Conduit e Projet

Elments de gestion de projet informatique
Conduite de projets informatiques

Pr. Jean-Marc Jzquel
IRISA - Univ. Rennes I
Campus de Beaulieu
F-35042 Rennes Cedex
Tel : +33 299 847 192 Fax : +33 299 842 532
e-mail : jezequel@irisa.fr
http://www.irisa.fr/prive/jezequel
28/02/2007
Problmatique
Qu'est ce qu'un projet ?
Comment planifier un projet ?
Quelles spcificits des projets informatique ?
cycle de vie
techniques
d'estimation
d'analyse/conception
de tests
de gestion de configuration
Pr. Jean-Marc Jzquel - Conduite de projets informatiques
J.-M Jzquel
2000
Introduction la culture projet

Cycle de vie du logiciel
Estimation de projet
Planification et suivi
Qualit du logiciel
Gestion des risques
Gestion de configuration et des changements
Rle du chef de projet
Pourquoi de la gestion de projet ?

Qu'est-ce qu'un projet ?
Qu'est-ce que la gestion de projet ?
J.-M Jzquel
2000
Pourquoi de la gestion de projet ?

Les projets n'atteignent pas souvent leurs objectifs
dpassement de dlais
surcots importants
qualit technique du produit insuffisante
Les projets se droulent dans un milieu complexe

acteurs divers dans une entreprise : tude, production,
marketing
environnement extrieur non matrisable : march, social,
politique, concurrence
La solution : une mthode

Le droulement du projet est formalis
par l'entreprise qui capitalise son exprience
par le client qui impose des contraintes pour garantir le bon
droulement du projet
Des spcifications de management sont dictes par

des entreprises
les tats
Stratgiques, beaucoup de ces informations sont

confidentielles ; elles reprsentent le savoir-faire
des entreprises.
J.-M Jzquel
2000
Des principes fondateurs
La gestion par objectifs

La gestion des lments critiques
Des besoins clairement exprims
Les hommes, les mthodes, les moyens
Un seul point de responsabilit
La dlgation d'autorit (confiance)
La communication entre fonctions et niveaux
Il est plus important d'tre clair que parfait
Le droit l'erreur
Projet
Action spcifique, nouvelle, qui structure

mthodiquement et progressivement une ralit
venir pour laquelle on n'a pas encore d'quivalent
exact.
J.-M Jzquel
2000
Projet
C'est une rponse apporte une demande labore

pour satisfaire aux besoins d'un matre d'ouvrage.
Il implique :
un objectif physique ou intellectuel,
des actions entreprendre avec des ressources donnes.
Caractristiques
Gnralement novateur
technique, dimension, gographie, procd,
Non rptitif
donc organisation spcifique, temporaire
Dbut et fin
bilan non forcment annuel
Tourn vers l'objectif final
Rle du
chef de projet
Adaptable des modifications frquentes
Equilibre entre contraintes techniques, cot et dlais

J.-M Jzquel
10
2000
Acteurs du projet
Matre d'ouvrage personne physique ou morale
propritaire de l'ouvrage. Il dtermine les
objectifs, le budget et les dlais de ralisation.
Matre d'uvre personne physique ou morale qui
reoit mission du matre d'ouvrage pour assurer
la conception et la ralisation de l'ouvrage.
11
Phases et implication des acteurs
Matre d'uvre
organisation
crativit
conception
mise en uvre
verrouillage
ralisation
maintenance
exploitation
Matre d'ouvrage
J.-M Jzquel
12
2000
Les types de contrat

Forfaitaire (plutt grands projet)
le travail doit tre clairement dfini
les interfaces entre contractants doivent tre contrls
le matre d'uvre assume les risques
Rgie (plutt tude)

les cots et la charge doivent tre grs par le client
le matre d'ouvrage assume les risques
Mixte
13
Grer le projet
Dfinir les objectifs, la stratgie, les moyens,
l'organisation
Dcider
Prvoir
Ragir
Les adapter aux changements internes au projet mais

aussi externes (socio-politico-conomique)
Grer
Dans la mesure du possible les optimiser
J.-M Jzquel
Apprendre
14
2000
Objectifs et Moyens
Les objectifs sont :
Evaluation
Techniques
Economiques
Dlais
Dcider
Estimation
Prvoir
Ragir
Ils sont obtenus par des

moyens :
Grer
gestion du risque
Planification
Contrle
Humains
Matriels
Financiers
15
Dilemme du management de projet
Dfaut =
non Qualit
Cot
Dlais
A ressource gale, vouloir amliorer un paramtre,
influe ngativement sur les autres
J.-M Jzquel
16
2000
Management de projet
Direction
de projet
Conduite
Pilotage
Synthse et dcision
Analyse et reporting
Gestion
des hommes
Organisation
Communication
Animation
Gestion
technique
Objectif
Mthode
Qualit
Gestion
des moyens
Planification
Contrle
Cot-dlais
23
Axes du management
Planification
Contrle
Management humain
J.-M Jzquel
Prvoir
Suivre
Animer
24
2000
Planification
Construction d'un scnario de rfrence dcrivant :
les objectifs
le contenu (les activits,)
les moyens (ressources humaines, financires,)
l' organisation (circulation de l'information, )
On contrle par rapport ce qui est prvu

25
Contrle
mise en uvre du systme d'information
mesurer la situation du projet
comparer la rfrence
prvoir les consquences (dlais, cots, qualit)
dfinir des actions correctives si ncessaire
appliquer ces actions
Dtecter les problmes et les anticiper
J.-M Jzquel
26
10
2000
Management humain
Mettre en place les conditions optimales de
participation au projet :
dfinir clairement les responsabilits
dlimiter les zones conflictuelles
motiver, animer
27
En bref
Humain
Technique
Risques
Cots
Dlais
Notions simples et techniques de gestion

de "bon sens" mais ...
Interaction complexe
Vocabulaire commun, outil de
communication
Arbitrage objectif en contexte
multiprojet
J.-M Jzquel
28
11
2000

Principes
Techniques destimations
Qualit du logiciel
Gestion des risques
43
J.-M Jzquel
44
12
2000
L'art de l'estimation
Pourquoi estimer ?
La dmarche d'estimation
Qualit
Il est difficile de prvoir...surtout l'avenir

B.Shaw
45
Pourquoi estimer ?
Connatre le cot d'une "vue de l'esprit" qui
deviendra peut-tre ralit
au bout d'un temps qu'on espre fini.
On estime :
Les immobilisations corporelles (terrains, btiment,
quipement, ...)
Les immobilisations incorporelles (frais d'tudes, frais de
dmarrage, frais financiers,...)
Les dpenses d'exploitation (frais lis l'activit, frais
financiers,...)
J.-M Jzquel
46
13
2000
Niveau d'information
volume ncessaire
niveau de prcision %
Ordre de grandeur
30
30
Avant projet
20
20
Prliminaire
10
10
Courants
5
Dtaill
- +
47
Type d'estimation
Objectifs
Technique
Temps
Etude prliminaire
Ordre de
grandeur
Avant projet
Prliminaire
Faisabilit
Justifier l'engagement
des tudes
Autoriser les
dpenses
prliminaires
Courants
Autoriser
l'investissement
Dtaille
Contrler les cot

d'excution
Tonne
Courbe
Facteur
Grands ensembles
Facteurs
Cots unitaires
Quelques offres
Facteurs
Cots unitaires
Nombreuses offres
Mtres
Cots unitaires
Tarifs
J.-M Jzquel
Heures
Jours
Semaine
Semaine ou
mois
Semaine ou
mois
48
14
2000
Dmarche d'estimation
Entres
Objectifs techniques
Objectifs de dlais
Environnement
Priode
Historique
Rfrences
Augmentation de l'information
Comparaison avec le rsultat
Sortie
Estimation
49
Techniques destimation du logiciel

Quelques techniques
La mthode Cocomo
Les points de fonction
J.-M Jzquel
55
15
2000
Mthodes d'estimations
Par analogie
Oracle
PERT
Bottom-Up
Modle paramtrique
56
Principe des modles paramtriques

Effort = a (Size)p
Avec :
Taille
Effort
a
Size
p
en Personnes-Mois
impact des paramtres sur l'effort
quantit de travail (SLOC ou FP)
exposant (proche de 1)
calibr
estim
calibr
Estimation
facteurs
J.-M Jzquel
63
16
2000
Principe des modles paramtriques

Effort = a (Size)p
Avec :
Taille
Effort
a
Size
p
en Personnes-Mois
impact des paramtres sur l'effort calibr
quantit de travail (SLOC ou FP) estim
exposant (proche de 1)
calibr
Estimation
Effort
facteurs
Taille
64
Estimation
Quelques techniques
La mthode Cocomo
Les points de fonction
J.-M Jzquel
65
17
2000
COCOMO
Modle paramtrique
Facteurs dans le domaine public
3 modes de bases
organique
semi-dtach
dtach
petite quipe, environnement stable

quipe de taille moyenne
grande quipe, rpartie, nouvel environnement
66
COCOMO simple
mode organique :
semi-dtach :
dtach :
HM = 2,4 (KLSL) 1.05

HM = 3.0 (KLSL) 1.12
HM = 3,6 (KLSL) 1.20
mode organique :
semi-dtach:
dtach :
TDEV = 2.5 (HM) 0.38

TDEV = 2.5 (HM) 0.35
TDEV = 2.5 (HM) 0.32
N = HM / TDEV
Dure
HM : Hommes-Mois (152heures)
KLSL : Kilo de Ligne de Source Livres
J.-M Jzquel
Effort
67
18
2000
COCOMO intermdiaire
Quinze facteur correctifs sont introduits
valus de VeryLow XtraHigh
Pour le projet :
fiabilit requise du logiciel
taille de la base de donne
complexit du produit
Pour les contraintes de l'environnement :

contraintes de temps d'excution / place mmoire
stabilit de la machine virtuelle
systme de dveloppement interactif ou non
68
COCOMO intermdiaire
Pour le personnel :
aptitude l'analyse
exprience du domaine
exprience de la machine virtuelle
aptitude la programmation
exprience du langage
Pour les mthodes :

mthode de programmation moderne
outils logiciels
dure du dveloppement
J.-M Jzquel
69
19
2000
COCOMO dtaill
Les facteurs correctifs dpendent de la taille

(KLSL)
Une rpartition de l'effort sur les phases de
dveloppement est ralise
70

Qualit du logiciel
Gestion des risques
J.-M Jzquel
78
20
2000
Objectifs
du Projet : unique et mesurable, e.g.:
prendre 1% du march des cacahutes sales grilles

faire des tudes de faisabilit
Intgrer deux systmes informatiques
Maintenir une gare
Commercialiser une pte dentifrice
de la gestion du projet ; grer :

Ressources matrielles et humaines
Finances
Temps
79
Cot et intrt
La question fondamentale : o en est le projet ?
Si un chef de projet sait rpondre "intuitivement" et "fiablement"
la question : o en est le projet ? ou si cette question est sans
fondement, la gestion de projet n'a pas lieu d'tre.
Comment rpondre cette question ?

modliser le scnario du projet (tableau de marche prvisionnel)
dterminer priodiquement ce qu'il reste faire
indiquer o l'on en est sur le tableau de marche (avancement)
La gestion de projet cote de 2 5 % de la valeur

ajoute du projet.
J.-M Jzquel
80
21
2000
Analyse de projet
Formalisme
Product Breakdown Structure
Work Breakdown Structure
Planning
Mettre en vidence les activits
Organisation Breakdown Structure
Rseau
Scnario
Tableau de marche
Rsum
81
Formalisme
PROJET
PBS
(QUOI)
RESEAU
GESTION
de
PROJET
OBS
(QUI)
WBS
(COMMENT)
SCENARIO
J.-M Jzquel
82
22
2000
Product Breakdown Structure

fait partie
de ...
est compos
de ...
systme
sous-systme 1
sous-systme 2
sous-systme 3
ensemble 1
ensemble 2
ensemble 3
Dcoupage du systme en units "physiques"

hirarchises.
83
Work Breakdown Structure
projet
dfinition
systme
dfinition
s-systme 1
ralisation
s-systme 1
ralisation
ensemble 21
ralisation
s-systme 2
ralisation
ensemble 22
dfinition
ensemble 21
ralisation
ensemble 21
intgration
ensemble 21
dfinition
ensemble 22
ralisation
ensemble 22
ralisation
s-systme 3
ralisation
ensemble 23
intgration
systme
intgration
s-systme 2
Description structure de toutes les tches du projet,

rapportes au dcoupage du produit.
J.-M Jzquel
intgration
ensemble 22
dfinition
ensemble 23
ralisation
ensemble 23
intgration
ensemble 23
84
23
2000
Planning
def. sys
ralisation s-systme 1
def. s-sys 2
ensemble 21
ensemble 22
ensemble 23
intgration s-sys 2
intgration systme
t
85
Planning
def. sys
intgration sys
Plusieurs niveaux de planning dductibles du WBS
J.-M Jzquel
86
24
2000
Mettre en vidence les activits

Une des causes principales de drive dans un projet est
que des travaux n'avaient pas t vus, et donc prvus
Il n'est pas rare que ceci reprsente 30 % de la charge d'un projet.
Le WBS permet de voir, et donc de mener des revues de

projet pour isoler les ventuels oublis.
Les tches annexes sont les plus souvent omises :
logistique, mise en place de moyen de dveloppement
formation, ngociation de la sous-traitance
mise en place de l'environnement de test
=> WBS-type pour un type de projet dans une entreprise

87
Organisation Breakdown Structure

Qui fait quoi ?
Qui dclare telle activit acheve (ralise) ?
Qui dclare telle activit correctement acheve ?
(approuve, accepte)
Qui est responsable de qui ?
Principe :
UN SEUL point de responsabilit par activit
J.-M Jzquel
88
25
2000
Rseau
C
20 j
F
R1 100%
10 j
R1 100%
10 j
5j
R1 100%
R2 100%
15 j
R2 100%
15 j
R1 50%
25 j
R2 50%
20 j
R2 100%
10 j
20 j
R2 50%
R1 50%
Activits/dpendances
Ressources
Dures
89
Scnario
Planning
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Plan de charge
R1
H
F
t0.............................................t0+80
R2
D
E
t0.............................................t0+80
t0.............................................t0+80
J.-M Jzquel
90
26
2000
Au plus tt
C
A
10 j
R2 100%
R1 100%
B 15 j
R2 100%
20 j
F
R1 100%
D
5j
15 j
I
R1 50%
G
R2 50%
H
20 j
10 j
R2 50%
10 j
R1 100%
J
20 j
25 j
Planning
R2 100%
R1 50%
On commence par
placer les activits
sans antcdents
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
t0.............................................t0+80
91
Au plus tard
C
A
10 j
R2 100%
R1 100%
B 15 j
R2 100%
20 j
R1 100%
D
5j
10 j
R2 50%
15 j
R1 50%
25 j
R2 50%
H
20 j
10 j
R1 100%
J
20 j
R2 100%
Planning
R1 50%
On commence par
placer les activits
sans successeurs
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
tf-80.........................................tf
J.-M Jzquel
92
27
2000
Superposition ...
Planning
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
t0.............................................t0+80
tf-80.........................................tf
93
Chemin critique
Planning
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
t0.............................................t0+80
Ensemble des tches de marge ngative ou nulle

J.-M Jzquel
94
28
2000
Tableau de marche
Le tableau de marche est le scnario retenu
Pas de surcharge pour les ressources,
Dlais et cots satisfaisants.
Comment agir sur les scnarios ?

Problme de charge
Lissage ou nivellement
Dlais et/ou charge
Modification de priorits (rseau)

Modification des ressources
Modification des tches (reprise de l'existant par exemple)
Modification de la dfinition du produit
95
Rsum
PBS
accord du client/
mise en cause du projet
WBS
accord du client
OBS
responsable de projet
Rseau
ajustement technique
Scnario
Tableau de marche
J.-M Jzquel
96
29
2000
Plan directeur/Plan de
dveloppement
Emis par le responsable du projet, le plan directeur
contient :
les objectifs
les clauses contractuelles (client externe, sous-traitance)
organisation (responsabilit, hirarchie)
circuit d'information et de dcision
format et priodicit des comptes rendus
codification des activits
dcoupage du projet (organigramme technique)
97
Suivi de projet
Suivre/contrler
les dlais
les cots
la qualit
Analyse du suivi
Historique
Dlais
J.-M Jzquel
Dfaut =
non Qualit
Cot
98
30
2000
Suivre
Tableau de marche
Tableau de marche
points d'avancement
points d'avancement
temps
Choix d'une mtrique ?

Frquence des points d'avancement ?
Qui vrifie les informations ?
99
Dfaut =
non Qualit
Cot
Contrle des dlais

Dlais
Par rapport la rfrence prvisionnelle, une

date donne, mesurer pour chaque activit :
dbut
fin
avancement
Le rseau montrera les implications pour les

tches dpendantes
A-t-on une surestimation (ou une sous-estimation)
systmatique des dures ?
=> Nouvelles prvisions
J.-M Jzquel
100
31
2000
Dfaut =
non Qualit
Cot
Mesure de l'avancement
Dlais
Ce qui est prvu

Ce qui est fait
Ce qui reste faire
Ce qui est r-estim
prise en compte de la valeur observ de la productivit
r-estimation budgtaire
Objectif : Mettre en vidence et expliquer

l'cart
la drive
les tendances
Dfaut =
non Qualit
Cot
102
Mtriques d'avancement
Dlais
0/100
Une chose est faite, ou non. On sousestime une activit en cours de ralisation.
20/80
Une chose commence est mesure
20% tant qu'elle n'est pas finie.
Par jalons
Un pourcentage d'avancement est
associ chaque jalon.
Linaire Associ une mesure objective,
physique.
J.-M Jzquel
103
32
2000
Dfaut =
non Qualit
Cot
Analyse du suivi
Dlais
date
prvues
A
aujourd'hui
date de la mise
jour (mois) de
la date prvue
104

Qualit du logiciel
Gestion des risques
J.-M Jzquel
156
33
2000
La gestion technique :
Gestion de configuration
Objectifs
Gestion
Des modifications
Des matriels
Des documents
157
Objectifs de la gestion de
configuration
Garantir que tout les participants au projet savent
ce qui est dcid

ce qui est spcifi
ce qui est dvelopp
ce qui est assembl
ce qui est test
ce qui est livr
Etre la mmoire du projet

traabilit, rutilisabilit (capitalisation), documentation
J.-M Jzquel
158
34
2000
La documentation
Les documents ont une nomenclature centralise
Les liens entre documents doivent tre grs
Un mme document peut exister sous plusieurs
versions
Les liens entre produit livrs et documents doivent
tre grs
Les documents doivent tre relus, valids, diffuss
Les documents doivent tres sauvegards, archivs,
protgs
159
Organisation de la gestion de
documentation
secrtariat du chef de projet

documentation type
procdures de relance
outils de gestion de documentation
J.-M Jzquel
160
35
2000
Documents
tude
pralable
tude de
faisabilit
tude
dtaille
tude
technique
Dossier
bilan
existant
Plan de
dveloppement
Fiche-Projet
Dossier
de
choix
Cahier
charges
utilisateurs
Cahier
charges
ralisation
Ralisation
Plan de
recette
Plan de
migration
Synthse
des
recettes
Plan de
mise en
uvre
Rapport
tude
pralable
Rapport tude
faisabilit
Recette
Bilan du
projet
Rapport
tude
dtaille
Rapport
tude
technique
Rapport
de
ralisation
161
Les matriels
Comme tous les documents, les matriels/produits

doivent
tre identifis
rpertoris
leurs versions grs
la cohrence avec la documentation assure
J.-M Jzquel
162
36
2000
L'impact des modifications
Pour matriser dlais et cot, il faut matriser les

modifications, invitables dans un projet.
Gestion des
Processus dcisionnel de modification
documents
Conserver une liste des modifications et le suivi du
processus dcisionnel apport.
Certaines modifications peuvent amen revoir des
choses dj livres
Gestion de
configuration
163
Processus dcisionnel de modification

1. Demande d'tude (par client ou membre du projet)
description de l'tat d'origine, de l'tat final, et des motivations
dcision de poursuivre par le responsable du projet
2. Etude dimpact technique, puis sur dlais et cots

noter la dure de validit de l'tude, date au del de laquelle, si
aucune dcision n'est prise, il faudra rvaluer la modification
3. Dcision ou non aprs accord avec le client, et

diffusion aux participants concerns
4. Suivi de la mise en uvre des modifications
J.-M Jzquel
164
37
2000
Outil de Gestion de Configuration :

l exemple de CVS
CVS : Concurrent Versions System
logiciel libre disponible sous toute plate-forme
mode local ou client/serveur au dessus TCP
nombreuses GUI (WinCVS, WebCVS)
relativement simple et lger mettre en uvre

vs. ClearCase, Continuus etc.
165
CVS Features
Concurrent access by multiple developers

Multiple development lines in a single repository
Grouping sources into modules
Symbolic source tagging
Diffs between versions
Configurable logging support
Binary files support
Repository event triggers
J.-M Jzquel
166
38
2000
Client-server architecture
separate server (UNIX or NT)
no shared filesystems
a server process per connection
ewacvs
167
The CVS Repository

ewacvs:/data1/cvsroot
CVSROOT
shr project1 project2 project3 devkits
ar
cgi doc install reports
cgipr
unix
nt
util
web
esapps
forms
Resides on a server
No working files inside the repository
J.-M Jzquel
168
39
2000
CVS Usage Model

Checkout, Commit, Update
Checkout
Makes private copy in working directory
Can check out anywhere
Check out multiple copies, multiple versions
Commit
Commit changes to the repository when finished
Working copies must be up to date with repository
Update
Brings working copy up to date with repository
Checkout does not lock

the files in repository
169
Concurrent checkout
Master Repository
foo.c
Karen
t
es
lat
ut
o
k
ec
checkout
ch
V1.1
Michael
Working
Copy
V1.7
Working
Copy V1.1
che
cko
ut b
ch
ran
ch
ec
rel_
ko
1_f
checkout
ix
ut
l
at
V1.2
es
t
Brigid
Chris
Working
Copy V1.2
Working
Copy
V1.7
checkin
Patrick
Working
Copy
V1.2.2.1
checkin
checkin
V1.8 or 1.9
checkin prohibited
J.-M Jzquel
V1.2.2.2
V1.8 or 1.9
170
40
2000
CVS and the Development Cycle

1. Check out source files in working directory.
2. Edit source files.
3. Unit test your code.
4. Update working files to merge in changes from other
developers (if necessary).
5. Test again if the sources were merged on step 4.
6. Commit changes.
7. Repeat from step 2 until you have a new release.
8. Tag the release.
9. Submit the module name and release tag for integration build.
171
Ideal development with CVS

development
checkout
checkin
update
Developer A
repository
Developer B
J.-M Jzquel
172
41
2000
Real development with CVS

checkin
conflict
checkin
update
resolution
Developer A
repository
Developer B
conflict
173
Common CVS commands

cvs [cvs-options] command [cmd-options] [files]
cvs init
cvs checkout
cvs commit
cvs update
cvs add
cvs remove
cvs tag
cvs status
cvs log
cvs diff
Initialize a new repository.

Check out source for editing.
check files into the repository
Bring working files into sync with repository.
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J.-M Jzquel
174
42
2000
CVS online
Official CVS site: http://www.cyclic.com

CVS Bubbles: http://www.loria.fr/~molli/cvs-index.html
CVS for Web development: http://durak.org:81/cvswebsites
WinCvs: http://www.wincvs.org
jCVS: http://www.jcvs.org/
Netscapes Mozilla under CVS:
http://cvs-mirror.mozilla.org/webtools/tindertest/showbuilds.cgi?tree=SeaMonkey
FreeBSD CVS repository: http://www.freebsd.org/support.html#cvs

175

Qualit du logiciel
Gestion des risques
J.-M Jzquel
176
43
2000
Missions et responsabilits
Incarner l'identit du projet
Ni plus (d'autres projets de l'entreprise),
Ni moins (des sous ensembles du projet)
Grer la convergence du projet

Dfinir l'objectif
Etre la mmoire du projet
Agir pour converger
177
Evolution d'un projet

exploration des
possibilits :
objectif : mieux
connatre le projet
niveau de
connaissance
sur le projet
gels, dcisions
l'entreprise se
compromet
capacit
d'action
passage l'acte
gestion des dlais
et des cots
dcisions globales
simultanes et
tardives pour diminuer
les risques
risques
d'obsolescence
commerciale
J.-M Jzquel
178
44
2000
Rle en phase de crativit (1)

Dfinition initiale : objectif et mthodes
Participation la dfinition du cahier des charges. Dfinition
(ou remise en cause) des mthodes de travail.
Mobilisation
Recrutement des ressources ncessaires.
Adaptation des normes mtiers

Lien projet -> normes/stratgies des mtiers participants;
adaptation
179
Rle en phase de crativit (2)

Recherche de compromis inter-mtiers optimaux
Styliste, ingnieur d'tude, commercial : pas mmes critres
d'valuation
Le chef de projet a pour rle d'accorder tous les points de vue.
Homme de communication pour dtecter les

problmes avant que l'irrversibilit du projet ne
dicte une solution.
J.-M Jzquel
180
45
2000
Rle en phase de verrouillage

Stabilisation progressive du projet
Il faut clore les dbats ouverts dans la premire phase. Le dsir
de retarder le plus possible les prises de dcisions, pour avoir le
plus d'information possible, doit tre temprer.
De mme l'arrive probable et incessante de nouvelles donnes
par la hirarchie quant la conjoncture, aux alliances, aux
stratgies ne doit pas faire oublier la ncessit de converger.
Mise sous contrle et mmorisation

Une fois le projet stabilis, le processus de dveloppement doit
tre continment suivi.
181
Rle en phase de mise en uvre

Amliorer la dynamique du systme
Fini le temps des prospectives, des prvisions,
voici venu le pompier.
Le directeur de projet se mobilise sur les innombrables raisons
apparemment drisoires qui pourraient entraner des pertes
importantes. Il faut accrotre la vitesse de raction du systme
quitte modifier les procdures de fonctionnement standards :
limiter les remont hirarchiques,
grer les problmes par lots plutt qu'au cas par cas,
...
J.-M Jzquel
182
46
2000
Evolution du type de management
Ouvert
Propice la cration
Recherche de compromis
chercher stabiliser le projet
directif
arbitre
pompier
183
En bref
Etendue des comptences du chef de projet large
Matrise technique
Matrise de gestion
Capacit motiver
Improbable chez un seul individu

=> Equipe projet
Mais l'quipe projet, si elle est le maillon le plus

visible, ne doit pas tre le seul tre analys et
voluer pour amliorer l'efficacit du
projet...direction, mtiers doivent s'impliquer
J.-M Jzquel
184
47
2000
Conclusion
La technique est ncessaire...
Les outils type project management peuvent jouer un rle (mineur)
mais loin d'tre suffisante pour garantir le succs

Problmes humains dominent !
Organisation, management, communication,
planification, planification, ...
185
Bibliographie
R. E Westney, Gestion de petits projets, Techniques de planification, d'estimation et de contrle, Paris, afnor
gestion, 1991
Christophe Midler, "L'acteur projet, portrait d'un rle d'influence", in Actes de la 8e convention de l'AFITEP :
Direction et contrle de projet", Paris, octobre 1992, pp 13-28
L. Sayles, M. Chandler, "The project Manager : Organizational Metronome", in Managing Large Systems, New
York, Harper & Row, 1971, pp 204-226
P.J. Benghozi, Innovations et gestion de projets, Paris, Eyrolles, 1990
Vincent Giard, "Les gestions du risque dans les projets", in Actes de la 8e convention de l'AFITEP : Direction et
contrle de projet", Paris, octobre 1992, pp 175-191
Vincent Giard, Gestion de projet, Economica, 1992
Jean-Louis Muller, "L'estimation : un mtier ou un art ?", in Actes de la 8e convention de l'AFITEP : Direction
et contrle de projet", Paris, octobre 1992, pp 175-191
Progspace, "Guide mthodologique de gestion de projet", Support de formation 1990
J.A. McCall, Quality factors, in Encyclopdia of Software Engineering, Vol 1, pp 958--969, John Wiley &
Sons, 1994
T. Forse, Qualimtrie des systmes complexes, mesure de la qualit du logiciel, Les ditions d'organisation
J.-M Jzquel
186
48
2000

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