La performance, une affaire de management Il nexiste pas de style de management idal Distinction entre la rmunration de la performance et celle de lexpertise

Mauvaise performance. Est-ce d un manque de motivation? Pas toujours. Des erreurs de diagnostic de ce type peuvent coter cher car cest chercher obtenir des efforts de collaborateurs qui en sont en fait incapables de les raliser. Pour dvelopper son business, le leader doit mettre les bonnes personnes au bon endroit, pour en tirer le maximum et adapter son style de management en fonction de chacun. La gestion de performance nest donc pas une mince affaire. Comment tirer profit de cette gestion? LEMA, association des diplms du MBA de lEcole nationale des ponts et chausses, sest intresse au sujet en invitant Zakaria Rbii animer un dbat sur la gestion de la performance pour partager ses connaissances dans ce domaine. Rbii est un professionnel des RH qui matrise la gestion de performance. Il a effectivement t DRH dans plusieurs entreprises multinationales dont Kraft Foods et Unilever. Il est actuellement directeur gnral corporate RH Toyota Aljico. Lobjectif de cet exercice est de passer en revue quelques processus que les entreprises mettent en place pour amliorer le rendement de leurs salaris. Pour mener bien un projet, toute une rflexion doit tre faite en aval. Les trois grandes phases du management sont de fdrer lquipe autour du projet, mobiliser les nergies et valuer les performances. En fin de parcours, il sagit aussi de rcompenser cette performance. La tendance est de rmunrer la performance par le variable, alors que les comptences et expertises seront rmunres par le fixe.

Nous entendons souvent un manager dire: mes quipes ne sont pas motives, ne sont pas performantes. Rponse: de quoi parlez-vous? De vos quipes ou de vous-mme?, sinterroge Rbii. Selon le DG, la performance de lquipe est dabord la responsabilit du manager. Limpact dun manager a un effet nuclaire. Il peut dtruire comme rendre une personne plus performante.

Et pour crer une dynamique de groupe, il va falloir adopter un style de management. En effet, le leadership doit tre adapt au profil des collaborateurs. Zakaria Rbii revient sur le modle de Hersey et Blanchard qui, en sappuyant sur le degr de motivation et de comptence des quipiers, va distinguer 4 styles de management: directif, persuasif, participatif et dlgatif. Le style de management nest donc en soi ni bon ni mauvais. Il ny a pas didal. Son efficacit dpend de la situation et du niveau de dveloppement des collaborateurs. Le leader doit tre adaptatif. Un bon manager est celui qui dlgue, mais pas nimporte qui, selon Rbii. Cest ce quon voit dailleurs travers le modle Hersey et Blanchard: il ne faut dlguer qu une minorit. En clair, mettre en place une stratgie daction et adopter le style de management en fonction de la motivation des acteurs.

Style de leadership

Aprs la classification des attentes et objectifs et lajustement du style de leadership, vient ltape de lapprciation des rsultats, le suivi et lamlioration de la performance. Rbii insiste sur le rle que doit jouer le manager ce niveau, notamment en donnant lexemple du sportif. En labsence du coach, le sportif peut perdre ses moyens. Il en est de mme dans lentreprise. Le collaborateur doit galement tre conscient de cette ralit. Pour arriver un tel niveau de performance, le manager a une part de responsabilit. Lapprciation des rsultats est essentielle pour faire des corrections, mais aussi pour motiver les acteurs. Car elle offre la possibilit de reconnatre le travail et de fonder les rcompenses. Rbii fait la distinction entre rmunration et reconnaissance. Lorsque la performance est rmunre par le variable, la rcompense ne surprend pas car elle est contractuelle. La reconnaissance, elle, est spontane. Cadeaux, invitation au restaurant. Autant de gestes qui sont parfois plus importants que la rtribution contractuelle, permettant ainsi de crer un lien plus fort entre le manager et le collaborateur. La rtribution pcuniaire nest donc pas la seule manire de remotiver. Notons aussi la proximit, la reconnaissance spontane, la visibilit de carrire. Il se peut que, malgr les efforts, la performance nest pas de mise. Lexemple du fonds dinvestissement qui, en un laps de temps, achte des entreprises fort potentiel, quil doit remettre niveau pour les revendre, est explicite. Changer les quipes seraient une

solution tentante soit, mais ne fait pas lunanimit. Rbii parle dune approche amricaine, o le manager en hros vient tout chambouler. Zakaria Rbii prne plutt lapproche asiatique. Face une obligation court-termiste, il ne faut pas dtruire lexistant, mais plutt dvelopper des quipes de mission, des commandos qui vont descendre sur le terrain pour oprer le changement, plutt que le choix facile de remplacer lexistant. Surtout que lthique en matire de management devient importante. Il peut tre opportun de changer les quipes, mais il faut le faire au bon timing. Notamment quand une certaine lassitude sinstalle dans lorganisation. Manquer de projet peut tre fatal, le management a horreur du vide. Et quand les quipes ressentent ce vide, le doute sinstalle et, avec lui, lide de quitter lentreprise. Pour relancer des challenges, il faut encourager linnovation managriale. Si on laisse la lassitude sinstaller, il est difficile de remettre lorganisation sous tension, mme en changeant les quipes.
LEconomiste Juin 2011