ASITY Votre Plan Strategique de Projet Ou D Entreprise

Asity Publications, 2011
Luc-Olivier Lafeuille
Votre plan stratgique

de projet ou dentreprise
en 8 tapes essentielles
01/2011
Asity Publications
Prface de Sylvie Goudart

(co-fondatrice dAsity)
Un outil performant pour passer au crible les fondamentaux
de tout projet ou entreprise.
Au del des recommandations frquemment formules par
les agences publiques de conseils aux crateurs et repreneurs
dentreprises, se trouvent dans cet expos les tapes essentielles
pour aboutir une vision dtaille du lancement, de lvolution
et du pilotage de tout projet.
On pourrait souhaiter plus dexemples, plus de cas tmoin,
mais lauteur a la volont de laisser le plus de liberts possibles
chaque porteur de projet ; et tout exemple, sil apporte du concret dans un ensemble de concepts, bride aussi limagination.
Vous ne serez pas tents, sur la base de ces exemples destins
dmontrer une rflexion, de vous dire que oui mais dans mon
cas, dans mon projet, pour mon entreprise, ce nest pas pareil !
Lavantage de ce livre est dtre applicable tous. Et cest
vrai ! La meilleure preuve, vous lobtiendrez en cherchant des
exemples dapplication de chacune de ces 8 tapes, exemples
issus aussi bien des projets et entreprises auxquelles vous avez
particip sans en tre ncessairement le leader que des projets
ou entreprises que vous avez dj monts par le pass.
Une fois les 8 tapes de ce livre ralises, dans les grandes

lignes puis par passages successifs renouvels, vous pourrez sans
difficult aller prsenter avec succs votre projet votre banquier ou votre business angel. Vous viendrez avec un projet si
complet que vous naurez pas de mal obtenir la confiance de
ces partenaires financiers.
On ne voudrait parier que sur les gagnants et, ce niveau
de prparation, vous en aurez tous les attributs.
Il ne vous restera plus qu vous faire expliquer les ficelles de
la rglementation et de la fiscalit qui sadapteront au mieux
votre projet plutt que de commencer par vous demander de
choisir la structure juridique de votre entreprise en gestation :-)
Sommaire
Avant-Propos
13
Introduction
17
Premire Partie
Introduction
Une ide
Une ambition
Un but
Des associs
31
35
54
35
35
Deuxime Partie
Introduction
Un business model
Un plan stratgique
Un organigramme fonctionnel
Un business plan
31
53
53
53
53
Conclusion
Le consolidation et les impasses
31
propos de lauteur
205
Du mme auteur
209
Bruno Pineda, Frdric Canevet,

et Laurent Granger
qui mont donn lenvie de continuer dcrire
Sylvie Goudart
pour son sens de la mesure
Avant-Propos
Aprs ces 2 annes et demi de scheresse conomique, il

est plus que temps de reprendre les devants et profiter des forces
engranges durant cette grande pose.
Bien que certains dentre-nous ne se soient pas arrts pour
autant et aient continu dvelopper et crer de nouveaux
projets, lancer de nouvelles entreprises, certains autres ont t
tents de se laisser influencer par la morosit ambiante.
Cest en particulier pour ces derniers que jai eu envie
dcrire ce livre, pour les aider avec un bon fil conducteur sy
mettre ou sy remettre. Construire des projets demande du
11
Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes
Avant-Propos
temps et de lacharnement, et le faire avec une mthode simple

qui permette de gagner en conviction et en assurance, cest le
remde le plus efficace contre la tentation dattendre encore
une anne de plus (et pourquoi pas deux !).
Quant aux autres, ceux qui ne se sont pas arrts quand tout
s'effondrait, jai aussi pens eux avec ces 8 tapes qui constituent la base de toute entreprise, dans un format suffisamment
court pour tre lu en moins dune heure, et suffisamment long
pour leur rappeler certains dtails quils pourraient avoir laisss
(temporairement) de ct.
Quelle soit basse ou en croissance, lconomie a besoin de
gens pour la crer. Les crises sont des tremplins vers de nouvelles
opportunits. Sy prparer le plus tt possible permet de rebondir
fortement. Et si par malheur, on en rate une (de crise), alors il faut
se prparer pour la prochaine.
Dailleurs, ne serait-il pas temps doublier ce mot CRISE, car
les crises sont des respirations normales, des expirations mme,
qui prsagent dune prochaine inspiration et dun prochain lan.
Cest le moment !
Bonne lecture.
NB : japprcie les changes dides, les questions, les remarques

et mme les critiques. crivez-moi : lol-auteur@asity.fr
12
Introduction
Un plan stratgique de projet ou dentreprise, cest quelque
chose de bien organis, gnralement selon un modle qui encadre ce quil doit dfinir pour tre complet. Mais pour quun
plan stratgique soit efficace donc fonctionne il faut surtout
que sa conception repose sur du solide, du viable, du fiable. On
ne mne pas une bataille sans connatre la composition des
troupes dont on dispose et encore moins avec des imprcisions
quant son but.
Du fait quil est pratiquement toujours ncessaire de re-poser les choses lors de son laboration, 7 des 8 tapes proposes
sont destines assoir tout ce sur quoi repose llaboration de la
stratgie. Le plan stratgique proprement dit, qui correspond
ltape 6, ne se trouve pas lissue du parcours pour la simple et
bonne raison quil nest naturellement pas la dernire tape de
llaboration dun projet dentreprise.
15
Cest en ralisant les 8 tapes que lon affine, que lon rend
fiable la 6me.
Que lon parte de zro ou que lentreprise ait plusieurs annes dexistence, une entreprise peut trs rarement se conduire
au feeling ou lopportunit bien longtemps. Il en va de mme
pour un projet.
On peut dmarrer sur une ou plusieurs opportunits de march, grossir au coup par coup et se retrouver la tte dune TPE
(trs petite entreprise) ou dune PME (petite ou moyenne entreprise) vaillante et viable, mais, y regarder de plus prs, on dcouvrira que lentrepreneur aura rpondu quelques exigences
de dpart et finalement aura suivi un plan, bien que non formalis 1 .
Toutefois, on a dcouvert depuis longtemps que les affaires
qui globalement marchent le mieux sont celles qui ont dpos
et amend leur plan mesure de leur progression, et ce pour au
moins une raison : le plan est communicable ce qui permet de
crer une cohsion, un effet de groupe, et surtout de faciliter la
transmission interne ou globale.
Ces 8 tapes dlaboration dun plan stratgique ne sont pas
une liste de plus, une recette toute faite qui vous permettra de
btir un plan en un quart dheure (si vous tes press ou que
vous voulez tester votre niveau dappropriation de votre projet,
voir Entreprendre, cest se librer de la structure, cest privilgier le projet ! Dcryptages num.2 du Markeutinge et de la Comm
16
essayez-vous avec : 5 tapes pour jeter les bases dun projet innovant en 3 heures 1 ).
Cette liste dtapes demande un certain (gros !) travail et, sil
fallait vous mettre tout de suite laise, il vous faudra quelques
semaines, voire quelques mois, chaque tape ncessitant pas
loin de 10 fois le travail de ltape prcdente.
Pour obtenir un rsultat pertinent et ne pas sessouffler, il est
prfrable de procder par aller-retour travers ces huit tapes,
de commencer les brosser rapidement, damplifier chaque
passage, jusqu un rsultat satisfaisant et quilibr.
Il sera bon, par la suite, de continuer analyser, amliorer,
amplifier chacun de ces 8 postes, mesure que le projet crot en
dimension, en assurance, en succs (et en checs).
Dcryptages num.2 du Markeutinge et de la Comm

17
Premire Partie
Les 4 tapes fondatrices
Les 4 premires tapes pourraient tre considres comme

prparatoires aux 4 tapes majeures suivantes. Cest vrai sans
ltre car, comme voqu plus haut, le fait de brosser ces 8 tapes plusieurs fois va permettre daffiner chacune des 4 tapes
prparatoires qui, en ralit, conditionnent les 4 tapes majeures tant elles sont fondatrices.
En fait, il serait prfrable de considrer les 4 premires tapes comme appartenant la dcision (ou au postulat) et les 4
autres la mise en uvre.
Ce qui est certain, cest quune faiblesse installer solidement ces 4 premires tapes feront que les 4 tapes oprationnelles serviront pas grand chose, rien ou choueront. II est
donc fondamental de sy pencher trs srieusement.
19
1
Une ide
Une entreprise ou un projet, cest avant toute chose une
ide (qui est toujours un ensemble dides 1 ). Mais une ide, a
doit avoir des contours particuliers et surtout, cela doit tre en
cohrence avec ce que lon est, ce dont on a envie.
- voir Pour entreprendre, faut-il une bonne ide ou plusieurs ? 4 axes danalyse et dtude pour dfaire le mythe. - Dcryptages num.2 du Markeutinge et
de la Comm
1
21
Une ide
Mettre en route quelque chose pour dcouvrir quelques annes aprs quon nest pas fait pour cela ou que ce sur quoi on
stait fond pour se lancer, finalement, ne nous apporte aucune
satisfaction, si ce nest aucun bonheur ... cest ballot !
On a tendance dire quil est prfrable de se reposer sur
son savoir-faire pour envisager de monter un projet 1 . Cest sans
doute une prcaution collective, un garde-fou de masse un
peu comme celui dobliger tout le monde rouler lentement sur
la route. Certes, il est probablement (statistiquement) plus certain
quun ptissier de formation puisse lancer une chane de boutiques de petits gteaux ou quil soit plus mme de mener un
projet de gamme de produits de ptisserie dans un grand
groupe alimentaire. Mais cest un peu rduire les capacits de
lhomme la seule priode de sa vie quest celle des tudes
scolaires. Lhomme est beaucoup plus capable que cela, capable de se reconvertir, capable dapprendre plusieurs mtiers,
capable dinnover aussi et dinventer sur des terrains qui
navaient rien (ou pas grand chose) voir avec ceux du mtier
de ses diplmes ou de ses expriences passes dailleurs
nexistent-ils pas des troncs communs ou des comptences
transposables dun mtier un autre ? .
Quoi quil en soit, ce serait sans compter sur un aspect important qui, en marketing, peut peser trs lourd et valoir trs cher : le
regard nouveau que pourrait porter un nouveau venu dans un
domaine, en lacqurant, fort dune exprience dadulte disposant dune certaine exprience. Et si le choix doit tre fait dentrer
dans un domaine qui nest pas le notre, il est, de toute faon, plus
que fortement conseill denvisager une priode dacquisition et
de ne pas la sous-estimer.
1
- voir Entreprendre ncessiterait des qualits particulires ! Premire nouvelle - Dcryptages num.2 du Markeutinge et de la Comm
22
Une ide
Une ide, donc, cest fondamentalement quelque chose

que lon a envie de faire, soit quon en est linventeur, soit que lon
sest empar de lide dun autre (attention aux droits dauteur !).
Et on a envie de le faire parce que cela nous enthousiasme, que
lon pressent que cela va nous rendre heureux, que lon va sy
panouir, que lon se plaira y uvrer, quon en sera fier, que
lon va avoir un certain impact sur notre milieu, sur notre territoire,
sur notre monde.
Mais attention. Une ide de projet doit tre autonome. Pas un
par dfaut. Pas un pas dautre choix. Pas une opportunit
qui sest prsente l moins que celle-ci se trouve tre la
base dun dclencheur dun projet daffection.
Une ide, a se pse. a simagine. a se projette court,
moyen et long terme. Parce quune fois quon a commenc
sy investir, le temps quon y aura consacr risque bien dtre
perdu si lon doit sarrter en route. Ce qui, dailleurs, peut constituer une stratgie complmentaire : avoir une ide qui, mme si
elle choue, sera quand mme bnfique, transformable, rutilisable...
23
2
Une ambition
Avoir des ides est une chose, les mener bien en est une
autre. Et tout ne tient pas que dans la seule motivation. La plus
grande des problmatiques que rencontrent certainement les
entrepreneurs est celle de dterminer avec objectivit leur ambition.
Lorsque lon parle dambition, il faut entendre le niveau dengagement et les conditions que lon est prt assumer (ou vivre)
pour raliser ses rves. On fait facilement un saut entre lide et
ce que rapportera la ralisation de lide que lon symbolise
25
Une ambition
par une certaine accession sociale ou laccomplissement de

dsirs personnels (maison, voyages, projets privs...). Mais entre
lide et la Porsche ou le palace sur la Cote dAzur, il y a un
grand vide. Et ce vide, il faut vite le combler pour savoir si oui ou
non on est prt assumer ce quil va falloir assumer pour accomplir son dsir personnel. Et pour ceux qui verraient, dans
laboutissement de lide, un accomplissement professionnel
(pouvoir, promotion ...), le problme est le mme.
Certaines ides peuvent prendre diffrentes formes de mise
en uvre. Elles peuvent aussi exister dans des dimensions variables. Certaines autres ne souffrent que peu de formes possibles
et surtout que peu de volumes possibles 1 . Quelques-unes ne
peuvent voir le jour que pour une forme et un volume fixe. Et cest
bien l que va se situer le plus grand des enjeux, car sil est facile
de btir tout le reste, cest notre niveau potentiel de russite et de
succs qui va dterminer la forme et la dimension du projet que
lon va pouvoir ou avoir envie dassumer et surtout, surtout, la faisabilit de nos rves intimes qui vont devenir nos carottes.
Notons qu la forme et au volume, il va falloir aussi ajouter la
vitesse de ralisation. En effet, certains projets peuvent ne pas
rencontrer leur succs car simplement trop lents ou trop rapides.
Ces contraintes de formes, de volumes et de vitesses, bien
que difficiles tablir au dbut de la rflexion dun projet ne
doivent pas pour autant tre mises de ct. Ainsi, il est prfrable
de dterminer ce que lon est prt assumer et les diffrents rles que lon va tre prt assumer (ou vouloir assumer) trs tt
dans la rflexion pour de nombreuses raisons telles que :
1
- voir La cl numro 1 de linnovation et de son succs potentiel - Dcryptages num.2 du Markeutinge et de la Comm
26
Une ambition
carter les modles de dveloppement qui ne nous conviendraient pas

privilgier ceux avec lesquels on se sent facilement en
harmonie
anticiper les rpercutions sur sa vie (famille, loisirs, hobbies...)
prvoir les comptences dvelopper
se prparer dcouvrir que son projet aura une taille critique leve qui supposera dendosser des modes de fonctionnement X ou Y.
se prparer dcouvrir que le projet ne pourra nous permettre daboutir nos rves dans les conditions imagines
se prparer changer dide
...
Lambition nest pas un sentiment, ni un dfaut.
Lambition est un tat personnel dans lequel on se place par
la construction, lanalyse, lanticipation, la dcision et le choix
dun mode oprationnel et qui pr-dtermine un parcours possible sur le chemin de nos aboutissements.
27
3
Un but
videmment, ce serait trop simple si la seule ide et la seule
ambition (ou le dimensionnement du projet) suffisaient passer
la case dmarrage. Si lide dfinit un espace dexpression au
projet, si lambition du projet bien souvent la mme que son
porteur nous donne une ide de lamplitude de celui-ci, il reste
quand mme un grand vide combler.
Une chaine de boutiques, cest une belle ide. Mais une
chaine de boutiques commence 3 boutiques et finit o ?
29
Un but
La dfinition du but revt une importance considrable dans

la ralisation de nos projets pour une raison aussi simple quelle
permet de mesurer quel point on avance dans la bonne direction ou au contraire on sen carte.
Il faut comprendre le but comme quelque chose que lon se
dtermine acqurir ou, en dautres termes, comme quelque
chose que lon aura. Mais attention, il y a un pige. Nombre dentre nous a tendance mlanger tre et avoir. tre dfinit un
tat ou un statut et en aucun cas quelque chose que lon possde car le pouvoir daction de ltre se dtermine en choses qui
peuvent tre accomplies, en choses qui peuvent tre obtenues.
Pour dterminer ce que tre vaut, il faut donc dterminer ce
que tre peut. Cest cette diffrence entre les deux qui fait justement la diffrence entre quelque chose qui est un but (avoir)
et lautre chose qui est au mieux un espoir (tre).
La dfinition dun projet, ltablissement dune stratgie, ncessite de dterminer aussi prcisment que possible ce qui va
tre acquis une fois la stratgie ralise. La dfinition du but
consiste donc dterminer les conditions dacquisition de lissue
de la stratgie.
Une chaine de boutiques en France qui dispose de 30% de
parts de march stabiliss dans son secteur pour les 3 gnrations venir, voil un but fini, qui va permettre de dterminer une
stratgie fiable, aux contours, formats, volumes, vitesses et modlisations que lon ne pourra raliser que difficilement avec dautres contours, formats, volumes, vitesses et modlisations. En dautres termes, il ny aura que peu de solutions pour y parvenir et on
verra trs vite si lon sgare ou si lon court bien dans la direction
du but.
30
Un but
Un but nest pas autre chose que de gagner une position

pour laquelle on a accompli quelque chose dans une forme, un
volume et une vitesse dtermins.
31
4
Des associs
Sassocier nest jamais une question subsidiaire, ni que lon

peut reporter plus tard. Un projet peut certainement simaginer
seul mais trs, trs rarement se raliser seul. Quand bien mme il
ne sagirait que dassocis secondaires dans la russite dun projet, ils vont permettre dasseoir le projet pour la simple et unique
bonne raison quil va falloir convaincre des gens de rejoindre le
dit projet pour y jouer certains rles. Et cet exercice l constitue
Des associs
dj la premire tape de dfinition de la crdibilit de lide,

de votre capacit envisager sa mise en uvre, de la clart de
votre ambition et du chemin que vous avez commenc tracer
pour russir.
Sil existe bien sr des projets que lon peut mener seul, il faut
quand mme bien raliser aussi que seul, on ne va pas trs loin
et que, mme sil sagit de recruter dentre de jeu un tat major
de professionnels dans leurs domaines parce que lon dispose
de fonds propres somptuaires , on risque bien de devoir essuyer
quelques dboires si lon fait limpasse de lassociation.
Les associs sont la base constitutive, le socle sur lequel repose lentreprise, lide, le projet, sa stratgie. Cest avec eux que
lon a partag, liss, modifi, adapt. Cest grce eux que lon
a amlior sa capacit prsenter le projet, son pouvoir de sduction, que lon a construit largumentation, que lon a pris en
compte les objections, les obstacles possibles. Cest aussi avec
eux que lon va faire voluer la stratgie mesure que lon va
avancer.
Avec un tat major, tout professionnel quil soit, on sera toujours confront une simple ralit :
ils sont peut-tre trs impliqus et trs pros, mais ils ntaient
pas l quand on a fond cette histoire.
ils nauront pas l'empathie que pourront avoir ceux en qui
vous avez fait reposer la confiance en leur confiant une
partie de votre histoire qui deviendra aussi la leur.
dans la difficult, il ne sera pas toujours possible de vous
pancher sur vos salaris pour autant de raisons que la
34
Des associs
ncessit de prserver laltitude, la confiance et une certaine image de la direction

...
Il ny a pas de modle unique dans lart de lassociation.
Comme il sagit avant tout de relations humaines, on peut donc
imaginer toute forme dimplication, depuis la seule participation
capitalistique jusqu la constitution de lquipe initiale de lancement.
On ne peut toutefois ne pas voquer les piges que peuvent
reprsenter des associations trop ou pas assez impliques.
Associ est un statut bien dtermin. Un poste oprationnel
dans lentreprise en est un autre. On peut particulirement bien
sentendre sur la stratgie avec des gens avec lesquels on na
aucune autre relation que celle-ci et que a change du tout au
tout lorsquon est en prise direct avec eux au jour le jour, dans le
cambouis de la production, de loprationnel.
Loprationnel, justement, ncessite une certaine libert daction que ne permet pas forcment le fait doprer avec ses associs, moins que le terme dassocis soit galvaud et que ces
associs l ne soient finalement que des suivistes ou des gens
que vous avez placs l.
Les associs sont indispensables la vie dun projet. Ils forment la capacit du porteur de projet se maintenir en constant renouvellement sur ses ides et sa stratgie. Les choisir pour
leur capacit vous aider progresser ou vous conseiller rgulirement est un norme atout pour la russite et le succs.
35
Deuxime Partie
Les 4 tapes dcisives
Les 4 tapes qui suivent sont essentiellement oprationnelles

et cest pour cette raison quelles doivent sappuyer sur la
meilleure formulation (dfinition) possible des 4 tapes fondatrices prcdentes. Cela dit, le fait de se lancer trop tt dans les
tapes de dfinition oprationnelle produira une redfinition ou
un approfondissement des tapes fondatrices.
Quoi quil en soit, elles permettent de dterminer dans le dtail et sous diffrents angles de vue, le projet dans sa ou ses formes, son volume, sa vitesse, ses tapes, ses contraintes ... jusqu
son organisation oprationnelle, ses financements, ses systmes
de suivi...
Dans le cadre de ce livre, il ne sera pas possible dentrer en
profondeur dans les domaines sur lesquels reposent ces 4 tapes. Toutefois, les bases qui y sont voques permettront de
commencer formaliser le projet et dfinir une stratgie.
37
5
Un business model
Aprs avoir dtermin lide et sans doute avoir commenc

tablir certains dtails de celle-ci surtout aprs avoir avanc
sur les tapes 2 4 il est ncessaire de sy pencher de plus
prs et commencer penser son caractre oprationnel.
Cest lobjet de ltablissement du business model ou, en
franais du modle daffaire, quil ne faut surtout pas confondre
avec plan daffaires ou business plan.
39
Un business model
Nombre de conseils portent sur la cration dun business

plan comme une panace universelle au point quils ngligent
ou minimisent la constitution du business model et le rduisent
bien souvent un vague petit chapitre, voire un paragraphe 1 .
Pourtant, que peuvent bien apporter les finances, qui sont
lobjet central du business plan, sans avoir suffisamment dfini
sur quoi porteront les chiffres ? part de passer son temps sy
perdre, de devoir associer des notes dinformation pour chaque
ligne de chiffres, de finalement revenir sur une meilleure dfinition de lide ... Alors plutt que de perdre du temps, ne mettons
pas la charrue avant les bufs.
Le but de ltablissement du business model consiste tablir
ce avec quoi un projet va faire son business, ses affaires, son activit et dans quel cadre il va le faire. Et, plus avant de cette dfinition sommaire, il faut y voir le premier acte dtablissement
marketing du projet marketing prendre dans le sens de ses
composants essentiels : Produit*, Prix, Promotion et Distribution
ainsi que lensemble organisationnel qui accompagne le tout.
* Note : lorsquil est question de produit, il sagit de produit
au sens trs large, cest--dire dune offre quelconque : produit
physique, service, promotion dune ide, dun concept, un combat, une cause, un procd, un brevet, une politique ... bref tout
ce qui est : la chose qui va constituer ce avec quoi et autour de
quoi on va faire des affaires ou saffairer.
Ltablissement du business model ncessite de procder
un dcoupage ou une extension de lide pour dterminer
1
- voir Business Model : Pourquoi est-il si fondamental ? - Dcryptages num.1

du Markeutinge et de la Comm
40
Un business model
certains de ses aspects. Mais au del des seules prcisions que

lon va commencer tablir, il faut commencer travailler sur la
communicabilit de ce que lon dfinit, car un business model
a se partage et cest un document stratgique quil faudra
transmettre dautres.
Lide en elle-mme
Nous y avons dj travaill mais il est parfaitement bnfique de la redfinir, de la synthtiser, laune des 4 premires tapes (ce qui sera sans doute loccasion de dcouvrir encore certains de ses aspects).
La rvolution de lide
Pour quune ide soit une ide intressante, il faut quelle
ait quelque chose de diffrent. Le mieux serait mme
quelle soit trs diffrente ou, en dautres termes, quelle se
dmarque des ides qui lui ressemblent ou de ce que
naturellement on lui attribue comme tant pareil ou sensiblement ressemblant 1 .
Toute la question du marketing repose sur les ingrdients
de diffrenciation dune offre. Cette diffrenciation peut
reposer sur lune ou plusieurs des composantes du marketing, les 4P :
- voir Stratgie de lInnovation - Comment se diffrencier ou se dmarquer

dans un march ? - Dcryptages num.2 du Markeutinge et de la Comm
41
Un business model
le produit lui-mme
Ses composants, son design, sa conformation, son
procd, son apparence, son style, son adquation lattente, la demande, son positionnement
par rapport aux offres comparables et similaires
son prix ou son acceptabilit
Ce que lon estime quil vaut et que dautres seront
prts mettre pour lavoir, pour en bnficier, pour
lintgrer, pour safficher avec. Lchange qui est
attendu peut se faire via des amnagements qui
facilitent son accs.
Cest aussi le cycle de vie de loffre qui va depuis
son existence (acceptation suppose) jusqu sa
disparition (mort suppose).
sa promotion
On peut dmarquer une offre connue en communiquant dune manire trs diffrente ou inhabituelle, ou en lui donnant une valeur destime
quelle navait jamais eu.
Le style, le message, les bnfices...
Les canaux de diffusion de la promotion.
sa distribution
La manire dont on va diffuser loffre
Celle-ci peut se raliser via de nouvelles formes de
distribution et, par consquent, reprsenter aussi
une autre dmarque.
42
Un business model
Le march de lide au sens large

Plutt que de parler de march, il vaudrait mieux, en fait,
parler denvironnement de loffre, car le mot march est
gnralement associ aux clients, or une offre sappuie
ncessairement sur de nombreux acteurs pour la faire
exister, la rendre disponible, la transmettre ceux quelle
intresse...
Il est donc trs important de prendre la mesure de tous les
aspects du march au sens large depuis lexistence
mme de loffre, en passant par sa promotion, la constitution de son prix ou de son acceptation et la manire dont
elle est diffuse.
Le march se dcline en masses, en rseaux, en canaux,
en motivations / intrts, en catgories... Il se dcline aussi
en nombre et en qualit.
Cest bien videmment loccasion de faire le point sur les
offres similaires ou de substitutions (ensemble composite
doffres permettant daboutir une offre globalement similaire).
La communication de lide
Combien de fois faudra-t-il rpter quune bonne ide
nen est une qu partir du moment o elle est communicable. Et dans cette capacit communiquer une offre,
on trouve plusieurs freins son succs potentiel :
43
Un business model
le concept est difficile et, pour le simplifier, on va ncessairement devoir faire limpasse sur sa complexit (sa
sophistication) et du coup faire disparaitre son originalit
le concept est mal compris par le public du fait que celui-ci nest pas encore prt pour ce type doffre
le concept est simple mais systmatiquement assimil
autre chose
le concept est trs bien accueilli mais (trangement)
personne nen veut. En ralit son acceptation passe
par des centres de dcisions problmatiques (politiques,
images, subordinations...)
...
Ce nest donc pas une petite tape que de trouver la
manire dont on va placer loffre et ce dautant moins
que lon dcouvre bien souvent quil va falloir passer par
diffrentes phases avant de rellement pouvoir mettre en
uvre une communication fort impact.
Au del du message lui-mme, les canaux de diffusion
vont devoir tre slectionns et en harmonie avec le march, ses segments, les typologies de gens atteindre...
44
Un business model
La prsentation de lide
Faire la pub dune offre est une chose, la prsenter en est
une autre. Le rle des ambassadeurs de loffre nest pas
de faire savoir quune chose existe mais de la faire adopter.
Si le rle de la communication est bien de susciter un
intrt, il faut encore transformer. Combien dentreprises
ou de projets ngligent les tudes de ces aspects de la
russite avant de se lancer ? Et de laisser aux commerciaux le soin dimproviser, au risque bien souvent de sortir
compltement du cadre et de faire passer une image totalement diffrente de celles que ses crateurs voulaient.
Le commercial qui prtend pouvoir vendre nimporte quoi
oublie une chose importante, fondamentale mme, et
ceux quil impressionne loublient aussi : quel prix de dformations, de concessions, voire de mensonges, il arrive
vendre nimporte quoi ?
La force de vente ou de reprsentation joue un rle considrable dans limage dun projet ou dune offre. Et elle
joue un rle central dans le respect des contraintes stratgiques, dans lalignement avec le moteur et le parcours
stratgiques. Laissez lui faire ce quelle veut, trouver seule
son chemin pour vendre et sen est fini de votre ide.
Car vendre cote que cote, on finit par fonctionner
lopportunit, y perdre son me, courir aprs la concurrence (relle, substitutive ou imaginaire) avec, en
prime, une dsorganisation complte de son bel appareil
de production, quand ce nest pas pire.
45
Un business model
La cohrence entre lide, sa communication et sa prsentation nest pas secondaire. Lorsque lon a russi intresser des gens, il est trs dcevant de ne pas russir
transformer cet intrt en acte. Il est donc essentiel de filer lensemble pour ne pas tre du.
En dehors de la seule manire de prsenter lide, il ne
faudrait pas masquer le fait quelle doit sappuyer sur un
mode de distribution, un rseau peut tre. Mais, comme
on peut limaginer, ce ou ces modes de distribution vont
porter avec eux une certaine image qui va altrer ou
amplifier la prsentation de loffre. Il faudra en tenir
compte et ne pas ngliger cet aspect important.
Ladhsion lide
Un projet ne peut stablir sans sappuyer sur lhumain. Et
lhumain a la caractristique principale de remplir les
trous, les vides, par lui-mme quand ils existent. Les responsables de relations publiques ont bien compris cela
depuis longtemps.
Le projet va sappuyer sur une quipe, mais il va aussi
sappuyer sur des fournisseurs, des gens du secteur, des
relais, des rseaux...
Quel discours leur tenir ? Le mme que celui de la pub et
du commercial ? Certainement peu probable ! Si un
client peut trouver un intrt une offre, est-ce que le
fournisseur lui trouvera le mme intrt ? Certes lintrt
quaura le client pourra le conforter dans le bien fond de
ce pour quoi il fournit, mais cest trs largement insuffisant
pour en faire un adepte et pour quil sengage vraiment. Il
46
Un business model
pensera forcment sur un plan plus large et plus stratgique que le seul intrt que reprsente le produit un instant T pour un client potentiel.
En ralit, il en est de mme pour tous les humains qui
vont constituer le support de loffre : personnel, fournisseurs, partenaires, relais, rseaux professionnels, presses,
politiques, fan club ... On doit tre capable de servir
chacun deux un discours qui soit susceptible de les intresser et quils sy abonnent.
Lorganisation de lide
Il ne sagit pas, bien sr, de lart et de la manire dorganiser ses ides, mais de la structuration ou des structures par
phases qui seront adoptes pour faire aboutir lide, le
projet, pour atteindre le but.
Cet aspect sera abord plus en dtails plus loin mais il est
bon de synthtiser rapidement le cadre dans lequel
sexerce lide qui bien souvent est une fondation, voire
une dmarque (un positionnement) du business model.
47
6
Un plan stratgique
Alors que notre business model a pris forme, nous voil arrivs
au point o nous en savons suffisamment pour structurer tout cela en un vritable plan stratgique qui prendra en compte sa
dimension managriale et de pilotage lobjet mme de ce livre ! Et plus loin encore que le seul aspect managrial, il va tre
question de dfinir un chemin critique jusqu latteinte du but
que lon a fix.
Il faut noter que cette tape pourrait paraitre venir trop tt
par rapport au 2 suivantes. En ralit, il nen est rien, car lerreur
commune en matire de stratgie consiste se concentrer trop
tt sur les ressources et les moyens et daffaiblir notre capacit
de vise. Travailler essentiellement avec ce dont on dispose contraint chercher des solutions partir de ces ressources et denvisager le futur avec des si alors que la stratgie consiste po49
Un plan stratgique
ser un chemin et ensuite de se dbrouiller piloter travers ce

chemin avec le minimum de si.
Certains penseront que cest trs peu pragmatique. Pourtant
quelle excellente ide, quelle ambition, quelle cration prometteuse pourrait tre mise en uvre sur les bases dun projet qui
na dautre avenir que celui dun court terme et dun on verra
aprs ?
Lancer une chane de boutiques ncessite den ouvrir une
premire, mais les conditions douverture de la premire doivent
forcment tre penses, conues et organises pour ouvrir les
suivantes. Et cest trs diffrent que douvrir une seule boutique
avec un ou des si pour la suivante.
Le plan dtablissement vise donc liminer le maximum
dincertitudes, donc poser (dcider) le maximum de certitudes,
quand bien mme lon sait que les choses devront voluer et
que ce que lon peut envisager aujourdhui sera bien moins
large que ce que lon sera en mesure denvisager demain.
Le plan dtablissement se pose en plus ou moins 6 points
que voici :
Le but
Il sagit du but du projet comme il a dj t voqu
ltape 3, sachant quau regard des points prcdents, il
est maintenant possible de parfaitement le dfinir.
La position que lon se propose datteindre, en forme, en
volume et en vitesse.
50
Un plan stratgique
Les sous-buts
Les sous-buts ne sont pas des buts dtapes dans le parcours qui mne au but ultime. Ce sont davantage des leviers pour faciliter le projet ou faciliter dautres projets.
Il existe 2 types de sous-buts :
Un tat, un accomplissement, une position ... qui, en
tant atteinte, contribue laccomplissement gnral.
Un tat, ... qui en tant atteint contribue un autre
but, indpendant du but du projet, de lentreprise.
Attention, dans le premier cas, il ne sagit pas dune tape
intermdiaire dans la route qui nous mme au but.
Comme on limagine bien dans le 2me cas, qui semble
annexe, le 1re cas voque en fait un contributeur, un
acclrateur, un facilitateur.
Par exemple, pour un projet donn, on nest pas ncessairement oblig de gagner la 3me place du concours international du domaine, mais a peut faciliter les choses.
Et dautre part, quon le gagne maintenant ou dans 3 ans
ne changera pas le parcours.
Sils peuvent parfois paratre optionnels, il ne faut pas ngliger leur importance pour au moins quelques bonnes
raisons :
51
Un plan stratgique
Ils posent les autres intentions parallles au projet et,

en les institutionnalisant, vitent les non-dits.
Ils limitent des drives involontaires du fait de la volont de raliser dautres buts dans dautres domaines.
Ils officialisent les faciliteurs envisags du projet
sans leur donner trop dimportance ou en laissant
penser quils sont fondamentaux pour le projet
...
Contraintes
Canaliser un projet est plus quindispensable et ce pour
de nombreuses raisons.
La premire de toute tient certainement dans ce que personnellement on est prt admettre pour parvenir ses
fins. Le but dun projet ntant jamais trs loign de nos
propres buts et/ou de nos propres convictions personnelles, il semble assez naturel que les contraintes du projet ne
soient pas, elles non plus, trs distantes de nos propres
contraintes.
Mais un projet porte les siennes propres et lon peut compter parmi celles-ci des contraintes strictement stratgiques,
comme le choix dun style de fonctionnement ou une
image sur laquelle on compte sappuyer, ainsi que des
contraintes tactiques, lgales, rglementaires, ...
52
Un plan stratgique
Dterminer lencadrement rglementaire dun projet est

loin dtre futile. a prpare le projet et le canalise de
manire limiter les arbitrages lorsque celui-ci aura pris
de l'essor et sera soutenu et mis en uvre par de nombreuses personnes.
On notera limportance de ce cadre fonctionnel au regard des aspects particuliers voqus dans le partie prsentation de lide de ltape 4.
Plans de bataille (ou de stratgie)

Atteindre un but consiste parcourir un chemin qui part
dun point prsent un point futur. Sil va donc sans dire
quil faut bien connatre do lon part et avoir une bonne
ide do lon va, la seule chose qui nous importe dans
ltablissement dune stratgie est de dterminer ce qui
nous empche de parvenir au but. En dautres termes, il
sagit didentifier les obstacles qui jalonnent le chemin et
des mthodes pour les contourner.
Les plans de bataille dfinissent donc les parcours qui
saffranchissent des obstacles et se succdent dans le
temps, pas ncessairement les uns aprs les autres, parfois paralllement, et qui nous amnent au but.
videmment, tous les obstacles ne sont pas envisageables
maintenant ; voire, ce que lon voyait lorigine comme
un obstacle ne le sera plus plus tard. Cest pour cette raison quune stratgie doit ncessairement tre rvise
mesure que lon progresse.
53
Un plan stratgique
Toutefois, se contenter de nanticiper que le premier obstacle porte dil nest pas une bonne technique.
Un plan de bataille trace donc la manire de contourner
un obstacle sans entrer dans le dtail des ressources
mettre en perspective pour y parvenir, moins que cellesci conditionnent totalement la russite du plan.
Dans ce cas prcis dailleurs, il faudrait peut-tre voir lacquisition de ces ressources obligatoires sous la forme
dun plan de bataille lui-mme, dont lobstacle serait justement lacquisition de ces ressources.
Plans tactiques (ou oprationnels)

Nous entrons maintenant directement dans loprationnel
et nous allons devoir dfinir notre premier (parfois plus
dun) plan tactique.
Un plan tactique nest autre quune suite dtapes pratiques raliser pour raliser un plan de bataille. Contrairement au plan de bataille, ils entrent dans le dtail des
ressources, des individus, des mthodes, des techniques,
du temps, du phasage, de manire distribuer les tches,
et contrler leur excution.
Les tapes trop lourdes devraient tre traites sous la
forme de sous-plans tactiques.
Les plans tactiques devraient rappeler le but du plan de
bataille quils mettent en uvre afin que ceux qui les ralisent sachent pourquoi ils sy consacre.
54
Un plan stratgique
Indicateurs davancement
Facile de se perdre, surtout quand les projets sont longs. Et,
puisque nous avons particulirement bien dtermin l
o nous voulons aller, quoi de plus simple maintenant que
de dterminer la mesure de lavancement.
videmment, lorsque lon se propose de raliser un grand
but, on peut se douter que les phases de lancement ne
vont pas reprsenter grand chose en terme de volume
davancement par rapport au volume du but. Donc il est
ncessaire de dcomposer les indicateurs gnraux en
sous indicateurs, voire en sous-sous indicateurs. Une
bonne technique consiste disposer dindicateurs
davancements gnraux, puis dindicateurs pour les
plans tactiques et leurs ventuels sous-plans.
Tout lart du pilotage tient dans le fait de se maintenir motiv et de motiver les autres. En dautres termes, il est ncessaire de savoir que lon avance. Il sagit donc dune
question dchelle dans ltablissement des indicateurs.
55
7
Lorganigramme de lentreprise ou du projet est souvent approch sous la forme dune rpartition de postes, chacun deux
ayant charge un certain espace de responsabilits et de tches, en fonction des besoins du domaine et des comptences
requises.
Sil est bien comprhensible que les choses se structurent et
se distribuent mesure de lavancement en sappuyant sur les
ressources disponibles, si finalement on fait comme on peut avec
ce que lon a et que lon essaye davancer au mieux, la situation
de dpart qui sappuie sur le systme D ne devrait pas devenir
le systme, en tout cas, comme pour tout ce qui est stratgique, elle devrait tre intgre dans un phasage prparant un
modle plus contrl.
57
mesure que nous avons avanc dans lanalyse et la conception du projet, et certainement surtout dans ltape prcdente du plan stratgique, des rles, des savoir-faire et des responsabilits ont du se dessiner. Mais avant de tomber un beau
schma, en rteau ou en cercle, de lorganigramme du projet
qui en impose et qui na dautre valeur que leffet quil produit sur
soi et sur les autres, il faut passer par la structuration fonctionnelle
des activits du projet ou de lentreprise.
Cette obligation pour raison dentrer dans la mcanique
des activits du projet au point de pouvoir dtecter ce qui nous
aurait chapp dans les approches prcdentes et de passer le
plus srement possible ltape finale.
Un projet ou une entreprise est toujours structure autour dun
flux principal, celui du produit, et de flux secondaires qui doivent
contribuer ce flux principal. Rien de plus et rien de moins.
Chaque ligne de flux peut tre dcompose en sous-flux, chacun des sous-flux contribuant une partie de la ligne de flux.
Note : Si lon se retrouve devant plus dun flux principal, soit on
est pass ct de la synthse de ces diffrents flux, de lidentification des dnominateurs communs, soit on a affaire des divisions de production, des entreprises dans lentreprise ou un
projet qui veut en faire trop ?
Un flux possde une entre et une sortie, le flux principal de
loffre de lentreprise commence la demande pour finir
lchange ce qui explique dailleurs que le marketing soit
structur autour des 4P (Produit, Prix, Promotion, Distribution).
58
titre dexemple, on peut se figurer une industrie qui dcouvre une demande de la part dune population, qui conoit un
produit, en dtermine la contrepartie montaire quil en attend
(eu gard ses cots) et qui correspond ce que le public est
prt dpenser, qui en fait la promotion, le distribue dune manire ou dune autre et en retire bnfices.
Autre exemple, on peut imaginer une entreprise de services
qui lon demande un service, qui en dfinit le prix, expose ce
quelle va faire, le fait et le livre (distribution) et en retire un revenu
et un bnfice.
Dans un projet sectoriel, le projet est lanc pour traiter une ou
plusieurs demandes internes, dont il dfinira le cot, prsentera
la manire dont il compte sy prendre, ralisera son job, fournira
ce quon attend de lui et en retira une contrepartie favorable.
Le flux principal, comme on limagine, se dcompose en flux
moins importants qui contribuent au flux principal. Chacune des
subdivisions se comporte fondamentalement comme le flux
principal : Une entre, une sortie, une demande, un cot, une
proposition (prsentation), un production, une transmission de la
production et lobtention dune reconnaissance en change.
Ici, certains dentre-vous commencent se dire probablement que cest assez fou dimaginer quil faille structurer les sousflux de la mme manire que le flux principal. Pourquoi devrait-il
y avoir un retour, un change avec ce qua produit un flux intermdiaire ? Pourquoi devrait-il faire proposition et tablissement
de prix ? Etc.
59
Il y a plusieurs raisons cela. On ne peut matriser rellement

une ligne de flux si lon nobtient pas une matrise de chaque
sous-flux en termes de cot, de qualit et danalyse de la satisfaction.
Imaginons un exemple. Le service dveloppement dtecte
une demande, il imagine un projet de produit, dtermine le cot
de conception du produit et fait une valuation des consquences conomiques pour lentreprise.
Il vend son projet en interne, prend en main le dveloppement du produit, fabrication, tude finale de march, promotion,
distribution... Il livre son job lentreprise, accompagne le lancement et le produit se vend bien et contribue la croissance de
lentreprise.
Le moins que lon puisse attendre, cest quil obtienne un
change de son travail qui pourrait avoir la forme, par exemple,
dun budget interne damlioration de ses propres ressources de
fonctionnement (matriels, espaces, personnels, revenus, formations...).
Si lon noie le retour dans le grand tout de lentreprise, on dconnecte la capacit des sous-flux dtre moteurs de leur propre
responsabilit (et engagement) et on rduit la satisfaction doprer qualitativement.
Comment oprer une structuration en flux efficaces et utiles ?
Cela peut tre trs simple !
Il suffit de dcomposer le flux principal en sous-produits sur
la ligne de temps qui va depuis la demande jusqu lchange.
Chaque sous-produit correspond alors un poste, une responsabilit, un savoir-faire. Il se peut quun savoir-faire puisse tre
port par un seul et mme individu ou groupe des endroits diffrents de la ligne de flux principale.
60
Mais lorsque le projet ou lentreprise grandira, il est bien probable quon ait besoin de spcialiser ce savoir-faire diffrents
endroits du flux, sous la forme de postes de travail diffrents.
Bien videmment, lorsque lon dmarre une entreprise, il nest
pas question de structurer lorganigramme fonctionnel comme
sil sagissait dune entreprise internationale. Mais plus encore
que lors des tapes prcdentes, lanticipation de la structuration fonctionnelle va permettre de dgager les ressources qui
vont simposer mesure que le projet avance et de prvoir les
modifications des quilibres. Ce qui est une trs bonne introduction ltape suivante.
61
8
Un business plan
Nous devrions tre fin prts pour commencer chiffrer notre
projet et essayer de squencer les finances dans le temps.
La meilleure manire de procder est de toujours commencer travailler en grandes masses de recettes / dpenses et par
grandes phases.
La traduction en exercice annuel nest pas une obligation,
surtout si le phasage est sans grand rapport avec lannuel. Il faudra tout de mme raliser un dcoupage annuel un moment
ou un autre, car ceux qui parlent en chiffres ont une trange habitude de ne penser quen annes mme si ce systme ne reflte souvent pas grand chose de la stratgie et de son efficacit. Disons quil sagit dun consensus collectif. Mais encore une
fois, ne vous faites pas prendre dans le carcan annuel.
63
Un business plan
Par o commencer ?
Il existe plusieurs manires de procder quil est bon de recouper :
partir du but que lon sest fix et procder lenvers du
temps pour btir le business plan
partir dun objectif, par exemple un objectif personnel de
revenu court terme, et structurer le plan sur cette dynamique
partir des besoins structuraux, de personnels et de dveloppement, complts dachats ventuels et ajouter une
marge lorsquon est dans un projet commercial ou qui souhaite dgager du plus
partir de la faisabilit commerciale disponible et progressive et quilibrer le reste en croissance rgulire ou phase
...
Dans tous les cas, que lon procde du haut (Recettes diverses) vers le bas (Dpenses et Rsultats) ou du bas vers le haut, il
est ncessaire de recouper les hypothses au regard du temps
disponible des individus prsents dans le projet un instant T de
validation. Il est indispensable de sous estimer ce temps disponible dau moins 20 30% pour assurer la faisabilit de mme quil
est profitable de sur-valuer les frais gnraux pour viter les surprises.
64
Un business plan
mesure que lon va structurer le plan de dpenses et de

recettes, on va invitablement dcouvrir que a nentre pas
dans les cases soit du financier, soit du stratgique.
Faut-il tout de suite adapter sa stratgie ? Ou au contraire,
faut-il adapter les finances ?
Cest une grande question qui a ses rponses mais dont il
faut prendre toute la mesure avant de se lancer dans des transformations la porte plus ou moins problmatique.
Une stratgie peut-tre excellente et apparatre non finanable en premire approche.
Une stratgie peut ne pas tre adaptable pour cadrer dans
un plan de financement normal.
Une stratgie peut tre imparfaite sur certains aspects et
ncessiter un approfondissement par ltude ou les tests
avant dtre modifie ou confirme. La transformer trop tt
pourrait donc tre une grave erreur ou un choix hasardeux.
Des cots peuvent tre mal valus (exagrment sous-estims ou sur-estims) et laisser penser que la stratgie doit
tre adapte
Des recettes peuvent tre aussi mal values
65
Un business plan
Le cadencement de la stratgie, de la monte en charge

peut tre trop rapide ou trop lent
Le modle de cots (interne, externe, s/traitance, salariat,
structure...) peut ne pas tre le meilleur pour la phase considre
....
Pour autant de bonnes raisons que celles voques et dautres dailleurs qui vous viendront aussi lesprit, il est bon de faire
plusieurs business plans avec des variations dhypothses sans
changer de stratgie mais aussi en oprant des variations stratgiques.
Quoi quil en soit, certaines vidences sauteront rapidement
aux yeux et indiqueront quil est ncessaire de modifier la stratgie, le plus souvent pour quelques raisons bnfiques :
on avait oubli un aspect important
une ide jaillit subitement parce quen se mettant dans les
chiffres on regarde les choses sous un autre angle
en s'intressant laspect fiscal ou social, on dcouvre quil
faut varier un peu lapproche
....
66
Conclusion
La consolidation et les impasses
Aprs avoir parcouru plusieurs fois les diffrentes tapes de

constitution stratgiques et oprationnelles, on peut tre confront diffrentes ralits :
Le projet ou lentreprise ne tient pas debout dans les conditions voulues ou souhaites.
Certains aspects sont insuffisamment prcis ou reposent sur
des hypothses trop peu sures.
On se heurte des rajustements systmatiques chaque
passage dtape
...
69
Jusque l, rien danormal car construire un projet et btir une

stratgie qui nous emmne dans le futur, cest justement construire des hypothses et comme dirait Maitre Ioda : incertain le
futur est !
Tout projet contient des risques, tout projet contient des paris,
des hypothses au jug... Est-ce dire pour autant que puisquil
ne peut tre sr 100%, il nest pas possible ? Certainement pas !
La consolidation dun projet consiste dterminer un polygone dincertitude, cest dire un espace plus ou moins grand
correspondant aux chances du projet. Le principe consiste
construire diffrentes hypothses et variations qui, en convergeant, dessinent un espace le plus rduit possible et donc un
plus grand niveau de chance possible avec le plus dobjectivit possible sentend.
Un polygone trop serr pourrait signifier que le projet a de trs
grandes chances ou que lon a t trs optimiste ou que lon
force les hypothses pour quelles y entrent.
Un polygone trop large pourrait vouloir dire quon fait de
grands carts stratgiques et quil faudrait faire des choix ou que
le projet est risqu.
Quoi quil en soit, aprs stre forc l'honntet et au pragmatisme maximum y compris celui davoir accept quil
faudra jeter son bb il ne faut pas sattendre ne pas devoir faire des impasses sur certains aspects ou composantes du
projet et de sa stratgie :
Impasse sur lincapacit de conforter des hypothses,
impasse sur labsence de prvisibilit,
70
impasse sur les probabilits de lvolution dun contexte de

march,
impasse sur finalement de nombreuses choses.
Comment alors prendre le risque de lancer les hostilits si finalement on ne peut que trs difficilement valuer le risque que
lon court ? La rponse est trs simple et vidente.
Puisquun projet et une stratgie sont toujours risqus et que
lon peut tout y perdre ou presque, la sagesse consiste le savoir,
ladmettre et intgrer des phases de test permettant de valider
ce qui ne peut ltre sans y tre baign.
Lorsquil sagit de la cration dune entreprise, autour dune
ide doffre, il faut admettre que CEST UN TEST et ne pas mettre
tous ses ufs dans le mme panier.
Lorsquil sagit dun projet au sein dun entreprise, il faut encore admettre que CEST UN TEST et quaprs ce test on montra
en charge graduellement, test aprs test.
Lorsquil sagit dun produit, il faut encore admettre que CEST
UN TEST et que, mme sil faut un effet volume pour recueillir la
visibilit ncessaire au succs, que cela va coter lourd, ce
que cela va coter pour tester ne doit jamais faire risquer la vie
de lentreprise moins que ce ne soit sa dernire et ultime cartouche avant de disparaitre.
Faire des simulations, faire des enqutes, cest le moins que
lon puisse faire.
71
Lancer une chelle infrieure celle envisage pour la

couverture dune zone ou dun moyen de distribution, dmarrer
sur un portion du march vis, un de ses segments, ... peut tre
une manire denvisager le test.
Attention toutefois ne pas se faire devancer si la concurrence une forte capacit de rattrapage. Si cest le cas, et quil
faille faire un lancement de grande envergure, ce sont incontestablement des enqutes fines qui permettront dtre sr de son
coup et de sa stratgie.
La capacit de raction de la concurrence : celle-ci constitue un lment fort de la stratgie dentreprise. Monter une ide
que lon peut copier trop facilement signifie que lon a peu travaill la dmarque ou que lide nest finalement pas si bonne. Il
faut noter que certains se font les ardents dfenseurs du dploiement par petite dose ou du crowdsourcing sous-entendu : mon projet nen est encore qu sa phase dlaboration et
jai dj livr nombre dinformations le concernant. Cest peuttre viable dans le principe du gratuit numrique qui aura
peut-tre un jour lespoir de se montiser (en se faisant racheter
par exemple), a na aucun sens sur le plan dune stratgie efficace et ambitieuse.
Attention encore la dimension du test, car une trop grande
diffrence de taille entre lespace de test et la taille du march
aura tt fait de vous faire dcouvrir quici le principe taoste ne
fonctionne pas, car ce qui est petit nest pas comme ce qui est
grand, et inversement.
Bonne cration.
72
propos de lauteur
Au milieu des annes 80, la grande lpoque o se mirent

fleurir des Agences de Communication tous les coins de rue,
Luc-Olivier Lafeuille fait son entre dans les domaines du Marketing et de la Communication. Il est autodidacte mais sa formation Artistique & Technique (Architecture) et sa formation informatique reue France Tlcom le confortent dans lide quil peut
y russir.
Jusque vers la fin des annes 90, il monte successivement 3
studios de cration et de design graphique, Nathanl, Capsule
et LODG, dans lesquels il est amen travailler pour autant de
clbrits que : lUnicef, Oc, le Club Med, Radio France International, Moulinex, Lentre, Thomson, ...
En 1995, il pressent larrive de quelque chose de nouveau

qui na pour le moment que le nom dHyperText. Ses connaissances de linformatique lui permettent de sy plonger et de se
prparer avant lheure ce qui va tre une dferlante : le web.
En 1998, il ralise ses premiers sites web pour Etica et FIP (toutes deux filiales du Crdit Agricole) ou encore lOpra National
Belge. Mais il a dj entam un premier tournant dans sa carrire. Il veut sintresser de plus prs aux petites et moyennes entreprises qui sont trop souvent les laisses-pour-compte dune vritable approche Marketing et trs mal conseilles en matire de
communication.
Il soccupe alors de prs dune bonne vingtaine dentreprises
de petites et moyennes tailles, dveloppant avec elles des outils
de communication jusqualors rservs aux grandes.
En 2000, avec un ami, il cre e-Node, une socit de distribution de logiciels pour laquelle il dveloppe un site de vente en ligne.
En 2001, il fusionne son studio avec une entreprise dinformatique pour asseoir la partie technique de lInternet et cre Davis
Internet Group. Rsolument tourn vers le nouveau mdia, il se
penche sur le sujet des Extranet et des applications orientes
Web. Il dveloppe les extranets de Mono et de Gaudefroy. Puis
il collabore au dveloppement dun systme dinformation orient Web pour Syndex.
Son principal associ technique ayant t oblig de partir
pour les USA, restant le seul senior, laffaire devient difficile grer. Il larrte et en 2003, il participe la cration dune entreprise
dArchitecture des Systmes dInformation et de Scurit Informatique, ASI, et y amne quelques dossiers purement informatiques.
Aprs avoir pass avec succs ses certifications Apple ACSA
(et avoir gagn le 2me prix du trophe 2007) et celles de Red
Hat, la cration lui manque.
Alors que depuis quelques annes, il travaille la cration

dun systme intelligent de prvision, de dtection et danalyse
des pannes des systmes informatiques, il dcide den lancer le
projet. Il se replonge dans ses bases, celles du Marketing et de la
Communication, ... Il tourne des films pour parler du projet, il cre
des spots, des documents, de lidentit visuelle, ... Il dcouvre de
nouveaux auteurs dans le domaine comme Guy Kawasaki, ... Et
le virus le reprend.
Fin 2008, lannonce des prmisses de la crise des investissements, il dcide de co-fonder Asity, une agence de Marketing
et Communication qui runit ses anciens associs et poulains,
complte de nouveaux.
En 2009 et 2010, il partage son temps entre lcriture mthodologique, la tenue de son blog, la mise en uvre des nouveaux vecteurs et outils de communication, le dveloppement
dAsity, la cration ou le soutien de plusieurs projets dinnovation
et dentreprises, dont JeffTop, entreprise de Merchandising oriente petites et moyennes surfaces en libre-service.
Du mme auteur
150 trucs et astuces, d'un paragraphe de 5

lignes maximum chacun et sans le moindre
mot compliqu.
Dcryptages numro 1 du marketing et de

la communication
la recherche des fondamentaux, des fondements, ...
Dcryptages numro 2 du marketing et de

la communication
Innover c'est rvolutionner et rvolutionner
c'est se dcaler.
( paratre 1er trimestre 2011)
Votre plan stratgique

de projet ou dentreprise
en 8 tapes essentielles
Luc-Olivier Lafeuille
Ces 8 tapes dlaboration dun plan stratgique ne sont pas une
liste de plus, une recette toute faite qui vous permettra de btir un
plan en un quart dheure.
Ces 8 dtapes demandent un certain (gros !) travail et, sil fallait
vous mettre tout de suite laise, il vous faudra quelques semaines,
voire quelques mois. Mais le jeu en vaut la chandelle (et le chandelier avec) car vous btirez un vrai projet, vous saurez si oui ou
non il faut le lancer et comment.
ISBN : 978-2-36023-005-1

ASITY Votre Plan Strategique de Projet Ou D Entreprise

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Asity Publications, 2011

Votre plan stratgique

Prface de Sylvie Goudart

Une fois les 8 tapes de ce livre ralises, dans les grandes

Bruno Pineda, Frdric Canevet,

Aprs ces 2 annes et demi de scheresse conomique, il

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

temps et de lacharnement, et le faire avec une mthode simple

NB : japprcie les changes dides, les questions, les remarques

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Dcryptages num.2 du Markeutinge et de la Comm

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Les 4 premires tapes pourraient tre considres comme

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Une ide, donc, cest fondamentalement quelque chose

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

par une certaine accession sociale ou laccomplissement de

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

carter les modles de dveloppement qui ne nous conviendraient pas

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

La dfinition du but revt une importance considrable dans

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Un but nest pas autre chose que de gagner une position

Sassocier nest jamais une question subsidiaire, ni que lon

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

dj la premire tape de dfinition de la crdibilit de lide,

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

ncessit de prserver laltitude, la confiance et une certaine image de la direction

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Les 4 tapes qui suivent sont essentiellement oprationnelles

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Aprs avoir dtermin lide et sans doute avoir commenc

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Nombre de conseils portent sur la cration dun business

- voir Business Model : Pourquoi est-il si fondamental ? - Dcryptages num.1

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

certains de ses aspects. Mais au del des seules prcisions que

- voir Stratgie de lInnovation - Comment se diffrencier ou se dmarquer

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Le march de lide au sens large

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

ser un chemin et ensuite de se dbrouiller piloter travers ce

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Ils posent les autres intentions parallles au projet et,

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Dterminer lencadrement rglementaire dun projet est

Plans de bataille (ou de stratgie)

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

Plans tactiques (ou oprationnels)

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes