GRH ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL: QUELLE RELATION TRAVERS LES THORIES DES ORGANISATIONS ?

BAYAD MOHAMED*, S CHMITT CHRISTOPHE**

Rsum. Bien que le changement organisationnel ne soit pas en soi une question nouvelle, il apparat quau niveau de la littrature de gestion, il nest devenu un sujet de dbats thoriques que tardivement. Prcisment loccasion du questionnement de la place que la GRH devait avoir dans le devenir ou dans le dveloppement des entreprises. Souvent cantonne un rle daccompagnatrice des transformations au sein de lorganisation, la GRH sest peu peu structure dans une perspective de gestion des connaissances et des comptences. Dans ce contexte, notre communication sattache, travers les diffrentes thories organisationnelles, caractriser la relation entre GRH et changement organisationnel. Ainsi, la premire partie revient sur les approches traditionnelles du changement organisationnel et de la GRH afin de souligner quelles sinscrivent dans une double dualit. A partir de ce constat, nous insisterons sur le renouveau de la relation entre GRH et changement organisationnel. Cette relation met en vidence le rle jou actuellement par la gestion des connaissances et des comptences et peut tre qualifie de dialectique.

INTRODUCTION Bien que le changement organisationnel ne soit pas en soi une question nouvelle, il apparat quau niveau de la littrature de gestion, il nest devenu un sujet de dbats thoriques que tardivement. Prcisment loccasion du questionnement de la place
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* Professeur des Universits e.mail: Mohamed.Bayad@ensgsi.inpl-nancy.fr ** Matre de Confrences, Equipe de Recherche sur les Processus Innovatifs, 8, rue Bastien Lepage 54010 Nancy Cedex Tel.: 03 83 19 32 00 e.mail:Schmitt.Christophe@ensaia.inpl-nancy.fr

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que la GRH devait avoir dans le devenir ou dans le dveloppement des entreprises. Depuis que lhomme organise les rapports de travail pour produire, distribuer, innover, il a toujours confront ses techniques, ses mthodes, ses modles, aux critres defficacit de son temps. Un regard sur un sicle de thorie des organisations montre bien lvolution de lattitude des praticiens et des thoriciens face la question du changement. Cette question sest constitue en tant que problmatique autonome que tardivement dans la rflexion acadmique. Paralllement ce constat, la GRH a tenu diffrents rles en fonction de lpoque considre. Souvent cantonne un rle daccompagnatrice des transformations au sein de lorganisation, la GRH sest peu peu structure dans une perspective de gestion des connaissances et des comptences. Dailleurs ces dernires annes, la littrature sest faite largement lcho, de limportance redonner lacteur-salari un rle central dans le dveloppement de lentreprise. Cela se traduit notamment dans la littrature par des travaux dans le domaine de lapprentissage organisationnel, de la gestion des comptences et des connaissances, plus gnralement regroups sous le terme de pratiques de GRH innovantes. A la lumire de ces deux volutions, lobjectif de notre communication est de rpondre la question suivante : quel type de relation existe-t-il entre la GRH et le changement organisationnel ? . Nous faisons lhypothse que la relation entre la GRH et le changement organisationnel volue dans le discours thorique pour passer dune relation disjonctive une relation plus conjonctive, voire dialectique. En effet, lheure nest plus au one best way mais bien une comprhension situationnelle de la complexit laquelle les acteurs de lentreprise doivent faire face. La relation entre la GRH et le changement organisationnel nchappe pas cette complexit. Cest dans cet esprit que Stace et Dunphy (1991) suggrent que lon peut en apprendre plus sur les stratgies RH pertinentes en connaissant le degr et le type de changement vcus par les individus, quen essayant de comprendre les stratgies globales ou les stratgies dactivits poursuivies par les dirigeants de lorganisation. Cest le degr de changement interne, et le repositionnement requis, qui dterminent fondamentalement quelles stratgies RH seront finalement retenues. Aussi, la thorie du changement semble bien tre le chanon manquant dans la relation entre la stratgie dactivits et la stratgie RH (1991). Dans cette perspective, larticulation de notre rflexion se fera autour de deux parties. La premire partie, partir dune brve anthologie, revient sur les approches traditionnelles du changement organisationnel et de la GRH. Elle montre aussi que les relations entre les deux ont souvent t abordes de faon disjonctive. Le dernier point de cette partie propose une synthse des diffrentes approches. La deuxime partie aborde le renouveau de la relation entre GRH et changement organisationnel. Dans un premier point, nous prsentons les fondements dun regard renouvel, pour sintresser ensuite aux dterminants de la relation GRH/changement organisationnel. Ce deuxime point sintresse tout particulirement aux connaissances et aux comptences. Dans une certaine mesure, ils favorisent le lien entre GRH et changement organisationnel et

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permettent denvisager cette relation de faon plus dialectique. Enfin, dans un troisime et dernier point, nous prsentons les dfis majeurs relever par la GRH dans un contexte de changement continu. Au final, notre travail de recherche doit tre envisag avant tout comme une construction conceptuelle par rapport aux limites des approches thoriques et par rapport aux carts constats au niveau du terrain. I. B RVE ANTHOLOGIE DE LA RELATION ENTRE GRH
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Laggravation de la concurrence devenue mondiale, au sortir des annes de forte croissance, amena les entreprises engager des efforts de modernisation. Au cours de cette priode, les actions de rorganisation, de restructuration, de revitalisation, exigrent des rponses daccompagnement social, de suivi des hommes, avec le cas chant, une externalisation des consquences douloureuses, laisses aux bons soins de la socit civile. Il nest pas sr, que la ressource humaine ait t au cur des proccupations des dirigeants dentreprises de cette poque. Mais il est certain que la GRH eut connatre des consquences humaines et sociales de ces transformations, et que ses responsables le vcurent parfois difficilement. Le management des RH face la modernisation Avec des nuances selon les secteurs dactivit, le changement organisationnel est, dcid et mis en uvre par les managers oprationnels ou par la direction des entreprises, lorsque lenjeu est nettement stratgique. Dans ce contexte, les services dits de GRH et les DRH se sont vus souvent confier une mission daccompagnement, qui allait de la simple restructuration, aux soins palliatifs pour prparer le deuil dune certaine forme dentreprise et de culture. Ce faisant, ils ont jou alternativement le rle du pdagogue, de lagent du changement, et parfois les rles de mdecin des urgences et dassistante sociale (Bayad et Delobel, 2002). De quelle manire ces transformations ont-elles t conduites ? Elments de typologies des stratgies et des modes de changement Aborder le problme du management du changement amne dcliner une srie de quatre questions basiques: sur quoi porte-t-il, qui concerne-t-il, quel projet lexplique et le lgitime, quel horizon doit il aboutir? En rponse aux deux premires questions, Leavitt (1965) distingue trois angles dapproche possibles du changement organisationnel, selon que le point dentre est dordre structurel, technologique ou humain. Lauteur considre en effet que le systme collectif mis sous tension, dpend de la nature et des caractristiques de lvnement qui dclenche le phnomne de changement. Toucher aux structures formelles, introduire une nouvelle technologie, nexcitent pas les

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mmes zones de sensibilits, et ne mettent pas sous tension les mmes systmes relationnels et groupes de rfrence. Cette typologie incite au diagnostic pralable des ractions en chanes prvisibles. Chin et Benne (1969) insistent plutt sur la question du comment et du public concern par les transformations. Ils proposent de ces deux points de vue, trois types de management du changement : la stratgie empirico-rationnelle, qui met laccent sur linformation et la pdagogie de la dmonstration, et qui sadresse la capacit de raisonnement et de calcul du public-cible du changement; la stratgie normative, qui axe le travail sur les traits culturels du milieu concern, et sur les normes qui rgissent les rapports interindividuels et intergroupaux ; la stratgie coercitive enfin, qui sappuie sur le rapport de force, pour obtenir le rsultat escompt, en manipulant selon les besoins les sanctions et rcompenses. A linstar de nos deux auteurs, le mode dintervention coercitif ne suscite pas de rel engouement dans la littrature sur le changement. Lidal dmocratique ambiant trouve en effet dans les modes participatif ou partag, une affinit et une expression humaniste plus en accord avec le ton politiquement correct dune grande majorit dauteurs. Hautaluona et Gavin (1975), Frohman, Sashkin et Savanah (1976), Dunn et Swierczek (1977), Rouchy (1977) en France, sont reprsentatifs dune vaste courant, qui montra que ltroite participation entre le promoteur du changement et le public cible, conduisait plus frquemment au succs. Ce parti-pris ne refltait pourtant quimparfaitement la ralit du management de cette priode. Nutt (1987) observe par exemple propos de limplmentation des changements de stratgie, que le mode impos nest peut tre pas le plus efficace, mais quil reste trs frquent, et que lurgence et limportance perues du changement, donnent cette mthode une certaine crdibilit. Sur lintervention dans le domaine du changement en gnral, Burke (1976), Melcher (1976) ou encore Zimmerman (1978), estiment dailleurs ou affirment parfois nettement, que les participationnistes ont peut tre pris cette poque leurs dsirs et leur idal pour des ralits, quand ils considrent comme acquises louverture au changement des personnes cibles, et leur appropriation des situations nouvelles. Entre limpratif stratgique du changement, voulu et dcid par la hirarchie oprationnelle, et la gestion des tenants et aboutissants humains et sociaux, confis aux responsables des services de GRH, une division du travail a souvent confin ces derniers dans un rle ingrat de liant humain et de ciment social.

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Face la modernisation, une GRH la recherche dune identit professionnelle Les services de GRH et les DRH en personnes, testrent souvent que la mthode participative ne constituait pas une panace, et quelle posait au surplus des problmes ambigus qui touchent lthique des relations de travail. Lawrence prenait dj dans un article clbre de la Harvard Business Review de 1954, le contre-pied des participationnistes de cette poque, qui prtendaient rsoudre le problme de la rsistance en associant le personnel aux dcisions ou la mise en oeuvre: non seulement cela ne suffit pas crivait avec force Lawrence, mais le stratagme psychologique pour obtenir des gens quils simaginent vouloir ce quon leur ordonne, peut aller lencontre du rsultat recherch. Il nen demeure pas moins que dans cette marche force vers la modernisation, les responsables de GRH nont gure eu le choix des mthodes. Ils hsitaient en fonction de lurgence, de limportance stratgique de lenjeu, de lhorizon plus ou moins long de leffort, du caractre localis ou global de la transformation. Stace et Dunphy (1991) rsument assez bien cette diversit, quand ils distinguent quatre type de GRH, sur la base de deux sortes de critres: le style de gestion du changement et le type de changement recherch (figure 1). La logique contingente de ce schma sur la fonction RH, laisse entendre quil y aurait une sorte de diagonale de pertinence (ajoute par nos soins sur le tableau des auteurs), du style de GRH adapt une situation de changement. Plus celui-ci revt une importance stratgique et une porte organisationnelle large et profonde, plus la main ferme et attentive des responsables est indique, pour assurer les chances et la bonne fin du changement. Derrire cette diagonale, se profile une alternative de choix entre deux grandes attitudes gnrales du management des RH: une conception mcaniste de la transformation organisationnelle et une conception phnomnologique et auto organisatrice du changement. Figure 1
GRH ET CHANGEMENT, DAPRS STACE ET DUNPHY (1991)

Style de gestion du changement

caract ristiques du changement :

mineur
GRH paternaliste

volutif

radical local

radical global

Collaborationniste

Consultatif

GRH intgrative GRH oprationnelle GRH reconfigure

Directif

Coercitif

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Un style unique prdomine parfois. Mais on assiste souvent une rpartition des rles, dans les grandes entreprises notamment, la hirarchie oprationnelle dcrtant le changement, et les services de GRH manageant sa mise en uvre, ou plus simplement encore grant ses consquences. La dure tant une variable essentielle du processus de changement, lurgence conduit souvent privilgier le rsultat recherch et laccomplissement de la mission. Pour Quinn (1978), la ralit processuelle du changement, oblige cependant les responsables du changement composer avec le temps, et incrmenter par corrections successives, un mouvement qui une fois lanc, chappe largement au contrle direct. Cette gestion incrmentale du processus, consiste de phase en phase, dcider de nouvelles actions et mthodes, ce qui saccompagne souvent dans les faits, dune alternance de style de management. Les efforts de revitalisation des entreprises en difficult, ambitieux dans leur but, ont souvent chou cause de responsables de projet qui voulaient aboutir trop vite. Tichy (1983) prvient juste titre que tout volontarisme dans ce domaine, implique de tenir compte de la complexit des organisations. Souvent dcrt, le changement rappelle souvent aux managers les dimensions humaines et sociales de lentreprise. Rarement invits dcider ou partager la dcision des transformations ncessaires, les responsables des RH sont cependant engags jouer au minimum tout leur rle de facilitateur, de mobilisateur des nergies, de ngociateur et de mdiateur social. Cette division du travail de gestion du changement sinscrivit dans un contexte de relations de pouvoir parfois tendues, entre la hirarchie oprationnelle et les DRH. La fonction RH vcut une crise didentit, tiraille quelle tait entre la priorit accorde aux buts de lorganisation, et la construction espre dune professionnalisation autour de la ressource humaine enfin reconnue comme un actif de lentreprise. Leffort de modernisation des entreprises sest accompagn dune diversification des missions des RH, en mme temps que les rfrentiels anciens se perdaient. Entre le rle dacteur du changement, pas dvalorisant en soi, et le rle instrumental dans lequel le confine souvent les dcideurs, le DRH a vcu en premire ligne les contradictions dune poque de transition. Pour en sortir, Peretti (1986), Gurin et Wils (1992), en appellent un renouvellement des pratiques de GRH, qui suppose de redfinir les rapports de pouvoir entre lorganisation et les professionnels des RH. Entre les certitudes stratgiques lies la ncessit de se moderniser, et les questions identitaires sur le rle de la GRH, les pratiques du management du changement de cette poque refltent ltat de la rflexion de la thorie des organisations, dans laquelle la question du changement est encore majoritairement analyse comme un phnomne localis dadaptation des hommes et des structures, aux exigences de lenvironnement concurrentiel.

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Contextes et lments thoriques du management de la modernisation des entreprises Pendant longtemps, trois sortes de rfrences thoriques ont servi de support au management du changement. Tout dabord la thorie du champ psychologique de Lewin, qui en distinguant les phases successives de dcristallisation, dplacement, et recristallisation, a propos un cadre implicite bon nombre de thories de lintervention et de limplmentation du changement. A ce cadre sociologique devenu classique, il convient dajouter les contributions parfois anciennes au thme toujours dactualit de la rsistance au changement. En tudiant comment les organisations adaptent leurs structures aux exigences de lenvironnement, les thoriciens de la contingence initirent de leur ct un autre axe fondamental de la rflexion sur le changement. Les bases thoriques: le modle du champ de forces de Lewin Le concept de force repose sur ce que lon appellerait aujourdhui les structures cognitives des individus. Celles-ci se construisent dans le champ de la psychologie de lindividu, en interaction avec les autres, et dans un contexte qui influence aussi la perception de la ralit vcue. Le concept de champ voque lide dun jeu de plusieurs forces, qui sont antagonistes, et qui se stabilisent autour dune situation dquilibre statique. Un mode habituel de fonctionnement, une rgle coutumire du jeu collectif, sont toujours le rsultat dun tat dquilibre tensionnel stabilis, entre des forces appelant le changement et des forces qui freinent toute volution de la situation. Cest vrai pour un individu, pour un groupe, pour une organisation dans son ensemble. Mais lintrt du modle de Lewin ne rside pas uniquement dans sa capacit de diagnostic dune situation locale ou globale de changement. Il suggre une mthodologie dintervention pour influencer cette volution, en agissant selon les cas sur les forces motrices, ou/et sur les forces restrictives, qui arment les rsistances. Le jeu de ces forces pour ou contre le changement, amne lorganisation dans un processus plus ou moins long dvolution, que Lewin dcrit comme le passage par trois phases: 1ere phase : la dcristallisation (unfreezing) de lexistant. Les forces motrices dplacent les barrires, modifient les schmas de perception, dstabilisent les croyances. Les comportements sont perturbs, les acteurs du changement se remettent en question. Perte de repres accompagne de sentiment dinstabilit, dinscurit. La situation est juge insatisfaisante et cre un besoin de changement 2me phase : le mouvement (moving) vers le changement, qui consiste en lexploration de nouvelles possibilits ou opportunits, lapprentissage de comportements nouveaux. Des phnomnes de rsistance se manifestent. Les acteurs en prsence recherchent un nouvel quilibre des forces, qui soit plus en accord avec les niveaux daspiration respectifs. 3me phase : la recristallisation (refreezing) du changement sur une nouvelle position dquilibre entre forces motrices et freins. Les comportements nouveaux senracinent,

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de nouvelles normes culturelles mergent et se diffusent. Les positions tendent se stabiliser. La mtaphore de la transformation de leau en glace et vice versa, est particulirement heureuse pour dcrire ce quest intimement le changement. Une intuition conforte beaucoup plus tard par les recherches sur le phnomne physico-chimique de la percolation, qui aboutirent la formulation de thories et modles des processus de transitions de phases. Le modle processuel de Lewin a sduit beaucoup danalystes et auteurs. Le plus remarquable, cest quil sous-tend implicitement presque toutes les propositions de stratgies dintervention et dimplmentation du changement, qui ont fleuri vers la fin de ce XXe sicle. La prise en compte des phnomnes de rsistance au changement Longtemps le problme du changement organisationnel napparut pas comme un problme en soi, qui mritait lattention des thoriciens des organisations et du management. Taylor par exemple, nvoque pas directement le sujet, bien que vivant au cur dune mutation du monde industriel vers lre moderne. En lisant entre les lignes, on peut toutefois deviner sa conception du changement. Dans une large mesure, laugmentation des rmunrations lies de meilleurs rendements du travail tait cense faciliter ladhsion, mme passive, des formes nouvelles dorganisation. Mais il concevait sans doute parfaitement, que la division pousse du travail et les dangers dune spcialisation excessive, pouvaient conduire des conflits du travail. Do son souci de progresser vers une rationalisation de lorganisation industrielle, sur la base de lois scientifiquement tablies, qui devait conduire une clarification et une objectivation de ce que nous appellerions aujourdhui le dialogue social. En amliorant les conditions de ngociation entre partenaires sociaux, on diminue les crises de rejet dun systme. Les excs du systme taylorien furent pourtant bien rels, et conduisirent une baisse des motivations, qui va devenir le sujet central du courant des relations humaines, qui prend corps dans la foule des travaux de Mayo. Toutes les contributions de cette cole amorcent ce que lon pourrait appeler les bases dune thorie de la rsistance, qui nest pas encore explicitement relie une problmatique de changement. Par exemple les concepts de satisfacteurs et de disatisfacteurs de Herzberg, ou encore la classique pyramide de Maslow, qui nont pas t spcifiquement labors dans une perspective de changement organisationnel, permettent pourtant dexpliquer pourquoi la transformation dun cadre de travail cre des tensions, ou simplement pour quelles raisons cette modification nentrane pas le changement souhait. Dans le mme courant dide et plus prs de nous, on peut interprter les thories X et Y de MacGregor comme une alternative de styles de management, qui selon les caractristiques du milieu de travail concern par une rorganisation, suggre quil ny a pas plus de one best way pour conduire le changement, quil ny en a pour le management en gnral.

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Vers le dveloppement dune thorie de la rsistance Cest peut tre Lawrence (1954) que lon doit la premire contribution explicite une thorie de la rsistance au changement. Il affirme dans un article trs ancien, que les gens ne rsistent pas au changement technique en tant que tel. Lauteur nonce clairement lide selon laquelle le vrai problme tait celui de savoir quoi les gens rsistaient: ils rsistent un changement relationnel, un changement de la position sociale, rel ou suppos, rpondait-il. La rsistance, comme la douleur, ne dit pas ce qui ne va pas, mais que quelque chose est mal vcu. Lewin (1947) avait pourtant montr trs tt, que les habitudes, les clichs, les prjugs, ont des racines culturelles et sociales profondes1. La rsistance ne saurait tre assimile selon lui, la simple manifestation dun comportement irrationnel des individus et des groupes, quil conviendrait de rduire par persuasion, formation et ducation. Cest au contraire lanalyse complexe des forces motrices et des forces restrictives, qui explique la naissance de rsistances: ces forces prennent leur source : chez les individus, du fait de lincertitude et de lanxit suscite par la situation nouvelle, ou encore du risque peru de la perte davantages, de privilges, ou dlments de statut ; dans le systme environnant, du fait des rgles formelles et informelles, explicites et implicites, qui rgulent les actions des individus. Lewin insiste encore sur le fait que la stabilit du comportement dun groupe ou dun individu, ne signifie pas quil rsiste. Pour laffirmer, il faut que les forces motrices et restrictives du systme bougent, et quil y ait mise en cause des individus et des groupes. Et parmi les causes possibles de changement des habitudes, Lewin insiste sur la disponibilit et laccessibilit de lobjet, dun besoin ou dune dpendance2. Limpossibilit de satisfaire correctement les attentes, ou le risque dinsatisfaction cr par une situation nouvelle, provoque de lanxit. Jaques (1955) a aussi depuis fort longtemps, trait ce thme: il mit en vidence le rle scurisant que le groupe et lorganisation dans son ensemble, pouvaient jouer dans ces situations de dstabilisation et de tension3.
__________ 1. Il la montr propos des habitudes alimentaires, mais ce faisant, il a jet les bases dune thorie de la rsistance au changement. 2. Sagissant dhabitudes alimentaires, le changement sera dautant facilit, que les aliments nouveaux sont tout simplement disponibles, dit Lewin. La leon de cet exemple est simple: la disponibilit et laccessibilit dun bien dsir est prpondrant dans le mcanisme de rsistance ou de basculement des mentalits. Psychologie dynamique, Paris, PUF, 1967, p. 240. 3. Intervention et changement dans lentreprise, Paris, Dunod, 1972. Voir aussi larticle fondamental: Social system as a defence against persecutory and depressive anxiety, dans ouvrage collectif: New directions in psychoanalysis, Londres, Tavistock Publications, 1955, pp. 478-498. Reproduit dans Lvy A., Psychologie sociale. Textes fondamentaux anglais et amri cains, Paris, Dunod, 1968, chap. 35.

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Il ressort des ces quelques repres choisis, que le phnomne de rsistance au changement est complexe. De nouvelles contributions viennent rgulirement enrichir les grilles danalyse, en mme temps que les sciences humaines et sociales progressent. On peut cependant estimer avec Crozier (1964) que le cur de la rsistance dun acteur au changement, rside dans laffectation de sa situation de pouvoir. Laccs certaines ressources est-il soudain compromis? Son autonomie de dcision et sa capacit dagir subissent-elles des restrictions? La question centrale est en effet de savoir, comment les acteurs sociaux tirent de leur place dans la structure, les moyens de jouer un jeu qui leur soit personnel. Tout ce qui peut restreindre la capacit dun acteur agir sur son environnement, le fera ragir estime Sainsaulieu (1988), car il est difficile de supporter une alination et une perte didentit. On peut aussi la suite nombreux auteurs, estimer que tout ce qui peut dvaloriser le statut dun acteur, armera invitablement des rsistances. Ceci conduit invitablement au croisement de deux sortes de questionnements: lacteur subit-il une domination accrue ? Reoit-il des contreparties de ressources matrielles, sociales ou encore symboliques ? Ce double regard crois permet dexpliquer certaines situations paradoxales de changement. Par exemple, pourquoi une personne intelligente et jouissant dun statut lev, puisse dans certaines situations se montrer servile? Ou bien encore pourquoi le personnel dun service se soumet sans broncher un directeur outrageusement autocrate? Comment enfin, lattachement continu de certaines personnes un chef charismatique demeure, alors mme que les consquences ngatives de ses actes apparaissent aux yeux de tout le monde? Cette srie de paradoxes ne peut sexpliquer quen distinguant soigneusement dans une relation de pouvoir, entre ce qui relve de la domination, et ce qui relve de la dpendance dun acteur. Limportance des structures formelles dans ladaptation de lorganisation Les thoriciens de la contingence, linstar de lcole des relations humaines, ne sont pas proprement parler des spcialistes du changement. Et pourtant, ils ont largement aliment la rflexion sur les changements de structures formelles au sein des entreprises. En tablissant que celles-ci tendent adapter leurs structures en fonctions des exigences de lenvironnement concurrentiel, ils indiquent de quelle nature sont les leviers de lorganisation formelle, sur lesquels des responsables peuvent agir pour russir cette adquation. Pour J. Woodward (1958), il peut sagir de la technologie, car le progrs technique oblige les firmes sinterroger continment sur la pertinence des choix de moyens de production. De nombreuses recherches rcentes montrent que ladoption de technologies de linformation modifie en profondeur le rapport que les acteurs entretiennent avec ces techniques nouvelles, ainsi que la configuration des systmes dinteraction, dinformation et de communication entre les acteurs concerns.

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Il peut sagir aussi du rythme dinnovation dans le secteur, qui incite les entreprises, selon Burns et Stalker (1961), passer dune structure mcaniste une structure plus organique , pour suivre lvolution. Plus gnralement, Lawrence et Lorsch (1973) estiment que le degr dincertitude du contexte constitue le facteur cl de la restructuration, et deux principes logiques doivent guider une reconfiguration de lorganisation : dune part, diffrencier plus ou moins les dpartements en fonction de leurs besoins respectifs dadaptabilit requise ; dautre part de veiller en complment ou en compensation, intgrer et coordonner les parties pour maintenir un haut niveau de cohsion et dunit de lorganisation. Ce mode demploi de la restructuration, le fameux couple diffrencier intgrer, demeure encore aujourdhui dune exceptionnelle pertinence pour tout organisateur confront une mission de restructuration. Mintzberg (1982) tentera une synthse de ces travaux sur la contingence, en proposant une typologie de cinq modles possibles dorganisation, en fonction dune panoplie de facteurs de contingence. Sa typologie invite les spcialistes du changement organisationnel, reprer les facteurs structurants (contingents) essentiels, et choisir un mode de configuration le plus adapt. Proposition dune synthse de la relation entre GRH et changement organisationnel Force est de constater la lecture des diffrents auteurs que nous avons pu rencontrer, que les notions de RH et de changement organisationnel sont traverses par des volutions. Ces dernires renvoient essentiellement lvolution de ces notions au sein du champ de la gestion. Par rapport cette abondance, il nous a paru intressant de fournir une grille de lecture. Pour cela, nous proposons une lecture paradigmatique de la GRH et du changement. Plus prcisment, la GRH se caractrise par une volution du paradigme dominant allant dune GRH fondamentaliste une GRH contingente. De lautre ct, on parlera de changement donn par rapport au changement construit. En ce qui concerne le positionnement paradigmatique de la GRH, la plupart des travaux prsents prcdemment sinscrivent soit dans le paradigme fondamentaliste, soit dans le paradigme de la contingence. Du point de vue de la GRH fondamentaliste, il est important de souligner que la GRH nest envisage que comme un moyen par rapport des dcisions et des actions qui lui sont indpendantes. Elle relve dune conception trs unitaire, voire unique de la fonction. Lobjectif est de caractriser la GRH qui mne de faon universelle lentreprise au succs. Dans ces conditions, on peut avancer que la GRH sinscrit dans une perspective temporelle court-termiste et renvoie une oprationnalisation de la fonction. Pour une grande part, la place de lhomme dans lorganisation conditionne fortement le rle dvolu la GRH. Les

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acteurs de lentreprise sont considrs comme des ressources au mme titre que le matriel ou la technologie. La GRH na dautre utilit que laccompagnement des actions de changement. A loppos, les thories de la contingence, comme lindique J. Rojot (1989), prsentent lavantage norme de librer la rflexion thorique du postulat de lexistence dun seul bon mode dorganisation. Autrement dit, non seulement il nexiste pas un type de situation grer, mais plutt une multitude de modes dorganisation possible par rapport une situation. Ainsi, la GRH va dpendre normment de la diversit et de la varit des modes dorganisation et aussi de la diversit du potentiel cratif des acteurs. Paralllement au positionnement paradigmatique de la notion de GRH, il convient denvisager celle du changement. L encore, deux orientations peuvent tre retenues. En ce qui concerne le changement donn, il convient de souligner quil est postul comme indpendant des personnes qui le vivent, en loccurrence ici les acteurs de lentreprise. Le changement, en tant que ralit observable, est reproductible et immuable dans lespace et dans le temps. En plus de cela, le changement donn est postul dterministe, cela revient dire que si on connat ltat dun systme un instant initial, on peut dterminer son tat un instant ultrieur (Joras, 1996). En dcoule ainsi le rle de la GRH: elle doit non seulement accompagner ce changement dtat mais aussi rduire les rsistances aux changements. Il en rsulte la possibilit de dcrire le changement (ralit objectivable), et de tout expliquer par des approches causalistes. Les explications sont uniques et permanentes (rductionnisme). Ainsi, il est possible de dgager une typologie des actions mener en fonction du changement rencontr. Face cette conception, des auteurs proposent denvisager le changement comme un construit. En sappuyant sur des pistmologies non positivistes, le changement est postul construit, cest--dire relatif lobservateur (hypothse phnomnologique). La relativit de la ralit explique non seulement que les donnes du changement ne sont pas fournies par la description du changement lui-mme, mais aussi que la reprsentation du changement dpend du sens qui lui est donn, de la finalit qui oriente le modlisateur. Le sujet ne connat pas les choses en soi, mais les construit partir dinteractions et de reprsentations (hypothse tlologique). Il sagit de reconnatre le rle central des acteurs dans le changement afin de permettre une convergence ou au minimum une cohrence entre leurs buts au sein de lentreprise et de lentreprise elle-mme. Au final, il est possible de croiser ces deux axes: lapproche paradigmatique de la GRH et celle du changement. La reprsentation qui en rsulte permet daffiner la prsentation par les paradigmes prsents ci-dessus : Ainsi, le premier cadran, le cadran nord-ouest, renvoie aux fondements de la gestion actuelle: lorganisation taylorienne. Il est avant tout bas sur la prdictibilit et lefficience. Le personnel est considr comme un facteur de production optimiser. Il correspond un cot quil convient de minimiser. La place des salaris dans lentreprise dpend essentiellement de la division verticale et horizontale du travail. Dans cette perspective, la GRH doit organiser le contrle qui joue un rle essentiel dans la rgulation et lefficience de lorga-

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nisation. Les salaris sont donc, par rapport cette approche, envisags de faon interchangeable. Dit autrement, le changement naffecte pas le potentiel humain de lentreprise. Cette faon daborder lapport des salaris trouve encore aujourdhui une grande rsonance. Le cadran sud-ouest correspond celui dvelopp par le courant des relations humaines. On trouve dans ce modle les prmisses permettant de considrer les acteurs de lentreprise comme une ressource part, diffrente des ressources matrielles. Ainsi, il est important de pouvoir concilier, au sein de lentreprise, besoins techniques et besoins humains. Mais, lorganisation est envisage sous contrainte. En effet, la faon de laborder sinscrit dans un schma bhavioriste o les relations entre entreprise et environnement se caractrisent travers le schma stimulus rponse. Les actions sont considres comme dictes par lenvironnement. Dans ces conditions, lenvironnement limite fortement le rpertoire de solutions. Figure 2
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POSITIONNEMENT PARADIGMATIQUE

Le cadran nord-est renvoie une gestion hirarchique des ressources humaines. Bien que lon considre que le changement soit un construit social, cest--dire que lon reconnat la pluralit des points de vue et des situations, les solutions mises en place sont issues de personnes qui on reconnat une

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certaine clairvoyance. Cette clairvoyance, dans la majeure partie des cas, mane principalement de la position hirarchique de la personne qui doit prendre la dcision. Les outils favorisant la participation des salaris ne font quillusion par rapport la position des responsables hirarchiques4. La lgitimit de la dcision, dans certains cas, relve plus de la position hirarchique de la personne que de sa connaissance de la situation. Le quatrime et dernier cadran, le cadran sud-est, englobe la comprhension des comportements des acteurs dans les entreprises. Elle permet de redonner aux acteurs une place centrale au sein de lorganisation. Aux besoins dquit et la ncessite defficience vient sajouter lefficacit. Le salari doit percevoir sa contribution au moins au fonctionnement de lentreprise et au plus au dveloppement de celle-ci. La GRH se doit de favoriser lutilisation du potentiel cratif de chaque salari. Ainsi, lacteur joue un rle important dans la ncessit de lentreprise dvoluer par rapport son environnement. Par sa capacit dinnovation, dautocontrle ou encore dinitiatives et de prise de dcision, lacteur participe la construction et au dveloppement de lorganisation. Lobjectif du management est donc de responsabiliser et de favoriser les cooprations, en dautres termes de mobiliser les ressources humaines de lentreprise face au changement. Ainsi, on passe dune logique de contrle une logique de participation, ayant pour consquence de gommer peu peu la dichotomie instaure par Taylor et concernant non seulement la division des tches mais aussi la sparation entre loprationnel et le stratgique, entre la ralisation et la conception. Actuellement, un certain nombre dauteurs proposent de dpasser cette double dualit entre changement donn changement construit et GRH fondamentaliste GRH contingente au profit dune approche plus dialectique. Ces auteurs relvent autant du champ de la gestion (David (2000), Lorino (1997), Bouchikhi (1990), Bayad et al. (2002),) que de champs connexes (Morin (1977), Piaget, (1968) et Giddens (1987)). La seconde partie de notre rflexion propose donc de dpasser ces oppositions afin de fournir un autre cadre et des pistes de rflexions par rapport notre problmatique portant sur la relation entre GRH et changement organisationnel.

__________ 4. On trouve ici une des raisons des checs de la mise en place des cercles de qualit en France dans les annes 80.

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II. L E RENOUVEAU DE LA RELATION ENTRE GRH

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Dans cette deuxime partie, nous aborderons tout dabord les fondements dun regard renouvel de la relation entre GRH et changement organisationnel. Comme nous le verrons dans le second point, ce renouveau passe par des notions telles que les connaissances et les comptences qui permettent daborder cette relation de faon plus dialectique. Enfin, dans le dernier point, nous reviendrons sur les dfis relever pour la GRH dans cette perspective de changement continu. Les fondements dun regard renouvel de la relation GRH et changement organisationnel Le renouvellement de ce regard trouve ses origines dans des approches largement originales par rapport aux corpus thoriques et pratiques mobiliss prcdemment. Les origines de ces approches se situent autant dans la GRH que dans le changement. Cela se caractrise pour laspect RH par les apports du management participatif et plus prcisment le Dveloppement Organisationnel et pour laspect changement par la dfinition de sa place dans lorganisation. Ces deux approches ont en commun denvisager la relation entre RH et changement organisationnel sous langle de la complexit5. Le Dveloppement Organisationnel (D.O.) Outre sa contribution cette thorie de la rsistance, le Dveloppement Organisationnel, a donn sur le champ devenu classique de la culture dentreprise, la premire thorie explicite et la premire mthode de gestion du changement organisationnel. Le D.O. est un mouvement qui runit partir des annes soixante, des auteurs venant dhorizons divers, qui ont souvent construit une rputation sur dautres champs, mais qui se rejoignent sur un certain nombre de points qui concernent la transformation des organisations. Bennis (1969), lun des fondateurs, dfinit le D.O. comme une rponse au changement, une stratgie complexe conue pour changer les croyances, les attitudes, les valeurs et la structure des organisations pour quelles puissent mieux sadapter aux technologies, marchs et dfis nouveaux, et la rapidit du changement lui-mme. Un autre auteur majeur, Beckard (1969) prcise que le D.O. est: une action de changement planifie ; qui concerne le systme global ; mise en place depuis le sommet de la hirarchie ; conue pour amliorer lefficacit et la sant de lorganisation; en utilisant les sciences du comportement.
__________ 5. Il sagit de la complexit issue de systmes incluant des acteurs humains au sens de Girin (2000).

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Lide forte autour de laquelle convergent des auteurs aussi divers que Schein (1965), Argyris (1962, 1964), MacGregor, Likert, peut se rsumer une proposition: le changement est un processus planifi qui porte sur la culture de lorganisation; changer lorganisation, cest agir sur le climat organisationnel, sur la mentalit ambiante, afin dinflchir les attitudes et de modifier le comportement des acteurs concerns que lon nomme les clients. La richesse des contributions de ces auteurs na pas seulement nourri un corpus important de concepts sur les rapports complexes quentretiennent les individus avec la culture organisationnelle, elle rside galement dans la proposition dun mode demploi trs diversifi, fond principalement sur les T-Groups, sur diverses mthodes participatives, sur llargissement et lenrichissement des tches, sur le dveloppement des groupes (team building), sur la rtroaction denqute (survey feedback), etc. Le D.O. voulait pendant un premier temps se dmarquer des approches contingentes, dont le but tait de faire voluer les structures de lentreprise. Mais il apparut rapidement quil tait illusoire de travailler au niveau de la culture, des valeurs et des normes de lorganisation, sans prendre en compte le rle dterminant jou par la division formelle du travail, par la rpartition des tches et des rles, par les choix faits dans le domaine de la hirarchie, ou encore par le degr de standardisation et de formalisation du travail. Le modle de diffrenciation-intgration de Lawrence et Lorsch parut trs complmentaire de ce point de vue, de mme que la mthode MAPS (Multivariate Analysis Participation and Structure) de Kilmann (1977), qui intgre les approches structure et culture dans une procdure par tapes, qui combine lusage de techniques statistiques sophistiques et le doigt humain et social des intervenants du D.O. Pour essentielle quil soit dans lapproche du changement organisationnel, le D.O. rpondait aux besoins dune poque o les entreprises amricaines et europennes sinterrogeaient sur lart et la manire de rduire le diffrentiel de comptitivit avec leurs homologues japonaises, dans un contexte dconomie mondiale devenu nettement plus concurrentiel. Mais il apparat vite que la vision du changement du D.O. est insuffisante pour rpondre aux besoins de changement des entreprises. Cest une conception certes systmique, mais trop ferme et localise une entreprise, voire un service, un dpartement, une usine. Les auteurs du D.O. partent dun prsuppos selon lequel lentreprise a une culture et que celle-ci constitue un sous-systme sur lequel on peut agir. Une vision qui correspond imparfaitement aux organisations ouvertes, voire clates daujourdhui, ni aux mutations sociales qui ont chang significativement le rapport que les individus entretiennent avec lentreprise, et plus gnralement avec les institutions dun monde que certains auteurs qualifient volontiers de post-moderne.

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Un regard renouvel du changement Le point de dpart du renouvellement du regard de la notion de changement trouve ses racines dans laffranchissement de lopposition manichenne de lordre et du dsordre dans le courant du dix-neuvime sicle6. En introduisant la notion dentropie, la thermodynamique ouvre une brche dans la relation ordre / dsordre. Comme le souligne, M. Fors (1989), il sagit avant tout dhypothses qui ont une valeur heuristique. Elles servent dfinir un modle nominal partir duquel la ralit peut tre analyse . Dans cette perspective le changement nest plus llment supprimer au profit de la stabilit, mais llment de base de lvolution des systmes, dans la mesure o tout systme tend vers ce quil est convenu dappeler lentropie, cest--dire lquilibre absolu amenant le dsordre maximum. Longtemps, le changement a t envisag comme un moyen pour aboutir loptimalit. Le changement avait pour vocation de permettre aux entreprises de retrouver une situation stable. Il sagissait dune variable discrte dont il convient de tenir compte lors de son apparition (changement donn) ou lors de sa perception (changement construit). Limage qui peut tre utilise ici est celle de la bille : tout mouvement de la bille aura pour seule issue le retour la position initiale7. Cette conception du changement sinscrit dans lhypothse de rversibilit. Selon C. Juma, les mtaphores newtoniennes utilises se fondent sur une notion dquilibre sans tenir compte de son caractre irrversible 8. Cela mne aussi P. Drucker (1986) souligner que lentreprise a t conue et est gre en fonction de postulats qui ne concident plus avec la ralit. Ainsi lvidence ontologique de la stabilit et du changement se trouve renverse. Ce renversement a pour consquence directe de faire voluer la problmatique du changement qui nest plus pourquoi y a-t-il du changement dans lorganisation bien quil y rgne lordre naturel? Mais devient, pourquoi y a-t-il de lordre et de lorganisation ? . Dans les approches traditionnelles de lorganisation, le changement tait un intrus; maintenant, il est dterminant. Ainsi, le changement nest plus
__________ 6. Les recherches qui sont la base de lhypothse de rconciliation entre lordre et le dsordre sont issues notamment des travaux de Fourier (tudes sur la propagation de la chaleur), Carnot et Clausius (second principe de la thermodynamique) ou encore Boltzman (principe dordre). 7. Pour illustrer nos propos, nous pouvons reprendre limage du cheval bascule propose par R. Frisch (cite dans Abraham-Frois G., Berrebi, 1995) pour voquer le changement. Tout changement peut se dcomposer en deux temps : - limpulsion (le coup de bton sur le cheval bascule) ; - la propagation (la transformation du coup de bton initial et unique en fluctuations amorties, mais rptes jusquau retour la position initiale). 8. Selon cet auteur, la rification du modle newtonien a laiss la discipline une srie dinstruments analytiques inappropris face aux ralits complexes de lvolution conomique.

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lexception mais la rgle, renversant les liens qui existaient entre stabilit et quilibre. Lvolution vers le changement ne requiert aucun effort particulier: la stabilit reste plus improbable que le changement. Pour voluer dans ce changement permanent et continu, les entreprises se dotent de structures, en dautres termes, elles sorganisent. Ce principe se nomme nguentropie (Morin, 1977). Lorganisation na de sens que par rapport au changement. Au final, comme le souligne P. Lorino (1991), on passe du changement-contrainte au changement-objectif, o de contrainte, le changement devient finalit. Face ce changement continu, il est ncessaire de dvelopper une ingnierie du changement o la GRH a un rle important jouer ct de ses rles traditionnels, celui dorchestration des comptences et des connaissances. Le vrai message que nous ont apport le Dveloppement Organisationnel et le regard renouvel du changement est celui de la complexit des situations grer. Nanmoins, le recours la complexit ne doit pas tre envisag comme une entreprise de dmission intellectuelle qui consiste affirmer que tout est complexe (Weinberg, 1995), mais comme la possibilit de dvelopper des modes de gestion bases sur des phnomnes continus. Ces diffrents travaux servent de base au dveloppement dune approche renouvele de la relation RH/changement organisationnel. Les comptences et les connaissances comme lien de la relation GRH/changement Envisager la relation entre RH et changement organisationnel sous langle de la complexit des situations grer souligne la ncessit de dpasser les approches duales au profit dapproches dorientation dialectique. Ces dernires se traduisent, tant au niveau de lentreprise que de la recherche, par la ncessit de grer les comptences et les connaissances. Aprs avoir prsent succinctement ces notions, nous essayons de montrer que la gestion des connaissances et des comptences permet de renouveler le cadre de rfrence afin daborder la relation entre RH et changement organisationnel de faon plus dialectique. De nouvelles bases thoriques pour la GRH : la gestion des connaissances et des comptences Le dveloppement dun nouveau paradigme mettant en lien GRH et changement commence merger avec les travaux E. Penrose (1959). Elle explique dans son ouvrage, Theory of the growth of the firm , que lentreprise subit une perte de capital lorsquun salari capable, cest--dire un salari dont les connaissances interviennent dans le processus de production, quitte la firme. En confrant la connaissance dtenue par un salari une valeur conomique, au mme titre que toute autre ressource matrielle faisant partie du capital, Edith Penrose a ouvert la voie une nouvelle approche thorique qui doit placer la connaissance au centre du processus de gestion du changement. Dans le mme esprit, les nouvelles thories volutionnistes de lentreprise offrent une place importante aux RH, travers les notions de rpertoire de connaissances et de routines organisationnelles nonces par Nelson et Winter (1982). Les nouvelles thories

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de lapprentissage, nous montrent que lorganisation est une action collective o les individus agissent, crent du sens et construisent le changement. Ce dernier ne constitue en rien un tat transitoire, une dviation la norme, cest un lment central du jeu, de lincertitude et du pouvoir des acteurs de toute organisation sociale. Le changement apparat donc comme un espace de chevauchement entre connaissances anciennes et connaissances nouvelles, connaissances individuelles et connaissances collectives. De fait, la problmatique de capitalisation des connaissances de lentreprise devient primordiale (Prahalad et Hamel, 1995; Nonaka et Takeuchi, 1995; Drucker, 1993). A partir de ces travaux, il est ncessaire de prciser ce que nous entendons par comptence et par connaissance. Une premire observation des nouvelles bases thoriques pour la GRH conduit diffrencier la notion de comptence de la notion de connaissance. En effet, parler des savoirs utiliss et produits par lentreprise ne prjuge pas de la faon dont ces connaissances sont mises en uvre au quotidien, dans des situations oprationnelles soumises des contraintes techniques, conomiques et psychosociologiques. De ce point de vue, on peut voquer la notion de comptence comme la capacit des personnes mettre en uvre les savoirs constitutifs des connaissances de lentreprise dans des conditions de travail contraintes donnes: le poste de travail, un rle dtermin, une mission spcifique. Ces conditions de travail doivent tre envisages en interaction constante avec lenvironnement. Ainsi la comptence se ralise dans laction: cest un processus qui, au-del des savoirs, fait appel aux comportements des personnes, leurs attitudes thiques (Grundstein, 1995). Cependant, sagissant de lentreprise, la notion de comptence devient ambigu selon que lon parle de comptences collectives ou de comptences individuelles (Le Boterf, 1994). La deuxime obser vation porte sur les connaissances individuelles. Si lon considre les connaissances de lentreprise, on peut penser quelles reposent strictement sur des connaissances individuelles. Nanmoins, certaines connaissances individuelles ont une dimension collective qui se traduit par des comptences et des logiques daction spcifiques de lentreprise. Cette observation conduit nous interroger sur la dimension collective et la dimension prive des connaissances individuelles. Nous reprenons ici la classification des connaissances de Michael Polanyi. Partant du fait que nous pouvons connatre plus que nous pouvons dire we can know more than we can tell , il classe la connaissance humaine en deux catgories: les connaissances explicites se rf rent la connaissance qui peut tre exprime sous forme de mots, de dessins, dautres moyens articuls notamment les mtaphores; les connaissances tacites sont les connaissances qui sont difficilement exprimables quelle que soit la forme du langage (Polanyi, 1966). Ainsi, nous distinguerons (figure 2): dune part, les connaissances individuelles explicites, articules ou formalises; dautre part, les connaissances individuelles tacites, celles dont la personne a conscience ou non de possder. Comme le souligne Baumard (1996) : Cest ainsi que la personne peut savoir plus quelle ne peut exprimer ou savoir plus quelle ne veut dire .

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Figure 3
CONNAISSANCES TACITES ET CONNAISSANCES EXPLICITES DE LENTREPRISE
Connaissances Internes Connaissance Tacite Connaissance Explicite Savoirs-faire, Comptences, Histoires, Mythes, Valeurs Communauts Brevets, Copyrights, Bases de donnes, Manuels, Livres, Archives, Procdures codifies Connaissances Externes Rputation, Image, Groupes de consommateurs, Bouche--oreille, La valeur perue Les marques/Lenseigne, La publicit, Manuels, Guides utilisateurs, Articles de presse, Prix

La dernire observation porte sur la formation de la connaissance tacite. Elle est fonde sur les thories de S. Tsuchiya concernant la cration de la connaissance organisationnelle. De son point de vue, bien que les termes donnes, information et connaissance soient souvent utiliss indistinctement, il existe une distinction claire entre ces termes : Although terms datum, information, and knowledge are often used interchangeably, there exists a clear distinction among them. When datum is sense-given through interpreta tive framework, it becomes information, and when information is sense-read through interpretative framework, it becomes knowledge (Tsuchiya, 1993). La connaissance tacite qui rside au sein de notre cerveau rsulte du sens que nous donnons au travers de nos schmas dinterprtation aux donnes que nous percevons partir des informations qui nous sont transmises. En dautres termes, nous considrons que les connaissances nexistent que dans la rencontre dun sujet avec son contexte. Ces connaissances individuelles sont des connaissances tacites, explicitables ou non, et peuvent tre transformes ultrieurement en des connaissances collectives, car partages avec dautres personnes. Tsuchiya met laccent sur la faon dont la connaissance organisationnelle (la connaissance collective), est cre au travers du dialogue. Pour quil y ait cration des connaissances organisationnelles, indispensables la dcision et laction, il est ncessaire que les schmas dinterprtation de chacun des membres de lorganisation possdent un minimum de reprsentation commune quil appelle commensurabilit 9.

__________ 9. Ainsi, nous sommes amens penser que la connaissance nest pas objectivable. Cette ide est apparemment contradictoire avec lide de connaissances objectivables porte par lingnierie des connaissances qui conduisent des techniques et des mthodes de modlisation et de reprsentation des connaissances. Cependant, pour les applications de ce champ de recherche, implantes sous forme de systmes informatiques, on peut dire que ces ralisations sont des projections codes de la connaissance acquise, formalise et reprsente. Ces projections par nature rductrices, ne sont que des informations sources de connaissances pour lindividu ou lartefact capable de les interprter.

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Proposition dun approche dialectique de la relation GRH/changement organisationnel Force est de constater dans la littrature lie la GRH et au changement organisationnel, que ces deux notions ont t globalement envisages de faon disjonctive, ngligeant par l mme la capacit combinatoire entre les deux. Cette capacit combinatoire sexprime actuellement dans le dbat de la gestion par ce quil est convenu dappeler la gestion des comptences et la gestion des connaissances. Ainsi, ces dernires agissent comme un lien entre RH et changement organisationnel. A la lumire des lments prcdents, il convient denvisager la GRH et le changement organisationnel dans une relation en volution constante. La premire consquence est lvolution de lhypothse implicite sous-jacente cette relation. En effet, si lon considre que la relation entre GRH et changement organisationnel relve avant tout dune hypothse implicite de sparation entre les deux, cela sous-tend que les acteurs de lentreprise doivent avant tout grer des situations qui relvent soit dun problme de GRH soit dun problme de changement organisationnel. Or, dans la ralit, les situations grer ne renvoient pas exclusivement des problmes de GRH ou de changement, mais aussi aux deux ainsi qu dautres lments professionnels et personnels. Dans cette perspective, cela renvoie la notion de situation, cest--dire lensemble des circonstances dans lesquelles une personne se trouve (Schlanger, 1990). A linstar de Bouchikhi (1990), on peut avancer que les acteurs du changement ne peroivent pas forcment pour le compte de lorganisation mais leur perception est influence par le fait quils agissent, un moment donn, dans le cadre de celle-ci. Rapport notre problmatique de dpart, cela signifie quil est possible de dpasser la dualit entre GRH et changement organisationnel et denvisager la relation entre GRH et changement organisationnel de faon plus dialectique. Au final, il est impossible de dire comme le faisait prcdemment la plupart des thories qui de la GRH ou du changement organisationnel structure lorganisation ? Dans cette perspective, il est possible de dcliner trois principes essentiels. Ces trois points doivent tre envisags de faon complmentaire et non pas de faon spare: le principe de construit social contingent ou de co-construction. Les situations envisages sont non seulement des construits sociaux mais elles doivent aussi tre considres comme contingentes. En effet, il ne faut pas, sous prtexte de rejeter lide dune ralit entirement donne et extrieure, tomber dans lautre extrme, qui consisterait penser que la ralit est construite collectivement avec une coordination complte entre les acteurs. Pour un acteur ou groupe dacteur donns, la ralit est intermdiaire (David, 1999). Ainsi, les dterminants de la relation entre RH et changement seraient trouver dans laspect construit et laspect donn. De plus, le fait denvisager la relation comme un construit social contingent reflte bien lautonomie des acteurs de lentreprise en terme de GRH et leur dpendance face au changement. En dautres termes, les actions ne sont pas dtermines. En fonction des situations grer et des acteurs qui ont les grer, les actions seront diversifies. Ce principe essaie de rompre avec le dterminisme contextuel li lapproche de la contingence seule ;

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Figure 4
APPROCHE DIALECTIQUE DE LA RELATION GRH/CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

Processus

Construit social contingent Dynamique

le principe de processus. RH et changement sont souvent envisags comme des rsultats: bien souvent, comme nous avons pu le constater, la RH est le rsultat du changement. Une approche moderne de la relation RH/changement ne peut se limiter uniquement laspect rsultat, mais doit aussi tenir compte du processus (Lorino et Tarondeau, 1998). Une lecture piagtienne montre que cette relation constitue le rsultat jamais achev dun processus dinteraction entre RH et changement. Dans cette perspective, il est impossible de dire qui est lorigine. A ce stade de la rflexion, il est possible de parler dun dialogue incessant entre la RH et le changement organisationnel: lun se nourrit de lautre et inversement. Dans cette perspective, il est ncessaire de faire merger un langage commun et notamment autour du changement. Au-del des activits traditionnelles de la GRH, il est important de mettre en place des outils pour favoriser le dveloppement de ce langage commun. Il sagit l du rle danimation des RH ; le principe de dynamique. Force est de constater que les situations grer sont souvent envisages de faon statique. A loppos, la relation entre RH et changement organisationnel peut tre envisage comme structurante et structure, cest--dire comme le mdium dinteraction entre les acteurs de lentreprise et comme rsultat de cette interaction. Si lon retient les lments de la thorie de la structuration (Autissier et Wacheux, 2000), on peut postuler que la relation entre RH et changement organisationnel est co-construite par la rcursivit dans les interactions des actions (ce qui se fait) et de la structure (les moyens mobiliss dans laction). Cette confrontation correspond un ajustement perptuel entre les diffrentes reprsentations des personnes impliques dans les diffrents processus au sein de lorganisation. Dans cette perspecti-

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ve, il convient, au-del des langages mtiers, de favoriser et de dvelopper un langage commun par rapport aux situations grer. Ce langage renvoie ce que P. Zarifian (2001) appelle lintelligence pratique des situations cest--dire les comptences. Au final, la GRH apparat comme une construction10 des acteurs de lorganisation par rapport au contexte dans lequel ils voluent. Dans cette perspective, les connaissances et les comptences sont donc des moyens dinterprtation et de comprhension de la complexit des situations grer. Ces moyens sont en constante volution en fonction de lorganisation et de son contexte. Ainsi, en participant au dbat sur la gestion des comptences et des connaissances, la GRH participe au changement organisationnel de lentreprise. En dautres termes, le rle de la GRH est, son niveau, tout comme les autres fonctions de lentreprise, de favoriser linterprtation et la comprhension de la complexit des situations grer (Zarifian, 2001). Ainsi, connaissances et comptences font le lien entre GRH et changement dans le but de favoriser un quilibre dynamique. Si lon reprend les termes de Piaget, ce processus daller retour entre GRH et changement organisationnel se nomme lquilibration et le rle jou par la GRH se nomme accommodation. Il apparat clairement que la place de la GRH dans la structure de lorganisation joue un rle essentiel dans lquilibre et la structuration de celle-ci. Changement organisationnel et GRH: les dfis relever Aujourdhui, la gestion des comptences dans une perspective de GRH confronte des changements continus passe par des concepts comme la capitalisation des connaissances et le management des connaissances. Ce renouveau interpelle fortement la GRH. Dans ce qui suit, nous nous proposons de poser les dfis pour la GRH, indpendamment des diffrents courants dinfluence qui contribuent la propagation de ces concepts. Le premier dfi pour la GRH concerne les problmes lis au reprage des connaissances cruciales, cest--dire les savoirs (connaissances explicites et connaissances tacites) qui sont ncessaires aux processus de dcision et au droulement des processus essentiels qui constituent le cur des activits de lentreprise: il faut les identifier, les localiser, les caractriser, en faire des cartographies, estimer leur valeur conomique et les hirarchiser. Le deuxime dfi pour la GRH concerne les problmes lis la prservation des connaissances: il faut les acqurir auprs des porteurs de connaissances, les mobiliser, les formaliser et les conserver. Le troisime dfi pour la GRH concerne les problmes lis la valorisation des
__________ 10. Lide de construction est opposer celle dadaptation. Elle suggre que les situations ne sont pas donnes et que les comportements, quoique contraints, ne sont pas dtermins. Koenig (1996).

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connaissances: il faut les mettre au service du dveloppement de lentreprise cest--dire les rendre accessibles selon certaines rgles de confidentialit et de scurit, les diffuser, les partager, les exploiter, les combiner et crer des connaissances nouvelles. Le quatrime dfi pour la GRH concerne les problmes lis lactualisation des connaissances: il faut les valuer, les mettre jour et les enrichir au fur et mesure des retours dexpriences, de la cration de connaissances nouvelles et de lapport de connaissances externes. Le cinquime dfi pour la GRH concerne les interactions entre les diffrents problmes mentionns prcdemment. Cest l que se positionne le management des activits et des processus destins amplifier lutilisation et la cration des connaissances dans les organisations, communment appel Management des connaissances. En fait, lexpression Management des connaissances couvre toutes les actions de GRH visant rpondre la problmatique de capitalisation des connaissances dans son ensemble: il faut aligner le management des connaissances sur les orientations stratgiques de lorganisation; mobiliser tous les acteurs de lorganisation, les sensibiliser, les former, les encourager et les motiver; organiser et piloter les activits et les processus spcifiques conduisant vers plus de matrise des connaissances; susciter la mise en place des conditions favorables au travail coopratif et encourager le partage des connaissances; laborer des indicateurs permettant dassurer le suivi et la coordination des actions engages, de mesurer les rsultats et de dterminer la pertinence et les impacts de ces actions. Toute une nouvelle approche pour la GRH. En rsum, capitaliser les connaissances de lentreprise consiste pour la GRH reprer les connaissances cruciales, les prserver et les prenniser tout en faisant en sorte quelles soient partages et utilises par le plus grand nombre au profit de laugmentation de richesse de lentreprise. En fait, il sagit de renforcer tout ce qui, au-del des tches rptitives et automatisables, peut amliorer les moyens de gestion des connaissances, permettre de formaliser des pans de savoirs et partager les connaissances non structures. La GRH joue donc actuellement un rle davantage concurrentiel majeur pour les entreprises. CONCLUSION Sans jeu de mots, le changement organisationnel a chang en trois dcennies peine. De problme localis, subalterne, consquent des dcisions stratgiques de restructuration, de revitalisation, de modernisation, avec frquemment des rductions drastiques deffectifs, il est progressivement devenu celui dune organisation qui se cherche dans un monde en mutation, en qute de sens, et qui a perdu ses repres et ses codes linguistiques. Du point de vue GRH, la traduction en est une mutation quant sa finalit mais aussi ses actions. On retrouve bien ici la dialectique de la relation entre GRH et changement organisationnel. Au final, les deux sont intimement lis. Cette nouvel-

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le approche installe la GRH au cur de la dynamique du changement. La comptence RH est dornavant un lment cl de la comptence distinctive de lorganisation. Elle responsabilise les dirigeants et la ligne hirarchique. Elle oblige au partage. Elle autonomise les membres de lorganisation dans la cration des connaissances organisationnelles. Au final, lapproche dynamique du changement souligne le rle moteur de la GRH et admet que la qualit de lorganisation, la satisfaction des clients ou encore la capacit innover sont autant dlments qui constituent le capital immatriel de lentreprise (Edvinsson et Malone, 1999), vritable richesse invisible qui se situe au cur de la cration de valeur (Sveiby, 2000). La GRH se voit dsormais confier la mission de construire les comptences individuelles et collectives indispensables une cration de valeur durable dans un contexte caractris par sa mouvance. Paralllement cela, conscients des limites empiriques de notre recherche, cette dernire nen demeure pas moins une contribution thorique par rapport des travaux, souvent la marge, mais aussi un point de rflexion en ce qui concerne lactionnabilit de la relation entre changement et GRH. Il est clair que la mise en action de cette relation entre GRH et changement passe prioritairement par une traduction au sens de Callon et Latour (1991). Dans cette perspective, la traduction devient un lment central de la place et du rle de la GRH dans le processus de changement. Actuellement, un certain nombre dentreprises sinscrivent dans cette relation dialectique et la traduction de cette relation se concrtise par la mise en place doutils lis la gestion des connaissances, au management de la coopration, la structuration des organisations, ou encore la gestion des comptences. Ces diffrentes pratiques soulignent bien que le changement a un impact indniable sur la structuration de la GRH au sein de lorganisation (Stace et Dunphy, 1991) mais aussi inversement. Dans ce contexte gnral, rel et acadmique, il tait normal que la GRH prenne une importance stratgique dans les entreprises obliges ou dsireuses de se transformer. Mais si la fonction bnficie dune revalorisation, si la professionnalit du spcialiste de GRH apparat comme incontestable, le partage des rles entre hirarchiques oprationnels et spcialistes de GRH montre cependant que les enjeux de pouvoir ont souvent maintenu ces derniers dans un rle subalterne. Il faut bien comprendre que le changement en cours, qui prpare lentreprise qui entre dans le 3e millnaire, est global. La mondialisation des changes, la diffusion des technologies de linformation, ont provoqu une rvolution sociale et sociologique qui sinscrit dans les comportements de travail et dans les modes dorganisation. Aux calculs et schmas rationalisants des managers, rpondent les stratgies dacteurs plus individualistes. La recherche de flexibilit et de ractivit conduit les organisateurs horizontaliser les structures, autonomiser et responsabiliser les personnels, rguler le travail en jouant sur la gestion des processus qui permet de mieux rpondre aux attentes du client. Ces choix de changement sont majeurs et largement contre culture de ce que le xxe sicle a enseign en matire dorganisation. On parle aujourdhui dentreprise clate, dentreprise-rseau gomtrie variable, dentreprise

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dmontable (sic). Ces diffrents constats laissent un grand avenir ceux qui pensent quil ny a effectivement de richesse que dhommes. BIBLIOGRAPHIE
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