Chapitre 2 :

La dmarche prvisionnelle

Marie Gies - Contrle de gestion et gestion prvisionnelle - Chapitre 2

Introduction

La dmarche prvisionnelle :
Prpare lentreprise exploiter les atouts et affronter les difficults
quelle rencontrera dans lavenir.
Comporte une dfi
C
dfinition
ii d
des objectifs
bj if atteindre
i d et d
des moyens
mettre en uvre (analyse stratgique).
S dcline
Se
d li : - dans
d
lle llong tterme ((plan
l stratgique)
t t i
)
- moyen terme (plan oprationnel)
- court terme (budgets)

Les budgets :
IInstruments
t
t de
d prvision
i i ((gestion
ti
prvisionnelle),
i i
ll ) mais
i aussii d
de
coordination entre les units dcentralises.
Aides la dlgation
g
des dcisions ((instruments de dcentralisation).
)
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La dmarche prvisionnelle

1 Stratgie
1.
St t i ett planification
l ifi ti
2 Notion
2.
N ti d
de b
budget
d t
3 Rl
3.
Rle d
des b
budgets
d t
4. Typologie des budgets
5. Etapes de la procdure budgtaire

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1. Stratgie et planification
Les diffrents niveaux du p
processus de p
planification

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1. Stratgie et planification

A)) Stratgie
g

Dfinition :
E
Ensemble
bl d
des d
dcisions
i i
permettant
tt t llentreprise
t
i d
datteindre
tt i d ett d
de
maintenir ses objectifs long terme.

Segmentation stratgique :
Dcoupage (ou segmentation) des activits de lentreprise en
domaines dactivit
d activit stratgiques (DAS)
(DAS).
DAS : ensemble de couples produits-marchs auxquels sapplique une
stratgie unique (mme technologie et/ou mmes concurrents et/ou
mmes clients)

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1. Stratgie et planification

Analyse stratgique dans chaque DAS selon les critres :

Attrait du domaine
Quelle est la rentabilit du capital investi ?
F t
Facteurs
de
d rentabilit
t bilit : ttaux d
de croissance
i
d
des ventes,
t
stabilit
t bilit d
de lla
technologie, pouvoir de ngociation des clients et des fournisseurs

P i i concurrentielle
Position
i ll
Quels sont les facteurs cls de succs (FCS) et les facteurs stratgiques
q ((FSR)) ?
de risque
- Ex de FCS : niche technologique, rseau de distribution efficace,
capacit de R&D, implantation proximit de la clientle
- Ex de FSR : menace dentre
d entre de nouveaux concurrents sur le march
march,
menace de produits de substitution

Cf matrices de p
portefeuille dactivit comme la matrice du BCG.
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1. Stratgie et planification
Matrice du Boston Consulting Group (BCG)

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1. Stratgie et planification

Analyse interne :
Analyse
A
l
d
des processus d
de production
d ti jjusquau
produit
d it fifinii ((chaine
h i
technologique) et de la position lgard des fournisseurs, des rseaux de
distribution (chaine logistique).
A l
Analyse
de
d ladquation
l d
ti d
des moyens d
de llentreprise
t
i ((en ttermes d
de
ressources humaines, technologiques, financires) aux FCS du DAS.

Plan stratgique :
Dfinit les options fondamentales LT.
Rsulte de la confrontation entre lanalyse de lenvironnement
(concurrentiel, social, institutionnel) et lanalyse interne des forces et
faiblesses.
Etabli pour un horizon denviron 5 ans.

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1. Stratgie et planification
B)) Plan oprationnel
p
Met en pratique les orientations du plan stratgique au niveau des
divisions de lentreprise
l entreprise.
Etabli pour une dure denviron 3 ans (MT).

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La dmarche prvisionnelle

1 Stratgie
1.
St t i ett planification
l ifi ti
2.
2 N
Notion
ti d
de budget
b d t
3 Rl
3.
Rle d
des b
budgets
d t
4. Typologie des budgets
5. Etapes de la procdure budgtaire

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2. Notion de budget

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Dfinition :
Affectation prvisionnelle quantifie, aux centres de responsabilits
de lentreprise, dobjectifs et/ou de moyens pour une priode
dtermine limite au court terme.
Adaptation au CT des objectifs MT du plan oprationnel
oprationnel.
Quantification en valeur (unit montaire)
montaire), ventuellement complte
par une quantification en volume (si la nature du budget le permet).
Horizon des budgets : 1 an en gnral, mais souvent dcoups en
priodes plus courtes (mensuelles).

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La dmarche prvisionnelle

1 Stratgie
1.
St t i ett planification
l ifi ti
2 Notion
2.
N ti d
de b
budget
d t
3.
3 Rl
Rle des
d budgets
b d t
4. Typologie des budgets
5. Etapes de la procdure budgtaire

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3. Rle des budgets

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A)) Instrument de g
gestion p
prvisionnelle
Budget : instrument de prvision (se fait ex ante)
- Permet de reprer lavance
l avance les difficults
- Permet de poser des hypothses en fonction des incertitudes
(volution de lactivit, de lenvironnement)

B) Instrument de coordination des objectifs

Permet de faire fonctionner les diffrentes fonctions de lentreprise en
synergie.
Permet de sassurer
s assurer que les actions des diffrentes units
dcentralises seront compatibles.

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3. Rle des budgets

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C) Instrument de dlgation et dcentralisation des

responsabilits
bilit
Budget : contrat entre la DG et les responsables auxquels les dcisions
sont dlgues.
Matrialise le rsultat des dialogues entre la DG et les centres de
responsabilits
Oblige les dcideurs agir en conformit avec la stratgie labore par
la DG

D) Instrument dvaluation
Budget : critre pour lvaluation des performances des responsables
des units dcentralises (garantit la motivation).
Les objectifs ont-ils
ont ils t respects, les rsultats fixs ont-ils
ont ils t atteints ?
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3. Rle des budgets

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Conflits entre les diffrents rles assigns

g
au budget
g :
Rsultats court terme vs intrt de lentreprise LT
Budget peut inciter les responsables dcentraliss rechercher
des rsultats CT, quitte sacrifier lintrt LT de lentreprise.
Incitation sous-estimer
sous estimer les possibilits ou surestimer les charges
Ide : viter quon assigne aux responsables des objectifs trop
difficiles atteindre.
Perte de ralisme et de pertinence pour le budget.
Prvision vs valuation des performances
Intgrer la totalit des cots ne permet pas de limiter lanalyse aux
cots sur lesquels le responsable oprationnel peut agir.
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La dmarche prvisionnelle

1 Stratgie
1.
St t i ett planification
l ifi ti
2 Notion
2.
N ti d
de b
budget
d t
3 Rl
3.
Rle d
des b
budgets
d t
4. Typologie des budgets
5. Etapes de la procdure budgtaire

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4. Typologie des budgets

4 types de budgets dont les rgles dlaboration diffrent :
- les budgets oprationnels
- les budgets dinvestissement
- les budgets de charges discrtionnaires
- les tats financiers prvisionnels

A) L
Les b
budgets
d t oprationnels
ti
l ((ou d
dexploitation)
l it ti )
Budgets lis au cycle dexploitation
d exploitation (achat production vente).
vente)
Montant de ces budgets fonction du volume dactivit.
Mais contraintes qui peuvent limiter lactivit de lentreprise :
Demande des clients plus ou moins forte
Ressources financires insuffisantes
Capacit de production limite

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17

4. Typologie des budgets

18

B) Les budgets dinvestissement

Budgets de recherche applique et de dveloppement.
P i t llengagementt CT d
Prvoient
dactions
ti
d
dontt lles effets
ff t ne se
dvelopperont qu MT et LT.
Autonomes lgard des budgets oprationnels.
A CT, incidence sur la trsorerie et les tats financiers prvisionnels
seulement.
Remarque : M
R
Marge di
dinitiative
iti ti essentiellement
ti ll
t rserve

aux niveaux
i
levs de la hirarchie.

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4. Typologie des budgets

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C) Les budgets de charges discrtionnaires

Budgets de frais gnraux, donc sans rapport direct avec lactivit.
C
Concernent
t essentiellement
ti ll
t lles ffonctions
ti
d
dadministration
d i i t ti (DG
(DG,
direction financire, service des RH) et la recherche fondamentale.
Budgets
B
d t souventt tablis
t bli arbitrairement
bit i
t ou par simple
i l reconduction
d ti d
des
budgets antrieurs (pas de relation vidente entre le volume des
dpenses dadministration et lactivit de lentreprise)
technique BBZ : Budgtisation Base Zro
Base zro : ncessit de justifier chaque poste du budget annuel,
i d
indpendamment
d
td
de ce quii se ffaisait
i it auparavant.
t
Exclut par principe la reconduction dun budget dun exercice lautre.
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4. Typologie des budgets

20

D) Les tats financiers prvisionnels

Traduisent les consquences financires de lensemble des autres
b d t
budgets.
- le budget
g de trsorerie : p
prvoit les soldes de trsorerie p
prvisibles
chaque chance mensuelle (en tenant compte des engagements de
recettes et de dpenses)
- le compte de rsultat prvisionnel : reporte les charges et produits
rsultant des budgets
- le
l bil
bilan prvisionnel
i i
l : prvoit
it lla structure
t t
financire
fi
i d
de llentreprise,
t
i
notamment le taux dendettement la fin de lexcution des budgets.

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St t i ett planification
l ifi ti
2 Notion
2.
N ti d
de b
budget
d t
3 Rl
3.
Rle d
des b
budgets
d t
4. Typologie des budgets
5. Etapes de la procdure budgtaire

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5. Etapes de la procdure budgtaire

22

Association de la DG et des responsables des centres

Objectif : commencer le budget pour lanne N le plus tard possible au
cours de lanne N-1, afin davoir un maximum dinformations sur les
ralisations de N
N.
Plusieurs tapes qui stendent sur 3 - 4 mois :

La DG transmet aux responsables des centres :

- Les objectifs de vente et de production
vente, taux de marge
marge, taux
- Les paramtres respecter (prix de vente
dactualisation des flux financiers, niveau des effectifs, politique de
stockage)
- Les prvisions sur lenvironnement
l environnement conomique (niveau des salaires
salaires, taux
dinflation, volution des marchs, taux dintrt)

Chaque
q responsable
p
du centre tablit un p
projet
j de budget
g (p
(pr-budget)
g )
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5. Etapes de la procdure budgtaire

23

Consolidation des diffrents projets de budget et tablissement dun

projet dtats financiers
- Fait ressortir les incohrences et incompatibilits entre les niveaux
dactivit
d
activit prvus dans les diffrents centres
centres.
- Rvlation parfois de problmes de trsorerie et de difficults de
financement

Modifications des projets exige par la DG aux centres

Navettes budgtaires, ngociations entre la DG et les centres jusqu ce
que la DG juge convenable lensemble des budgets.

Actualisation du budget en cours danne

d anne afin de tenir compte des
ralisations et des volutions de lenvironnement.

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