Chapitre 2 : La dmarche prvisionnelle

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Introduction
La dmarche prvisionnelle :
Prpare lentreprise exploiter les atouts et affronter les difficults quelle rencontrera dans lavenir. Comporte une dfi i i d objectifs atteindre et d moyens C dfinition des bj if i d des mettre en uvre (analyse stratgique). Se d li S dcline : - d dans l l le long t terme ( l stratgique) (plan t t i ) - moyen terme (plan oprationnel) - court terme (budgets)

Les budgets :
Instruments de prvision ( I t t d i i (gestion prvisionnelle), mais aussi d ti i i ll ) i i de coordination entre les units dcentralises. Aides la dlgation des dcisions ( g (instruments de dcentralisation). )
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La dmarche prvisionnelle

1. St t i t l ifi ti 1 Stratgie et planification 2. N ti de budget 2 Notion d b d t 3. Rle des budgets 3 Rl d b d t 4. Typologie des budgets 5. Etapes de la procdure budgtaire

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1. Stratgie et planification
Les diffrents niveaux du processus de p p planification

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1. Stratgie et planification
A) Stratgie ) g
Dfinition : Ensemble d d i i E bl des dcisions permettant l t tt t lentreprise d tt i d et d i datteindre t de maintenir ses objectifs long terme. Segmentation stratgique : Dcoupage (ou segmentation) des activits de lentreprise en domaines dactivit stratgiques (DAS) d activit (DAS).

DAS : ensemble de couples produits-marchs auxquels sapplique une stratgie unique (mme technologie et/ou mmes concurrents et/ou mmes clients)

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1. Stratgie et planification
Analyse stratgique dans chaque DAS selon les critres :

Attrait du domaine
Quelle est la rentabilit du capital investi ? Facteurs de rentabilit : t F t d t bilit taux d croissance d ventes, stabilit d l de i des t t bilit de la technologie, pouvoir de ngociation des clients et des fournisseurs

Position P i i concurrentielle i ll
Quels sont les facteurs cls de succs (FCS) et les facteurs stratgiques q (FSR) ? ) de risque ( - Ex de FCS : niche technologique, rseau de distribution efficace, capacit de R&D, implantation proximit de la clientle - Ex de FSR : menace dentre de nouveaux concurrents sur le march d entre march, menace de produits de substitution

Cf matrices de portefeuille dactivit comme la matrice du BCG. p

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1. Stratgie et planification
Matrice du Boston Consulting Group (BCG)

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1. Stratgie et planification

Analyse interne :
Analyse d processus d production j A l des de d ti jusquau produit fi i ( h i d it fini (chaine technologique) et de la position lgard des fournisseurs, des rseaux de distribution (chaine logistique). Analyse de ladquation d moyens d l t A l d l d ti des de lentreprise ( t i (en termes d de ressources humaines, technologiques, financires) aux FCS du DAS.

Plan stratgique : Dfinit les options fondamentales LT. Rsulte de la confrontation entre lanalyse de lenvironnement (concurrentiel, social, institutionnel) et lanalyse interne des forces et faiblesses. Etabli pour un horizon denviron 5 ans.

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1. Stratgie et planification
B) Plan oprationnel ) p
Met en pratique les orientations du plan stratgique au niveau des divisions de lentreprise l entreprise. Etabli pour une dure denviron 3 ans (MT).

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1. St t i t l ifi ti 1 Stratgie et planification 2 N ti d b d t 2. Notion de budget 3. Rle des budgets 3 Rl d b d t 4. Typologie des budgets 5. Etapes de la procdure budgtaire

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2. Notion de budget
Dfinition :

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Affectation prvisionnelle quantifie, aux centres de responsabilits de lentreprise, dobjectifs et/ou de moyens pour une priode dtermine limite au court terme. Adaptation au CT des objectifs MT du plan oprationnel oprationnel. Quantification en valeur (unit montaire) ventuellement complte montaire), par une quantification en volume (si la nature du budget le permet). Horizon des budgets : 1 an en gnral, mais souvent dcoups en priodes plus courtes (mensuelles).

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1. St t i t l ifi ti 1 Stratgie et planification 2. N ti de budget 2 Notion d b d t 3 Rl d budgets 3. Rle des b d t 4. Typologie des budgets 5. Etapes de la procdure budgtaire

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3. Rle des budgets

A) Instrument de g ) gestion p prvisionnelle
Budget : instrument de prvision (se fait ex ante) - Permet de reprer lavance les difficults l avance - Permet de poser des hypothses en fonction des incertitudes (volution de lactivit, de lenvironnement)

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B) Instrument de coordination des objectifs

Permet de faire fonctionner les diffrentes fonctions de lentreprise en synergie. Permet de sassurer que les actions des diffrentes units s assurer dcentralises seront compatibles.

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3. Rle des budgets

C) Instrument de dlgation et dcentralisation des responsabilits bilit

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Budget : contrat entre la DG et les responsables auxquels les dcisions sont dlgues. Matrialise le rsultat des dialogues entre la DG et les centres de responsabilits Oblige les dcideurs agir en conformit avec la stratgie labore par la DG

D) Instrument dvaluation
Budget : critre pour lvaluation des performances des responsables des units dcentralises (garantit la motivation). Les objectifs ont-ils t respects, les rsultats fixs ont-ils t atteints ? ont ils ont ils
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3. Rle des budgets

Conflits entre les diffrents rles assigns au budget : g g

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Rsultats court terme vs intrt de lentreprise LT Budget peut inciter les responsables dcentraliss rechercher des rsultats CT, quitte sacrifier lintrt LT de lentreprise. Incitation sous-estimer les possibilits ou surestimer les charges sous estimer Ide : viter quon assigne aux responsables des objectifs trop difficiles atteindre. Perte de ralisme et de pertinence pour le budget. Prvision vs valuation des performances Intgrer la totalit des cots ne permet pas de limiter lanalyse aux cots sur lesquels le responsable oprationnel peut agir.
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1. St t i t l ifi ti 1 Stratgie et planification 2. N ti de budget 2 Notion d b d t 3. Rle des budgets 3 Rl d b d t 4. Typologie des budgets 5. Etapes de la procdure budgtaire

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4. Typologie des budgets

4 types de budgets dont les rgles dlaboration diffrent : - les budgets oprationnels - les budgets dinvestissement - les budgets de charges discrtionnaires - les tats financiers prvisionnels

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A) L b d t oprationnels ( d Les budgets ti l (ou dexploitation) l it ti )

Budgets lis au cycle dexploitation (achat production vente) d exploitation vente). Montant de ces budgets fonction du volume dactivit. Mais contraintes qui peuvent limiter lactivit de lentreprise :
Demande des clients plus ou moins forte Ressources financires insuffisantes Capacit de production limite
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4. Typologie des budgets B) Les budgets dinvestissement

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Budgets de recherche applique et de dveloppement. Prvoient lengagement CT d ti P i t l t dactions d t l effets ne se dont les ff t dvelopperont qu MT et LT. Autonomes lgard des budgets oprationnels. A CT, incidence sur la trsorerie et les tats financiers prvisionnels seulement. Remarque : M R Marge di iti ti essentiellement rserve aux niveaux dinitiative ti ll t i levs de la hirarchie.

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4. Typologie des budgets C) Les budgets de charges discrtionnaires

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Budgets de frais gnraux, donc sans rapport direct avec lactivit. Concernent essentiellement l f C t ti ll t les fonctions d d i i t ti (DG ti dadministration (DG, direction financire, service des RH) et la recherche fondamentale. Budgets B d t souvent tablis arbitrairement ou par simple reconduction d t t bli bit i t i l d ti des budgets antrieurs (pas de relation vidente entre le volume des dpenses dadministration et lactivit de lentreprise) technique BBZ : Budgtisation Base Zro Base zro : ncessit de justifier chaque poste du budget annuel, indpendamment d ce qui se f i it auparavant. i d d t de i faisait t Exclut par principe la reconduction dun budget dun exercice lautre.
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4. Typologie des budgets D) Les tats financiers prvisionnels

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Traduisent les consquences financires de lensemble des autres budgets. b d t - le budget de trsorerie : prvoit les soldes de trsorerie p g p prvisibles chaque chance mensuelle (en tenant compte des engagements de recettes et de dpenses) - le compte de rsultat prvisionnel : reporte les charges et produits rsultant des budgets - l bil prvisionnel : prvoit l structure financire d l t le bilan i i l it la t t fi i de lentreprise, i notamment le taux dendettement la fin de lexcution des budgets.

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1. St t i t l ifi ti 1 Stratgie et planification 2. N ti de budget 2 Notion d b d t 3. Rle des budgets 3 Rl d b d t 4. Typologie des budgets 5. Etapes de la procdure budgtaire

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5. Etapes de la procdure budgtaire

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Association de la DG et des responsables des centres Objectif : commencer le budget pour lanne N le plus tard possible au cours de lanne N-1, afin davoir un maximum dinformations sur les ralisations de N N. Plusieurs tapes qui stendent sur 3 - 4 mois :

La DG transmet aux responsables des centres :

- Les objectifs de vente et de production vente, marge, - Les paramtres respecter (prix de vente taux de marge taux dactualisation des flux financiers, niveau des effectifs, politique de stockage) - Les prvisions sur lenvironnement conomique (niveau des salaires taux l environnement salaires, dinflation, volution des marchs, taux dintrt)

Chaque responsable du centre tablit un p j de budget (p q p projet g (pr-budget) g )

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5. Etapes de la procdure budgtaire

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Consolidation des diffrents projets de budget et tablissement dun projet dtats financiers
- Fait ressortir les incohrences et incompatibilits entre les niveaux d activit dactivit prvus dans les diffrents centres centres. - Rvlation parfois de problmes de trsorerie et de difficults de financement

Modifications des projets exige par la DG aux centres

Navettes budgtaires, ngociations entre la DG et les centres jusqu ce que la DG juge convenable lensemble des budgets.

Actualisation du budget en cours danne afin de tenir compte des d anne ralisations et des volutions de lenvironnement.

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