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Remerciements
Je tiens exprimer ma profonde reconnaissance mon encadrante, Mlle Wided Sghaier, pour
son encadrement, ses nombreux conseils, et davoir encadr ce travail avec beaucoup de
disponibilit.
Mes remerciements vont galement Mr Bernard Yannou, Mme Marija Jankovic, pour leurs
conseils et recommandations lors de la soutenance intermdiaire.
Je tiens remercie galement Mr Jean-Claude Bocquet, pour ses propositions et ses
recommandations.
Je remercie galement Mr Alain Desroches, Mr ainsi que Mr Patrice Roussel, pour leur
disponibilit, et leurs conseils.

Rsum
La gestion des risques constitue un enjeu majeur au sein des entreprises ayant un fort enjeu de
scurit, et plus particulirement dans les organisations de sant. En effet, depuis toujours, les
tablissements de sant sont confronts la notion de risque. La gestion globale et intgre des
risques est un enjeu dactualit et davenir pour un tablissement plusieurs titres. Il sen
ressent un besoin fort en mthodologies et outils de gestion des risques. Nombreuses mthodes
sont appliques dans diffrents secteurs, une comparaison entre ses mthodes a permis de
mettre en vidence les caractristiques de chacune. La description des spcificits du secteur
sanitaire, ainsi que des risques auxquels il est soumis a permis didentifier la mthode la mieux
adapte la gestion globale des risques auxquels sont soumis les tablissements de sant,
savoir les risques dentreprise en gnral, en plus des risques spcifiques ce domaine.
Mots Cls : Analyse globale des risques, tablissement de sant, mthodes de gestion des
risques, segmentation dentreprise.

Abstract
Risk management is a major challenge in companies with high security issue, especially in
healthcare organizations. Indeed, ever since, health institutions are faced to the concept of risk.
The overall and integrated risk management is a current and future issue for a health institution
for several reasons. A strong need is felt on methodologies and tools of risk management.
Many methods are applied in different sectors, a comparison between the methods has revealed
the characteristics of each one. The description of the specificities of health sector, and the risks
to which it is subject to, identified the most suitable method for the overall management of
risks to which the healthcare organizations are subject to, namely the companys risks in
general, in addition to the risks specific to that area.
Key Words : Overall Risk Analysis, Healthcare organizations, risk management methods,
companys
segmentation.

Introduction .............................................................................................................................. 6
I.

Prsentation de la problmatique de recherche ............................................................... 7

II.

Dfinitions et concepts ................................................................................................ 9

1.

Risque ...................................................................................................................... 9

2.

Typologie des risques .............................................................................................. 9

3.

Gestion des risques ................................................................................................ 10

4.

Analyse des risques................................................................................................ 10

5.

Cindyniques ........................................................................................................... 11

6.

Gestion des risques et sret de fonctionnement ................................................... 12

7.

La place de la gestion des risques dans lentreprise .............................................. 13

8.

Mise en place dune politique de gestion des risques ........................................... 14

III.

Mthodes danalyse des risques ................................................................................ 16

1.

Typologie des mthodes danalyse des risques ..................................................... 16

2.

Prsentation des mthodes didentification des risques ........................................ 17

3.

Prsentation des mthodes de modlisation et danalyse des systmes ................ 19

IV.

Segmentation dune entreprise : Approche systmique ............................................ 23

V.

Spcificits du secteur sanitaire................................................................................. 27

Conclusion............................................................................................................................... 32
Bibliographie........................................................................................................................... 33

LISTE DES TABLEAUX

Tableau III - 1 : Classification des mthodes selon leur type (dductives, inductives) .......... 16
Tableau III - 2 : Tableau synthtique des caractristiques des mthodes ............................... 21
Tableau III - 3 : Nombre de publications scientifiques par mthode ...................................... 22
Tableau IV - 1: Classification des risques selon les systmes d'
entreprise .25
Tableau IV - 2 : Comparaison entre les mthodes selon leur domaine d'
intervention............. 26

LISTE DES FIGURES

Figure II - 1 : Les cinq domaines fondamentaux des cindyniques [20] .................................. 12
Figure III - 1 : Mthodologie HAZOP............... ...... . 1
Figure III 2 : Mthodologie AMDEC18
Figure IV - 1 : Dcomposition de l'
entreprise en systmes....................................................... 1
Figure V 1 : Diagramme Systme / Possibilit dutilisation dans le secteur sanitaire.30

Introduction
Pour rpondre au besoin croissant des entreprises voluer tout en minimisant le danger, la
gestion des risques est devenue une activit complmentaire et incontournable des activits
dentreprise. La recherche de la sret des installations ou produits industriels et de la scurit
des personnes et des biens qui en rsulte font partie dsormais de la vie quotidienne de
lentreprise.
De ce fait, la gestion des risques est une des composantes fondamentales de la russite dune
entreprise, que ce soit en terme conomique, socital, ou environnemental. Grer un risque est
un processus itratif fond sur lanalyse des risques, tape qui permet didentifier et de
raliser une premire valuation des risques. Pour cela, une quantit doutils et de mthodes
danalyse des risques ont t mis en place afin de permettre, travers ltude des systmes,
didentifier les principaux scnarii daccident probables. Les rsultats de ces tudes
permettent de hirarchiser les risques et facilitent la mise en place des moyens de protection
et/ou de prvention ncessaires la matrise des risques.
La gestion des risques est une activit dautant plus importante pour les entreprises que
lenjeu de scurit optimale des produits et services est grand. Pour les entreprises dont les
activits gnrent un risque important pour la scurit des personnes, la gestion des risques
vise assurer la scurit des personnes de faon prioritaire. Ceci est le cas particulirement
pour les tablissements de sant. En effet, la scurit dans les tablissements de sant ne peut
correspondre ni labsence de risque, ni mme la rduction complte de la prise de risque.
La scurit maximale est recherche par l'
identification et le traitement des risques. Cette
dmarche de gestion des risques permet de rendre le risque rsiduel acceptable.
LEtablissement Franais du Sang compte parmi ces tablissements. LEFS exerce depuis huit
ans sa mission principale qui est dassurer lautosuffisance nationale en produits sanguins.
Depuis sa cration - Janvier 2000-, il est, avec ses 173 sites de collecte, un acteur essentiel de
sant publique. LEFS alimente ainsi plus de 1900 tablissements de sant. Il intervient dun
bout lautre de la chane transfusionnelle : prlvement, prparation, qualification,
distribution et immuno-hmatologie des receveurs.
La premire partie de ce travail sera consacre la dfinition des principaux concepts lis la
gestion des risques. Puis, une prsentation des mthodes de gestion des risques les plus
utilise sera faite, pour permettre de comparer ces mthodes, selon diffrents critres parmi
lesquels lobjectif global de chacune. Puis, afin de mieux caractriser chaque mthode, une
segmentation dentreprise, base sur une approche systmique, permettra de classifier les
diffrents types de risques selon le segment dentreprise o ils surviennent. Une fois cette
segmentation effectue, une deuxime comparaison entre les mthodes sera faite dans le but
de mettre en vidence le domaine dans lequel intervient chacune delle. La dernire partie du
prsent document sera consacr la caractrisation du domaine de la sant, ainsi que des
risques auxquels les tablissements de sant sont soumis. Puis, une recommandation de
mthode sur la base de la possibilit dadaptation de celle-ci au secteur de la sant, et de la
capacit de la mthode grer les risques dune manire globale, conclura le prsent travail.
Enfin, des perspectives et des axes de recherche seront proposs afin de complter ce travail.

I.

Prsentation de la problmatique de recherche

Chaque jour lentreprise prend des risques. Cest sa raison dtre. Elle est sa source de
risques, du fait de ses activits, de son organisation, de son personnel, des dcisions prises par
ses dirigeants. Dautre part, son environnement fait peser sur elle des dangers quelle doit
rduire sinon liminer en minimisant les impacts conomiques.
Lentreprise se doit dvaluer ses risques au regard des intrts de ses actionnaires, ses clients,
son personnel, de lopinion nationale et internationale et ce, dans un univers concurrentiel
exacerb. [22]
Selon Jean-Pierre Dalpont [6], les risques, au niveau de lentreprise, dpassent les seuls
aspects de production. Il peut sagir de la prservation dun savoir-faire, de la fidlisation de
personnes cls telles que des dirigeants de haut niveau ou certains chercheurs. Il peut sagir
dun ensemble de caractristiques lies limage de lentreprise, au respect des travailleurs,
des risques sociaux, aux contrats, linsolvabilit de certains clients, etc.
La gestion des risques, cest donc un systme de management, une activit transversale de
lentreprise. Ne pas avoir de systme de management des risques constitue peut-tre le risque
le plus important auquel lentreprise peut tre confronte.
La problmatique mergente vis--vis des risques dentreprise en gnral est assez simple :
Les cots des assurances sont devenus tels quil faut les rduire, mais galement diminuer
la potentialit des risques.
Lenvironnement conomique, environnemental, social et rglementaire demande de faon
pressante que lentreprise gre ses risques et sache communique sur eux. [WEB 1]
La bonne gestion des risques rduit la probabilit doccurrence et la gravit dvnements non
dsirs. En prvoyant systmatiquement les risques, en valuant leur importance et en les
grant, les vnements non dsirs ou ngatifs peuvent tre vits. Cependant, la bonne
gestion des risques doit aussi permettre de prvoir les risques futurs et dy parer.
Plus particulirement, au niveau des industries fort enjeu de scurit, telles que lindustrie
pharmaceutique, agroalimentaire, ou encore la sant, la gestion des risques se rvle tre
dautant plus primordiale, que les consquences engendres par une mauvaise gestion sont
graves. De plus, dans un contexte rglementaire fortement renforc, lenjeu de scurit est
devenu en quelques annes incontournable. [7]
En ce qui concerne le domaine de la sant, la gestion des risques est une proccupation
majeure dans les tablissements de sant [8]. Il est probable que les recours en justice de plus
en plus nombreux des patients contribuent largement cette prise en compte des risques
potentiels dans des secteurs mdicaux de pointe. Ces plaintes concernent essentiellement des
dysfonctionnements dans lorganisation des soins, les conduites thrapeutiques et les actes,
lvaluation des risques iatrognes et leur caractre vitable. [9]
La problmatique de la gestion des risques en tablissement de sant est lvidence celle
dun secteur confront des risques pour la scurit des personnes mme si un enjeu financier
existe (efficience, rentabilit, rduction des pertes financires, assurabilit). Lexprience des

domaines confronts aux risques pour les personnes est donc riche denseignement pour les
tablissements de sant.
Le prsent travail a pour objectif de faire un tat de lart des mthodes danalyse globale des
risques utilises dans les entreprises qui ont un enjeu de scurit optimale de leurs produits et
services, afin de raliser une synthse oriente de ces mthodes, en faisant une comparaison
entres elles. Puis, une fois identifies les caractristiques du secteur de la sant, la possibilit
de transfert dune de ces mthodes, celle qui permet de grer globalement les risques
dentreprise, au domaine de la sant, dont lEFS, sera tudie.
Pour cela la dmarche suivante sera adopte : tout dabord, une prsentation des diffrentes
mthodes de gestion des risques sera faite pour permettre une familiarisation avec ces
mthodes. Une classification de ces mthodes selon le segment dentreprise o elles sont
mises en place, et les types de risques quelles permettent de grer, permettra de
recommander, selon les spcificits des tablissements de sant, la mthode qui permet de
grer les risques dune manire globale, et ladapter en la compltant si besoin est.

II.

Dfinitions et concepts

Le risque occupe une place importante dans la socit. Le mot "risque" est quotidiennement
employ par tout un chacun. Il est employ partout : dans le milieu conomique, dans le
milieu financier, dans le milieu social, dans le milieu juridique, dans le milieu moral, dans le
milieu mdical, dans le milieu militaire [15].
1.

Risque

La notion de risque, couramment utilise dans la vie quotidienne, se rvle complexe et a

volu au fil du temps. Elle est approche diffremment selon les domaines et les spcialits.
Ainsi, le mot risque revt une signification diffrente pour l'
pidmiologiste, le spcialiste de
lenvironnement, l'
assureur, l'
ingnieur de la sret de fonctionnement, le soignant ou le cadre
de direction.
Nanmoins, quelle que soit la dfinition, la notion de risque est toujours associe aux notions
de probabilit, dommages, vnements indsirables et/ou redouts, gravit.
Selon Agence Nationale dAccrditation et dEvaluation en sant [1], le risque est une
situation non souhaite ayant des consquences ngatives rsultant de la survenue dun ou
plusieurs vnements dont loccurrence est incertaine. Dans un tablissement de sant, ces
vnements sont ceux dont la survenue perturbe la ralisation de ses missions premires :
assurer des soins de qualit aux personnes en toute scurit.
B. Barthlmy et J. Quibel dfinissent le risque comme suit : Cest un vnement dont
loccurrence est incertaine et dont la ralisation affecte les objectifs de lentreprise qui le
subit. Certains risques peuvent avoir des effets positifs. Ce sont ceux que lentreprise
recherche. Dautres risques ont certainement des effets ngatifs. Ce sont ceux que lentreprise
craint. [2]
A. Desroches et al. dfinit le risque comme tant une grandeur deux dimensions note (p,
g) : p est une probabilit qui donne une mesure de lincertitude que lon a sur la gravit g des
consquences, en termes de quantit de dommages, conscutifs loccurrence dun
vnement redout. [3]
2.

Typologie des risques

Selon A. Desroches et al. [3], les risques peuvent tre classs :

En fonction de leur volution : les risques effets convergents, dont la gravit diminue
avec le temps rapides (rupture par exemple), lents (nuclaire par exemple). Risques
effets divergents dont la gravit augmente avec le temps (contamination par exemple).
En fonction de leur impact : risques effets directs humains (mort par exemple),
conomiques (destruction par exemple) risques effets indirects ou en cascade
induisant un enchanement de diffrentes natures : sociales, conomiques, financires,
commerciales, politiques.

3.

Gestion des risques

Selon G. Lamand (Guy LAMAND est charg de la matrise des risques la COGEMA et
ancien Prsident de lAssociation pour le Management des Risques et des Assurances de
lEntreprise ou AMRAE) [17], "grer le risque, cest utiliser au mieux des ressources limites
pour minimiser un ensemble de risques que lon ne pourra jamais rduire zro". Bien que le
management des risques soit spcifique chaque entreprise, son objectif reste le mme :
"assurer la scurit des personnes et des biens, prenniser les activits et prserver les
ressources et lenvironnement, en deux mots : rendre plus sr et durable" [16].
A. Dassens et R. Launay dfinissent la gestion des risques comme tant un processus par
lequel les organisations traitent mthodiquement les risques qui sattachent leurs activits,
recherchant ainsi les bnfices durables dans le cadre de ses activits. [4]
Le dploiement de la gestion des risques se fait selon la procdure suivante [4]:
1re tape : lanalyse de risques : utilisation systmatique dinformations pour identifier les
sources de danger et pour estimer les risques ;
2nde tape : lvaluation des risques : processus de comparaison du risque estim avec des
critres de risque donns pour dterminer limportance dun risque ;
3me tape : le traitement et la matrise des risques : processus de slection et de mise en
uvre des mesures (ou actions) visant modifier le risque.
Ainsi lanalyse de risques est ltape pralable toute dmarche de gestion des risques. Ce
sont les rsultats obtenus lors de cette tape qui permettent de dterminer les actions de
matrise mettre en uvre en priorit.
4.

Analyse des risques

Kichstreiger [10] dfinit lanalyse des risques comme comme une dmarche ayant pour but
didentifier les dangers potentiels, den apprcier les risques (vraisemblance, gravit) et de les
grer en cherchant des moyens pour les matriser.
Pour A. Dassens et R. Launay [4], lanalyse des risques consiste en lutilisation systmatique
dinformations pour identifier les sources de danger et pour estimer les risques. Pour mener
bien ces dmarches danalyse de risques, les industriels ont dvelopp de nombreuses
mthodes et outils pour amliorer la fiabilit de leurs systmes.
Ces dfinitions prsentent clairement les trois phases que peut comporter une mthode
danalyse des risques [11]
Une phase didentification qui consiste dfinir le problme en modlisant le systme
sur lequel va porter notre tude (analyse fonctionnelle) et dfinir les objectifs quon
veut atteindre ainsi que les risques acceptables dans cette tude. Une fois ce travail
excut, on dtermine la cartographie des diffrents dangers lis notre systme. Plus
cette phase sera dtaille, plus lanalyse des risques sera exhaustive.

10

 Une phase dvaluation : cette phase est ralise dans le but dapprcier les risques
identifis dans la phase prcdente. Cette apprciation correspond une estimation de
la vraisemblance du risque et de la gravit de ses consquences.
Une phase dhirarchisation et de gestion du risque : cette phase tablit un ordre de
priorit quant au traitement de ces risques et identifie les mesures qui doivent tre
mises en uvre pour rduire la vraisemblance ou la gravit du risque.
5.

Cindyniques
a.

Dfinition [WEB 3]

Les cindyniques regroupent les sciences qui tudient les risques. On les appelle aussi
sciences du danger . Elles s'
intressent plus particulirement au risque industriel et plus
spcifiquement aux risques majeurs. Ce terme a t cr lors d'
un colloque tenu la Sorbonne
en 1987.
Leur objectif est de rpondre aux questions :

Comment identifier le risque ?

Comment le mesurer ?
Quelles en sont les consquences?
Comment le contourner ?

Les cindyniques combinent des aspects de sciences naturelles (gologie et mtorologie pour
les catastrophes naturelles, chimie et physique pour les catastrophes industrielles), des aspects
de sciences humaines (psychologie, urbanisme, conomie).
Elles s'
appliquent aux risques industriels (comme le risque nuclaire), aux risques naturels
(incendies de fort ou avalanches, par exemple), aux risques conomiques (notamment
consquence de la mondialisation), aux risques humains, urbains, etc.
b.

Concepts [17]

Situation cindynique
Le concept de situation cindynique se rfre aux notions de champ dtude (limites de temps,
limites despace et rseaux dacteurs) et de "regard". Le regard port sur le danger (ou
perception du danger) repose sur le principe de relativit de laxiomatique cindynique : "la
perception du danger est relative la situation et lacteur qui la peroit" [18]. La perception
du danger est vue travers les cinq dimensions de lhyperespace du danger, qui sont : [19],
[20], [18] :
Dimension pistmique : reprsentations et modles labors partir de laxe
mnsique ;
Dimension mnsique : donnes (faits, statistiques, etc.) issues de la mmoire et du
retour dexprience ;
Dimension tlologique : objectifs et finalits explicits par les rseaux dacteurs ;
Dimension dontologique : normes, lois, rgles, etc. rgulant les rseaux dacteurs ;

11

 Dimension axiologique : valeurs dont le non respect entrane lvolution des rseaux
dacteurs et les conflits entre rseaux.

Figure II - 1 : Les cinq domaines fondamentaux des cindyniques [20]

Dficit Systmique Cindynogne

Lanalyse des situations cindyniques permet didentifier des dficits sur chacune des
dimensions de lhyperespace du danger. Lanalyse systmique des situations de danger a
permis d'
identifier un ensemble de Dficits Systmiques Cindynognes ou DSC. Ces derniers
constituent "la conceptualisation et la gnralisation des listes de facteurs dclenchants ou
aggravants de catastrophes" [21] et caractrisent ainsi lexistence de facteurs communs
chaque grande catastrophe. Les DSC sont au nombre de dix et sont regroups en trois
catgories [19]:
Dficits culturels : infaillibilit, simplisme, non-communication, nombrilisme ;
Dficits organisationnels : subordination des fonctions de gestion des risques aux
fonctions de production, dilution des responsabilits ;
Dficits managriaux : absence de retour dexprience, absence dune mthode
cindynique dans lorganisation, absence dun programme de formation aux
cindyniques, absence dune planification de crise.
6.

Gestion des risques et sret de fonctionnement

Selon Y. Mortureux, la sret de fonctionnement est laptitude dune entit satisfaire une
ou plusieurs fonctions requises dans des conditions donnes . Ce concept peut englober la
fiabilit, la disponibilit, la maintenabilit, la scurit, la durabilit... ou des combinaisons de
ces aptitudes. Au sens large, la SdF est considre comme la science des dfaillances et des
pannes. [24]
J-P. Dalpont [23] dfinit la sret de fonctionnement comme tant comme lunion de :

La fiabilit F (raret des dfaillances) ;

La maintenabilit M (brivet des pannes) ;
La disponibilit D (synthse de la fiabilit et de la maintenabilit) ;
La scurit S (aptitude dune entit ne pas causer de dommages dans des conditions
donnes).

12

La sret de fonctionnement intervient en participant ltablissement dune confiance

justifie dans la ralisation, par le systme, des missions attendues, services intgrant la tenue
des performances et la gestion des risques encourus.
Les exigences de sret de fonctionnement appliques un systme complexe ont pour
objectif de rduire le nombre de dfaillances potentielles du systme et de matriser les
consquences des dfaillances qui pourraient malgr tout survenir. De plus, la sret de
fonctionnement contribue loptimisation des performances techniques et conomiques du
systme, tout en garantissant la ralisation des missions attendues dans le respect de la
rglementation. [30]
Utiliser la sret de fonctionnement, cest rechercher et exploiter les informations relatives
aux vnements non voulus : pannes, agressions, alas..., les prendre en compte pour des
dcisions plus fines, plus justes, inspirant plus confiance. [31]
En sret de fonctionnement, le risque est considr comme tant un vnement redout
valu en termes de frquence et de gravit. Il sagit didentifier les vnements indsirables,
dvaluer la frquence de leurs survenues et de quoi elle dpend, dvaluer la gravit de leurs
survenues et de quoi elle dpend ; de prendre ses dcisions en fonction de leurs impacts sur le
triplet vnement, frquence, gravit quon appelle risque. [31]
7.

La place de la gestion des risques dans lentreprise [29]

La fonction de gestion des risques touche tous les domaines de lentrepris, en raison de son
caractre transversal. Sa mission est de proposer les mesures propres protger le patrimoine
(matriel, intellectuel et humain) dune entreprise, en apportant les conseils issus de ses
analyses ainsi quen mettant en place des systmes coordonns pour lensemble des entits de
lentreprise. Sa mission est donc complexe, car elle doit assimiler beaucoup dinformations,
tout en sefforant de maintenir la cohrence de lensemble.
Il est ncessaire que la fonction de gestion des risques ait sa pleine lgitimit au sein dune
entreprise pour bnficier de la confiance qui sy attache. Les responsables de la gestion des
risques doivent donc savoir expliquer, sensibiliser et convaincre leurs interlocuteurs, de faon
asseoir leur lgitimit.
Le gestionnaire de risques peut intervenir, mme si ce nest pas toujours le cas, dans des
domaines pour lesquels des structures sont dj en place. Son activit vient alors se greffer en
complment de celle dj existante. Toutes les entreprises ne disposent pas dun gestionnaire
des risques. En gnral, cette fonction existe dans les grands groupes industriels, au sein
desquels il est primordial dadopter une certaine cohrence vis--vis de limage de marque,
mais aussi de minimiser les cots.
Le rattachement actuel de la fonction de gestion des risques varie selon les entreprises. Cette
fonction, qui dpendait auparavant de la direction juridique, sest glisse vers la fonction
financire. Mais les enjeux de cette fonction, tant vis--vis de lextrieur que de lintrieur de
lentreprise, notamment par ses possibilits de dialogue au sein de celle-ci, conduisent
gnralement la rattacher, comme la direction qualit, la direction gnrale. Tous les
risques dune entreprise doivent pouvoir tre signals par le gestionnaire des risques. Ses
attributions varient en fonction de la nature des risques auxquels est expose lentreprise en
fonction de ses activits, et de la perception de son rle en interne. De par sa transversalit,

13

cest une fonction qui ncessite une comptence pluridisciplinaire ainsi quune grande
capacit de dialogue et de ngociation.
Les gestionnaires de risques ont une fonction dalerte et de conseil sur les risques dune
entreprise. Le rle des gestionnaires de risques est principalement didentifier et de quantifier
les risques, afin de proposer des solutions pour les rduire et de contribuer la mise en place
de la solution retenue. A partir du moment o le systme prend son essor, les gestionnaires de
risques supervisent et contrlent son fonctionnement, mais ne soccupent pas directement de
faire vivre le systme.
Parce que leur approche est ncessairement transversale, il apparat prfrable que les
gestionnaires de risques soient un lment part entire de la direction gnrale. Ils posent
ainsi un regard diffrent sur les risques de lentreprise ; ils ont une vision plus globale, dans la
mesure o il dispose de plus de recul par rapport aux personnes confrontes quotidiennement
aux lments de leur spcialit.
8.

Mise en place dune politique de gestion des risques [1]

La mise en place d'

une politique de gestion des risques au sein d'
une institution conduit des
changements majeurs ayant une influence sur les politiques, les dcisions stratgiques, les
modes de management, les responsabilits des acteurs. Elle ncessite la mise en place de
rgles institutionnelles concernant le partage d'
informations sur les risques. Une politique de
gestion des risques ne peut s'
envisager qu'
avec un engagement au plus haut niveau.
La russite de cette politique repose sur le dploiement de la dmarche dans les diffrents
secteurs d'
activit et l'
adhsion des diffrents acteurs. Le management a un rle important
pour crer les conditions de russite de la dmarche.
La mise en place de cette politique va consister :
Affirmer l'importance de la scurit et crer une culture de gestion des risques
Dvelopper une politique de gestion des risques consiste, dans un premier temps, mettre en
avant la scurit dans la conduite de l'
institution. Cette affirmation est lgitime au plan de la
responsabilit et de l'
thique.
Clarifier les responsabilits des diffrents acteurs
La dmarche de gestion des risques repose sur une dfinition claire des responsabilits. La
scurit est dans la plupart des cas une responsabilit directe de la ligne hirarchique
oprationnelle : direction, responsables de secteurs, encadrement, oprateurs.
Structurer la dmarche
Pour mettre en place, conduire et suivre la dmarche, un pilotage et une coordination sont
structurer.
Dfinir un programme
La mise en uvre de la politique repose sur une dmarche mthodique aboutissant la
ralisation d'
un programme d'
action comportant des objectifs prcis.
14

 Suivre et valuer sa ralisation

L'
organisation du suivi assure la cohrence de la dmarche, favorise le maintien de
l'
implication des acteurs et permet de mesurer le degr d'
atteinte des objectifs.

15

III.

Mthodes danalyse des risques

1. Typologie des mthodes danalyse des risques

Il existe plusieurs manires de classer les mthodes danalyse. A. Desroches et al. [3] ont
tabli le classement suivant :
Mthodes Inductives : elles sont inities partir des causes dune situation risque
pour en dterminer les consquences. Ces mthodes sont aussi appeles montantes car,
partir des vnements causes dfinis au niveau lments elles permettent dinduire
les vnements consquences au niveau sous-systme ou systme.
Mthodes dductives : elles sont inities partir des consquences dune situation
risque pour en dterminer leurs causes. Ces mthodes sont aussi appeles
descendantes car, partir des vnements consquences dfinis au niveau systme ou
sous-systme, elles permettent de dduire les vnements causes combines au niveau
lmentaire.
Mthodes dynamiques : une mthode dynamique permet de prendre en compte
lvolution de la configuration des composants du systme au cours du temps.
H. Courtot [12], dfinit un autre classement, qui repose sur les mmes principes, et qui est
dfinit comme suit :
Mthodes ascendantes : partant dune cause quelconque de dfaillance, cherchent
mettre en vidence ses effets sur le systme tudi.
Mthodes descendantes : partant dun effet constat, essayent de dterminer les
causes initiales de dfaillance.
Mthodes stochastiques : partant dun systme dynamique, essayent de modliser le
comportement stochastique de ce systme.
Un exemple des mthodes appartenant chaque classe de mthode est donn dans le tableau
qui suit :
Mthodes descendantes (ou
dductives)

Mthodes ascendantes (ou

inductives)

Mthodes stochastiques (ou

dynamique)

A.M.D.E.C (Analyse des A.D.D (Arbres de Dfauts ou Chanes de Markov

Modes de Dfaillance, de de Dfaillance)
Monte-Carlo
leurs Effets et de leur
Rseaux de Ptri
Criticit)
Digramme
CausesConsquences
A.P.R (Analyse Prliminaire
des Risques)
Tableau III - 1 : Classification des mthodes selon leur type (dductives, inductives)

16

De plus, A. Desroches et al.[3] ont tabli une autre classification des mthodes danalyse des
risques:
Mthodes didentification des risques
Mthodes de modlisation et danalyse des systmes
2.

Prsentation des mthodes didentification des risques [3]

A.P.R (Analyse Prliminaire des Risques) a t dveloppe au dbut des annes 1960 dans
les domaines aronautiques et militaires. Cette mthode dusage trs gnral, couramment
utilise pour lidentification des risques ds le stade prliminaire de la conception dun
systme ne ncessite gnralement pas une connaissance approfondie et dtaille du systme
tudi. Plus prcisment, il sagit didentifier les divers lments dangereux dun procd ou
dun systme et dvaluer le potentiel de chacun engendrer un accident plus ou moins grave.
Cette mthode vise ainsi mettre en vidence rapidement les plus importants problmes
susceptibles dtre rencontrs et la faon de les traiter.

HAZID (HAZard Identification) est une dmarche de recherche de risques de tous type et
de vrification que des mesures de matrise des risques ont bien t prises. Elle est effectue
sur un plan par un groupe de spcialistes du systme tudi et un animateur. Elle est mene
laide de tableaux comme celui-ci-dessous (les vnements initiateurs sont fournis par des
listes de contrle prexistantes).
vnement
initiateur

Scnario

Consquence
directe

Moyens de
matrise finale

Classe

Action
requise

HAZOP (HAZard OPerability) consiste dterminer si des dviations, par rapport leurs
valeurs nominales, de divers paramtres physiques rgissant le procd peuvent crer des
dangers. Cette recherche est faite par une quipe pluridisciplinaire travaillant sous la direction
dun animateur. Elle consiste dterminer si des dviations, par rapport leurs valeurs
nominales, des divers paramtres physiques (temprature, pression, etc.) rgissant le procd
peuvent crer des dangers.
La dmarche gnrale est prsente sur le schma suivant :

17

Intention

Dviation
Causes possibles
Consquences
Proposition dactions
Hirarchisation des actions
Figure III - 1 : Mthodologie HAZOP

A.M.D.E.C (Failure Modes and Criticality Effect Analysis (FMECA)) a t dveloppe

dans les annes 1960 et tait initialement utilise dans le secteur de laronautique pour
accrotre la fiabilit des appareils. L'
AMDEC est essentiellement une dmarche dductive et
exhaustive qui consiste dfinir au niveau d'
un systme les effets des dfaillances des
lments de ce systme (les dfaillances des lments doivent tre connues).
Liste des modes de dfaillances fonctionnels ou matriels
des lments constituant les sous-systmes
Plan prliminaire dexploitation oprationnelle

Identification des causes des

modes de dfaillance

Identification des effets ou

consquences des modes de
dfaillance sur les soussystmes et le systme

Figure III 2 : Mthodologie AMDEC

Identification des moyens de

dtection
Liste des vnements redouts

Identification des fonctions

et barrires de scurit
prliminaires

Liste des fonctions et barrires de scurit

prliminaires dont les moyens de dtection

18

3.

Prsentation des mthodes de modlisation et danalyse des systmes [3]

Arbre dvnements : il a pour objectif de dcrire le scnario daccident produit par un

enchanement de dfaillances suite loccurrence dun vnement initiateur.
Diagramme causes-consquences : son objectif est identique celui de larbre dvnements
mais sa flexibilit de construction devrait le faire utiliser avant la mthode de larbre
dvnements. [13]
Arbres de dfauts (ou arbres de causes ou arbres de dfaillance) : les arbres de dfauts ont
pour objectif de reprsenter de manire arborescente les causes doccurrence dun vnement
unique appel vnement redout.
La recherche des causes de lvnement redout est effectue par tapes :
Les causes immdiates sont tout dabord identifies et relies lvnement redout
par des portes logiques ou ou et (principalement) selon quune seule cause peut
gnrer lvnement redout ou non ;
Chacune de ces causes est considre comme un effet dont on recherche les causes ;
Etc.

En plus des mthodes prsentes ci-dessus, il existe dautres mthodes danalyse des risques
qui ont t dveloppes dans des secteurs spcifiques, par exemple :
HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points) qui a t dveloppe dans les annes
1970 dans le secteur de lagroalimentaire. La mthode HACCP a t formule dans les
annes 1960 par larme amricaine et la NASA qui voulait quun programme dlimination
totale des dfauts lors de la production des aliments soit mis au point pour garantir la scurit
sanitaire des astronautes.
En Europe, la directive 93/ 43 CEE sur " l'
hygine des denres alimentaires ", est entre en
application au 1er janvier 1996. Elle prcise que les exploitants dune entreprise du secteur
alimentaire doivent sassurer que seules les denres alimentaires ne prsentant aucun risque
pour la sant sont mises sur le march. De plus, cette directive impose la mise en place dune
dmarche fonde sur les principes de la mthode HACCP. [8]
La meilleure dfinition de la mthode HACCP est lanalyse des dangers et points critiques
pour leur matrise . Il sagit dun outil dassurance de la qualit dont le but est daider les
entreprises approcher la perfection en ce qui concerne la scurit hyginique lors dun
processus de fabrication. [8]
Elle implique un pralable, des tapes prliminaires qui comprennent :
La dfinition du champ de ltude, des produits, de leur utilisation et leur procd de
fabrication)
La dfinition du processus tudi

19

 Les types de dangers prendre compte

Le rassemblement des donnes relatives aux produits et leurs utilisations attendues
La construction du diagramme de fabrication
La vrification sur site du diagramme de fabrication

MOSAR (Mthode Organise Systmique dAnalyse des Risques) est une mthode
gnrique qui permet danalyser les risques techniques dune installation humaine et
didentifier les moyens de prvention ncessaires pour les neutraliser.
Elle est base sur le modle MADS (Mthodologie danalyse de dysfonctionnement des
systmes). Son objectif est de trouver les dysfonctionnements et de grer les risques dans un
systme complexe. La mthode propose un programme structur ; exhaustive, progressive et
quantitative si ncessaire. MOSAR La mthode est une approche qui fournit une analyse des
risques du systme et en mme temps, permet d'
identifier les moyens de prvention, de
protection et d'
attnuation ncessaires pour rduire au minimum les risques. Cette mthode
permet l'
identification des sources de risques en distinguant des scnarios d'
vnements
indsirables. Les sources de risques peuvent tre numres dans une liste, dfinie par
Prilhon [26], fonde sur le retour d'
exprience, il est structur en fonction des typologies de
risques dans le modle MADS.
La mthode sarticule autour de deux visions, do les deux modules qui la composent :
Une vision macroscopique qui consiste faire une analyse des risques de proximit ou
analyse principale de scurit ou analyse des risques principaux.
Une vision microscopique qui consiste faire une analyse dtaille et complmentaire
des dysfonctionnements techniques et opratoires identifis dans le module prcdent.

Une comparaison entre les diffrentes mthodes identifies ci-dessous est faite dans le tableau
suivant, lissue des prsentations de chacune delles.

20

Mthode

Objectif Principal

Intrts de la mthode

Limites de la mthode

Domaine
dapplication

Simplicit
dutilisation

APR

Identifier les scnarios daccident

en prsence de danger

Outil adapt pour lidentification et

la hirarchisation des risques.
Approche globale de la gestion des
risques

Ne convient pas pour une analyse

dtaille des risques

Tout type
dindustrie

Simple

HAZOP

Identifier les dangers suite une

dviation des paramtres dun
procd

Prsente un caractre systmatique et

mthodique.

Destine des procds

fabrication dpendants de
paramtres physiques et
chimiques soumis des contrles

Simple

HAZID

Identifier les risques suite

loccurrence dun vnement
initiateur

Sapplique aux
industries de
procds
(industrie
chimique)

Ncessite lintervention de
spcialistes

___

Simple

AMDEC

Identifier les effets des modes de

dfaillance des composants sur le
niveau systme

Ne permet pas d'

avoir une vision
croise des pannes possibles et de
leurs consquences

Simple

Arbres des
dfauts

Identifier les causes combines

partir de la dfinition dun
vnement redout au niveau
systme

Adapte lanalyse dtaille dun

vnement complexe.
Constitue un outil de premire
intention.

Tout type
dindustrie

Complexe

HACCP

Identifier les dangers spcifiques

dune tape lors dun procd de
fabrication, de les valuer, et
dtablir les mesures prventives
pour les matriser.

Repose sur des notions de logique

(et/ou) difficiles acqurir, et sur
une reprsentation graphique qui
ne peut tre aisment mise en
uvre sans logiciel.

Tout type
dindustrie.
(Automobile :
Renault [23])

Est relativement simple et peut tre

utilise sans le dveloppement dun
systme organisationnel complexe

Requiert de la rigueur ainsi

quune trs bonne connaissance
des processus traits

Industrie
Agroalimentaire

Moyennemen
t simple

MOSAR

Identifier les risques techniques

dune installation humaine et les
moyens de prvention ncessaires
pour les neutraliser

Identifie les moyens de prvention et

protection pour des vnements non
pris en compte par la rglementation
Intgre le retour dexprience dans la
gense de scnarios.

Applique des installations

industrielles.

Installations
industrielles

Simple

Permet didentifier tout type de

risque, et de vrifier que des mesures
de matrise ont t prises.
Permet dobjectiver par des valeurs
chiffres les risques potentiels, et de
mesurer ensuite les amliorations
apportes.

Tableau III - 2 : Tableau synthtique des caractristiques des mthodes

21

Le prsent tableau synthtise le nombre de publications scientifiques relatives chaque

mthode rencontres.

Mthode

Nombre de publications

Anne de dveloppement

APR

__

Dbut des annes 1960 dans les domaines

aronautiques et militaires

AMDEC

65 (2008)

Dbut des annes 1950 par larme amricaine

HACCP

101 (2008)

Les annes 1960 par larme amricaine et la

NASA

HAZOP

24 (2007)

Les annes 1970 par la socit Imperial Chemical

Industries

HAZID

8 (entre 1999 et 2008)

__

Arbres des
dfaillances

__

MOSAR

4 (entre 2006 et 2008)

Les annes 1960 par la socit Bell Telephone

Dveloppe par P. Perilhon en 1996 pour EDF et

CEA

Tableau III - 3 : Nombre de publications scientifiques par mthode

22

IV.

Segmentation dune entreprise : Approche systmique

Afin de pouvoir caractriser au mieux les mthodes de gestion des risques, une segmentation
de lentreprise est tablie dans le but de dterminer dans quels segments chaque mthode
intervient. Pour cela, la segmentation est base sur une approche systmique de lentreprise.
Lapproche systmique applique lanalyse de risques permet :
Une vision globale de lentreprise ;
Une vision transversale et transdisciplinaire de lentreprise ;
Une vision dynamique de lentreprise.

Toute entreprise peut tre dcompose selon les systmes suivants : [WEB 4]
Systme de dcision (ou systme de pilotage ou systme de management) assigne les
objectifs l'
entreprise. Il est reli aux autres sous-systmes par des flux internes
d'
information. Il analyse l'
environnement et le fonctionnement interne de l'
entreprise. Il
contrle l'
excution des tches du systme dopration et assure la rgulation du systme en
concevant des scnarios de solutions.
Systme oprant (ou systme opratoire) assure le fonctionnement du systme en ralisant la
production physique des biens et des services internes et externes. Il est reli
l'
environnement par les flux externes et aux autres sous-systmes par des flux internes
d'
information. Son activit est contrle par le systme de dcision.
Systme dinformation alimente l'
entreprise en informations (d'
origine interne ou
environnementale), mmorise les informations, les traite et les communique aux autres soussystmes auxquels il est reli. Le systme d'
information constitue donc le lieu de passage
oblig de toutes les informations de l'
entreprise qu'
elles soient externes ou internes.

23

Systme de
dcision

- Exploite les informations

- Prend des dcisions et transmet
les ordres.

Informations transmises

Systme
dinformation

Ordres transmis

Flux
Entrants

Transmets les rsultats obtenus par

lactivit

Systme oprant

Flux
Sortants

Figure IV - 1 : Dcomposition de l'entreprise en systmes

Une fois les systmes identifis, une classification des risques auxquels est confront chaque
systme est tablie. Le tableau suivant illustre cette classification.

24

Systme

Risques lis au

Exemples de risques

systme

Risques lis au march et aux clients

Externe

Risques lis aux autres acteurs conomiques

Risques financiers primaires

Risques conomiques
Interne

Risques lis aux ressources financires

Risques lis aux choix financiers

Risques lis au contexte national et local

Risques politiques

Risques lis au contexte lgislatif et normatif

Risques lis au contexte professionnel

Systme de
dcision

Risques
environnementaux

Risques lis aux vnements naturels

Risques biologiques
Risque dincendie et au rayonnement
Risques lis la rglementation sur les ressources

Risques humains

Mauvaise slection ou recrutement.

Non disponibilit de ressources qualifies requises.

Risques
organisationnels

Risques lis la stratgie

Risques lis au management
Risques lis aux mthodes

Risques technologiques

Mauvais choix des moyens technologiques utiliser

Risques techniques

Risques lectriques, mcaniques, hydrauliques, etc.

Disponibilit, absentisme, personnel nouveau, non form.

Systme oprant

Risques humains

Conflits interpersonnel. Communication Dfaillante.

Comptence insuffisante, non mise jour.
Mauvaise connaissance de lactivit.

Risques oprationnels

Processus internes inadquats ou dfaillants.

Risques lis aux mcanismes de communications mis en place

Systme
dinformation

Risques lis au systme informatique (pannes logiciels,

Risques lis lorganisation de linformation (documentation et communication)
dfaillante ou absente)
Risques lis au mauvais traitement de linformation.
Tableau IV - 1: Classification des risques selon les systmes d'entreprise

25

Une fois les risques classs selon chaque systme (de dcision, oprant, dinformation), une
comparaison des mthodes est effectue, selon son domaine dintervention.

Systme
oprant

Risques politiques

Risques environnementaux

Risques humains

Risques organisationnels

Risques technologiques

Risques humains

Risques techniques

Risques oprationnels

Risques lis au systme

informatique

Risques lis au mauvais

traitement de linformation

Risques lis au traitement de

linformation

Risques lis aux mcanismes de

communication mis en place

Systme
/
Mthode

APR

Systme dinformation

Risques conomique

Systme de dcision

HAZOP

HAZID

AMDEC

Arbres de
dfauts

HACCP

MOSAR

Tableau IV - 2 : Comparaison entre les mthodes selon leur domaine d'intervention

Il est noter que la mthode APR est celle qui permet une gestion globale des risques
dentreprise. Nous allons tudier la possibilit dappliquer ces mthodes au domaine de la
sant dans le chapitre suivant, en tudiant les spcificits de ce secteur, et des risques
auxquels les tablissements de sant sont confronts.
26

V.

Spcificits du secteur sanitaire

Le risque est beaucoup plus important dans le secteur de la sant que dans dautres systmes
risque que lon qualifie de systmes srs (aviation civile, nuclaire) car ces derniers sont
parvenus un stade avanc de matrise des risques. Plusieurs caractristiques du systme de
sant contribuent expliquer ce niveau de risque : [1]
Une htrognit du risque : le risque nest pas comparable et uniforme entre spcialits
mdicales, types de patients, et types dtablissements ;
Une importante variabilit des pratiques avec une rgulation et une standardisation
minimales. Il est frquent que plusieurs mdecins traitant des pathologies identiques dans
un mme tablissement de sant utilisent des stratgies thrapeutiques diffrentes ;
Une activit forte composante humaine avec des possibilits d'
automatisation limites ;
Une connaissance des risques rendue difficile du fait du manque de dfinition, et surtout de
l'
intrication de trois sources de risque pour le patient : sa maladie, une erreur dans la
dcision mdicale, ou un dfaut dans la mise en uvre de celle-ci ;
Une contrainte du service 24 h/24 avec la difficult de maintenir la mme disponibilit de
ressources potentiellement ncessaires au patient quel que soit lheure ;
Une difficult de rguler les flux de patients, compte tenu de la part dactivit non
programme ;
Un rle de formation des tablissements de sant ; le systme hospitalier est un systme
dans lequel des rles et des responsabilits importants sont parfois confis des
professionnels en cours de formation. Ces responsabilits dcales par rapport au savoir et
l'
exprience des acteurs sont la consquence d'
un mode d'
apprentissage, fruit d'
un
hritage historique et culturel ;
Un transfert de tches entre catgories professionnelles li aux ressources et la
dmographie professionnelle. Il peut entraner un glissement de tches vers des personnels
nayant pas les qualifications requises.

En effet, le domaine de la sant possde de nombreuses spcificits. Il est nettement moins

standardis que les domaines industriels dits classiques . [8]
Un tablissement public de sant emploie des mdecins en tant quagents publics mais
aussi de nombreuses professions soignantes qui possdent chacune une dontologie, une
culture professionnelle et une organisation hirarchique spcifique qui renforcent encore
cette complexit. De nombreux mtiers sajoutent de manire transversale : administratifs,
techniques, informatique et appuient encore ces difficults structurelles ;
Absence de rentabilit pour certaines activits ;
Exigence de scurit sanitaire optimale ;
27

 Le secteur mdical est fortement contraint par des textes rglementaires et administratifs ;
Responsabilit mdicale ;
La gestion des risques est devenue une proccupation majeure dans les tablissements de
sant [27], [28]. Il est probable que les recours en justice de plus en plus nombreux des
patients contribuent largement cette prise en compte des risques potentiels dans des
secteurs mdicaux de pointe Ces plaintes concernent essentiellement des
dysfonctionnements dans lorganisation des soins, les conduites thrapeutiques et les actes,
lvaluation des risques iatrognes et leur caractre vitable. [9]
Coordination particulirement difficile : les prises de dcision sont effectues par des
personnes qualifies ayant des visions, des objectifs, des moyens et des intrts diffrents
avec pour tous en bout de chane la qualit des soins administrs au patient ;
Elle est dautant plus difficile que la taille de la structure est importante, la parcellisation
des tches existe et que lensemble des personnels est confront des donnes chiffres
importantes auxquelles ils narrivent pas donner de sens donc un sentiment
dimpuissance existe ;

ces spcificits du secteur sanitaire, sajoutent dautres enjeux pesant fortement sur les
organisations de sant [25]
Un contexte socital en forte mutation (moindre tolrance envers les dfaillances du
systme de soins, recours accru la procdure judiciaire, poids accru des usagers et de
leurs associations, assurabilit plus coteuse pour les tablissements et professionnels de
sant, dmarches de classement des tablissements dabord engages par des mdias,
maintenant en cours dappropriation par les pouvoirs publics, etc.) ;
Une pression financire poussant loptimisation accrue entre cots et efficacit des actes ;
Les exigences de la certification des tablissements de sant en matire de gestion des
risques, avec de nombreuses rfrences gnrales ou spcifiques du manuel
dautovaluation, visant une intgration effective de la gestion des risques dans le mode de
management de ltablissement ;
Limage de linstitution, laquelle sont sensibles toutes les parties prenantes.

Les risques dans le secteur sanitaire [1]

En plus des risques auxquels sont confrontes toutes les entreprises (risques cits
prcdemment), les tablissements de sant, par leurs spcificits et, sont confrontes
dautres risques tout aussi importants.
En effet, le champ de survenue des risques en tablissement de sant est extrmement vaste. Il
stend de la scurit des btiments soumis aux rgles applicables aux tablissements recevant
du public, la scurit des personnels, des visiteurs et bien sr des patients. La classification
suivante est propose.
28

 Les risques spcifiques aux activits mdicales et de soins

Ce sont les risques iatrognes qui incluent les risques lis aux actes mdicaux et aux pratiques
(erreurs de diagnostic, de traitement, matrise insuffisante ou non respect dun geste
technique, dune procdure), les risques lis lutilisation des produits de sant
(mdicaments, produits sanguins, quipements mdicaux, etc.), les risques infectieux
nosocomiaux (cest--dire acquis en tablissement de sant), mais aussi les risques lis
lorganisation des soins et lenvironnement.
On inclut dans cette catgorie les risques lis la non-observance des traitements par les
patients, et galement les risques lis aux questions thiques (acharnement thrapeutique,
euthanasie, etc.), les risques lis au dfaut dinformation ou au non respect du secret mdical.
Les risques lis un vnement technique ou logistique
Il s'
agit des risques concernant les btiments et les installations parmi lesquels : incendie,
rupture dlectricit, dfaut dapprovisionnement en eau, pollution, dfaut des systmes
informatiques. Ces risques peuvent avoir ou non un impact sur les activits mdicales et de
soins.
Les risques communs la gestion de toutes les organisations
Il sagit des risques plus directement lis la dynamique conomique de ltablissement de
sant, perte de ressources humaines (risque social, dpart dune personne cl, accident du
travail, grve, etc.), engagement de la responsabilit (faute professionnelle, dfaut de
surveillance, responsabilit sans faute, fraude, non respect de la conformit rglementaire,
etc.), atteinte limage de marque, etc. Comme les prcdents, ils peuvent avoir ou non un
impact sur les activits mdicales et de soins.
Les consquences de ces risques se dclinent en termes de (sur)morbidit/mortalit, de perte
dimage et donc potentiellement de perte de clientle et dactivit, de cots lis la prise en
charge des rclamations et des plaintes, de surcots lis la prise en charge des
complications.

En vue de cette analyse, il est noter que les entreprises du secteur sanitaire sont soumises en
plus des risques usuels , des risques spcifiques leur propre domaine. Nanmoins, toute
entreprise, quel que soit le domaine, est soumise la mme segmentation en systme de
dcision, oprant, dinformation.
Afin de comparer les mthodes tudies selon leur possibilit dapplication aux
tablissements de sant, on sest propos de les classer par rapport leur capacit dadaptation
au secteur sanitaire, par rapport au segment dentreprise o elles interviennent, dans un
diagramme systme/Facilit dutilisation par rapport aux caractristiques du domaine de la
sant. Cet exercice a pour objectif didentifier les mthodes les plus intressantes pour
lanalyse globale des risques, tout en tant adaptables au secteur sanitaire.
Laxe des abscisses, reprsentant la possibilit dutilisation des mthodes dans le domaine de
la sant. Ceci exige une capacit de grer des risques supplmentaires aux risques identifis
dans le tableau IV- 1, qui sont les risques spcifiques au secteur sanitaire.
29

Laxe des ordonns, reprsente les diffrents segments identifis au chapitre IV.
La partie en haut et droite du graphe, prsente des mthodes appliques au systme
dcisionnel, mais qui ne sont pas appliques dans le secteur sanitaire.
La partie en bas droite prsente les mthodes applicables au systme oprant, mais non
appliques dans le domaine de la sant. Entre les deux, les mthodes applicable au systme
dinformation.
La partie en haut et gauche, correspond aux mthodes applicables aux systmes de dcision,
dinformation, et oprant, mais faciles appliquer aux tablissements de sant, compte tenu
des spcificits de ces derniers.
On aboutit alors au graphe suivant :
Systme

S. de dcision

S.
dinformation

S. Oprant

APR

Arbres
de
dfauts
AMDEC

MOSAR

HACCP

HAZOP HAZID

Possibilit dutilisation dans le

secteur sanitaire
Figure V- 1 : Diagramme Systme / Possibilit dutilisation dans le secteur sanitaire

On distingue alors 4 catgories de mthodes. Les mthodes MOSAR, HAZOP et HAZID, qui
sont des mthodes principalement ddie au systme oprant, mais qui ne sont pas appliques
dans le domaine de la sant. La mthode arbres de dfauts, qui intervient dans les systmes
oprant et dinformation, mais qui nest pas applique au secteur sanitaire. Les mthodes
30

AMDEC et HACCP, intervenant dans le systme oprant, et qui ont dj t appliques dans
des tablissements de sant. Enfin, la mthode APR, qui est la fois une mthode globale
permettant de grer les risques dans les systmes de dcision, oprant et dinformation. et
cest galement une mthode qui a dj t appliqu dans le domaine de la sant.
En vue de cette analyse, on peut conclure que la mthode APR est une mthode qui permet
une gestion globale des risques dentreprise, et qui pourrait intgrer les risques spcifiques
aux tablissements de la sant. Egalement, cette mthode a dj t applique dans le secteur
sanitaire [8] [32]. La mthode APR prsente de nombreux points intressants pour
ltablissement de sant :
Une analyse inductive systmatique et exhaustive
Un groupe de travail multidisciplinaire
Un change dinformations
Une intgration des concepts de gestion des risques
Une flexibilit
Une adaptation au processus risques
Une oprationnalit particulirement adapte [33](Ellenberg 2004)

La mthode APR semble donc la plus adquate par rapport aux autres car elle permet
danalyser les activits prsentant la fois des risques nouveaux et des risques connus. A ce
titre, elle peut remplacer la mthode AMDEC dans la mesure ou un mode de dfaillance est
un danger structurel ou conjoncturel et ce titre prsente un facteur de risques [34].

31

Conclusion et perspectives
On constate aujourdhui un intrt croissant pour le concept de gestion des risques. Celui-ci
sexplique par la prise de conscience que dimportants progrs en termes de scurit peuvent
encore tre accomplis. Ces progrs potentiels correspondent galement une attente du
public.
Lutilisation des mthodes danalyse des risques est particulirement recommande dans le
cadre de lanalyse des risques dune tude des dangers, puisquelles permettent de viser plus
dexhaustivit pour lidentification des risques et tendre ainsi vers la matrise des risques
majeurs.
Il nexiste pas de bonnes ou de mauvaises mthodes danalyse des risques. Chacune possde
des avantages et des inconvnients qui lui sont propres. Une mthode particulire est donc
gnralement plus ou moins adapte au contexte tudi et aux objectifs recherchs.
Paralllement, il est tabli que la gestion des risques en tablissement de sant soulve des
problmes de faisabilit particuliers : problme de lidentification des risques, contraintes
multiples dans la production des soins, variabilit des patients et des pratiques gnrant de
nombreuses situations alatoires, difficult discerner les vnements vitables des
vnements attendus. La problmatique traite dans le prsent travail a t de proposer une
mthode permettant de grer globalement les risques auxquels sont soumis les entreprises en
gnral, et les tablissements de sant en particulier.
Afin de rpondre cette problmatique, une prsentation des mthodes de gestion des risques
les plus utilise a t effectue, dans le but de permettre de comparer ces mthodes. Puis, afin
de mieux caractriser chaque mthode, une segmentation dentreprise, base sur une approche
systmique, a permis de classifier les diffrents types de risques selon le segment dentreprise
o ils surviennent. Une fois cette segmentation effectue, une deuxime comparaison entre les
mthodes a t faite afin de mettre en vidence le domaine dans lequel intervient chacune
delle. La dernire partie du travail a t consacre la caractrisation du domaine de la sant,
ainsi que des risques auxquels les tablissements de sant sont soumis. Enfin, la mthode
APR semble tre une bonne mthode de gestion des risques, qui permet de grer les risques
dune manire globale, et a t applique dans de nombreux domaine, parmi ceux-ci le secteur
de la sant [8], [32].
Pour manager les risques, il faut dabord les identifier les risques, puis les analyser, enfin les
traiter. Des mthodes existent. Elles ont t prsentes. Un travail dappropriation de ces
mthodes par le monde de la sant est raliser.
Une perspective du prsent travail serait didentifier les diffrents manques des mthodes
choisies, et dtudier la possibilit dajouter des modules aux mthodes choisies par analogie
par rapport aux autres mthodes de gestion des risques prsentes.
Cette tude peut galement tre complte en approfondissant la partie relative
lorganisation mettre en place pour la gestion des risques et le suivi des mthodes.
Lors de cette tude, le secteur de la sant a t pris comme principale secteur fort enjeux de
scurit. Il serait galement intressant dtudier dautres secteurs dgale importance, tel que
le secteur du nuclaire, lagroalimentaire, le secteur pharmaceutique, et de voir quelle
mthode est la plus adapte pour chaque type de secteur.
32

Bibliographie
[1] Agence Nationale dAccrditation et dEvaluation en sant. Principes
mthodologiques pour la gestion des risques en tablissement de sant. Paris. 2003.
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la prvention du risque infectieux, Ecole Centrale de Paris. Mmoire de thse professionnelle.
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application la production des mdicaments anticancreux, ECP. Mmoire de doctorat.
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quality of care?." Sante Publique, 1999.
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