Table Des Matieres

5
Lvaluation du contrle interne du cycle Achat/Fournisseurs

INTRODUCTION
Groupe ITA Ingnierie
30
5
CHAPITRE 1: LE CADRE THEORIQUE
Section 1- La problati!"e
1- Le con#tat
$- La po#ition %" probl&e
L'importance du cycle achats fournisseurs a pouss de nombreux auditeurs faire une
tude pour essayer de dvelopper au cours des prochaines annes cette fonction, vu
que la richesse de cette fonction est peu connue.
Ceuxci vont essayer de faire des su!!estions afin de pouvoir rsoudre ce probl"me.
Ain#i 'aa%o" (arr)* e+pert coptable* par rapport , pl"#ie"r# t"%e#*
on pe"t noter :
-onction . b"%/ti#ation - #"i0i %e# en/a/eent# %e %pen#e# 1 # Cette
fonction a pour ob$ectif principal, l'tablissement des prvisions de dpenses
ainsi que leur approbation au niveau des or!anes comptents de l'entreprise.
%oter bien que le suivi des oprations qui en!a!ent la socit par rapport
aux montants autoriss est tr"s important pour la prennit de celleci.
30
5
-onction . e+pre##ion interne %e# be#oin# 1 : Ce besoin doit &tre exprim
par le service qui a constat l'tat alarmant du stoc'. Cette expression doit
&tre faite travers une demande d'achat.
-onction . #lection %e# 2o"rni##e"r# 1 : Cette fonction consiste mettre
en concurrence les fournisseurs. (t cette slection doit &tre faite sous la
prsence d'un comit qui sera compos par exemple du directeur des achats,
de la direction !nrale etc)
-onction . coan%e relance %e# 2o"rni##e"r# 1 : (lle sera assure par le
service des achats, qui s'occupera du lancement, et du suivi des commandes
ainsi que la relance des fournisseurs.
-onction . rception %e# bien# coan%# 1 : (lle consiste faire le
rapprochement pour vrifier la conformit entre les quantits demandes et
les quantits livres, ainsi que le contr*le de la qualit de ces marchandises.
L'auteur a aussi fait une description des ob$ectifs de contr*le interne de chacune des
fonctions du cycle achat dcrites cidessus+ les faiblesses qui sont lies la pratique au
niveau des or!anisations, et leurs consquences ainsi que les procdures des moyens
mettre en ,uvre pour remdier ces faiblesses.
Cependant, cette tude nous a permis d'avoir une meilleure connaissance concernant le
cycle achatfournisseur + et nous a conduit tirer la conclusion suivante # ces fonctions
et procdures devront &tre respectes surtout lorsqu'il s'a!it d'une entreprise qui ach"te
pour revendre en l'tat.
(n outre, il n'existe pas une seule procdure d'achat applicable et valable dans toutes
les entreprises.
-l s'a!it, en effet de fournir un mod"le de dmarche typique d'audit qui va respecter
l'ordre chronolo!ique des oprations permettant d'assurer une bonne ma.trise et une
30
5
bonne scurit de cellesci. /insi, mieux acheter pour mieux vendre est vital pour
l'entreprise.
L'auteur a su montrer l'ob$ectif de chaque fonction, et les risques encourus par
l'entreprise en cas de non respect des ces fonctions.
A"%it %e# ac3at# et %e# 0ente# %e# 3)%rocarb"re#4
-l s'a!it d'un mmoire soutenu pour l'obtention d'un 0(11 en 2 /udit international et
contr*le 3.
/pr"s une prsentation !nrale de l'entreprise, l'tude est prcde par un dia!nostic
du syst"me de contr*le interne du cycle achat fournisseur, pour finir par des
recommandations.
L'tude a essay de montrer combien la fonction achat est mar!inalise au dtriment
de la fonction vente.
/vec la concurrence et la mondialisation de l'conomie, la fonction achat aura un
mrite d'&tre plus investie par les auditeurs afin de la rendre suffisamment performante
et attrayante.
/insi, pour amliorer cette fonction, il faut mettre en place une or!anisation plus
efficace pouvant rpondre aux besoins des utilisateurs et effectuer aussi un contr*le
ri!oureux concernant les processus et les hommes.
4ar consquent, des audits priodiques et inopins devront &tre faits pour pouvoir bien
contr*ler toutes les fonctions, et en particulier celle des achats.
L'auditeur doit veiller ce qu'il n'y ait pas de collusion frauduleuse entre le fournisseur
et l'acheteur au dtriment de l'entreprise.
4our ce faire, il a t question de recommander l'entreprise tudie dans la
conclusion !nrale#
30
5
0e mettre $our leur manuel de procdure permettant de dfinir clairement les
t5ches et qui sera mis $our dans un dlai plus bref +
0'valuer son syst"me de contr*le interne, notamment celui du cycle achats et
ventes, qui sont tr"s importants dans une entreprise commerciale et industrielle
pour pouvoir amliorer son syst"me de !estion.
Cette tude nous a permis d'avoir une meilleure connaissance des fonctions achats et
ventes d6une entreprise.
A"%it %e# ac3at# %e C3ri#tian (OU5IER : E% %6or/ani#ation
L'auteur a essay de nous faire comprendre que la fonction achat est peu audite, et a
donn des explications qui font que cette fonction est souvent carte par les
diri!eants, voire m&me les auditeurs.
4armi ces explications, c'est que les oprations d'achats sont peu formalises, et m&me
parfois la direction !nrale ne veut savoir ou crai!ne de re!arder en face la situation
relle des achats.
Ces bonnes raisons ont motiv l'auteur dcrire la fonction achat tout en montrant que
c'est tou$ours idal pour l'entreprise d'acheter aupr"s d'un fournisseur connu par elle,
qui offre une qualit de prestation d$ teste par des connaisseurs.
Cependant, au nombre des recommandations, l'existence d'un manuel de procdure
s'av"re tr"s important pour pouvoir assurer les oprations effectues au quotidien par
les a!ents de l'entreprise.
7ais, il est tr"s difficile de convaincre les hommes de mettre en place un manuel de
procdure car pour eux chacun sait ce qu'il doit faire, et que 8a ne vaut pas la peine de
le mettre par crit.
(n effet, le fait de lancer un appel d'offre serait bnfique pour l'entreprise afin de
pouvoir mettre en concurrence les fournisseurs.
30
5
C'est ainsi que le service achats doit rdi!er et lancer, un appel d'offres qui va
comporter tous les lments ncessaires du produit souhait, afin que tous les
fournisseurs puissent disposer des m&mes informations.
Lors de la slection, le comit doit prendre en compte les lments suivants #
Q"alit et pri+ : le rapport qualit9prix est tr"s important pour l'entreprise. -l
faut tout de m&me que les marchandises re8ues soient de la bonne qualit +
mettre en place un service qualit qui doit faire des vrifications de fa8on
priodique pour ne pas ultrieurement causer des probl"mes.
La bonne #ant 2inanci&re %" 2o"rni##e"r : en effet, contr*ler la sant
financi"re des fournisseurs qui offrent des produits strat!iques est tr"s
important. 4our cela, l'acheteur aura besoin des tats financiers qu'il puisse
s'assurer de la bonne sant financi"re du fournisseur.
Le cliat #ocial : c'est encore un point important de se rensei!ner par exemple
s'il y a eu conflit qui oppose le fournisseur et ses employs.
La locali#ation /o/rap3i!"e : c'est aussi un facteur important que l'entreprise
doit en tenir compte.
/insi, une fois le fournisseur est d$ choisi, le service va passer la commande
conformment la demande achat.
0ans l'exercice de son mtier, l'acheteur doit adopter une conduite et une mthode de
travail qui doivent respecter certains principes savoir #
2 /ttitude de service +
:espect de la dontolo!ie +
/cheter la meilleure valeur +
L'absence de rciprocit commerciale 3.
30
5
Attit"%e %e #er0ice
L'acheteur doit travailler et se considrer comme tant un prestataire de service pour
satisfaire les besoins des consommateurs et qui pourrait &tre licenci en cas de
malversation venant de sa part.
Re#pect %e la %ontolo/ie
Les acheteurs doivent travailler et se conduire de telle sorte qu'ils soient exempts de
soup8on. (n contact avec l'extrieur, l'acheteur doit amliorer l'ima!e de marque de
l'entreprise.
Ac3eter la eille"re 0ale"r
;u la confiance qu'on accorde l'acheteur, ce dernier doit &tre capable de faire un
rapport entre le prix d'un lment et sa capacit satisfaire les exi!ences des
utilisateurs pour acheter la meilleure valeur.
Ab#ence %e rciprocit coerciale
0ans le souci d'acheter avec les meilleures conditions de qualit, de prix et de dlai,
l'acheteur ne doit pas se sentir obli!er d'aller acheter che< les fournisseurs pour raison
de rciprocit commerciale.
Cette tude nous a permis d'avoir une ide sur l'importance du cycle /9=.
/insi, nous ne sommes pas du m&me avis sur le fait que les auditeurs peuvent parfois
carter la fonction achat et que la direction !nrale souhaite que les auditeurs ne
m"nent pas d'investi!ations cet !ard.
(n effet + durant cette revue de littrature, les auteurs se sont appesantis sur le fait que
l'entreprise doit avoir un manuel de procdures qui doit dfinir les t5ches clairement,
par exemple 2 qui fait quoi 3 et qui doit &tre mis $our afin d'viter le cumul des
t5ches incompatibles.
30
5
/insi, cette tude a essay de confirmer l'ide selon laquelle le cycle achat fournisseur
est un cycle trop fra!ile que si les a!ents ne pr&tent pas attention va conduire
l'entreprise dans une situation critique.
7- Le probl&e
(n somme, cette revue de la littrature sur les achats montre que la plupart des
documents labors et recherchs se sont appesantis sur le fait que les achats sont tr"s
importants dans une or!anisation et que selon C. >?@;-(: 2 elle est probablement la
seule fonction qui peut en!endrer des profits l'entreprise sans pour autant en!a!er
beaucoup de dpenses 3.
(n effet, en ce qui concerne l'entreprise en question, elle est place dans un
environnement fortement concurrentiel avec des concurrents qui n'encourent pas de
char!es de structures + ce qui leur permet d'occuper une place tr"s importante dans le
march avec des prix tr"s comptitifs.
Ces commer8ants se sont implants dans le secteur savoir #
Les entreprises offrant des !ammes de produits similaires +
Les librairies et papeteries +
Le secteur informel.
Cette entreprise pratique des prix !nralement plus levs 2 la strat!ie d'crma!e 3
que ceux pratiqus par les concurrents. (t la raison avance c'est que plus souvent, les
concurrents sont des structures plus l!"res et avec moins de char!es fixes + alors que
la client"le vise de cette entreprise est compose essentiellement par des ?%A, des
entreprises, des ambassades, etc..... qui prf"rent acheter une quantit tr"s importante
et de payer par ch"que la date d'chance.
30
5
La demande pour ces produits est tr"s importante, et ces derniers constituent des biens
durables + d'oB la ncessit de les stoc'er dans des dp*ts sur des priodes asse<
lon!ues en cas de mvente.
4ar consquent, son positionnement sur le march est asse< difficile pour ce qui
concerne les matriels et fournitures informatiques. ?r, c'est cette activit qui est la
composante la plus importante de son chiffre d'affaires.
Cette difficult se traduit par une faible valeur a$oute sur cette branche + en effet, les
mar!es appliques sur cette branche sont souvent tr"s basses.
/insi, beaucoup de probl"mes naissent de ce contexte #
7anque d'une or!anisation fiable sur les diffrentes phases d'excution des
dpenses pour achats et les risques de malversation que cela entra.ne +
0ifficult d'acqurir des biens et services dans de meilleures conditions de prix,
de qualit et de dlai +
(n somme, il se pose le probl"me de la ma.trise des oprations du cycle /chat C
=ournisseur D/9=E.
?n s'interro!e d"s lors sur les raisons qui peuvent &tre la cause tout cela #
Les diri!eants portentils une attention suffisante en termes d'or!anisation du
processus d'achat et de formation du personnel F
Les oprations d'achat sontelles formalises F
?u enfin estce le manque d'int!rit du personnel dans l'application des
procdures d'achat quand elles existent F
0'oB l'importance de notre th"me de mmoire intitul 2 L'valuation du contr*le
interne du cycle achat fournisseur dans le cadre d'une mission d'audit l!al 3.
Section $- le# ob8ecti2# %e rec3erc3e
30
5
4our formaliser notre analyse, nous avons $u! ncessaire de disposer d'un ob$ectif de
recherche et ensuite d'ob$ectifs spcifiques qui contribueront la matrialisation
effective de l'ob$ectif !nral.
1- L6ob8ecti2 /nral
-l s'a!it pour nous de vrifier partir de cette analyse si le contr*le interne peut aider
l'entreprise avoir une bonne ma.trise et une bonne or!anisation de ses activits et en
particulier le cycle / 9 =.
$- Le# ob8ecti2# #pci2i!"e#
/fin de mieux apprhender l'ob$ectif !nral de notre recherche, nous avons dtermin
des ob$ectifs spcifiques qui sont #
L'identification des insuffisances lors de la phase de l'valuation des
procdures du contr*le interne, lesquelles entacheraient la fiabilit de
l'information financi"re ou entra.neraient des dtournements, des pertes
d'actifs qui pourraient compromettre la prennit de l'exploitation de cette
entreprise +
La dtermination des procdures cls mettre en place pour remdier ces
insuffisances et assurer raisonnablement, de ce fait, la scurit des
transactions, la fiabilit des tats financiers. -l s'a!ira donc de dmontrer la
mthodolo!ie suivre et les outils utiliser pour runir les conditions de
succ"s lui permettant d'atteindre les ob$ectifs viss.
/utrement dit, valuer le contr*le interne du cycle achat fournisseur tout en
excluant le contr*le des comptes, afin de s'assurer de sa cohrence, et de
proposer ventuellement des recommandations pour mieux scuriser
l'entreprise, la rendre plus performante et plus comptitive.
Section 7- le# 3)pot3&#e# %e tra0ail
30
5
Les entreprises ne font pas suffisamment de sances de formation ou de sminaires au
profit des acheteurs. La tendance !nrale est de n!li!er voire de n'accorder aucune
importance au cycle achat fournisseur.
/insi, il arrive parfois que la direction !nrale soit n!li!ente, ou bien qu'elle crai!ne
de re!arder en face la situation relle des achats.
L'amlioration des procdures du contr*le interne du cycle / 9 = contribue au
dveloppement des performances de l'entreprise.
Section 9- La pertinence %" #"8et
1ans un contr*le efficace, il est sGr que les efforts de l'entreprise sont vous l'chec.
4our rendre les investi!ations efficientes, il para.t ncessaire de procder
r!uli"rement leur valuation. 0ans cette hypoth"se, il semble intressant de
s'intresser l'valuation du cycle achat fournisseur puisque les achats ont un coGt et
les dlais accords par les fournisseurs constituent un levier important pour une bonne
!estion de trsorerie et par voie de consquence pour l'valuation du cycle prcit.
/insi, ce su$et serait pertinent #
A" :ROUPE ITA In/nierie SA : Ce travail pourrait &tre intressant pour le
!roupe s6il devrait constituer un point de dpart de recherche que les futures
promotions pourront approfondir et enrichir.
A no"# : Cette tude est enfin opportune pour nousm&mes en nous permettant
de tester nos connaissances acquises au cours de notre formation l6cole
$usque l thoriques, et on esp"re bien int!rer un service de ce !enre afin d'y
apporter notre savoirfaire.
30
5
CHAPITRE $: CADRE 'ETHODOLO:IQUE
1i le cadre thorique rpond au pourquoi de l'tude, le cadre mthodolo!ique quant
lui rpond au comment. -l s'a!it de dmontrer comment nous sommes parvenus
conclure ce travail.
30
5
/insi, pour mener bien notre tude, nous avons $u! ncessaire de dterminer au
pralable #
Le cadre de l'tude +
La dlimitation du champ d'application de l'tude +
L'chantillonna!e +
(t enfin les difficults rencontres.
Section 1 : Ca%re %e l;t"%e
%ous avons $u! ncessaire de cadrer notre tude au niveau de la c*te d6ivoire et plus
prcisment /bid$an. (n se rfrant aussi sur d6autres entreprises ayant m&me nature
d6activit que celle sur qui repose cette tude.
Section $- La %liitation %" c3ap %;application
Le th"me qui a t soumis notre tude porte sur l'valuation du contr*le interne du
cycle achat fournisseur dans le cadre d'une mission d'audit l!al.
1i ce th"me en!lobe en !nral les aspects lis au cycle achat fournisseur, et du fait
qu'il existe plusieurs audits, nous avons $u! ncessaire de limiter notre tude au
niveau du cycle achat C fournisseur en faisant un audit l!al, et notre cas pratique sur
le choix de l'entreprise />C -%H(:.
La prsente tude est ralise sur la base des donnes qui concernent cette socit
2 />C -%H(: 3.
Cette tude ainsi dlimite, et compte tenu des ressemblances des environnements des
entreprises commerciales, certaines recommandations apportes pourraient &tre
appliques dans des entreprises voluant dans la m&me branche d'activit. Cette
recherche s'est surtout focalise sur les difficults que rencontre le cycle achat
fournisseur.
30
5
(n effet, pour mener bien notre recherche qui sera en rapport avec notre th"me et nos
ob$ectifs de recherche, nous avons choisi la socit />C -%H(: qui est une entreprise
nationale qui !n"re un chiffre d'affaires important.
Section 7- L;c3antillonna/e
Lors d6une mission d6valuation du syst"me de contr*le interne, l6auditeur utilise
techniques et outils qui va lui permettre d6apprcier le syst"me de contr*le interne afin
de pouvoir dtecter les anomalies et de proposer des recommandations.
Ces outils et techniques sont relatifs la description et l6valuation des procdures de
contr*le interne. /insi la technique d6chantillonna!es fait partie des outils
d6valuation des procdures de contr*le interne.
TA(LEAU N<1 : CARACTERISTIQUES DE L;ECHANTILLON DES 1= -ACTURES
2 0ate de facture, %I de facture et montant revoir 3
Date %e 2act"re N< %e 2act"re 'ontant %e la
2act"re en -C-A
>c3ance et o%e %e r&/leent
0J90K9K0L3 =/CH %I 00KLM L0N JM3 NN0 :"!lement L00O par virement bancaire
LK9039K0L3 =/CH %I 003L0 300 PNJ MJJ :"!lement L00O par virement bancaire
LJ9039K0L3 =/CH %I 00NLK K0J 000 JQ0 :"!lement L00O par virement bancaire
0R90J9K0L3 =/CH %I 00P00 R0 3KN KP0 :"!lement L00O par virement bancaire
K090Q9K0L3 =/CH %I 00NNP L3K MNP RR0 :"!lement L00O par virement bancaire
0L90R9K0L3 =/CH %I 000NM K PM3 MJJ M mois 4ar ch"que
K090R9K0L3 =/CH %I 0003K 3 RQJ NP0 3 mois 4ar ch"que
KM90R9K0L3 =/CH %I 000P0 J 000 000 Q mois 4ar ch"que
0P90P9K0L3 =/CH %I 000PP L0 000 300 J mois 4ar ch"que
LP90R9K0L3 =/CH %I 000MM R PNR 000 M mois 4ar ch"que
30
5
Cependant, notre chantillon a port sur un total de L0 factures choisies au hasard sur
un lot d' peu pr"s de L00.
Section 9- le# tec3ni!"e# %;in0e#ti/ation et le# %i22ic"lt# rencontre#
1- La tec3ni!"e %6in0e#ti/ation
La collecte %e# %onne#
(lle a t ralise par la recherche documentaire et les entretiens !uids.
La recherche documentaire a t faite sur la base d'une documentation de la socit et
autres biblioth"ques de la place. Suant aux entretiens !uids, ils nous ont permis
d'avoir une meilleure connaissance du cycle, d'orienter nos recherches, d'avoir une
vision !nrale des risques encourus par cette entreprise
L6anal)#e %e# %onne#
L'analyse des donnes a consist dans un premier temps d'apprhender la dmarche
applique afin qu'on puisse identifier lors de l'valuation, les risques encourus par cette
entreprise.
4our ce faire, dfaut de disposer des informations aupr"s de la socit concernant les
procdures appliques, nous avons essay de consulter des rapports de contr*le interne
mis l'anne antrieure.
/insi, l'analyse des mthodes utilises pour valuer le contr*le interne du cycle achat
fournisseur $usqu'ici, a permis de montrer la ncessit d'une analyse spcifique des
risques du cycle achat fournisseur.
0ans un second temps + nous avons essay d'identifier les conditions et la dmarche
pour pouvoir analyser ces risques et de proposer des recommandations ceuxci.
30
5
$- Le# %i22ic"lt# rencontre#
Les premi"res semaines de recherche ont t un peu pnibles. -l fallait avoir des
informations thoriques mais aussi pratiques.
%ous pouvons rsumer les difficults en trois D03E points #
La prise relle des connaissances des services # l6indisponibilit des a!ents ne
nous a pas permis de conna.tre rellement les services travers les activits
menes.
La collecte d6informations # les intervieTs ne nous sont pas facilement
accordes ce qui ne nous a pas permis d6aborder tous les contours de notre
proccupation + nanmoins nous avons pu disposer d6une mani"re ou d6une
autre des informations ncessaires pour la ralisation de nos travaux. Le
probl"me s6est beaucoup accentu en ce qui concerne les documents officiels
cause du souci permanent de sauve!arder certaines informations spcifiques de
l6entreprise.
Le suivi et encadrement # il nous a manqu un peu de temps d6encadrement,
mais nous avons compris que cette situation est surtout due au fait que nous
n6avons pas pu rellement travailler comme nous le souhaitons avec notre
encadreur.
30
5
30
5
CHAPITRE 1: LA -ONCTION ACHATS
Section 1-Di#tinction ac3at?appro0i#ionneent
0urant un nombre incalculable d'annes, tout le monde a fait un amal!ame entre la
fonction approvisionnements et la fonction achats.
7alheureusement dans des petites structures la distinction n'est pas encore bien
tablie. Cette confusion est tout fait pr$udiciable l'optimisation des achats et des
approvisionnements. %anmoins, les diri!eants des petites structures, n'ont souvent
pas un bud!et consquent, et emploient une seule personne pour s'occuper des achats
et des approvisionnements, ce qui peut crer une certaine confusion dans l'esprit des
autres employs. 7al!r le fait que ces fonctions soient souvent en troite
collaboration, elles ne ralisent absolument pas les m&mes activits. ;oici donc les
principales missions de ces deux fonctions. Les achats sont en char!e de #
:pondre un besoin exprim +
Consulter et slectionner les fournisseurs +
%!ocier les conditions d'achats Dprix, conditions de paiement...E.
-l est clair que l'achat ne dsi!ne pas uniquement les achats destins la production
mais recouvre !alement tous les autres achats de l'entreprise.
La fonction achats $oue un r*le d'interface dans l'entreprise. (lle est le fournisseur
attitr de l'entreprise c'estdire qu'elle doit rpondre au mieux et au plus vite aux
besoins de ses clients internes. 7ais elle est !alement le client de ses nombreux
fournisseurs externes, elle a pour mission d'acqurir les biens et services dont ses
clients ont besoin, dans les meilleures conditions commerciales. Les
approvisionnements ont quant eux en char!e #
30
5
Le calcul de la quantit commander et de la date laquelle cette quantit doit
&tre livre,
Le passa!e de commandes,
Le suivi de livraison,
La !estion des stoc's.
Ces deux fonctions n'ont souvent pas t dissocies car elles travaillent con$ointement
dans l'valuation des fournisseurs, le traitement des liti!es ainsi que sur la dfinition
des conditions de mise disposition des produits Dtaille de lot, dlai de livraison...E.
Section $-Le# 2on%eent# %e la 2onction ac3at#
a4 Le 2on%eent 3i#tori!"e
Utran!e de parler d6Vistoire pour une fonction qui n6est rellement visible que depuis
trente ans. Celleci existe pourtant depuis tou$ours puisque la loi impose
l6enre!istrement codifi des dpenses et des factures de chaque entreprise. (n fait,
c6est l6volution macroconomique des socits industrielles depuis soixante ans qui a
lentement et pro!ressivement rvl l6intr&t strat!ique de la fonction au sein des
entreprises. Cependant, l6influence rcente des pays mer!ents accl"re le processus.
Le schma tr"s !nral suivant illustre cette volution #
-i/"re 1 : >0ol"tion %e la 2onction Ac3at#
30
5

1- La pr3i#toire : 1@9A-1@B7
Le conte+te
Le conflit mondial termin, chaque pays entame sa reconstitution. La demande
s6affirme donc face une offre rendue inoprante. Les produits s6arrachent 2 tout
prix 3, au sens fort du terme, puisque la concurrence est quasi inexistante, au moins en
tout dbut de priode. Les producteurs ralisent 2 ce qu6ils veulent 3, les clients
ach"tent ce qu6ils trouvent, quand c6est disponible, quitte patienter. 1ix mois voire un
an ne sont pas rares pour acqurir une automobile, dont il n6est bien entendu pas
question d6en choisir la couleur, ni les quelques options. Les pannes quant elles font
partie du paysa!e. C6est l6conomie de production dans toute sa splendeur caractrise
par les flux pouss.
L;ob8ecti2 e##entiel %e# entrepri#e#
0velopper la production afin d6au!menter le chiffre d6affaires !arantissant par
ailleurs une mar!e tr"s confortable.
Le calcul 2 ascendant 3 des prix de vente ne souffrait d6aucune limite.
-i/"re $ : Calc"l a#cen%ant %e# pri+ %e 0ente
30
5
/ l6poque, les achats constitus essentiellement de mati"res premi"res ne
reprsentaient qu6environ K0O du chiffre d6affaire de l6entreprise.
Lorsqu6il s6a!issait tr"s exceptionnellement de baisser les prix de vente, on a!issait
successivement #
- 1ur la mar!e, puisqu6elle tait substantielle +
- 1ur la maind6,uvre Dbaisse de salaires ou automatisationE.
$- La r0lation : 1@B7-1@@C
Le conte+te
=inLPR3, le premier choc ptrolier marque la fin de la croissance. Ce quadruplement
du prix du ptrole dcid par l6?4(4 a provoqu de nombreux dsquilibres dans les
pays occidentaux # inflation, a!!ravation des dficits commerciaux lis la facture
ptroli"re, ralentissement de la croissance impos par la hausse des coGts de
production et les dficits extrieurs, monte du ch*ma!e. 16ensuit une rduction de
l6investissement et une baisse de la confiance des mna!es qui se mettent par!ner.
4rivs d6une forte croissance, confronts une concurrence forte et plus lointaine,
l6occident doit revoir ses schmas industriels et conomiques. (n bref, l6conomie de
march remplace l6conomie de production.
30
5
0velopper des produits dont le prix est dict par le march avec une mar!e minimum
permettant de survivre.
Le calcul des coGts devient donc lo!iquement 2 descendant 3 car il devient
indispensable de valider a priori la pertinence de chaque nouveau pro$et client.
-i/"re 7 : Calc"l %e#cen%ant %e# pri+ %e 0ente
-l devient donc imprieux pour les entreprises de rechercher des pistes de rduction
des coGts leur permettant de rester prsentes sur des marchs maintenant tr"s
concurrencs #
- >aisse des coGts +
30
5
- >aisse des prix d6achats +
- (xternalisation des activits en dehors du c,ur du mtier.
La ma.trise des achats appara.t comme un contributeur l6atteinte de ces ob$ectifs
vitaux d6autant plus que la part achete passe consquemment plus de J0O de chiffre
d6affaires.
7- L;a#cen#ion : %ep"i# 1@@C
Le conte+te
La chute du mur de >erlin en LPNP suivie par l6clatement de la bulle -nternet vont
nouveau chan!er les rep"res. 1i nous demeurons en conomie de march, celleci
devient 2 ultra 3 mondiale. Les barri"res !o!raphiques, voire politiques et
commerciales tombent les unes derri"res les autres. (n outre l6information circule la
vitesse de la lumi"re partout sur terre rvlant des sources d6approvisionnement et
dbouchs commerciaux $usqu6 prsent lar!ement sous estims. Les affrontements
(st?uest termins fournissent des opportunits des pays plein de potentiel. (tant
donne l6tendue du terrain de $eu commercial, la concurrence est exacerbe et
multiple.
0ans les pays occidentaux, les !randes entreprises sont alors pr&tes diminuer leur
taille et se rorienter vers des marchs connexes, parfois tr"s loi!ns de leur mtier
de base. /insi, telle multinationale ori!inellement spcialiste des technolo!ies
lectriques se diri!e vers le march de la finance et du conseil en achats. Cela
ncessite d6acqurir des comptences en un temps record en ayant recours le plus
souvent des fournisseurs extrieurs.
=ocus sur la mar!e, dveloppement d6achats strat!iques de fait, sont deux bonnes
raisons de continuer dvelopper la fonction achats.
b4 Le 2on%eent 2inancier
30
5
0ans un contexte oB toutes les forces vives de l6entreprise doivent conver!er pour
!arantir l6atteinte de la mar!e, les achats se rv"lent comme un levier plus efficient que
celui traditionnellement propos par la force de vente, dans un cotexte oB les prix de
vente ne peuvent cro.tre. 4renons l6exemple d6une entreprise correspondant la
moyenne en terme de montant d6achats, de frais fixes et de valeur a$oute compars au
chiffre d6affaires. @n !ain de JO sur les dpenses d6achats, toutes choses !ales par
ailleurs, correspond un montant que l6on retrouve int!ralement dans la mar!e.
Cependant, pour obtenir la m&me pro!ression de mar!e DKJOE, il faut raliser un effort
de LK,JO sur le volume des ventes.
-i/"re 9 : -on%eent# -inancier#
30
5
@n tel constat ralis par la direction d6une entreprise contribue lancer le processus
de dveloppement de la fonction. Celuici consiste la transformer en vritable service
achats dot des moyens humains, matriels et financiers.
c4 Le 2on%eent coercial4
Les achats reprsentent !alement des en$eux non financiers. L'avanta!e concurrentiel
apport par les achats ne se situe pas uniquement au niveau du prix mais aussi dans le
choix des mati"res utilises pour la ralisation du produit. Les achats sont donc
!alement strat!iques dans la mesure oB ils peuvent permettre un dveloppement des
ventes et une diffrenciation de la concurrence par un choix $udicieux des mati"res
constituant le produit fini. /insi, par exemple, une socit de confection qui a trouv
un fournisseur capable de fabriquer un tissu en coton qui ne se froisse pas. Cette
nouvelle mati"re premi"re apporte un avanta!e concurrentiel ses produits finis, elle
est susceptible de contribuer au dveloppement des ventes de l'entreprise en question.
30
5
L'int!ration de la fonction achats tr"s en amont, d"s la conception des produits,
permettra l'entreprise de tirer le meilleur profit des opportunits du march
fournisseur. 0e toute vidence, la qualit des produits fabriqus commence par la
qualit des mati"res premi"res. Les clients et donneur d'ordre sont de plus en plus
amens s'assurer de la performance de leurs fournisseurs, !a!e de leur propre
performance. /insi dans le cadre de leur dmarche qualit, ils dveloppent les audits
de leurs fournisseurs. -ls veuillent leur performance au niveau des achats, en effet, les
!randes firmes ont tendance choisir des soustraitants capables de comprendre la
dimension strat!ique des achats. Lorsqu'on voque l'ima!e de l'entreprise, on pense
!nralement la fonction commerciale. ?r la fonction achats estelle aussi en contact
permanent avec l'extrieur, elle vhicule l'ima!e de l'entreprise. -l faut donc en tenir
compte lors du choix de l'acheteur, de l'amna!ement des locaux dans lesquels il re8oit
et plus lar!ement dans la !estion quotidienne des relations avec les fournisseurs.
%4 Le# !"atre 2acte"r# %;0ol"tion in2l"ent#
7&me si le contexte tr"s !lobal favorise l6mer!ence d6une fonction achats ma$eure
dans les entreprises, toutes n6prouvent pas le m&me besoin de dvelopper la leur.
0iffrents facteurs expliquent ce phnom"ne.
-i/"re A : Le# 2acte"r# %;0ol"tion in2l"ent#
30
5
1- La taille %e l;entrepri#e
Le seuil d6effectif minimal partir duquel le service achats appara.t dans l6entreprise
se situe partir de L00 salaris, car en de8 on ne $ustifie pas un poste temps plein.
(n outre les petites entreprises commencent tout $uste s6ima!iner des strat!ies pour
2 peser 3 face leurs fournisseurs.
$- L;acti0it %e l;entrepri#e
L6industrie Dnotamment automobileE accorde historiquement la fonction achats une
importance plus forte que le domaine tertiaire. La distribution, spcialise ou non, se
situant au milieu.
L6explication provient principalement du poids financier des deux postes de dpenses
les plus importants, les achats et la masse salariale.
7- La 0i#ibilit %e# ac3at# par le client 2inal
/chats de production # l6entreprise qui vend des produits ou services apr"s les
avoir transforms, assembls ou int!rs. C6est l6activit principale des secteurs
de l6industrie mais aussi des distributeurs fabriquant euxm&mes sous leur
propre marque, dite 2 de distributeur D700E 3.
/chats de n!oce # l6entreprise qui commercialise sans transformation les
produits ou prestations qu6elle ach"te + cela correspond bien sGr l6activit
principale de la distribution oB la mar!e s6obtient directement per diffrence
entre prix d6achats et prix de vente.
/chats indirectes # ce sont les produits ou prestations dits 2 de
fonctionnement 3 invisibles directement des clients finaux. C6est le cas de
nombre d6entreprise de services et c6tait celui du secteur bancaire.
9- La atrialit %e# ac3at#
La facilit apparente qui mane des achats de biens matriels, les met en avant au sein
des entreprises qui en comptent beaucoup. / contrario, les prestataires de service et
notamment intellectuelles, ne sont !u"re prioritairement traites par les services achats.
30
5
Section 7-Le# i##ion# %e la 2onction ac3at#
a4 De#cription en proce##"#
Suelques constats !lobaux #
La schmatisation de ce processus se veut la plus universelle possible. (lle
concerne donc tout type d6entreprise, tout type d6achat Drcurrent ou ponctuel,
matriel ou immatriel, direct ou indirectE.
La reprsentation squentielle des tapes est choisie pour faciliter la
comprhension. Car pour chaque cas particulier, les tapes se chevauchent plus
ou moins. 4ar exemple, les phases prliminaires d6une n!ociation peuvent
dbuter tr"s t*t au cours d6un pro$et et s6taler dans le temps.
Certes, les approvisionnements se situent en aval des achats, cependant les deux
processus se chevauchent. 4ar ailleurs, le premier fait luim&me les tapes
amont du processus lo!istique !lobal Dsupply chainE.
Hous les deux sont impliqus dans la relation avec des interlocuteurs internes et
externes.
La fonction approvisionnement reprsente l6implication tr"s oprationnelle de
ralisation des contrats. 7&me sans avoir des approvisionneurs en titre, la
fonction approvisionnement existe dans toutes les entreprises, industrielles ou
non. (tant donn les relations avec les achats, il est donc fondamental pour
l6acheteur de l6identifier au travers de ses interlocuteurs. 4ar exemple, le 40A
d6un !roupe qui fait raliser une prestation de conseil en strat!ie, la commande
est en suit luim&me la ralisation. -l est donc identifi comme
2 approvisionneur DoccasionnelE 3.
0taillons prsent les tapes de ces processus en mentionnant les
informations principales issues de chacune d6elles.
TA(LEAU $ # 0(1C:-4H-?% 0@ 4:?C(11@1 /CV/H
tapes Donnes de sortie essentielles
30
5
Analyse des besoins/marchs-
stratgie
Stratgie par famille
Politique fournisseurs
Organisation achats
Prslection des fournisseurs
Panel ou long list fournisseurs
Constitution formelle
Short list
Ngociation-contractualisation
rilles de ngociation
Contrats
!alisation du contrat
A"enants contractuels
!sultats fournisseurs
Pilotage de la performance
#ableau$ de bord
Plans de progr%s
1- Anal)#e %e# be#oin#?arc3#-#trat/ie
Cette tape cruciale constitue la dmarche du mar'etin! d6achats strat!ique. La
donne de sortie principale est la description de la strat!ie, qu6elle soit !nrique au
service ou bien propre pro$et ou un achat ponctuel.
(lle inclut principalement, la se!mentation du portefeuille, le axes oprationnels de
travail par domaine d6achat, les orientations pour la recherche de fournisseurs
D2 sourcin! 3E et l6or!anisation Dcration ou amna!ement de la structure achatsE.
$- Pr#lection %e# 2o"rni##e"r#
/ppele !alement 2 sourcin! 3, cette tape s6inscrit dans le cadre strat!ique achat. -l
s6a!it de qualifier les fournisseurs partir de crit"res !lobaux les rendant aptes &tre
consults formellement par la suite, dans le cadre d6un achat ponctuel Dconstitution
d6une 2 lon! list 3E ou bien de la !estion habituelle du panel fournisseurs travaillant
r!uli"rement avec l6entreprise.
7- Con#"ltation 2orelle
L6acheteur obtient du client interne Dqui peut &tre luim&me comme c6est souvent le cas
dans la distributionE la description dtaille du besoin servir Dcahier des char!esE. Ce
qui permet de lancer un appel d6offre consistant interro!er des fournisseurs
prslectionns. Cette mise en concurrence donne lieu une slection rduite de
30
5
fournisseurs D2 short list 3E aupr"s de qui l6acheteur n!ociera. Cette liste doit recevoir
l6a!rment direct ou dl!u du client interne.
9- N/ociation et contract"ali#ation
4our les entreprises ayant peu de culture achats, c6est le seul domaine d6intervention
d6un acheteur. Suel que soit le contexte, cette tape consiste amliorer les offres des
fournisseurs retenus prcdemment. La transparence sur les crit"res de choix est la
r"!le, facilite par l6usa!e de supports.
La contractualisation formalise l6accord obtenu avec le fournisseur, qu6il s6a!isse d6un
acte ponctuel ou bien l6accord cadre, point de dpart de transactions rptes par la
suite.
A- E+c"tion %e# contrat#
(tape quasiment sans ob$et pour les achats standard, elle concerne des pro$ets
comportant des interventions multiples de la part du fournisseur et de son donneur
d6ordre #
0veloppements comportant des prestations pralables Dtests, chantillons,
protocoles, prototypes)E +
-ndustrialisation, qualification spcifique des ressources du fournisseur, puis de
son produit +
7onte en puissance de la solution propose +
)
D- Pilota/e %e la per2orance
-l s6a!it effectivement de pilota!e et non d6un simple suivi. La fonction achats
2 pilote 3 c6estdire responsable de la russite du processus dans ensemble, doit &tre
en mesure d6expliciter l6atteinte des ob$ectifs dfinis en amont, et de prendre les
mesures ncessaires pour constamment amliorer la situation. Ceci si!nifie que les
acheteurs doivent obtenir des 2 acteurs 3 du processus les informations permettant le
constat.
30
5
4our les entreprises avances en mati"re d6achats, cela dpasse lar!ement le simple
constat des performances obtenues des fournisseurs ainsi que des conomies
ralises.
Cette derni"re tape cruciale, met en exer!ue le principe de l6amlioration continue
qui caractrise tout processus ma$eur d6une entreprise. (n le reprsentant sous forme
d6un cycle, on si!nifie le lien continu entre la derni"re et la premi"re tape.
b4 Le# i##ion# principale#
Le processus tel que dcrit prcdemment reprsente l6instrumentation oprationnelle
des missions confies aux achats #
1- 'i##ion# . cE"r %e tier 1
;iser la satisfaction des besoins des clients internes.
?btenir aupr"s des fournisseurs des niveaux de flexibilit et de respect des
dlais correspondant aux attentes lo!istiques.
7aitriser les achats en termes de coGt !lobal.
/tteindre les exi!ences qualit fixes par l6entreprise
$- 'i##ion# #trat/i!"e#4
/nticiper les volutions des marchs amont Drisques et opportunitsE
notamment en mati"re d6innovation et de cration de valeur.
Ulaborer et piloter la politique fournisseurs
7a.triser les risques $uridiques Dconfidentialit, proprit intellectuelle,
r!lementations sociales, thiques, environnementales)E.
=iabiliser et scuriser les sources d6approvisionnement.
c4 Le# #ept %ien#ion# %e la 2onction
0u fait des missions confies la fonction, les activits du processus achats
couvrent sept lar!es domaines #
TA(LEAU 7 : LES SEPT DI'ENSIONS DE LA -ONCTION ACHATS
Stratgiq
ue
&thique- 'ontologie- Organisations- Structures-
(anagement- !elationnel-Ngociation- #rans"ersalit- (ode
pro)et-*nno"ation
Commerc
iale
(ar+eting- ,eille- -usiness- Client-fournisseur
conomiq Pri$- Co.ts- Prennit /nanci%re
30
5
ue
Techniqu
e
-esoin- Produit- Prestation- ,eille technique-*nno"ation
technologique- -onnes pratiques
Logistiqu
e
0lu$- 0ili%res- 'lai- 0le$ibilit- Scurisation
Juridique Contrat- Protection- '"eloppement
Qualit Performance- Audit- Progr%s permanent-Processus- Procdures-
#ra1abilit
Section 9-La 2onction ac3at# : relation# a0ec le# a"tre# 2onction# %e l6entrepri#e
La fonction achat est amene travailler avec beaucoup d'autres fonctions de
l'entreprise.
a4 -onction ac3at et Direction :nrale4
Ces deux fonctions de l'entreprise travaillent ensemble sur le plan strat!ique. (lles
ont la char!e d'laborer des politiques achats qui contribuent la ralisation de la
politique !nrale tout en tant raliste. (lles dcident !alement ensemble des
tableaux de bords qui pourront &tre mis en place afin de suivre l'volution des
achats et de la comparer aux ob$ectifs fixs par la politique achats.
b4 -onction ac3at et b"rea" %6t"%e4
-ci, la fonction achats a pour but de rechercher les sources d'approvisionnement
dont l'entreprise aura besoin dans un avenir plus ou moins proche. /insi la fonction
achats doit intervenir d"s la conception des nouveaux produits. Cette intervention
est essentielle car c'est la fonction achats qui peut le plus apporter de la valeur
a$oute l'entreprise. (n effet, le bureau d'tude peut prendre en compte les
donnes du march des fournisseurs et l'adapter aux contraintes et opportunits de
l'entreprise. La fonction achat peut informer le bureau d'tudes sur #
Les nouvelles mati"res entrant dans la composition du nouveau produit,
Leur disponibilit sur le march,
30
5
Leur prix...
(n retour, le bureau d'tude communique la fonction achat #
Les axes de recherche de nouvelles mati"res en fonction de ses besoins,
Les spcifications techniques des articles acheter, qui permettront de
consulter les fournisseurs.
c4 -onction ac3at et pro%"ction4
La production est le principal utilisateur des articles slectionns et n!ocis par
l'acheteur, les deux fonctions sont donc amene se rencontrer m&me si la
production est plus souvent en contact avec la fonction approvisionnements, qui
l'alimente. La production communique l'acheteur, au moment de la slection des
articles, ses exi!ences concernant les services que doit apporter le fournisseur en
termes de #
0lai de livraison,
7inimum de commande,
7odules de commande,
(mballa!es et conditionnement des articles.
La production est la fonction la mieux place pour valuer la satisfaction par
rapport la qualit des mati"res achetes. (lle sait si cellesci sont faciles
travailler et adaptes aux quipements de l'entreprise. 0'autre part lorsque
l'entreprise a recours la soustraitance, les relations entre la production et les
achats sont renforces car la soustraitance concerne la fois la fonction achats et
la production.
%4 -onction ac3at# et -onction appro0i#ionneent4
30
5
La fonction achats ralise le travail qui se trouve en amont de l'approvisionnement.
(lle slectionne et n!ocie les articles que l'entreprise sera amene utiliser. (lle
doit communiquer la fonction approvisionnements toutes les informations
ncessaires au passa!e des commandes. (n retour, la fonction approvisionnement
devra l'informer des relations quotidiennes avec les fournisseurs et de leur fa8on de
travailler, pour que l'acheteur puisse en tenir compte dans l'valuation du
fournisseur et lors de n!ociations ultrieures.
e4 -onction ac3at# et coptabilit?2inance4
Les relations entre la fonction achats et la comptabilit sont administratives. (lles
concernent d'une part l'tablissement des bud!ets achats et d'autre part le contr*le
et le r"!lement des factures fournisseurs. L'acheteur doit communiquer au
comptable ou au contr*leur de !estion l'ensemble des informations dont il a besoin
pour l'laboration du bud!et achats.
La fonction achats pourra se faire assister du comptable ou du financier pour
l'valuation financi"re des fournisseurs ou la dcomposition de leur prix de revient.
24 -onction ac3at# et 2onction !"alit4
Lorsque l'entreprise dispose d'une fonction qualit, ses relations avec la fonction
achats concernent le contr*le des mati"res achetes. L'acheteur et le responsable
qualit dfinissent ensemble les crit"res de contr*le, ce dernier est responsable du
contr*le m&me s'il ne l'effectue pas luim&me. -l transmet donc le rsultat des
contr*les l'acheteur. -ls dfinissent !alement ensemble la mthode d'valuation
des fournisseurs.
A- E0al"ation %e# ri#!"e#
L6valuation des risques du processus achat tait laisse $usqu6 rcemment
l6apprciation du mana!ement des achats de l6entreprise. /vec la mise en ,uvre d6une
dmarche de contr*le interne, il convient de dmontrer que non seulement les risques
sont identifis, analyss et pess, mais que les contr*les ont t mis en place pour
30
5
!arantir un niveau acceptable de couverture de ces risques. Cette correcte couverture
des risques est aussi connue comme l6assurance raisonnable recherche par les
commissionnaires aux comptes.
;u la multiplicit des risques du processus achat nous nous limiterons un inventaire
des risques les plus frquents auxquels est soumis ce processus ainsi que les acteurs de
ce processus.
TA(LEAU 9 : (W(74L( 0( :-1S@(1 0@ 4:?C(11@1 /CV/H
Fraude
0raude fournisseur 2facturation3 qualit3 acomptes45
0raude de salaris 2dtournement d6actifs3 "ol45
0raude e$terne 2blanchiment d6argent45
Corruption3 con7it d6intr8ts
Collusion interne et /ou e$terne
Gestion des droits daccs au sstme din!ormation
(au"aise gestion des droits d6acc%s au syst%me d6information
0aille de scurit d6acc%s physique au syst%me d6information
Absence de re"ue des droits d6acc%s au syst%me d6information
"rocessus
9e processus achats/fournisseur n6est pas formalis dans le cadre de procdures
et correctement communiqu au$ acteurs 2di:usion3 formation3 en"ironnement
de contr;le5
9es crations et/ou les mises < )our des donnes rfrentielles fournisseurs
2fournisseurs3 contrats3 a$es d6imputation comptable45 dans le S* sont
incorrectes ou autorises
9a mise e =u"re du processus achat 2laboration des contrats5 n6est pas
correctement e:ectue
9es achats e:ectus hors processus achat 2laboration des contrats5 ne sont pas
maitriss
9es engagements hors bilan issus des contrats ne sont pas correctement
recenss et "alus
9e processus achat 2e$cution des contrats5 ne garantit pas le respect des r%gles
de gestion 2demandes d6achat3 commande3 rceptions3 rapprochement45
9e 7u$ des commandes de rgulation est mal maitris 2mandat apparent3 non-
respect des dlgations de pou"oir et de signature45
9e traitement des e$ceptions et des anomalies n6est pas correctement gr
9es biens et/ou les ser"ices li"rs ne correspondent pas < la commande
2di:rences sur les quantits3 rfrences3 lieu de li"raison3 date de li"raison>>5
9es carts ne sont pas correctement traits32pnalits3 carts
commande/facture/rception3 retours/rclamations45
9es factures et/ou les a"oirs ne sont pas correctement et e$hausti"ement
enregistrs
9e paiement des factures est incorrect 2double paiement des factures3 non-
paiement45
30
5
9es dlgations de pou"oir et de signature pour l6autorisation des ordres de
paiement ne sont pas respectes
?ne mau"aise gestion des litiges fournisseurs est constate
CHAPITRE $ : 'ETHODOLO:IE D;E5ALUATION DU CONTRFLE
INTERNE
Section 1 : Le #)#t&e %;or/ani#ation coptable %e l;entrepri#e
1-Le# r&/le# 2on%aentale# %e l;or/ani#ation coptable
a-D2inition et i##ion# %e la 2onction coptable
La fonction comptable est un processus qui permet de satisfaire les besoins des tiers
internes ou externes l6entreprise. Ces informations leur permettront d6analyser la
situation de l6entreprise et prendre des dcisions.
La fonction comptable rev&t quatre aspects #
La collecte de l6information
Hraitement de l6information
Contr*le de l6information
La diffusion de l6information
La fonction comptable a pour missions de#
-nformer les acteurs internes et externes l6entreprise
4ermettre la prise de dcision
:pondre aux obli!ations l!ales
(tre un support de preuve
b-Le# r&/le# 2on%aentale# %e la 2onction coptable
Houte entreprise doit satisfaire aux conditions fondamentales suivantes de tenu de sa
comptabilit #
Henir la comptabilit en monnaie locale
16appuyer sur les pi"ces $ustificatives dates, conserves, classes dans un ordre
dfini, susceptible de servir de moyen de preuve et portant les rfrences de leur
enre!istrement comptable
:especter l6enre!istrement chronolo!ique des oprations
30
5
Henir des livres et supports permettant de !nrer les tats de synth"se prvus
4ermettre un contr*le comptable fiable et prventif des erreurs et des fraudes
afin de prot!er le patrimoine
Contr*ler par inventaire l6existence de la valeur des lments actifs et passifs.
4ermettre pour chaque enre!istrement comptable d6en conna.tre l6ori!ine, le
contenu, l6imputation du mouvement, la qualification sommaire ainsi que les
rfrences de la pi"ce $ustificative qui l6appuie
$-Proc%"re# %;enre/i#treent et %e traiteent %e l;in2oration coptable
a-Le traiteent %e l;in2oration coptable
La collecte %e l;in2oration
La collecte de l6information utilise en comptabilit se fait par l6enre!istrement dans
les comptes de l6entreprise de l6ensemble des flux entrainant une modification de la
situation patrimoniale de l6entreprise. Les flux sont enre!istrs partir d6une pi"ce
$ustificative de l6existence relle de ce flux. Cet enre!istrement repose par ailleurs sur
des principes clairement dfinis.
Sai#ie %e l;in2oration
0es syst"mes informatiss d6enre!istrement des oprations ont t labors pour
faciliter le traitement de l6information comptable qui repose aussi sur des r"!les tr"s
prcises, le contenu et l6imputation de chaque donne ainsi que les rfrences de la
pi"ce $ustificative qui l6appuie.
Le traiteent %e l;in2oration
L6ensemble des oprations est ensuite prsent dans des documents comptables de
synth"se que sont le bilan et le compte de rsultat. 0e plus, ces lments font l6ob$et
d6un retraitement dans le cadre soit de la comptabilit analytique, soit dans le cadre de
l6analyse financi"re de mani"re en tirer un ensemble d6informations complmentaires
utiles la prise de dcision.
La Di22"#ion %e l;in2oration
Les informations ainsi collectes font alors l6ob$et d6une diffusion aupr"s des acteurs
de l6entreprise et de certains de ses partenaires soit dans le cadre de rencontres
or!anises priodiquement de mani"re institutionnelle, soit des moments oB
30
5
l6entreprise $ustifie certaines dcisions !r5ce l6exploitation des informations obtenues
par le syst"me de !estion
b-La con#er0ation %e# pi&ce# coptable#
Le classement est une technique qui consiste ran!er dans un ordre mthodique les
documents selon un ordre prtabli, de fa8on pouvoir se procurer facilement et
rapidement l6information recherche. Le classement comporte deux oprations
savoir #
Classifier, qui consiste faire une rpartition mthodique par classe, c6estdire
les caract"res communs selon lesquels on re!roupe les documents et le nombre
et l6importance des classes en fonction de l6utilisation des documents ainsi que
l6ordre dans lequel on classera les documents
Classer, c6estdire affecter chaque document d6un indice qui dterminera sa
place dans le classeur et ran!er selon l6ordre prvu par la classification.
?n classe pour #
:etrouver surement et rapidement
?rdonner c'estdire donner au lieu du travail une atmosph"re d6ordre
?bir aux prescriptions l!ales dont la lettre exi!e que toute pi"ce doit &tre
classe et rpertorie
4rot!er le document et le prserver des lments destructeurs
7-Nce##it et en8e"+ %e la norali#ation coptable
a-Le# ob8ecti2# %e la norali#ation coptable
La normalisation comptable a pour ob$ectifs #
amliorer les mthodes de tenue comptable en vue d6amliorer l6ima!e fid"le et
raliste apporte par les tats financiers
apporter une meilleure comprhension des comptabilits et de leur contr*le
permettre la comparaison des informations comptables dans le temps et dans
l6espace
faciliter la consolidation des comptes
laborer les statistiques
b-la nce##it et en8e"+ %e la norali#ation coptable
L6internationalisation des entreprises et l6interconnexion des marchs mettent en
vidence la ncessit d6une harmonisation des normes sur le plan international.
L6volution du rfrentiel africain vers les normes internationales va pro!ressivement
devenir une 2 exi!ence ur!ente 3 pour l6/frique.
30
5
Cette internationalisation est envisa!e non seulement comme un facteur de
crdibilit devant les !rands re!roupements politiques et conomiques actuels, et sur
les !randes places financi"res du monde, mais !alement comme un facteur
d6attractivit conomique pour l6/frique.
Le# en8e"+ %e la norali#ation coptable :
les avanta!es de l6adoption des normes comptables internationales dans
l6@(7?/
possibilit de lever des capitaux sur le march amricain et autres
marchs mondiaux autrement dit un acc"s facile aux marchs
internationaux. -l faut reconna.tre que les pays en dveloppement
ont besoin de concours extrieur pour amorcer vritablement leur
dveloppement
la fiabilit de notre information financi"re et comptable, d6autant
plus que l6adoption de ces normes par nos pays permettra une
comparabilit dans le temps et dans l6espace de l6information
l6intr&t capital accord la !estion des risques financiers
le dlaissement de l6apparence $uridique au profit de la ralit
conomique qui a abouti au principe de la prminence de la
ralit sur l6apparence $uridique
les difficults de l6adoption de la normalisation comptable
la faiblesse de l6espace oB la plupart des entreprises sont dans un
secteur purement informel ne sera pas chose aise pour le passa!e
aux -/1 9 -=:1
le r!ime conomique de nos pays essentiellement bas sur la
fiscalit encoura!e la fuite vers le secteur informel et par
consquent le secteur formel devient de plus en plus restrictif, ce
qui emp&che l6investisseur avoir confiance aux informations
financi"res prsentes dans les tats financiers
l6environnement $uridique n6est pas propice car la $ustice est
quelque fois corrompue et emp&che l6investisseur tran!er de
faire confiance notre environnement
les braqua!es sur nos voies dcoura!ent les investisseurs
tran!ers
30
5
etc.
9-L;in2orati#ation %e la coptabilit
L;in2orati#ation de la fonction comptable fait considrablement voluer la nature
des t5ches confies aux comptables. Les temps !a!ns sur les oprations de report,
calcul peuvent dsormais &tre consacrs des travaux d6analyses et de contr*les qui
contribuent amliorer la !estion de l6entreprise. 4arall"lement, les qualifications
attendues des personnels ont beaucoup pro!resses # beaucoup moins de saisies et
davanta!e de travail d6or!anisation et d6activits de communication envers les
destinataires internes et externes de l6information comptable.
La fonction comptable se structure en services spcialiss, l6utilisation d6un 4A-
permet la division du travail comptable et demande que l6or!anisation totale de
l6entreprise soit int!re, ce qui suppose le travail collaboratif de tous les acteurs de
l6entreprise.
L6utilisation de l6outil informatique permet #
l6automatisation de nombreux traitements comptables tels que le report
automatique des critures au !rand livre, le calcul de la H;/
un !ain de temps dans la ralisation des tats de synth"se
le contr*le de la cohrence des critures et traitement comptable Dimpossibilit
de saisir une criture non quilibreE.
0es outils informatiques adapts la fonction comptable
les tableurs # un tableur est un pro!ramme informatique capable de
manipuler des feuilles de calculs .ces lo!iciels permettent de raliser des
tableaux, de !raphiques et surtout apportent au !estionnaire une aide la
dcision.
les pro!iciels spcialiss
les pro!iciels de !estion int!rs ou (:4
Le champ fonctionnel d6un 4A- couvre la quasitotalit des domaines
qu6une entreprise doit !rer # finances, achats, ventes, lo!istiques, paie,
ressources humaines etc.
Le 4A- prsente de nombreux avanta!es #
optimisation du processus de !estion
cohrence et homo!nit des informations
30
5
int!rit et unicit du syst"me d6information
parta!e du m&me syst"me d6information facilitant la communication interne et
externe
!lobalisation de la formation
diminution du nombre de salaris ayant pour mission principale la saisie
comptable
maitrise des coGts et des dlais de mise en ,uvre et de dploiement.
Ce dernier point est essentiel et la mise en ,uvre d6un (:4 dans une entreprise est
frquemment associe une rvision en profondeur de l6or!anisation des t5ches et
une optimisation et standardisation des processus.
Cependant les 4A- prsentent des inconvnients #
ncessit d6une maintenance continue
ncessit d6une bonne connaissance des processus de l6entreprise
ncessit parfois d6adapter certains processus de l6or!anisation au pro!iciel
difficult d6appropriation par le personnel de l6entreprise
coGt est asse< lev
Section $ : E0al"ation %" contrGle interne
1-Ob8ecti2# %" contrGle interne
La phase d6valuation du contr*le interne permet d6valuer les procdures et syst"mes,
manuels ou informatiss, utiliss par l6entreprise.
0urant cette phase, l6auditeur approfondit sa connaissance des risques inhrents
l6activit de l6entreprise et statue dfinitivement sur les risques de non contr*le, c6est
dire, sur la capacit des procdures en place neutraliser les risques de perte de
patrimoine.
Lorsque l6auditeur contr*le un poste comptable, par exemple le poste 2 achat 3, la
mani"re la plus sure pour vrifier son montant est de contr*ler toutes les factures
d6achat de l6exercice .dans la pratique un contr*le exhaustif des enre!istrements et
souvent impossible avec l6existence de centaines voire des milliers des factures par an.
4our esquiver ce probl"me, l6auditeur apprcie les procdures de contr*le interne avant
d6examiner les pi"ces comptables en quantit plus ou moins importante selon la qualit
des procdures.
30
5
/insi, l6ob$et de l6valuation du contr*le interne du syst"me or!anisation comptable
est double #
0une part, la fiabilit des procdures conduit l6auditeur procder des
sonda!es peu nombreux lors de l6tape de l6examen des comptes + au contraire +
l6existence de procdures peu fiables l6incite des tests de validation
particuli"rement exhaustifs +
06autre part, l6inefficacit ventuelle des procdures conduit l6auditeur
recommander des amliorations, d6un cout raisonnable, ayant pour ob$ectif
d6liminer toute source de risque vitable. L6auditeur contribue ainsi
l6amlioration des performances de l6entreprise. Le commissaire aux comptes a
le droit de donner des avis, des recommandations et des conseils en mati"re de
contr*le interne.
$-La %arc3e /nrale %e l;0al"ation %" contrGle
a-La pri#e %e connai##ance %e l;entrepri#e
Les techniques de prise de connaissance sont diverses # la visite de l6entreprise, les
questionnaires de prise de connaissance, les entretiens avec les responsables
LE La visite de l6entreprise
La visite de l6entreprise est un lment essentiel de la prise de connaissance de
l6entreprise .elle est tr"s enrichissante et positive, tant dans le but d6identifier la culture
d6entreprise que pour se faire conna.tre.une visite d6ensemble de l6entreprise permet
d6apprhender la nature de l6activit et les moyens mis en ,uvre, les mthodes
d6or!anisation, le climat de l6entreprise.
KE Les questionnaires de prise de connaissance
/fin de veiller l6exhaustivit de la prise de connaissance, on utilise des
questionnaires de prise de connaissance qui couvrent l6ensemble des cycles
d6activits de l6entreprise et qui sont adapts aux diffrents d6activits.
30
5
0ans les !randes entreprises, on pourra se contenter de questionner un chantillon
reprsentatif du personnel dans son ensemble. Le personnel est invit rpondre un
questionnaire crit et anonyme.
C6est nous de dterminer ce qui nous semble utile de savoir et qui est correct de
demander.
L6enqu&te pourrait porter sur #
Les axes principaux de la culture d6entreprise # qu6est ce qui le plus important F
Dle client, le collaborateur, la performance, la crativit, le coGt, la technolo!ie
ou l6entreprise dans sa !lobalitE
La communication
Le cheminement des carri"res
Les dpartements les plus apprcis
La philosophie d6entreprise
La !rille d6analyse des postes)
3E Les entretiens avec les responsables
Les entretiens se font d6une part, avec le chef d6entreprise qui vise avoir une vue
d6ensemble sur l6ensemble et dfinir les besoins de l6entreprise et d6autre part, avec les
responsables des autres services.
Les entretiens individuels vont permettre d6affiner le dia!nostic.ils seront le moyen
d6aller un peu plus en profondeur, par le biais de questions prcises des personnes
directement concernes.
La %e#cription %e# #)#t&e# et %e# proc%"re#
30
5
-l s6a!it de prendre connaissance du contrat interne de l6entreprise en s6effor8ant de
saisir l6ensemble des mthodes et des procdures qui ont trait son or!anisation
comptable. @n mmorandum ou des dia!rammes de circulation peuvent &tre utiliss.
La con2iration %e la copr3en#ion %" #)#t&e
-l s6a!it de s6assurer que le syst"me est bien compris en vrifiant la description qui
avait t re8u.
L;0al"ation prliinaire %" contrat interne
Cette tape est faite sur la base du questionnaire et de la !rille d6analyse des points
forts thoriques et des points faibles du contrat interne sont dtermins.
La con2iration %e l;application %e# point# 2ort# %" #)#t&e
?n cherche s6assurer que les points forts sont appliqus de mani"re permanente
travers les tests permanence s mis en ,uvre #C;e#t l;0al"ation %2initi0e %" contrGle
interne4
b-La i#e en E"0re %e l;0al"ation %" contrGle
LE La description des procdures
La connaissance du syst"me de contr*le permet de maitriser l6ensemble des mthodes
et des procdures qui ont trait l6or!anisation. La description des procdures peut se
faire #
4ar la lecture du livre des procdures de l6entreprise, apr"s s6&tre assur qu6il
est $our
4ar l6intervieT du personnel de l6entreprise
4ar l6observation de l6excution des travaux
0eux techniques de base peuvent &tre utilises pour saisir le dispositif du
contr*le # le mmorandum et le dia!ramme de circulation des documents ou
floT chart
30
5
Le narratif, qui est un descriptif littraire des procdures
Le dia!ramme de circulation des documents tabli l6aide des symboles
prdfinis et qui donne une ima!e !raphique de l6ensemble des
procdures
La description des procdures comprend deux tapes #
L6examen des sparations des fonctions
La description des procdures
KE La confirmation de la comprhension du syst"me # les tests de
conformit
-l s6a!it de s6assurer de la bonne comprhension du syst"me en vrifiant la description
des procdures.
?n prendra donc une une les diffrentes procdures qui fi!urent dans le
mmorandum ou dans le floT chart et vrifier que leur description est conforme la
ralit.
Ces tests peuvent &tre faits par une observation directe, une confirmation verbale.
L6importance quantitative qu6il convient de donner ces tests drive de leur ob$ectif. -l
s6a!it de vrifier que la procdure en cause existe et non qu6elle est bien applique.
/ccessoirement, ces tests pourront permettre de dtecter ventuellement des
procdures dont on n6aurait pas connaissance.
3E L6valuation prliminaire du contr*le interne
Cette premi"re valuation du syst"me constitue une phase tr"s importante de la
dmarche. (n effet, dans cette tape, on se fait une opinion sur la qualit des
30
5
procdures de l6entreprise. L6valuation permet donc d6identifier les forces et les
faiblesses de conception des procdures.
Les faiblesses vont &tre prises en compte dans le pro!ramme de contr*le des comptes
qui pourrait &tre remani selon que ces dfaillances ont une incidence ou non sur les
comptes.
(n !nral, des questionnaires de contr*le interne sont utiliss. Ce sont des
questionnaires ferms qui impliquent des rponses 2 oui + non 3et dont les rponses
n!atives impliquent en principe une faiblesse thorique du contr*le interne.
0es recommandations pertinentes seront faites par la suite pour pallier ces
insuffisances. (n ce qui concerne les forces, elles feront l6ob$et de test de permanence.
ME Le test de permanence
L6ob$ectif des tests de permanence est de savoir si les points forts que l6on a recenss
et sur lesquels l6on pourra s6appuyer pour limiter les travaux de contr*le des comptes,
sont appliqus effectivement et de mani"re permanente. 4ratiquement, il convient donc
de vrifier, en effectuant des sonda!es, la correcte mise en ,uvre de la procdure et
des contr*les prvus par l6entreprise.
Les tests doivent &tre mis en ,uvre pour dtecter les dviations de procdures qui
auraient pu se procdures.
JE L6valuation dfinitive du contr*le interne
Les tests de permanence permettent d6valuer dfinitivement le contr*le interne. (n
plus des faiblesses de conception dtermines la suite de la premi"re valuation, l6on
se prononcera dans cette phase sur les points forts thoriques et distin!uera entre #
Les points forts de conception qui sont effectivement exploits # points forts
thoriques et pratiques classs parmi les forces du syst"me
Les points de conceptions mais qui restent thoriques # points forts non
appliqus ran!s parmi les faiblesses du syst"me
30
5
@n document de synth"se rcapitulera les lments d!a!s lors de l6valuation du
contr*le. Ce document permettra d6tablir un 2 un rapport sur le contr*le interne 3 qui
sera un instrument de dialo!ue avec l6entreprise.
/ partir de ces lments, l6on dtermine l6impact que peuvent avoir sur la r!ularit et
la sincrit des comptes, les forces et les faiblesses du syst"me de contr*le interne.
7-Le# o"til# %;0al"ation %" contrGle interne
a-L;entretien
-l consiste en une conversation avec les responsables et leurs collaborateurs sur la base
d6un !uide d6entretien. -l s6a!it de conna.tre les tapes des procdures en interro!eant
les diffrents interlocuteurs sur les moindres dtails concernant la ralisation de leurs
t5ches respectives.
b-L;anal)#e %e# circ"it# par %ia/rae#
@n dia!ramme est un mmorandum descriptif. -l affiche une suite d6oprations faisant
appara.tre les diffrents documents, postes de travail, les dcisions, les responsabilits
et les oprations.
C6est la rdaction schmatise de la procdure qui constitue une base pour les tests de
conformit.
>ien que la prsentation d6un dia!ramme puisse varier d6un auteur un autre, l6on
retiendra deux mod"les de prsentation # le dia!ramme vertical et le dia!ramme
hori<ontal.
c-Le# !"e#tion# et /"i%e# opratoire#
-ls permettent !r5ce un !rand nombre d6interro!atoires prcis, d6valuer si les
procdures de l6entreprise remplissent les ob$ectifs fondamentaux du contr*le interne
dcelant ses forces et ses faiblesses.
Les questionnaires se prsentent habituellement sous deux formes # l6une simplifie
qui ne motive pas d6autres rponses que le oui ou le non, est appele questionnaires
30
5
ferms, et d6autre plus compl"te, qui entraine ncessairement des observations
dtailles, est dnomme questionnaires ouverts.
Les questionnaires sont tablis l6aide de !uides opratoires afin qu6aucune question
essentielle ne soit omise.
Les questionnaires doivent &tre adapts la taille et l6activit de l6entreprise.
%-Le# /rille# %;anal)#e %" contrGle interne
Les !rilles d6analyses de contr*le interne servent dtecter les cumuls de fonction. -l
s6a!it des tableaux qui permettent de dcomposer la procdure en diffrentes
oprations assumes par les a!ents ou les services de l6entreprise. Cette tape revient
identifier les forces et les faiblesses de l6entreprise.
30
5
CHAPITRE 1: PRESENTATION D;A(C INTER
Section 1- L;acti0it %e l;entrepri#e
2 />C -%H(:3 est une socit commerciale. (lle a pour principale activit l'achat et
la revente des fournitures de bureau, matriel informatique et consommable, matriels
lectroniques etc....
-nitialement spcialise dans la vente de matriels et mobiliers de bureau, elle a russi
en l'espace de quelques annes diversifier ses activits, se faire conna.tre sur le
30
5
march national et international et tisser des relations d'affaires avec les fournisseurs
internationaux.
La strat!ie commerciale de la socit est axe sur . %i22renciation 1 commerciale en
offrant des services aux clients comme #
La livraison !ratuite pour toute commande suprieure 300 000 =C=/ HHC +
/cceptation des commandes par tlphone ou par fax +
(dition de catalo!ue semestriel qui porte le rfrencement des tous les articles
offert aux clients potentiels +
La mise en place de cartes de privil"!e +
@ne !arantie d'une anne pour le matriel informatique, lectronique et
bureautique +
0es remises allant de N LLO accordes aux clients selon la valeur !lobale des
achats +
@n service apr"s vente accessible et tr"s mobile.
Section $- -onctionneent %e la #ocit
1- La %irection /nrale
30
5
La direction !nrale est or!anise autour d'un directeur !nral et comprend
une secrtaire de direction et un coursier.
a- La Directrice :nrale
Cette direction est assure par la directrice !nrale de la socit qui veille et contr*le
au bon fonctionnement de celleci. (lle cherche satisfaire les besoins des clients et
recevoir des nouveaux clients pour assurer la bonne marche de l'entreprise. (lle
dispose de tous les pouvoirs lis sa fonction.
b- La #ecrtaire %e %irection
1a mission est d'assurer tous les travaux classiques de secrtariat et assure la
coordination des activits du 0A.
(lle se char!e entre autre #
0e rpondre aux appels tlphoniques +
0'expdier les courriers de la socit par l'intermdiaire du coursier char! de
les acheminer destination +
0e tenir un a!enda qui lui sert prendre les rende<vous de la 0A +
0e 4asser les appels +
0e classer des dossiers +
(tc......
(lle tient !alement la caisse de la socit et effectue toutes les oprations de
r"!lement par esp"ces. (lle tient un brouillard de caisse qui lui permet d'enre!istrer
toutes les oprations d'entres et de sortie de fonds.
c- Le co"r#ier
30
5
-l est char! d'effectuer les courses de la direction !nrale et plus prcisment #
Les dp*ts et retraits de courriers la poste et aupr"s des tiers +
Les dp*ts et retraits des ch"ques +
La transmission des courriers entre les dpartements de la socit +
(tc....
$- Le %parteent a%ini#trati2 et 2inancier
-l s'occupe de tous ce qui est !estion administrative et financi"re de la socit et
principalement #
La !estion des dossiers contentieux +
La !estion des activits administratives qui sont courantes dans la socit
comme par exemple le nettoya!e des bureaux, aux vhicules et au carburant,
aux entres et sorties du personnel et tiers, etc...
(n ce qui concerne les t5ches financi"res, cellesci portent essentiellement sur la
!estion comptable et de la trsorerie #
Le traitement et la saisie des pi"ces comptables +
La confection des tats financiers +
La validation des tats de rapprochement bancaire +
(tc)
Ce dpartement est plac sous la tutelle du 0/= et il est compos de la mani"re
suivante #
Le 0/= +
30
5
La comptabilit +
La caisse +
(t l'informatique.
a-Le DA-
-l se char!e en plus des t5ches financi"res, de la !estion des ressources humaines. -l se
char!e !alement #
La formation et l'volution du personnel +
Le recrutement du personnel +
Le r"!lement des contentieux +
La !estion des dossiers du personnel +
Le suivi financier des dossiers d'importation et d'exportation +
Les $ournaliers et les sta!iaires +
(tc....
b- Le #er0ice coptable
Ce service est le plus important dans la mesure oB il en!a!e l'entreprise pour la tenue
d'une comptabilit saine.
-l est compos d'un chef comptable qui est second par des assistants.
Les assistants quant eux, se char!ent de trier les documents de base re8us par les
clients Dfactures, traites ...E, pour les vrifier et les classer dans l'ordre chronolo!ique,
30
5
soit par date, soit par mode de paiement afin qu'ils puissent faire passer les critures
comptables dans les $ournaux.
Le c3e2 coptable
-l supervise et coordonne la tenue des comptes de la socit. -l assure principalement #
La !estion de la comptabilit + travers le contr*le et la validation mensuel des
critures, lettra!e et analyse des comptes +
La !estion des immobilisations travers la tenue et le suivi du fichier des
immobilisations, le calcul des amortissements, etc.....
1uperviser l'ensemble des critures comptables +
La relation avec les banques +
Le suivi des chances clients et fournisseurs +
Le suivi des dclarations fiscales.
L'tablissement des tats financiers +
L'laboration des dclarations fiscales +
(tc....
Le coptable
-l $oue un r*le d'assistance du chef comptable en ce qui concerne les oprations de la
tenue des comptes de la socit. 1es t5ches concernent essentiellement #
Le traitement et la saisie des pi"ces comptables +
Le suivi et l'analyse des comptes de tiers +
30
5
L'tablissement des tats de rapprochement bancaires +
Le classement des pi"ces comptables +
(tc....
c-Le #er0ice in2orati!"e
-l se char!e de #
La !estion du syst"me informatique de la socit en ce qui concerne le matriel,
les lo!iciels, les accessoires.... +
L'administration du rseau informatique en mati"re de disponibilit, de scurit,
la possibilit d'accder et de sauve!arder les oprations au quotidien.
7- Le %parteent arHetin/ et coercial
-l est char! du dveloppement et de la commercialisation des biens de la socit.
1es t5ches concernent essentiellement #
Le traitement et le suivi des commandes clients +
La commercialisation des produits de la socit +
(tc....
Ce dpartement est diri! par #
@n chef des ventes +
0es commerciaux +
/ssistants commerciaux +
Chauffeurs.
30
5
a-Le c3e2 %" %parteent arHetin/ et coercial
-l supervise et coordonne l'ensemble des activits de l'entreprise. /insi ses principales
activits sont #
La dfinition et le suivi de l'application des strat!ies mar'etin! +
La planification des ventes +
La responsabilit bud!taire pour son dpartement Dlaboration, excution et
contr*leE +
(tc....
1IC3e2 %e# 0ente#
-l s'occupe essentiellement de #
L'encadrement des commerciaux +
Le contr*le des actions des ventes des commerciaux +
L'laboration des rapports de ventes +
(nre!istrement et suivi des commandes +
1uivi des comptes clients +
Contr*le de la force de vente +
1uivi des dstoc'a!es +
1uivi des encaissements +
1uivi des livraisons +
30
5
Contr*le et suivi des transferts inter ma!asins +
La commercialisation des produits +
(tc....
$ILe# coercia"+
-ls ont pour occupations principales #
La dmarche de la client"le +
La promotion des produits+
Le suivi de la concurrence +
(tc.
9- Le %parteent appro0i#ionneent et tran#it
Ce dpartement fait intervenir les personnes suivantes #
Le 0A +
Le directeur des achats +
Le responsable des stoc's +
Les responsables des ma!asins +
Le responsable technique.
a-La %irectrice %e# ac3at#
(lle se char!e des approvisionnements Dachats de matriels et fournitures de bureau +
mobiliers de bureau et de maison + etc....E et de la !estion du transit pour les
30
5
marchandises importes. (lle dpend directement du directeur !nral ou du 40A
selon l'importance des achats.
(lle a comme principales t5ches #
La consultation des fichiers fournisseurs +
La n!ociation avec les fournisseurs +
La prparation des documents de ddouanement relatifs aux oprations
d'importation +
Le suivi des commandes et des dossiers d'importation +
Le traitement des rclamations aupr"s des fournisseurs +
La !estion des stoc's sous le lo!iciel 1//:- +
L'tablissement enre!istrement des bons de commandes +
(nre!istrement des bons de livraison et dtermination du prix de revient du bien
livr +
(tc....
b-Le re#pon#able %e# #tocH#
-l a comme principales t5ches #
L6tablissement des fiches manuellement lors de la rception des marchandises
sur la base des listes de colisa!e pour les marchandises importes, ou du >L en
ce qui concerne les achats locaux +
-l se char!e aussi des sorties de stoc's qui doivent faire l'ob$et de son
approbation +
30
5
-l supervise pour chaque anne les travaux d'inventaire effectus par les
personnes habilites +
(tc.....
c-Le# a/a#inier#
-ls s'occupent uniquement de la rception physique des articles, du pointa!e des
rceptions avec les listes de colisa!e ou les bordereaux de livraison, et l'tablissement
des rapports de vrification.
La !estion physique des stoc's comprend l'or!anisation et le contr*le de toutes les
oprations relatives l'entre, au stoc' et la sortie des stoc's.
La socit 2 />C -%H(: 3 dispose de six ma!asins de stoc's #
Le ma!asin des mobiliers et matriels de bureau +
0es appareils lectromna!ers +
0es papeteries +
0es matriels informatiques et consommables +
0es matriels scolaires +
0es divers.
%-Le re#pon#able tec3ni!"e
-l intervient lorsque les marchandises livres ont des spcificits techniques # les
matriels informatiques par exemple
Section 7- Relation %e l;entrepri#e a0ec #e# partenaire#
30
5
Cette socit a des relations non seulement avec l'(tat, mais aussi avec ses clients et
ses fournisseurs.
1- Relation %e l6entrepri#e a0ec l6Etat
0"s qu'une socit est constitue, elle est tenue dans l'obli!ation de se faire enre!istre
au service des imp*ts, cela lui permet d6&tre connus par l6administration publique et
avoir un numro d6immatriculation au :CC7, pour cela elle sera obli!e de se
rapprocher des services comptents.
Les relations qui lient l'entreprise l'administration sont fondamentales dans la mesure
oB pour payer les imp*ts, pour obtenir des subventions, on le fait aupr"s des
dpartements administratifs cibls.
L'(tat est seul habilit donner un caract"re $uridique une entreprise.
$- Le# client# %e l6entrepri#e
Les clients de la socit 2 />C -%H(:3 sont composs de particuliers, des ?%A, les
autres entreprises de la place, et aussi l6(tat.
7- Le# 2o"rni##e"r# %e l6entrepri#e
-ls concernent essentiellement des fournisseurs locaux et tran!ers. R0O de ses achats
sont effectus en (urope, en /sie D1in!apour pour les papiers $ournal et les mobiliers
de bureauE, mais aussi 0ubaX DK fois par anE. 4our bnficier d6un escompte de KO,
Les achats effectus 0ubaX sont pays au comptant.
30
5
CHAPITRE $: PRISE DE CONNAISSANCES ET DESCRIPTION DES
PROCEDURES
%ous allons essayer de faire la prise de connaissance afin qu'on puisse dcrire les
procdures relatives au cycle achat fournisseur de l'entreprise.
/insi, cellesci sont relatives l'expression des besoins, la slection des fournisseurs,
le lancement de la commande, la rception, le contr*le des factures, la
comptabilisation, et enfin le r"!lement.
Section 1- Pri#e %e connai##ance
30
5
1- Iportance %e la pri#e %e connai##ance
La prise de connaissance est l'tape la plus importante pour un auditeur. (lle va lui
permettre d'avoir une vision plus claire sur l'ensemble du fonctionnement, de la
succession des faits et des phnom"nes propres au cycle. D:(%/:0, Yacques LPPNE.
1elon >/H@0( LPPR + C%CC LPPK, cette prise de connaissance va permettre
l'auditeur de #
0finir une dmarche spcifique adapte au cycle +
Comprendre l'activit du cycle et son lan!a!e +
-dentifier les risques pouvant causer une incidence si!nificative sur les
comptes +
0terminer la nature et l'tendue des contr*les et donc dterminer l'or!anisation
de la mission.
(n effet, pour atteindre ces ob$ectifs, l'auditeur doit avoir des informations
concernant #
Le secteur d'activit de l'entreprise +
La client"le +
La concurrence +
1on or!anisation, sa structure, sa politique !nrale, etc....
Le but est de pouvoir apprcier les lments suivants #
Le plan d'or!anisation et son or!ani!ramme +
Le syst"me de pouvoir et d'autorisation des transactions +
Le syst"me d'information DC?7>(1 Z /l LPPRE
30
5
L'intr&t de l'tude de la structure de l'entreprise, est de permettre l'auditeur de #
2 06avoir une dfinition claire sur les t5ches qu'occupe chaque personne dans
l'entreprise+
;rifier que les dpenses hirarchiques sont clairement prcises +
;oir si la sparation des pouvoirs est mise en vidence par la rpartition des
responsabilits 3 DC?LL-%1 Z ;/L-% # LPPK + L00E
$- Le# t3o%e# %e pri#e %e connai##ance
La prise de connaissance se fait travers des entretiens, des analyses des documents et
par des visites.
Les entretiens avec les personnes ont un r*le dans le droulement des oprations du
cycle /9=.
L'analyse documentaire consiste prendre connaissance des rapports mis par les
confr"res s'il en existe, pour vrifier s'il n'y a aucun probl"me de confidentialit qui se
pose D0/[/%, volume L, LPPPE.
-l va aussi prendre connaissance des manuels de procdures concernant les oprations
du cycle.
La visite des postes de travail est ncessaire pour se rendre compte de l'excution des
t5ches.
Section $- E+c"tion %e# ac3at#
0ans cette section nous allons essayer de dcrire les procdures relatives l'excution
d'un contrat. Ces procdures sont #
L'expression des besoins +
30
5
La slection des fournisseurs +
(t enfin, le lancement de la commande.
1- L6e+pre##ion %e# be#oin#
L'expression des besoins est faite par le responsable du ma!asin et 9 ou le service
commercial.
E+pre##ion %" be#oin 2aite par le re#pon#able %" #tocH
L'expression du besoin est faite par le responsable du stoc' compte tenu de la situation
de stoc'. 0"s l'atteinte du stoc' minimum, le responsable du stoc' transmet l'tat de
stoc' au responsable des achats avec une copie des fiches de stoc' Dentres, sorties et
le stoc' finalE.
(n effet, le stoc' est !r dans une base de donnes sous le lo!iciel 1//:-. Le
responsable de stoc's a fix stoc' minimum pour chaque article appel 2 seuil
critique 3.
@ne demande d'achat qui est un document pr numrot sera mise par le responsable
du stoc' et qui sera vise par le responsable des achats.
E+pre##ion %" be#oin 2aite par le #er0ice coercial
Cette demande peut &tre l'initiative de #
L'a!ent de livraison qui au cours d'une livraison a constat le niveau bas du
stoc' pour pouvoir honorer une livraison prochaine +
Les tlactrices qui re8oivent les commandes clients par tlphone +
Le 0irecteur Commercial suite la consultation du niveau de stoc'.
La procdure se passe de la mani"re suivante #
30
5
Le dcala!e qui existe entre la rception et l'acceptation d'une facture pro forma
qui est adresse au client, une autre commande a t honore ou bien un achat
important sur place sans commande, peuvent rduire considrablement le
niveau du stoc' disponible et risque de se trouver dans l'impossibilit de
satisfaire les prochaines livraisons.
-l peut y arriver qu'un client vienne de commander un bien qui n'existe plus en
stoc' ou n'ayant pas de substituts che< les fournisseurs locaux. / ce moment l,
une demande d6achat pr numrote sera tablie par la personne ayant constat
le niveau alarmant du stoc' et transmis au directeur commercial qui contr*le et
appose sa si!nature + ensuite la demande d6achat sera transmise la direction
des achats. Chaque demande d6achat portera les rfrences du client concern
afin de pouvoir !rer et honorer la commande non encore satisfaite. Lors de la
rception de la demande achat par la direction des achats, celleci va procder
une vrification du stoc' afin de $u!er de l'opportunit de la commande, du
choix du fournisseur qui pourra le livrer dans le dlai et du prix du matriel.
$- La #lection %e# 2o"rni##e"r#
@ne fois que la demande d6achat est remplie, une consultation des fournisseurs est
faite en se rfrant la base de donnes par le responsable des achats, et le fournisseur
le moins disant sera slectionn. Cette base de donnes pourra &tre consulte par toutes
les directions mais seule la direction des achats peut apporter des modifications aux
prix. Le fichier comporte Q0 fournisseurs dont les J0O entretiennent des relations
d'affaires avec la socit.
@n contrat sera alors si!n Dachats importsE suite une runion d'un comit compos
par la directrice des achats, d'un reprsentant du service commercial et du 0A ou bien
du 40A selon l'importance du contrat.
(n ce qui concerne les achats locaux une consultation restreinte sera effectue par la
directrice des achats, et le fournisseur le moins disant sera slectionn.
30
5
7- Le lanceent %e la coan%e
La commande est faite sur la base d'un bon de commande pr numrot si!ne par la
directrice des achats.
Cette commande Dcontrat pour les fournisseurs tran!ersE sera envoye par email ou
par fax au fournisseur puisque la plupart des fournisseurs se trouvent l'tran!er.
Lors de la rception de la facture pro forma, il sera procd une comparaison entre
les prix et les quantits demandes. (n cas d'accord sur les conditions du pro forma, il
sera tabli un bon de commande qui sera si!n par la directrice des achats et envoy au
fournisseur par la m&me voie.
/pr"s avoir eu la confirmation par avis rception de la part du fournisseur, la directrice
va se char!er de lui communiquer le nom et l'adresse du transitaire qui va acheminer
les marchandises commandes.
Le bon de commande sera tabli en plusieurs exemplaires qui seront dispatchs de la
mani"re suivante #
@ne copie pour l'acheteur +
@ne copie pour la comptabilit pour rapprochement >C9 >:9facture +
@ne copie au service achat pour le suivi de la commande +
@ne copie au fournisseur.
Section 7- Rception %e la arc3an%i#e et %e la 2act"re
%ous allons essayer de dcrire comment la marchandise est rceptionne ainsi que la
rception de la facture.
1- La rception %e la arc3an%i#e
30
5
La marchandise est rceptionne sous la prsence d'un comit compos du responsable
des stoc's, du ma!asinier et d'un responsable technique au cas oB les biens livrs ont
des spcificits technique + l'informatique par exemple.
@n rapprochement est effectu par le comit de rception entre les quantits et qualit,
entre >C et >L pour les achats locaux, >C et la liste de colisa!e pour les achats
l'importation pour vrifier la conformit entre les biens commands et les biens livrs.
Le ma!asinier fait deux copies du >L pour transmettre la comptabilit et au service
des achats.
(nsuite le ma!asinier va tablir un bon de rception pr numrot en trois
exemplaires qui sera si!n par le responsable de stoc' et le chef ma!asinier #
@ne copie la comptabilit +
@ne copie au service de !estion de stoc's +
@ne copie la direction des achats pour confirmation au >C.
@n rapport de rception qui consiste dcrire les annotations sur le droulement de la
rception sera tabli et remont au niveau de la direction des achats et de la
comptabilit.
/ la rception du >:, la directrice des achats proc"de la dtermination du prix de
revient partir de la base de donnes, et tablit un dossier comptable qui lui sert de
$ustificatif de la dtermination du prix de revient.
Ce dossier comptable sera transmis la comptabilit par l'intermdiaire du 0./.= de
m&me que le schma de calcul fait par le syst"me.
/pr"s l'approbation des lments contenus dans la dtermination du prix de revient, il
appose sa si!nature et renvoie une copie du dossier la direction des achats, la
comptabilit et la direction commerciale.
30
5
Lorsque les marchandises livres ne sont pas conformes la commande, cellesci
seront rceptionnes tout en mettant une rserve dans le rapport de rception.
L'information sera remonte au service des achats en cas de dtrioration et au service
des achats et la comptabilit en cas de diffrence sur les prix.
Le service achat va remonter l'information au fournisseur lorsqu'il s'a!it des achats
locaux, ou au transitaire pour les achats imports.
$- Le contrGle %e la 2act"re
(n !nral, la facture est envoye par fax et l'ori!inal est re8u par courrier. La
secrtaire numrote la facture dans un re!istre. La facture sera transmise la direction
des achats pour valider et apposer la mention 2 bon payer 3. (nsuite, elle sera
transmise la comptabilit $usqu' la date d'chance du r"!lement.
Section 9- Coptabili#ation et r&/leent %e la 2act"re
-l sera dcrit dans cette section, la procdure du r"!lement et de comptabilisation de la
facture fournisseur.
1- Coptabili#ation %e la 2act"re 2o"rni##e"r
Les critures comptables sont saisies manuellement sur la base des factures
fournisseurs re8ues avant d'&tre dverses dans le lo!iciel de !estion commerciale.
$- Le r&/leent %e la 2act"re 2o"rni##e"r
Le r"!lement des fournisseurs tran!ers s'effectue d"s rception de la facture. Celleci
est envoye par fax ou par une entreprise de transfert de courrier.
Le r"!lement des fournisseurs locaux est effectu par le comptable qui se char!e des
oprations de trsorerie.
30
5
Ce dernier va prparer un ch"que qui sera vis par le chef comptable, transmis au 0/=
pour contr*le et qui enfin sera si!n par la directrice !nrale.
Le fournisseur vient rcuprer le ch"que qui appose sa si!nature sur le re!istre pour
preuve de r"!lement avec le cachet de la socit.
%.> # 4uisque le contrat entre la socit 2 />C -%H(: 3 et les fournisseurs tran!ers
constituent le principe d'achat en 2 free on board 3 c'estdire que d"s rception de la
facture la marchandise devient la proprit de celleci, alors elle a trouv ncessaire de
souscrire une police d'assurance qui va assurer la bonne arrive des marchandises.
30
5
CHAPITRE 7: E5ALUATION DES PROCEDURES
0ans ce chapitre nous allons essayer de procder une valuation prliminaire qui
consiste de dcrire les points forts et les faiblesses du syst"me. Cette tude est
compose par une valuation prliminaire et une valuation dfinitive.
Section 1- 0ri2ication %e l;e+i#tence %" #)#t&e
/pr"s avoir dcrit les procdures d'achat, nous allons essayer d'effectuer un test pour
vrifier l'existence effective du syst"me par un test de conformation.
4our cela, nous avons choisi au hasard trois factures d'achat que nous avons suivi
partir de l'mission des 0/ $usqu'au r"!lement de cellesci.
30
5
TA(LEAU N<A # H(1H 0( C?%=?:7-HU J'ETTE CETTE PA:E EN 'ODE
PAKSA:EI
Hransact
ion
0emande d'achat =a
ct.
pro
for
>on de
comman
de
>on de livraison =o
urn
:appr =act.
%I %I
1i!n
0C
1i
!n
0r
/
1i!
n
:1
=i
ch
e
sto
c'
(xi
ste
%I
1i!
n
0r
/
%I
1i!
n
=o
urn
i
1i!n
/!
re
=at9
>C
9>L
>C9>L %I
1i!n
0A
L 0000N
0
W W W W W 00
LK
J
W 00
NP
R
W W W ? W 0NM W
K 0000P
P
? W W ? ? 00
K3
M
W 00
RQ
J
W W W ? W 03K W
3 0003K
J
? ? ? ? ? 00
JQ
R
W 00
NP
0
W W W W W 0P0 W
L/en%e :
L : 1i!nifie que la mention recherche a t retrouve +
O : 1i!nifie que l'lment recherch n'a pas t retrouv.
DC : 0irecteur commercial +
Dr A : 0irectrice de achats +
RS : :esponsable des stoc's +
-o"rni : =ournisseur +
-act4 Pro 2or : =acture pro format+
30
5
Rappro : :approchement
CO''ENTAIRES
4our l'opration %IL, le rapprochement entre facture 9 >L 9 >C n'est pas
matrialis +
4our l'opration %IK, la 0/ n'a pas t dclenche sur la base d'une fiche de
stoc', elle n'a pas t si!ne par le 0C + absence de la facture pro forma et
enfin pas de rapprochement entre facture 9 >C 9 >L +
4our l'opration %I3, il n'y a pas eu 0/, absence d'une fiche de stoc's.
(n dfinitive, sur les trois factures testes, il appara.t que #
Le rapprochement entre facture 9 >C 9 >L n'est pas systmatique +
L6existence des factures pro forma n'est pas !alement systmatique +
Les 0/ ne font pas r!uli"rement partie de la liasse.
/insi, les lments retrouvs en plus !rand nombre confirment la description de la
procdure.
4our conclure, on peut dire que mal!r les faiblesses constates, les procdures crites
sont celles qui sont appliques
Section $- E0al"ation priaire
30
5
C'est une tape qui est tr"s importante dans la dmarche de l'valuation de contr*le
interne. (lle permet de se faire une opinion sur la qualit des procdures.
(lle permet de s'assurer que la conception de la procdure rduit ou limine les risques
d'erreurs de fraude et de pertes dans le traitement et la vrification de l'information,
mais ne prsume pas de sa bonne application.
Cette valuation se fait en utilisant le questionnaire de contr*le interne et la !rille
d'analyse des t5ches. (lle permet de faire ressortir les points forts et les points faibles
dus la conception du syst"me.
1- Le# point# 2aible#
a- E+i#tence# %;"n #e"l in2oraticien
/u niveau de l'entreprise 2 />C -%H(: 3, il n'existe qu'un informaticien qui !"re le
service informatique.
b- C""l %e# tMc3e# a" ni0ea" %" #er0ice ac3at et coptable
Le responsable des achats donne l'ordre l'tablissement d'une 0/, autorise, tablit,
si!ne les commandes, et appose le 2 >on payer 3 sur la facture. >ref, toutes les
oprations d'achat sont centralises dans ce service.
c Ab#ence %;"n an"el %e proc%"re
Le manque de procdures crites ne permet pas aux a!ents d'avoir une bonne
connaissance de ce qu'il doit faire. 4ar consquent, il devient aussi tr"s difficile
d'assurer l'intrim d'un a!ent lorsqu'il est absent car lui seul la maitrise de l6excution
des t5ches.
d -act"re en0o) par 2a+
30
5
Les factures des fournisseurs tran!ers sont envoyes par fax ou par une entreprise de
transfert de courrier.
$- Le# point# 2ort#
a- Etabli##eent %6"ne DA #"r la ba#e %e# 2ic3e# %e #tocH
(ffectivement, les demandes d'achat se font sur la base des fiches de stoc's par le
service demandeur qui a constat le niveau alarmant du stoc'. Cette procdure va
permettre la socit d'avoir un bon contr*le pour les personnes habilites tablir la
demande d'achat.
b- Approbation %e la DA par le #er0ice coercial* le re#pon#able %e#
ac3at# et le re#pon#able %e# #tocH#
Lorsque la 0/ est tablie par le service demandeur, celleci sera transmise au service
commercial, aux responsables des achats et des stoc's pour approbation. Cette mesure
va permettre l'entreprise de contr*ler le niveau du stoc' avant d'tablir la 0/, et de
ne pas tablir une 0/ pour des marchandises qui existent suffisamment en stoc' afin
d'viter le sur stoc'a!e
c- La %terination %e# !"antit# ini-a+i par article
(ffectivement le stoc' est !r dans le lo!iciel 1//:- qui comporte RNLP articles.
Cette technique permet l'entreprise d'avoir une bonne !estion des stoc's en liminant
les commandes exa!res. (lle permet !alement d'viter les ruptures de stoc's.
%- L6e+i#tence %6"n 2ic3ier 2o"rni##e"r
@ne fois la 0/ est approuve, la directrice des achats fait une consultation restreinte
du fichier fournisseur. Cette mthode consiste d'assurer la transparence en termes de
qualit, prix et conditions financi"res proposs par les fournisseurs.
e- La i#e en conc"rrence %e# 2o"rni##e"r#
30
5
Cette technique va permettre l'entreprise d'viter de si!ner des contrats de !r !r
avec les fournisseurs.
2- Le# coan%e# #e 2ont #"r la ba#e %6"ne DA pr n"rote
Cette procdure permet d'viter les commandes fictives des marchandises.
/- L6e+i#tence %6"n rapproc3eent entre (C ? (L et ? o" li#te %e coli#a/e
Cette technique permet d'viter la nonconformit de la marchandise commande et la
marchandise livre, et si c'est le cas, de ra!ir immdiatement.
3- Le r&/leent %e# ac3at# loca"+ par c3&!"e
Cette mesure permet d'viter le contact entre le fournisseur et les services des achats et
de comptabilit, en bref, rduit le risque de malversation.
i- E+i#tence %6"ne #i/nat"re et %" cac3et %e la #ocit 2o"rni##e"r
(ffectivement, cette procdure permet l'entreprise de se prot!er des contentieux qui
l'opposent avec le fournisseur.
8- L6ana/eent %e# a/a#in#
(n effet, l'entreprise dispose de six ma!asins de stoc'a!e dans lesquels les articles sont
ran!s. 4our chaque article un code est attribu pour pouvoir suivre le mouvement
d'entre et de sortie de chaque article.
H- L6e+i#tence %6in0entaire# inopin#
Cette procdure permet de contr*ler la conformit entre le stoc' physique et le stoc'
comptable. \a permet de rduire le risque de vol des marchandises.
Section 7- ContrGle %e l;application peranente %e# proc%"re#
30
5
Ce test ne concerne que les points forts dcels lors de l'valuation prliminaire. 1on
ob$ectif, c'est de vrifier que si les points forts thoriques sont rellement appliqus de
fa8on permanente dans l'or!anisation. Cela se fait par un test de permanence.
La vrification de ces points forts doit porter des lments de preuve sur l'application
des procdures en vi!ueur.
4our cela, il est ncessaire de choisir au hasard K0 transactions d'achats qui ont t
enti"rement traites l'aide des procdures tudies, et ensuite avoir la confirmation
ou non des points forts thoriques relevs au cours de l'valuation prliminaire.
1- Te#t #"r le# DA
%ous devrons nous assurer que les 0/ sont tablis sur la base des fiches de stoc's et
que cellesci sont approuves par le service commercial, le responsable des achats et le
responsable des stoc's.
4our ce faire, nous avons choisi K0 0/ Dachats locauxE accompa!nes de leurs pi"ces
$ustificatives. 4our chaque 0/, nous allons vrifier #
L'existence d'une fiche de stoc' +
La si!nature d'un responsable commercial, du responsable des achats, et du
responsable de stoc's.
TA(LEAU N<D : H(1H 1@: L(1 0/
N<
%;or%re
Dean%e# %6ac3at# E+i#tence %6"ne 2ic3e %e
#tocH#
N< Si/n RS Si/n Dr A Si/n RC
=1 0000NN W W W W
=$ 0000MN ? W W ?
=7 000LP0 ? W W ?
=9 000K00 W W W W
30
5
=A 0000PP W W W W
=D 000KK0 W W W W
=B 0003K3 W W W W
=C 000LL0 W W W W
=@ 000JQP W W W W
1= 000Q03 W W W W
11 000R0R W W W W
1$ 000NNP W W W W
17 00PNRQ W W W W
19 000LPQ W W W W
1A 000QRN W W W W
1D 000KPR W W W W
1B 000RQL W W W W
1C 000NR3 ? W W ?
1@ 0000JR W W W W
$= 0000R0 W W W W
L/en%e :
L : L'lment recherch a t retrouv +
O : L'lment recherch n'a pas t retrouv.
RS # :esponsable de stoc'
CO''ENTAIRES :
Les rsultats de ce test rel"vent un point fort car sur les K0 0/, 3 seulement n'ont pas
t si!nes par le :1 et n'ont pas t accompa!nes par des fiches de stoc's.
30
5
0onc, on peut confirmer que les points forts dcels lors de l'valuation prliminaire
qui concernent le test cidessus se confirment tous. Cela veut dire que ces points forts
thoriques se vrifient dans la pratique.
$- Te#t #"r l6e+i#tence %6"n 2ic3ier 2o"rni##e"r# et la i#e en conc"rrence
%e ce"+-ci
L'valuation des procdures des 0/ doit donner l'assurance que toute 0/ a fait l'ob$et
d'une consultation du fichier fournisseurs et de la slection de ceuxci. 4our cela, nous
avons choisi K0 0/ dont le besoin varie entre K 000 000 K0N 000 000 de francs.
TA(LEAU N<B : H(1H 1@: L( =-CV-(: (H L/ 1UL(CH-?% 0(1 =?@:%-11(@:1
N<
%;or%re
Dean%e# %6ac3at# E+i#tence
N< 'ontant en 2ranc#
C-A
-ic3ier 2o"rni##e"r# Slection 2o"rni##e"r#
=1 0003PM K0 000 000 W W
=$ 000KPM P0 000 00J W W
=7 000NPM K 000 000 W ?
=9 000KM0 N0 000 000 W W
=A 00030L 3 J00 000 W ?
=D 00L000 K J00 000 W ?
=B 000LL0 RL 000 000 W W
=C 000K0K N0 000 0MJ W W
=@ 000MMM J 000 000 W ?
1= 000P0P R JJ0 000 W W
11 000L0L J0 000 000 W W
1$ 000M03 LP 000 000 W W
30
5
17 000P0R L3 000 000 W W
19 000PQ0 P0 000 000 W W
1A 000MM3 Q3 000 000 W W
1D 0000RP K3 000 000 W W
1B 000RQL M3 000 000 W W
1C 000QJQ 3M 000 000 W W
1@ 000N0N KN 000 000 W W
$= 000PNR J 000 000 W ?
L/en%e :
L : L'lment recherch a t retrouv +
O : L'lment recherch n'a pas t retrouv.
CO''ENTAIRES :
Les rsultats de ce test ont permis de dceler un point faible et ont confirm les autres
points forts.
Point# 2ort# :
1ur K0 0/, nous avons remarqu que seules J n'ont pas fait l'ob$et d'une slection des
fournisseurs Dachats locauxE. %ous avons remarqu aussi l'existence d'un fichier
fournisseurs. Cette procdure a permis de nous assurer que la socit a achet avec des
conditions intressantes en mettant en concurrence les fournisseurs.
Point# 2aible# :
L'inexistence d'une slection fournisseur pour certaines transactions. Ces derni"res
concernent les 0/ dont les montants varient entre K 000 000 et J 000 000 francs C=/
correspondant aux achats locaux.
30
5
7&me si cette procdure n'existe pas sur notre slection, mais cela ne veut pas dire
qu'elle n'est pas applique dans toutes les transactions.
7- Te#t #"r le# coan%e#* rapproc3eent et o%e %e r&/leent
%ous avons choisi K0 >C accompa!ns de leurs 0/ et >L ainsi que le mode de
r"!lement. /insi, l'valuation des procdures relatives ce test doit donner l'assurance
que #
Les >C se dclenchent sur la base des 0/ +
-l y'a eu rapprochement entre >C 9 >L Dliste de colisa!eE +
Le r"!lement a t effectu par ch"que +
Lors de la remise du ch"que il y'a eu si!nature et le cachet du fournisseur.
TA(LEAU N<C : H(1H 1@: L(1 C?77/%0(1, :/44:?CV(7(%H >L 9 >C (H
7?0( 0( :]AL(7(%H
N<
%;or%re
(on %e coan%e Rapproc3eent (L ?
(C
'o%e %e r&/leent
N< DA C3&!"e Si/n et cac3et %"
2o"rni##e"r
=1 00LKRJ W W W W
=$ 00L0PM ? W W W
=7 00K003 ? W W W
=9 00LPM0 ? W W W
=A 00L30N W W W W
=D 00LJ0M ? W W W
=B 00LM03 ? W W W
=C 00L3M3 W W W W
30
5
=@ 00LKP0 W W W W
1= 00LQ0L W W W W
11 00LLL0 W W W W
1$ 00L3MK ? W W W
17 00LNP0 ? W W W
19 00LLN0 ? W W W
1A 00LR0R W W W W
1D 00LJ0P W W W W
1B 000P0N W W W W
1C 000JQR W W W W
1@ 000PPP W W W W
$= 000NP0 W W W W
L!ende #
W # l'lment recherch a t retrouv
? # l'lment recherch n'a pas t retrouv
CO''ENTAIRES :
Les rsultats de ce test ont rvl un point faible et ont confirm les autres points forts.
Le# point# 2ort# :
Les points forts relevs lors de l'valuation prliminaire se confirment tous sauf ceux
qui concernent le dclenchement de la commande par une 0/. Cela montre que
l'entreprise se prot"!e contre la rception des marchandises non conformes la
commande.
30
5
Le point 2aible :
1ur K0 >C slectionns, seules N n'ont pas t tablies partir d'une 0/. Cela est
inquitant car l'entreprise risque de commander des marchandises dont elle n'en a pas
besoin.
9- Te#t #"r l6ana/eent %e# a/a#in#
L'valuation de procdures du contr*le des articles doit donner l'assurance que tous les
articles sont rfrencs suivant un code et que ceuxci ne peuvent pas sortir du
ma!asin sans mission d'un bon de sortie +
C'est ainsi que nous avons slectionn DK0E bons de sortie permettant de constater le
rfrencement de l'article et la mention du visa du demandeur, du ma!asinier et du
responsable de stoc's.
TA(LEAU N<@ : H(1H :(L/H-= /@ 7/A/1-%
N<
%;or%re
%I >on de
sortie
/rticle
rfrenc
;isa du
demandeur
;isa du
ma!asinier
;isa du responsable de
stoc's
=1 0000LJM W W W ?
=$ 0000LR0 W W W ?
=7 0000K0P W W W ?
=9 0000KK0 W W W ?
=A 0000303 W W W ?
=D 0000L0L W W W ?
=B 0000330 W W W ?
=C 0000KLK W W W ?
=@ 0000KPM W W W ?
1= 0000M30 W W W ?
30
5
11 000KKP W W W ?
1$ 00033P W W W ?
17 000LK3 W W W ?
19 000P0N W W W ?
1A 000MP0 W W W ?
1D 000KPM W W W ?
1B 000N0P W W W ?
1C 000MPR W W W ?
1@ 0003MP W W W ?
$= 000NRM W W W ?
L/en%e :
L : La mention recherche a t retrouve
O : La mention recherche n'a pas t retrouve
CO''ENTAIRES :
Les rsultats de ce test ont montr que sur les K0 >1 choisis, tous contiennent les visas
du demandeur et du ma!asinier sans celui du chef du ma!asin.
Ce test nous a permis de rvler un point faible et a permis de confirmer les autres
points forts.
Le# point# 2ort#
Les points forts relevs lors de l'valuation prliminaire se confirment tous sauf pour le
visa du chef du ma!asin.
30
5
L'avanta!e de cette procdure est la dsi!nation formelle des a!ents habilits viser
les >1.
Le point 2aible
%ous avons constat que sur K0 >1 slectionns, il n'existe pas le visa du chef du
ma!asin. Cette faiblesse confirme l'impossibilit de contester un >1 d"s lors qu'il est
vis.
A- Te#t relati2 , l6in0entaire p3)#i!"e
L'valuation de procdures du contr*le physique doit donner l'assurance #
0e l'existence d'inventaire physique +
0e la conformit entre le stoc' physique et le stoc' comptable +
Su6en cas de non conformit entre le stoc' physique et le stoc' comptable, des
analyses sont faites pour en situer l'ori!ine.
4our cela, nous avons choisi une fiche d'inventaire au hasard qui comporte les articles
suivants #
:eynolds 7edium 0MN +
>-C +
@niball+
:otomac 7a!ic 0.J +
1H/(0HL(: 4?L? 0.J +
Cahiers H?4-C LPK pa!es +
Cahiers H?4-C PQ pa!es +
30
5
Cl @1> LAo +
Cl @1> KAo +
que nous allons vrifier qu'ils ont fait l'ob$et d'un inventaire physique, et qu'ils fi!urent
en comptabilit, et en cas de nonconformit, l'cart a t analys pour en savoir
l'ori!ine.
TA(LEAU N<1= : H(1H :(L/H-= ^ L'-%;(%H/-:( 4V[1-S@(
No# %e# article# Q"antit
relle
Q"antit
coptabili#e
Ecart Anal)#e %e# cart#
:eynolds 7edium 0MN J000 MN00 K00 ?
>-C 3PP0 M000 L0 ?
@niball N000 N000 0 %9/
:otomac 7a!ic 0.J L0 000 PL00 P00 ?
Cahiers H?4-C LPK 4 R000 N000 L000 ?
Cahiers H?4-C PQ 4 P000 PJ00 J00 ?
Cl @1> L A? Q00 JP0 L0 ?
Cl @1> K.0 JL A? MJ0 MJ0 0 %9/
L/en%e :
W # l'lment recherch a t retrouv
O : l'lment recherch n'a pas t retrouv +
N?A : non applicable.
CO''ENTAIRES:
Ce test nous a permis de confirmer l'existence d'un inventaire physique.Cette
valuation a rvl un point faible et a confirm les autres points forts.
30
5
Le# point# 2ort# :
L'existence d'un inventaire physique et parfois inopin des articles en stoc'.
L'avanta!e, c'est que 8a permet de diminuer voire d'liminer le risque de vol.
Le point 2aible
%ous avons constat qu'il existe des carts entre le stoc' physique et le stoc'
comptable et cet cart n'est pas analys.
Cette situation peut conduire l'entreprise la perte de certains articles qui ne seront
$amais retrouvs vu l'absence d'analyse.
Section 9- Anal)#e %e# 2aible##e# et recoan%ation#
/vant de faire l'analyse des points faibles et d'apporter des recommandations, nous
allons essayer de faire la synth"se de toutes les faiblesses #
0e conceptions, dceles lors de l'valuation prliminaire +
06applications, releves l'issue du test de permanence.
-aible##e# %e conception
-l n'y a qu'un seul informaticien dans l'entreprise 2 />C -%H(: 3 qui
s'occupe de tout ce qui est rseau, informatique +
Cumul des t5ches dans le service achat et comptable char! des
oprations de trsorerie +
-l n'y a pas de procdures crites pour les activits de l'entreprise 2 />C
-%H(: 3 en !nral et pour les oprations d'achats en particuliers +
30
5
Lors des inventaires physiques, en cas d'carts entre le stoc' physique et
le stoc' comptable, ces carts ne sont pas analyss pour en savoir
l'ori!ine +
Les factures sont parfois envoyes par fax
-aible##e# %6application
Le rapprochement facture 9 >C 9 >L n'est pas systmatiques +
L'inexistence d'une slection fournisseur pour les achats locaux +
(tablissement des >C sans mission d'une 0/ +
Les bons de sortie ne sont pas viss par le chef du ma!asin +
%ous avons remarqu d'apr"s les tests et la synth"se faits cidessus, que
les faiblesses sont dues essentiellement la conception et l'application
des procdures.
0ans cette derni"re section, nous allons essayer de faire ressortir les risques et de
proposer des recommandations ceuxl, voire m&me proposer la perspective de mise
en application.
Recoan%ation# par rapport a"+ 2aible##e# %e conception :
a-E+i#tence %6"n #e"l in2oraticien %an# l6entrepri#e
L'entreprise 2 />C -%H(: 3 dont l'effectif est de plus de J0 employs, dispose d'un
seul informaticien qui s'occupe de tout ce qui est informatique. Cela est trop risqu
d'autant plus que ce dernier qui ma.trise mieux que quiconque cette t5che peut avoir un
handicap srieux ou un emp&chement pendant une lon!ue priode.
30
5
Ri#!"e : (n cas d'indisponibilit de celuici, l'entreprise aura un !oulot d'tran!lement
Dprobl"me de bloca!eE, vu qu'il n'y a pas d'assistant en informatique +
Recoan%ation# : L'entreprise devrait recruter en plus du responsable informatique
des assistants qui seront capable de le remplacer en cas d'un emp&chement de sa part.
b-C""l %e# tMc3e# incopatible#
Houtes les oprations d'achats sont effectues par le responsable des achats + et au
niveau de la comptabilit, celui qui conserve les carnets de ch"que, c'est la m&me
personne qui les tablit.
Ri#!"e :
L'entreprise risque de se trouver en difficult en cas d'absence de contr*le, et
d'autant plus qu'il n'existe pas de plafonds de dpenses, la personne peut si!ner
un bon de commande non conforme aux besoins de l'entreprise. Cette derni"re
est aussi dans une situation tr"s dan!ereuse car elle seule en!a!e l'entreprise en
si!nant les >C et en apposant la mention 2 bon payer 3 sur la facture + par
consquent, celleci risque de payer des char!es trop lourdes en cas de
commandes exa!res.
La personne qui prpare le ch"que ne doit pas &tre la m&me personne qui
conserve le carnet de celuici + sinon il peut y avoir dtournement en cas de
collusion entre le comptable et service d'achat.
Recoan%ation# :
La direction !nrale doit recruter en plus de la directrice des achats, un directeur
ad$oint et un assistant pour renforcer le contr*le dans les oprations d'achats. La
personne qui autorise les >C, ne doit pas &tre celle qui les tablit.
30
5
Le >C doit &tre si!n au moins par deux personnes, le 0A et9ou le 0/= et le
responsable des achats car cela donnera beaucoup plus de scurit au niveau du
patrimoine de l'entreprise.
La mention 2 >on payer 3 doit &tre matrialise par la directrice !nrale et9ou le
0/= et non la directrice des achats.
Le rapprochement facture9 >C 9 >L ne doit pas &tre effectu par la directrice des achats
mais par une autre personne habilite le faire # le 0/= par exemple avant de
l'envoyer la comptabilit pour attendre l'chance de son payement.
Le comptable qui s'occupe des oprations de trsorerie doit prparer le ch"que pour
payement et ne doit en aucun cas conserver les carnets de ceuxci.
c-Ab#ence %6"n an"el %e proc%"re#
Cette entreprise ne dispose pas d'un manuel de procdures qui va permettre de dfinir
clairement les t5ches + que chacun sache ce qu'il doit faire.
Ri#!"e# :
Cumul des t5ches incompatibles +
0ifficult de remplacer un a!ent char! des achats +
%on atteinte des ob$ectifs de contr*le interne.
Recoan%ation# :
Houtes les activits de cette entreprise et en particulier les oprations du cycle / 9 =
doivent &tre effectues sur la base de procdures formalises pour viter le cumul+ des
fonctions incompatibles. Cellesci doivent &tre la porte de tout le monde pour leur
servir de rfrentiel pour une comprhension et une excution uniformes de leurs
activits.
30
5
Ce manuel doit &tre mis $our r!uli"rement pour pouvoir maintenir l'entreprise dans
un dynamique pro!r"s ncessaire sa survie et sa position dans son secteur
d'activit.
%-Non anal)#e %e# cart# con#tat# entre le #tocH p3)#i!"e et le #tocH coptable
(n effectuant des travaux d'inventaire chaque anne et parfois inopins + cela constitue
une force pour l'entreprise, mais en cas d'carts constats entre le stoc' physique et le
stoc' comptable, il n'est pas analys pour en situer son ori!ine.
Ri#!"e# :
-l peut y avoir vol de marchandises +
-l serait impossible de savoir l'ori!ine cette perte +
Recoan%ation# :
La direction !nrale doit prendre toutes les mesures ncessaires pour qu'il y ait
contr*le physique exhaustif.
4our cela, tout cart constat entre le stoc' physique et le stoc' comptable doit &tre
analys et r!ularis.
e-La 2act"re e#t en0o)e par 2a+
Le r"!lement peu parfois &tre effectu sur la base d'une facture faxe de la part du
fournisseur tran!er.
Ri#!"e :
0ouble comptabilisation
0ouble payement
30
5
Recoan%ation# : Le paiement doit tou$ours s'effectuer sur la base d'une facture
ori!inale et non une facture faxe. 1inon par erreur ou mauvaise foi le fournisseur peut
faxer la facture et envoyer la m&me facture ori!inale mais sous un numro diffrent, et
l'entreprise risque de payer les deux factures.
Recoan%ation# par rapport a"+ 2aible##e# %6application :
-l s'a!it des forces thoriques dtectes lors de l'valuation prliminaire mais dans la
pratique, elles ne sont pas appliques.
2-le rapproc3eent 2act"re ? (C ? (L ne #ont pa# #)#tati!"e#
%ous avons remarqu sur les trois factures slectionnes pour faire le test de
conformit qu'une seule est prcde par une facture pro forma et qu'il n'y a eu
!alement qu'une seule facture qui a t rapproche entre le >C et le >L
Ri#!"e :
L'entreprise risque d'&tre surfacture en cas de collusion entre la directrice des
achats et le fournisseur puisqu'il n'existe pas systmatiquement une facture pro
forma.
(lle risque de comptabiliser plus de ce qu'elle devait en cas de nonconformit
entre la commande et la facture et que l'information n'est pas remonte au
niveau de la comptabilit.
Recoan%ation# : Le service des achats devrait imposer au fournisseur de l'envoi
d'une facture pro forma pour lui laisser le choix d'apprcier les conditions fi!urant sur
la pro forma avant l'envoi dfinitif de la facture.
La comptabilit devrait effectuer un rapprochement entre la facture, le >C et le >L
avant de passer les critures comptables.
/-L6ine+i#tence %6"ne #lection 2o"rni##e"r po"r le# ac3at# loca"+
30
5
L'entreprise ne fait pas de slection des fournisseurs en ce qui concerne les achats
locaux.
Ri#!"e :
/chats fictifs +
1urfacturation des articles commands +
:"!lement d'une prestation non effectue ou de biens non livrs +
Choix du mauvais fournisseur, par consquent, cela ne permet pas l'acquisition
des marchandises dans les meilleures conditions de prix, de qualit et de dlai.
Recoan%ation :
;u que la liste existe, il serait mieux de la consulter pour pouvoir conna.tre de fa8on
exhaustive les fournisseurs les conditions de vente et de pouvoir passer la commande
dans des conditions favorables.
La direction !nrale doit mettre en place un syst"me oB les fonctions commandes et
rception seront spares pour emp&cher le service demandeur de passer des
commandes.
3-Non e+i#tence %" 0i#a %" c3e2 %" a/a#in #"r le bon %e #ortie
(n cas de dstoc'a!e, le visa du chef du ma!asin ne fi!ure pas sur le bon de sortie.
Ri#!"e :
1ortie abusive d'articles en stoc' en cas de mauvaise foi +
%on fiabilit de l'tat des mouvements sur stoc's +
(cart entre stoc' comptable et stoc' rel.
30
5
Recoan%ation# :
La si!nature du chef du ma!asin doit &tre matrialise sur le bon de sortie, et que
celuici doit demander en plus du bon de sortie, une demande d'achat pour renforcer la
scurit et prot!er le patrimoine de l'entreprise./u terme de notre travail au cours
duquel, nous avons beaucoup appris, nous pouvons affirmer que cette tude a t pour
nous l'occasion de comprendre plus en profondeur et d'appliquer en pratique les outils
et techniques d'valuation de contr*le interne en suivant ses diffrentes tapes.
0ans la phase pratique de cette tude, nous avons eu l'occasion de participer lors d'une
mission de commissariat aux comptes l'valuation des procdures du cycle 2 achats 9
fournisseurs 3.
/insi, nous avons acquis la certitude que le contr*le interne aide l'entreprise
s'adapter aux mutations de l'environnement intrieur et extrieur.
CONCLUSION
/ l'issue de nos contr*les sur le cycle achats fournisseurs, nous avons suivi la
dmarche indique dans notre mod"le d'analyse.
%ous avons fait la prise de connaissance de la socit 2 />C -%H(: 3 et de ses
procdures avant de procder l'valuation prliminaire des procdures afin de
d!a!er dans un premier temps les points forts et les faiblesses de conception.
0ans un K
e
temps nous avons procd l'valuation dfinitive des points forts qui a
consist vrifier d'une part l'existence des contr*les cls identifis lors de l'valuation
prliminaire Dpoints fortsE et d'autre part contr*ler leur application permanente.
30
5
(nfin, nous avons procd une analyse des faiblesses pour faire ressortir les risques
lis ses dficiences et proposer des recommandations afin de !arantir l'atteinte des
ob$ectifs du contr*le interne.
(n conclusion, les valuations des procdures d'achats de la socit 2 />C -%H(: 3
qui ont t faites prcdemment, ont rvl des faiblesses ma$eures dues
essentiellement #
/ l'absence de manuel de procdure +
(t au cumul de fonction incompatible.
La mise en ,uvre des recommandations proposes la socit dans la section
prcdente permettrait de la !arantir la sauve!arde du patrimoine, la ma.trise de
l'entreprise, l'application des instructions de la 0irection Anrale et la qualit de
l'information comptable et financi"re.
/insi, la mission d'un commissaire aux comptes, bien qu'tant de certifier les tats
financiers de la socit audite, permet !alement cette derni"re de bnficier des
conseils travers les recommandations dcoulant de l'valuation des procdures.
/u niveau de la pratique, rares sont les diri!eants qui prennent en compte ces
recommandations.
(n effet, si la mission de commissariat aux comptes est devenue obli!atoire dans
certaines formes de socits sur la base des textes, il n'existe nulle part des dispositions
rendant obli!atoire la mise en application de recommandations mises lors des
missions d'audit l!al, alors que l'application stricte des recommandations aiderait la
socit #
7ieux fiabiliser ses comptes annuels +
(viter la rptition des erreurs +
:emotiver le personnel raliser leur t5che par une meilleure or!anisation +
30
5
=aciliter la prise de dcision par une bonne qualit de l'information.
4ar ailleurs, nous constatons que les entits accordent davanta!e d'importance leur
syst"me de contr*le interne.
%ous assistons de plus en plus la cration de service, direction ou cellule d'audit
interne dont la principale proccupation est l'amlioration des performances de la
socit par l'atteinte des ob$ectifs de contr*le interne.
Cette direction directement rattache la 0irection Anrale permet ainsi d'assurer
l'indpendance et l'autonomie des auditeurs internes par rapport aux autres
dpartements de la socit.
Cependant, pour lui assurer un bon fonctionnement, encore faudraitil requrir
l'adhsion de la 0A F
(I(LIO:RAPHIE
1/7>( ?usmane Z 0-/LL? 7amadou, Le praticien Comptable 1[1C?V/0/,
(ditions Comptables et Yuridiques +
(lisabeth >ertin, /udit interne, ([:?LL(1 (ditions d6?r!anisation +
(variste /V?@/%A/%1-, /udit et :vision des comptes, (dition 7ondexperts +
>/::[ 7amadou DLPPME # 2 /udit, Contr*le interne 3.
>(%(0-CH 9 _(:/;(L DAuy, :enE, LPPQ # (valuation du contr*le interne, (d.
comptables 7alesherbes, 4aris.
30
5
>ernard A:/%0, >ernard ;(:0/LL( 2 /udit comptable et financier 3 (d.
(C?%?7-C/, LPPP
>?@;-(: Christian DLPP0E # 2 /udit des achats 3, (d. d'or!anisations.
C?LL-%1 9 ;/L-% DLionel, ArardE LPPK # /udit et contr*le interne, aspect
financiers, oprationnels et strat!iques, M
"me
dition, 0iollo<, 4aris.
L(=(>;:(, =rancis DLPPJE # 7mento pratique comptable, dition =rancis Lefebvre.
7-_?L, /lain DLPPPE # 2 Les audits financiers # comprendre les mcanismes du
contr*le l!al 3 (d. d'or!anisations
:(%/:0, Yacques DLPPNE.
0/[/%, volume L, DLPPPE.
30

Table Des Matieres

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Table Des Matieres

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

5

Lvaluation du contrle interne du cycle Achat/Fournisseurs

Vous aimerez peut-être aussi