Risk MNGT

AAA 08 mars 2011
AAA
du 8 mars 2011
La mise en place dun
processus de gestion des
risques
Version 1.0
Frdric PLANCHET Actuaire Associ
fplanchet@winter-associes.fr
Marc JUILLARD Actuaire
mjuillard@winter-associes.fr
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AAA 08 mars 2011
Le Pilier 1 vise sassurer que la compagnie a la capacit, une exposition
aux risques donne, de faire face sur les 12 mois venir, ses obligations
dans 99,5% des cas. Il sagit donc dun Pilier purement quantitatif.
Le Pilier 2 vise corriger les imperfections du 1er Pilier :
prise en compte dune dimension prospective via le plan stratgique ;
prise en compte du profil de risque de la compagnie et validation de
ladquation de la formule standard ;
prise en compte de la gouvernance de la compagnie.
Il sagit donc dun Pilier qualitatif et quantitatif
On sattache ici prsenter :
les principaux travaux mettre en place dans le cadre du Pilier 2 ;
les principes du processus dapptit pour le risque ;
son application sur un exemple simplifi.
Prambule
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SOMMAIRE
Solvabilit 2
Pilier 2
1. LORSA et le Pilier 2
2. Apptit pour le risque
3. Un exemple de mise en place
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1.1. Les objectifs du Pilier 2
Dune manire synthtique, les chantiers relatifs au Pilier 2 sont de deux types :
Audit de la politique actuelle de gouvernance de la compagnie
Articles 41,44,46,47
Cette tape aura pour objectif danalyser et doptimiser si besoin le mode de
fonctionnement et la rpartition des responsabilits au sein de la compagnie, son
processus de diffusion de linformation (de la direction au preneur de risque), les
mcanismes dalerte en cas de dpassement des limites de risques ainsi que
les procdures durgence.
Audit de la fonction actuarielle actuelle de la compagnie
Articles 44,45,48
Cette tape aura pour objectif de faire voluer les outils disponibles en interne afin
de satisfaire aux contraintes dauditabilit impose par le Pilier 2 et dintroduire la
dimension prospective de lORSA (chantier transverse avec le Pilier 1)
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AAA 08 mars 2011
1.2. Aspects qualitatifs
De manire oprationnelle, les chantiers mettre en place sont les suivants :
La cartographie des risques de la compagnie
Elle intgrera lensemble des risques existants et mergents, interne et externe.
Cette cartographie sattachera calculer l'exposition correspondante afin de dtecter
les facteurs de risque les plus pnalisants et ceux apportant le plus de diversification
pour l'entreprise. Elle sattachera galement mettre en avant les prfrences de
risques de la compagnie.
La cartographie des propritaires et des preneurs de risques
Cette tape est essentielle dans le sens o les limites de risques devront tre
respecte par les preneurs de risques et ce sont les propritaires qui devront veiller
ce respect. Elle sattachera galement analyser lindpendance entre les
preneurs de risques et lorganisme les contrlant en interne.
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AAA 08 mars 2011
1.2. Aspects qualitatifs
De manire oprationnelle, les chantiers mettre en place sont les suivants :
La structure gnrale de gouvernance du risque
Lien entre les diffrents services, synthse de la politique de communication de
culture du risque, analyse du rle central du conseil dadministration et de son
rglement intrieur.
Le mode de fonctionnement du contrle interne
Description de la mthode de suivi des risques (bottom up, top down, etc.),
existence et efficience de la documentation, prsence de reporting, de plans
daction, dune base incidents Solvabilit 2 et dindicateurs dalerte.
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1.3. Aspect quantitatif
Les principaux travaux quantitatifs mener prsentent une forte dimension outil et
doivent prsenter deux axes :
un axes outils : documentation, efficience, suivi et alimentation ;
un axe risques : prsence dun outil permettant de modliser chaque risque,
relation de proportionnalit entre la modlisation du risque et le risque lui-
mme.
De manire synthtique les tapes franchir peuvent se synthtiser en 3 points :
Documentation des outils (interne et externe) : spcification techniques,
backtesting, frquence de mise jour, qualit des donnes.
Capacit des outils (interne et externe) : risques modliss, output du
modle, indicateurs de risques synthtiques intgrs au modle, capacit
modliser les vnements extrmes et les relations de dpendance.
Mise en place dun processus dORSA : dfinition de lapptence au risque,
des limites de risques oprationnelles
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1.4. Quelques dfinitions
Capacit de prise de risque (Risk capacity)
Montant maximal de risque que la compagnie est capable de supporter. Ce montant
fournit un plafond au-del du quel la compagnie ne peut aller.
Apptence au risque (Risk Appetite)
Niveau de risque agrg quune entreprise accepte de prendre en vue de la poursuite de
son activit et datteindre ses objectifs stratgiques. Le Risk Appetite est une limite
globale qui est dtermine par la direction de lentreprise, et qui sexprime sous la forme
de mesures de risque en tenant compte des attentes des parties prenantes
(actionnaires, dtenteurs de la dette, assurs, management,) et leurs reprsentants
(rgulateurs, agences de notation, ).
Profil de risque (Risk Profile)
Niveau de risque auquel est soumise la compagnie en date de calcul. Peut tre
apprhend de faon qualitative et quantitative Sur la base des mtriques retenue pour
lapptence au risque.
Tolrance au risque (Risk Tolerance)
Niveau maximal de risque qui peut tre pris sur un profil de risque.
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SOMMAIRE
Solvabilit 2
Pilier 2
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2.1. Dfinition et principes
Le fonctionnement dun dispositif dapptit pour le risque est un processus
itratif qui se dcompose en 6 tapes. Nous retiendrons ici :
1- La dclaration de lapptence au risque : il sagit du risque que lentreprise
est prt accepter dans loptique de la ralisation de son plan de
dveloppement.
2- La tolrance au risque : rpartition un niveau plus fin de lapptence au
risque.
3- Les limites de risques : traduction oprationnelle des tolrances aux
risques. Ces limites sont spcifiques au processus auquel elles participent.
4- Le contrle et reporting : il sagit de sassurer que les diffrentes limites de
risques sont respectes et danalyser la dformation du profil de risque de la
compagnie et donc de potentiellement modifier lapptence au risque (ncessite
la mise en place dindicateur de risque : Key Risk Indicators )
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2.1. Dfinition et principes (rappels)
On a vu que le schma global de lapptit pour le risque est le suivant (cf.
Institut des Actuaires [2010]) :
Il sagit dun processus rcursif dans le
sens ou il volue :
- en fonction des conditions de march ;
- de la capacit respecter les
contraintes oprationnelles.
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AAA 08 mars 2011
2.1. Dfinition et principes
La formulation de lapptit pour le risque implique les points suivants :
identifier les diffrentes parties prenantes ;
traduire leurs attentes sous la forme de dimensions (rsultat, notation, );
transcrire de manire mathmatique ces attentes via des mesures de
risques et des seuils de tolrance macro afin dencadrer sa prise de risque.
La formulation des tolrances de risques consiste ventiler les seuils de
tolrances macro par catgorie de risques (risques de march, risque de
souscription,) dtermines de telle sorte que lagrgation des tolrances aux
risques assure que lentreprise opre de faon cohrente avec son apptit aux
risques et ses objectifs de rentabilit.
La formulation des limites de risques consiste rpartir les tolrances de risque
de manire oprationnelle (par preneur de risque).
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2.2. Mise en place du processus Risk Capacity
2.2.1 Un calcul bas sur lANR
La capacit de prise de risque est principalement dtermine sur la base de
lanalyse du capital conomique disponible. En effet il reprsente lamortisseur
final pour la compagnie dans le cas de scnarios adverses (cohrent avec la
logique S2).
Les composantes suivantes peuvent tre retenues :
le montant du capital disponible (en vision conomique) ;
la liquidit du capital ainsi que la capacit lever du capital ;
la qualit du capital (Tier 1/2/3);
la solidit des rsultats et la capacit de lactivit gnrer de la valeur.
Sur la base de cette analyse la compagnie peut dterminer quels sont les
besoins de fonds propres maximum quelle peut supporter et donc les limites
maximales de risque quelle peut accepter.
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2.2. Mise en place du processus Risk Capacity
2.2.2 Un exemple simplifi
Cette valeur prudentielle peut tre obtenue de deux faons :
En calculant la distribution de lANR sur la dure du plan stratgique
puis en retenant un quantile ;
En considrant une valeur dterministe base sur un scnario choqu,
par exemple sur la base de la MCEV augmente de la valeur du new
business de lanne N obtenue via un calcul choqu (en retenant les
tests de sensibilits dfinis par le CFO Forum par exemple).
Une fois le montant dactif net raisonnablement admissible calcul, on
dduit le montant maximal de SCR que la compagnie peut supporter. Ce
dernier point est tabli en fixant le ratio de couverture minimal souhait.
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2.3. Apptence au risque
2.3.1 Les dimensions
La compagnie connaissant le niveau maximal de risque auquel elle peut faire
face (dans notre exemple il sagit du montant maximal de SCR quelle peut
supporter) elle a la capacit de dclarer son apptence pour le risque (cette
dclaration intgrant les caractres ngatifs et positifs du risque).
Cette apptence au risque doit prendre en compte lensemble des dimensions
stratgiques (mais agrges) de lentreprise, qui sont tablies en analysant les
diverses problmatiques des parties prenantes :
la solvabilit pour le rgulateur et lassur ;
le rsultat (IFRS ou social) ainsi que la valeur pour les investisseurs ;
la notation pour les agences de notations ;
limage de marque
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2.3.1 Les dimensions
On remarquera que le fait de retenir la solvabilit comme unique dimension
permet de fixer uniquement des limites maximales de risque (mais nindique
pas le niveau minimal de risque que doit prendre la compagnie afin de rester
comptitive ou attractive pour des investisseurs).
Ainsi lajout dune deuxime dimension type rsultat est requis.
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Les choix effectus par quelques intervenants du march sont les suivants :
Entreprise
Mtriques utilises pour la mesure des risques
Rsultat Valeur Solvabilit Autre
Axa

Liquidit &
Critres qualitatifs
divers
ING

Fortis

Allianz

Critres qualitatifs
divers
Gnrali

Critres qualitatifs
divers
Scor

Anticipation des
catastrophes
Swiss R

Liquidit
prime de risque
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2.3.2 Les seuils de probabilit
Il faut alors dfinir, pour chaque dimension, le cadre de valorisation (comptable /
conomique), le niveau de la probabilit contrl et lhorizon de suivi.
1= rsultat non atteint
2= alerte sur les rsultats pour le march
3= perte sur lanne
4= rating sous surveillance
5= dgradation significative du rating
6= intervention du rgulateur
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2.3.3 Les mesures de risque
Le seuil de probabilit tant fix, il convient alors de choisir une mesure de
risque, qui permettra de fournir un indicateur quantitatif.
Cet aspect est complexe et il existe de trs nombreuses mesures en fonction
de la dimension et de lobjectif.
Ces mesures doivent :
tre intelligibles par lensemble des parties prenantes ainsi elles doivent
tre le plus simple possible (pour un actionnaire le risque de dviation du
rsultat ou de la MCEV est un indicateur comprhensible).
Pouvoir se ventiler par la suite par catgorie de risque (ie module de
risque sous S2).
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2.3.4 Formaliser et suivre lensemble de la politique de risque de lentreprise
(Risk Appetite Statement)
Les objectifs de stratgies de risque sont formaliss dans un document
synthtique refltant lapptit pour le risque. Cette politique de risque doit tre
cohrente avec les documents produits par ailleurs (le plan stratgique
notamment) et dfinit la nature des risques et des activits accepts et celles
ne rentrant pas dans le cur de lactivit.
Lentreprise labore un tat de suivi de
l'apptit pour le risque (Risk Appetite
Dashboard)
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AAA 08 mars 2011
2.4. Tolrance au risque
Afin de rendre oprationnel lanalyse prcdente, il est ncessaire de traduire la
politique dapptence pour le risque de la compagnie au niveau de chacune des
catgories de risques.
Pour la mesure du profil de risque, les facteurs de risque intgrer au calcul
comprennent :
tous les facteurs de risque significatifs de la formule standard ;
le facteur de risque business. Ce risque provient des hypothses prises
dans le cadre du plan de dveloppement.
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AAA 08 mars 2011
La traduction de lapptence pour le risque de la compagnie et limites de
tolrance doit se faire sur la base des mmes mesures.
Cette tape est particulirement dlicate dans le sens o elle ncessite de
dfinir lallocation du risque global de la compagnie sous la forme de catgories
de risques (hors les compagnies ont pour habitude de procder au processus
inverse).
Lnonc des prfrences de risque :
doit tre en ligne avec le plan stratgique de la compagnie ;
doit mettre en avant les prfrences des managers ;
doit conduire attribuer une capacit de prise de risque chaque
preneur de risque.
23
AAA 08 mars 2011
Mthode dallocation
Afin de calculer son profil de risque, la compagnie a du calculer la contribution
de chaque preneur de risque. Aussi, la ventilation de lapptence pour le risque
en tolrance au risque peut tre mene :
sur la base de ces contributions ;
en les dformant si ncessaire pour prendre en compte une volution de
la stratgie de la compagnie.
On remarquera que cette mthode est analogue celle applique lors du calcul
du scnario unique lors du calcul du SCR. Aussi, dans le cas de petite
structures, lallocation pourra tre mene sur la base du spreadsheet QIS5.
Cette mthode revenant prioriser les risques qui ont dj une plus importante
exposition, une allocation diffrente pourra tre recherche. Aussi dautres
mthode sont prsentes ci-aprs.
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AAA 08 mars 2011
Mthode dallocation
proportionnellement la diversification apporte par chaque primtre.
Cette approche priorise une optimisation de la diversification et de la
prise de risque sous jacente ;
proportionnellement une mesure de performance. Cette approche
priorise la performance financire rapporte un niveau de risque
maximal ;
selon une fonction dutilit spcifique, adapte aux priorits de
lentreprise.
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AAA 08 mars 2011
2.5. Limites de risque
Les limites concernent directement lactivit oprationnelle et doivent tre
traduites de manire oprationnelle. Aussi le fait de retenir comme unique
indicateur le montant maximal de SCR est rarement suffisant.
Ces rgles seront plus ou moins dtailles et contraignantes. Par exemple, au
titre des actifs les limites suivantes peuvent tre imagines :
intervalles dallocation par classes dactifs S2 ou plus fine
intervalles de volatilit ;
contraintes de durations ;
Niveaux de VaR
Dans le cas du risque de souscription ces contraintes se traduiront en termes
de nombre de polices vendre, de capitaux sous risques, de montant global
darrrage, dge moyen, de S/P
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AAA 08 mars 2011
2.6. Suivi et recalcul de lapptence au risque
Initialement, la capacit de prise de risque de la compagnie a t dfinie sur la
base de conditions de march (technique et financires) vue en date de calcul.
Or ces conditions de march vont voluer (plus ou moins favorablement).
Cette volution peut avoir deux consquences :
En cas dvolution favorables (S/P plus faible que prvu, rendement
financier moyen suprieur aux anticipations), lORSA ne conduit pas la
compagnie revoir sa stratgie. Cependant, cette stratgie peut
conduire la compagnie avoir une position moins concurrentielle (vis--
vis des assurs et des actionnaires) car elle devient trop prudente.
En cas dvaluation dfavorables, les limites de risques initialement
fixes peuvent ne plus tre atteignables.
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SOMMAIRE
Solvabilit 2
Pilier 2
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3.1. Description de la socit et de la problmatique
On considre par la suite une mutuelle frais de sant dont le contrat prsente
les caractristiques suivantes : un contrat annuel tacite reconduction
prsentant un ratio combin de 101 % (pour un S/P de 85 %) et un actif
prsentant lallocation suivante : actions 27 %, obligations 73 %.
Le plan stratgique de la compagnie pour lanne venir est le suivant :
Commercialisation de 39,6 millions de primes sur 2011 et 2012.
Allocation stratgique : actions : 27 %
obligations : 73 %
La compagnie dcide de suivre deux dimensions :
la couverture du SCR qui doit tre dau moins de 100 % dans 80 % des
cas ;
la MCEV, o lcart entre la MCEV ralise et la MCEV prdite doit tre
au plus de -20 % dans 80 % des cas.
3. Un exemple
29
AAA 08 mars 2011
Hypothses retenues :
Lensemble des calculs est effectu sur la base des hypothses suivantes :
le respect de lallocation stratgique est vrifi mensuellement ;
les rendements du portefeuille action et du portefeuille obligataire
suivent un processus gaussien dont les paramtres mensuels et
sont respectivement (0,64% ; 5,77%) et (0,18% ; 1,73%) ;
le passif est soumis un trs faible ala si bien quil est projet de
manire dterministe.
3. Un exemple
30
AAA 08 mars 2011
Sur la base du plan stratgique, le bilan Solvabilit est tablie en t=0 et t=1 (il
sagit ici dune moyenne, le bilan tant une variable alatoire en t=1)
A premire vue, le plan stratgique conduit amliorer lANR ainsi que le ratio
de couverture du SCR.
3. Un exemple
Placements 18 252 000
ANR 8 358 507
Placements 19 346 906
ANR 8 864 152
acti ons 4 960 000 dont SCR 8 185 866 acti ons 5 287 705 dont SCR 8 443 371
Obl i gati ons 13 292 000 soit un ratio de : 102% Obl i gati ons 14 059 200 soit un ratio de : 105%
Immobi l i er - Provisions techniques 6 448 493 Immobi l i er Provisions techniques 7 137 754
dont BEL 5 943 311 dont BEL 6 578 575
dont MR 505 181 0 dont MR 559 179
Autre 10 740 000 Autre 14 185 000 Autre 10 840 000 Autre 14 185 000
Total 28 992 000 Total 37 177 866 Total 30 186 906 Total 30 186 907
Actif Passi f Actif Passi f
31
AAA 08 mars 2011
Lanalyse de la distribution et de la fonction de rpartition du ratio de couverture
indique que le plan stratgique ne permet pas de couvrir la contrainte fixe sur
cette dimension.
3. Un exemple
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
160%
180%
-20% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
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AAA 08 mars 2011
La contrainte sur la MCEV est vrifie. On notera tout de mme quen moyenne
la MCEV ralise sera lgrement infrieure la MCEV prdite (-10%).
3. Un exemple
-66%-61%-56%-51%-46%-41%-36%-31%-26%-21%-16%-11% -6% -1% 4% 9% 14% 19% 24% 29% 34% 39%
Ecart entre la MCEV
-40,000%
-30,000%
-20,000%
-10,000%
0,000%
10,000%
20,000%
30,000%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
33
AAA 08 mars 2011
Lanalyse de la distribution du ratio de couverture et de la distribution de la
MCEV indique que seule la contrainte sur le plan stratgique est respecte. De
ce fait ce dernier doit tre revu.
Afin de ne pas multiplier les simulations, il convient danalyser de manire
prcise les risques pesant sur le portefeuille.
3. Un exemple
34
AAA 08 mars 2011
3.2. Analyse du SCR et du profil de risque
Le SCR prsente :
un risque march non ngligeable pour une mutuelle sant, et ce cause du
poids de la poche action ;
un risque oprationnel important directement li aux montants de primes ;
un risque de tarification qui reprsente 60% du BSCR (avant diversification).
3. Un exemple
-
1 000 000
2 000 000
3 000 000
4 000 000
5 000 000
6 000 000
7 000 000
8 000 000
9 000 000
sous module de
risque
Diversification Ajustement PB BSCR Risque oprationnel SCR
3 534 071
5 220 251
-
1 499 314
7 255 009
1 188 362
8 443 371
-
Risque de march risque de souscription vie Risque de contrepartie Diversification Ajustement PB
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Sous Solvabilit 1 : maximum entre un calcul bas sur les cotisations brutes (avec un ratio
de 18% et 16%) et un calcul bas sur la sinistralit moyenne (avec un ratio de 26% et
23%). Dans le cas de notre exemple, le montant maximal est obtenu via le calcul bas sur
les primes.
Sous Solvabilit 2 : valeur moyenne obtenue via le montant des primes, le best estimate de
sinistralit, un ratio de prime de 10% et un ratio de sinistralit de 4%. Cependant, de part la
rapidit de la cadence de liquidation des contrats frais de sant, le ratio moyen est
comparable au ratio de prime.
In fine, en labsence de rassurance, lapplication de paramtres moyens conduit en
moyenne un risque de tarification et provisionnement qui est compris entre 11% et 17%
du montant de primes (soit un besoin de fonds propres infrieur celui de SI).
Aussi, en se basant sur un risque oprationnel qui correspond en moyenne 3% des
primes, le risque de ne pas couvrir le SCR dans le cas de contrats frais de sant vient
principalement de la structure de lactif (ou dun taux de frais de gestion), la modification du
plan stratgique doit donc tre effectue sur ce poste.
La modification du plan stratgique est effectu en analysant les cots en termes de SCR
et les gains en termes de valeur associs lallocation stratgique.
3. Un exemple
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AAA 08 mars 2011
Le calcul de la distribution de la valeur de march est effectu sur la base du principe
approximant la somme de lois log-normales par une loi log-normale (cf. FENTON [1960]).
Ainsi, sur la base de lallocation stratgique et des paramtres des lois log-normales
modlisant le rendement du portefeuille obligataire et du portefeuille action, nous obtenons
les paramtres de la loi log-normale qui modlise le rendement de lactif global.
On note :
Les processus lis chaque classe dactif sont considrs ici comme indpendants.
Notons :
Les paramtres de X sont obtenus via lapplication des formules simples suivantes :
3. Un exemple
| | ( )
2
1
i
i
V X V i X o
=
( =

| | ( )
2
1
i
i
E X E i X o
=
( =

( ) ( ) ( )
2
2
1
0 5 exp ln ,
i i
i
M i o o
=
= + +
( ) ( )
( ) ( ) ( )
2
2 2
1
1 2 2 exp .exp ln
i i i
i
V i o o o
=
= + +
( )
2
0 5 ln , M o =
0 5
2
1
,
ln
V
M
o
| |
= +
|
\ .
37
AAA 08 mars 2011
3.3. Contrainte sur la MCEV
Sur la base des formules prsentes ci-avant, on peut obtenir la distribution de la MCEV.
En en dduit donc lvolution de la fonction de rpartition de la MCEV ralise sur la
MCEV prdite lorsque lallocation volue :
.
3. Un exemple
-70%
-24%
22%
68%
113%
1
%
6
%
1
1
% 1
6
% 2
1
% 2
6
% 3
1
% 3
6
% 4
1
% 4
6
% 5
1
% 5
6
% 6
1
%
6
6
%
7
1
%
7
6
%
8
1
%
8
6
%
9
1
%
9
6
%
Ecart
Poids obligations
Evolution en fonction de l'allocation de la distribution de l'cart MCEV prdite vs ralise
-70%
-24%
22%
68%
113%
1
%
6
%
1
1
%
1
6
%
2
1
%
2
6
%
3
1
%
3
6
%
4
1
%
4
6
%
5
1
%
5
6
%
6
1
%
6
6
%
7
1
%
7
6
%
8
1
%
8
6
%
9
1
%
9
6
%
Ecart
Poids obligations
Evolution en fonction de l'allocation de la distribution de l'cart MCEV prdite vs ralise
On constate quune allocation fortement obligataire ou fortement investie en
action ne permet pas de couvrir la contrainte fixe sur la MCEV.
38
AAA 08 mars 2011
On notera quun indicateur bas sur la MCEV uniquement ne semble pas opportun :
.
3. Un exemple
En effet une telle mesure de risque ne met en avant que le caractre ngatif
de la volatilit lev de linvestissement en actions.
-
8
1
%
-
4
4
% -
7
% 2
9
% 6
6
%
1
0
3
%
-
2
4
6
8
10
12
14
16
18
1
%
4
%
7
%
1
0
%
1
3
%
1
6
%
1
9
%
2
2
%
2
5
%
2
8
%
3
1
%
3
4
%
3
7
%
4
0
%
4
3
%
4
6
%
4
9
%
5
2
%
5
5
%
5
8
%
6
1
%
6
4
%
6
7
%
7
0
%
7
3
%
7
6
%
7
9
%
8
2
%
8
5
%
8
8
%
9
1
%
9
4
%
9
7
%
Poids obligations
Evolution en fonction de l'allocation de la distribution la MCEV
-
8
1
%
-
5
3
%
-
2
6
%
2
%
2
9
%
5
7
%
8
4
%
-
2
4
6
8
10
12
14
16
18
1
%
5
%
9
% 1
3
% 1
7
% 2
1
% 2
5
%
2
9
%
3
3
%
3
7
%
4
1
%
4
5
%
4
9
%
5
3
%
5
7
%
6
1
%
6
5
%
6
9
%
7
3
%
7
7
%
8
1
%
8
5
%
8
9
%
9
3
%
9
7
%
Poids obligations
Evolution en fonction de l'allocation de la distribution la MCEV
39
AAA 08 mars 2011
Sur la base de ces informations, on dfinit lensemble des allocations permettant de
respecter la contrainte relative la MCEV :
Aussi, la contrainte sur la MCEV conduit retenir une allocation obligataire comprise entre
69% et 90%.
.
3. Un exemple
Dans le cas o lallocation cible serait 60% obligataire, la compagnie
aurait d retenir une probabilit 78% afin de respecter sa contrainte.
70%
80%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Allocation Obligations
Probabilit maximale de respecter la contrainte
MCEV en fonction de l'allocation
-24%
-22%
-20%
-18%
-16%
-14%
-12%
-10%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
volution de l'cart entre la MCEV prdite et la
MCEV ralise pour une probabilit de 80%
Zone de rejet de
la contrainte
40
AAA 08 mars 2011
3.4. Contrainte sur le SCR
Cette analyse est mene en remarquant le caractre linaire du module risque de
march :
O :
correspond la valeur du module risque de march pour un actif de VM ;
avec
correspond limpact de la hausse des taux sur un actif de 1 et
dallocation ;
avec
correspond limpact de la hausse des taux sur la valeur du best
estimate
3. Un exemple
2 1 1 2 ,
,
VM up
Actif Passif Int passif
MKT VM MKT VM MKT MKT
o
= +
, VM
MKT
o
1
,
,
Actif i j i j
i j F
MKT M M CorrMktUp
e
=
{ }
1 1 1 1 1 , , , , , ,
,
; ; ; ;
up
EQU FX Spread PROP Int actif
F MKT MKT MKT MKT MKT
o o o o o
=
1, ,
,
up
Int actif
MKT
o
1
2
, ,
up
Passif Int passif i i j
i E
MKT MKT M CorrMktUp
e
=

{ }
1 1 1 1 , , , ,
; ; ;
EQU FX Spread PROP
E MKT MKT MKT MKT
o o o o
=
,
up
Int passif
MKT
41
AAA 08 mars 2011
Sur la base des formules prsentes ci-avant et de la connaissance du processus
dvolution de la valeur de march, il est possible de dfinir la distribution du module de
march, du SCR global puis du ratio de couverture :
3. Un exemple
2
8
%
4
5
%
6
2
%
8
0
%
9
7
%
1
1
5
%
1
3
2
%
-
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
1
%
5
%
9
% 1
3
% 1
7
%
2
1
%
2
5
%
2
9
%
3
3
%
3
7
%
4
1
%
4
5
%
4
9
%
5
3
%
5
7
%
6
1
%
6
5
%
6
9
%
7
3
%
7
7
%
8
1
%
8
5
%
8
9
%
9
3
%
9
7
%
Ratio de couverture
Poids obligations
Evolution en fonction de l'allocation de la distribution du ratio de couverture
42
AAA 08 mars 2011
On notera qu partir dune allocation action suprieure 23 % le ratio de couverture est
constamment infrieur 100 %
3. Un exemple
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
volution de la couverture du SCR pour une probabilit de 80%
Zone de rejet de la
contrainte
43
AAA 08 mars 2011
3.5. Synthse des contraintes
In fine lallocation action doit tre situe entre 10% et 23%.
3. Un exemple
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
-24,000%
-22,000%
-20,000%
-18,000%
-16,000%
-14,000%
-12,000%
-10,000%
1
%
4
%
7
%
1
0
%
1
3
%
1
6
%
1
9
%
2
2
%
2
5
%
2
8
%
3
1
%
3
4
%
3
7
%
4
0
%
4
3
%
4
6
%
4
9
%
5
2
%
5
5
%
5
8
%
6
1
%
6
4
%
6
7
%
7
0
%
7
3
%
7
6
%
7
9
%
8
2
%
8
5
%
8
8
%
9
1
%
9
4
%
9
7
%
volution de l'cart entre la MCEV prdite et la MCEV ralise pour
une probabilit de 80%
Zone de rejet des
contraintes
44
AAA 08 mars 2011
Conclusion
Les tapes de mise en uvre du Pilier 2de Solvabilit 2 (quantitatif comme
qualitatif) commencent dans les mois venir tant entendu que lensemble des
rgles nont pas t dfinies de manire parfaitement stabilise.
En sappuyant sur les travaux dj raliss, les acteurs du march doivent lancer
un certain nombre de chantiers substantiels tant sur le Pilier 1 que sur le Pilier 2.
Ces lments ncessitent une expertise technique ainsi quune logique de projet
pour tre mens bien.
De manire synthtique, le capital supplmentaire que peut exiger lACP sur le
Pilier 2 constitue le vrai cot du risque oprationnel.
45
AAA 08 mars 2011
WINTER & Associs
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fplanchet@winter-associes.fr mjuillard@winter-associes.fr tpalerm@winter-associes.fr
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