GRH- Lecture critique

Lintelligence motionnelle
au travail

Muriel Thalmann, mai 2004

Lintelligence motionnelle au travail, Goleman, Boyatzis et McKee

Le livre en bref
Goleman, Boyatzis et McKee prsentent un concept nouveau, celui du leadership de rsonance1
qui place la comprhension des motions, les ntres comme celles des autres, au centre de leur
modle.
Considrant que la tche premire de tout manager ou animateur dquipe consiste susciter des
motions positives auprs de leurs collaborateurs, les auteurs suggrent que le succs dun
dirigeant est bien plus li la composante motionnelle qu la composante cognitive : selon eux,
cest donc lintelligence motionnelle2, et non lintellect ou lexpertise, qui permet dveiller la
rsonance auprs des collaborateurs, ce qui les amne librer le meilleur deux-mmes.
Constatant que ltat motionnel des meneurs et les actions qui en dcoulent ont une influence
directe sur le moral des troupes , et donc sur leurs performances, les auteurs concluent quil est
essentiel de diriger et de motiver par lintelligence motionnelle3.
Pour ces derniers, cest donc lintelligence motionnelle qui permet de survivre au chaos et dans
la turbulence du changement : elle permet daborder avec honntet des vrits pnibles, de
motiver les collaborateurs faire de leur mieux, de les fidliser et de favoriser les innovations
cratives, la performance totale ou encore des relations chaleureuses et durables avec les clients.

Le leadership est pluriel ; les aptitudes et les comptences qui le dfinissent ne sont pas rserves ceux qui sont
au sommet ; elles rsident, au contraire, dans tout individu qui montre la voie un groupe, ce
indpendamment de sa fonction ou de sa position hirarchique dans lentreprise.
2
Lintelligence motionnelle est un ensemble daptitudes comme le contrle de soi, le zle, la persvrance, la
motivation, la tolrance la frustration, la rgulation de ses motions, la capacit ne pas se laisser submerger par la
dtresse, lempathie et lespoir.
3
Diffrentes tudes ont montr que les aptitudes cognitives expliquent 25% de la variance des indicateurs de la
russite acadmique

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Des managers aux comptences sociales

Les auteurs constatent que les motions sur le lieu de travail jouent un rle considrable et que ce
sont ces dernires qui permettent de distinguer les meilleurs managers, que lon se base sur des
rsultats concrets, comme de meilleures performances commerciales ou la rtention de talents au
sein de lentreprise, ou sur des lments plus abstraits, comme loptimisme, la motivation et
limplication du personnel.
Considrant que lintelligence motionnelle est un principe fondateur du manager, les auteurs
postulent que tout recrutement devrait, ds lors, se concentrer sur la recherche dindividus dots
des comptences dintelligence motionnelle ncessaires au pilotage et lanimation dquipes.
De ce postulat dcoule aussi le constat que les promotions et les actions de formation au sein de
lentreprise devraient galement se focaliser sur lintelligence motionnelle. Lapprentissage des
comptences managriales faisant, ds lors, partie des activits quotidiennes, ceci mnerait tout
naturellement lentreprise devenir un lieu dpanouissement pour tous les individus travaillant
ensemble. Cet tat de fait conduirait les adeptes de ce nouveau concept intgrer ces qualits
dans leur vie personnelle, lintelligence motionnelle ne se cantonnant pas uniquement au monde
professionnel.

Lintelligence motionnelle, une science qui fait la diffrence

Les auteurs reconnaissent tout de mme que tout leader a besoin dune intelligence suffisante
pour saisir les dtails, tenants et aboutissants des tches et dfis qui sont les siens et que lintellect
(QI) et la lucidit sont les conditions sine qua non du leadership. Ils montrent cependant que
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lintellect ne suffit pas faire un leader puisque ses taches matresses consistent essentiellement
susciter lenthousiasme, loptimisme et la passion pour le travail accomplir ainsi que de cultiver
une atmosphre de coopration et de confiance. Leur propos consiste donc dmontrer comment
lintelligence motionnelle permet daccomplir ces tches fondamentales. Les auteurs se plaisent
souligner que le modle de leadership par rsonance est lune des seules thories managriales
reposer sur les dcouvertes rcentes de la neurologie4. Selon les auteurs, chacune des 4 sphres de
lintelligence motionnelle correspond un ensemble dterminant de comptences, soit : la
conscience de soi (possder une connaissance approfondie de ses propres motions et de ses
forces et de ses limites et de ses propres valeurs et motivations),

la gestion de soi (comprendre ses propres motions et tre conscient de ses objectifs),

lintelligence interpersonnelle (conscience des autres) et

la gestion des relations (intelligence sociale).

Ces comptences sont troitement interdpendantes et permettent lexercice du leadership de

rsonance.
Les auteurs dmontrent que les managers performants font gnralement preuve daptitudes
particulires dans chacune des 4 sphres fondamentales de lintelligence motionnelle.

La neurologie a montr que le cerveau rationnel n'est pas localis au mme endroit que le cerveau motionnel.
Alors que le cerveau rationnel (situ dans le nocortex et localis dans les lobes frontaux) contient notre capacit de
rflexion - perception et notre mmoire active, le " cerveau motionnel " (situ dans les zones subcorticales et
localis dans l'amygdale et les circuits neuronaux associs) contrle les motions (peur, colre, tristesse, joie).
Ces deux parties du cerveau sont naturellement interconnectes et en interaction permanente. En gnral, les lobes
frontaux, sige du cerveau rationnel, contrlent les impulsions de l'amygdale qui, en tant que " banque de donnes
motionnelles " du cerveau rpond des sensations ou pulsions, et non la raison. Mais en tat d'urgence (danger,
colre, angoisse), le cerveau motionnel inhibe le cerveau rationnel et reprend le dessus. De fait, l'quilibre de ces
tendances contraires, non seulement rgule nos comportements, mais dtermine aussi la qualit de notre pense et de
nos dcisions. On sait dsormais que la pense et l'affect sont inextricablement lis l'un l'autre, que l'intelligence
motionnelle, non seulement dtermine les comportements, mais complte aussi la pense. (La lettre Innovence N4,
http://www.innovence.fr/article2104.htm)

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Lintelligence motionnelle et les styles de leadership

Les auteurs expliquent que la rsonance ne dcoule pas seulement des humeurs positives du
manager ou de sa capacit trouver le juste mot au bon moment, mais quelle dcoule aussi
densembles dactivits coordonnes qui constituent des styles de leadership particuliers. Ils
constatent que parmi les six styles communment rpertoris5, quatre dentre eux le visionnaire,
lentraneur, le partenaire et le dmocratique- crent un type de rsonance qui permet de dcupler
les performances des collaborateurs, alors que les 2 derniers le gagneur et lautoritaire- sont
dployer avec bien plus de prudence. Enfin, ils constatent que les leaders les plus rsonants
appliquent simultanment, non seulement un ou plusieurs des 4 styles gnrateurs de rsonance,
mais quils recourent parfois aussi aux aspects positifs du gagneur , voire mme de
lautoritaire (cest--dire en vitant de crer une dissonance parla colre, limpatience ou
lagression personnelle).

Lintelligence motionnelle, a sapprend

Constatant quil est possible de cultiver et de renforcer lintelligence motionnelle tout ge, ce
contrairement lintelligence (QI), les auteurs montrent comment faonner des leaders, tout en
insistant sur le fait que cette dmarche ncessite une forte volont dapprendre, une grande
motivation ainsi quun engagement motionnel de la part des candidats ; il sagit de rduquer le
cerveau motionnel, ce qui exige normment de pratique et de rptition, contrairement au
modle qui prvaut pour le cerveau rationnel. Selon les auteurs, il est donc inutile de recourir
5

Le visionnaire, lentraneur, le partenaire, le dmocratique, le gagneur et lautoritaire.

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un bref sminaire ou un manuel de recettes toutes faites, la cl du dveloppement des qualits de

leadership se trouvant au sein de lapprentissage personnel. Leur mthode consiste donc
dvelopper ou renforcer volontairement un aspect du moi rel (qui nous sommes) et/ou du
moi idal (ce que nous voulons tre).6
Mais la dmarche ne peut sarrter au stade individuel, puisque une part importante de celle-ci
consiste dvelopper une masse critique de leaders rsonnants au sein dune mme organisation
afin de transformer la faon dont les individus travaillent ensemble et de favoriser le
dveloppement permanent de ces leaders. En effet, les auteurs constatent quil nest pas de
dveloppement du leadership rellement efficace qui naille de concert avec des transformations
parallles de lorganisation dont il fait partie. Sy ajoute le fait que la mobilisation de
lintelligence motionnelle dun groupe peut avoir un impact bien plus important sur lentreprise
et ses activits que la mobilisation de cette intelligence auprs dun seul individu. Les auteurs
proposent donc, dans un second temps de reporter notre attention sur les moyens de transformer
des quipes, des groupes ou mme des entreprises entires en collectivits de rsonance. Pour ce
faire, il faut quun leader expert sache prendre le pouls motionnel du groupe et faire voluer les
normes ou la culture de lentreprise.

Lapprentissage personnel implique de faire 5 dcouvertes :

Mon moi idal : Qui je veux tre ?
Mon moi rel : Qui je suis (mes points forts et mes faiblesses) ?
Mon programme dapprentissage : Comment puis-je capitaliser sur mes points forts tout en rduisant mes
faiblesses?
Exprimenter et mettre en pratique de nouveaux comportements, penses et sentiments jusqu les matriser
parfaitement
Dvelopper des relations de soutien et de confiance qui rendent le changement possible

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Btir des entreprises de rsonance

Les auteurs postulent que les organisations elles-mmes peuvent devenir des incubateurs du
leadership de rsonance, transformant ainsi non seulement la vie de ceux qui y travaillent mais
aussi les rsultats de lentreprise. En effet, dans un monde en pleine mutation, la survie dune
entreprise dpend de la capacit de ses leaders, en particulier de son quipe de direction, grer
leurs propres motions face au changement grande chelle, do limportance de lexistence de
leaders motionnellement intelligents qui savent grer leurs motions dstabilisantes, pour ne pas
perdre de vue leurs priorits et garder les ides claires dans des contextes de tension ou de stress.
Seulement voil, introduire lintelligence motionnelle dans un groupe requiert linversion du
processus squentiel de rflexion et de dcouverte prconis pour le dveloppement individuel.
En effet, les auteurs constatent que les groupes ne peuvent sengager sur la voie du changement
quaprs avoir saisi la ralit de leurs modes de fonctionnement (comprhension de la ralit
motionnelle et des normes des quipes et de la culture dune entreprise) ce qui leur permettra de
dvelopper leur vision idale. Il deviendra alors possible didentifier et dexplorer les carts entre
la ralit et la vision idale pour aligner la ralit sur la vision de demain.
Le dfi consiste favoriser le leadership de rsonance partout et en profondeur tous les niveaux,
et crer systmatiquement des normes et une culture qui soutiennent la vrit et la transparence,
lintgrit, lempathie et des relations saines. Ceci prsuppose la prsence de leaders prts
entendre la vrit, capables de dcouvrir la ralit motionnelle de lentreprise et de motiver les
autres autour dune vision enthousiasmante de leur propre avenir.

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Une fois la ralit culturelle mise jour et explore, ltape suivante consiste dfinir une vision
idale pour lentreprise qui soit en phase avec les espoirs et les rves des individus pour euxmmes.
Reste donc aux meneurs aider lorganisation identifier sa ralit y c. les norme culturelles
qui lentravent- pour explorer ensuite la vision idale et aider ses membres dcouvrir leurs
propres rles dans cette vision. Et ce sont les leaders qui mettront les individus en harmonie et en
rsonance avec la vision et commenceront entreprendre des actions permettant dinitier le
changement.
Les auteurs nous rendent attentifs au fait que le dveloppement de ce nouveau style de leadership
signifie souvent modifier profondment la faon dont on fonctionne avec autrui et que mme les
meilleurs processus de dveloppement (ceux qui reposent sur lexploration des 5 dcouvertes,
voir note 6) ne suffiront pas changer lorganisation sils se polarisent uniquement sur lindividu
et ne prennent pas en compte le pouvoir de la ralit motionnelle et de la culture.
Les auteurs considrent donc que les meilleures initiatives de dveloppement du leadership
reposent sur la conviction et que le changement vritable intervient travers un processus aux
aspects multiples qui pntre les 3 niveaux cls de lorganisation : les individus, les quipes au
sein desquelles ils travaillent et la culture de lentreprise. Ces initiatives mettent laccent sur
lapprentissage tant motionnel quintellectuel et reposent sur un travail actif et participatif :
lapprentissage par laction et le coaching, travers lesquels les individus utilisent ce quils sont
en train dapprendre pour diagnostiquer et rsoudre des problmes rels de leur entreprise.

Constatant que les meilleurs programmes de leadership sont conus pour la culture, les
comptences et mme lme, les auteurs concluent que lintroduction du concept de rsonance au
sein de lentreprise est un processus long et invasif, puisque ces programmes adhrent aux
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principes du changement personnel et utilisent une approche multidimensionnelle de

lapprentissage et du processus de dveloppement lui-mme, qui se focalise sur les individus, les
quipes et lorganisation.

Critique des principales thses mises par Goleman, Boyatzis et

McKee
Il est essentiel de diriger et de motiver par lintelligence motionnelle.
Cette thse est en phase avec les tendances actuelles. Aujourdhui, les managers souhaitent
conqurir lintriorit, lintimit, le psychisme, lme de leurs collaborateurs en initiant de
grands projets et en investissant des sommes colossales dans la formation en vue de stimuler leur
dveloppement personnel. Tout est mis en uvre pour essayer dobtenir leur adhsion, leur
fidlit, et leur engagement spontan dans les orientations, les valeurs et les actions de
lentreprise. Seulement, il convient de ne pas exagrer et de respecter la sphre prive, les
valeurs, les morales personnelles, les histoires individuelles tout en comprenant bien que ces
dimensions influent directement sur lefficacit et la productivit. Et cest cet quilibre qui
semble tre aujourdhui difficile trouver.
Tout recrutement devrait se concentrer sur la recherche dindividus dots des
comptences dintelligence motionnelle ncessaires au pilotage et lanimation
dquipes. Les promotions et les actions de formation au sein de lentreprise
devraient galement se focaliser sur lintelligence motionnelle.
Il est aujourdhui avr que lintelligence motionnelle est un facteur important de succs. Il
nexiste cependant actuellement aucune mthode quantitative permettant de mesurer les
diffrents aspects de lintelligence motionnelle. En effet, les mesures dveloppes jusqu
aujourdhui sont peu fiables, et leur recouvrement avec la personnalit est lev.

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Par ailleurs, il convient de noter que la plupart des comptences motionnelles proposes par
Goleman ne sont pas des nouveauts pour les intervenants en ressources humaines et quelles ont
dj t intgres dans les divers profils de comptences utiliss actuellement.
Tout leader a besoin dune intelligence suffisante pour saisir les dtails, tenants
et aboutissants des tches et dfis qui sont les siens: lintellect (QI) et la lucidit
sont les conditions sine qua non du leadership. Lintellect ne suffit cependant pas
faire un leader puisque ses taches matresses consistent essentiellement
susciter lenthousiasme, loptimisme et la passion pour le travail accomplir ainsi
que de cultiver une atmosphre de coopration et de confiance : cest
lintelligence motionnelle qui permet daccomplir ces tches fondamentales
Il est vrai que lvolution rapide des organisations favorise le travail en quipe et en rseau et que
les seules comptences techniques sont devenues insuffisantes : il est maintenant prouv que les
motions font partie des rouages de la raison et que ces dernires doivent donc tre reconnues et
gres puisquelles influent directement sur lefficacit et la productivit.
Sy ajoute le fait que lon note une faible corrlation entre le niveau du QI et la russite
professionnelle. Cependant, nest pas parce quon ne peut mesurer que 20% de la russite par le
QI, quil faut expliquer les 80% restants uniquement par lintelligence motionnelle.
A mon avis, les comptences sociales ne suffisent pas ; elles doivent tre accompagnes
dlments essentiels, comme la connaissance gnrale de l'organisation concerne et de ses
objectifs ainsi que de la manire de diriger les runions, la capacit dlguer aux personnes
appropries, le bon sens, la communication, la planification, la supervision, la prisse de risque,
linnovation, etc.. Il y a donc des pr requis indispensables au leadership, auxquels lintelligence
motionnelle ne saurait suppler.

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Lintelligence motionnelle sapprend. Inutile de recourir un bref sminaire ou

un manuel de recettes toutes faites, puisque la cl du dveloppement des qualits
de leadership se trouve au sein de lapprentissage personnel.
La mthode de dveloppement de lintelligence motionnelle prconise par les auteurs est trs
difficile mener. Elle fait la part belle au coaching et la volont individuelle et rejette toutes les
formations court terme. Tout ceci prsuppose que les responsables en ressources humaines et la
direction redfinissent leurs besoins en comptences, et repensent leur politique de ressources
humaines en se basant sur des critres orients vers le quotient motionnel. Ceci implique donc le
recours aux mthodes douces comme les exercices, le coaching individuel et collectif, le
tutorat, , des mthodes beaucoup plus difficiles grer, car elles deviennent plus individuelles
et se conoivent sur la dure.
Une telle approche me parat irralisable dans le contexte professionnel actuel, o tout un chacun
croule sous les multiples taches effectuer. Sans compter que la majorit des individus ne
possde pas la volont ncessaire la ralisation dun tel objectif.
Enfin, il me parat exagrer de rejeter toute formation court terme. Il semblerait que la grande
majorit des formations de dveloppement personnel atteignent ses objectifs et que les
participants en retirent une grande satisfaction. Quant aux sminaires thmatiques, certains
semblent avoir fait leurs preuves, cest plutt une question de qualit.
Il convient de btir des entreprises de rsonance, de crer systmatiquement des
normes et une culture qui soutiennent la vrit et la transparence, lintgrit,
lempathie et des relations saines. Les meilleures initiatives de dveloppement du
leadership reposent sur la conviction ; le changement vritable intervient
travers un processus aux aspects multiples qui pntre les 3 niveaux cls de
lorganisation : les individus, les quipes au sein desquelles ils travaillent et la
culture de lentreprise.

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Il sagit ici dun concept totalement utopique quoique trs sduisant, puisque humaniste.
Malheureusement, ce processus requiert de longues heures de sances et ladhsion totale du
personnel, deux pr requis qui ne seront jamais runis.
Dans un monde baign de chmage, de restructuration, de crise conomique, comment envisager
une vision enthousiasmante de son propre avenir?
Dans un monde o les espoirs et les rves des individus sont parfois fort gostes, lactivit
rmunre restant un job alimentaire (lemploy espre obtenir un bon salaire, une promotion ; il
rve de vacances et de rduction de dure de travail), comment tre en phase avec la vision idale
de lentreprise ?
On demande aux leaders de mettre les individus en harmonie et en rsonance avec la vision
idale pour lentreprise, mais que se passe-t-il lorsquil y a antipathie, incompatibilit entre les
divers intervenants ?

En rsum, le concept de leadership par rsonance ne me parat pas praticable. Il a cependant

le mrite de mettre en valeur limportance de lintelligence motionnelle, donc de promouvoir
son acceptation au sein des dpartements de ressources humaines, ce qui est un bel acquis.
Mais vouloir en faire la base de la russite me parat exagr.

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