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Chapitre 1
La distribution : origines, fonctions, dynamique

Dans ce chapitre, nous traiterons

les questions suivantes :
Comment dfinir les fonctions contemporaines de la distribution ?
En quoi la distribution est-elle cratrice
de valeur ?
Quels en sont les principaux acteurs ?
Par quels canaux les produits et services
sont-ils commercialiss ?
Comment dcrire et analyser la dynamique du changement dans le commerce ?

lus dun sicle et demi aprs lapparition du grand

magasin, les activits commerciales jouent un rle
de premier plan dans les conomies de march. Le commerce a connu de grandes mutations, et les distributeurs,
souvent qualifis dintermdiaires, sont devenus des acteurs
part entire du systme conomique. Comment des entreprises inconnues au dbut des annes 1960 sont-elles
devenues des gants mondiaux, quels pouvoirs nouveaux
les distributeurs ont-ils acquis en devenant des pilotes de
filires ? Existe-t-il des lois de dveloppement du commerce sur de longues priodes ? Quel crdit peut-on leur
accorder et dans quelles limites peut-on sen inspirer ?
Dans ce chapitre, nous rendrons compte de lvolution
du rle et des fonctions de la distribution aprs en avoir
dfini le champ et le contenu. Nous prsenterons galement
les nouveaux enjeux auxquels les distributeurs doivent faire
face :
Les consommateurs sont plus exigeants et leurs
besoins, multiples et complexes ; leur comportement
met mal les segmentations traditionnelles.
Le consommateur daujourdhui nest plus seulement
un simple acheteur : il a besoin de relations et de
considration, ralits quelque peu oublies par une
distribution de masse qui na pas toujours su combiner productivit et lien social ; ces manques ont
notamment t mis en exergue par les courants de
pense postmodernes.
On a vu apparatre une exigence accrue de citoyennet,
qui touche la prservation de lenvironnement et
la transparence des conditions de commercialisation,
ainsi quaux impratifs du dveloppement durable.
Un systme lgislatif et rglementaire a t mis en place,
tendant rguler les rapports entre producteurs et distributeurs, et quilibrer loffre commerciale territoriale, notamment en termes durbanisme commercial.

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10

La distribution

Dans une premire section, nous analyserons les fonctions contemporaines de la distribution, les principaux acteurs seront prsents dans une deuxime section. Nous dcrirons
les principaux canaux de commercialisation dans une troisime section, et nous traiterons,
pour finir, de la dynamique du commerce et de linnovation commerciale.

1.

Les fonctions de la distribution

Deux approches complmentaires permettent de dfinir le contenu de la plante distribution : lune sintresse ses fonctions quoi elle sert et en quoi elle est productrice de
valeur , lautre sintresse aux acteurs dont le mtier principal est de distribuer et qui la
dfinissent comme secteur dactivit. Avant daborder ces questions, nous dfinirons ce
que recouvre la distribution.

1.1.

Quest-ce que distribuer ?

Distribuer, cest mettre disposition dun consommateur intermdiaire (entreprise) ou

final (consommateur) des biens, des services et des solutions selon lchance, le lieu, la
quantit et la prsentation adapts. Cette dfinition permet de distinguer lacte de distribution, que lon peut dcouper en oprations, des acteurs qui les prennent en charge,
ou oprateurs1.
La fonction de distribution concerne lensemble des acteurs conomiques : producteurs, distributeurs et consommateurs qui effectuent des oprations de distribution.
Ainsi, le marquage des prix de vente au consommateur peut tre ralis selon le cas par le
producteur, le grossiste ou le distributeur. La livraison dun meuble peut tre effectue
aussi bien par le service aprs-vente du distributeur que par le consommateur lui-mme
(vente emporter), et le consommateur peut aussi distribuer des produits dautres
consommateurs (vide-greniers, matriel doccasion, ventes aux enchres sur Internet).
De plus, la monte en force des grands distributeurs a fait apparatre une concurrence
verticale, notamment entre producteurs et distributeurs pour lesquels lenjeu est de matriser les filires dapprovisionnement ; cette concurrence conduit chacun des acteurs du canal
tenter den matriser les maillons stratgiques. Ainsi, les grands distributeurs de lhabillement, comme Gap ou H&M, se sont orients vers la matrise de la conception des modles
et le contrle des diffrentes phases intervenant entre la conception et la vente au consommateur final ; linverse, certains fabricants ont cr leur propre rseau de distribution.

1.2.

Les trois fonctions contemporaines de la distribution

Lanalyse des fonctions contemporaines de la distribution conduit distinguer trois

types de fonctions complmentaires : transactionnelles, relationnelles et exprientielles2.
Comme nous lavons not prcdemment, la fonction initiale de la distribution est centre
sur la recherche dune meilleure productivit et dune compression des cots tous les
niveaux par le groupage des achats, lorganisation de la logistique et la rationalisation des
1. M. Dupuis, Distribution, la nouvelle donne, ditions dorganisation, 1986, 1988.
2. M. Filser, V. des Garets et G. Pach, La Distribution, organisation et stratgie, ditions EMS, Management
et Socit, 2001.

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Chapitre 1 La distribution : origines, fonctions, dynamique

points de vente. Cette rationalisation a eu pour consquence le transfert vers le consommateur de certains services fournis autrefois par le commerce traditionnel. Le cas du
libre-service est typique de ce transfert li la distribution de masse.

1.2.1. Les fonctions transactionnelles. Les fonctions transactionnelles incluent

lensemble des oprations visant mettre la disposition dun utilisateur intermdiaire
ou final, un bien, un service ou une solution, selon lchance, le lieu et la prsentation
adquate. Parmi ces oprations figurent les achats et lapprovisionnement, le stockage, le
transport, la rpartition, mais aussi le passage du conditionnement de la production au
conditionnement de la vente de consommation lunit dachat consommateur (voir
chapitre 15) , la prsentation et linformation sur le point de vente. Lobjectif de nombre
de distributeurs est doptimiser la relation entre les cots de transaction et les services
rendus aux consommateurs.
1.2.2. Les fonctions relationnelles. Les fonctions relationnelles constituent lensemble des actions et fonctions visant crer un partenariat durable entre distributeurs et
fournisseurs dune part, distributeurs et consommateurs dautre part. Le marketing de la
relation entre producteurs et distributeurs sest dvelopp autour des notions de Trade
Marketing et dEfficient Consumer Response (ECR, rponse optimale au consommateur).
Il sagit dans ce cas de dpasser la relation conflictuelle court terme pour la transformer
en un partenariat plus long terme sur des points prcis (Trade Marketing), et dans
lintrt du consommateur (ECR). Cette action porte sur diffrents lments : la logistique,
le travail commun sur la valorisation de la marque et de lenseigne, les assortiments, le
merchandising, la promotion.
En aval, leffort des enseignes se porte sur la fidlisation de la clientle, visant crer une
relation long terme avec le consommateur tout au long de sa vie ; on parle alors de Customer
Relationship Management (CRM) ou gestion de la relation client. Ainsi, lentreprise de
commerce en ligne Amazon.com a cr un outil qui facilite la relation avec le client : cet
outil lidentifie et lui propose des rfrences de musiques ou de livres correspondant ses
centres dintrts, lesquels ont t dcels lors de son cheminement sur le site.

1.2.3. Les fonctions exprientielles. Les fonctions exprientielles de la distribution renvoient lensemble des actions qui permettent au consommateur de vivre des
expriences ludiques, hdonistes, esthtiques ou spirituelles par la frquentation dun
lieu commercial3. Par exemple, en dveloppant le marketing sensoriel et la mise en scne
de ses lieux de vente, les boutiques Nespresso font naturellement appel aux diffrentes
senteurs du caf, comme LOccitane, au parfum provenal.
Les fonctions transactionnelles, relationnelles et exprientielles (voir tableau 1.1) se combinent entre elles pour constituer des variables stratgiques de positionnement des enseignes.
Le dosage de ces trois facteurs fait partie du nouvel art du commerce. Il est noter quaprs
avoir mis laccent pendant un temps sur les fonctions relationnelles et exprientielles,
beaucoup de distributeurs ont fait machine arrire sous lemprise de la comptition par
les prix, vritable dfi mondial4, en se recentrant sur les fonctions transactionnelles.
3. J.-F. Lemoine, Vers une approche globale de latmosphre du point de vente , Revue franaise du
marketing, n 194, 4/5, 2003, p. 83-101.
4. E. Colla et M. Dupuis, Le Dfi mondial du bas prix, Publi-Union, Paris, 1997.

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12

La distribution

Tableau 1.1 : Les trois fonctions de la distribution

Transactionnelles

Relationnelles

Exprientielles

Assurer les fonctions de mise disposition de biens, de services et de

solutions au consommateur selon
lchance, le lieu et la quantit voulus par lui au meilleur cot.

Dvelopper la confiance du consommateur lgard du point de vente

et en particulier de son personnel.
Fidliser le consommateur.

Agir sur les tats motionnels dans

un sens favorable la vente.
Valoriser lacte dachat du consommateur en lui permettant de vivre des
expriences uniques dans le point
de vente.

1.3.

La distribution contemporaine et la cration de valeur

Preneur de tout, faiseur de rien : cette dfinition tire de Melon (Essai politique sur le
commerce, 1734) en dit long sur la conception qui prvalait alors propos des activits
commerciales ; il a fallu trs longtemps pour reconnatre que le commerce cre de la
valeur. De nos jours, les connotations associes au mot commerce demeurent en grande
partie ngatives5. Ainsi, pour les thoriciens classiques et noclassiques, de Jean-Baptiste
Say Lon Walras, le commerce ne se distingue pas de loffre et les distributeurs ne sont
que de simples intermdiaires. Fort heureusement, les chercheurs ont mis en vidence le
rle de la distribution comme cratrice de valeur dans la seconde moiti du XXe sicle.

1.3.1. La cration de concepts. Alors que la proposition du commerant traditionnel est caractrise par une collection de produits gouverne par loffre des fournisseurs,
la distribution moderne a fait du magasin lui-mme un produit au sens marketing,
caractris par un ensemble dattributs (proximit, choix, praticit, accueil) variables
selon les consommateurs6. Au-del de la cration de produits magasin, la distribution
invente des concepts de vente, combinaison dlments matriels et immatriels dtenus par
lenseigne qui concourent apporter des solutions la fois globales et spcifiques au consommateur en termes de commercialisation de biens et de services ; ce point sera analys plus en
dtail au chapitre 8, consacr au concept denseigne.
1.3.2. La fourniture de solutions. La distribution est passe dune fonction de simple
intermdiaire entre fabricant et consommateur une fonction de cratrice de solutions
(voir repre 1.1) adaptes aux besoins des clients. Il ne sagit plus seulement de trouver
tout sous le mme toit, mais dintgrer loffre et den coordonner les lments constitutifs.
Cette dmarche est de nos jours dveloppe par les enseignes ; elle se traduit notamment
par la notion dunivers de consommation visant runir, en un mme espace, un
ensemble de biens et de services qui rpondent des besoins ou des comportements
donns, et de sous-univers de solutions , en fonction notamment des contextes
dachat et de consommation ou de la cible de consommateurs concerns. Ainsi, le sousunivers petit-djeuner correspond une offre de solutions pour le consommateur
un moment donn de la journe, le sous-univers plats prpars un autre moment.
5. A. Bultez, Distribution des rles dans le canal commercial Les intermdiaires peuvent-ils y trouver
leur place ? , Dcisions Marketing, n 37, janvier-mars 2005, p. 33-44.
6. M. Dupuis, Marketing international de la distribution, ditions dorganisation, 1991.

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La communication solutions chez Leroy Merlin

Leroy Merlin, le leader franais du bricolage/jardinage, avec un chiffre daffaires de 4
milliards deuros en 2007, diffuse un catalogue organis autour des solutions quil
souhaite fournir aux bricoleurs.
Le titre du catalogue 2008 Dcorer et embellir souligne lapproche solutions de
lentreprise. Il est organis en trois grandes parties :
pour faire ou refaire sa dco ;
pour le plaisir des enfants ;
pour faire le tour des sols.
Loin des termes techniques utiliss par les professionnels, il sagit par exemple de
rpondre aux besoins dexpression des consommateurs franais travers leur lieu de vie,
au dsir de crer, de construire, au souhait de disposer dun endroit soi, un point
dancrage pour sa famille ou sa tribu.
Bref, il sagit avec ce catalogue et les magasins de cette enseigne de trouver des astuces
et des solutions pour personnaliser toutes les pices de son intrieur.
Source : catalogue Leroy Merlin 2008.

1.3.3. La conception de produits et le pilotage de filires. Les filires7 sont lensemble des chanons qui tracent le parcours du produit de la matire premire au linaire
dun point de vente. Les distributeurs ont eu pour ambition de concevoir des produits et
de piloter ces filires, ambition qui sest concrtise par le dveloppement des marques
de distributeurs, qui reprsentent une part croissante des ventes.
On trouve cette ambition par exemple chez Casino, ds 1901, et chez Marks & Spencer,
qui dpose en 1928 la marque Saint Michael et sengage dans un systme de contrats
long terme par le truchement de cahiers des charges auprs de ses fournisseurs. On la
retrouve galement dans des secteurs comme celui du mobilier, chez des enseignes
comme Ikea, qui embauche sa propre quipe de designers pour concevoir des meubles
emporter et monter soi-mme.
Dans le domaine alimentaire, des crises comme celle de la vache folle, de la listriose, ou
plus rcemment de la grippe aviaire, accroissent encore le rle de pilote de filire du distributeur, du fait de sa responsabilit directe face au consommateur. En France, Carrefour
figure parmi les pionniers, puisque ds 1990, avant la crise de la vache folle, il a dfini
avec ses fournisseurs la traabilit de sa propre filire bovine (voir repre 1.2).

7. P. Moati, LAvenir de la grande distribution, ditions Odile Jacob, 2001.

Repre 1.1

Chapitre 1 La distribution : origines, fonctions, dynamique

13

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La distribution

Repre 1.2

14

Les filires qualit de Carrefour

Ds 1975, Carrefour travaille sur les produits libres (lancs en 1976) et noue ses premires relations techniques et scientifiques avec Jacques Estienne, professeur luniversit dAix-Marseille III et directeur de lInstitut de chimie analytique et du contrle
de la qualit (ICACQ). Ces travaux sont la base dune stratgie de filires concrtise
par lapparition de la marque Carrefour en 1985. Lancer une marque avec le nom de
lenseigne suppose une logique dengagement, formule dans un cahier des charges
qui, dans le cas prsent, prend en compte toutes les tapes depuis llevage la mise
en rayon. Le cahier des charges inclut des analyses physico-chimiques par des laboratoires indpendants, ainsi que des dgustations de produits prlevs en linaires par
des contrleurs de la qualit.
Depuis 1976, de nouvelles filires ont t lances sous la forme de marques distributeurs : citons la filire bio en 1991, la filire bovine en 1992, la volaille Label rouge
(pour dmocratiser la qualit ) en 1993, la filire fruits et lgumes et agriculture
raisonne en 1995, de mme que la marque Carrefour bio . En 2000 est cr un
contrat de non OGM pour la filire soja provenant du Brsil. Toute filire de produit est supervise par un groupe comprenant des responsables oprationnels, des
hommes de marketing et des scientifiques*. En 2007, Carrefour disposait de 245 filires
en France et de 500 filires dans le monde, ralises ou en cours de ralisation.
* Club FSF.

Sources : Confrence Carrefour, synthse de Jacques Dioux, 2002, rapport annuel Carrefour 2007.

1.3.4. La cration de liens avec le consommateur. Le lien avec le consommateur

a longtemps t lapanage du commerce traditionnel, mais la distribution de masse a eu
tendance estomper ce lien par le libre-service et la recherche de lefficacit grce la
rduction des cots. Le commerce postindustriel (ou postmoderne) sefforce de recrer
des valeurs de liens entre lenseigne et le client par lappartenance aux clubs, la diffusion
de cartes de fidlit, tout autant que par laccueil du personnel de vente. De mme, de
nouveaux liens se tissent via Internet, soit entre distributeurs et consommateurs, soit
directement entre consommateurs (voir chapitre 7), autant de signaux qui indiquent
une plus grande proximit avec le consommateur, laquelle est source de fidlisation.
1.3.5. La cration de sens. Les thoriciens du marketing postmoderne ont mis
laccent sur la perte de sens de lindividu et des groupes face au dsenchantement historique et la fin des grands mythes du XXe sicle, qui a conduit une perte de repres des
individus et des groupes. Les thmes de lauthenticit et de la nostalgie (voir chapitre 2)
sont autant de moyens utiliss par certaines enseignes de distribution pour crer de nouveaux repres8. Au demeurant, le terme mme denseigne au cur du prsent ouvrage
peut tre dfini comme un nom, un logo, une marque ou tout autre lment constituant
le support dun sens.
8. V. Cova et B. Cova, Alternatives marketing : rponses marketing aux nouveaux consommateurs, Dunod, 2001.

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Chapitre 1 La distribution : origines, fonctions, dynamique

Le sens de la nostalgie peut sappliquer, par exemple, la localisation des lieux commerciaux, comme dans le cas des anciens chais vin au centre commercial de Bercy Village,
Paris : ils voquent lambiance particulire de temps dsormais lointains. Il en est de
mme des Docklands de Londres, ou encore des centres commerciaux crs dans les
ports de Barcelone ou de Lisbonne. La cration de sens se rfre galement lthique ou
la notion de commerce quitable dont lobjectif est de faire payer son juste prix les
produits des producteurs, notamment ceux des pays en voie de dveloppement , ou
encore au combat pour le respect de lenvironnement et pour un dveloppement durable. Dans ce contexte, lacte dachat prend un sens socital qui dpasse la simple consommation comme fin en soi.

1.3.6. Le rle socital de la distribution. Comme toutes les activits, la distribution

a une responsabilit socitale qui tend devenir un lment-cl de son positionnement
et de sa communication (voir chapitre 3).
En distribuant des produits alimentaires, la distribution intervient sur lquilibre alimentaire au moment o lobsit est devenue un flau lchelle mondiale ; en achetant
une grande chelle, elle influe directement sur le dveloppement des entreprises en
amont ; de par son activit, la distribution, en particulier de grande taille, doit grer
dnormes quantits de dchets, do un impact sur lenvironnement.
La distribution organise a galement un rle dentranement conomique et social non
seulement dans les pays hautement dvelopps mais galement au sein des conomies
mergentes. Cette capacit dentranement est multiforme : il peut sagir de lemploi o,
en priode de mutation, le commerce constitue souvent un amortisseur et un appui dans
la cration de postes de travail ; de lapparition de nouvelles classes moyennes, comme on le
constate aujourdhui dans des pays comme la Chine ou la Russie ; enfin, il peut sagir du
commerce extrieur, pour lequel les distributeurs constituent des vecteurs dcisifs dans
limportation et lexportation de biens et de services de consommation.

2.

Les acteurs de la distribution

La distribution peut tre dfinie, comme nous venons de le voir, par ses fonctions mais
aussi comme secteur conomique compos dacteurs. Une telle approche a lavantage de
dfinir le champ statistique du secteur. Appartiennent au secteur de la distribution les
acteurs (ou oprateurs) qui exercent les fonctions de distribution titre principal.
Lapproche sectorielle permet de mesurer le poids conomique de la distribution en fonction
de diffrents critres : produit national brut, emplois, nombre dentreprises. Ainsi, en
France, avec plus de trois millions demplois fin 2007, le secteur du commerce reprsente
20 % de lemploi total, dont 6,7 % pour le commerce de gros et 13,3 % pour le commerce de dtail, y compris lartisanat commercial et la rparation automobile9. Dautres
critres, comme la rpartition par formats (voir chapitre 5), permettent de segmenter le
secteur en groupes relativement homognes et statistiquement significatifs visant
mesurer des parts de march et des caractristiques dexploitation. Enfin, les formes
organisationnelles des distributeurs (succursalistes ou intgrs, commerants associs,
franchiss, indpendants) sont galement abordes au niveau sectoriel (voir chapitre 4).
9. Insee, Le Commerce en France, collection Rfrences, 2007.

15

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16

La distribution

Lapproche sectorielle permet deffectuer des comparaisons au niveau international,

sachant que le champ de la distribution est variable selon les pays.
Pour mesurer la monte en puissance des acteurs de la distribution, il nest que dapprhender les changements intervenus dans le classement des premires entreprises
lchelle mondiale, comme le fait de longue date la revue amricaine Fortune10 (voir
tableau 1.2). Alors que la sidrurgie, le ptrole, lautomobile et linformatique ont successivement occup le devant de la scne en termes de chiffre daffaires et demploi, force
est de constater que les entreprises de distribution figurent souvent aujourdhui dans le
top ten des grands pays industrialiss. Leurs volumes dactivit les placent souvent au
premier rang dans leurs pays respectifs. Wal-Mart est ainsi devenu, aprs General Motors
au milieu du XXe sicle et Microsoft dans les annes 1990, le symbole du capitalisme amricain. En 2004, Fortune avait class Wal-Mart non seulement comme numro un des
entreprises amricaines et mondiales par le volume daffaires, mais comme lentreprise la
plus admire des tats-Unis.
Tableau 1.2 : Les dix premires entreprises mondiales de distribution en 2006

Pays

Anne
de la premire
ouverture

CA
en millions
de $

Bnfices
en millions
de $

Domaine
dactivit

1. Wal-Mart

tats-Unis

1962

348 650

11 284

Gnraliste

2. Carrefour

France

1963

97 861

2 850

Gnraliste

tats-Unis

1979

90 837

5 761

Spcialiste

4. Tesco

Royaume-Uni

1929

79 976

3 549

Gnraliste

5. Metro

Allemagne

1964

75 225

1 327

Gnraliste

6. Kroger

tats-Unis

1883

66 111

1 115

Gnraliste

7. Target Corp

tats-Unis

1962

59 490

2 737

Gnraliste

8. Cotsco

tats-Unis

60 151

1 103

Gnraliste

9. Sears

tats-Unis

1886

53 422

1 490

Gnraliste

10. Schwarz /Lidl

Allemagne

1970

52 422

nc

Gnraliste

Socits*

3. Home Depot

* Adapt de Fortune, classement des 500 premires entreprises mondiales, juillet 2005.

Source : Deloitte, Les champions de la distribution , dition 2008.

2.1.

Linternationalisation des groupes de distribution

Dj fortement engage dans les annes 1970, linternationalisation des entreprises de

distribution a connu, depuis le milieu des annes 1990, une acclration dont on peut
commencer mesurer les effets. Les grandes enseignes se livrent prsent une comptition mondiale sur de nouveaux champs de bataille concurrentiels comme lEurope centrale
et de lEst, lAsie et lAmrique du Sud.
10. The Fortunes 500 largest US Corporations , Fortune, avril 2008.

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Chapitre 1 La distribution : origines, fonctions, dynamique

Le combat des enseignes est devenu mondial (voir chapitre 6), et le phnomne sest
acclr dautant plus que la chasse aux emplacements sur les marchs mergents bat
son plein, cependant que les restrictions lgislatives, combines aux effets de saturation
dans les conomies hautement dveloppes, rendent parfois imprieuse une telle internationalisation.

2.2.

Les bouleversements au niveau mondial

Parmi les dix leaders mondiaux daujourdhui, six ont moins dun demi-sicle dexistence :
ainsi, Wal-Mart a t cr en 1962 par Sam Walton dans une petite ville amricaine
Rogers (Arkansas) , Carrefour a ouvert son premier hypermarch en 1963 SainteGenevive-des-Bois, et ce nest quen 1964 que Metro a cr son premier Cash and carry
en Allemagne, une poque o les chanes de grands magasins et magasins populaires,
les coopratives de consommation, figuraient parmi les leaders en France. Aux tats-Unis,
Sears and Roebuck est numro un en 1969 (il est alors leader mondial de la vente par
catalogue), cependant que des chanes de grands magasins comme Federated Department
Stores ou de magasins populaires comme Woolworth figurent parmi les dix premires
entreprises de distribution11.
Les annes 1960 vont marquer un tournant dans lmergence de la distribution de masse.
Les nouveaux entrants suscitent les sarcasmes des leaders de lpoque ; en 1969, en parlant de Carrefour, le directeur gnral de la premire centrale dachat de grands magasins
de France de lpoque dclare, incrdule, lors dune grande convention professionnelle :
Laissez-les ouvrir leurs usines vendre, nous les rachterons ensuite12 ! Ces success
stories ne doivent pas masquer un certain nombre dchecs et de reculs qui sont autant
denseignements pour les acteurs daujourdhui et de demain.
En effet, lexamen de la priode 1995/2008 montre que des entreprises qui figuraient en
tte en termes de volumes daffaires et de profit ont pu, pour des raisons multiples, rtrograder parfois rapidement et connatre de vritables catastrophes managriales dont elles
ont eu ensuite le plus grand mal se remettre. Marks & Spencer, considr pendant plusieurs dcennies comme lexemple dun grand magasin populaire , qui a russi grce
un contrle total des filires de conception et dapprovisionnement, ainsi que du rapport
qualit/prix, na pas su, ou pas pu, prendre les virages qui simposaient face aux nouveaux
venus comme H&M, Zara ou Mango. Plus rcemment, Ahold est pass de la troisime
la vingt-deuxime place aprs avoir cd une partie importante de ses actifs dans
plusieurs pays.
quoi attribuer de tels bouleversements ? Les thoriciens du management13 identifient
deux sources possibles de succs ou davantages comptitifs pour une entreprise. Une
premire source davantage comptitif provient de la capacit dadaptation, voire danticipation des nouveaux acteurs un environnement changeant. Ainsi, le supermarch
apparu aux tats-Unis en 1930 et lhypermarch n en France en 1963, en rponse la
plus grande mobilit des consommateurs motoriss, sont dots de vastes parkings, en
vertu du fameux prcepte No Parking, no Business dun consultant amricain clbre
11. L. P. Bucklin, Competition and evolution in the Distributive Trades, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1972.
12. J. Gueden, alors directeur gnral des Nouvelles Galeries, confrence la Maison de la chimie, Paris, 1969.
13. S. D. Hunt et R. M. Morgan, The Comparative Advantage Theory of Competition , Journal of Marketing, 59, avril 1995, p. 1-15.

17

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La distribution

dans les annes 1960 : Bernardo Trujillo14. Avec le dveloppement du systme routier et,
bien entendu, la massification de la production, des grandes surfaces spcialises se sont
dveloppes, notamment dans les domaines du bricolage et du cadre de vie (Ikea, Home
Depot), de lquipement lectromnager (Darty) et de la culture.
A contrario, certaines enseignes nont pas su sadapter aux changements des attentes et
comportements des consommateurs, et entreprendre les repositionnements indispensables.
Cest le cas des magasins populaires invents par Woolworth (fondateur de ce format aux
tats-Unis), qui nont pas su anticiper la mobilit des consommateurs jusqu une priode
rcente, notamment grce un travail en profondeur du marketing denseigne, linstar de
Monoprix, dsormais reprsentant unique du format en France. Alors que certains types
dorganisations dclinaient en Europe, comme les coopratives de consommation en France,
dautres ont su maintenir leurs avantages comptitifs dans leur pays (voir repre 1.3).

Repre 1.3

18

Une exception, les coopratives italiennes de consommateurs

Les coopratives italiennes de consommateurs, qui occupent solidement une position
de leader dans la distribution alimentaire avec une part de march de 17 % en 2007,
reprsentent une exception dans le panorama coopratif europen. La raison principale rside dans une modernisation plus rapide que leurs voisines transalpines tant en
matire dorganisation que dintroduction des innovations dans le contexte italien.
LANCC (Association nationale des coopratives de consommateurs), de loin la plus
importante organisation de ce type, comptait, fin 2007, 128 coopratives exploitant
1 394 magasins pour une surface totale suprieure 1,6 million de m2, avec un chiffre
daffaires TTC de 12 milliards deuros.
Cinq raisons principales expliquent le succs des coopratives italiennes :
1. La concentration. partir des annes 1960, les coopratives ont engag un processus de fusion, la recherche dconomies dchelle et de dimension indispensables
sur un march de plus en plus comptitif. De 455 coopratives en 1988, on est pass
128 fin 2007. Les neuf grandes exploitent elles seules 66 % des magasins,
88 % de la surface de vente, ralisent 92 % du chiffre daffaires total. Le processus
de concentration est loin dtre achev. Depuis 2003 ont t crs des Consorzi
distrettuali , regroupements stratgiques qui coordonnent les coopratives de
deux/trois rgions diffrentes, permettant dobtenir des conomies dchelle et de
bnficier deffet de taille au niveau des achats, du marketing et de la logistique.
2. La centralisation des achats. Dj en 1967, les diffrentes coopratives avaient
cr une centrale dachat nationale pour les produits alimentaires, Coop Italia,
qui avait en charge toute la ngociation avec les grands producteurs nationaux et
internationaux. En 1980 a t mise en place une deuxime centrale pour les produits non alimentaires. Les deux centrales ont ensuite fusionn en 1999, et la
nouvelle structure est organise par canal de distribution, supermarchs et
hypermarchs, le hard discount restant un canal part.

14. E. Thil, Les Inventeurs du commerce moderne, Jouwen ditions, 1966, 2000.

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3. Une modernisation plus prcoce du rseau. Dans une premire phase, les coopratives ont privilgi la proximit, multipliant le nombre de points de vente de
petite taille ; ds le dbut des annes 1960, cette stratgie a t inflchie pour favoriser
la productivit et la rentabilit des points de vente. Des milliers de petits magasins ont
t ferms et remplacs par des formules plus modernes et de taille suprieure, suprettes et supermarchs. En 1988, les premiers hypermarchs sont introduits, puis,
vers le milieu des annes 1990, la formule hard discount. Fin 2007, les supermarchs
reprsentent 55 % du chiffre daffaires, les hypermarchs 41 % et le discount 4 %.
4. De la centralisation des achats la coordination des politiques marketing.
Lvolution de Coop Italia et la cration des Distretti montrent clairement la
volont des coopratives de passer dune simple coordination des achats une
politique marketing commune. Dans ce domaine, les marques de distributeurs,
sur lesquelles lentreprise a bti de longue date une part importante de sa rputation,
jouent un rle-cl. Fin 2007, plus de 2 700 rfrences de MDD taient proposes,
reprsentant prs de 20 % du CA.
5. Une prsence nationale, avec des racines locales et des moyens financiers trs
importants. Lune des raisons du succs de Coop en Italie a certainement t le
maintien de racines locales trs solides. Les consommateurs adhrents taient au
nombre de 6 664 000 fin 2007, en croissance rgulire tous les ans. Parmi ces
consommateurs, environ 1,1 million prtent de largent aux coopratives, pour
un montant total de prt social qui dpasse les 11,4 milliards deuros fin 2007.
Ces ressources reprsentent une source de financement stratgique et cot
rduit pour soutenir le dveloppement des entreprises. La localisation des diffrentes coopratives a permis enfin dentretenir des relations troites avec les
administrations rgionales et provinciales, avec des consquences positives sur
lobtention des autorisations douverture de grandes surfaces.
Contribution de Daniele Pederzoli, professeur associ au groupe ESC Rouen.

La seconde source davantage comptitif tient aux ressources internes de lentreprise, en

particulier aux comptences-cls quelle a accumules au terme dun processus
dapprentissage, et au savoir-faire de son management et de son personnel. Dans cette
catgorie, les fondateurs ont souvent apport lentreprise leur vision du march et leur
capacit danticipation : Benetton, Zara, Ikea ont su innover et inventer un nouveau
savoir-faire, puis sorganiser pour le transmettre aux gnrations suivantes.

3.

Les canaux de distribution

Nous dfinirons un canal de distribution comme une voie dacheminement de biens

et de services entre le producteur et le consommateur, avec ou sans intermdiaires15.
15. Dictionnaire commercial de lAcadmie des sciences commerciales, 2e dition, Conseil international de la
langue franaise, Entreprise moderne ddition, Hachette, Paris, 1987.

Repre 1.3 (suite)

Chapitre 1 La distribution : origines, fonctions, dynamique

19

Distrib Livre.fm Page 20 Mardi, 20. octobre 2009 11:13 11

La distribution

Chaque canal de distribution est constitu par des rseaux de magasins ou des mthodes
de vente dun mme type. On parlera ainsi du canal de la grande distribution alimentaire
(food) ou spcialise, du canal de la vente slective ou exclusive et, plus rcemment, du
canal de la vente lectronique.
Le choix de tel ou tel type de canal va tre fonction de nombreux critres comme le march
cible (entreprises ou particuliers), lappareil commercial mettre en uvre (magasins ou
catalogues), la rglementation (par exemple, les mdicaments ou, dans certains pays,
lalcool ne peuvent tre distribus que par certains canaux). Les critres de choix dun
canal de vente sont principalement sa capacit assurer une couverture maximale du
march, la comptence et le dynamisme des membres du canal, la capacit dadaptation
des agents, la capacit contrler les intermdiaires, les cots de diffusion et de transaction
avec les intermdiaires.
Le circuit de distribution runit un ensemble de canaux permettant dcouler une catgorie de biens entre le producteur et le consommateur. On parlera du circuit des fruits et
lgumes, de celui de lhabillement ou du mobilier. Le circuit de distribution est notamment caractris par sa longueur, mesure par le nombre des acteurs intermdiaires
diffrents qui y participent (voir repre 1.4). Dans des pays comme le Japon, o les grossistes occupent une place importante mise en cause rcemment, un circuit long peut
inclure jusqu quatre ou cinq types dintermdiaires diffrents. Au contraire, certaines
firmes ont opt pour des circuits courts comme dans le cas dIntermarch, qui a intgr
des flottes de pche dans son circuit de produits de la mer.

Repre 1.4

20

Justification et limites du nombre dintermdiaires

Les intermdiaires de la distribution ont fait lobjet de nombreuses critiques parfois
dvalorisantes de la part de diffrents secteurs de la socit. Comme le fait justement
observer Alain Bultez, professeur luniversit de Mons, les qualificatifs attachs aux
acteurs du circuit situs entre le producteur et le consommateur sont trs souvent
pjoratifs ; linverse, les justifications conomiques prsentes par les manuels de
distribution et de marketing sont un peu courtes et reposent parfois sur des fondements
insuffisamment dmontrs.
La justification classique des intermdiaires dans un canal tient la dmultiplication
des contacts, et donc des transactions quils permettent. En labsence de tout intermdiaire, le nombre de contacts qui doivent tre nous entre les producteurs et les
consommateurs est gal au produit du nombre de producteurs (P) par le nombre
dacheteurs potentiels (A). Soit, par exemple, 5 producteurs faisant face 10 consommateurs : le nombre dinterrelations ncessaires pour effectuer un change est de
5 10 = 50. Le cot total de lorganisation dun tel rseau est obtenu en multipliant le
cot de transaction directe entre producteur et distributeur par le nombre dinterrelations ncessaires entre producteur et consommateurs pour que lchange se ralise.
Soit : CPa 50 dans notre exemple.

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Si des intermdiaires, par exemple au nombre de 2, se chargent de regrouper les offres

de ces 5 producteurs sur un lieu commercial, le nombre total dinteractions commerciales ncessaires sobtient cette fois en additionnant le nombre de relations ncessaires entre producteurs et intermdiaires, P I, et le nombre dinteractions
ncessaires entre intermdiaires et acheteurs, I A. Si 2 commerants centralisent les
offres de 5 producteurs pour 5 consommateurs, le nombre dinterrelations ncessaires pour raliser lchange est dans ce cas : (10 2) + (2 10) = 40, soit un nombre
dinterrelations infrieur de 10 (50 40) dans le deuxime cas, avec prsence dun
intermdiaire.
Cest ici que la dmonstration tourne court, dans la mesure o elle nintgre pas le
cot de transaction qui correspond la mise en uvre de cette intermdiation en la
comparant au cot de la relation directe sans intermdiaires. Alain Bultez dmontre
ainsi que certaines conditions doivent tre remplies pour rentabiliser lintermdiation . En premier lieu, il faut que le cot total avec intermdiaire soit infrieur au
cot sans intermdiaire. En second lieu, il faut que la largeur maximale tolrable du
canal indirect correspondant au nombre dintermdiaires soit telle que le cot total
du circuit qui y recourt (CI) soit gal au cot du circuit qui sen passe. Cela le conduit
fixer la densit maximum dun rseau de distribution, cest--dire le rapport du
nombre maximum dintermdiaires au nombre de producteurs (I/P). En consquence, pour tre efficient, un canal doit comprendre moins dintermdiaires que
de producteurs. De plus, il faut que le nombre de consommateurs soit trs suprieur
au nombre de producteurs et dintermdiaires, ce qui est gnralement le cas dans la
distribution au dtail.
Source : Daprs Alain Bultez, professeur luniversit catholique de Mons, Dcisions Marketing, n 37,
mars 2005.

3.1.

La distribution en magasin

Malgr le dveloppement de canaux comme la vente directe ou le commerce en ligne, la

distribution par rseaux de magasins demeure trs largement majoritaire en France, en
Europe et dans le monde. La part des ventes en magasin sur le march total du commerce
au dtail reprsente prs de 95 % du total en alimentaire et prs de 80 % en non-alimentaire. Nous reviendrons en dtail sur ce type de vente dans le chapitre consacr aux choix
stratgiques du distributeur et au marketing des enseignes.

3.2.

La distribution hors magasin

Paralllement la distribution par magasin se sont dvelopps des canaux de vente hors
magasin, comme la vente par catalogue, devenue vente distance (VAD).

3.2.1. La vente distance. La vente distance, qui reprsente 1 4 % des ventes au

dtail selon les pays, permet au consommateur de commander un article et dtre livr
sans se dplacer. La vente distance traditionnelle, cest--dire par catalogue, combine
trois outils principaux :

Repre 1.4 (suite)

Chapitre 1 La distribution : origines, fonctions, dynamique

21

Distrib Livre.fm Page 22 Mardi, 20. octobre 2009 11:13 11

22

La distribution

un catalogue, qui expose les articles et les vend ;

un systme dentrepts, qui prpare les commandes par client ;
un fichier client et prospect, outil marketing-cl de ce type de vente.
La vente distance sest enrichie de deux types de canaux au cours des vingt dernires
annes, le tlachat et le commerce lectronique.

3.2.2. Le tlachat. Le tlachat prsente aux tlspectateurs des articles quils peuvent
commander par tlphone.
3.2.3. Lexplosion du commerce lectronique. En France, le commerce lectronique
a connu deux grandes tapes : la vente par Minitel et la vente via le rseau Internet, qui,
aprs des dbuts difficiles, connat aujourdhui des dveloppements remarquables.
La plupart des observateurs saccordent pour considrer le commerce en ligne et plus
gnralement Internet comme un outil rvolutionnaire, dont le rle dpasse celui dun
simple canal et bouleverse les pratiques antrieures. Cest pourquoi nous consacrons
cette forme de distribution un chapitre spcifique (voir chapitre 7).

4.

Linnovation et la dynamique du commerce

Comprendre la distribution, cest aussi analyser ses facteurs de changement et sa dynamique. La dynamique du commerce est-elle fonde sur ladaptation des distributeurs
aux changements dans lenvironnement, ou sur la volont et le savoir-faire de visionnaires
qui anticipent les nouvelles attentes individuelles et sociales ? Quelle est la cause et quel
est leffet ? De fait, il existe une dialectique entre loffre et la demande, qui se nourrissent
mutuellement. Cest la naissance des villes qui a favoris lapparition des commerces, le
dveloppement des infrastructures et moyens de transport ouvrant la voie une centralisation de loffre sous un mme toit (grand magasin, puis hypermarch) ou dans un
mme lieu commercial (centre commercial) ; mais cest aussi lexistence dentrepreneurs
visionnaires qui est lorigine des principaux concepts de vente apparus au cours des
deux derniers sicles.

4.1.

Linnovation commerciale, moteur des changements

Lexistence dune innovation commerciale spcifique a t longtemps mise en doute par

les conomistes et mme par les fondateurs du marketing. Selon ces auteurs16, les systmes
de distribution sont par nature conservateurs. Les acteurs du systme vitent la concurrence agressive, surtout par les prix, et compensent une exploitation peu efficiente par
des marges irrationnelles et injustifies au plan conomique. Les systmes de distribution sont cependant contraints priodiquement de bouger et dadopter des pratiques
plus modernes, du fait de lentre de nouvelles entreprises agressives dont les fondateurs
utilisent les bas prix et des mthodes de gestion plus efficaces pour simposer en force sur
le march et sy dvelopper. Cependant, dans la mesure o les nouveaux entrants se
16. R. D. Fullerton, Understanding institutional innovation and system evolution in distribution, the
contribution of Robert Nieschlag , International Journal of Research in Marketing, North Holland, 1986,
p. 273-282.

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Chapitre 1 La distribution : origines, fonctions, dynamique

structurent et se sophistiquent, ils ont tendance rejoindre le courant dominant et,

leur tour, freiner tout nouveau progrs vers une distribution moins coteuse et plus
rationnelle.
Cette vision, dite institutionnelle dans la mesure o elle considre ce que nous appelons aujourdhui les acteurs, est en quelque sorte relaye par la thorie de la roue de la
distribution17.

4.1.1. La thorie de la roue de la distribution. La thorie de la roue de la distribution suggre que les changements principaux dans le commerce de dtail proviennent
de lintroduction de nouveaux concepts de vente qui se satisfont de taux de marges commerciales peu levs, grce une matrise radicale des cots et une haute comptitivit
au niveau des prix. Ces formules bas prix prennent en partie la place de commerces aux
cots de distribution plus levs. Toutefois, en se dveloppant, ces nouvelles formules
sembourgeoisent , par une tendance la sophistication, par une monte en gamme
de leur offre commerciale, et par un alourdissement de leurs structures de management.
Mais elles sont aussi leur tour menaces par de nouveaux entrants qui pratiquent des
marges plus basses en matrisant mieux leurs cots, et ainsi de suite dans un mouvement
de type circulaire, do le terme de roue (voir figure 1.1).

La roue de la distribution

Prix levs

VULNRABILIT
Structures
bureaucratiques
Cots levs
Fortes marges

ENTRE
Points de vente
sommaires
Structures minimales
Faibles marges

Bas prix

MONTE EN GAMME
Sophistication des points de vente
Alourdissement des structures
Croissance des marges

Croissance des prix

Figure 1.1 La roue de la distribution.

17. M. P. McNair, Significant trends and developments in the post war period , in A. B. Smith, d., Competitive
Distribution in a Free High Level Economy and its implications for the University, University of Pittsburgh
Press, 1958.

23

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La distribution

Les grands magasins apparus en 1850, les magasins populaires en 1880, les supermarchs
aux tats-Unis en 1930 et en France en 1953, lhypermarch n en France en 1963 (voir
repre 1.5), et, plus rcemment, le hard discount n en 1947 en Allemagne qui sest
dvelopp plus tardivement dans les autres pays , ont tour tour supplant ou menac, en
termes de parts de march, les formes de ventes prcdentes, plus coteuses(voir repre 1.6).

Repre 1.5

24

Maturit de lhypermarch en France et roue de la distribution

On peut illustrer la problmatique de la roue de la distribution en considrant le cas
de lhypermarch. partir de 1996, on constate en effet une relative stagnation, voire
une rgression de la part de march de cette forme de commerce, au profit des formats de type maxi discount (pour lalimentaire) et des grandes surfaces spcialises
(pour le non-alimentaire).
La roue de la distribution a t lobjet de nombreuses critiques, qui sont principalement de deux types :
En privilgiant linnovation par les marges et le prix, cette thorie nglige les innovations par la diffrenciation, voire la possibilit de jouer sur les deux la fois.
En ngligeant les capacits dadaptation et de contre-attaque des formules concurrentes, elle sinscrit dans une conception mcaniste de lvolution commerciale.
Sur le plan thorique, la roue de la distribution a une porte managriale vidente.
Pour des formules fondes au dpart sur le bas prix, la sophistication ainsi que la hausse
des cots et des marges qui en sont la consquence impliquent une perte de comptitivit face des offres simplifies mais moins coteuses, comme le maxi discount.
La crise financire mondiale et ses rpercussions sur la consommation et le commerce, jointes une diminution des dplacements en voiture, pourraient acclrer la
maturation de la formule hypermarch classique et la monte des formules de maxi
discounts, ainsi quun certain retour au magasin de proximit bon march.
Carrefour, linventeur de lhypermarch, sactive, non sans quelque retard, pour trouver des parades cette maturation de lhypermarch double des effets de la crise, en
tentant dtre au plus prs des consommateurs par une segmentation de ses magasins en
fonction de la composition des zones de chalandise, ce qui remet en cause la distribution
de masse des annes 1970.

4.1.2. La thorie de laccordon. La thorie de laccordon18 part du constat dune

alternance priodique entre formules de commerce dont loffre est large et peu profonde
(gnralistes) et formules de commerce offrant des assortiments troits et profonds (spcialistes et hyperspcialistes), chacun se nourrissant de la faiblesse de lautre. Ainsi, les
spcialistes succderaient aux gnralistes, puis de nouveaux gnralistes se dvelopperaient, et ainsi de suite, ce qui renvoie limage du soufflet de laccordon. Il est vrai
quaprs lapparition des usines vendre (hypermarchs), on a vu se dvelopper les
grands spcialistes et les hyperspcialistes.
18. S. Hollander, Notes on the retail accordeon , Journal of Retailing, vol. 42, n 2, 1966, p. 29-40.

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Chapitre 1 La distribution : origines, fonctions, dynamique

lencontre de cette thorie, il est possible dobserver que gnralistes comme spcialistes se
dveloppent simultanment dans des conomies en maturation, tant sur le plan conomique que du point de vue de leur appareil de distribution.

4.1.3. La thorie dialectique. De porte plus gnrale, la thorie dialectique pose

comme principe que le dveloppement dune forme de commerce entrane, par raction,
lapparition dune concurrence en rupture complte avec la premire. Cette thorie nest
pas sans rapport avec la thorie de la roue de la distribution : face des distributeurs qui
sophistiquent leurs concepts de vente (supermarchs qualitatifs), on trouve des formes
qui se simplifient au maximum. Ainsi, en France, on remarque que depuis une dizaine
dannes le maxi discount se dveloppe sous sa forme radicale (hard discount) par opposition une forme plus douce, intgrant des produits frais et un plus grand confort
dachat (soft discount).
4.1.4. La thorie du cycle de vie des formes de commerce. La thorie du cycle
de vie des formes de commerce19 est drive de la notion de cycle de vie des produits en
marketing. Lide est que les formules de distribution ont, comme les produits de consommation ou de services, une dure de vie, avec une phase de naissance, de croissance, de
maturit et de dclin. Ces diffrentes phases peuvent tre mesures par lvolution des
parts de march par format (voir tableau 1.3). Le plus souvent, ces explications concernant les changements dans le commerce trouvent leur limite dans leur caractre simplificateur. De fait, plus une conomie est dveloppe, plus loffre en distribution est
diversifie, ce qui permet la coexistence de formes de ventes trs diverses, voire la renaissance de formules considres comme en voie de disparition comme les magasins
dusine en France.
Tableau 1.3 : volution des parts de march* des principales formes de vente en France
Formes de vente

1999

2001

2003

2005

2008

GSA

34,4

34,2

34,1

32,8

32,4

Spcialistes

27,6

28,3

28,4

28,9

29,0

Grands magasins

1,4

1,4

1,4

1,3

1,3

Hors magasin (VPC)

4,3

4,1

4,0

4,0

3,8

* En pourcentage de lensemble des dpenses commercialisables.

Source : Insee, Le Commerce en France en 2007.

4.2.

La typologie des innovations commerciales

Les tentatives visant noncer des lois du changement dans le commerce ont souvent
mis laccent sur lvolution des formules de vente. Cependant, linnovation commerciale
sappuie sur les changements dans lenvironnement et se dveloppe dans quatre directions essentielles : linnovation de concept, de flux, dorganisation et de relation (voir
figure 1.2).
19. P. McGoldrick, Retail Marketing, McGraw Hill, 2002.

25

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26

La distribution

Environnement
Juridique

Environnement
Technologique

Innovations dorganisation

Relationnel

Technique

Back Office

Innovations de flux
Physique
Financier
Information

Innovations de concept (totale ou partielle)

Front office
Satisfaction des attentes des consommateurs

Figure 1.2 Typologie des innovations commerciales.

Source : Marc Dupuis, Linnovation commerciale , CERIDICE/ESCP-EAP.

4.2.1. Le front-office et le back-office. Tout rseau de distribution est caractris

par une double dimension :
Le front-office, directement perceptible par le consommateur. On peut citer par
exemple un nouveau concept de magasin, un nouveau type de relation et de conseil
avec le client, ou un nouveau type de service.
Le back-office, le plus souvent ignor par le consommateur. On peut citer par
exemple les mthodes dapprovisionnement comme les places de march lectroniques (e-market places), les chanes du froid, les systmes dclatement et de rpartition
des marchandises, les systmes de traitement des donnes.

4.2.2. Les quatre types dinnovations commerciales. Les innovations commerciales peuvent tre classes en quatre grandes catgories20 :
Les innovations de concept, dont lenjeu est essentiellement de confrer lentreprise
novatrice un avantage concurrentiel au niveau de linterface consommateur (point de
vente, catalogue, cran).
Les innovations de flux, qui touchent aux relations verticales dans la filire ou dans le
circuit de distribution (flux physiques, flux financiers et flux dinformation), et qui
visent rduire les cots ou crer une plus grande valeur ajoute avec des moyens
gaux ou infrieurs, tout en amliorant le service au consommateur (dlais dapprovisionnement pour la disponibilit des produits en linaires).
20. M. Dupuis, Linnovation dans la distribution, son implication dans les rapports industrie-commerce ,
Dcisions Marketing, septembre-dcembre 1998.

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Lenqute pilote de lInsee sur linnovation commerciale

LInstitut national de la statistique et des tudes conomiques (France) a publi en
2004 les premiers rsultats dune enqute pilote portant sur 850 entreprises, partir
dun cadre danalyse mis au point par le CERIDICE. Un retraitement de ces rsultats
visant liminer les fausses innovations a t ralis dbut 2005. Cette enqute portait sur les centrales dachat, les hypermarchs et le commerce spcialis.

Repre 1.6

Chapitre 1 La distribution : origines, fonctions, dynamique

Les rsultats mettent en vidence que les deux tiers des distributeurs concerns ont
innov pendant les trois annes retenues par lenqute. Les innovations de flux viennent
en tte, suivies par les innovations de concept. Cest la grande distribution spcialise qui
est en tte en termes dinnovation de concept (crations denseignes ou redfinition de
loffre commerciale), ainsi que les centrales dachat non alimentaires. Les innovations
de flux (logistiques notamment) sont domines par les centrales non alimentaires et
les hypermarchs, et ces derniers ont davantage innov en matire dorganisation.
Comme on le verra tout au long de cet ouvrage, linnovation commerciale est un processus continu qui touche la fois le transfert des nouvelles technologies de linformation et de la communication et les concepts commerciaux eux-mmes.
Les innovations organisationnelles, qui concernent notamment les nouvelles structures de fonctionnement des entreprises. Ainsi, aprs le succursalisme, la franchise a
constitu une innovation du point de vue de lorganisation. De mme, le groupement dindpendants initi par douard Leclerc a innov en alliant le patrimoine et
le management dentreprises individuelles regroupes (voir chapitre 4).
Les innovations relationnelles modifient les relations entre les acteurs de la filire en
visant transformer les comportements traditionnels et, le cas chant, les antagonismes
des vendeurs et des acheteurs. Il sagit de les convertir en partenaires, en se fondant
sur un esprit marketing au service du consommateur.

Quelques concepts innovants de la dernire dcennie

Choisir quelques concepts marquants pour illustrer le renouvellement commercial
dans la France des dernires annes, cest cder au succs de quelques-uns dont le
dossier de presse a t merveilleusement communiqu, cest oublier des concepts
btis rigoureusement sur la dure ou encore ne noter que des succs rcents mais
dont la dure de vie nest pas garantie, cest ngliger des crations rcentes fortes peu
dupliques ce jour, cest donc ncessairement faire des impasses. Or le commerce est
une cration quotidienne. Chacun peut lancer un jour un concept indit et ce nest ni
la crise conomique, ni Internet, ni le fait quun quart des dpenses des mnages
concerne les produits alors que trois quarts se portent sur les services qui vont
ralentir cette soif de cration.

Repre 1.7

Linnovation apparat ainsi comme un vritable levier de croissance et de diffrenciation

qui irrigue transversalement toute lentreprise de distribution, ainsi que ses entreprises
partenaires (voir repre 1.6 et 1.7).

27

Distrib Livre.fm Page 28 Mardi, 20. octobre 2009 11:13 11

La distribution

Repre 1.7 (suite)

28

Ce renouvellement permanent du commerce concerne aussi bien le commerce spcialis, qui est sans doute le principal ple dinnovation, que la grande distribution
alimentaire.
Ainsi, dans le domaine des soins de la personne, LOccitane en Provence est un
petit concept merveilleux de 900 boutiques, symbolique du commerce spcialis,
qui tourne comme une horloge. Cette enseigne prsente une gamme de 1 000 produits
cosmtiques, crmes, savons et shampoings labors dans un temps record 9 mois
contre 18 habituellement , renouvels rapidement 150 sont changs chaque anne ,
mais surtout dont 86 % du chiffre daffaires est ralis hors de France, dabord aux
tats-Unis (25 %), puis au Japon (15 %) ; en France, il est de 14 %. Cre en 1976 par
Olivier Bassan, LOccitane a t reprise en 1996 par lAutrichien Reinold Geiger, qui a
fait exploser ce concept !
Le commerce des fleurs est pour sa part en pleine mutation. Monceau Fleurs, cr en
1965 deux pas du Parc Monceau et dvelopp Paris, lorigine, sur des surfaces de
100 m2 en moyenne, en est un exemple marquant. Monceau Fleurs cre Happy, un
concept low cost de fleuriste contemporain, en novembre 2005, et un rseau de
50 magasins en fvrier 2009, avec une surface moyenne de 45 m2. la fin 2008, le
mme Monceau Fleurs rachte RapidFlore, concept de proximit (50 90 m2) prix
discount. Voici donc un acteur qui dveloppe une vision globale du commerce de
la fleur.
Dans le domaine du commerce lectronique, Aquarelle dont le crateur, Henri de
Maublanc, a prsid lAcsel, association qui regroupe les acteurs de le-commerce, a
t lun des acteurs les plus spectaculaires de la vente de fleurs par Internet. Il a associ
points de vente et Internet une technique toute particulire : un bouquet rond mis
en bote et livr depuis un entrept proche de Roissy. Lenseigne a amorc une diversification en se tournant vers le chocolat (Aquarelle Gourmand), dont elle affirme
tre le premier vendeur virtuel, et la photo numrique (monalbumphoto.fr).
Dans le domaine de la grande distribution, on observe de nombreux dboires,
mais aussi de nombreuses tentatives pour lancer de nouveaux concepts. Parmi les
succs ce jour, celui de la nouvelle formule de Netto (activit hard discount dIntermarch). En juin 2008, Netto a rouvert son magasin de Mcon en doublant son chiffre daffaire, et les points de vente transforms depuis cette date connaissent un succs
identique. Un assortiment reconsidr et rduit, une technique de vente et une offre
simplifies, le dveloppement important des promotions et, dautre part, un design
de point de vente efficace par sa couleur (ici le noir), la large place accorde la circulation des clients avec 4 000 rfrences sur 1 000 2 000 m2 de vente, sont autant de
facteurs de succs ; ici, clart et simplicit sont au rendez-vous. loppos dans la
richesse de lassortiment, Monop, concept de centre-ville, compte 4 500 rfrences
sur 300 m2.
Contribution de Philippe Cahen, conseil en prospective, www.philippecahen.com

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Chapitre 1 La distribution : origines, fonctions, dynamique

4.2.3. Linnovation architecturale. Linnovation architecturale rsulte dune combinaison (en marketing, on parlera dun mix) entre les diffrents types dinnovations
dcrites prcdemment. Les grandes organisations modernes du commerce sont de plus
en plus contraintes de rechercher de nouvelles combinaisons architecturales, afin
daccrotre leurs avantages comptitifs.
Lintrt de la notion dinnovation architecturale est de mettre laccent sur les combinaisons
gagnantes dinnovations. Ainsi, lhypermarch associe innovation de back-office (approvisionnement massif) et de front-office (parking, prix, tout sous le mme toit) ; Ikea est
la fois innovateur dans ses magasins, dans sa logistique et dans le design de ses meubles
(voir chapitre 12).

Rsum
Distribuer, cest mettre disposition dun consommateur intermdiaire (entreprise) ou
final (consommateur) des biens, des services et des solutions selon lchance, le lieu, la
quantit et la prsentation adapts. La distribution peut tre dfinie par ses fonctions et
par ses acteurs.
Les fonctions de la distribution sont de nature transactionnelles, relationnelles ou exprientielles. La distribution contemporaine dveloppe de nouvelles fonctions par la cration de concepts de vente, lapport de solutions aux consommateurs, la conception des
produits qui la place en concurrence verticale avec les fabricants , la recherche de liens
durables avec le consommateur via le dveloppement du marketing relationnel, et enfin
la cration de sens par une insertion plus forte dans la socit et son environnement. Les
acteurs de la distribution se sont concentrs et internationaliss, et des firmes gantes se
sont constitues aux tats-Unis et en Europe. On assiste des bouleversements et des
remises en cause dans les positions des leaders mondiaux.
La commercialisation des biens et services se fait au travers de canaux, voies dacheminement
de biens et de services entre le producteur et le consommateur, avec ou sans intermdiaires.
Le canal principal de la distribution de dtail demeure la vente par magasin, mais de
nouveaux canaux se dveloppent, comme la vente par Internet. Nombre dentreprises
organises adoptent des stratgies multicanaux.
Linnovation commerciale est au cur des changements de la distribution. Lanalyse
thorique des moteurs de ces changements (roue de la distribution, cycle de vie des formats),
apporte des clairages utiles, quillustrent des exemples rcents comme la maturation de
lhypermarch et la monte du hard discount, mme si des limites doivent tre identifies
au niveau de leurs applications mcanistes. Linnovation commerciale revt quatre formes
principales : linnovation de concept, de flux, dorganisation et de relation, dont le poids
a t mesur en France.

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Travaux pratiques
Contrle des connaissances
1. Quelles sont les trois fonctions contemporaines de la distribution ? Dans quelle
mesure peut-on les concilier au sein dune mme enseigne ?
2. Quels sont lintrt et la porte de la distinction entre distribution et commerce ?
3. En quoi la distribution est-elle cratrice de valeur ?
4. En quoi la thorie de la roue de la distribution peut-elle expliquer la monte du maxi
discount et des formules low cost en France ?
5. Quels sont les diffrents types dinnovations commerciales ? Citez des exemples.
6. Quest-ce quune innovation architecturale en distribution ? Citez des exemples.

Atelier de rflexion
1. Dans quelle mesure peut-on affirmer que la lutte concurrentielle des enseignes est
devenue mondiale alors que la distribution est par nature locale ?
2. Pourquoi les entreprises de distribution Marks & Spencer (Royaume-Uni) et Ahold
(Hollande) ont-elles perdu des places dans le classement mondial des leaders au
cours des dernires annes ? Quelles actions de redressement ont-elles entreprises ?
3. Que signifie lexpression pilote de filire ? Citez quelques distributeurs qui jouent
ce rle.
4. Suffit-il de crer des cartes de fidlit pour dvelopper le marketing relationnel des
enseignes ?

Travail sur le terrain

1. Quelles places occupent les enseignes de distribution dans le dernier classement
disponible des 500 premires entreprises mondiales publi par la revue amricaine
Fortune ?
2. Visitez trois enseignes voluant dans des secteurs dactivit diffrents, et classez leurs
fonctions transactionnelles, relationnelles et exprientielles.

Minicas
Sephora, petits prix, marques propres et innovation des armes anticrise
Cest le groupe britannique Boots qui ouvre le premier magasin Sephora Paris, en 1969.
En 1983, les 38 magasins sont achets par Dominique Mandonnaud, propritaire de
lenseigne Shop 8. En 1995, les deux marques sont fusionnes dans Sephora.

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Travaux pratiques

Achete en 1997 par LVMH, Sephora se lance dans une politique douverture de magasins ltranger, notamment aux tats-Unis partir de 1999, puis partir du milieu des
annes 2000 au Proche-Orient, aux mirats arabes unis, en Europe de lEst et en Chine.
Lentreprise connat une croissance que rien ne saurait dmentir, pas mme la crise.
En 2009, Sephora a projet douvrir 90 magasins en Europe, aux tats-Unis, en Chine et
au Moyen-Orient.
En France, sa part de march atteint 25 %, sa marge dexploitation avoisinerait 10 %
(compars aux 6 7 % de rentabilit affichs par ses concurrents).
Sephora sestime peu touche par la crise grce une politique de prix agressive, ses
marques propres (qui reprsentent 35 % des ventes) dans un domaine o les marques
nationales et internationales occupent une trs forte place pour le consommateur, mais
aussi grce linnovation, par exemple en vendant des petites marques innovantes et
exclusives, de la pince piler lumineuse la gamme de cosmtiques yes to carrots
base de carottes.
Pourtant, la crise devrait en thorie conduire les consommateurs rduire leurs dpenses
dans des produits considrs comme superflus
Sources : Encyclopdie Wikipdia ; site LVMH ; Ivan Letessier, Le lifting russi de Sephora , Capital,
mars 2007 ; Claire Gatinois, Le Monde, 12 mai 2009.

Questions
1. En quoi sa politique de marques de distributeurs permet-elle Sephora de mieux se
positionner en priode de crise ?
2. Un groupe de jeunes entrepreneurs en herbe, observant cette capacit crative des
commerces de la crise, sinterrogeaient sur la possibilit de lancer des nouvelles formes de vente. partir dune observation dexpriences comme Sephora, vous vous
joignez ce groupe pour lancer quelques pistes de cration de nouvelles formules de
distribution.

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