Le management, art de lefficacit et non du profit :

tude des concepts de management , de profit et d efficacit dans la littrature de langue anglaise partir de la fin du XVIIIe sicle

Deuxime version, Mars 2012 Thibault Le Texier

Rsum
A la lumire dune tude lexicale et historique des usages du terme management par des auteurs anglais et amricains depuis la fin du XVIII e sicle, il apparat que la notion de profit nest pas un oprateur thorique privilgi par les penseurs du management. Le management ne serait donc pas par nature but lucratif. Bien au contraire, ce concept semble avoir t construit smantiquement, depuis la fin du XVIIIe sicle, dans le rejet du rfrentiel marchand. L efficacit , bien davantage que le profit , constitue le principe directeur de la rationalit managriale. Plutt que de naturaliser cette notion d efficacit et de lintroniser mtre-talon universel des phnomnes organisationnels, comme tendent le faire Alfred Chandler et Oliver Williamson, il conviendrait danalyser comment et pourquoi elle en est venue tre socialement valorise au sein des socits industrielles modernes. Mots-cls : efficacit, profit, histoire de la pense managriale

Introduction
La plupart des histoires de la gestion tendent projeter rtrospectivement sur les sicles passs les entendements contemporains du management. Elles assimilent dans lensemble la gestion soit au business management et la grande entreprise prive but lucratif (Chandler, 1977) soit toute forme de coordination planifie dune pluralit dtres humains, depuis le code de Hammurabi jusquau New Public Management en passant par les cits grecques, lglise catholique et les fiefs fodaux (George, 1968, notamment p.vii ; Wren, 1972, notamment p.10 ; Wilson and Thomson, 2006, p.6). Les histoires de la gestion tant galement, dans leur majorit, plus attaches ltude des pratiques qu celle des reprsentations, elles tendent dfinir le management comme un ensemble de dispositifs techniques ou comme une technologie de pouvoir , pour reprendre deux concepts foucaldiens en vogue dans les sciences de gestion. En complment de ces approches dont lintrt et la validit ne sont ici nullement mis en cause, lanalyse textuelle propose une comprhension symbolique du management qui vite les abstractions philosophiques hors sol. Prcisment, une telle mthode repose sur lanalyse de phnomnes historiques objectifs que sont les textes publis et les ensembles lexicaux utiliss par leurs auteurs. Selon cette perspective, le langage et les schmes cognitifs utiliss par les individus ne sont pas des immatriels planant au-dessus du monde rel mais en participent directement. Pour le dire autrement, un individu employant le terme management comme oprateur thorique en tel ou tel point du temps soumet son raisonnement et son action dans une certaine configuration cognitive dont on peut retracer les effets, les volutions et les constantes historiques au moyen dune tude des rseaux smantiques qui en sont chaque fois constitutifs. En loccurrence, lanalyse lexicale dun corpus de textes de langue anglaise faisant un usage itratif de la notion de management met jour la nature beaucoup plus technicienne que marchande des canevas mentaux structurant la plus grande partie des discours sur le management. Tel quil est utilis par les auteurs amricains et anglais partir de la fin du XVIIIe sicle, le terme management prend sens en rfrence au principe d efficacit et non par rapport la notion de profit . Cest ltude de cet aspect du rfrentiel cognitif propre au terme management quest consacr cet article. Exhumant les racines smantiques et lenvironnement symbolique du terme tel quil est usit en anglais depuis un
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peu plus de deux cents ans, nous esprons contribuer une histoire de la pense managriale qui la descelle de la grande entreprise prive chandlerienne sans pour autant la transmuer en caractristique quasi gntique de lhumanit. Dans un premier temps, nous analyserons les usages des concepts de profit et d efficacit dans la premire littrature managriale, de la fin du XVIII e au dbut XXe sicle. Formalise principalement en rfrence au foyer domestique, le management fait alors trs majoritairement rfrence la ncessit de se montrer industrieux et non un potentiel gain pcuniaire. Dans un second temps, une mme mthode danalyse textuelle est applique la littrature managriale publie au XXe sicle. De nouveau, le principe defficacit apparat comme structurant les matrices symboliques propres au discours managriale, tandis que le principe de profit ny occupe toujours quune place secondaire et instrumentale. Dans un dernier temps, nous montrerons que des historiens du management tels quAlfred Chandler et Oliver Williamson utilisent le concept d efficacit comme oprateur thorique universel plutt que comme une valeur dont la prvalence symbolique et les effets matriels sont historiquement et culturellement situs.

Les concepts de profit et d efficacit dans la premire littrature managriale, fin XVIIIe-dbut XXe
Les formes managing, to manage, managed, manager, manageable et management sont attestes en anglais depuis la seconde moiti du XVIe sicle. Elles renvoient principalement la conduite daffaires publiques ou prives avec habilet, tact ou soin (Murray, 1908, Volume: 6, part 2, pp.104-106). Ce nest qu la fin du XVIII e sicle que ces notions deviennent couramment usites. Elles apparaissent alors principalement dans quatre types de manuels savants anglais et amricains : ceux sur lagriculture, ceux sur le soin mdical de la mre et de ses enfants, ceux sur ladministration domestique et ceux sur la direction dune cole. De la fin du XVIII e sicle au dbut du XXe, cest le principe d industrie davantage que celui d efficacit qui est le plus souvent valoris par les auteurs de tels ouvrages. Ces deux notions renvoient alors gnralement au rendement, aux vertus du travail et la frugalit. Rien ne saurait tre pire, pour les concepteurs de plans et de systmes de management de lpoque, que de ne pas faire travailler le sol, les animaux ou les

individus (cf. notamment Bentham, 1797). linverse, la notion de profit au sens marchand du terme y est secondaire, quand elle nen est pas compltement absente. Quune exploitation agricole soit conduite pour le profit ou pour le plaisir, cela ne change alors en rien la logique managriale qui la sous-tend. Les mthodes de management des fermes exprimentales labores par Arthur Young sont ainsi applicables indpendamment de leur finalit (Young, 1770, p.112). Dans son manuel de gestion agraire, un autre fervent promoteur de l agriculture scientifique affirme sans ambigut que lobjet du fermier pragmatique est de tirer dune tendue donne de terre la plus grande quantit du plus profitable produit au moindre cot (Fox, 1854, p.3). Ledit manuel aborde cependant peine le sujet des achats, de la vente et des marchs. Quand les auteurs de manuels de management agricole parlent explicitement de gains pcuniaires, cest clairement en vue dattirer de jeunes gentlemen dans la profession. De manire gnrale, le terme de management prend son sens premier, aux XVIIIe et XIXe sicles, en rfrence ladministration domestique, institution alors considre comme tant but non lucratif et de caractre non marchand. La maison nest pas entretenue en vue dun profit pcuniaire mais afin de pourvoir aux ncessits et aux conforts des membres de la communaut familiale. Si elle produit quoi que ce soit, ce sont des valeurs dusage, non des valeurs dchange. Le bon dveloppement des enfants, la propret, la beaut, lhospitalit et le bien-tre sont les vritables objectifs du management de la maison. Lditorial du premier numro du Housekeepers Magazine le dit sans dtour : Lconomie, au sens o nous entendons le mot, signifie le fait dtre confortable et heureux (The Housekeepers Magazine, vol. 1, 1825, p.52). Il est certes possible de transfrer les mthodes des affaires la gestion de la maison ou de la ferme , comme le notent un spcialiste amricain du travail industriel et son pouse (Bruere, 1912, p.62). Il nen reste pas moins, ajoutent directrice du dpartement dadministration domestique de luniversit de Chicago Marion Talbot et la rformiste progressiste Sophonisba Preston Breckinridge, que les bnfices dun management scientifique de la maison doivent sexprimer en termes de confort, de satisfaction, de plaisirs, de croissance, dducation ainsi que defficacit individuelle et collective (Talbot and Breckinridge, 1912, p.47). Jusqu la fin du XIXe sicle, manager signifie gnralement prendre soin . Une importante littrature sur le management mdical vise ainsi la vigueur physique et morale des individus et au bien-tre de la famille (cf. par exemple Underwood, 1789 ; Smith, 1792 ; Anonymous, 1811 ; Smiles, 1838).
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En matire dadministration domestique, il est de premire importance de se montrer industrieux. Comme le sermonne le deuxime numro du Housekeepers Magazine, loisivet absolue est inexcusable chez une femme, car les aiguilles sont toujours porte de main lors de ces intervalles durant lesquelles elle ne peut tre autrement employe (Housekeepers Magazine, 1826, p.27). Une gnration plus tard, Catharine Beecher et sa jeune sur Harriet Stowe rappellent aux lectrices de leur clbre ouvrage de gestion de la maison quelles ont obligation de dpenser chaque heure utilement (Beecher and Stowe, 1869, p.215). Une gestion prudente est synonyme de frugalit dans lusage de largent, du mobilier et des membres du foyer. A partir des annes 1830, les managers ferroviaires amricains et anglais transplantent la notion de management du champ domestique vers lunivers entrepreneurial. leur suite, les systmatiseurs , les managers scientifiques et les ingnieurs de lefficacit formulent des principes gnraux de gouvernement des travailleurs selon une configuration qui parat indite. Cependant, en rinvestissant la notion de management suivant leur imaginaire et leurs besoins, les mcaniciens et les ingnieurs amricains de la fin du XIX e et du dbut du XXe sicle hritent de ses significations antrieures. La premire rationalit managriale nest pas une rfrence explicite des architectes de la seconde ; cest plutt le soubassement cognitif sur lequel ils choisissent de construire leur propre conception de la notion. En usant du terme management comme lieu symbolique de rassemblement et didentification collective, comme vecteur dintelligibilit de leurs pratiques et comme tendard de leur qute de reconnaissance et de leurs conqutes sociales, les managers adaptent cet idiome autant quils ladoptent.

Les concepts de profit et d efficacit dans la littrature managriale contemporaine

Se dveloppant la fin du XIX e sicle, la littrature sur le management industriel est principalement le fait dauteurs amricains, quoique le terme management conserve un sens identique en Grande-Bretagne. Cette littrature se proccupe alors peu de profit. Pour les managers ferroviaires, note lingnieur John Kirkman, largent nexerce pas le mme attrait quun poste quils nont pas encore atteint (Kirkman, 1894, p.151). Ainsi que laffirme galement lingnieur industriel anglais Slater Lewis, une organisation manufacturire est,
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en un sens, une machine de guerre de guerre industrielle et il est par consquent vident que la rapidit, lefficacit et la perfection dune organisation doivent faire lobjet de beaucoup de soins, voire dune attention prpondrante, au dtriment des prtentions au profit et aux dividendes (Lewis, 1896, p.xxix). L ingnieur de lefficacit Harrington Emerson critique pour son compte les conomistes au prtexte quils ont prch la parcimonie, pas lefficacit (Emerson, 1908, p.117). Pour lui, des cots levs et linefficacit ne sont pas identiques. Des cots levs peuvent coexister avec une grande efficacit, et des cots bas avec une faible efficacit. Et ce qui intresse au premier chef le management, affirme-t-il, cest lefficacit bien davantage que les cots. Que le principe defficacit soit une catgorie de pense primordiale pour des ingnieurs forms la conception et au maniement doutils techniques, voil qui ne devrait pas surprendre les lecteurs de Thorstein Veblen, Lewis Mumford ou Jacques Ellul, dont les travaux ont montr comme la technique vise essentiellement au travail effectif (Veblen, 1904, pp.66-67 ; Mumford, 1934, p.305 ; Ellul, 1977, p.37). Cette incorporation de cadres mentaux articuls au principe defficacit au travers dune formation professionnelle et souvent aussi scolaire est largement impense par les ingnieurs mcaniciens amricains qui laborent le management systmatique et le management scientifique. Pas un ne questionne, dans ses crits, la lgitimit de promouvoir lefficacit comme valeur directrice du gouvernement des travailleurs en lieu et place de principes tels que la loyaut, lanciennet, la force physique ou la parent. En mme temps, cet effort pour imposer leurs schmes de pense et leurs valeurs au sein des entreprises qui les emploient participe dune stratgie collective visant une reconnaissance et une autonomie professionnelle (Shenhav, 1999, p.17-18) et que prouve aux tats-Unis la multiplication partir des annes 1890 des clubs, socits et associations professionnelles, des revues spcialises et des formations au sein duniversits parfois aussi prestigieuses que celles de Chicago, Berkeley, New York et Harvard. Faire de lefficacit un principe central de ladministration dune entreprise, cest de fait accorder un partie du pouvoir de direction aux ingnieurs. Ceux-ci ont donc directement intrt luniversalisation du principe defficacit, pour parler comme Bourdieu. Si les managers actuels ne plus avant tout des ingnieurs et sils sintressent sans doute davantage lentreprise dans son ensemble qu latelier proprement dit, la pense managriale contemporaine reste teinte de la rationalit instrumentale propre aux fondateurs du management moderne que sont les

managers scientifiques, comme le montrera la suite de cet article (Drucker, 1954, p.274 et 1970, p.81 ; Simon, 1960, p.14 ; Fulmer and Wren, 1976, pp.74-75 ; Mintzberg, 1989, p.511). Ceci ne signifie videmment pas que les dirigeants dentreprise ne sont pas, pour leur compte, en qute de bnfices sonnants et trbuchants. La recherche de gains defficacit mene par les ingnieurs industriels et les managers au sein des usines est gnralement au service du profit de leurs propritaires, qui en restent souvent les dirigeants en dpit de la dilution de lactionnariat observe dans tous les pays industriels tout au long du XX e sicle. Pour autant, la littrature sur le management ne traite que marginalement des comportements et de la finalit externes des organisations o elle peut tre applique pour se concentrer sur ladministration des individus et des choses qui interagissent en leur sein. Au risque de la banalit, rappelons que les usages dun instrument ne rpondent pas ncessairement ses mcanismes internes et quun mme outil peut servir de bien des manires. Que le recours aux mthodes managriales modernes puisse tre un moyen datteindre un gain pcuniaire et que les managers soient soumis des impratifs financiers nimplique pas ncessairement quils obissent en soi la logique du profit. Les origines domestiques du management et ses applications aux administrations publiques suffiraient le prouver. Plus encore, les logiques marchande et managriale ne sont nullement contradictoires et peuvent se renforcer lune lautre. Il est devenu courant davancer que les pratiques managriales sont mines par la recherche du profit court terme. Il faudrait plutt dire quun tel impratif de rentabilit quasi immdiate appelle la mise en place de certaines pratiques de management. Lun des grands artisans de la financiarisation de lconomie depuis un tiers de sicle rsume par exemple en ces termes le travail effectu par sa socit, un des principaux fonds de capital-investissement de la plante : tout notre effort est concentr cent pour cent sur lamlioration des processus : Comment raccourcissez-vous une chane logistique ? Comment rduisez-vous le gchis dans la fabrication dun produit ? Comment amliorez-vous la productivit dans toute lorganisation ? Comment amliorer-vous la productivit des forces de vente ? Et ainsi de suite (Kravis, 2009). Soit une recherche defficacit qui na rien de bien tranger au taylorisme. Les mthodes visant intensifier le travail ne datent pas de la libralisation des marchs de capitaux mais sont intrinsques la logique managriale. En un sens, le capitalisme actionnarial ne fait quacclrer la diffusion de cette logique et en accentuer les effets, sans pour autant la reconfigurer en profondeur.

Pour le dire abruptement, si les dirigeants pensent lefficacit au service du profit, les managers pensent le profit au service de lefficacit. Car le profit nest pas tranger au discours managrial dvelopp par les ingnieurs anglais et amricains la charnire des XIXe et XXe sicles. Seulement, la plupart sintressent moins au profit de leur entreprise en tant que tel qu la participation aux bnfices (profit-sharing) comme moyen de stimuler la force de travail. Les premiers articles publis par lAmerican Society of Mechanical Engineers sur le gouvernement des travailleurs sinscrivent dans limaginaire de lconomie politique (Towne, 1886 ; Kent, 1887 ; Towne, 1889 ; Halsey, 1891 ; Taylor, 1895 ; Gantt, 1902 ; Richards, 1903). Il sagit alors pour ces auteurs de concevoir des systmes de paiement des salaires propres accrotre la productivit des travailleurs. Taylor lui-mme, de ses premiers crits jusqu sa mort, ne parle du profit que dans le cadre restreint du partage des bnfices, et le plus souvent pour le critiquer. Ou alors il invoque la notion de profit de manire trs englobante pour signifier, par exemple, quavec ladoption de son systme le monde entier en gnral jouirait dun plus grand profit : les employeurs dune productivit accrue, les employs dune moindre fatigue, les consommateurs de biens plus abondants et tous de la pacification des relations industrielles (Taylor, 1911, p.141). en croire un historien du management scientifique, Taylor aurait admis avoir t forc mettre en avant les profits dans ses crits et ses discours, sans quoi les fabricants auraient pu ne pas cooprer (Nadworny, 1955, p.73). Mais pour lui, il est clair que cest la science et non au march quil revient de fixer les standards du travail et den mesurer les rsultats. Ainsi laiguillon du profit est-il rapidement relgu au second plan par les thoriciens du management scientifique au profit de mcanismes dorganisation et de contrle non montaires. Comme lavoue un de ses proches, nous conduisons nos affaires pour faire de largent largement parce que le fait de faire de largent a t considr comme une des meilleures jauges pour mesurer le rsultat et lefficacit du management (Cooke, 1913, p.485). Quarante ans plus tard, le thoricien du management Peter Drucker affirme comme en cho que la profitabilit nest pas le but de lentreprise capitaliste et de lactivit capitaliste, mais un facteur qui les limite. Le profit nest pas lexplication, la cause ou la raison des comportements et des dcisions capitalistes, mais le test de leur validit (Drucker, 1954, p.35). Ce qui tait une fin en soi pour la rationalit marchande le profit peut tre mis de bien des manires au service de la propre finalit des managers lefficacit. Ce renversement
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a contribu attiser de nombreux conflits opposant des financiers et des ingnieurs, au premier rang desquels Taylor et Ford. Dans les manuels de gestion du XIX e sicle et bien souvent au XXe sicle encore, les livres de compte ne sont pas plus au service du profit que les registres de rcompenses et de punitions. Quand les ingnieurs sintressent la comptabilit, ce nest gnralement pas pour calculer les profits de lentreprise mais comme outil de contrle, danalyse de la production et de mesure de lefficacit. De lavis dun manager converti au taylorisme, avec le management scientifique, les cots taient un produit driv des moyens utiliss pour accrotre lefficacit (Kendall, 1914, p.116). Et lauteur des premires analyses universitaires du taylorisme de confirmer que pour M. Taylor et ses associs, les cots, quoique videmment importants, taient seconds par rapport lefficacit de la production (Thompson, 1917, p.71). tudiant les pratiques comptables des premiers managers amricains, Thomas Johnson et Robert Kaplan soutiennent galement que les units de mesure labores par les comptables en entreprises taient destines stimuler et valuer lefficacit des processus internes, et pas mesurer le profit gnral de lentreprise (Johnson and Kaplan, 1987, p.9). Avec le taylorisme et la popularisation de la notion et de lide de management scientifique par les auditions sur les tarifs ferroviaires de 1910 et 1911, le management est de fait devenu un art de gouverner labellis et applicable la conduite dorganisations les plus diverses et pour la plupart non marchandes (cf. Haber, 1964). Taylor lui-mme cite une quipe de base-ball amricaine de premire classe comme l exemple reprsentant une des meilleures illustrations de lapplication des principes du management scientifique (Taylor, 1912, p.416). Lintroducteur du taylorisme en France entend pour sa part dgager la philosophie du taylorisme en prenant comme guide le petit volume de Mistress Christine Fredrick sur le management scientifique de la maison (Le Chatelier, 1928, p.19, cf. Frederick, 1913). Nombre de thoriciens du management sappliquent de mme en montrer luniversalit en le rattachant des activits trs diverses, comme le gouvernement dun empire (Emerson, 1911, p.29), la direction dune meute de loups (Jones, 1913, p.1) ou mme la version latine (Le Chatelier, 1918, p.40). Pour Taylor, ces axiomes qui ont rvolutionn lindustrie peuvent tre appliqus avec les mmes effets toutes les activits sociales : la gestion de nos foyers, la gestion de nos fermes, la gestion du commerce de nos vendeurs modestes ou importants, nos glises, nos institutions philanthropiques, nos universits et nos
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ministres (Taylor, 1911, p.8). Soit, des institutions dont le motif du profit pcuniaire est largement tranger. Dans les annes 1910 et 1920, des socits pour la promotion du management scientifique surgissent du jour au lendemain sur tout le territoire amricain ; des livres, des articles, des confrences appellent de leurs vux lefficacit managriale dans lamnagement urbain (Munro, 1916), lcole (Rice, 1913 ; Arnold, 1916), dans larme (Brewer, 1912), au tribunal (Jessup, 1913), la maison (Furst, 1911 ; Leupp, 1911 ; Gilbreth, 1912b ; Guernsey, 1912 ; Bruere, 1912 ; Frederick, 1913 ; Pattison, 1915), dans les sciences (Ostwald, 1913) et dans le service religieux (Matthews, 1912). Il est vident que si le profit pcuniaire avait t un rfrentiel majeur du management scientifique, celui-ci naurait t si diversement adopt. Par la suite, les nombreux exemples dentreprises perdurant sans raliser le moindre bnfice contribuent certainement asseoir lide que le profit nest pas une finalit ncessairement vitale pour une entreprise. La sparation croissante au sein des socits par actions de la proprit et du contrle conduit certains observateurs la mme conclusion (Veblen, 1904, pp.146 et sq. ; Tawney, 1921, pp.171-172 ; Keynes, 1926, pp.314-316 ; Berle and Means, 1932). Pour ces penseurs, souvent verss dans lconomie, il est indniable que les managers exercent une influence croissante sur la conduite des entreprises de grande taille, et que lHomo managerialis nest pas lHomo conomicus. Souvent inspirs par Thorstein Veblen, de nombreux conomistes institutionnalistes dveloppent cette thse dans la seconde moiti du XXe sicle (Baumol, 1959 ; Means, 1962 ; Penrose, 1959 ; Cyert and March, 1963 ; Williamson, 1964 et 1975 ; Marris, 1964 ; North and Thomas, 1973). Pour John Galbraith par exemple, la maximisation du profit nest pour la technostructure ni une ncessit, ni une aspiration profonde (Galbraith, 1967, p.146). En un sens, si les individus obissaient systmatiquement laiguillon du profit, les gouverner serait un jeu denfant. Le management sest dvelopp en un art de gouverner prcisment parce que la nature humaine sest rvle davantage complexe que ne le supposaient les conomistes classiques et les premiers ingnieurs industriels. Il nest en ce sens pas surprenant que les sciences de gestion se structurent conjointement lessor de la psychanalyse et de la sociologie, qui contribuent accrotre la comprhension des ressorts de laction humaine. Logiquement, le recours la catgorie de profit pour comprendre les comportements des acteurs conomiques est critiqu par les approches politiques, sociologiques et psychologiques de lentreprise et du management. Les travaux de Mary
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Parker Follett (Metcalf et Urwick, 1941), Frank Taussig et Carl Smith Joslyn (1932), Fritz Roethlisberger (1941), Elton Mayo (1949), Ordway Tead (1951), Abraham Maslow (1954), William Whyte (1955), Charles Wright Mills (1956), Daniel Bell (1960), W. Lloyd Warner (1962), Paul Lawrence et Jay Lorsch (1967) ou encore James March et Johan Olsen (1976) mettent ainsi jour la complexit des motifs daction au sein des entreprises tout en y reconnaissant limportance du principe defficacit. Sinspirant des phnomnes industriels et des thories managriales, les cybernticiens et les thoriciens des organisations veulent leurs schmes applicables tous types dorganisation, y compris les plus loigns de la sphre marchande, et de ce fait naccordent quune importance trs secondaire au principe de profit. Pour le sociologue George Homans par exemple, si nous considrons les caractristiques que toutes les organisations ont en commun, nous ferions bien de parler dun motif de survie plutt que dun motif de profit (Homans, 1950, p.403). En revanche, prcise un spcialiste de la cyberntique, il ne fait aucun doute que la gestion sattache lefficacit , dans la mesure o lefficacit est lun des caractres dominants de la technique depuis ses origines, et o la cyberntique consiste apprhender les organisations comme des ensembles technologiques (Beer, 1972, p.172). La plupart des thoriciens du management et des organisations tendent galement dfinir leur objet de manire extrmement inclusive comme un systme impersonnel defforts humains coordonns (Barnard, 938, p.94), comme un instrument technique visant mobiliser des nergies humaines et les diriger vers des buts prdfinis (Selznick, 1957, p.5), comme des assemblages dtres humains interagissant (March and Simon, 1958, p.4), comme des systmes daction concrets (Crozier et Friedberg, 1977, p.286) ou encore comme une organisation est une action collective la poursuite de la ralisation dune mission commune (Mintzberg, 1989, p.14). Nulle rfrence, dans ces dfinitions, la sphre marchande ou au principe de profit. Des auteurs tels que Philip Selznick (1949), Peter Blau (1963), Herbert Kaufman (1971) ou encore Herbert Simon (1976) ont pour leur compte labor un pan non ngligeable de la thorie des organisations travers ltude dadministrations publiques o le principe de profit nest que trs faiblement opratoire. Herbert Simon, thoricien majeur du management et pionnier de ltude des organisations, bat ainsi en brche le postulat classique dune recherche de la maximisation du profit par les grandes entreprises. Pour lui, la thorie de ladministration traite de la manire dont une organisation devrait tre conue et fonctionner
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pour raliser un travail efficace (Simon, 1976, p.36), et non pour raliser des bnfices pcuniaires. Lefficacit, bien davantage que le profit, est un des principes cardinaux de la pense gestionnaire du XXe sicle. Incarnation de la causalit technique et rfrentiel majeur de lingnierie, mesure dune action lgitime non par son intention mais par ses effets et mtre talon de la relation entre inputs et outputs, lefficacit ne devient ainsi le pivot de lart de gouverner managrial en lieu et place de lancien principe dindustrie que dans le dernier quart du XIXe sicle. Les dirigeants dentreprises amricains sont alors incits rduire leurs cots, notamment en augmentant la productivit des employs, qu la suite de quatre vnements principaux : la chute des prix due la dpression de 1873, la mcanisation des tches et une concurrence nationale et internationale accrue (Jevons, 1931, pp.1-2 ; Hobsbawm, 1987, p.44 ; Chandler, 1977, pp.304-305) ; la pnurie de main-duvre qualifie (Worthy, 1959, pp.64 et sq.) ; les demandes de plus en plus pressantes daugmentations de salaires (Franklin, 1915, pp.1-2) ; et la syndicalisation croissante des ouvriers (Drucker, 1946, p.182). Il apparat alors aux ingnieurs industriels que la solution nest pas dans un surcrot dinnovation technique. Le paramtre sur lequel il sagit maintenant de se pencher, pour un nombre croissant de ces techniciens, cest lefficacit du facteur humain. Comment tirer le plus de chaque chose, crit lingnieur Frederick Smith la fin des annes 1870, et comment rduire au minimum linvitable gchis ayant lieu chaque fois quun certain nombre de travailleurs sont employs, tel devrait tre le premier objet de quiconque est charg de la supervision dune usine ou dun atelier (Smith, 1878, cit in Andrzejewski, 2008, p.43). Pour les ingnieurs industriels qui sintressent lorganisation et au contrle du travail, lefficacit nest pas le profit, lpargne ou la rentabilit. leurs yeux, le travailleur est moins un produit louer ou vendre quune machine mnager. Il ne doit pas tre pay en fonction de la loi de la raret ou selon loffre et la demande de travail, mais selon sa productivit. Comme lanalyse lconomiste John Commons, Frederick Taylor a cr la plus utilisable de toutes les diffrentes significations de lefficacit, cest--dire, la production par hommeheure indpendamment de toute valeur montaire (Commons, 1950, pp.98-99 ; cf. aussi Commons, 1913, p.142 ; 1919, Ch. 1 et 2 ; 1934, p.282 et sq.). Lefficacit peut ainsi faire sens hors de toute rfrence au profit. Lefficacit des travailleurs est en effet lobjet principal du management scientifique. Pour Taylor, une usine entirement moderne et efficace constitue lobjectif majeur de son
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systme de management, galement baptis mthode defficacit (Taylor, 1903, p.62). Neuf ans plus tard, il dfinit le management scientifique comme un moyen appropri et juste de rendre les hommes plus efficaces quils ne le sont maintenant (Taylor, 1912, pp.385-386). Hugo Diemer, universitaire et ami personnel de Taylor, crit pour sa part en 1910 que la science du management dcrit, analyse, classifie et explique les facteurs contribuant raliser des conditions et des rsultats industriels efficaces (Diemer, 1910, p.4). Un diteur de lEngineering Magazine confirme que lefficacit constitue le nouvel et pur idal de lindustrie (Going, 1911, p.9). Pour le premier historien du management scientifique, si lidal du management scientifique a une quelconque originalit quant au travail, cest dans son insistance sur lefficacit plutt que sur leffort (Drury, 1915, p.239). En dpit de ses divergences avec Taylor, Harrington Emerson, autre figure de proue de la rationalisation du management au dbut du XXe sicle et inventeur du concept d ingnieur de lefficacit , affirme lui aussi que le but de lentreprise est de promouvoir lefficacit du travailleur individuel (Emerson, 1908, p.13). En rsum, observe Norris Brisco en 1914 dans un ouvrage au titre loquent, une nouvelle science des affaires sest dveloppe sous nos yeux, que lon pourrait appeler la science de lefficacit. Lefficacit est le slogan du progrs industriel venir, de la croissance et de lexpansion (Brisco, 1914, p.vii). Et il en fut ainsi. Tout au long du XXe sicle, les thoriciens du management ont ainsi raffirm la centralit du principe defficacit.

Le concept d efficacit comme oprateur thorique des historiens du management

Lefficacit nest pas seulement loprateur thorique principal de la plupart des penseurs de la gestion mais galement de nombre des historiens de lentreprise, autre preuve de la prgnance de ce principe au sein du champ symbolique propre cette institution. Exemplairement, cest lune des principales thses de lhistorien de lentreprise Alfred Chandler que lentreprise moderne multidivisionnaire a remplac la petite entreprise traditionnelle lorsque la coordination administrative a permis dobtenir une plus forte productivit, des cots plus faibles et des profits plus levs que la coordination par le march (Chandler, 1977, p.7). En dautres termes, si la grande entreprise est devenue une institution centrale des socits industrielles, cest parce quelle tait objectivement plus
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efficace et rentable que le march. De mme, pour lui, la socit anonyme est apparue sur le devant de la scne quand il fut admis quelle tait plus efficace et plus productive que les petits tablissements. Cest donc bien lefficacit de lentreprise amricaine qui permettrait dexpliquer ses succs pratiques, plutt que lessor de lentreprise qui permettrait dexpliquer le succs symbolique du principe defficacit. Le raisonnement de Chandler occulte que ce principe defficacit na pas t recherch en tous temps et en tous lieux. Il nest pas plus naturel ltre humain de valoriser la performance que de chrir la libert, la dmocratie ou le profit. On peut avancer ce titre que cest du moment o la socit amricaine valorise le principe defficacit que prvaut la forme organisationnelle qui lincarne en propre. La grande entreprise a remplac la petite exploitation familiale non parce quelle tait objectivement plus efficace, mais parce que des mutations au sein des entreprises et de la socit amricaine ont conduit une proportion croissante de leurs membres faire de lefficacit un principe de jugement cardinal. la suite de Chandler, la notion defficacit est usite par de nombreux historiens de la gestion et du capitalisme comme un concept universellement valable plutt que comme une catgorie historiquement et culturellement dtermine. Pour lun deux par exemple, il ne parat pas insens dinterroger la transition de lchoppe artisanale la manufacture non mcanise exclusivement en termes defficacit, abstraction faite du contexte historique, culturel et institutionnel dune telle volution (Skoloff, 1984). Lconomie des cots de transaction est exemplaire de ce type dexcs ethnocentrique. Ptrie des axiomes chandleriens et des crits dHerbert Simon, lconomie des cots de transaction se concentre sur les questions defficacit , ainsi que ladmet son principal architecte, Oliver Williamson (1985, p.241). Il faut ainsi distinguer la rduction des cots de transaction, qui est la base de la pense de Williamson sur le management, et la recherche de profits pcuniaires. Pour lui, conomiser (economizing) signifie rendre plus efficace, et non faire plus de profit. Cest ce titre quil peut avancer que lconomie est la meilleure des stratgies (Williamson, 1991, p.76), et quil se dsintresse de la stratgie dans son aspect commercial pour se concentrer sur des questions organisationnelles telles que la rduction des gaspillages. Plus encore, Williamson affirme que lentreprise moderne est principalement comprhensible comme le produit de sries dinnovations organisationnelles qui ont pour objectif et pour effet dconomiser sur les cots de transaction (Williamson, 1985, p.273 ;

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cf. Williamson, 1976). Pour lui, lefficacit est donc plusieurs titres la cl dintelligibilit de la logique de lentreprise moderne. Dans le mme temps, Williamson affirme quune structure de gouvernance, quil sagisse dun march, dune entreprise ou dun mlange des deux, prvaut parce quelle est objectivement la plus efficace. Pour lui, les structures de gouvernance spcialises apparaissent en rponse aux besoins defficacit de chaque type dorganisation (Williamson, 1983, p.351). Le principe defficacit ne serait donc pas uniquement le moteur de la dynamique institutionnelle de lentreprise moderne mais pourrait galement servir expliquer lensemble des phnomnes organisationnels propres au champ traditionnel de la science conomique. Lefficacit serait ainsi un oprateur explicatif objectif et universel bien plus quun principe logique dont la prvalence est historiquement et culturellement situe. Au contraire, en ce dbut de XXe sicle la philosophie de lefficacit est nouvelle aux tats-Unis et en Grande-Bretagne, ainsi que le reconnat le plus minent des ingnieurs de lefficacit (Emerson, 1908, p.159). Ladoption de ce concept comme tendard et slogan par un nombre important de reprsentants des professions librales (Kocka, 1980), plutt suspicieux lgard des grandes entreprises, tendrait faire accroire que ce nest pas limportance grandissante de ces organisations au sein de la socit amricaine qui y promeut lefficacit au rang de rfrentiel cardinal. On peut supposer au contraire que la diffusion du principe defficacit au sein des socits industrielles accompagnerait et lgitimeraient lessor des grandes entreprises et de la classe des cadres moyens. Elle nen serait cependant pas la cause suffisante. Loin de pouvoir expliquer les mutations existentielles et institutionnelles propres lpoque qui succde la rvolution industrielle, le principe defficacit semble se diffuser socialement dans leur sillage. Il serait donc un lment ordonnateur du code gntique des grandes entreprises modernes mais ne saurait seul expliquer ni leur naissance ni leur dveloppement. Ce serait en quelque sorte un principe moins actif que ractif. Louvrage de Durkheim sur la division du travail social entendait dj rpondre une vue inexacte des conomistes selon laquelle la division du travail consiste essentiellement produire davantage. Pour nous [les sociologues], cette productivit plus grande est seulement une consquence ncessaire, un contrecoup du phnomne. Si nous nous spcialisons, ce nest pas pour produire plus, mais cest pour pouvoir vivre dans les conditions nouvelles dexistence qui nous sont faites (Durkheim, 1893, p.258). Une telle thse mriterait notre

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sens dtre soigneusement ractualise en rfrence au management et limpratif aujourdhui presque universellement valoris de performance.

Conclusions
la lumire des lments prsents ci-dessus, thoriciens et historiens du management devraient se garder de trois cueils intellectuels. Le premier serait de faire du management un phnomne de tributaire du dveloppement de la logique marchande et en tant que tel essentiellement comprhensible partir des concepts propres la science conomique. Au contraire, le management est porteur dune rationalit propre quil convient dtudier pour soi au moyen doutils spcifiques. Les sciences de gestion ont sans doute beaucoup perdre adopter sans les refondre des catgories intellectuelles dveloppes en rfrence dautres objets dtude tels que le march ou ltat plutt que de se doter de cadres danalyse propres. Deuximement et linverse, les thoriciens et les historiens du management devraient se garder de contribuer la naturalisation et luniversalisation des principes managriaux que sont entre autres lefficacit, lorganisation et le contrle, et ce faisant de rester intellectuellement tributaires dun schme de pense propre leur champ dtude tout en exonrant ce schme dun examen critique approfondi. Les investigations des pratiques humaines passes sont toujours assujetties des schmas mentaux propres au prsent des investigateurs. Toutefois lhistoire de la gestion parat aller rgulirement au-del de cette invitable dformation pour prendre des airs de mythologie. Lhistoire de la gestion qui prvaut aujourdhui est dans une large mesure lpope des vainqueurs, savoir les managers des entreprises lucratives. Plutt que dinterroger les axiomes propres la rationalit managriale moderne, les historiens de la gestion se contentent souvent de prendre ceux-ci comptant, den souligner plus encore les traits et den lgitimer les aboutissements contemporains. Ils semblent ainsi frquemment rechercher dans les profondeurs de lhistoire moins les vritables racines historiques du management que le rassurant miroir de leurs certitudes prsentes. Loccultation des origines domestiques du management par lensemble des historiens de la gestion est cet gard frappante de la prgnance dans le champ intellectuel de la gestion de chemins neuronaux collectifs , que lon pourrait aussi appeler des sentiers intellectuels de

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dpendance , qui conduisent nombre de penseurs du management assimiler leur objet la grande entreprise, linnovation technique et la sphre marchande. Il semble plus scientifiquement pertinent dessayer de comprendre pourquoi le principe defficacit en est venu avoir la prcdence sur les principes hier structurants tels que la force physique, la justice, la sniorit, la loyaut ou lgalit. Quand les relations daffaires taient essentiellement personnelles, lhonntet et la loyaut constituaient des qualits souvent plus prcieuses que lhabilet et lefficacit. Les dirigeants dentreprises, quelle que soit la taille de celles-ci, ont pour la plupart longtemps prfr lexprience et la parent aux comptences pour constituer leur quipe directoriale. Et dans les firmes familiales, si un tel choix simpose, une faible efficacit pcuniaire et une forte cohsion familiale sont gnralement prfres la situation inverse (Landes, 1969, p.131). Douglass North a pour sa part sciemment abandonn la conception des institutions en terme defficacit , au motif que des institutions inefficaces ont toujours exist et ont souvent longuement survcu (North, 1990, p.7). Et que beaucoup continuent exister et survivre, pourrait-on ajouter. Troisimement, plutt que dassimiler en un tout consubstantiel lentreprise, la rationalit managriale la logique marchande, il conviendrait de reconnatre que chacun de ces phnomnes obit un imaginaire distinct et peut exister indpendamment des deux autres. On ne saurait donc comprendre le management en confinant nos analyses aux entreprises but lucratif, de mme que lon ne saurait comprendre ni le management ni lentreprise prive moderne en confinant nos observations aux phnomnes dordre marchand. La logique marchande et la logique managriale ont trouv dans lentreprise but lucratif un vecteur institutionnel particulirement adapt quelles ont contribu faire crotre jusqu en faire linstitution centrale des socits industrielles. Seulement, si lentreprise moderne clbre les noces de ces deux rationalits, elle ne prside pas leur synthse.

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