Zara et H&M: Deux modles qui tentent de rapprocher le luxe de la grande consommation

SOMMAIRE
SOMMAIRE................................................................................................................ 2 INTRODUCTION ........................................................................................................ 3 LE MODELE DE ZARA.............................................................................................. 4 I. EMERGENCE DU MODELE ZARA .................................................................... 4 II. UNE METHODE A PART DANS LE SECTEUR DU TEXTILE ........................... 5 A. ROMPRE AVEC LES SAISONS, ETRE LE PLUS RAPIDE ............................................... 5 1. La production locale et lintgration verticale................................................ 5 2. La puissance logistique ................................................................................ 5 3. Le contrle de la distribution......................................................................... 5 4. Un lead time de 15 jours .............................................................................. 5 B. MARKETING DE LA RARETE .................................................................................. 6 III. ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR ........................................................... 6 A. LES GRANDS PRINCIPES DE LINTEGRATION VERTICALE DE LA CHAINE DE VALEUR TEXTILE .................................................................................................................... 7 B. LINTEGRATION DE LA CHAINE DE VALEUR SELON ZARA......................................... 7 1. Un systme dinformation puissant............................................................... 7 2. La chane logistique ..................................................................................... 8 3. Le rseau de distribution .............................................................................. 8 LE MODELE DE H&M................................................................................................ 9 I. LES LEVIERS DU MARKETING DU LUXE........................................................ 9 A. PRIX SERRES POUR UNE COLLECTION GRIFFEE ...................................................... 9 B. ORIGINE DU SUCCES DE LOPERATION .................................................................10 C. MARKETING DE LA RARETE .................................................................................10 II. LA COLLABORATION AVEC KARL LAGERFELD..........................................11 A. QUAND LOFFRE RENCONTRE LA DEMANDE ..........................................................11 B. UN AVANTAGE COMPETITIF POUR LE CONSOMMATEUR. .........................................12 C. UNE LOGIQUE WIN-WIN.......................................................................................12 III. UN INTERET CROISSANT POUR LE MASSTIGE .....................................13 CONCLUSION ..........................................................................................................13 BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................15

INTRODUCTION
Le secteur europen du textile est une des premires victimes de la globalisation et de la discrimination par les prix. Les plus importants marchs du textile sont lEurope (135 milliards deuros), les USA (100 milliards deuros) et la Chine avec le Japon (35 milliards deuros). Dans cet environnement hyperconcurrentiel, les marques comme ZARA et H&M ont compris la ncessit dentreprendre dimportants changements afin de rester comptitives. Ces entreprises partagent peu de caractristiques si ce nest quelles distribuent des produits la pointe de la mode un trs large public Les entreprises de lindustrie du textile voluent donc dans un environnement chaotique. En effet, la mode est, par dfinition, en mouvement constant : elle reprsente les gots du moment. En plus de lincertitude lie au temps, il existe de nombreuses autres variables dont il faut tenir compte lors de llaboration de la stratgie de lentreprise. Alors comment combattre ces phnomnes ? Pour parvenir sduire la clientle et s'imposer dans un secteur hyperconcurrentiel ils n'emploient pas les mmes stratgies. Gestion d'entreprise, production des collections, marketing et communication, tout oppose les deux enseignes. Pour se protger dun march de la mode incertain, ZARA a, par exemple, choisi une stratgie propre qui tranche avec celle de ces principaux concurrents. Cest lintgration verticale de la chane de valeur. Cette stratgie est possible grce une organisation et une logistique millimtre. Tout cela permet ZARA de pratiquer un management de la raret, c'est--dire que le renouvellement des collections est quasi mensuel. Paralllement, H&M surfe sur une nouvelle tendance appele masstige . En pratique, ce phnomne permet aux consommateurs de s'offrir un produit griff un prix trs accessible. Le terme "masstige" provient de la contraction de deux mots : mass market et prestige . Le masstige, c'est donc l'alliance d'une marque prestigieuse et d'une marque de grande consommation. En 2004, cest avec Karl Lagerfeld que H&M sest associ pour proposer une toute nouvelle collection. Ainsi, la marque issue de l'univers de la grande consommation voit le nombre de ses ventes considrablement augmenter, surtout lorsqu'en amont une campagne de publicit est astucieusement orchestre. Quant la marque dite de prestige, cette opration lui permet de faire connatre sa griffe, son univers un plus large public en lui donnant, dans le mme temps, l'illusion d'entrer dans le monde trs convoit du luxe. Ce phnomne, s'il devient de plus en plus courant, n'est pas totalement nouveau puisque dans les annes 90 dj, de grands couturiers tels que Karl Lagerfeld et Sonia Rykiel posrent pour une campagne de publicit Kooka. Depuis, les cas de masstige se multiplient dans la mode avec notamment Jean-Paul Gaultier qui a dernirement revisit sa clbre marinire pour La Redoute (catalogue t 2004) et, plus rcemment, Madonna pour H&M. Le luxe et la grande consommation ne sont donc pas deux mondes aussi antinomiques puisque lon retrouve certaines caractristiques qui dfinissent le luxe aussi bien chez ZARA que H&M. Au travers de lexemple de ces deux entreprises

nous essayerons donc de comprendre quelles sont les mthodes de la dmocratisation du luxe. Autrement dit, quels sont les leviers sur lesquels les entreprises du textile peuvent jouer pour proposer des vtements forte valeur ajoute pour le consommateur tout en maintenant une politique tarifaire au plus bas ?

LE MODELE DE ZARA

Cre en 1975 par Amancio ORTEGA, la marque de vtements ZARA sest dveloppe jusqu devenir aujourdhui un vritable empire textile valant plus de 9 milliards deuros. Le modle daffaires de ZARA est de rduire au minimum les cycles de production pour les produits les plus mode grce une chane logistique tendue vers la ractivit, le but tant doffrir leurs clients des produits de qualit qui suivent ou mme devancent la mode un prix modr. Le modle est unique en son genre. Alors que toute lindustrie textile ne jure que par la dlocalisation, ZARA fabrique en Espagne un peu plus de la moiti de ses articles, les plus mode. Le reste, les basiques, sont dlocaliss, mais plus de 70% en Europe. Lenseigne gre galement en direct ses 625 magasins. Contrler la fois la production et la distribution lui donne de nombreux avantages : une parfaite optimisation des flux dinformation circulant dun bout lautre de la chane limiter les risques de stocks, et les dlais grce une politique des sries limites (marketing de la raret) pouvoir livrer tous ses magasins depuis leur usine La Corogne, grce son systme de production centralise (lenseigne limite ainsi les niveaux intermdiaires, rduisant les stocks incompressibles, et les dlais) I. EMERGENCE DU MODELE ZARA Toute socit du secteur textile doit rpondre lincertitude dune clientle trs changeante ainsi quaux alas climatiques. Le risque majeur tant que la production ne trouve pas son march. De plus, ZARA est confront une double concurrence : celle des produits basiques en provenance de pays de production bas cots ; celle dentreprises mondiales sur les produits de gammes suprieures telle que H&M. Dans ce contexte, la concurrence frontale avec les produits bon march est impensable. La seule solution est de proposer des produits de gammes suprieures en se diffrenciant le plus possible. ZARA doit donc devenir le marchand le plus rapide dEurope. Pour cela, ZARA impose un renouvellement permanent des collections ses concurrents et offre, ainsi, la dernire mode au meilleur prix.

II. UNE METHODE A PART DANS LE SECTEUR DU TEXTILE A. Rompre avec les saisons, tre le plus rapide 1. La production locale et lintgration verticale Pour tre le plus ractif possible dans ce march concurrentiel, ZARA a choisi de privilgier la production locale et lintgration verticale. En effet, ZARA a choisi de regrouper ses activits prs de son sige la Corogne en ayant pour objectif un gain de temps et un meilleur contrle. La production est en lien direct avec le ple de cration qui compte 400 stylistes. ZARA a galement investi dans des appareils de coupe dernier cri qui fonctionnent jours et nuits : 200 000 units sortent chaque jour des usines ZARA. Ces appareils entirement automatiss peuvent tailler nimporte quel dessin partir des patrons qui leur sont transmis numriquement. Enfin, la confection est ralise par un rseau dateliers exclusifs qui apportent le savoir-faire et compltent la flexibilit de ZARA. Il est, en effet, hors de question pour ZARA de perdre du temps avec de multiples intermdiaires, cest pourquoi, ZARA traite directement avec son rseau de fournisseurs attitrs. 2. La puissance logistique A peine produits, les articles transitent par le centre logistique de La Corogne. Les chiffres sont loquents : 1 million darticles par semaine sont traits par cette plate-forme au travers dun rseau de 200 kilomtres de cbles ariens sur une surface de 400 000 m entirement automatiss. Latelier est intgralement vid 2 fois par semaine. 3. Le contrle de la distribution Mme au bout de la chane, ZARA garde le contrle. En effet, ZARA est propritaire de la quasi intgralit de ses magasins, tous placs dans des endroits stratgiques. Les avantages sont nombreux, et notamment, un contrle total de son image et une grande ractivit. Tous ces lments assembls permettent ZARA doffrir aux consommateurs 12 collections par an l o ses concurrents ne peuvent en distribuer que 3 ou 4. Une saison dure donc, chez ZARA, un mois et colle voire devance la mode ! 4. Un lead time de 15 jours Cest le dlai minimal quil existe entre la cration et la mise en rayon. ZARA met seulement 15 jours pour dessiner de nouveaux modles, les fabriquer et les livrer dans nimporte quel magasin dans le monde. Les diffrentes tapes de ce lead time sont les suivantes : J-15 Cration Un styliste dessine le modle en sinspirant des vtements de luxe et des attentes des clients. J-13 Coupe La coupe des tissus gre par ordinateur, a lieu dans une usine appartenant au groupe de La Corogne.

J-5 Confection Cousu par un sous-traitant, le vtement revient ensuite dans une usine maison pour les finitions. J-3 Expdition Le dpart se fait par camion si le vtement est destin lEurope, par avion sil va en Asie ou aux Etats-Unis. J-0 Mise en vente Une heure avant louverture, les vendeurs tiquettent le modle livr au petit matin et linstallent en rayon.

La flexibilit de la chane logistique permet donc de proposer un produit en vogue et toujours plus nouveau par rapport aux concurrents. Zara bnficie donc dune image de marque mode et gagne ainsi quelques parts de marchs supplmentaires. Cela permet aussi de rduire les cots : lamlioration de la marge donne un avantage prix ZARA qui permet aussi de gagner des parts de marchs supplmentaires. Le tout contribue une expansion agressive de la marque. B. Marketing de la raret Une collection qui colle la demande grce lintgration dun systme dinformation performant et dun outil de production dernier cri, les collections ZARA ont toujours trouves leur public. Une optimisation des allers-retours ZARA optimise la frquence des visites de ces clients (entre 8 et 12 visites par an). Le client ZARA vient donc souvent pour profiter des dernires nouveauts et achte en petite quantit (2 3 articles par visite) Le renouvellement des collections est tel que ZARA fait trs peu de publicit et na quasiment aucun stock : cest le marketing de la raret. III. ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR Le succs de ZARA sexplique notamment par son organisation : ZARA matrise ses approvisionnements en intgrant tous les lments de sa chane de valeur. Avec un systme dinformation intgr toute sa filire, ZARA a dvelopp une telle excellence dans la gestion de sa chane logistique, quil est devenu un

modle pour de nombreux PDG, dsireux damliorer la performance de leur entreprise. Linnovation technologique contribue largement la cration de nouvelles opportunits damlioration de la chane de valeur en mettant disposition du management des outils permettant de capturer, partager et analyser les donnes et informations ncessaires pour synchroniser les processus de lensemble de la chane oprationnelle. Enfin, le contexte actuel de ralentissement conomique et le secteur textile hyperconcurrentiel renforcent les actions de rduction des cots notamment de la chane logistique et industrielle. Tous ces facteurs expliquent une nouvelle fois les choix de ZARA et contribuent renforcer lattention que portent certaines directions gnrales intgrer la chane de valeur. A. Les grands principes de lintgration verticale de la chane de valeur textile Lintgration de la chane de valeur permet doptimiser les changes tout au long de la chane logistique- du fournisseur au client- en amliorant la ractivit et les performances de lentreprise. Outre la recherche de diminution des cots et des besoins de financement issue dune rotation plus rapide des stocks, lobjectif principal vis est lamlioration du niveau de service la clientle grce la disponibilit des produits attendus, dans un large rseau de distribution (y compris terme le-commerce), un renouvellement frquent de loffre tout en conservant les best-sellers et les basiques, un service aprs vente efficace. Les entreprises engages dans lintgration de la chane de valeur doivent respects certaines rgles de bases. la gestion des stocks ne vise pas leur rduction systmatique mais leur optimisation. Il faut viter les ruptures de stocks et saisir les opportunits de baisse des prix des matires premires. pour atteindre la satisfaction client, la premire rgle rside en la capacit du groupe assurer la disponibilit des produits attendus dans les points de vente et aux priodes cls. Cela vise ainsi minimiser les dlais de livraison sur toute la chane logistique. ce modle impose une transformation des modes dorganisation interne et externe de lentreprise. La russite de tels projets passe donc par une structure transversale afin de faciliter la circulation des flux dinformation. B. Lintgration de la chane de valeur selon ZARA 1. Un systme dinformation puissant Chaque jour, linformation remonte jusquau sige de la Corogne et permet la direction de voir les modles qui marchent et qui ne marchent pas. Le reporting journalier ne serait rien grce la ractivit dans la gestion des approvisionnements et dans la ralisation des commandes. Pour atteindre un process de 15 jours entre la dcision de crer un produit et sa mise en vente dans les magasins, lensemble de la filire et les sous-traitants exclusifs sont intgrs grce un ECR (efficient consumer response). Les sous-traitants et fournisseurs sont donc relis en permanence avec le sige et travaillent en exclusivit pour ZARA. Ils peuvent donc rpondre immdiatement la demande (contrairement dautres groupes qui ne travaillent pas en exclusivit et qui doivent attendre leur tour sur les plannings des soustraitants ; entre 2 et 3 mois). Pour viter les freins de rsistance, car quand il y a

commerce il y a forcment ngociation entre lacheteur et le fournisseur ou prestataire ; ZARA dans son process doit avoir ngoci les prix avant de passer commande. Le groupe a donc mis en place des cross functionnal team. Ces quipes transversales suivent la chane de valeur, ngocient rgulirement les cots et les prix. Elle traverse toute la chane dapprovisionnement et repre les dysfonctionnements qui feraient perdre du temps. Ces quipes permettent aussi de transfrer les stocks des invendus de magasins en magasins. Aucun article ne revient dans les dpts de ZARA. 2. La chane logistique La chane logistique est surdimensionne pour rpondre aux pics de demande. ZARA optera pour lavion contre le bateau. Aprs que les articles soient conus ils sont emmagasins dans deux centres logistiques, un se situe la Corogne lautre Saragosse. Ces normes centres de 400000 m2 et qui ont cot ZARA 100 millions par centre sont vids entirement deux fois par semaine. Il faut 24 48 heures pour que ZARA atteigne partout dans le monde un de ces magasins partir des centres logistiques. Ensuite les articles sont clats au niveau des HUBS vers les magasins. 3. Le rseau de distribution Propritaire de 475 magasins sur plus des 500 magasins ZARA, le groupe a fait le choix de la matrise du rseau de distribution. Chaque anne, le groupe rinvestit 80 % de son rsultat dans la distribution. Ceci explique une croissance dactivit plus lente que prvue. De plus le choix des magasins est primordial en particulier dans la localisation gographique. ZARA veut les meilleurs emplacements en centre ville. Cela vite ainsi davoir faire des campagnes de publicit et les consommateurs ne peuvent viter de passer devant un magasin ZARA.

LE MODELE DE H&M

En novembre 2004, la chane de magasins H&M a ralis une opration commerciale ose et innovante. Lenseigne a soigneusement prpar un coup qui bouleverse les cadres et les frontires de lunivers du luxe et de la distribution spcialise. Pendant quelques jours, le distributeur de vtement a commercialis une ligne de darticles dessine par le couturier Karl Lagerfeld dans 20 pays (Europe et Amrique du Nord). I. LES LEVIERS DU MARKETING DU LUXE Pour dfinir un produit de luxe, on considre gnralement 5 critres majeurs : une supriorit technique ou technologique une valeur esthtique un phnomne de raret un prix relativement lev une reprsentation symbolique amene par limage de la marque Ces 5 leviers constituent les fondements du marketing du luxe. Chaque Maison les actionnent ensuite diffremment en fonction de la segmentation de son march et de ses cibles. Cependant, la collaboration entre H&M et Karl Lagerfeld brouille les fondements de ces stratgies traditionnelles. Le cobranding repose en effet sur un genre nouveau : baisser fortement le levier prix et actionner fond le levier reprsentation symbolique . Le tout est associ avec une dramatisation commerciale forte, notamment travers un effet raret. A. Prix serrs pour une collection griffe Le concept d H&M est proche de celui de son confrre sudois Ikea. Son business model repose sur la vente de produits au design innovant mais un prix raisonnable. Lactivit denseignes comme le sudois H&M, les espagnols Zara et Mango et lamricain Gap est aussi dcrite comme du fast fashion . Cela caractrise des articles vite achets, vite dlavs et vite jets. Maragreta Van den Bosch, responsable du design pour H&M, prsente les clef de russite dune telle activit : avoir peu dintermdiaires, acheter des tissus en volumes importants et utiliser un systme de distribution bien rod . La collaboration entre H&M et Karl Lagerfeld sappuie sur le positionnement prix de lenseigne. Les articles dessins par le couturier ont t proposs la vente des prix comparables aux autres produits textiles de lenseigne. Avec un tel positionnement tarifaire, H&M cr un premier brouillage des frontires dans la tte des consommateurs. Ces derniers peuvent se procurer des

articles qui ne sont pas des imitations mais des articles sinspirant du haut luxe, dots dune valeur esthtique leve, mais des prix accessibles. En marketing, on considre habituellement que le segment du haut luxe traditionnel , dont fait partie la haute couture et une Maison comme Chanel, commence partir de la somme de 2 000 euros. Chez H&M, la collection dessine par Karl Lagerfeld a t commercialise avec un prix plancher fix aux alentours de 20 euros. B. Origine du succs de lopration La reprsentation symbolique est un ensemble non objectivable. Elle est constitue dun ensemble dimages et de mots dclenchs par la perception dun objet, dune personne ou bien lvocation dun nom. Cette sensation fait appel aux 5 sens, est activ de manire inconsciente et sappuie sur des rfrents matriels et immatriels. En marketing du luxe, la symbolique rassure et lgitime lappartenance du consommateur un univers haut de gamme. Elle lgitime aussi le supplment de prix. Karl Lagerfeld est une personnalit complexe et trs riche. Dans limaginaire collectif, il a su capitaliser lattention du consommateur pour deux raisons majeures: il est tout dabord associ la maison Chanel depuis 1983 cest une personnalit complexe, mdiatique et plutt excentrique.

En loccurrence, H&M apparat comme un effet daubaine pour le consommateur ordinaire. En proposant une collection signe Karl Lagerfeld dans ses linaires, lenseigne permet des segments de population revenu moyen de rentrer en contact avec lunivers complexe des symboles associs au couturier. Il y a en premier lieu la maison de couture Chanel mais aussi le luxe, la recherche de llgance, la femme parisienne, le bon got, son grie Claudia Schiffer Karl Lagerfeld dcrit sa collaboration comme le fait de faire du snobisme lenvers en donnant laccessible ses lettres de noblesse ou encore soffrir lide dun univers . Pour Christian Bagnoud, directeur marketing dH&M Canada, beaucoup de clients sont motivs par le fait dacheter un article dessin par Karl Lagerfeld mais ses crations sont, en rgle gnrale, trs chres. Maintenant, tout le monde peut se le permettre . C. Marketing de la raret Officiellement, lquipe de Karl Lagerfeld navait pas prvu qu H&M cre un phnomne collector autour de cette collection. En effet, le groupe sudois a organis la raret et, titre dexemple, on peut voquer les chiffres de la production France de la fameuse veste paillettes qui slvent 300 units pour 28 magasins. La stratgie de communication dH&M sappuie sur la raret. Dans son plan mdia

prcdant lvnement, la marque utilise un effet dannonce bien orchestr mais classique. Nous avons voqu dans les paragraphes prcdents en quoi les leviers prix et symbolique sont les facteurs cls de succs de la campagne amont. La stratgie aval, elle, permet de faire parler de lenseigne aprs lvnement. En loccurrence, on peut voquer larticle du quotidien Libration prsentant lopration commerciale comme un compte rebours. Larticle dcrit la rue des consommateurs (ou plutt, des consommatrices) dans des magasins H&M parisiens. Ainsi, on apprend que les premiers sont arrivs six heures du matin , les vendeurs montrent leurs mains couvertes dgratignures et osent peine ramener quelques vtements de la rserve . En outre, le magasin de la rue de Rivoli est dvalis en 13 minutes . Cet talement de la priode de communication est stratgique pour le groupe. En effet, il met en avant la dynamique commerciale dH&M dans 20 pays dEurope occidentale et dAmrique du Nord et relve de plusieurs objectifs caractre conomique et financier. Derrire le coup commercial , on trouve des motivations lies au fait que : de nombreuses analyses saccordent dire que le groupe sudois peine simposer sur le march amricain malgr un marketing de masse (la taille de certains magasins a t rduite et la succursale de Chicago a t ferme) lenseigne cherche dvelopper sa notorit lchelle mondiale dans la perspective de nouvelles implantations lenseigne cherche renforcer son image de marque travers un positionnement marketing milieu de gamme chic et abordable II. LA COLLABORATION AVEC KARL LAGERFELD A. Quand loffre rencontre la demande Quand on tudie le comportement des acheteurs de luxe aujourdhui, on observe le passage dune consommation quotidienne par une lite la consommation ponctuelle dun trs grand nombre. Au del de cette tendance, on observe aussi ce que Karl Lagerfeld lui-mme appelle une troisime voie qui consiste mlanger des choses chres et pas chres . Martine Leherpeur, dans L.S.A, parle de diagonale du fou avec un consommateur qui est le matin chez Dior et le soir chez H&M . Le succs de la collaboration entre Karl Lagerfeld et H&M est symptomatique de cette nouvelle faon de consommer. Elle utilise une volution des modes de consommation pour btir une stratgie: les consommateurs mlangent les segments du luxe traditionnel et le distributeur tente de rpondre ce besoin, quitte brouiller les repres traditionnels. Au final, lenseigne espre que la force de la reprsentation symbolique couvre la dsacralisation par le prix. Pour la clientle rgulire d H&M, le cobranding avec Karl Lagerfeld est globalement positif. Mme si lenseigne sudoise a utilis une stratgie marketing agressive, le consommateur a la sensation de sortir gagnant de lopration. Nous avons voqu prcdemment leffet daubaine que constitue cette possibilit de rentrer en contact avec lunivers du luxe. En outre, au-del du renforcement de limage de marque, le succs de lopration laisse prsager de nouvelles collaborations entre le distributeur et des

couturiers clbres. Le consommateur est tenu en haleine. Dailleurs, une collaboration avec Stella McCartney a eu lieu un an aprs. B. Un avantage comptitif pour le consommateur. En dcembre 2004, H&M a annonc une croissance de ses ventes en novembre 2004 de 24% par rapport novembre 2003. Il sagit de la plus forte progression mensuelle du groupe depuis octobre 2002. Leffet de la collection Lagerfeld for H&M pserait de lordre de 6 8 points de ces 24%. Globalement, le distributeur a fortement profit de lopration commerciale Karl Lagerfeld for H&M . Nous avons galement voqu prcdemment que la stratgie de communication entourant le cobranding tait un signe fort pour lenseigne, en particulier dans le cadre de sa stratgie dexpansion. Cependant, il est intressant de revenir sur limage prix du distributeur. Juliette Garnier, dans la revue LSA, voque la bipolarisation du march de lhabillement autour du luxe et de lentre de gamme, fragilisant les marques et les enseignes moyen de gamme . Pour des enseignes comme H&M, ZARA ou encore MANGO, il est ncessaire de casser ce positionnement en milieu de gamme : soit en tirant le positionnement commercial par le haut (bien-aller, bien coup, bien styl, bon tissu, prix juste) soit en tirant le positionnement commercial vers le bas (le moins cher, merchandising rduit, moins de style, moins de qualit) soit en maintenant une position mdiane qui joue le plus par rapport aux hard discounters (plus de mode, plus de renouvellement, plus de plaisir dachat, plus de segmentation) H&M a une stratgie qui sinscrit dans ce dernier segment. Lenseigne na pas intrt relever son positionnement tarifaire mais elle se doit de maintenir une image qualitative forte, tendant vers le haut de gamme (rellement ou fictivement). En loccurrence, la collaboration avec des couturiers reconnus sert cet objectif. Le cobranding permet de concilier les paramtres prix et qualit. Dans ce cadre, un facteur cl de succs majeur rside dans la capacit de lenseigne traduire les tendances en collections pour le grand public. Jusqu aujourdhui, cest ce qui a permis lexpansion du groupe sudois. C. Une logique win-win Un cobranding est une collaboration entre deux parties et suppose une logique win-win afin den tirer la pleine quintessence. Tout dabord, pour Chanel, Karl Lagerfeld lui-mme reconnat que des retombes commerciales ne sont pas exclure. Le couturier dclare ainsi que celles qui vont acheter Karl Lagerfeld chez H&M ont aussi envie dun rouge lvres ou dun parfum Chanel . Le brand stretching de la maison de haute couture lui permet dtre prsent sur les segments du haut luxe mais aussi du luxe intermdiaire et du luxe accessible. Cest ce dernier qui peut bnficier au mieux des retombes du cobranding Lagerfeld-H&M. Quant limage de marque de la maison de haute couture, les segments de clientle exclusifs ou rguliers (en particulier la clientle bourgeoise ), la

collection Lagerfeld for H&M est assimile une forme de diversification que la marque mre Chanel pratique dj sous dautres formes. Savoir innover, oser et dpasser les prjugs est un gage de dynamisme en conomie. Ces rgles sappliquent aussi dans le secteur de la mode, mais des degrs varis bien entendu. Ensuite, pour le couturier, la collaboration avec H&M est une opportunit supplmentaire pour avoir accs aux mdias et se livrer son jeu favori : la provocation. III. UN INTERET CROISSANT POUR LE MASSTIGE Lopration commerciale que nous tudions nest pas un phnomne isol. Elle sinscrit comme une nouvelle faon de consommer. En loccurrence, il sagit dun intrt croissant des consommateurs de masse pour les marques de luxe. Ce terme est issu de la contraction de mass market et prestige . Dans leur cobranding, H&M et Karl Lagerfeld ont utilis lensemble des facteurs cls de succs du masstige qui sont constitus de : collaboration entre une marque de luxe et une marque de grande consommation adoption de codes de communication propres la grande consommation et adaptation de ceux-ci en fonction des marchs (les marques de luxe nutilisent, en gnral, quun seul discours pour le monde entier) caractre phmre des oprations commerciales qui sappuient normment sur leffet dannonce ; appel aux crateurs des grandes maisons de couture cible marketing plus jeune et plus fminin que pour les produits de luxe Ainsi, on note qu H&M a su dans un premier temps comprendre la nouvelle tendance de consommation et dans un deuxime temps utiliser bon escient lensemble des facteurs cls de succs du masstige. Il reste cependant voir dsormais quelles peuvent tre les limites de cette volution de loffre et de la demande.

CONCLUSION
Nombre de magasins quasiment identiques, segments concurrents, chiffres d'affaires similaires : depuis une dcennie, H&M et Zara se concurrencent avec des mthodes de marketing radicalement opposes. Dun cot, ZARA et son modle stratgique de lintgration verticale, russit offrir aux consommateurs des vtements toujours la pointe de la mode tout en ne communiquant quasiment pas. En effet, seulement 0.3% de son chiffre daffaires est dpens pour la communication contre 3.5% pour H&M. Cela sinscrit sans doute dans un politique de matrise parfaite des cots sachant que le gant espagnol internalise plus de 60% de sa production. Pourtant, cela ne lempche pas dtre un des leaders de son march, en proposant des renouvellements de gamme tous les mois. Ce systme a pu russir en

grande partie grce au bon fonctionnement de leur systme dinformation mais aussi grce aux nombreux designers qui scrutent les tendances de demain. Face cette concurrence, H&M sest positionne sur le march moyen/haut de gamme. Ses produits ont du coup une plus forte valeur ajoute et profitent d'une une image de marque de qualit. C'est le masstige, l'union d'un nom de prestige avec une marque de grande consommation. Et quand ces alliances se doublent d'une communication efficace, le rsultat est implacable. Rumeur tout d'abord, annonce ensuite avec une date d'arrivage, l'opration est un succs. Cet automne, la marque lance une collection mre et fille avec les mmes vtements dclins du 6 ans la taille 38. C'est Madonna, grie 2006 de H&M qui aurait mis au got du jour cette manie d'assortir la tenue des enfants avec leurs parents. Des campagnes largement relayes par H&M Magazine qui propose une vue d'ensemble sur la mode et sur les dernires tendances l'adresse des collaborateurs du groupe et de la clientle. Que ce soit par le masstige ou par le marketing de la raret, H&M et ZARA ont trs bien su se dmarquer de la concurrence et russir proposer des modles forte valeur ajoute pour le client tout en respectant un cahier des charges strict. On peut donc dire que la dmocratisation du luxe ne seffectue pas seulement dans les grandes maisons mais aussi dans le domaine de la grande consommation. Mais non contents d'avoir bouscul les quilibres sur le march de la mode vestimentaire, H&M et Zara ont aussi chacun entrepris de diversifier leurs activits marchandes. Inditex, s'est lanc dans la dcoration de la maison avec le concept de Zara home. La dernire mode de dco disponible en un minimum de temps. Le Sudois offre de son ct et depuis quelques annes des lignes de produits cosmtiques, complments vidents d'un magasin de vtement.

BIBLIOGRAPHIE
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