ou du code pour tester 2. Surproduction : production de documents / fonctionnalits non demands par le client 3. Non qualit : manque de contrle en amont sur la qualit de production (re-work) 4. Mouvements inutiles : interruptions de lactivit impliquant une radaptation intellectuelle systmatique 5. Oprations inutiles : activits non axes sur la valeur pour le client 6. Dplacement : changement intempestif de plateformes pour les tests ou lintgration 7. En-cours : requtes non traites et crant des stocks de tches traiter Lapplication du Lean Management dans lindustrie des services, et en particulier lIT, a rvl un huitime gaspillage, la mauvaise utilisation du potentiel humain : mauvaise allocation des ressources (sous-qualification, surqualification technique et / ou fonctionnelle)

Des gains rapides, significatifs et durables

Le Lean Management nest pas une dmarche de compromis. En entreprenant sa mise en uvre, lorganisation SI amliore de nombreuses dimensions la fois. Cela conduit des gains significatifs, notamment lorsquune telle dmarche est mene pour la premire fois.

-25 -50%

+20 35%

-30 -75%

+10 50%

Time to Market

Capacit faire

Taux de rework

Satisfaction client

Amliorer durablement la performance des organisations SI par le Lean Management

Enclencher le cercle vertueux de l'amlioration continue

Tirer les flux Un des principes fondateurs du Lean Management qui permet damliorer la fois la qualit et le Time to Market est celui de la rduction et de la matrise du niveau de travail en cours (code en cours de dveloppement, tudes / spcifications en cours, code tester, ) en tirant les flux par la demande client. Cest le systme Kanban. lorigine, ce terme japonais signifie fiche ou tiquette . Il sagit dune mthode de dimensionnement et de gestion de la production par le niveau dencours pour assurer un flux tir et continu. Elle est base sur un management visuel (un encours tant reprsent par une fiche). Elle permet de : Limiter la charge alloue une quipe sa capacit faire Focaliser les efforts des dveloppeurs sur un niveau soutenable dactivit Faire apparatre les problmes (sans les noyer dans des stocks de travail en cours) pour les adresser rapidement Adopter une approche itrative et ainsi augmenter la frquence de livraison au client (dlivrer frquemment du code de qualit permet daugmenter la crdibilit envers le client).

Make IT visible Rendre le delivery tangible, visuel permet de sassurer que la bonne information et les priorits sont partages tout moment et par tous, quipes oprationnelles et management. Une solution consiste afficher dans lopenspace un tableau mis jour a minima une frquence quotidienne. Il permet de visualiser le flux de delivery, les tches en cours et par tape, les goulots dtranglement, les problmes de qualit, et le niveau davancement par rapport aux engagements pris sur les chances. Formidables outils de pilotage, laffichage des indicateurs de performance et le partage de la matrice des comptences des quipes constituent deux leviers essentiels pour aligner management et quipes sur des objectifs communs. Regarder la valeur produite avec les yeux du client La voix du client est le filtre par lequel les acteurs du SI doivent considrer leurs processus et leurs tches. Ce que jai livr au client lui permet-il datteindre ses objectifs ? Le SI est un levier pour lentreprise. Le client doit pouvoir lactionner. Pour tre en mesure de le faire, la DSI doit comprendre la demande du client et la retranscrire en termes techniques. Il doit ensuite pro-

Daily stand-up meeting

La runion quotidienne (ou daily stand-up meeting ) permet de piloter le delivery, le niveau den-cours et la qualit du code dlivre par lquipe via lutilisation du tableau de production qui rend lactivit informatique visible. Le daily stand-up meeting est une faon dimpulser une dynamique dans lquipe et de remonter quotidiennement les points bloquants ou problmes rencontrs. Le partage de comptences et la rsolution commune des difficults renforcent lesprit collaboratif et permettent au groupe de collaborateurs de devenir une quipe soude et efficace.

... en multi-sites
Dans un modle distribu, la communication et le partage dinformation sont encore plus difficiles et perdent en efficacit. Mais il existe des solutions spcifiques ce problme pour les entreprises globalises.

duire des livrables de qualit dans les dlais attendus (compltude des fonctionnalits, qualit du code dvelopp et dlai de livraison, temps de services des datacenters, dlai dattente dans un centre dappel, ). Eliminer les gaspillages et rduire la complexit Il sagit l du leitmotiv du Lean Management ! L optimisation des processus se concentre sur llimination des activits non valeur ajoute (pour lesquelles le client ne serait pas prt payer). L observation terrain nous a montr que le temps non valeur ajoute slve gnralement 80% du dlai dun processus. La marge damlioration de la performance est donc forte. Respecter et responsabiliser les collaborateurs Un aspect clef du Lean Management est le changement comportemental des collaborateurs. Il doit conduire au passage de la culture des hros la culture dquipe et la cration dun environnement plus collaboratif. Ceci favorise limplication directe des collaborateurs dans lamlioration des performances et la prise dautonomie dans la rsolution quotidienne des points bloquants.

A cette fin, le management passe dune posture de contrle de lindividu une gouvernance centre sur le soutien de lquipe et des pratiques collaboratives. Cela va de pair avec une matrise accrue du fonctionnement de son organisation et de ses processus. Ces modes de fonctionnement permettent donc damorcer le changement culturel. Les difficults sont perues comme des opportunits damlioration et de capitalisation des comptences ( Rsoudre sans comprendre, cest manquer une occasion dapprendre ). La transparence sur les problmes rencontrs et la recherche de leur cause racine sont les conditions sine qua non de lamlioration continue de lorganisation.

La mise en uvre de ces principes permet damorcer un cercle vertueux : les quipes se rapproprient leurs processus. Progressivement, elles passent dun mode pompier un mode anticipation. Le time-to market se rduit en mme temps que lorganisation augmente sa capacit faire. La qualit des livrables samliore. En consquence, la confiance des acteurs externes et internes envers les quipes augmente, ainsi que la confiance de lquipe en elle-mme.

Amliorer durablement la performance des organisations SI par le Lean Management

Le Lean IT sur le terrain

Anne a 34 ans, elle travaille la DSI de Burmse (300 personnes, sur trois sites). Elle est responsable dune quipe de lapplication CRM Customse depuis 8 mois et gre une quipe de 19 personnes : 7 personnes en France, experts fonctionnels et techniques, dont la tche est double : dvelopper les grosses volutions et faire du support lquipe off-shore. 12 personnes en Inde charges de la maintenance corrective et des petites volutions. Suite une mise en production dsastreuse, dont la nouvelle est remonte jusqu la direction gnrale, une quipe spcialise dans le Lean Management est arrive. Aprs avoir recueilli les attentes du DSI et du responsable applicatif, lquipe dAnne a t choisie comme pilote de la dmarche. 1. Le constat Lquipe on-shore est use et dmotive : on est toujours en mode pompier , on est des hommes tout faire , mon job est rptitif, monotone et inintressant , quoi a sert dtre ingnieur, pour servir de hotline ? , les quipes off-shore ne produisent pas toujours la qualit attendue , on bosse comme des fous, les priodes de mise en production, on travaille jusqu 16 heures par jour , notre quipe off-shore est sous-utilise . Lobservation terrain montre que 86% du dlai du processus de maintenance et de dveloppement est non valeur ajoute. En dautres termes, pour un ticket trait en 100 jours de dlai, le temps de travail ne sera rellement que de 14 jours. Les 86 autres jours, le ticket sera en attente de traitement de ltape suivante du processus. Une large partie du temps on-shore est consacre rpondre aux sollicitations off-shore et revoir leur travail Les grosses volutions, dans les faits, ne sont pas nombreuses tre dveloppes et livres, le temps tant consacr aux urgences de la maintenance et aux corrections derreurs. Ce sont pourtant elles qui apporteraient le plus de valeur au marketing. Le travail en cours ne cesse de saccumuler : le stock de tickets de maintenance a doubl en 6 mois et les projets ont pris jusqu 8 mois de retard. De laveu mme dAnne, elle ne connat pas bien l'tat davancement des tickets en Inde. De leur ct, les quipes indiennes nont quun aperu de la fonction et des fonctionnalits de Customse. Les runions ne sont pas efficaces et ne sont pas orientes actions. Anne nest pas surprise par le diagnostic : elle le trouve au contraire trs juste et dmoralisant la fois. Comment amliorer la situation ? 2. Le daily stand-up meeting et le management visuel Suivi de delivery, du reste--faire et des encours Voici une semaine que le daily stand-up meeting est en place. Tous les matins 9h00, lquipe on-shore se retrouve devant le tableau de suivi du delivery. Lagenda se structure progressivement. Chacun expose les tches effectues la veille, celles prvues pour la journe et les problmes rencontrs. Ce dernier point nest pas ais obtenir. Ce matin, le post-it dun de ses dveloppeurs (une tiquette reprsentant une tche) plac en phase de qualification attire lattention dAnne : A- Pourquoi le reste--faire na-t-il pas boug sur ce ticket depuis hier ? D- Parce que jai pass les deux tiers de ma journe rgler un problme de maintenance avec un collgue indien, et ensuite, je me suis trouv bloqu sur ce ticket A- Pourquoi ? D- Parce que je navais pas accs lenvironnement de qualification pour y travailler A- Pourquoi ? D- Il ny avait plus de postes libres A- Cela fait deux fois que ce problme se produit cette semaine. Est-ce un problme rcurrent ?

 Approbation de lquipe. Aprs un rapide change (une minute), la cause est identifie : non seulement aucun processus de planification de lutilisation des postes nexiste, mais en plus lun deux tombe souvent en panne. Anne prend laction (et laffiche sur le tableau dactions) de faire rparer ce poste. Elle demande au dveloppeur de mettre en uvre un processus de planification. Quant au problme des sollicitations indiennes, Anne propose dorganiser un atelier, en collaboration avec quelques membres de lquipe indienne, pour en trouver la cause racine. Un des dveloppeurs on-shore prend laction. 3. Et ct off-shore Ct off-shore, un spcialiste en Lean Management sur place a tudi la situation. Il a reproduit sur un tableau le processus de maintenance et chiffr en face de chaque tape les encours. Puis, il a tudi les causes de ces encours et dcouvert avec lquipe indienne que 77% de ces encours taient dus trois causes principales. La premire dentre elles provient des erreurs de donnes inscrites sur le ticket (ds lentre du processus). Avec laccord de Ramesh, le responsable dquipe, et ladhsion des dveloppeurs, il a lanc un chantier de rorganisation : mettre en place un dispatcher ddi, charg de : - Vrifier la correction et la compltude du ticket en dbut de processus - Allouer efficacement les tickets, i.e. attribuer un ticket la bonne personne au bon moment. Pour cela, il est aid par la matrice des comptences affiche dans lopen-space. A moyen terme elle lui permet galement de visualiser les comptences existantes dans lorganisation, celles manquantes et ainsi de btir des plans de formations pertinents. Aprs discussion, cest Ramesh qui prend ce rle. La runion quotidienne laide aussi avoir une meilleure visibilit sur la disponibilit de ses dveloppeurs et les problmes rencontrs. Afin de faire baisser encore le niveau dencours, le spcialiste propose de mettre en place un systme de capitalisation sur les problmes et les solutions apportes. Aprs 3 mois de mise en uvre, les rsultats sont difiants.
9 Avril 7 Mai 28 Mai Cible fin juin

Age des tickets (en jour)

6 de 0 % s d de d e r tr lais d ai m uc te o ti m ye on en n t s

65 % de rduction des encours

4. Synchroniser la France et lInde

13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77

Niveau dencours

Afin daccrotre lefficacit de son quipe, Anne a dcid de faire un point quotidien avec Ramesh, la suite de leur daily standup meeting respectif, 9h20, heure franaise. Lagenda est trs structur : Rapide panorama des vnements Expos des difficults rencontres (remontes de la runion avec les quipes on-shore et off-shore) Revue de tous les nouveaux tickets. Cette tape fastidieuse a t juge ncessaire dans un premier temps par Anne et Ramesh pour permettre une monte en comptence ct Inde et un partage systmatique des attentes de chacun. A terme, lorsque les deux parties se feront confiance, seuls les tickets posant problme seront abords.

Aprs seulement quelques semaines de mise en uvre de la dmarche Lean IT, les rsultats sont l : dlai de livraison en baisse et satisfaction du client en nette amlioration. Dautant que le temps dgag permet lquipe de prendre en charge davantage de grosses volutions, i.e. de dvelopper des fonctionnalits plus forte valeur ajoute pour le marketing. Le DSI de Burmse dcide dtendre le pilote lensemble de son organisation. Pour Anne et Ramesh, la matrise retrouve du pilotage des activits oprationnelles leur a permis dasseoir leur crdibilit, notamment face leur quipe. Cette dernire a pu retrouver un rythme de travail rgulier et une motivation accrue.

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La dmarche Lean IT de Capgemini Consulting

Le Lean IT est une philosophie qui va transformer la faon de travailler et de grer sur le long terme. Pour transformer lensemble de lorganisation, Capgemini Consulting a dvelopp une approche structure par vague de projets sur 12 18 mois. Chaque projet est ralis en 16 semaines. A lissue de ces 16 semaines, les quipes entrent en phase de prennisation, soutenues par le management et les agents du changement forms durant le projet.

M M+1 M+2 M+3 M+4 M+5 M+6 M+7 M+8 M+9 M+10 M+11 M+12 M+13 Vague 0 Vague 1 Vague 2

16 semaines Lancement
Formation des quipes oprationnelles Diagnostic bottom-up Dclaration
Interviews & sondage Ateliers VSM1

Mise en uvre
Mise en uvre des Quick Wins Implmentation des chantiers Chaque chantier damlioration lanc se droule dans lesprit du Lean Management :
Les oprationnels prennent en charge les chantiers Des solutions pragmatiques sont mises en uvre rapidement (une ou deux semaines) Lquipe projet coache les quipes terrain et le management

Prennisation
Revue rgulire par les agents du changement et le management de la dynamique damlioration continue Suivi de latteinte des objectifs du Business Case

Observation
BLMS2 & BLTS3 (cartographie et valuation du sytme de runion et doutils) DILO4 (observations terrain)

Diagnostic sociologique Premires actions de mise en uvre : Management visuel & Kanban, Daily stand-up meeting, Matrice des comptences Construction du Business Case
1. Value Stream Map 2. BeLean Management System

Exemple de leviers mis en uvre :

Fluidification du processus par la mise en place de flux tirs Monte en comptence des quipes

3. BeLean Tools System 4. Day In Life Of

Classification de la Non Valeur Ajoute (NVA) observe sur le terrain

46 % 13 % Attente 46% NVA 54% VA 11 % Oprations inutiles 9 % Rework 6 % Mouvements inutiles 7 % Autres

Evaluation de lefficacit des runions

Efficace Non efficace 13 10 12 22

Ateliers
2
Stratgie

5 3
Planning

6 2
Contrles frquents

7
Reporting Total

DILO

BLMS

Daily Stand-Up Meeting

8

Les facteurs cls de succs pour implmenter le Lean IT

Notre approche est btie sur des convictions clefs pour la russite de la dmarche Lean Management et la prennisation de la dynamique :

1. Mettre en uvre une dmarche bottom-up rpondant des objectifs top-down La dmarche Lean Management se veut rsolument bottom-up. Son succs repose essentiellement sur la capacit mobiliser les quipes autour dobjectifs ambitieux, compris et partags. Ce sont elles qui prennent en charge lamlioration continue. Cependant, laccroissement des performances doit rpondre ncessairement aux ambitions et aux objectifs fixs par le management. 2. Mettre en place un coaching marqu auprs de toute la ligne de management et en particulier auprs du middle-management Si les collaborateurs sont amens changer de faon de travailler, le management dans son ensemble doit changer son comportement pour passer en soutien effectif de ses quipes. Dans ce changement, cest le middle management qui est le plus impact. Pour cette raison, il doit tre soutenu par le top management, sponsor de la transformation et accompagn. 3. Mettre en cohrence les systmes dvaluation et de reconnaissance des collaborateurs Pour rendre la transformation durable et prenniser le nouvel tat desprit cr par le Lean Management, la rvision des systmes danimation, dvaluation et de reconnaissance des collaborateurs pour les aligner sur les objectifs de performance du Lean Management sont ncessaires.

4. Mobiliser les collaborateurs autour dun projet dentreprise fdrateur Le langage social doit tre clair ds linitialisation du programme. Sil affiche les objectifs de productivit, il doit galement exposer laspect gagnant / gagnant dune telle transformation : une organisation plus rentable et des conditions de travail amliores pour les quipes. Il doit galement souligner le fait que la transformation passe par les quipes oprationnelles et leur responsabilisation. 5. Crer les comptences Lean IT en interne La mise en uvre durable du Lean Management repose sur le transfert de connaissances de la mthode des relais locaux, les agents du changement , capables par la suite de perptuer, voire renouveler la dmarche sur un nouveau primtre. Ces collaborateurs, issus du terrain, pouvant assimiler rapidement les principes et outils de base du Lean IT, et sachant communiquer et influencer autrui. Ils doivent idalement rpondre aux caractristiques suivantes : avoir une exprience de gestion de projet, tre ouverts au changement, tre orients action et performance, tre crdibles dans lorganisation (vis--vis du management comme des quipes). 6. Tirer la dmarche par des rsultats ambitieux Le management ne doit pas attendre la survenue des rsultats pour prendre la dcision de changer lorganisation du delivery. A linverse, ce sont les dcisions prises ds le dbut de la mise en uvre qui dtermineront le niveau des rsultats atteints.

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FAQ
Lean Management et Six Sigma
Six Sigma complte la dmarche Lean Management par des apports significatifs en traitements statistiques qui permettent damliorer la fiabilit de processus trs norms, rptitifs et concernant de gros volumes. Si, par extension, Six Sigma sest positionn comme une dmarche de progrs complte, nous le classons pour notre part, au niveau des outils du Lean.

Lean et Certifications (CMMI, ITIL, ISO, ...)

Les rfrentiels de certification sappliquent auditer et valuer de faon formelle le bon respect de normes par les organisations SI. Le Lean Management, quant lui, a pour objet lamlioration de la valeur et de la performance oprationnelle, en faisant notamment voluer les standards par les quipes qui les utilisent. On observe en effet que la certification lune des normes ne conduit pas ncessairement la satisfaction de la demande client en termes de qualit et de time-to-market. Le Lean Management est une philosophie dont la mise en uvre sadapte au contexte spcifique de chaque organisation qui ladopte. Il sapplique descendre une maille oprationnelle trs fine pour changer ltat desprit des collaborateurs et la faon dagir des organisations SI.

Lean IT et rduction des cots

Alors que la rduction des cots se concentre sur les conomies court terme, le Lean IT vise une performance durable via lamlioration continue sur le court et le long terme. La rduction des cots vise ... Produire des conomies court terme Actionner des leviers court terme traditionnels (ex : rduction des projets, rengociation de contrats fournisseurs) Rduire les effectifs pour rduire la masse salariale et viter la sur-capacit Aligner et rationaliser le portefeuille de services sur les priorits mtier Crer une culture de rigueur budgtaire Le Lean IT a pour objectif de ... Produire des bnfices rcurrents sur le long terme Identifier et supprimer les gaspillages qui napportent pas de valeur aux services et produits de la fonction SI Augmenter la productivit et lutilisation des ressources avec SI flexible et agile Amliorer la satisfaction des clients Crer une culture damlioration continue au sein de la fonction SI, base sur limplication des quipes oprationnelles

Lean IT et Mthodes Agiles

La confusion entre Lean IT et dveloppement agile est frquente car lAgile vise comme le Lean Management amliorer lefficacit oprationnelle et augmenter la satisfaction du client final. Nanmoins, des diffrences notables existent entre le Lean IT et les mthodes Agiles : Implication du client Les mthodes Agiles ncessitent un investissement trs fort des clients de la DSI lors des sprints qui redfinissent compltement les processus de dveloppement logiciel. A contrario, le Lean IT tend amliorer les processus existants et ne ncessite pas (dans un premier temps) une implication du client car les premiers gisements de performance se trouvent du ct de la DSI. Domaine dapplication Le Lean Management sapplique chacun des domaines de lIT quil sagisse de service desk, de maintenance dapplications, dintgration, de gestion des infrastructures ou de dveloppement logiciel. Par contre, les mthodes Agiles ne sappliquent qu des projets de dveloppement logiciel. Nature des leviers adresss LAgile va faire voluer les processus et certaines pratiques de management dquipe. Lapproche Lean Management combine un travail sur les processus avec une volution radicale des pratiques managriales et de gestion de performance ainsi que la mise en place dune organisation permettant de rpondre aux demandes du client et de grer les comptences. Technologie Les mthodes de dveloppement agile ne sont que difficilement applicables dans le cadre de mise en uvre / maintien dun ERP. linverse, le Lean Management sadapte nimporte quel environnement technologique. La mise en place du Lean Management sintgre dans une dmarche globale de conduite du changement permettant de faire voluer les comportements de lquipe terrain et de chaque niveau de management. Lorsque nous intervenons dans le domaine de lIT et que le cadre contractuel le permet, notre approche Lean IT inclut le dveloppement en mthodes Agiles.

10

Principalement top-down Principalement bottom-up

Lquipe Lean IT de Capgemini Consulting

En France 100 consultants ayant lexprience de projet de transformation Lean Management Un centre de comptences Lean Management de 50 spcialistes Lean Management et 15 Black Belt Six Sigma Luniversit de la Transformation Lean Au niveau mondial 250 spcialistes Lean Management 90 Black Belt & Master Black Belt 1 centre de formation The Lean Factory Une coordination globale entre les diffrents acteurs des diffrents pays

Vos interlocuteurs Yoram BOSC-HADDAD Vice President yoram.bosc-haddad@capgemini.com Eric GEORGES Vice President eric.georges@capgemini.com Matteo BARBAZZA Responsable de loffre Lean IT matteo.barbazza@capgemini.com

A propos de Capgemini
Capgemini, un des leaders mondiaux du conseil, des services informatiques et de linfogrance, aide ses clients se transformer et amliorer leurs performances en leur conseillant les technologies les plus adaptes. Capgemini sengage ainsi favoriser la libert daction de ses clients et accrotre leurs rsultats, en sappuyant sur une mthode de travail unique - la Collaborative Business ExperienceTM . Pour fournir ses clients une solution optimale, le Groupe a organis un modle de production mondialis baptis Rightshore, qui runit les meilleurs talents dans le monde pour les faire travailler comme une seule quipe sur un projet. Prsent dans plus de 30 pays, Capgemini a ralis en 2009 un chiffre daffaires de 8,4 milliards deuros et emploie 90 000 personnes dans le monde. Plus dinformations sur : www.capgemini.com

Marque de conseil en stratgie et transformation du Groupe Capgemini, Capgemini Consulting accompagne ses clients dans leurs projets de transformation en les aidant concevoir et mettre en uvre des stratgies innovantes au service de leur croissance et de leur comptitivit. Cette entit globale propose aux entreprises de lensemble des secteurs conomiques une approche nouvelle qui conjugue lutilisation de mthodes novatrices, le recours la technologie et lexpertise de son rseau mondial de plus de 4 000 consultants. Plus d'informations sur : www.capgemini.com/consulting

Rightshore est une marque du Groupe Capgemini.

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