Valeur Et Performance Des SI

MANAGEMENT des SYSTMES D'INFORMATION
VALEUR ET PERFORMANCE DES
SI
Une nouvelle approche du capital immatriel de lentreprise
Ahmed Bounfour Georges Epinette

Prface de Jean-Pierre Corniou
VALEUR ET PERFORMANCE DES SI

IT Gouvernance Management stratgique dun systme dinformation 2e dition Frdric Georgel 304 pages Dunod, 2006
Urbanisation et BPM Le point de vue dun DSI 2e dition Yves Caseau 312 pages Dunod, 2006
Le plan de gouvernance du S.I. tat de lart, mthode et cas concrets Grard Balantzian 416 pages Dunod, 2006

Ahmed Bounfour
Professeur lUniversit Paris-Sud 11
Georges Epinette
Directeur de lorganisation et des systmes dinformation du Groupement des Mousquetaires Prface de Jean-Pierre Corniou
Toutes les marques cites dans cet ouvrage sont des marques dposes par leurs propritaires respectifs.
Illustration de couverture : Yosemite Valley, Yosemite National Park, California, USA Source : digitalvision
Dunod, Paris, 2006 ISBN 2 10 050022 8
Prface
Le dveloppement massif de linformatique dans tous les domaines de la vie professionnelle et domestique, grce la mise en place en seulement une dcennie dun systme mondial de communication reliant entreprises, administrations et particuliers a totalement boulevers un paysage informatique limit, depuis ses origines, un cercle restreint de professionnels. En faisant merger de nouvelles pratiques et rfrences culturelles, le web a rsolument chang la donne engageant linformatique dentreprise dans un univers nouveau et instable qui met en relief la vitesse de raction et les comptences des acteurs sur un march dsormais ouvert et mondial. La comptition ne se limite plus aux facteurs classiques de performance - efficacit du capital, productivit de la main-duvre - mais dpend dsormais de facteurs immatriels comme la marque, limage, la vitalit de linnovation, lattractivit, la qualit de linformation et de lchange des connaissances. Cette cration de valeur immatrielle reste toutefois totalement sous-estime par les outils classiques de gestion et donc difficile capter. Or investir dans ces domaines se rvle complexe et lentreprise ressent plus que jamais le besoin de construire des repres ables pour piloter ses investissements immatriels. Linformatique et les systmes dinformation sont un des vecteurs majeurs de la performance immatrielle. Toutefois, si la preuve par lusage est clatante, il est vrai que lconomie de linformation reste encore un domaine o la conviction lemporte sur la dmonstration. Il est indispensable pour lefcacit conomique que cette situation volue. Lmergence de formes nouvelles de pilotage des activits de la sphre informatique et systmes dinformation, travers la construction dune gouvernance des systmes dinformation, ouvre un nouvel espace la rexion et laction. Cet ouvrage ambitieux, fruit dune longue coopration entre un professeur duniversit, Ahmed Bounfour, et un directeur des systmes dinformation, Georges Epinette, comble un vide entre la rexion thorique et une approche parfois trop court-termiste. Lpoque rend en effet indispensable cette transformation et le dploiement de nouveaux outils danalyse. Le dveloppement massif des systmes immatriels laisse beaucoup de managers dans lincertitude faute doutils adapts leur comprhen-
VI
Valeur et performance des SI
sion. Le calcul du retour sur investissement dun projet informatique reste toujours un exercice problmatique. Or chacun constate bien que si linformatique a chang les processus et mme le contenu du travail, elle nest pas toujours perue comme un vecteur de progrs faute de mesures appropries. Le CIGREF, dont Georges Epinette est un acteur dynamique, a engag de nombreux travaux pour clarier ce dbat, construire des indicateurs de mesure objectifs, dvelopper et faire connatre des outils de gouvernance, sensibiliser la communaut informatique, mais galement les dirigeants, la ncessit de traiter linvestissement en systmes dinformation avec la mme rigueur et les mmes outils que les autres types dinvestissement. La performance des systmes est un domaine sur lequel des progrs ont t enregistrs. Les outils de mesure sont dsormais bien identis, et louvrage en rappelle les principes. Mais la cration de valeur reste un sujet plus ou. La rexion est loin dtre stabilise et cet ouvrage dense et mthodique apporte une contribution majeure. Cet ouvrage ne se borne pas comme souvent dnir des outils, dont on sait bien que leur accumulation ne suft pas crer les conditions dune bonne gestion. Fond sur lexprience, travers de nombreux cas, il pntre en profondeur dans le fonctionnement des entreprises pour analyser les vecteurs de performance, en mettant notamment en valeur lapport des nouvelles pratiques de mise en rseaux des comptences qui contribuent directement au dveloppement du capital immatriel. Ouvrage fouill, complet, au carrefour de lexpertise oprationnelle et de la richesse acadmique, ce livre apporte aux DSI comme aux chercheurs les rfrences et lapproche pragmatique permettant de mieux installer en entreprise une dmarche robuste et cohrente de gestion du capital immatriel. Il est temps de sengager dans cette voie pour donner aux actifs immatriels toutes les rgles de pilotage ncessaire pour en faire un vecteur compris et matris de comptitivit. Jean-Pierre CORNIOU
Table des matires
Prface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Avant-Propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Pourquoi la question de la valeur des SI aujourdhui ? . . . . . . . . . . . . 1 Les objectifs de louvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Chapitre 1 Valeur et performance des SI : les approches cls . . . . . . . . . 7 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Les technologies de linformation : une commodit ? . . . . . . . . . . 7 La recherche acadmique sur la performance des SI . . . . . . . . . . . . . 9 La contribution la productivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Lanalyse concurrentielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Lanalyse du surplus du consommateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 La perspective organisationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6.1 Une approche centre sur la capacit de conversion et les processus 1.6.2 Une approche centre sur les ressources /actifs complmentaires . . 1.6.3 Capital organisationnel et processus . . . . . . . . . . . . . . . . cls . . . . . . 14 . 14 . 17 . 21
1.7
Lapproche capital immatriel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.7.1 Le caractre dual de linformation : un input et un output . . . . . . . 23 1.7.2 Typologie des ressources informationnelles . . . . . . . . . . . . . . 24 Lanalyse conomique de projet SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Une synthse : les acquis de la recherche et les prochaines tapes . . . . . 28
1.8 1.9
Chapitre 2 La gouvernance des SI : pourquoi et comment ? . . . . . . . . . 31 2.1 2.2 Terminologie de la gouvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 La gouvernance des SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
VIII
2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.2.8 2.2.9 2.2.10 2.2.11
Dfinition et primtre . . . . . . . . . . . . . Pourquoi la gouvernance des SI ? . . . . . . . . Quelles sont les attentes de la gouvernance des SI ? Les 11 commandements de la gouvernance . . . . Alignement systme dinformation / activits (projets, organisation, infrastructure) . . . . . Les 6 tapes de lalignement . . . . . . . . . . . La gestion des risques SI . . . . . . . . . . . . La gestion des ressources . . . . . . . . . . . . Lvaluation et le suivi de la cration de valeur . . Le pilotage de la performance . . . . . . . . . . Intrts et limites des rfrentiels . . . . . . . . .
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33 35 37 41 42 51 54 59 64 69 77
Chapitre 3 Le capital organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 3.1 Pourquoi le capital organisationnel ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Les enjeux analytiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.2 Dfinition et contextualisation du capital organisationnel . . . . . . 3.1.3 La grande transition dans les modles de cration de valeur . . . . . . . . . . . . . 81 82 83 84
3.2 3.3 3.4
La dimension macroconomique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Capital organisationnel et modles daffaires . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Cration de valeur et communauts mergentes . . . . . . . . . . . . 3.4.1 Typologie des communauts mergentes. . . . . . . . . . . . . . 3.4.2 Larticulation entre les trois ordres communautaires . . . . . . . . 3.4.3 Larticulation entre espace transactionnel, espace organique et espace priv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.4 Connaissance, incitation et communaut : le modle du Hau-Ba . . . . 89 . . 90 . . 91 . . 92 . . 92
3.5 3.6 3.7 3.8 3.9
Externalisation et capital organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Des actifs complmentaires en SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100 Entrepreneuriat et comptences combinatoires . . . . . . . . . . . . .100 Routines organisationnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101 Cartographie des stratgies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101
3.10 Les indicateurs de performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103 3.10.1 Un point de dpart : les relations B2B . . . . . . . . . . . . . . . . 103 3.10.2 Les modalits de reporting: les indicateurs cls . . . . . . . . . . . . . 106 Chapitre 4 Les SI et la spirale dynamique de linvestissement immatriel . . 113 4.1 Les SI et la croissance de linvestissement immatriel . . . . . . . . . . .113
Table des matires
IX
4.2 4.3 4.4
La forte croissance des investissements immatriels dans les conomies complexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Niveau dinvestissement immatriel : une diffrenciation Europe/tats-Unis/Japon . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Investissement immatriel et systmes dinformation . . . . . . . . . . . 124
Chapitre 5 Les approches capital immatriel et les SI. . . . . . . . . . .125 5.1 Pourquoi un management des ressources immatrielles aujourdhui ? 5.1.1 Le management des ressources immatrielles : composantes et architecture . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.2 Management des ressources immatrielles et SI . . . . . . . . . 5.1.3 Les principaux modles de valorisation et de management du capital immatriel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 . . . 127 . . . 129 . . . 130
5.2
La premire gnration de modles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 5.2.1 Le capital intellectuel chez Skandia . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 5.2.2 Lapproche GrandVision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Les modles actuellement en usage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 5.3.1 Quatre perspectives pour le reporting et le management des immatriels . 143 5.3.2 Prsentation des modles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Modles en usage et SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
5.3
5.4
Chapitre 6 La valeur dynamique du capital immatriel : lapproche IC-dVAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159 6.1 6.2. 6.3
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
Pourquoi une valeur dynamique du capital immatriel ? . . . . . . . . . . 159 La ncessit daller au-del : proposition dune approche de la valeur dynamique du capital immatriel . . . . . . . . . . . . . . . 162 Lapproche Valeur dynamique du capital immatriel : IC-dVAL, composantes et architecture. . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Des 6.4.1 6.4.2 6.4.3 6.4.4 applications dans des contextes organisationnels diffrencis. Des cas dentreprises innovantes . . . . . . . . . . . . . . . Une organisation de spectacle : Le Bal du Moulin Rouge . . . . Une organisation non marchande : la mairie de Champs . . . . Benchmarking des systmes nationaux dinnovation en Europe . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 . 167 . 172 . 173 . 174
6.4
6.5
Bilan de lapproche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 6.5.1 La relation dynamique : iPG - CI . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 6.5.2 La vision dynamique de la valeur et la contrainte dincertitude . . . . . 176
Chapitre 7 Le capital immatriel des SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . .179 7.1 Le capital immatriel des SI : les livrables de la dmarche . . . . . . . . 179
7.2
Mise en uvre de lapproche : le cas de la STIME . . . . 7.2.1 Prsentation du Groupement des Mousquetaires et de la 7.2.2 Le contexte dintervention . . . . . . . . . . . . . . 7.2.3 La matire premire . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.4 Les participants. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.5 Les acquis de la premire intervention . . . . . . . . 7.2.6 La gouvernance des SI de la Stime . . . . . . . . . . Le rfrentiel . . . . . . . . . . . 7.3.1 Les ressources et comptences 7.3.2 Les processus. . . . . . . . 7.3.3 Les outputs . . . . . . . . 7.3.4 Les actifs immatriels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . Stime . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
.184 . 184 . 184 . 185 . 186 . 186 . 187 .190 . 190 . 191 . 191 . 193 .193 . 193 . 194 . 194 . 194 . 195
7.3
7.4
Ltalonnage de la performance de la STIME . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.1. Les ressources et comptences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.2. Les processus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.3. Les outputs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.4. Indices de performance partielle, indice de performance globale (iPG) . 7.4.5 La valeur du capital immatriel . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 8 Pourquoi gnraliser lapproche ? . . . . . . . . . . . . . . . 197 8.1 Les 8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.4 8.1.5 8.1.6 8.1.7 8.1.8 conditions de gnralisation de lapproche lensemble des DSI . . Des rgles de gouvernance claires. . . . . . . . . . . . . . . . . . Une bonne ide des forces et faiblesses de son SI. . . . . . . . . . . Une analyse fine de ses structures de cots . . . . . . . . . . . . . Une bonne comprhension des enjeux sociaux et du capital humain . . La connaissance de la concurrence, du march et des bonnes pratiques. La connaissance des attentes clients. . . . . . . . . . . . . . . . . Des lments de conduite et de mesure de qualit de service . . . . . . Dgager des ressources pour le projet ! . . . . . . . . . . . . . . . .197 . 198 . 199 . 201 . 202 . 203 . 204 . 204 . 205
8.2 8.3
Quelle dmarche itrative ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205 Les conditions dun dialogue dynamiques avec les parties prenantes internes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205 8.3.1 Un outil de management et communication . . . . . . . . . . . . . . 206 Cadres organisationnels existants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .207 8.4.1 Prsentation des principales organisations traitant des SI . . . . . . . . 207 8.4.2 Quelle articulation avec ces organismes ? . . . . . . . . . . . . . . . 208
8.4
Table des matires
XI
Chapitre 9 Les mtriques , les conditions dun benchmarking intelligent .211 9.1 9.2 9.3 Socit apprenante et benchmarking intelligent . . . . . . . . . . . . . . 211 Les tapes du benchmarking intelligent . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Les conditions dun benchmarking intelligent entre DSI . . . . . . . . . 215
Chapitre 10 Internalisation de lapproche, les partenaires possibles, les modalits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .219 10.1 Le projet capital immatriel du Cigref : les tapes futures de consolidation . . . . . . . . . . . . . . . . 10.1.1 Cigref 2010 et la composante capital immatriel . . . . . . . 10.1.2 Les indicateurs et la dmarche de benchmarking intelligent . . 10.1.3 Linternationalisation de lapproche : une ncessit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 . 220 . 221 . 221 . 222 . 222 . 222 . 222 . 223
10.2 Comment gnraliser le benchmarking intelligent linternational 10.2.1 Les confrences spcialises . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2.2 Des groupes de travail sur les indicateurs et leur mesure . . . . . 10.2.3 Une base de donnes de benchmarking intelligent . . . . . . . . 10.2.4 Un change de bonnes pratiques . . . . . . . . . . . . . .
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225 Des mmes auteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .239 Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .241
Avant-Propos
POURQUOI LA QUESTION DE LA VALEUR DES SI AUJOURDHUI ?

Au cours des dix dernires annes, les dirigeants, sous le poids entre autres des marchs financiers, ont t contraints de dvelopper une certaine vision de la cration de valeur. Cette vision a servi notamment dargumentaire de fond aux grands mouvements stratgiques de fusions-acquisitions des annes 1990. Ce discours sest galement traduit concrtement par la mise en uvre dindicateurs de performance au niveau des units daffaires, autour notamment de la valeur dactionnaire. Pour autant, ces instruments de mesure, et leurs variantes financires, ne peuvent tre considrs comme exempts de critiques fondamentales, notamment quant leur impact sur la cration de la valeur long terme. Tel est le cas, notamment des activits fortement immatrielles : la R&D et linnovation, naturellement, mais galement les systmes dinformation, pour lesquels nous ne disposons pas dinstruments de mesure de la performance, relativement srs, robustes et facilement appropriables par les dirigeants et leurs collaborateurs. Les systmes dinformation, et les directions des systmes dinformation (DSI) en premier lieu, sont en effet concerns par la problmatique dexplicitation de la valeur cre. Il sagit l dune tche urgente, dans un contexte o lalpha et lomga de la dcision managriale portent quasiexclusivement sur la rduction des cots (et donc des inputs), sans pour autant que la question de loutput des SI soit rellement approfondie. De nouveaux modles conomiques et organisationnels mergent, dans lesquels les SI jouent un rle fondamental, alors que les modles dvaluation du pass peuvent savrer inoprants. Par exemple, il est clair que le dveloppement de lexternalisation, sous le poids notamment des grandes socits de service, prfigure de nouveaux modes dorganisation au sein desquels la constellation (de valeur) prdomine par rapport la hirarchie (la chane de valeur). Si le rseau, la constellation, le march spot et la communaut deviennent les formes principales dorganisation des activits, il est bien vident que les technologies et les systmes dinformation en seront le hub. Dans ce cadre, le DSI aura vraisemblablement changer de profil, en devenant
davantage architecte de systmes et de flux, que simple gestionnaire dinfrastructures, et plus gnralement contribuera la dynamique dinnovation dans les organisations. Cest probablement cette condition que les DSI pourront continuer affirmer que It does matter . Dans ce cadre-l galement, un discours une grammaire de la valeur est dvelopper, en troite liaison avec la fonction nancire. Du fait de son rle de matre duvre des ux informationnels, la DSI doit dvelopper ce langage, dans un contexte o prdomine la rationalit conomique. Il est important de noter que dans le cadre dune conomie dmatrialise, la fonction SI dispose dun avantage concurrentiel indniable : la matrise des ux, pour lessentiel informationnels, sur lesquels il suft de poser les capteurs ncessaires pour gnrer les tableaux de bord stratgiques et oprationnels ncessaires au pilotage des organisations. De ce point de vue, la question de la valeur et de sa ralisation peut donc devenir un objet de dispute entre fonctions, dont lissue, ce stade-ci, demeure incertaine. Les DSI peuvent donc, non seulement poser des capteurs pour eux-mmes, mais galement pour les autres ! Mais pour linstant, il est demand aux DSI, et aux SI, dexpliciter la valeur cre partir de modles en vigueur, en considrant limportance des volumes dinvestissement allous. Mais mme dans ce cadre, ce jour, un tel exercice na pas t conduit avec succs, mme si quelques efforts ont t entrepris a et l, et en dpit de limportant effort fourni par la recherche acadmique, notamment outre-Atlantique. Cest notamment lobjet de cet ouvrage, dont la vocation est de montrer de manire concrte comment la question de la valeur des systmes dinformation et de son complment : la performance peut tre traite, en tenant compte des grandes volutions dj effectives, ou encore en mergence, quelles soient organisationnelles, technologiques ou managriales. Lobjectif ici nest pas de produire un livre de plus sur les systmes dinformation. Il est daider les entreprises et leurs dirigeants, de manire que nous pensons singulire et pertinente, expliciter la valeur cre par les SI, en intgrant des acquis conceptuels et mthodologiques dun courant de recherche important au niveau international : celui ax sur la valorisation des ressources dites immatrielles.
LES OBJECTIFS DE LOUVRAGE

Louvrage est articul autour dun double objectif : la mesure de la performance des systmes dinformation ; la valeur des systmes dinformation dans les organisations, au-del de la seule dimension cots. Il convient de bien considrer deux questions centrales de manire disjointe, tant elles sont entremles et souvent confondues par les analystes : la performance et la valeur.
Avant-propos
La question de la performance peut tre entendue de diffrentes manires. On peut lexprimer de manire simple en termes defcience tout dabord. Au regard des ressources utilises, la fonction systmes dinformation dont est en charge en grande partie la direction des systmes dinformation, assure-t-elle un bon rendement des ressources qui lui sont alloues ? Cette performance peut-tre mesure dans labsolu, par exemple en observant lvolution dun indicateur dans le temps (par exemple un niveau dinvestissement en imprimantes, ou terminaux dordinateurs par salari, ou mieux encore en nombre de mips par salari), mais on peut galement le faire, par talonnage (plus ou moins transparent) avec dautres DSI, supposes tre les meilleures de la classe. Cest tout lobjet du benchmarking informatique, et plus globalement des systmes dinformation. La performance peut tre galement considre au-del de la question de lefcience, en considrant par exemple la question de la satisfaction des utilisateurs mtiers ou plus gnralement en intgrant lensemble des parties prenantes. Dune certaine manire, un systme dinformation performant est un systme qui est la fois efcient, mais qui satisfait galement le niveau dexigence souhait par les parties prenantes. La question de la valeur est complmentaire de celle de la performance, tout en en tant dissocie. La valeur a fait lobjet de multiples dveloppements en thorie conomique. Marx en a fait un argument principal de lanalyse de la dynamique du capitalisme industriel, autour de la valeur-travail. Dans lconomie aujourdhui, la valeur est souvent associe lexistence dune transaction : la valeur dun item une ressource matrielle ou immatrielle par exemple est associe lexistence dun march rel ou ctif, au sein duquel des transactions peuvent tre organises. En termes simples, pour un systme dinformation, sa valeur peut tre dtermine partir de diffrentes perspectives : dune part, en considrant les transactions possibles sur le march, par exemple loccasion doprations dexternalisation effectives ou en talonnant la performance dune DSI avec celles des autres DSI considres comme les meilleures de la classe ;
dautre part, en considrant le niveau dalignement de la DSI sur les critres stratgiques des mtiers et plus gnralement en dterminant la contribution des systmes dinformation la performance des mtiers, globalement et de manire relative, par rapport aux autres inputs gnralement immatriels : la R&D, le marketing, les ressources humaines notamment. On le voit bien, il y a ncessit de clarier les termes en montrant leur interpntration et les possibles confusions auxquelles ils peuvent tre associs. Nous y reviendrons. cette ncessaire clarication smantique et conceptuelle, il convient den ajouter une autre : celle relative la confusion souvent faite entre technologies de linformation (TI) et systmes dinformation (SI). Les technologies incluent gnralement les quipements, les rseaux de communication et les bases de donnes et
logiciels lis. Les systmes dinformation comportent une dimension davantage managriale et incluent les processus organisationnels, les tableaux de bord, les modes dinterface et dalignement avec les mtiers et les fonctions-support notamment. Ce livre rsulte dune collaboration entre un universitaire et un dirigeant dentreprise. Il propose un cadre mthodologique permettant aux dirigeants dentreprises et leur DSI dentamer un dialogue que nous esprons fructueux autour de la question cruciale de la valeur et de la performance des systmes dinformation. Louvrage est bas sur de nombreux changes avec les DSI, et un retour dexprience auprs de grands groupes internationaux, en particulier dans le cadre du programme capital immatriel du Cigref1. Nous tenons remercier les DSI avec lesquels des changes et des actions de prototypage ont t organiss autour de ce thme, en particulier Philippe Giry, Bertrand Kientz et ses quipes, dont le retour dexprience et les encouragements nous ont t particulirement prcieux. Nos remerciements vont galement Jean-Pierre Corniou, Renaud de Barbuat, Yves Caseau et Daniel Urbani pour laccueil quils ont rserv la dmarche propose dans cet ouvrage et sa philosophie. Louvrage a t galement construit partir des acquis de la recherche acadmique internationale. Nous remerciements vont en premier lieu la communaut de recherche internationale sur limmatriel, au sein de laquelle lun des coauteurs de cet ouvrage a bnci dchanges stimulants et sans cesse renouvels. Il nous est impossible de citer tous les acteurs de cette communaut. Nous remercions les Membres fondateurs du Nouveau Club de Paris2, plateforme dchange entre chercheurs et dcideurs publics et privs au niveau international, dans le domaine de limmatriel, en particulier : Leif Edvinsson, Guenter Koch, Baruch Lev, Marcos Cavalcanti, Bernard Marr, Pirjo Stahle, Takayuki Sumita, Yasuhito Hanado, Nick Bontis, Mart Kivikas, Jorge Nascimento Rodrigues, Giovanni Schiuma, Goran Roos, Daniel Andriessen, David ODonnell, Jos Maria Viedma, Guenther Szogs, Hans Schedl. Nous remercions vont galement aux contributeurs institutionnels de la confrence mondiale Intellectual Capital for Communities3, qui est maintenant dans sa troisime dition, et dont lun des coauteurs assure la direction scientique : Jean-Eric Aubert, tout dabord, pour son soutien continu cette confrence au sein de la Banque Mondiale, et sa contribution au rapprochement entre la galaxie de lconomie de la connaissance et celle du capital immatriel ; Nobuo Tanaka, Yoshiaki Tojo, Dominique Guellec et Graham Vickery, de lOCDE ; Ronald Mackay, Oluf Nielsen, Dimitri Corpakis, Arie Van Der Zwan, de la Commission Europenne ; Jean-Jacques
1. Club Informatique des Grandes Entreprises Franaises. Le CIGREF est une association qui regroupe les DSI des Grandes entreprises et administrations franaises : www.cigref.fr. 2. The New Club of Paris, association but non lucratif, base Vienne, Autriche. 3. La confrence mondiale sur le capital immatriel des communauts est organise une fois par an au bureau de la Banque Mondiale Paris. Elle est sponsorise par la Banque Mondiale, avec le soutien actif de lOCDE, de la Commission europenne, de lOfce Europen des Brevets et de la Banque Europenne dInvestissement. La confrence 2007 est programme les 24 et 25 mai 2007.
Avant-propos
Mertens et Jacques Van der Meer, de la Banque Europenne dInvestissement ; Leonard Nakamura, de la Federal Bank of Philadelphia, et Grgoire Postel-Vinay, du Secrtariat dEtat lIndustrie. Enn, nous tenons galement adresser nos remerciements aux responsables du Cigref : Jean-Franois Ppin dont les encouragements et laccueil constants nous ont aids approfondir notre projet de coopration. Renaud Phlizon, qui a uvr avec patience et diligence lorganisation thmatique de nombreux changes avec des DSI, lagenda particulirement charg, ainsi qu lquipe de direction de la Stime qui sest prte avec enthousiasme aux premires exprimentations. Nos remerciements vont galement notre diteur, Jean-Luc Blanc de Dunod, qui non seulement a accueilli avec enthousiasme lide dun ouvrage sur ce thme, mais nous a sans cesse encourags persvrer dans ce projet. Naturellement, lensemble des propos dvelopps dans cet ouvrage nengage que leurs auteurs.
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Valeur et performance des SI : les approches cls
Objectif
Ce chapitre considre les paramtres de performance des systmes dinformation, en les insrant dans le contexte large de lvolution des outils de pilotage des organisations et des exigences actuelles de lconomie de limmatriel. Il indique limportance du programme capital immatriel et son potentiel de dveloppement tant au sein des DSI, quen relation avec les directions gnrales et les directions fonctionnelles et lensemble de la communaut du jugement (analystes financiers, agences de rating, infomdiaires, presse conomique et financire).
1.1 LES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION : UNE COMMODIT ?

Dans son fameux article de la Harvard Business Review, IT doesnt matter , Nicolas Carr (2003) dveloppe une hypothse quil considre comme raisonnable, voire comme intuitive (p. 6) : mesure que les technologies de linformation gagnent en ubiquit, leur importance stratgique diminue : elles se banalisent en devenant des commodities . Selon lui, ce qui fonde un avantage concurrentiel nest pas lubiquit dune ressource, mais sa raret. On retrouve l un argument dvelopp et mis en uvre en stratgie par la thorie des ressources, depuis maintenant une quinzaine dannes.
Chapitre 1. Valeur et performance des SI : les approches cls
Considrons en dtail les arguments exposs. Lauteur se place dabord dans une perspective historique, en considrant la dynamique de banalisation des rvolutions qui ont faonn lindustrie au cours des deux derniers sicles : celle de la machine vapeur, des chemins de fer, puis celle du tlgraphe et du tlphone et du moteur explosion, les technologies de linformation tant la dernire dentre elles. mesure que ces technologies se popularisent, elles deviennent des inputs banaliss, et donc de ce fait perdent leur caractre singulier. Selon Carr, il en va donc de mme des technologies de linformation. Lauteur introduit ici une distinction entre technologies propritaires et technologies dinfrastructure . Les premires font lobjet dun contrle par une entreprise seule, typiquement via un brevet, et peuvent donc de ce fait, assurer une rente, alors que les secondes nont pas de caractre singulier et mritent dtre partages avec dautres (pour des raisons defcience de production). Lors de ses premires phases de construction, cependant, les technologies dinfrastructure peuvent sapparenter des technologies propritaires et donc assurer une rente lentreprise ou aux premires entreprises utilisatrices. En dpit de leur caractre complexe, les technologies de linformation sont considrer comme des technologies dinfrastructure. Elles mritent un rseautage gnralis. Pour lauteur, les bnces de ladaptation de ces technologies aux entreprises sont largement surpasss par les cots disolation (p. 8). La commoditisation des technologies de linformation a t fortement acclre par Internet. Compte tenu de ces arguments, que doivent faire les entreprises ? Carr nous dit que plus une technologie se gnralise, moins elle devient pertinente pour la stratgie (comme cest le cas aujourdhui pour llectricit). Pour lui, le vritable risque que les entreprises ont supporter, cest celui dun surinvestissement informatique. Trois rgles dor doivent donc tre observes par les managers : dpenser moins ; tre suiveurs plutt que leaders ; focaliser leur attention sur les vulnrabilits plutt que sur les opportunits. Avant de considrer le fond de largumentaire de lauteur, intgrons aux lments dvaluation le dbat organis par Harvard Business Review dans le numro de juin 2003, qui a suivi immdiatement celui de mai, au sein duquel larticle de Carr a t publi. Rsumons les arguments dvelopps par les principaux contradicteurs de Carr. Crer de la valeur partir des technologies de linformation ne peut se faire que par la transformation des pratiques managriales des entreprises. Les ncessits de transformation et les cots de transaction lis sont souvent sousestims par les entreprises. Linnovation incrmentale est importante, et
1.2 La recherche acadmique sur la performance des SI
lcart entre le potentiel des TI et la ralit des innovations organisationnelles sest accru considrablement au cours des dernires annes (Brown et Hagel III). Pour les dirigeants, ce qui est important, cest lconomie des technologies de linformation, suivant la loi de Moore, et en particulier les lments intangibles en termes de service que celles-ci peuvent apporter ses utilisateurs. Linnovation donne un avantage linnovateur. Pour les dirigeants, il est important la fois de considrer la matrise des cots, mais galement la dimension organisationnelle, et de rseautage apporte par les technologies de linformation (McFarlan, Nolan). Les assertions de Carr (les technologies de linformation nont pas de valeur stratgique, les technologies de linformation sont des commodits , etc.) nont pas de fondements empiriques, et tmoignent dune mconnaissance de la complexit des fonctionnalits des technologies de linformation. La comparaison avec llectricit un produit homogne est abusive, de mme quil y a sous-estimation du rle des technologies de linformation dans la valorisation du capital connaissance de lentreprise (Strassmann). Les analogies historiques et sectorielles (chemins de fer, lectricit), nont pas beaucoup de pertinence (Lewis). Une lecture attentive de larticle montre en effet une sous-estimation de la complexit du sujet, et le fait de considrer toutes les technologies de linformation comme principalement des technologies dinfrastructure pose problme. Une connaissance minimum du terrain incite une extrme prudence sur le sujet. Considrer toute technologie de linformation comme une commodit , cest dune certaine manire pouser les arguments gnraux de promoteurs de lexternalisation tous azimuts. Cest aussi sous-estimer les actifs complmentaires, caractre ncessairement idiosyncrasique que les entreprises peuvent constituer autour des TI. En tout cas, le dbat qui a suivi cet article nous invite considrer plus en avant cette problmatique, et ne pas vacuer les technologies de linformation et leurs services relis dans le champ exclusif des commodits . Cest ce que nous proposons de faire maintenant, en considrant les acquis de la recherche acadmique sur le sujet, sur les vingt-cinq dernires annes.
1.2 LA RECHERCHE ACADMIQUE SUR LA PERFORMANCE DES SI

Il faut le souligner demble : lessentiel de la littrature sur la contribution des TI la performance des entreprises a t publi aux tats-Unis, pour des raisons qui tiennent limportance des TI pour ce pays, mais galement aux moyens allous la recherche acadmique dans ce domaine (y compris par la disponibilit de bases de
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donnes conomiques et financires). Les approches proposes sont la fois quantitatives et qualitatives (Chan, 2000). En considrant lessentiel des travaux raliss au niveau international, sagissant de la contribution des TI la performance et la cration de valeur (autour dune centaine darticles publis dans les principales revues acadmiques internationales), on peut considrer que la problmatique de la performance et de la valeur des SI a t approche autour de six perspectives : la contribution des TI la productivit ; la contribution des TI au dveloppement dun avantage concurrentiel ; limpact des TI sur le surplus du consommateur ; la perspective organisationnelle (y compris en termes de processus) ; la perspective de valorisation du capital immatriel ; lanalyse conomique de projets (et de portefeuilles de projets). Reprenons ces six perspectives, en considrant leurs arguments cls. Pour les trois premires, on sappuiera notamment sur lintressante contribution de Hitt et Brynjolfsson (1996), organise autour de trois questions autour des investissements informatiques : Accroissent-ils la productivit des entreprises ? Amliorent-ils la position concurrentielle des entreprises ? Crent-ils de la valeur pour le consommateur ? Les auteurs ont cherch rpondre ces trois questions, partir de donnes extraites de la base de donnes dIDG (International Data Group) sur la priode 19881992 pour les dpenses informatiques couples aux donnes nancires de la base Compustat II de Standard & Poor. Les TI incluent les items suivants : les ordinateurs portables, les terminaux, les mini-ordinateurs, les mainframes et supercalculateurs, mais pas les priphriques, les quipements de tlcommunication ou les logiciels. Lchantillon considr inclut 367 grandes entreprises amricaines.
Tableau 1.1 Les trois perspectives de la thorie microconomique Question Productivit Performance concurrentielle (business performance) Surplus du consommateur Cadre analytique Thorie de la production Thories de lanalyse concurrentielle Thorie du consommateur
Source : Hitt et Brynjolfsson, 1996, p. 122.
1.3 La contribution la productivit
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1.3 LA CONTRIBUTION LA PRODUCTIVIT

La question de la contribution de linformatique la productivit a t popularise par le fameux paradoxe de Solow (1987), lorsque celui-ci a affirm quil voyait les ordinateurs partout, mais pas dans les statistiques de productivit. Cest naturellement vers cette premire approche que lon soriente ds lors que se pose la question de la performance dun investissement dans une ressource dtermine. En termes simples, et pour une organisation une entreprise ou une nation cette approche permet de rpondre la question suivante : de manire marginale, linvestissement dun euro additionnel dans les TI gnre-t-il un revenu net positif, compte tenu des cots de linvestissement ? Autrement dit, quel est le niveau de productivit marginale de linvestissement dans une ressource dtermine (en loccurrence ici une technologie de linformation). Cette approche a fait lobjet de multiples applications dans lvaluation dinvestissements immatriels lis la R&D (Berndt, 1991). Elle est galement de plus en plus applique aux technologies de linformation. Mukhopadhyay et Cooper (1993) lont recommande et lont utilise comme approche intressante pour lvaluation des SI managriaux pour les entreprises, par exemple lvaluation dun systme de contrle des stocks. Comme lont rappel Hitt et Brynjolfsson (1996), la thorie stipule que lentreprise transforme un ensemble de ressources inputs en outputs dtermins, et que cette transformation peut faire lobjet dune formulation mathmatique par une fonction de production. La thorie stipule que les entreprises vont investir de manire rationnelle dans une ressource jusqu ce que la dernire unit produite engendre une valeur infrieure son cot. lquilibre, les revenus nets seront nuls. Aussi, lhypothse que les deux auteurs ont cherch tester est la suivante : la dpense en TI a un prot brut marginal positif ; la marge, elle contribue de manire positive loutput. Lanalyse vrie lhypothse de recherche : les TI contribuent la productivit des rmes tudies. Les mmes arguments ont t dvelopps par les deux auteurs dans une autre recherche (Brynjolfsson et Hitt, 1996).
partir dune fonction Cobb-Douglas, trois types dinvestissements mesurs en dollars constants 1990 : capital informatique, capital non informatique, et travail, ont t rapports la valeur ajoute de lentreprise. Lanalyse conomtrique des deux auteurs montre une corrlation claire entre inputs informatiques et valeur ajoute, avec une contribution marginale brute de 86,5 % contre 8,5 % pour le facteur travail. Cette hypothse sinscrit dans le prolongement de travaux antrieurs, ayant cherch valuer limpact des TI sur la productivit des rmes (Berndt et Morrisson, 1995 ; Loveman, 1994 ; Hitt, 1993 ; Lichtenberg, 1993 ; Brynjolfsson et Hitt, 1993). En termes simples, les entreprises ont intrt investir dans les technologies de linformation, puisque celles-ci produisent marginalement une valeur nette positive (dduction faite des cots). Les conclusions de Brynjolfsson et Hitt rejoignent celles de travaux plus rcents (Dewan et Minn, 1997 ; Rai et al., 1997 ; Bharadwaj et al., 1999 ; Tam, 1999). Mais lexistence dun effet positif indiscutable sur la
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productivit a galement t conteste par certains chercheurs (Osei-Bryson et Ko, 2003).
1.4 LANALYSE CONCURRENTIELLE

Lanalyse concurrentielle (competitive strategy) se place non du point de vue de la fonction de production et de la relation input-output, mais du point de vue de la performance concurrentielle observable sur le march, et de ses rsultantes globales mesurables par des indicateurs globaux tels que le retour sur fonds propres, le retour sur chiffre daffaires ou la part de march relative. Si du point de vue de la fonction de productivit, la matrise des cots est un lment cl (qui rejoint les proccupations du benchmarking), du point de lanalyse concurrentielle, ce qui est pertinent, cest dans quelle mesure les technologies de linformation permettent lentreprise de disposer dun avantage concurrentiel gnrateur de rente et donc de profits supranormaux. On rejoint ici la notion de barrire lentre dveloppe par lconomie industrielle (Bain, 1956) et popularise par Porter dans les annes 1980 (Porter, 1980). Pour rpondre cette question, Hitt et Brynjolfsson ont cherch vrifier lhypothse suivante : les dpenses de TI ne sont corrles ni aux profits de lentreprise ni sa valeur boursire. Selon eux, cette hypothse nest pas vrifie. Autrement dit, les donnes analytiques de leur chantillon ne leur permettent pas de valider lhypothse de lexistence dune corrlation entre profits supranormaux et investissements en technologies de linformation. Mais il convient de considrer cette conclusion avec prcaution : ce que les auteurs soulignent, cest le caractre non mesurable du lien entre investissement informatique et position concurrentielle, et non linexistence dun tel lien.
Encadr 1.1 - Une revue de travaux rcents relatifs lanalyse concurrentielle Des travaux plus rcents ont conrm la difcult dtablissement dun lien investissement informatique et position concurrentielle (Rai et al., 1997 ; Shin (2001). Rai et al. (1997) ont valu limpact des dpenses informatiques sur la productivit ainsi que sur la performance nancire (mesure par les ratios ROA et ROE). Sils ont conclu la dmonstration de limpact sur la premire, ils ont soulign linexistence dune corrlation avec la seconde. Dautres ont soulign au contraire la possibilit de dmonstration dun tel lien : Bender (1986) en a indiqu limportance et la possibilit pour les entreprises de ltablir ( partir de ltude quil a faite de lindustrie de lassurance). Weill (1992) a indiqu lexistence dun tel lien en particulier pour les adopteurs prcoces. Limpact des TI sur ces derniers peut tre spectaculaire durant les premires phases dadoption, mais ds que la technologie se banalise, lavantage concurrentiel disparat. Weill (1990) a par ailleurs mis en vidence limportance de l effectivit de conversion (conversion effectiveness) pour la cration effective de valeur partir des TI.
1.4 Lanalyse concurrentielle
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Dos Santo, Peffers, Mauer (1993), partir de lanalyse de 97 investissements en TI, ont analys limpact de lannonce de tels investissements sur la valeur boursire des entreprises concernes sur la priode 1981-1988. Ils ont conclu que les investissements innovants ont un impact sur une telle valeur alors que les investissements non innovants nen ont pas. Mahmood, Mann (1993) ont conclu lexistence dun impact gnral des TI sur la performance de lentreprise. Barua, Kriebel et Mukhopadhyay (1995) ont dvelopp un modle en deux tapes, permettant de lier les investissements informatiques la performance des entreprises au niveau des units daffaires. Le niveau intermdiaire renvoyant des activits ou des fonctions telles que le marketing, la production ou la logistique ; Strassmann (1997) pour sa part, a indiqu limpossibilit dtablir une relation quelconque entre les performances conomiques et nancires de lentreprise et ses investissements informatiques ; Bharadwaj, Bharadwaj et Konsynski (1999) ont conclu lexistence dune corrlation entre les investissements lis aux TI et la performance nancire mesure par le ratio Q de Tobin. Pour lensemble de la priode couverte (1988-1993), et pour lchantillon des entreprises couvertes (631 entreprises), linclusion des dpenses de TI comme variable dans leur modle accrot signicativement la variance de Q. Plus gnralement, pour les auteurs, les TI doivent tre intgres dans une perspective globale de formation dactifs immatriels par les entreprises, au mme titre que dautres ressources telles que la R&D, le marketing pour la publicit. Lee et Menon (2000) au contraire, ont discut lexistence dun impact dans le secteur des hpitaux. Im, Dow et Grover (2001) ont conclu lexistence dun effet positif de lannonce de projets dinvestissements en TI sur les marchs nanciers. Dedrick, Gurbaxani, Kramer, (2003) et Weill (2002) ont galement conclu lexistence dun tel effet positif et que les entreprises sont diffrencier au regard de cet effet. La mme conclusion est tablie par Lee et Bose (2002), en considrant notamment dautres dpenses immatrielles.
Bhardwaj (2000) et Santhanam et Hartono (2003) se sont intresss la mise en vidence limportance du comportement des rmes leaders dans une industrie comme explicatif de la diffrenciation des niveaux de performance observs. Brynjolfsson, Hitt et Yang (2000) dans une tude plus rcente, ont montr que les investissements associs aux TI crent de la valeur sur le march. Sircar,Turnbow et Bordoloi (2000) ont conclu lexistence dun impact positif les ventes et actifs, les fonds propres et non sur le rsultat net, partir de ltude dun chantillon de 624 entreprises sur la priode 1988-1993.
On le voit donc, il y a dbat au sein de la littrature sur lexistence dun lien dmontrable entre investissement en TI (ou SI) et ralisation dune performance conomique mesurable nancirement. La non-observation dun tel lien par certaines recherches peut sexpliquer par lexistence dun chanon manquant : une tape intermdiaire de lanalyse qui intgrerait les processus organisationnels et les actifs
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complmentaires crs par les technologies de linformation. Ce point sera dvelopp plus loin (1.6).
1.5 LANALYSE DU SURPLUS DU CONSOMMATEUR

Cette perspective cherche rpondre la question suivante : dans quelle mesure les investissements informatiques crent-ils une valeur transfrable (ou effectivement transfre) au consommateur, ce que la thorie conomique nomme surplus du consommateur . Selon les auteurs, ce surplus existe. Entre 1988 et 1990, le changement de prix dans les ordinateurs a amen les firmes de lchantillon crer 4,1 milliards de dollars de valeur nette, au profit des consommateurs. Autrement dit, grce aux investissements informatiques, une valeur a t cre et effectivement transfre aux consommateurs, principalement par des mcanismes de rduction de prix.
1.6 LA PERSPECTIVE ORGANISATIONNELLE

La difficult dtablir une corrlation claire entre investissements informatiques et performance financire globale de lentreprise, a amen plusieurs chercheurs sintresser une modlisation intermdiaire de la performance, non seulement en considrant la dimension input, travers lanalyse de la productivit, mais en considrant limpact sur lorganisation et ses processus. Dautres ont cherch valoriser le capital organisationnel, en considrant que la vritable valeur cre par les technologies de linformation se situe au niveau dudit capital. Dautres enfin se sont intresss aux facteurs de contingence qui influent sur les conditions dune bonne utilisation des technologies de linformation. Certaines recherches enfin ont insist sur lintrt de considrer les technologies de linformation, partir dune approche centre sur les ressources, en particulier immatrielles.
1.6.1 Une approche centre sur la capacit de conversion et les processus cls
De la proposition faite par Soh et Markus (1995) dcline dans les lignes suivantes, on peut dduire lintrt de pousser lanalyse vers lintgration dune dimension processus de la performance des SI. Les auteurs suggrent que la bonne question nest pas de savoir si les TI crent de la valeur, mais de dterminer les conditions sous lesquelles une telle valeur est susceptible dtre cre. Cest dans cette perspective que sinscrit le travail de Weill (1992), cit plus haut, lorsquil a introduit le concept de IT conversion effectiveness , pour bien souligner la faillite de projets informatiques dans la satisfaction des objectifs conomiques de lentreprise. Do lintrt favorable aux dveloppements dune thorie des conditions pratiques de ralisation de la valeur, qui immanquablement doit embrasser les aspects organisationnels.
1.6 La perspective organisationnelle
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Dans cette recherche les deux auteurs revoient un certain nombre de modles sinscrivant dans cette perspective, avant de proposer un modle intgr (encadr 1.2).
Encadr 1.2 - Une revue des modles relatifs aux processus organisationnels Le modle de Lucas (1993) met en vidence limportance de deux variables dans la russite dun investissement en TI : un bon design de la technologie au regard des tches effectuer et un usage appropri de ladite technologie. Le modle de Grabowski et Lee (1993) insiste sur limportance dune adaptation non pas en termes de tches, comme cest le cas chez Lucas, mais davantage en termes stratgiques. Il sagit de ladaptation entre le prol stratgique de lentreprise (prospecteur, dfendeur, analyseur et ractif selon la typologie de Miles et Snow), la structure des cots et le portefeuille technologique. Les prospecteurs, par exemple, qui travaillent dans des conditions denvironnement changeantes, ont une organisation dcentralise, le prol de SI le plus adapt apparaissant dans ce contexte comme le plus diversi. Markus et Soh (1993), dont lapproche sinscrit dans la ligne de celle de Weill (1992), ont suggr limportance de considrer une tape intermdiaire dans la cration de valeur : les actifs de TI. Tout simplement parce que si la valeur nest pas au rendez-vous, cest parce que entre autres certains projets ont chou ou certains processus de technologies de linformation ont t mal matriss. Les actifs de TI (infrastructure, logiciels, portefeuille dapplications) sont importants matriser et valuer en tant que tels. Beath, Goodhue et Ross (1994) ont considr que lapproche des actifs de TI est ncessaire, mais non sufsante, et quil convient dy adjoindre la matrise de trois processus cls : les systmes de dveloppement, lexploitation (business oprations), et la planication. La matrise des processus est considre ici comme particulirement critique pour la valorisation des actifs de TI. Sambamurthy et Zmud (1994), ont pour, leur part, focalis leur analyse sur lvaluation de limpact des TI sur lorganisation (nouveaux produits ou services, transformation de processus dactivits, accroissement de lintelligence de lorganisation). Pour ces auteurs, cest principalement travers ces impacts que la valeur se cre.
partir de l, une articulation entre ces cinq visions peut tre effectue, autour de trois (mta) processus cls (gure 1.1) : Les processus concurrentiels (competitive process) constituent le point de focalisation de lanalyse ; ils sont destins assurer une bonne articulation entre les technologies de linformation et les besoins du march. Les processus dutilisation sont destins sassurer que les actifs de TI forms contribuent la production de limpact recherch par lentreprise (produits ou services nouveaux ou amliors, nouveaux processus organisationnels, soutien un nouveau modle daffaires).
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Les processus de conversion des technologies de linformation, sont destins assurer un bon enracinement des technologies de linformation dans les processus oprationnels des SI ; ils ont vocation transformer une dpense en actifs de TI (infrastructures, logiciels, applicatifs mtiers).
source : Soh et Markus (1995), p. 37. Figure 1.1 Les processus de cration de valeur par les TI
La question de la capacit de conversion a fait lobjet dintressants dveloppements dans la littrature. Cest la question pose par Richardson, Subramani et Zmund (2003), qui considrent demble que la question pose aux chercheurs et managers nest pas celle de savoir si linvestissement en TI est une ncessit, mais plutt de dterminer les facteurs qui vont inuencer la diffrenciation des niveaux de performance enregistrs. Cette question est trs peu tudie dans la littrature ; les travaux antrieurs, comme on la not, se sont attachs, pour lessentiel, dmontrer limpact des technologies de linformation sur la performance des entreprises ; les auteurs se rfrent ici aux travaux de Hitt, Wu et Zhou (2002), Bharadwaj (2000), et Santhanam et Hartono (2003). En rponse cette question, les auteurs introduisent le concept de capacit de conversion des TI (IT conversion capability), ceci en examinant une population dentreprises amricaines ayant investi en technologies de linformation sur la priode 1992-1997. Ils suggrent que le lien entre les investissements en TI et la performance des entreprises dpend fortement de leur niveau de capacit de conversion de TI . Ils considrent ce critre comme un facteur cl dexplication. Ceci permet de dvelopper une vision plus nuance de la relation investissements en technologies de linformation / performance. La capacit de conversion des TI a t dnie comme un attribut dentreprise retant son aptitude valoriser (to leverage) le potentiel des technologies de linformation . (p. 11). Ce critre rete la capacit de lentreprise utiliser les inputs de TI communment disponibles tels que les quipements et logiciels, les services de conseil et la formation du personnel pour dvelopper des processus et des actifs spciques qui renforcent la performance organisationnelle.
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1.6.2 Une approche centre sur les ressources /actifs complmentaires1

Dans les approches en termes de ressources / actifs complmentaires qui se situent dans le prolongement des prcdentes, la performance des TI/SI dune organisation doit tre considre en tenant compte des ressources (actifs) complmentaires ncessaires la cration effective de la valeur. Dune certaine manire, la capacit de conversion est elle-mme un actif complmentaire ; il en est de mme des processus organisationnels. La diffrence se situe davantage au niveau de la perspective globale, en particulier pour les approches par la thorie des ressources, les TI/SI sont considrs dans le cadre du processus combinatoire de lorganisation, au terme duquel celle-ci cre de la valeur en combinant des ressources immatrielles diverses, dont les systmes dinformation (R&D, technologie, processus organisationnels, marques, technologies et systmes dinformation). Reprenons les arguments dvelopps par certains travaux que lon peut classer au sein de cette famille de recherche.
Les ressources /actifs complmentaires

Quatre recherches peuvent tre mentionnes ici comme sinsrant dans le cadre dune perspective de ressources /actifs complmentaires. Ross, Beath et Goodhue (1996) se sont intresss aux conditions sous lesquelles une entreprise peut renforcer son avantage concurrentiel en utilisant ses TI. Sur la base denqutes dans divers secteurs dactivits, les auteurs considrent trois actifs complmentaires comme dterminants dans la ralisation dudit avantage concurrentiel : le capital humain, travers des quipes SI disposant de comptences actualises et de capacits comprendre la dynamique des mtiers de leur organisation ; lactif technologique, travers des bases de donnes et des plates-formes technologiques partages et efficientes (assurant un avantage de cot lentreprise) ;
lactif relationnel, travers un partage de vision et de responsabilits avec le top management, impliqu dans les choix technologiques et oprationnels, et tablissant les quipes de pilotage ncessaires. Dans le mme esprit, Powell et Dent-Micaleff (1997), dans une perspective de thorie des ressources, partir dune enqute approfondie dans le secteur de la distribution, ont identi pourquoi certaines entreprises russissaient mieux que dautres en utilisant la mme base technologique. La rponse est dans la faon dont les entreprises articulent les ressources technologiques aux ressources complmentaires
1. Nous reprenons ici par extension le concept dactif complmentaire dvelopp par David Teece (1987) pour caractriser les ressources complmentaires ncessaires la valorisation dun investissement en R&D : par exemple un rseau de distribution, une capacit de production. Ce concept sapplique parfaitement, par extension, au TI, mme si, ce concept na pas fait lobjet dun usage extensif dans la littrature SI, ce jour.
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ncessaires au succs : les ressources humaines complmentaires et les ressources dactivits (business resources) complmentaires.
Tableau 1.2 Ressources de TI et ressources complmentaires Ressources technologiques quipements Logiciels Interfaces
Ressources humaines Organisation ouverte Communications ouvertes Consensus Engagement de la Direction Gnrale Flexibilit Intgration stratgie/TI
Ressources dactivits Relations fournisseurs TI orientes fournisseurs Formation aux TI Redesign des processus quipes Benchmarking Planification de TI
Source : Powell, Dent-Micallef (1997), p. 384.
Dans un article plus rcent, Davern et Kauffman (2000) ont mis en vidence limportance de diffrencier la valeur ralise de la valeur potentielle des TI. Ils ont insist sur deux actifs complmentaires : les processus organisationnels et le capital humain. Vargas, Hernadez, et Bruque (2004), pour leur part, se sont intresss linteraction des facteurs humains, les investissements en TI et la cration de valeur par les entreprises, en cherchant identier les facteurs susceptibles de produire la fonction combinatoire positive. En se rfrant certains travaux antrieurs ((Neo, 1988, Kettinger et al.,1994 ; Mata, Fuerst et Barney, 1995), les auteurs ont identi un certain de nombre de ressources complmentaires et ont formul deux hypothses quils ont cherch tester empiriquement dans le secteur de la distribution de produits pharmaceutiques en Espagne : Hypothse 1 : le niveau dutilisation des TI, considr isolment, nest pas li lobtention dun avantage concurrentiel. Hypothse 2 : les RH complmentaires, associes des technologies de linformation, permettent dobtenir un avantage concurrentiel. Au total, les auteurs ont analys 18 ressources immatrielles complmentarit positive avec les TI. Les hypothses du modle ont t valides et limportance des ressources humaines complmentaires ont t mises en avant comme essentielles la cration de valeur par les entreprises du secteur tudi.
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travers ces quatre recherches, nous pouvons entrevoir limportance de la notion de ressources complmentaires pour la mesure de la performance des systmes dinformation, en particulier dans une perspective de benchmarking intelligent et de cration de valeur dans les organisations. Cette notion de ressources complmentaires est naturellement intgrer dans le cadre dune approche plus large des ressources en TI de lentreprise et de leur mode de valorisation.
Une approche par la thorie des ressources

Thorie dominante en stratgie dentreprise, la thorie des ressources stipule dune part le caractre idiosyncrasique de la performance des entreprises et dautre part le fait que cette performance est attribuer une combinaison de ressources, pour lessentiel immatrielles. En SI, plusieurs recherches se sont intresses lidentification des ressources particulirement intressantes au dveloppement de lavantage concurrentiel des entreprises. Mata, Fuerst et Barney (1995) se sont intresss lidentication des ressources permettant aux entreprises de sassurer un avantage concurrentiel soutenable. Par avantage concurrentiel soutenable, il convient dentendre ici le fait pour une entreprise de sassurer dune position concurrentielle sur un march pour un certain temps . Quatre attributs des TI ont t considrs dans cette perspective : les exigences en capitaux (avec les risques associs : risques technologiques, risques de march) ; la technologie propritaire (pouvant faire lobjet dune protection par le brevet ou par le secret, mais gnralement ce facteur perd de son importance en raison de la commoditisation des TI) ; les comptences techniques en TI (qui font lobjet de codification et donc dun transfert facile lextrieur) ; les comptences managriales en TI (celles-ci ont gnralement un caractre tacite et idiosyncrasique). Un modle a t dfini pour les attributs de ressources ainsi considres (figure 1.2). Sans que ce modle ait fait lobjet dun test empirique, les auteurs considrent que seules les comptences managriales sont susceptibles dassurer un avantage concurrentiel soutenable lentreprise. Anandhi Bharadwaj (2000), pour sa part, a cherch dmontrer empiriquement la pertinence du cadre de la thorie des ressources, en axant son analyse sur le concept de capacit de TI de lentreprise dnie comme son aptitude mobiliser et dployer les ressources de TI en combinaison ou en coprsence dautres ressources et capacits (p. 171). Adoptant la typologie de Grant, lauteur distingue trois types de ressources : les ressources physiques de TI (linfrastructure technologique), les ressources humaines de TI,
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les ressources immatrielles de TI (actifs de connaissance, orientation march, synergie).
source : Mata, Fuerst, Barney (1995), p. 487 Figure 1.2 Le modle de lavantage concurrentiel par les ressources en TI
Deux types dhypothses ont t tests : Hypothse 1 : des capacits de TI suprieures seront associes des ratios de profits significativement suprieurs. Hypothse 2 : des capacits de TI suprieures seront associes des ratios de cot infrieurs. Sur la base des donnes publies par Information Week et classiant les rmes leaders en TI, un chantillon de 149 entreprises a t constitu, couvrant la priode 1991 1994. La base a t rapproche avec des donnes dautres bases telles que Compustat. La recherche aboutit la validation des deux hypothses, autrement dit, les entreprises disposant de capacits de TI suprieures obtiennent de meilleurs rsultats, tant du point de vue nancier quau plan de la matrise des cots. Une recherche plus rcente de Ravichandran et Lertwongsatien (2004) conrme limportance des ressources en TI dans la formation de lavantage concurrentiel des entreprises, partir dun chantillon de 129 entreprises aux tats-Unis. Le modle dploy est articul autour de quatre modules : les ressources en SI (capital humain, infrastructure en TI, qualit du partenariat en SI) ; les capacits en SI (planification, dveloppement, exploitation) ; le soutien en TI aux comptences cls (comptences orientes march, comptences fonctionnelles) ; la performance (performance oprationnelle, performance de march).
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Les rsultats de la recherche indiquent que la diffrenciation des performances entre entreprises est principalement explique par lattention porte au soutien aux comptences cls de lentreprise. Melville, Kraemer et Gurbaxani (2004) ont propos un modle articulant les ressources de TI, les RH et les ressources organisationnelles complmentaires, autour de processus destins assurer une performance organisationnelle attendue. On le voit donc, lapproche par les ressources permet, par une extension de la perspective ressources/actifs complmentaires, de proposer un modle intgr de cration de valeur par lorganisation, partir de ses investissements en systmes dinformation.
1.6.3 Capital organisationnel et processus

Nous avons dj voqu la dimension processus dans la performance des SI. Certaines recherches ont mis en avant un certain nombre de processus critiques tels que lapprovisionnement et loffre dune gamme large de services de TI, la conception dune architecture de TI solide et flexible, une bonne connectivit entre rseaux internes et externes, etc. Cest lapproche dveloppe par Devaraj et Kohli (2000) dans le secteur des hpitaux. Ces dveloppements rejoignent dailleurs les propositions faites par les experts et consultants dans le domaine du reenginering de processus (Hammer et Champy, 1993). Mais la notion de processus peut tre galement approche dans une perspective stratgique : par quel processus une organisation dveloppe-t-elle une vision (si vision il y a) de son systme dinformation ? Tallon, Kraemer et Gurbaxani (2000) ont mis en vidence limportance dintgrer les processus dans lvaluation de limpact des SI, en partant du constat de lincapacit des agrgats comptables traditionnels dintgrer cette dimension. Un modle a t dvelopp pour mesurer limpact des TI sur les processus oprationnels des entreprises. Lvaluation a port sur la perception des dirigeants de la performance des SI, partir dune enqute auprs de 304 dirigeants dans le monde. partir de leur enqute, les chercheurs ont procd une typologie des entreprises en quatre catgories : non focalises, focalises sur les aspects oprationnels, focalises sur les aspects marketing, focalises de manire duale. Les entreprises focalises apparaissent comme celles qui ont une meilleure perception de la performance des TI. Dautre part, lexistence dun alignement stratgie /TI et le dploiement de procdures dvaluation des TI accroissent fortement la perception de la valeur cre.
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Plus rcemment, K, Shwarz et Kalika (2006) se sont intresss la dimension processus de la performance en larticulant la question de lalignement stratgique. Les rsultats de leur recherche indiquent que lalignement stratgique peru un impact sur les performances stratgique et oprationnelle, alors que les processus organisationnels bass sur les ressources en SI nont dimpact que sur la performance oprationnelle de la rme. La notion de processus peut tre galement entendue dans une perspective de valorisation nancire du capital organisationnel. Autrement dit, les processus organisationnels, associs une infrastructure de TI efcace, peuvent reprsenter une valeur importante, perceptible par les marchs nanciers (tout au moins pour les entreprises cotes en bourse). Cest la perspective dveloppe par Brynjolfsson et Hitt dans certaines de leurs recherches. Brynjolfsson, Hitt et Yang (2002), en considrant la complmentarit qui existe entre les actifs organisationnels et les actifs en TI, cherchent mesurer le niveau de contribution de chacun desdits actifs la cration de valeur. Sur la base de donnes recueillies pour 1 216 grandes entreprises sur la priode 1987-1997, lanalyse aboutit la conrmation de lessentiel des hypothses formules par le modle de recherche, en particulier : Tout dollar investi dans les ordinateurs est associ un accroissement de la valeur de march de 10 $, ceci comparer un accroissement de juste un peu plus de 1 $ pour les investissements dans les autres actifs corporels. Les entreprises qui utilisent de manire intensive les TI sont aussi probablement celles qui adoptent des pratiques de travail qui impliquent une combinaison de caractristiques organisationnelles spcifiques, en particulier celles relatives lorganisation du travail en mode projet, et une plus grande dcentralisation des tches. Cette combinaison de caractristiques organisationnelles spcifiques accrot la valeur de lentreprise dans un ordre suprieur celui des actifs matriels. Une plus grande valorisation sur le march est associe des entreprises ayant adopt ces caractristiques organisationnelles, associes un fort investissement en quipements informatiques.
1.7 LAPPROCHE CAPITAL IMMATRIEL

Lapproche capital immatriel propose ici sinscrit en droite ligne des acquis de la thorie des ressources, et de sa sur jumelle : la thorie des capacits dynamiques. Les soubassements thoriques seront prsents au sein du chapitre 6. Ici, lon soulignera surtout le caractre stratgique dactifs informationnels, partir de lapproche propose par Itami (1987)1.
1. Cette section reprend certains des dveloppements parus dans Bounfour (1998), Le management des ressources immatrielles, Matriser les nouveaux leviers de lavantage comptitif. Dunod. Chapitre 3.
1.7 Lapproche capital immatriel
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Trs stimulante, lanalyse dItami sinscrit dans le cadre dune rexion gnrale sur la dynamique du concept de stratgie. En effet, la dmarche de lauteur porte essentiellement sur la dynamique du concept de stratgie : lessence du succs dune stratgie rside dans ce (quil) appelle la dynamique de ladaptation stratgique, ladquation travers le temps entre les facteurs qui sont externes une entreprise (par exemple, les prfrences des clients) et les facteurs internes (par exemple la rputation pour un bon service) et le contenu de la stratgie elle mme. (p. 1). Derrire cette dnition, apparat une dynamique de ladaptation de lorganisation, cest--dire du va-et-vient que celle-ci est amene faire entre les exigences externes de son environnement et ltat de ses ressources. Dans la conduite des processus danalyse stratgique, nous avons coutume de suggrer dintgrer une dimension analyse externe , cest--dire une analyse des environnements de lentreprise, avant de procder toute analyse de positionnement spcique. Gnralement cette analyse, de nature la fois rtrospective et prospective, a pour objet de mettre en vidence les dynamiques de rupture, travers les menaces et opportunits de lenvironnement. Lanalyse de ces menaces / opportunits est fortement utile la dtermination des options stratgiques et ladaptation des ressources.
1.7.1 Le caractre dual de linformation : un input et un output

Itami a soulign limportance des actifs invisibles (invisible assets) dans la dfinition et le dploiement de la stratgie des firmes. Cette importance est justifie par au moins trois raisons : ils sont difficiles accumuler, ils sont capables dusages multiples et ils constituent la fois des inputs et des outputs aux activits des entreprises (p. 13). Linformation intervient ici en tant que ressource importante, ct des ressources humaines, des ressources financires et des ressources physiques. Il faut bien insister sur lintrt de la perception de lentreprise par Itami : un processus de transformation de ressources, boucle : lentreprise utilise des inputs de ressources (humaines, nancires, physiques et dinformation) ; elle produit galement des outputs constitus de deux types de ressources : des ressources nancires et des ressources informationnelles. L apparat le caractre dual des actifs invisibles, en particulier de linformation. Il en est de mme des ressources nancires, la fois input mais galement output, par la gnration de cash-ow. Lentreprise utilise de linformation, et chemin faisant, en scrte, loccasion de la mise en uvre de diffrents processus de transformation. En tant quoutput, cette information est utilise pour dautres projets. Itami cite le cas dEpson qui a dmarr comme fabricant de composants pour les montres, puis a utilis les comptences technologiques dveloppes pour devenir un fournisseur majeur dimprimantes et autres quipements informatiques priphriques. Lexprience acquise permet lentreprise denvisager un dveloppement dans diffrents domaines tels que la tlvision miniaturise ou les quipements de bureau. Ce que souligne cet exemple, cest que lactif immatriel utilis, ici linformation sous la forme dun ensemble de comptences distinctives, doit tre perue non pas
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simplement comme un input la stratgie de la rme, mais comme la part dominante de cet actif, qui sera accumule sous la forme doutput pour les activits de lentreprise (p. 16). Le problme qui se pose ce niveau est celui de la ncessit darbitrage entre la maximisation de lefcacit de lutilisation des ressources court terme (la gestion de fonction input), et la ncessaire accumulation de ressources produites (la gestion de la fonction output), seule garante long terme de la gnration de revenus pour la rme. Linformation donc est au cur des actifs invisibles. Cest en effet une litote dafrmer quau sein des organisations, les ux dinformation constituent des leviers essentiels de dcision, dallocation de ressources, et dadaptation aux signaux des environnements divers. Sur un plan fonctionnel, la qualit de ce que nous avons appel la logistique informationnelle est importante. Son rle est dassurer la congruence inter- et transfonctionnelle depuis la recherche et dveloppement, jusquaux services aprs vente. Limportance de cette dimension a dailleurs justi lmergence, partir du milieu des annes 1980, du concept de systme dinformation stratgique . L o il y a interaction (humaine), ou transaction (transfert dactifs), il y a ncessairement cration, change ou mmorisation de linformation, autrement dit change, traitement ou transformation de savoir informationnel.
1.7.2 Typologie des ressources informationnelles

Itami distingue trois types dinformation, qui sont en fait autant de composantes de limmatriel : Linformation environnementale recouvre des flux dinformation qui crent des actifs immatriels relis lenvironnement : les comptences de production, linformation-client, et les canaux dintgration de linformation. ceci sajoutent, le volume de linformation et la capacit de lentreprise la traiter. Linformation dentreprise (corporate information) recouvre linformation mise par lentreprise vers lenvironnement. Il sagit dactifs immatriels mis sur le march et pouvant tre traits par lenvironnement. Ceux-ci incluent des actifs tels que la rputation de lentreprise, limage de marque, et linfluence sur les rseaux de distribution, ainsi que le savoir-faire marketing. Cette catgorie inclut donc une double dimension : le volume de linformation produite et la capacit des canaux qui la gnrent. Linformation interne recouvre un ensemble dlments internes lorganisation : la culture, le moral des travailleurs, la capacit managriale ainsi que la capacit de lentreprise elle-mme grer de linformation. Elle inclut galement la capacit des personnes transmettre de linformation et lutiliser dans les processus de dcision. Enfin, on doit y intgrer les normes et habitudes de comportement.
1.7 Lapproche capital immatriel
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Itami (1989) souligne par ailleurs la ncessit de diffrencier entre deux types de ressources : certaines ressources, par exemple une unit de production, doivent tre physiquement prsentes en vue de permettre lexploitation dexister. Dautres sont ncessaires au succs comptitif. La plupart des ressources physiques et montaires et certaines ressources humaines sont ncessaires dans le premier sens. La plupart des actifs invisibles et certaines ressources humaines sont ncessaires dans le second sens (p. 36). Cette diffrenciation importante montre bien le caractre critique des actifs immatriels (seconde catgorie) dans le dveloppement davantages comptitifs. Les actifs invisibles sont dcrits ici comme un stock dinformations accumul par lentreprise, partir des ux dinformation de lenvironnement ou de lactivit dapprentissage de lorganisation. Do une typologie de linformation, en trois composantes : linformation environnementale (A); linformation gnre par lentreprise (B); linformation interne lentreprise (C).
Encadr 1.3 - Typologie dinformation selon Itami A. Information environnementale Information client accumule Savoir-faire technologique et comptences Rseaux de distribution Rseaux de clients B. Information gnre par lentreprise Noms de marque
Rputation Savoir-faire en publicit Savoir-faire en marketing
C. Information interne lentreprise Culture dentreprise Comptences managriales Management international Source: Itami, 1989, p. 38.
Quatre raisons justient, selon lauteur, le caractre critique des actifs immatriels (p. 40-41) : La plupart dentre eux ne peuvent tre achets sur le march (par exemple une marque sur le march). Chaque firme doit se diffrencier des autres par ses actifs immatriels.
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Laccumulation de ces actifs prend du temps. Ces actifs sont dun usage multiple (Sony utilise le mme nom de marque pour ses tlviseurs, ses quipements audio...). Cet usage multiple est rendu possible par le fait quun actif intangible est de nature informationnelle. La valeur des actifs saccrot avec le temps. Laccumulation des actifs immatriels peut se faire de deux manires : soit de manire directe : dans ce cas, la firme utilise des inputs en vue de constituer des actifs immatriels pour son usage exclusif ; soit de manire indirecte : lentreprise accumule des actifs par lexploitation au jour le jour. Le rle des hommes, cest--dire de linformation et savoirs accumuls par eux est crucial ce niveau. Lexploitation est rendue possible par (les) capacits informationnelles des gens (qui y sont) engags, et aussi par le fait que depuis la conception de produit jusquau marketing et au service aprs vente, chaque activit doit tre conue comme un flux dinformation associ (1989, p. 43). Le dveloppement de produits est rendu possible grce lchange dinformation des dveloppeurs avec les gens du marketing, ou des rseaux de distribution.
1.8 LANALYSE CONOMIQUE DE PROJET SI1

La valeur de linformation a t et demeure , une proccupation cl pour tous ceux en charge de llaboration de modles dvaluation et dinterprtation de la dcision : conomistes, gestionnaires, chercheurs en sciences de linformation, comptables, statisticiens, etc. La thorie conomique, en particulier, a produit un large corpus thorique sur la valeur de linformation et sa dfinition. Celle-ci est gnralement considre comme une source de rduction (ou de leve) de lincertitude. Arrow (1971) a dni la valeur de linformation en rfrence lapproche thermodynamique, dveloppe par Shannon autour du concept dentropie. Dans un texte ultrieur, Arrow (1973) analyse la relation entre linformation et le comportement conomique. Il considre ce niveau que lapproche des statisticiens est plus approprie, et introduit le concept de signal, comme variable (autre que le prix), inuenant le comportement des acteurs. Parmi les signaux considrer : les variations de quantit, la politique des pouvoirs publics, et les prix antrieurs. Dautres auteurs se sont intresss cette question (Marshak, Hirshleifer, entre autres). Mais les modles dvelopps sont pour lessentiel, de nature thorique, et ont donn lieu peu dtudes empiriques.
1. Cette section reprend certains des dveloppements parus dans Bounfour (1998), Le management des ressources immatrielles, Matriser les nouveaux leviers de lavantage comptitif. Dunod. Chapitre 3.
1.8 Lanalyse conomique de projet SI
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Cest donc vers les gestionnaires quil faut se tourner pour essayer de mesurer la valeur de linformation et des systmes relatifs (systmes dinformation et de management). La revue de la littrature permet de mettre en vidence un certain nombre dapproches possibles. Carter1 dnit linformation managriale comme un savoir, des composantes de savoir et de nouvelles technologies ncessaires assurer un fonctionnement efcace et un contrle de lorganisation (1986, p. 193). Trois modalits, interrelies, ont t suggres par lui, pour dterminer la valeur de linformation : lapproche bayesienne, gnralement prsente sous la forme dun arbre de dcision ; la valorisation de linformation, travers lestimation des cots de sa nondisponibilit ; lapproche heuristique. Dautres mthodes progressives et complmentaires sont considrer : Lanalyse cot-avantage (cost benet analysis), avec le calcul dun taux de rentabilit interne du projet (par exemple un systme dinformation gographique), et lapproche conomique de linformation (information economics), dvelopp par Parker et Benson (1988). Cette approche est intressante. Elle consiste en un largissement des concepts davantages (benets) et des cots dun systme dinformation, en considrant dautres lments que ceux de nature immdiate. Le concept davantage est dni partir dune interprtation large du concept de valeur. Trois types davantages sont ici considrs : les avantages tangibles du systme, les plus immdiats, les avantages quasi tangibles (par exemple ceux lis une organisation plus efficace),
les avantages intangibles (notamment ceux lis la disponibilit dune information de plus grande qualit). partir de cette typologie, trois types de valeurs sont distingus : des valeurs de liaison (value linking) ou dacclration, dcoulant par exemple davantages ns loccasion de combinaisons de ressources entre activits ou fonctions ; des valeurs de restructuration, associes par exemple aux changements des modes dorganisation dans un service, un dpartement ou une fonction ; des valeurs dinnovation, rsultant des changements dans les procdures et modes de conduite des activits, suite lintroduction du nouveau systme.
1. Voir notamment les travaux de Carter (1985a, 1985b, 1985c, 1985d, 1986).
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Lquation de mesure de la valeur dun nouveau systme dinformation peut donc scrire : Avantages traditionnels-Cots traditionnels + Valeur de liaison + Valeur dacclration + Valeur de restructuration + Valeur dinnovation = Valeur du systme. Cette approche gnrale de nature pragmatique a trouv de nombreuses applications effectives, notamment dans le secteur bancaire (Lejeune, Saint-Amant, 1995) ou dans le domaine de linformation gographique par satellite (Bounfour, Lambin, 1989). Nous la reprendrons, de manire amende, pour lintgrer lvaluation de la valeur horizontale des SI (chapitre 6).
1.9 UNE SYNTHSE : LES ACQUIS DE LA RECHERCHE ET LES PROCHAINES TAPES

La revue des principaux travaux empiriques traitant de la question complexe et rcurrente de la mesure de la performance et de la valeur des systmes dinformation indique clairement une progressivit de la dmarche des chercheurs. la dmarche inputs-outputs de type microconomique, sest progressivement substitue, ou tout au moins adjointe, une approche tourne vers lintgration dactifs complmentaires, soit oriente processus, soit oriente ressources spcifiques (humaines, technologiques, organisationnelles). Do la rfrence la thorie des ressources par certains chercheurs, et plus gnralement une problmatique oriente vers la formation du capital immatriel. Au sein de celle-ci, on peut inclure, le renouveau en cours de lapproche traditionnelle cots-avantages, avec calcul ventuel de valeurs doption. On pourra retenir de cette revue lexistence dun dbat entre chercheurs sur la possibilit de mesurer la valeur cre par ou en association avec les systmes dinformation. Sil y a consensus sur la dimension inputs-outputs, il y a dbat sur la possibilit dun lien entre investissements en TI et performance globale de lentreprise (mesure par des ratios de type ROE/ROA ou valeur ajoute par exemple). Certains mettent en avant la possibilit de montrer un tel lien, ventuellement en fonction de prols particuliers dentreprises ; dautres soulignent la difcult de ltablir. Mais en tout tat de cause, il est clair quune approche en termes de combinaison de ressources (pour lessentiel) apparat comme stimulante. La question videmment est celle du comment. Comme la indiqu Raymond (2002, p. 315), pour ainsi arriver vritablement comprendre limpact des systmes dinformation sur la performance et transfrer de nouvelles connaissances aux entreprises, le chercheur ne pourra faire autrement que fonder son cadre de recherche sur une approche systmique qui intgre les SI et les TI aux autres dterminants actuels et potentiels de la performance et les confronte aux enjeux stratgiques crs par le nouvel environnement daffaires . Cest dire ltendue de la tche et sa complexit.
1.9 Une synthse : les acquis de la recherche et les prochaines tapes
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Pour notre part, nous axerons notre propos sur la dimension capital immatriel des systmes dinformation. Cest cette dimension qui sera approfondie dans les dveloppements qui suivent.
En rsum
La valeur et la performance des SI ont fait lobjet de multiples travaux au cours des trente dernires annes. Ceux-ci ont progressivement volu dune approche defficience ( travers lanalyse de limpact des TI sur la productivit), vers une approche plus focalise sur les actifs complmentaires, le capital organisationnel (notamment les processus), et les actifs immatriels. Cette dernire approche apporte un clairage novateur et original la problmatique gnrale de la valorisation des SI.
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La gouvernance des SI : pourquoi et comment ?
Objectif
La gouvernance des entreprises et des SI est au cur de la question de la mesure de leur performance. Ce chapitre en dveloppe une vision globale et montre limportance de larticulation entre gouvernance des SI et stratgie dentreprise. Il indiquera les problmes et les modalits de mise uvre, tant en termes organisationnels (qui fait quoi ?), quen termes de processus et dindicateurs de mesure. Lintrt et les limites de rfrentiels prsents (Cobit, ITIL, etc.) seront valus ce niveau. Le chapitre analyse par ailleurs la question de la gouvernance des SI dans le cadre gnral de la gouvernementalit des organisations.
2.1 TERMINOLOGIE DE LA GOUVERNANCE

Face lavalanche de dfinitions, nous avons renonc prciser ce que le terme Gouvernance recouvrait, tant sa signification dpend du contexte, de sa dimension normative, heuristique, voire hermneutique ! Au fil des habits que la gouvernance a endosss depuis une dizaine dannes, le concept a perdu de sa prcision au profit, ou au dtriment, dune nouvelle vigueur plus gnrique La gouvernance est mise toutes les sauces : la gouvernance mondiale, territoriale, locale, urbaine, politique, conomique, la gouvernance des entreprises, des industries, des mdias, et mme des nergies !
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Chapitre 2. La gouvernance des SI : pourquoi et comment ?
Nous nous en tiendrons donc la signication tymologique et son volution qui devraient permettre au lecteur dadapter, au l des pages, la reprsentation terminologique par rapport aux sujets abords. Ltymologie grecque signiait dj dans lAntiquit piloter un char ou une embarcation. Mme signication latine : gubernare, diriger un navire et diriger, gouverner. Plus proche de nous, le mot gouvernance sutilisait au XIIIe sicle dans le sens de gouvernement. On retrouve le terme au XVe et XVIe, dans le canton de Berne, puis il semble disparatre. Il est intressant de signaler que le mme terme kybernan est aussi lorigine du mot cyberntique, c'est--dire la science au croisement des communications. Daprs A. Pagden (1998)1, le principe de gouvernance est implicitement voqu chez Kant (Vers la paix perptuelle, 1795). Plus prs de nous, et plus proche de nos entreprises, la notion de gouvernance est de nouveau mise en valeur en 1937, dans un article rdig par Ronald Coase : The Nature of the rm . Son rdacteur explique comment un bon systme de gouvernance interne lentreprise permet dassurer sa comptitivit (Coase, 1937). Ces travaux sont poursuivis en 1975 par Williamson qui dveloppe la thorie des cots de transaction en distinguant la gouvernance institutionnelle de la gouvernance dactivit (appele dans son tude governance structures) (Williamson, 1975). Ce nest quau dbut des annes 1980, que le terme gouvernance est repris par les politiques qui lassocient une dcision collective largie au-del des institutions. Paralllement, le terme est adopt par les instances internationales : le nologisme sans doute d une mauvaise traduction espagnole de gobernabilidad, gouvernabilit , sest peu peu transform en gouvernance. partir de cette priode euriront de multiples dnitions qui concernent autant les institutions internationales, les nations, les collectivits territoriales, que les entreprises Par extension, le terme se retrouve associ toutes les problmatiques du moment, et pour la ntre, sest bientt tendu aux technologies et aux systmes dinformation. Ainsi, la gouvernance tmoigne dun nouveau regard de laction collective sur notre socit. En synthse, pour les tats, les institutions, les acteurs de la vie civile, la gouvernance est une thique de rgulation des pouvoirs entre les aspirations sociales et les justications de valeur. Le concept nest pas nouveau, puisque Montesquieu dj se proccupait du juste quilibre du pouvoir rgalien. Mais pour les entreprises, il sagit dune rgulation de lchange dans une perspective o linformation ne se substitue pas lconomie industrielle mais sy ajoute.
1. A.Pagden, La gense de la gouvernance et l'ordre mondial cosmopolitique selon les Lumires in Revue internationale des sciences sociales, n 155, mars 1998,- p.9-17. galement cit dans Cahiers du CRISES, Collection tudes thoriques n ET0019 Gouvernance, conomie sociale et dveloppement durable en Afrique par Yao Assogba copublication CRISES et CRDC novembre 2000, p. 5.
2.2 La gouvernance des SI
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2.2 LA GOUVERNANCE DES SI

2.2.1 Dfinition et primtre
Quand on voque la gouvernance des systmes dinformation, on tend confondre 3 domaines, connexes certes, mais suffisamment diffrencis, savoir : la gouvernance des SI, dcoulant des initiatives dalignement stratgique SI relatives aux attentes des dirigeants et des processus mtiers desquels rsultent les principes de gouvernance dactivit ; la gouvernance de la fonction SI, qui dfinit la manire dont seront mises en uvre les rponses au point prcdent, et qui concerne souvent la problmatique de conduite de projets et de livraison des applications ; la gouvernance de lIT : en France, il faut entendre par l la gouvernance des infrastructures, de leur volution : par exemple lorganisation de la production et des rseaux : les choix entre sous-traitance, infogrance, etc., la manire dont seront assurs le support aux utilisateurs, la maintenance de leur environnement, etc. La gouvernance des systmes dinformation consiste dnir et manager un ensemble de processus supportant les objectifs de la gouvernance dentreprise. Traditionnellement, elle aura pour objectif de : supporter les objectifs de cration de valeur, notamment en favorisant la dynamique dinnovation ; aligner les processus du systme dinformation sur lentreprise et faire en sorte que ces derniers atteignent une performance optimale ; grer cette performance par une matrise totale des cots et des gains relatifs la fonction SI ;
grer les risques inhrents aux systmes dinformation et instaurer une politique de scurit qui complte harmonieusement la gestion des risques au niveau entreprise ; prvoir lvolution des solutions et des comptences en fonction des perspectives de dveloppement de lentreprise mais aussi de lvolution des outils et technologies mergentes ; favoriser la communication des parties prenantes pour faire en sorte que la fonction des systmes dinformation fasse vraiment corps avec toutes les fonctions de lentreprise. La gouvernance passe donc par la formalisation des rgles du jeu : de la stratgie loprationnel, de lentreprise la DSI, des directions mtiers la DSI. Il sagit dun double alignement :
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celui des SI sur lentreprise ; celui de la DSI sur les bonnes pratiques rpertories. Au-del de ce concept, que veut-on dmontrer par les actions de gouvernance ? Tout dpend du contexte dans lequel se situe la DSI, mais traditionnellement, on retrouvera des thmes proches des 7 piliers de la gouvernance formaliss par lIGSI1 (gure 2.1). :
Figure 2.1 Les piliers de la gouvernance des SI daprs lIGSI
Dit autrement, nous pouvons distinguer cinq grands domaines : lalignement stratgique : qui passe notamment par la clarification et le positionnement du rle et des missions des SI mais aussi des diffrents protagonistes ; qui fait quoi ? quels sont les domaines de comptences et de responsabilits ? quelle cohrence dans les processus de dcision concernant les SI, etc. ; une gestion des risques inhrente lutilisation des SI et leurs impacts sur les mtiers ; la cration de valeur : cest--dire la capacit contributive des SI permettre lentreprise doptimiser la chane de valeur, par son aptitude innover, trouver de nouveaux atouts de comptitivit, etc. ; une gestion optimise des ressources et des comptences des parties prenantes, mais aussi des tiers (politique de sous-traitance, lexternalisation, etc.) ; un pilotage du SI par des indicateurs (tableaux de bord, modalits de reporting, etc.) qui permet dapprcier la performance.
1. Institut de la Gouvernance des Systmes dInformation.
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Ce sont ces points que nous nous attacherons dcrire tant ils demeurent essentiels la valorisation de limmatriel.
Figure 2.2 Les 5 inducteurs de la gouvernance des SI
2.2.2 Pourquoi la gouvernance des SI ?

Une dmarche initialement pousse par les DSI
Au fil de lvolution des organisations, il est apparu que lun des lments de la gouvernance dentreprise trouvait son origine dans la matrise de linformation, : laccs linformation tant une ressource stratgique. Ainsi, mme dans les entreprises manufacturires, la part des services et du traitement de linformation na fait que crotre plaant les technologies au cur de laction. Cest ainsi que les DSI ont voulu sapproprier la dmarche gnrale en lappliquant aux systmes dinformation (IT Governance). Plusieurs raisons cela : Tout dabord, lIT Governance constituait une merveilleuse opportunit pour prciser les rgles de fonctionnement et les modalits de contrle, mettant en lumire la contribution des SI la cration de valeur : le cheval de bataille des DSI. Elle rpondait aussi au paradoxe de Solow, dj dcrit dans le chapitre 1, permettant de dplacer la problmatique SI ; dune vision centre de cots vers celle de cration de valeur et de soutien des processus vitaux de lentreprise. En repositionnant les SI sur les actions stratgiques, la DSI esprait monter dun cran et sortir ainsi de la spirale o elle stait, ou on lavait, confine. Celle de la rduction des cots pour en faire toujours davantage, plus rapide-
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ment sans quil soit possible de mesurer et donc de justifier la pertinence et la rentabilit des actions. La mise en place de rgles de gouvernance des SI prsentait aussi lavantage de dcliner les rles et devoirs respectifs des parties prenantes, organiss autour de bonnes pratiques devant rpondre aux ambitions de lentreprise. Ces rgles et contrles revtaient un rle pdagogique auprs de ses acteurs : par la dmystification de lorganisation de la DSI et la dmonstration de sa performance potentielle. Elles permettaient aussi de travailler enfin ensemble.
Une dmarche appuye par le lgislateur

Les scandales financiers successifs (Enron, Parmalat, etc.) ont mis en lumire la ncessit de rgnrer les principes de gouvernance des entreprises travers la loi Sarbanes Oxley aux tats-Unis et LSF (Loi de Scurit financire) en France. Du coup, les impratifs de contrle dicts par la lgislation (dans lesquels les systmes dinformation occupent une bonne place), lindpendance des auditeurs, ont mis en convergence les proccupations du lgislateur et les aspirations des DSI.
Une dmarche qui a du mal se faire entendre auprs des dcideurs

Cela dit, on constate trois lments : LIGTI a publi dbut 2006 les rsultats dune tude mene auprs de cadres dirigeants de 700 entreprises regroupes dans 22 pays. Les rsultats sont difiants : seules 16 % des entreprises interroges ont initialis une dmarche de Gouvernance des systmes dinformation. Sur ce pourcentage, seuls 24 % des PDG se sont impliqus dans la dite dmarche ! Quant aux socits franaises, elles montrent elles aussi un intrt limit. Si on en crot lenqute ADAE-ACADYS de 2004 : Seules 35 % des entreprises portent un fort intrt ce sujet ; 60 % des conseils dadministration sont peu ou pas sensibles aux TIC (technologies de linformation et de la communication) ; 23 % portent un intrt limit aux nouvelles formes dorganisation. Les autres directions des entreprises sintressent peu ou pas du tout,aux dmarches de gouvernance. Cest le cas des RH, des finances, mais aussi dautres services plus oprationnels dans lentreprise. On y rencontrera le plus souvent des manuels de procdures, mais peu de documents expliquant le mode de fonctionnement par rapport la politique de lentreprise. Les dmarches de gouvernance des SI, largement relayes par les mdias ou par des organismes tels que lISACA, lIGSI, lAFAI, le CIGREF, laissent supposer que cette pratique est gnrale voire banalise alors quelle nen est qu ses balbutiements.
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2.2.3 Quelles sont les attentes de la gouvernance des SI ?

Comprendre les freins et les phobies
Parce que linformatique sest dmocratise, on pourrait penser que lusage des nouvelles technologies est parfaitement intgr dans la tte des dirigeants dentreprises. Cest un tort. il demeure encore un foss gnrationnel, pour beaucoup de patrons et de cadres, qui fait que la comprhension de la chose informatique relve la fois du mystre et du miracle. Cette ignorance gnre des incomprhensions mais aussi incomptence et inefficacit. Dans les hautes sphres, on se mfie encore de la fonction informatique. Des erreurs grossires se rencontrent chaque jour quant la manire daborder ce sujet. Mais attention ! Les informaticiens doivent endosser une bonne part de ces incomprhensions : le fait que linformatique durant des annes se soit enferme dans une tour divoire a marqu durablement les esprits de plusieurs gnrations de dirigeants. En vrit, il ne sagit pas de faire ici le procs de quiconque mais de :comprendre les freins, mettre en exergue les erreurs commises, an de mesurer les efforts qui restent accomplir pour que les systmes dinformation puissent accompagner harmonieusement le dveloppement et la performance des entreprises. travers les technologies, et durant des dcennies, les machines ont instaur une relation de dpendance de la part des hommes. La machine et son cortge de contraintes (rendement, travail la chane) entravent laction humaine et vhiculent une nouvelle forme de rapport lautorit. Elle favorise lanonymat par manque de relations et de sensibilit. Pour certains, limpossibilit de communiquer, et le sentiment dincomprhension ont favoris laversion envers des technologies incapables de reter limage de soi-mme. Daucuns peuvent penser quil sagit l dune sorte de diktat, dautres craignent de voir disparatre les rgles existantes. Lintgration de lusage des technologies dans le quotidien, ne fait pas disparatre ce sentiment.
L'accs banalis au savoir s'apparente aussi un rbus. On pourrait penser que lducation viendrait compenser les phobies issues de lignorance mais il nen est rien. Aussi, pour certains, tre libre revient refuser la colonisation de lhomme par les technologies : le refus du savoir apport par les crans capables de faire cran : une apprhension de se retrouver en rupture avec la ralit, cartel entre l'inaccessible tout-savoir abandonn l'informatique, et les effets pervers du dveloppement incontrlable de technologies qui portent en elles leur irrversibilit. Do le mpris tmoign leur encontre qui sous-tend la machination dune organisation, sinon incontrle du moins subie. Les volutions technologiques, qui accroissent le stress, sont au cur de cette problmatique et peuvent gnrer une agressivit qui va de pair avec la suppression des mdiations sociales et humaines.
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On peut mme parler dauto exclusion ds lors que lindividu se refuse entrer dans un systme, dont il a le sentiment quil le rejettera. Lexclusion sera lorigine : soit dun sentiment de honte, soit du refus de la normalisation. La perspective de voir les machines, et plus particulirement lordinateur, remplacer peu peu le travail humain sans quil soit possible dassurer un avenir meilleur autre que le chmage1, est sans doute lorigine de lhostilit de certains lgard des nouvelles technologies. Cette perception ne date pas dhier : elle sinscrit dans une vision mcaniste du monde, une longue tradition franaise qui remonte La Mettrie. Plus particulirement, chez certains dirigeants, on peroit confusment lapprhension dun pouvoir diminu travers la perte de contrle de lhomme sur lhomme, du Patron sur sa propre dcision qui ne veut tre inuenc par aucun artefact. Un antagonisme sinstaure alors entre la poursuite de lmancipation de lhomme par les machines et sa qute du libre arbitre. Il existe aussi une certaine anxit dans le transfert du pouvoir qui se partage dsormais avec les zlateurs des technologies : les technocrates, une catgorie professionnelle gnralement peu apprcie mais pourtant essentielle. Dans ce sens, lanalogie avec la petite phase de Clemenceau : La guerre est une chose trop importante, pour la coner aux militaires prend toute sa dimension, tant laccession la technique modie la rpartition du pouvoir et donc sa relation avec la hirarchie en place. Une enqute Capgemini2 a mis en vidence la segmentation quant la perception de linformatique par les salaris ; 44 % dentre eux considrent linformatique plutt comme une contrainte, voire un mal ncessaire Mais du ct des patrons dautres chiffres font froid dans le dos 44 % des patrons jugent leur informatique peu comptitive ; 60 % non efficace ; 46 % ne peroivent pas en quoi linformatique peut faire progresser leur CA. 73 % estiment leur organisation incapable de mesurer la valeur ajoute cre par linformatique. lui seul, ce dernier chiffre corrobore toute la dmonstration ! Du ct des projets, mme punition : Seules 61 % des fonctionnalits spcifies initialement se retrouvent dans les applications, 40 % des projets narrivent pas leur terme Les plus optimistes pourront se consoler avec les 29 % de projets qui sont arrivs bon port en 2004 alors que 10 ans plus tt, leur nombre ntait que de 16 %... (Standish Group, 2003).
1. Ce que Keynes avait baptis le chmage technologique . 2. Baromtre Dirigeants et salaris face linformatique , juin 2005.
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Tableau 2.1 Le sort des projets informatiques (Enqute Standish Group 1995 2000 2004
Succs 16 % 28 % 29 %
Mitigs 53 % 49 % 53 %
checs 31 % 23 % 18 %
source : Standish Group T.Clancy (2003).
On tend sous-estimer les contrastes auxquels les Directions de systmes dinformation sont confrontes au quotidien. force de prner les bonnes pratiques, on sidentie elles alors que celles-ci comme nous lavons soulign - sont loin dtre partages. Il nexiste pas doppositions formelles des parties prenantes. Tout juste un dsintrt et un dsir de libert qui refusent les mesures contraignantes ou rigoureuses ncessaires aux SI pour assurer un fonctionnement optimal. On peut aussi nuancer la dmonstration en fonction du secteur dactivit et/ou du service de lentreprise. L aussi, il existe une grande disparit. On saccorde dire que les meilleurs lves se trouvent dans les milieux nanciers, les moins sensibiliss chez les commerciaux. Il sagit donc dadapter la dmarche en fonction de la sensibilit et de la maturit de ses interlocuteurs et surtout de ne pas se dsesprer ! Dautant que tous ceux qui pensent se mettre labri des nouvelles technologies en les ignorant, sexposent de plein fouet leur mise sous tutelle
La gouvernance et la fonction SI
Ceci dit, la matrise des systmes dinformation se place donc au cur du dispositif de Gouvernance de lentreprise et confre aux SI une dimension particulire par rapport aux autres fonctions de lentreprise. Il ne sagit plus : ni dune fonction support, ni mme excutive, mais dun vritable levier de cration de valeur qui stend tous les domaines. : Do le rle spcique des SI la pointe de linnovation et du progrs , ce qui en fait une composante essentielle de la stratgie de lentreprise. Ce qui change avec les phnomnes dappropriation des SI par les directions mtiers, cest que le directeur SI nest plus le propritaire des SI de lentreprise mais le garant de leur cohrence et de leur pertinence. ce titre, il doit veiller ce que les dcisions prises au plan des SI demeurent des dcisions rationnelles, mesurables et donc crdibles. La gouvernance a aussi pour objectif dassurer une transparence des initiatives et des oprations. Cest aussi se xer une direction, un cap, sur lequel on mesurera la progression et ltat davancement par rapport une situation initiale. La gouvernance, cest diriger, contrler et donc piloter le systme dinformation. Ce nest pas
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une discipline isole. Pour le moins, cela sous-entend que les actions menes se ralisent dans un souci de comptitivit et de performance, notamment pour ce qui concerne les processus de la DSI et son alignement avec les mtiers ! Cest une dmarche qui rpond la fois une exigence defcacit, de matrise des cots et au souhait de dmontrer la valeur mtier des investissements et dpenses informatiques. En faire davantage pour moins cher : cela veut dire rduire les charges ; mais aussi mieux utiliser le potentiel des services existants pour en tirer la quintessence. Cest dans ce sens que le rle du directeur SI volue auprs des DG, il ne doit pas tre : lharuspice de propositions prdictives , dcal en demeurant suiveur, mais plutt laccompagnateur, bon escient et au moment opportun, des exigences des directions gnrales et des directions mtiers, dans un contexte o seuls 24 % des PDG simpliqueraient dans la gouvernance de leur SI1. Ainsi, les actions en faveur de la gouvernance du SI, permettent de rduire le gap endmique entre les mtiers et les technologies. Cette pertinence autorise la DSI devenir un acteur impliqu, un acteur au cur de la dcision et de l'action. Mais la concurrence laquelle se livrent les entreprises exige une agilit des systmes dinformation. La souplesse ne relve plus du grand cart mais de la contorsion acrobatique ! Par analogie, l'exercice se ralise souvent sur un l... Il faut agir vite et bien sans remettre en cause la massication et la cohrence des technologies et des systmes. D'o l'importance des recongurations de processus qui permettent la fois de mettre l'entreprise dans le bon sens mais aussi d'identier les impacts des changements (politiques et oprationnels) demands par la DG ou les directions mtiers. Lutilisation des technologies relve dsormais autant de leur intrt stratgique que de leur pertinence rpondre immdiatement des objectifs oprationnels. Audel de la capacit proposer des innovations, le Directeur SI semble devenir l'homme fdrateur des Matrises d'Ouvrage : tant sur le contenant (l'approche mthodologique) que sur le contenu (la connaissance mtier). ce sujet, la vitesse laquelle les changements doivent tre mens ncessite une connaissance du mtier de lautre. Il faut se dplacer sur le terrain des comptences des directions mtiers et non pas se retrouver dans un espace neutre. Il sagit l dune exigence forte des grands utilisateurs qui attendent un interlocuteur en charge des SI certes mais aussi un homme qui connat si bien la problmatique du mtier de son interlocuteur
1. Enqute ITGI 2006.
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(acheteur, logisticien nancier, etc.) que ce dernier serait en mesure de lui proposer un poste dans une de ces directions.
2.2.4 Les 11 commandements de la gouvernance

Plus concrtement, il sagira didentifier un ensemble de processus de pilotage de la DSI en sappuyant sur de bonnes pratiques qui permettront datteindre les objectifs assigns et de rpondre aux interrogations suivantes, qui constituent un peu les 11 Commandements de la gouvernance (figure 2.3).
Figure 2.3 Les bonnes pratiques de la gouvernance des SI (Source J.L. Leignel, IGSI1)
Ainsi, la gouvernance est vue comme une explicitation des bonnes choses faire qui se traduit par : une srie dindicateurs cls dfinissant le but atteindre, un ensemble dindicateurs de performance, dfinissant le degr datteinte des objectifs. Nous verrons que ces bonnes pratiques existent en partie dans des rfrentiels mais que leur adoption copier/coller ne suft pas mettre en place une politique de gouvernance. Le plus souvent, celle-ci doit tre complte dlments spciques lentreprise qui permettront lappropriation des parties prenantes. Gouverner, cest privilgier la performance, certes, mais cest aussi aligner les bonnes pratiques au ser1. AFAI Gouvernance du Systme dInformation, Tutorial AFAI, avril 2006.
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vice des valeurs de lentreprise, de son thique et de ses proccupations. La comptitivit des SI dcoule de tous ces points : elle doit tre au service de lentreprise et non pas linverse.
2.2.5 Alignement systme dinformation / activits (projets, organisation, infrastructure)

Gense de lalignement
La stratgie, terme souvent employ pour les choses politiques et militaires, est lart d'organiser et de conduire un ensemble d'oprations militaires prvisionnelles et de coordonner l'action des forces armes sur le thtre des oprations jusqu'au moment o elles sont en contact avec l'ennemi . Cest du moins sa signification primaire qui procdait de la science des mouvements dune arme loigne dune autre (Boiste, 18081). Lanalogie avec les stratgies guerrires sarrte l. Aujourdhui, la stratgie relve de ceux qui ont en charge la conduite des affaires tout en dsignant les composants relatifs au pouvoir. Il sagit dune suite d'actions coordonnes, en vue d'atteindre un but prcis, o la pense se confronte laction. En ralisant des choix d'objectifs et de moyens qui orientent terme les activits dune entreprise, la stratgie consiste positionner lentreprise par rapport son march, ses clients, ses fournisseurs, mais aussi ses actionnaires et employs. De facto, cette stratgie daffaire inue sur lorganisation de lentreprise elle-mme. Au cours du XXe sicle, les diffrentes coles de pense ont tent de dgager des modles faisant la part entre raison et intuition, de dmler le factuel du subjectif, tant les processus dcisionnels varient dune entreprise lautre. Sans entreprendre une synthse du management stratgique, on peut toutefois indiquer les trois niveaux autour desquels on peut apprcier le rle des systmes dinformation : Lefficacit, qui consiste en lassurance de ladquation de la rponse aux objectifs fixs par la gouvernance dentreprise. Pour tre efficace, une stratgie globale est ncessairement exclusive dautres stratgies secondaires. lusage, il nous semble difficile dentreprendre avec le mme succs, et simultanment, une stratgie de diffrenciation, de conqute, dinnovation, de globalisation, et dadaptation. Lefficience : pour quune stratgie soit tangible, il faut quelle soit : formalise par les diffrentes parties prenantes ; apprcie par rapport aux moyens mis en uvre. En ce sens elle rpond davantage la gouvernance dactivit. Leffectivit : il sagit de la satisfaction subjective des parties prenantes, exprime ou pas, quant latteinte desdits objectifs.
1. Cit dans www.atilf.fr Trsor de la langue franaise informatis.
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Lalignement stratgique suppose lidentication dlments qui concourent la performance de la stratgie de lentreprise travers les organisations mais aussi les stratgies des diffrents segments de la socit. En ce sens les SI permettent daider cette formalisation tout en pouvant dcliner de cette stratgie des pans dactivits qui nauraient pu voir le jour sans son concours, et qui sont souvent lorigine dinnovations. Dans son analyse sur la contribution des TIC dans lentreprise, Venkatraman (1989) a mis en vidence que les TIC pouvaient contribuer dvelopper de nouvelles activits confrant lentreprise un avantage concurrentiel.
Organisations et alignement
Lalignement suppose la cohrence encore appele congruence ou fit entre lenvironnement, sa structure, et leur intgration, dont dpend la performance de lentreprise. Cette congruence est invoque dans de nombreux domaines : entranant la dilution du concept. Dans la thorie des organisations, qui nous intresse ici, on peut distinguer deux approches : celle qui sappuie sur la thorie de la contingence ; celle qui relve de la thorie configurationnelle. Il nentre pas dans notre propos de traiter de cet aspect ni den faire une synthse. Considrons simplement que lalignement stratgique des SI la gouvernance dactivit ramne la thorie de la contingence dveloppe par Woordward, Laurence et Lorsh (1967), puis reprise par Mintzberg et dautres. Ces derniers ont successivement dfendu la thse selon laquelle la structure de lorganisation tait lie son environnement conomique et social, cest--dire ses clients, ses fournisseurs, (notion dajustement) tout en dpendant des objectifs que se xaient les dirigeants (notion de cohrence). Ils ont mis aussi en vidence quune stratgie est la consquence dun jeu de forces qui psera sur les choix, sparment ou globalement. Dans ce sens rien nest acquis, rien nest dnitif. Les dcisions prises doivent tre revisites en permanence dans un contexte o organisation et stratgie voluent sans cesse. Aussi sont mis en vidence : les facteurs de contingence : matriss : ceux qui sont lis lorganisation interne et au systme de pouvoirs, externes : tels que le march et lenvironnement ; les buts : relatifs aux membres de lorganisation ; ceux qui englobent les produits et les clients.
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Ainsi, la thorie de la contingence tente dexpliquer, par silo et donc de faon spare, le comportement dune organisation alors que lapproche congurationnelle englobe la totalit des composants.
Performance et alignement
Quand on parle dalignement SI, on pense immdiatement aux travaux de Venkamatran et Henderson (1993) qui soulignaient que la contribution de cration de valeur des SI demeurait dpendante de lalignement avec le business et les processus dynamiques de lentreprise. Ils ont ouvert la voie quant limpact des TIC sur la performance par : lutilisation dapproches bases sur les modles de contingence de management stratgique ; tout en focalisant sur la notion dalignement stratgique ou de congruence entre les TIC et leur environnement. ce titre, le mme Venkatraman a aussi dmontr (1989) que limpact des TIC sur lentreprise pouvait permettre le dveloppement de nouvelles activits rentables et concurrentielles. Ainsi, limpact des systmes dinformation se trouve directement dpendant du degr dalignement avec la stratgie et la structure organisationnelle de lentreprise et suggre que le dveloppement de la stratgie et des systmes dinformation se situe autour de deux axes : la cohrence stratgique entre les dimensions externes et internes de lentreprise ; lintgration fonctionnelle des IT au sein de lentreprise. Ces deux axes sarticulent autour de quatre dimensions : la stratgie dentreprise ; la stratgie des systmes dinformation ; les processus dorganisation ; le management et linfrastructure IT. Ce modle a aussi mis en vidence la diffrenciation entre la stratgie des systmes dinformation et ses infrastructures. Par son niveau dalignement, la performance des SI contribue la performance organisationnelle de lentreprise. Il est donc important que les orientations stratgiques associent les SI ds linitialisation de la rexion. Faute de quoi, les dcisions prises en matire de technologies de linformation peuvent se rvler irrationnelles et ne pas provoquer les changements organisationnels recherchs.
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Figure 2.4 - Modle dalignement stratgique
La contribution des SI la performance de lentreprise peut se rsumer comme suit : Performance de lentreprise = Alignement ( Stratgie de lentreprise Stratgie des SI) + Performance des SI.
Lalignement souhaite souvent concilier les extrmes o sopposent : le respect des valeurs constituantes qui ont prdestin la cration de la socit ; avec la ncessaire flexibilit devant permettre de ragir la pression concurrentielle ou aux nouveaux dfis qui se prsentent travers lvolution des marchs ; les exigences exprimes par les parties prenantes en matire dattentes SI. Segars et Hendrikson (2000) ont rsum dans la gure 2.5 les diffrentes variables dalignement des SI. Il faut de nouveau noter que, dans les grands groupes, ces modles dalignement peuvent varier en fonction de la maturit des acteurs et des besoins.
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Figure 2.5 Modles dalignement stratgique. Source : Segars et Hendrickson 1
titre dillustration, en reprenant les diffrents items prcdents, une petite enqute auprs des diffrentes parties prenantes peut permettre de positionner les attentes en matire dalignement. travers cet exemple, lobjectif des SI doit se concentrer principalement sur le ratio standard/diffrenciation, tout en prvoyant des solutions discount pour la direction commerciale et innovantes pour la direction industrielle. On revient ici la notion congurationnelle qui dmontre que les ajustements internes dune organisation (ici les SI) doivent tre aussi varis que les exigences dictes par lenvironnement dans lequel volue lentreprise. De manire gnrale, il sagit donc pour les SI de raliser un grand cart qui rpond quelques impratifs visant : disposer dune organisation SI suffisamment souple pour supporter les changements de cap ; cette organisation vise la structure et les processus : la structure qui dcrit les rles et les liens des diffrents acteurs SI mais aussi des parties prenantes en capitalisant sur les bonnes pratiques mtiers ; les processus qui sont ceux qui permettront de maintenir le niveau de crativit, de dvelopper les valeurs entrepreneuriales qui sinscrivent souvent dans les lments constituants dcrits prcdemment ;
1. Journal of Labor Research Vol.21 n3 Summer 2000 P.434 Value Knowledge and the human equation evolution technology function in modern organization cit par Suzanne Rivard Aot 2001 Rapport Bourgogne CIRANO la structure du dpartement TI, le d de la exibilit .
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Figure 2.6 Exemple de positionnement dalignement stratgique
bien comprendre les enjeux et les stratgies nonces par les parties prenantes ; assurer une matrise des cycles de livraisons, de plus en plus courts, des nouvelles applications concourant laccroissement de la valeur ; prenniser les acquis technologiques en matrisant bien les paliers dvolution ;
dvelopper le capital de comptences internes pour lui permettre de rpondre aux possibles probables tout en assurant une planification optimale des ressources dans une optique de transformation continuelle des mtiers SI.
Performance et co-alignement
La recherche de la performance constitue le but ultime de la stratgie dentreprise et des SI. La performance peut sapprcier sur des valeurs objectives telles que le rsultat financier, la productivit, etc. Elle peut aussi se mesurer partir de donnes plus subjectives : les actifs immatriels, la flexibilit stratgique, etc. De rcents travaux (Bergeron, 2004) sur la performance organisationnelle ont mis en perspective le co-alignement de la gouvernance des SI versus celle de la gouvernance dactivit travers 4 grands domaines que sont la stratgie daffaires, la structure organisationnelle, la stratgie et la structure des SI.
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La stratgie daffaires a pour vocation de prenniser et dvelopper lentreprise. Venkatraman (1989) a dmontr que cette stratgie pouvait tre apprcie travers deux perspectives : celle du processus et celle de la variance. La perspective du processus dcrit la manire dont la stratgie slabore avec le temps et de quelle faon les ressources sont alloues. La perspective de la variance analyse une situation constate par rapport lobjectif nonc. La structure organisationnelle recouvre la faon dont est organise lentreprise au plan administratif, son mode dcisionnel, la rpartition des pouvoirs, des contrles exercs, etc. La stratgie SI nous ramne aux travaux de Venkatraman et Henderson (1993) travers trois dimensions : ltendue technologique : cest--dire le nombre, la puissance et les diffrents types de technologies utiliss ; les comptences systmiques : aptes soutenir la stratgie ; la gouvernance des SI : correspond au choix mis en place pour sassurer de la disponibilit des capacits SI requises.
Figure 2.7 Performance et co-alignement sur le modle de co-variation de Venkatraman1 1. Cit dans lAlignement Stratgique des TI et la Performance des PME Franois Bergeron, Universit Laval Louis Raymond, Universit du Qubec Trois-Rivires Suzanne Rivard, HEC- Montral 13e confrence de lAIMS. Normandie. Valle de la Seine, 2, 3 et 4 juin 2004.
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La structure SI dcrit larchitecture technique, les comptences cls, et plus gnralement les choix exercs dans lapplication des processus dacquisition, de planication, de fonctionnement et de contrle relatifs auxdits SI. Le co-alignement de ces quatre composants, apprci travers des indicateurs de rentabilit, classiquement nanciers mais pas uniquement (par exemple part de march, capacit dinnovation, etc. o la valorisation du capital immatriel prend ici toute sa dimension), permet daccrotre la performance de lentreprise condition quindividuellement, les composants atteignent une performance leve ou moyenne. Par contre, si un ou plusieurs composants se rvlent faibles, la performance dentreprise en ptira dautant. Lalignement stratgique implique une relation constructive entre les mtiers et les SI de lentreprise. Cet alignement nest pas statique. Il sinscrit au cur dun processus dynamique itratif et incrmental qui met en relation la stratgie dentreprise, la stratgie SI, la structure organisationnelle et la structure SI. Il volue dans lespace et dans le temps, ne serait-ce que par les modications dobjectifs, la pression concurrentielle, les fusions-acquisitions, qui impliquent une comprhension rciproque des enjeux.
Lalignement des SI et lapproche de Luftman

De tous les travaux consacrs sur ce sujet, ceux de Luftman ont le mrite de mettre simplement en vidence la manire dont on peut percevoir le degr de maturit des parties prenantes dans lalignement stratgique. La dmarche part du constat quil existe des catalyseurs et inhibiteurs (figure 2.8) aptes favoriser, ou contrarier, lalignement des mtiers et des TI.
Catalyseurs 1 2 3 4 5 6 Les dirigeants soutiennent les TI Les TI sont impliqus dans le dveloppement de la stratgie Les TI comprennent le business Il existe un partenariat entre le Business et les TI Les projets TI sont bien prioriss. Les TI dmontrent leur leadership Inhibiteurs Cloisonnement relationnel business et les TI Les TI ne sont pas une priorit Les TI ne respectent pas leurs engagements Les TI ne comprennent pas le business Les Dirigeants ne soutiennent pas les SI Les TI manquent de leadership
Figure 2.8 Catalyseurs et Inhibiteurs de lalignement stratgique (Luftman et. al, 1999 repris in Luftman 2000 page 9)1 1. Cit dans Communication of AIS Volume 4 Article 14 (decembre 2000) Assessing Business Alignment Maturity by J.Luftman.
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Figure 2. 9 Exemple de diagnostic dalignement stratgique business IT
Six critres dalignement sont identis qui se dcomposent en plusieurs indicateurs quon peut ordonnancer autour de douze composants dalignement : La stratgie business : la gouvernance dactivit ; son primtre en terme de marchs, danalyse concurrentielle, etc. ; les avantages concurrentiels distinctifs. Lorganisation et les processus de lentreprise : lorganisation de lentreprise, son mode de fonctionnement ; ses processus et activits ; son capital humain et intellectuel. La stratgie IT : la gouvernance des SI ; les comptences ; le primtre fonctionnel et technologique couvert par les IT. Lorganisation et les processus IT : larchitecture et lurbanisme permettant de concilier la cohrence des technologies et des systmes ;
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les processus mis en uvre au sein de lIT ; le capital humain et intellectuel des SI. Une matrice de maturit peut rependre les six axes de Luftman : Communication, Mesure de la performance, Gouvernance, Partenariat, Primtre et Architecture, Comptences pour aboutir un diagnostic comme celui de la gure 2.9.
2.2.6 Les 6 tapes de lalignement

On peut distinguer 6 grandes tapes dans lalignement stratgique des SI qui se calque en priorit sur les objectifs de la gouvernance dactivit. Dans les grands groupes, il convient daller plus avant en assurant lalignement avec les grandes fonctions ou filiales qui disposent souvent dobjectifs complmentaires. Lalignement sapparente un voyage dans lequel, il faut rpondre des questions de bons sens :
1. O sommes-nous ? O voulons-nous aller ? Aussi le premier travail raliser sapparente celui dun profiler . Le travail analytique demand requiert donc du bon sens psychologique pour rpondre aux questions essentielles de lalignement. Il ncessite aussi une bonne connaissance des approches permettant de combiner et doptimiser la valeur ajoute, savoir :
Quelles sont les priorits de lentreprise et des mtiers ? Qui sont les clients, quoi sont-ils attachs ? Comment lentreprise entend-elle mettre profit ses avantages pour que ses concurrents ne puissent limiter ? La stratgie de lentreprise sinscrit-elle dans une perspective dinnovation et/ ou se recentre-t-elle sur une performance accrue de ses activits existantes ? Quelle est sa politique de dveloppement sur les activits actuelles et nouvelles ?
Pour les SI, quels sont les lments diffrenciateurs permettant de faciliter latteinte des objectifs, avec quels budgets ? Ainsi, il faut pouvoir : Analyser lexistant et dterminer les forces et faiblesses de lentreprise travers la ralisation dun schma simple durbanisation sous trois axes : mtier ; fonctionnel ; et technique. tre en mesure de comprendre le schma culturel des dirigeants. Deviner leurs attentes et les non-dits. Il ne faut pas sattendre des rponses toujours explicites : tant la stratgie officielle nonce peut diverger de la stratgie officieuse , souvent intuitive et poursuivie par les dirigeants. En
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cela, la dmarche dappropriation par le Directeur SI des valeurs de lentreprise, de son histoire, du parcours des responsables, des attentes subjectives est essentielle. En liminaire, il faudra aussi rpondre la question Pourquoi voulons-nous aller cette destination ? Identifier les facteurs de diffrenciations technologiques et la contribution de celles-ci linnovation. Dresser aussi les consquences sur les autres ressources et lorganisation de lentreprise et de ses sous-traitants. tablir un bilan des forces et faiblesses de ses SI et les impacts attendus de ces politiques sur ces mmes SI.
Figure 2.10 Itinraire de lalignement
Nous nentrerons pas ici dans la dcomposition des processus dinvestigation mais, pour le dernier point, nous pouvons dj noncer quune enqute de performance globale des systmes dinformation permet dvacuer assez rapidement les attentes en matire de SI. Cette dmarche est dcrite dans le paragraphe 2.2.10. Enn, il peut tre prsomptueux pour un DSI nouvellement embauch de dmarrer cet alignement seul, sans lappui dun tiers qui a bien assimil le contexte dans lequel voluent lentreprise et ses dirigeants.
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2. Sommes-nous srs de la destination ?

Au cours de la synthse des entretiens, on se rendra compte de certaines incohrences, tant au plan de la direction emprunter que de la perception de la situation. Un mapping des positions relatives de chacun, sur limportance des initiatives prendre est intressant plus dun titre et doit se mener la fois lors dentretiens individuels et de runions plus largies. ce stade, il est essentiel pour le Directeur SI de trouver un sponsor qui lui vitera dtre lexutoire dassertions pas toujours agrables entendre par les parties prenantes. La gestion des risques stratgiques intervient ici pour mettre en vidence les difcults identies. Des itrations seront ncessaires avec la gouvernance dactivits et la gouvernance institutionnelle : et le sponsor doit pouvoir y jouer un rle de facilitateur.
3. Comment y allons-nous et en combien de temps ?

partir des carts constats entre les mtiers, la Direction et le SI, des objectifs noncs et valids sur le principe, dmarrent les scnarios dvolution. Ce travail consensuel dfinira les tapes jalons, les paliers de transformation pour chacun des mtiers et les impacts sur les processus de lentreprise avec toutes leurs consquences organisationnelles et externes, et mettra tout le monde daccord sur les priorits. Cette transformation passe videmment par la mise en uvre de projets dont il faudra arbitrer des priorits. Il passe aussi par lanalyse des risques des dits projets contributeurs mais aussi de ceux des scnarios exposs. Le tout devant donner lieu ltablissement dune carte de transformation stratgique de lentreprise et des SI. Pour chacun des domaines, il faut tablir plusieurs axes de progrs formaliss par des indicateurs factuels qui permettront de mesurer la progression de lalignement mais aussi de dterminer les impacts sur les trois formes de gouvernance voques en dbut de chapitre, savoir :
La gouvernance des SI : lorganisation doit-elle tre centralise, dcentralise, monarchique ou fdrale, etc. ? Quelle politique de qualit de service ? La gouvernance de la fonction SI : quels impacts sur lorganisation de la fonction ? Quel niveau de matrise des initiatives : sous-traitance, offshore, etc. ? Quelle politique fournisseurs : niveau dindpendance par rapport aux grands diteurs ou constructeurs ? Quelle politique de dveloppement : ERP, sur mesure de masse ? La gouvernance de lIT, et plus spcifiquement la stratgie technique mettre en uvre pour rpondre aux objectifs dcoulant des scnarios envisags. Quelle scurit ? Quel ratio/performance cots veut-on atteindre ? Quelle utilisation des technologies en fonction de la politique nonce dinnovations : pionnire ? robuste ? Quelle politique de sous-traitance IT : infogrance, etc.
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4. Avec quels moyens (financiers)? Les scnarios sont maintenant bien dfinis, il faut en assurer le chiffrage et les consquences sur la politique dinvestissement de lentreprise avec ses consquences et ses liaisons sur la gouvernance institutionnelle (augmentation de capital, nouveau tour de table, etc.) : une phase classique de validation du plan par le conseil dadministration, tant dans ses enjeux financiers que dans la perspective de dveloppement de lentreprise.
Pour les SI, il sagit dune planication du systme dinformation qui sinscrit souvent dans des pralables o les budgets dictent lordonnancement des choses et des faits tant ils inuent sur les plans daction. On touche l, un point essentiel qui va conditionner le temps et les moyens pour adapter le plan de marche IT aux objectifs stratgiques. Plus concrtement, il sagira de ngocier la feuille de route, les tapes cls, leur lotissement, les moyens allous pour rpondre au plan de dveloppement de lentreprise. De sa clart et de sa ngociation dpendra la dure de vie du DSI dans lentreprise ! Par exprience, il est rare de toucher pleinement les dividendes dune nouvelle politique SI avant trois ans. Il faut donc avoir le souci de bien jalonner les tapes et de publier les initiatives stratgiques lorigine de ce plan avec une vision 3 et 6 ans.
5. Dpart ? Dultimes rglages seront sans doute ncessaires ainsi quune communication auprs des diffrents acteurs quant aux orientations prises et le management des initiatives couvrir. 6. Combien avons-nous consomm ? Il sagit du pilotage de la performance par rapport au plan de marche fix : ses objectifs en termes de dlais, de cible, de budget et plus gnralement de cration de valeur. Le paragraphe 2.2.10 sera consacr ce thme. 7. On arrive quand ? Volontairement, nous navons pas indiqu la fin de cet itinraire puisque cette dmarche, dicte par le jeu de la concurrence et des volutions, est itrative et perptuelle dans une conomie de march.
2.2.7
La gestion des risques SI
Quelques considrations smantiques

Le risque est une mesure de lincertitude lie la ralisation dun objectif. Cest sous ce terme que tout un chacun exprime ses apprhensions face une probabilit qui peut avoir une consquence sur le bon droulement dactivits. Le risque vhicule toujours une connotation ngative. Son degr de gravit dpend de la nature de la menace, de la dure des consquences et de lefcacit des contrles. Enn lexposition un risque traduit une vulnrabilit systmique. Les
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techniques de gestion des risques, dont la mise en place et la permanence des mesures de contrle, visent limiter lexposition.
Figure 2.11 Risques stratgiques, risques oprationnels et risques IT

La matrise des risques impose un voyage pralable dans limprvu et limprvisible et nous entrane vers le dictionnaire Souvent connotation ngative, limprvu cest (comme dirait M. de la Palisse) ce quon na pas prvu, ce qui arrive de manire inattendue, quand on y pense le moins Et cela nous amne au concept de contingence , arriver de faon inattendue, accidentelle, ce quAristote dsignait par automaton. Les auteurs voudraient ici faire le distinguo avec le terme imprvisible (act of God disent les Anglais), dont lanticipation relve de limpossible. Ainsi, anticiper nest pas prvoir, dans le sens o prvoir permet denvisager un fait possible ou probable. Prvoir dcoule dun raisonnement dductif bas sur lanalyse dune situation au contraire de lanticipation plus subjective. En dautres termes, on peut prvoir limprvu alors quil semble impossible danticiper limprvisible.
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Limprvisible et limprvu se sont rigs comme des composantes indissociables de notre socit. Une socit propice aux incertitudes, une socit appele se recongurer en permanence, et qui nous condamne vivre avec le paradoxe de la volont de matriser les risques tout en lui opposant le refus de grer limprvisible absolu. Dans lidal, faire face limprvu ncessiterait une approche stratgique bien diffrente de la planication. En effet, il semble difcile de prsager un vnement sans en connatre loccurrence. Alors grer limprvu impose idalement de contenir ses effets et den identier ses causes : accepter le risque pour mieux le grer. Mais matriser lavenir suppose une vision, une planication des actions, naturellement antagoniste avec limprvisible. Certains vivent douloureusement limprvu facteur de dstabilisation. Dautres sont au contraire heureux de sy confronter (ce que Bourdieu appelle lillusion de limprovisation ). La tentation est grande de limiter limprvu la seule gestion du risque alors que cette notion mme dimprvu suggre linstitutionnalisation dune culture qui doit veiller ne pas commettre les erreurs extrmes du tout ou rien. Tout prvoir, et donc se rigidier en alourdissant ses charges et ses structures, ou laisser otter les rubans et improviser le jour o quitte accepter dtre dpass par les vnements ! . Mais pourquoi limprvu ne serait-il pas autant source dopportunits que de dangers ? La question est drangeante, elle lest dautant que notre langue na pas prvu le verbe imprvoir qui pourrait signier prvoir de ne pas prvoir . Au contraire, dans la tte de tous : prvoir lessentiel apparat tre un impratif pour contrler, matriser, sorganiser, dcider pour agir. Dans une socit parfois hostile, en face de moyens allous souvent indigents et qui nous placent en situation prcaire, quoi, qui, faut-il disputer la cause premire des imprvus prvisibles ? la ngligence ? Au manque dexprience ? Ou au pas de chance ? Rappelons-nous ce que disait Voltaire : Ce que nous appelons hasard n'est, et ne peut tre, que la cause ignore d'un effet connu . Autre question : existe-t-il une arme absolue pour combattre, sinon la cause, du moins leffet de limprvu ? Nous pensons que oui, et elle a un nom : la exibilit. En vrit, il sagit du seul, de lunique et du vritable d que nous ayons relever. Cette exibilit requiert deux exigences : 1. lexprience acquise travers la prvision ; 2. lanticipation intuite par lintelligence des situations. Lexprience acquise (cest--dire quand limprvu est une rptition de situations dj vcues), ne sert que si elle est coute. Alors si la DSI ne sait pas tre coute et comprise, si elle na pas instaur une relation de conance avec son environnement, lexprience acquise dans sa matrise de limprvu ne pourra sexercer et encore - quaux limites mmes de ses responsabilits directes dont, au premier chef, lavenir technologique.
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Quant lanticipation, elle agit par une analyse raisonne des actions conduire, par une capacit prvenir, tre pro-actif dans le sens o limprvu a t dj imagin pour faire face des situations indites. Laptitude anticiper impose toutefois de sentir ces situations, et ce sens presque olfactif , comme le reste, revendique des prdispositions et un training rgulier exerc travers une culture de lanticipation et de lexplicitation des pressentiments . Les auteurs mesurent bien linconvenance de leurs propos. Mais lanticipation rclame un talent qui sexprime souvent par le charisme mme de ses acteurs. Anticiper nest-ce pas dj avoir le got du rve et de laventure, la volont de sortir du cadre ? En n de compte cest en apprenant dchiffrer les vnements signicatifs auxquels il est confront, en sachant interprter lensemble de la situation que le directeur SI pourra pallier les imprvus.
La dimension stratgique du risque

Une bonne gouvernance des risques doit embrasser plusieurs domaines eux-mmes segments en risque organisationnel, stratgique, oprationnel. Par exemple, on peut citer : la gestion, lvaluation et laudit des risques qui, notamment travers la gestion de processus, implique une classification et une hirarchisation desdits risques ; la construction de scnarios prventifs pour atteindre les objectifs fixs avec lestimation des enjeux-cots. Grer et valuer les risques ncessite de pouvoir identier les menaces possibles face une stratgie exprime. En cela, on retrouve les prcdents paragraphes concernant lalignement. Ces menaces peuvent altrer tout ou partie de la stratgie, quil sagisse de celle de lentreprise ou des affaires. Il sagit donc dvaluer principalement deux critres :
le niveau de probabilit du risque ; son impact, sa gravit, ses consquences qui dpassent le seul argument financier. Cest en fonction de ce niveau de risque que seront mises en place les mesures scuritaires adquates. L encore ces mesures : influeront directement sur la stratgie ; ncessiteront des mesures oprationnelles pour prserver le fonctionnement de lorganisation, des processus, et assurer lintgrit et la prservation des personnes et des biens.
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Si la stratgie SI est une composante de la stratgie dentreprise, elle doit ce titre intgrer la politique de gestion des risques de lentreprise. Classiquement, la gestion des risques doit tre laffaire dun comit rassemblant toutes les parties prenantes, de la Direction gnrale la plupart des fonctions : business units oprationnelles ; support (qualit, juridique, financire, audit interne, systmes dinformation, communication, ressources humaines, etc. ) ; mtiers (logistique, production, etc.). Lapproche en matire de gestion du risque est largement dpendante du sujet trait. Veut-on aborder la problmatique danalyse concurrentielle? La cellule interne dintelligence conomique sera sans doute la mieux place pour instruire le sujet. Veut-on voquer les risques sociaux consquents une prochaine opration de fusion? Les RH auront certainement leur mot dire, etc. Les systmes dinformation peuvent contribuer la politique globale de gestion du risque : Par le scoring des enjeux-gains des projets lors du criblage des business-cases. Cest une des bonnes pratiques de la gouvernance inhrente la gestion du portefeuille de projets mais aussi la planification des SI. Le risque est valu en fonction de modles communs tout projet mais approuv dans le cadre des volutions stratgiques. Ils peuvent intgrer les parties prenantes dans une perspective Balanced Score Card : client, processus, RH, finances, etc.1 Par lanalyse de risque des processus mtiers et leur urbanisation. Ce dernier point constitue un enjeu majeur dans le co-management des systmes dinformation. La matrise des processus, leur optimisation, efficace et efficiente doit absolument intgrer la problmatique de gestion des risques et de par la transversalit des processus, tre gre par la DSI. Par sa participation et sa dclinaison des plans de continuit dactivit au plan de lentreprise.
Le risque IT Au plan plus oprationnel, la DSI doit tre en mesure de grer le risque IT. On pense bien sr aux :
plans de reprise dactivit des SI ; gestions des risques projets (notamment pour ce qui concerne les consquences lies au glissement de planning de livraison par rapport aux enjeux). Mais on retrouvera aussi les domaines classiques de risques lis toute entreprise et pour lesquels il existe dj de nombreux ouvrages fort documents.
1. G. Epinette, Alignement Stratgique des Projets de Systmes dInformation : Retour dExprience, AFAI.
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2.2.8 La gestion des ressources

Ce que recouvre la gestion des ressources.
La gestion des ressources dcoule des principes stratgiques de gouvernance qui prend en compte lalignement dict par lenvironnement interne mais aussi externe. En cela elle concerne la planification du systme dinformation, inhrente au management stratgique. Elle sappuie sur le principe darchitecture dentreprise qui englobe la stratgie proprement dite et son planning dvolution (cartographie du SI et cartographie de transformation, architecture technique, modalits de transformation et de dploiement, urbanisation applicative et consquences sur les hommes et les infrastructures).
Figure 2.12 Plans et ressources
De tous les modles qui abordent cet aspect, celui de Zachman1 est le plus connu. Il permet de dnir et dintgrer toutes les ressources constituant un SI.
1. www.zifa.org.
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Au-del de la dmarche darchitecture dentreprise, il est donc ncessaire de raliser des choix : techniques, applicatifs, de fonctionnement, dutilisation des ressources et den dnir les principes constituants et les plans dactions. Ainsi, la planication du systme dinformation ne peut tre dconnecte de lentreprise. Elle sinscrit souvent dans des pralables o les budgets inuent sur ses plans daction. On touche l un point essentiel qui va conditionner le temps et les moyens pour adapter le plan de marche IT aux objectifs stratgiques. Paralllement, sera dni le schma directeur technique qui tiendra compte des moyens allous (ce qui ne veut pas dire quil ne faut pas les rengocier!) et dnira la politique lie aux infrastructures : sous-traitance, externalisation, internalisation, rationalisation des moyens et des applications, politique de gestion des risques, politique de dveloppement, etc. Tous ces beaux principes sexercent dans un environnement mouvant li lvolution de lentreprise, de son environnement concurrentiel, mais aussi de lvolution des marchs et des technologies relatifs lIT. La bonne gestion des ressources est celle qui gnrera le plus de valeur ajoute pour lentreprise sur la priode de transformation, sans pour autant que les paliers franchir, notamment les paliers technologiques ou humains, se traduisent par des -coups tels quils pourraient remettre en cause la vie mme des systmes oprants. En n de compte, il sagit de concilier harmonieusement les 4 composants dcrits en gure 2.13 : la valeur ajoute ; lamortissement de linvestissement ; lobsolescence technologique et/ou de comptences et sa perspective de remplacement ; la comptitivit des SI et de lentreprise par rapport ses marchs.
La gestion des ressources RH internes

Parce quelle reprsente une composante essentielle des ressources, il nous a sembl ncessaire de traiter la gestion des ressources humaines internes de faon plus dtaille.
La mesure du capital humain

Au mme titre que les cots, le directeur SI doit parfaitement apprhender les forces et faiblesses des comptences de ses collaborateurs versus celles du march et de ses propres attentes. Dans ce domaine, le tableau de bord RH classique ne suffit pas et le constat du turn-over ne veut pas dire grand-chose. Le Directeur SI doit matriser au plus prs la politique RH de ses informaticiens, notamment dans la gestion des ressources : recrutement, mobilit, carrire, performance, rmunration, administration du personnel, valuation des comptences, programmes de formation, etc. mais aussi par les enqutes de satisfaction et de motivation, etc.
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Figure 2.13 Capacit dinvestissement face lobsolescence et aux marchs
lintrieur de la DSI, il doit pratiquer une valuation permanente de la performance des comptences des collaborateurs par rapport aux exigences techniques internes mais aussi et surtout par rapport : lvolution des profils technologiques dpendant du march ; aux comptences requises pour dialoguer avec les directions mtiers : parler le mme langage et comprendre, voire anticiper, les attentes utilisateurs. Ce point doit faire partie du leitmotiv de tout directeur SI. Ce dernier deviendra crdible ds lors quil saura mettre, en face des utilisateurs, des informaticiens qui possderont la mme comptence mtier que ses interlocuteurs. Par exemple, linformaticien qui possde une formation de logisticien salignera et sera davantage accept car il parlera le mme langage et devinera ou devancera les attentes du mtier. Ce sont surtout ces deux derniers points qui permettront de valoriser le capital humain. Pour que le plan stratgique du SI prenne corps, il faut quil sappuie sur un plan de gestion des ressources humaines lequel seffectue sur plusieurs axes : la politique emploi, la valorisation du potentiel humain,
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laccompagnement au changement, la politique sociale, les outils de pilotage.
La politique emploi Il faut dcliner la politique emploi en dveloppant une rflexion sur le type de contrats de travail ou de relation de travail : dfinir la rpartition entre le socle humain qui prennise la DSI, les valeurs qui manquent et qui nexistent pas au sein de lentit ( recruter donc), la part rserve la prestation externe sur des dossiers conjoncturels, la part rserve loffshore afin doptimiser les cots sur les processus totalement matriss et donc exportables.
Et puis, et surtout, une fois cette cartographie dessine, il faut valoriser le potentiel humain au travers une politique de gestion des carrires, une politique de formation et une politique de rmunration. La gestion des carrires et la formation sont proportionnellement efcientes ou dcientes en fonction de la clart du plan stratgique du SI.
Valoriser le potentiel humain Si le plan stratgique est mal dfini, lentreprise ou la DSI peut totalement chouer dans sa politique de valorisation du potentiel humain, les cots humains et financiers associs tant levs, il est important de le notifier.
Il sagit, dans un premier temps, danalyser le parcours potentiel de chaque individu composant le socle humain de la DSI, au travers les bilans de comptences, le prol technologique, le recueil des souhaits du collaborateur, les diplmes, les expriences antrieures, les tests Puis, dans un deuxime temps, on labore le schma cible des comptences requises au sein de la DSI qui puisse satisfaire le plan stratgique. Reste alors mettre en adquation les deux situations, identier les moyens mettre en uvre an que les deux schmas se superposent et inscrire les actions sur une chelle de temps. Cest alors quintervient la politique de formation. Dans le domaine de linformatique, deux aspects sont traits : la monte en comptence technique et le dveloppement personnel ; la connaissance du mtier du client est peu voque. Pourtant, le plan stratgique du SI dclin ensuite en contrats de service met en lumire les engagements pris vis--vis de ses clients. Le directeur SI comprend les besoins exprims, lenjeu gnral et les gains attendus. Aujourdhui, ses clients veulent qu tous les niveaux de la DSI les interlocuteurs informatiques comprennent leur mtier, voire exigent, quil le connaisse. Et pour professionnaliser encore davantage la relation client, il faut former une frange de la DSI, particulirement les chefs de projets, aux mthodes, aux outils de
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gestion de projets, en se focalisant tout particulirement sur le criblage des projets qui permet au client nal et aux dcideurs de mesurer les risques et opportunits. Par chance, les systmes dinformation sappuyant sur des techniques renouveles en permanence, les collaborateurs restent rceptifs lapprentissage tout au long de leur vie. Mais il se peut quun plan stratgique prvoit de changer totalement de technologie et lampleur du virage ne puisse plus tre sous-estime. ce stade, un plan lourd, inscrit dans la dure, inclut : formation, mesure de la formation, mesure de la performance, instauration du tutorat, plan daccompagnement au changement. nouveau se pose la question du socle humain de la DSI : les collaborateurs peuvent-ils prendre le virage ? lextrme il est lgitime de se demander sil ne vaut pas mieux gommer et recommencer ! Encore une fois, lanalyse des forces montre alors la place primordiale de la connaissance mtier. Enn, il faut privilgier la transversalit, favoriser la mobilit interne. Pour cela, il faut prvoir des complments de formation fournis postrieurement la phase daccueil du collaborateur mut, lui permettant de matriser tous les aspects du poste, organiser des formations sur mesures ncessaires pour llargissement des comptences dans le cadre dune volution des mtiers et de polyvalence de poste. Ce chantier de valorisation du potentiel humain saccompagne dune rexion sur les structures de rmunration, dun benchmarking sur les niveaux de salaires. Au nom de limprative comptitivit, le Directeur SI se doit dadapter sa masse salariale en fonction des contraintes externes et du march. Tout ce que nous avons numr ne doit pas demeurer thorique. Ce fameux socle humain ne se rsume pas en une liste de noms, il vit. Le directeur SI a la responsabilit de fdrer les nergies autour du plan stratgique, dexpliquer, de faire adhrer, et cela ne se dcrte pas.
Accompagner le changement Le plan RH doit veiller (par exemple, dans le cas dun changement de technologie) prvoir un plan daccompagnement au changement. Plus que de grandes thories, cest faire travailler des collaborateurs de tous horizons SI la construction de plans dactions de monte en comptences collective visant rassurer, mutualiser, se rassembler, ddramatiser pour apprendre plus vite.
Le plan daccompagnement au changement dbouche alors sur un plan de communication ; il appartient au directeur SI et ses quipes de le drouler.
La politique sociale Enfin, on ne peut occulter le corps social, plus ou moins prsent selon les entreprises. Il faut compter avec lui, anticiper, en dveloppant une dynamique sociale.
La politique sociale pour un directeur SI peut tre un frein ou un levier. Pour optimiser la mise en uvre dun plan stratgique SI, il faut tablir un dialogue constructif avec les partenaires sociaux et ngocier gagnant-gagnant .
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Le Directeur SI doit tre paul par un plan RH qui permette socialement de jalonner ce quil est possible de faire, en combien de temps, les rsistances susceptibles dtre rencontres, les risques pris, les crises graves ventuelles qui peuvent survenir etc. Bref, le directeur SI doit sintresser la dynamique sociale et il est impratif quil intgre que le corps social est un incontournable.
Les outils de pilotage Enfin, pour accompagner le directeur SI, au-del du plan daction qui peut stendre sur plusieurs annes, il ne faut pas ngliger de formaliser les outils de pilotage. Le Directeur SI doit au quotidien mesurer la progression, visualiser et analyser les freins, pouvoir mettre en uvre des actions correctives, bref prendre en permanence le pouls de sa Direction.
Aussi, il faut balayer les indicateurs classiques (nombre de recrutements, nombre de dparts suite rupture du contrat de travail, mobilits in ou out, taux dabsentisme) et les indicateurs du type charges de sous-traitance, pourcentage du budget formation sur budget total, niveau dtude moyen, ge moyen, anciennet moyenne, rapport hommes/femmes. En rsum le tableau de bord RH du directeur SI doit revtir la forme dun mini-bilan social.
2.2.9 Lvaluation et le suivi de la cration de valeur

Quelques rflexions sur le concept de valeur
Normalement, la cration de valeur doit permettre daccrotre la comptitivit pour mettre en adquation le besoin du client avec un produit qui rpond ses attentes. Mais ce nest pas tout : le produit doit tre optimis tant dans son mode de traitement que dans ses cots. Il sagit donc de mobiliser toutes les comptences de lentreprise la recherche de cette performance et de cette adquation en sappuyant sur des process matriss de conception et de conduite de projet mais aussi de production. Cela inclut les processus dinnovation et toute sa dynamique lie la cristallisation et la mobilisation des parties prenantes de lentreprise. On sattachera aussi prendre en compte des contraintes relles qu'imposent les ressources cologiques dans lesquelles volue lentreprise et dont les plus significatives ont t dcrites dans les paragraphes prcdents. Pour comprendre de quelle faon les SI peuvent apporter leur contribution, il est donc essentiel que ceux-ci soient en mesure de comprendre le business model mais aussi les valeurs culturelles de lentreprise. Ainsi la valeur, daprs lAfnor1, cest aussi le jugement port sur lobjet sur la base des attentes et des motivations de lutilisateur exprims par une grandeur qui crot lorsque, toutes choses gales par ailleurs, la satisfaction des besoins de lutilisateur augmente et/ou que la dpense affrente lobjet diminue . En matire de sys1. Norme X 50-150.
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tmes dinformation, au moins en regard de lexprience des auteurs, il semble que lanalogie commence et sarrte l. Car au plan smantique, la justication de la valeur des SI dans les entreprises demeure assez loigne de ltat de lart en matire de Value Analysis ou Value Engineering . Un rapport de lOCDE de 2003 (OCDE, 2003) constate que, si la valeur des SI est thoriquement lie lutilisation des TIC, celle-ci nest pas une solution miracle et beaucoup dentreprises surinvestissent dans les TIC, soit parce quelles veulent compenser un manque de qualications ou rpondre des pressions concurrentielles, soit parce quelles nont pas de stratgie claire de march . Ainsi, il ne suft pas de dpenser en informatique pour dvelopper la comptitivit de lentreprise. Enn, quand on voque les leviers de cration de valeur, on tend souvent ne penser qu lamlioration, et lautomatisation, de processus existants aux propritaires bien identis alors que le vritable enjeu relve souvent des processus interfaces : des processus qui appartiennent tout le monde et personne.
Il ny pas que les cots

Mais plus grave, ds lvocation du concept de cration de valeur des SI, on se rend compte du foss non combl entre les discours passionns des consultants et la perception des directions gnrales. Un paradoxe, car la justification de cration de valeur des SI, souvent conteste, nempche pas les TIC de se dployer dans lentreprise ! Si on tente de segmenter les secteurs o les systmes dinformation revendiquent une lgitimit lgard de la cration de valeur, on saperoit que ce sont ceux relatifs aux gains dusage ou aux gains matriels, cest--dire ceux qui se retrouvent dans le bilan de lentreprise : la rduction des cots ; les gains de productivit ; les gains de chiffres daffaires. Ils ont souvent pour origine et consquences :
Lautomatisation. Il sagit le plus souvent de lallgement : des fonctions de back offices, lautomatisation des tches rptitives, de rares exceptions prs, ayant dj t mene. Et quand ce nest pas le cas, les mesures envisages ncessitent de les traduire par une rduction deffectifs. Dans le contexte actuel, et pour des raisons sociales, cette tape nest pas toujours franchie, notamment dans les grands groupes, o on privilgiera des propositions de reclassement des licenciements. Le fait dappliquer une politique de vases communicants, mais aussi de rajouter des cots informatiques aux charges existantes, entache limage de cration de valeur directe des SI, mme si cela est parfaitement injuste envers les SI et heureux pour les salaris concerns ! La scalabilit : les effets de scalabilit offerts par linformatique (par exemple faire passer en trs peu de temps de 1 10 le volume de ses transactions) autorise une utilisation quasiment sans limite du mme systme dinformation :
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quelle que soit la volumtrie traite (au-del videmment de linfrastructure technique adapter). La rationalisation. Celle qui consiste rendre plus lisible et plus cohrent les flux et les processus se traduit invitablement par des rductions deffort et donc de cots. Cette dimension organisationnelle profite directement toute lentreprise et les SI nen sont que les contributeurs. Une fois le changement mis en uvre, on oublie bien vite cette priode de transformation. le business intelligence. Les applications dcisionnelles sont dsormais tellement entres dans le quotidien quil est bien difficile de btir une justification quant la diffrenciation avec les pratiques antrieures. Malgr tout, ds lors quun nouveau systme dcisionnel est mis en place, il faut saisir lopportunit de mesurer la cration de valeur gnre et de publier les rsultats tout au moins un an aprs la mise en exploitation1. La gestion des connaissances. Les applications relatives la gestion des connaissances dans lentreprise dsormais intgres dans lusage, facilitent laccs et la pertinence de linformation. Comment valoriser objectivement le fait de disposer de la bonne information ou moment opportun ? Comment valoriser la transmission du patrimoine informatif de lentreprise ? la diffrence de la priode dapprentissage de nos anciens, nous sommes tous aujourdhui confronts un cycle : information formation production. Aussi les services qui donnent accs la connaissance nont pas de prix, o du moins ils possdent un prix inestimable au mme titre que celui de la Bibliothque Nationale pour la France. La gestion des risques. La diminution des risques auxquels lentreprise peut tre confronte, tant en matire de scurit physique et logique quen matire dintelligence conomique, constitue des sujets auxquels les conseils dadministration, dans le cadre de la gouvernance dentreprise, sont aujourdhui sensibles. On trouve aussi les gains destime ou les gains immatriels dont la justication est encore moins vidente auprs des Directions gnrales. Par exemple : les gains de fiabilit ou de qualit ; les gains dimage ou de publicit ; les gains de flexibilit ; les gains de visibilit. Au-del des dmonstrations ex cathedra, la perception de la cration de valeur snonce aussi partir de quelques arguments de bon sens parmi lesquels on peut noter :
1. Alignement stratgique des Projets de Systmes dInformation de G. Epinette.
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la bonne ou mauvaise adquation des systmes dinformation par rapport la cible recherche ; le bon ou mauvais usage de ces systmes dinformation par les utilisateurs. eux seuls, ces deux points dterminent la capacit des SI constituer un atout ou un handicap pour lentreprise.
Les trois approches classiques de mesures de la valeur

Dans la plupart des entreprises, la mesure de la valeur des SI demeure endmiquement bcle. Cest dailleurs lune, sinon LA , raison pour laquelle les SI tiennent une place si peu estime dans les organisations : celle de centre de cots noy dans une opacit rebutante. On peut distinguer trois types dapproche de mesure de la valeur.
La valeur financire Cest celle lie au fonctionnement de lentreprise, qui correspond au type II dcrit dans lenqute Cigref-Mc.Kinsey1 et qui expose de plain-pied le directeur SI la justification comptable pouvant aller jusqu lharcelante mesquinerie budgtaire. De manire gnrale il sagit l de mesures traditionnelles telles que :
le ROI (return on investment) ou RSI (retour sur investissement), le TCO (total cost of Ownership) ou encore cot de possession dun bien ou dun service. Ce genre dapproche, si elle ne mesure pas lefcience et change peu la perception de la plupart des parties prenantes envers les SI, contribue mettre en uvre les bonnes pratiques budgtaires et de benchmarking des cots tels que le prconise lIGSI sur la base des travaux du CIGREF et de lAFAI. En soi, lobjectif est tout de mme de taille, puisquil consiste dnir un standard mtier : fond sur des processus SI (cot dun poste de travail, dexploitation par application, cot de mise disposition dune application, etc.) ;
structur autour de rfrentiels tels que Cobit ou ITIL ; disposant dun plan de comptes propres aux SI, qui se dmarque de lapproche comptable o sont entrans les SI trs souvent leur corps dfendant ; faisant rfrence aux concepts ABC (ABM/ABB)2 et donc dfinissant des inducteurs dactivits et de ressources. Dans le cadre qui nous intresse ici, il faut bien reconnatre que cette approche nancire demeure largement insufsante au calcul de la cration de valeur. On peut mesurer dune anne sur lautre les conomies ralises, mais par rapport quoi ?
1. Dynamique des relations DG - Directions et Mtiers et Systmes dInformation. 2. ABC (Activity Based Costing) / ABM (Activity Based Management) / ABB (Activity Based Budgeting).
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La mthode subjective Elle fait rfrence des notions dapprciations qualitatives et vaut notamment travers lapprciation du service et ou du projet dlivr. Si dhabitude, les dirigeants financiers y sont totalement hermtiques, elle rejoint lesprit des travaux de Shapiro et Varian (1999). En effet, ce qui distingue les SI de certains autres domaines de lentreprise, cest que les cots fixes de mise en uvre dun service, ou dun projet, sont particulirement levs, alors que les cots volumtriques demeurent particulirement marginaux.
Aussi, ds lors que le service dlivr par les SI correspond un avantage concurrentiel signicatif, ds lors que celui-ci est consquent une politique de sur mesure de masse, on peut tre en droit de sinterroger sur le prix de la prestation. Doit-elle tre le reet des cots de revient, ou celui qui correspond lapprciation de sa valeur par rapport son environnement ? videmment, un tel raisonnement ne vaut quen fonction du positionnement du service face sa concurrence. Daucuns pourraient tre choqus par de telles pratiques, mais elles peuvent permettre de passer harmonieusement, les paliers dinvestissement, notamment en cas dobsolescence technologique. Dans le mme esprit, la cration de valeur sestime aussi par la comptabilit ascendante des nouveaux services offerts par les SI, sans rupture majeure dans une notion de changement dans la continuit . Cette apprciation trs subjective sinscrit et sapprcie diffremment en fonctions des acteurs. La gure 2.14 en donne grosso modo un rsum.
Figure 2.14 Perception de la contribution la cration de valeur
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La troisime approche On le voit, les deux premires approches nous laissent sur notre faim. Cest sans compter sur celle qui relve de lobjet de cet ouvrage et qui montre la manire dont on peut quantifier la dimension immatrielle des SI. Toutefois, pour ce qui relve des projets SI et de la manire dvaluer la valeur, on se reportera louvrage Alignement Stratgique des Projets de Systmes dInformation (Epinette, 2005) qui propose un cycle de mesure de la conception aux projets en production. On y verra notamment que la cration de valeur est dpendante des objectifs recherchs par le business model et donc des initiatives dcoulant de lalignement stratgique. De la cohrence du business model dpendra lefficacit des processus qui le soutiennent. ce titre, il est essentiel :
de disposer dune bonne cartographie des processus ; mais aussi dindicateurs propres leur performance (inducteurs de valeur). Cela nous amne la fameuse chane de Porter o le SI contribue la valeur en lui permettant de se distinguer de celle de ses concurrents. In ne, la lgitimit de la valeur cre sexprime davantage au niveau de la gouvernance dentreprise, mme si celle-ci est la consquence et la dclinaison de multiples projets ou applications. Son apprciation se mesure dabord ladquation entre la gouvernance dactivit et la pertinence du business model.
2.2.10 Le pilotage de la performance

Au plan tymologique, le mot pilotage, voque une certaine parent avec gouverner ; ces deux termes dsignent une action, art de diriger un navire . Quant la performance, il semble emprunt langlais, to perform : raliser, accomplir, qui apparat au XVIe sicle sous le vocable de parformer lui-mme issu du vieux franais. La performance sapprcie par rapport des rsultats : plus ceux-ci dpassent un seuil dapprciation, li un rendement ou une fiabilit, plus on peut parler de performance, de bonnes performances, voire de performances exceptionnelles. La performance se situe donc entre la mesure et son pilotage partant du vieil adage que ce qui ne peut pas se mesurer ne peut pas samliorer . La relation transitive peut donc sexprimer comme indiqu gure 2.15. Nous avons vu dans les paragraphes prcdents que linformatique est souvent vcue comme un facteur de cots mal matriss. Dailleurs, une enqute de 2004, mene auprs de 200 entreprises, et parue chez Ernst & Young1, montre que 49 % dentre elles ne mesurent pas la performance de leur SI.
1. Rsultats de l'enqute sur la Performance des systmes dinformation.
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Figure 2.15 Le cycle pilotage / performance
En matire de pilotage de la performance des SI, lAFAI identie plusieurs axes : la mesure de la performance oprationnelle ; le contrle des cots dans le sens de la rduction et de la matrise de ces derniers ; la progression du CA de lentreprise et donc la contribution des SI au business ; laugmentation de la satisfaction utilisateurs partir des contrats de services (SLA) ou partir des enqutes de performance ; la gestion du risque travers sa matrise et la diminution de son niveau. Le pilotage de la performance des SI doit la fois sinscrire dans une dynamique dinnovation et de progrs permanents, tout en faisant en sorte que les paliers de progression demeurent transparents aux utilisateurs, et ce malgr les -coups technologiques, les modications de processus, les nouveaux projets, etc. Les ruptures dans lusage des TI au sein des parties prenantes doivent tre les plus lgres possibles pour que la fonction de soutien et de contribution des SI la performance de lentreprise demeure en parfaite harmonie avec son milieu cologique. Au milieu de la dcennie 1970, on aurait parl de changement dans la continuit. En 2006 on lui prfre le japonais kaizen : une amlioration continue, progressive et surtout partage. Piloter les SI, se xer des objectifs, ne doivent pas tre du seul ressort du directeur SI mais de toutes les parties prenantes internes voire externes lentreprise. Les auteurs ne voudraient pas opposer ici la dmarche dinnovation avec celle damlioration continue tant elle dpend des valeurs et du business
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model de chaque entreprise. Une chose est sre, pour amliorer la performance de ses infrastructures, et de la fonction SI, le kaizen permet duvrer durablement, sans faire de bruits, et sans revenir continuellement rclamer de nouveaux budgets auprs de la direction nancire.
Quel type de pilotage ?

Quand on parle de pilotage, il faut pouvoir trouver des mesures acceptes par tous et qui ne prtent pas contestation. Cest la pertinence. Une pertinence qui incite le directeur SI sortir des indicateurs intressants pour toutes les parties prenantes audel des seuls critres techniques pour interpeller directement les actionnaires, la DG et les directions mtiers. En terme de pilotage, il convient de distinguer le pilotage oprationnel du pilotage stratgique.
Le pilotage oprationnel : une dmarche bottom-up

Tout le monde ne peut pas faire de la stratgie, aussi le pilotage oprationnel ne doit pas tre sous-estim. Il rpond des objectifs de maintien ou de surveillance dactivit courante. Il ne faut pas pour autant multiplier loisir les indicateurs sans les inscrire dans une dimension contributive la performance dune action : do la ncessit de raliser un rfrentiel des indicateurs . Il sen suit un travail assez dense dinvestigation pour tablir ce rfrentiel et le mode de calcul des indicateurs, raliser le collectage et lagrgation des indicateurs primaires. Un travail dordonnancement savre donc ncessaire. Il peut se raliser avec une double approche (pratiquement cest dailleurs ainsi que cela se droule ; le pilotage de SI ne nat pas ex nihilo) : le secteur dactivit concern : les tudes, la production, etc. qui ont besoin de tableaux de bord de pilotage de leur activit des fins de maintien des conditions de performance oprationnelle ;
la vision clients qui a pour but de mesurer le respect des engagements pris dans les SLA et les contrats de service dveloppement. Plus on remonte la chane (la gure 2.16 considre que les tudes sont Clientes de la production do lagrgation partielle dindicateurs), plus les indicateurs se concentrent sur des notions de pilotage critique de lactivit. Il ne faut pas brocarder cette approche dans le sens o elle permet de se focaliser sur une vision organique o la dimension humaine reprsente environ 75 % des cots. De plus, ces indicateurs sont les pralables une dmarche de benchmarking. Dans ce domaine, on pourra se rfrer au travail de lIGSI1
1. Vers un standard de pilotage des cots informatiques .
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Figure 2.16 Agrgation, destination et ligibilit des indicateurs de pilotage SI
Au-del du pilotage des projets, de la gestion du portefeuille, des businesscase et de la vrication du ROI des projets (Epinette, 2005), il faut souligner, quelle que soit la stratgie nonce, que la performance des SI se mesurera selon la famille de critres suivants : la faon dont lalignement stratgique est assur pour chacun des mtiers avec, par exemple, des indicateurs classiques de cot investi par rapport au budget total du mtier ; la gestion du capital humain interne : gestion des comptences, gestion de carrire, enqute de motivation, turn-over, taux dabsentisme, etc. ; les enqutes de satisfaction utilisateurs ; la disponibilit des systmes et des applications par rapport aux exigences mtiers (normalement traduites dans les SLA) ; la part consacre au dveloppement applicatif versus la maintenance ; et bien sr, les cots.
Le pilotage stratgique : une dmarche top-down Une grande et vaste littrature existe dj quant la manire daborder le pilotage de la performance qui trouve principalement son aboutissement travers les tableaux de bord prospectifs de Kaplan et Norton : le Balanced Score Card (BSC) qui
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prsente lavantage de mesurer la progression des actions de gouvernance travers des facteurs critiques de succs et sarticule autour des dimensions dsormais classiques des : clients, apprentissage, processus, financier, et nous ajouterions - dans lesprit de ce qui a t dvelopp prcdemment pour la thorie configurationnelle , laxe environnemental. Au-del de tout ce qui est voqu dans de nombreux ouvrages, la vision stratgique se dcline travers une carte de transformation qui donne lieu ltablissement dindicateurs de performance sur les axes prcdemment dcrits. Ce que lon dit moins, cest la manire de les mettre en uvre et de les partager tant au plan des dirigeants que des collaborateurs.
Figure 2.17 Cohabitation des deux visions : oprationnelle et stratgique
Que constate-t-on ?
Pour les oprationnels, les objectifs fixs par le BSC ont du mal cohabiter avec les indicateurs oprationnels : loprationnel ayant tendance privilgier loprationnel ! Explication ne valant pas raison, il faut partager et dcliner ces indicateurs stratgiques jusquau plus bas niveau des SI. Il sagit l dun travail collaboratif qui permet loprationnel de continuer la surveillance de ses indicateurs tout en intgrant ceux sollicits par la Direction. La vingtaine dindicateurs agrgs qui rpond aux aspirations stratgiques se voit donc dcline dpartement par dpar-
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tement en autant dindicateurs lmentaires. la Stime1, chaque responsable de dpartement manage travers une application BSC (Data Drill de loutil CasewiseSpirula) ses propres indicateurs qui remontent naturellement agrgs vers la Direction. Pour les dirigeants, la stratgie dnit en cours danne est parfois bouscule par les turbulences environnementales et le court terme. Au-del de la pertinence des indicateurs, il faut donner corps aux assertions chiffres en les corroborant par des faits. Une histoire raconter, qui mettra en lumire la ralit des indicateurs collects.
Lenqute de performance
La mesure de la performance doit aussi avoir pour objectif de mesurer lcart objectif et subjectif des SI par rapport aux mtiers et aux dirigeants. Elle se distingue de lenqute de satisfaction dans le sens o elle sadresse non seulement lutilisateur final ou aux dirigeants, mais aussi aux propres quipes des SI. Elle sinscrit dans un dispositif de gouvernance et nest donc pas lexutoire par o spanchera le subjectif de situations alors que les mtriques seraient rserves aux enqutes de service. Il sagit plutt de sinscrire dans une prospective o comptitivit nquivaut pas au rsultat dune simple soustraction entre contributions et dysfonctionnements. En effet, si le niveau de sophistication des systmes dinformation ne rsout en rien les problmes stratgiques de lorganisation, les apprciations de lenqute permettront une meilleure connaissance des attentes en matire dalignement. Cest partir de ces observations que le directeur SI sera en mesure deffectuer un management stratgique desdites proccupations Lenqute peut adresser une thmatique dcompose comme suit : la performance globale ; la comptitivit du SI ; la performance globale mesure sur des critres simples tels que : les cots ; lexcellence ; la cohrence ; la productivit ; lagilit ; la communication ; la fiabilit ; lalignement stratgique ; la scurit.
1. SSII Filiale du Groupement des Mousquetaires.
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Figure 2.18 Exemple de reprsentation dune Enqute de performance
La comptitivit du SI met en uvre des critres (Baumard et Benvenuti, 2004) partir dapprciations telles que : la mobilit stratgique : la synchronicit ;
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linteroprabilit ; la flexibilit. la performance tactique : la rversibilit ; le rendement ; la simplicit. le systme dfensif : lintgrit ; la confidentialit ; la sret. On se reportera pour plus de dtails louvrage prcit.
Figure 2.19 Exemple de Reprsentation graphique de la comptitivit issue de louvrage de P. Baumard et J.A. Benvenuti, Comptitivit et systmes dinformation
Ces deux dispositifs sinscrivent dans une dmarche globale, qui permet un temps de poser les valises , rchir ensemble, changer, communiquer, dmythier lavenir des SI dans lentreprise et son environnement travers sa contribution. Des SI qui poursuivent une qute chimrique : celle de pouvoir un jour objectivement mesurer les apports de linformatique la comptitivit de lentreprise et ainsi afcher une rupture dnitive avec le modle en noir et blanc qui consiste rduire les cots de manire indiffrencie
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2.2.11 Intrts et limites des rfrentiels

La gouvernance sappuie sur un ensemble de bonnes pratiques, dont bon nombre ont t classifies et documentes pour devenir des rfrentiels. On tend dailleurs souvent confondre contenu et contenant, gouvernance et rfrentiels. Au mme titre quil existe une gouvernance institutionnelle et une gouvernance dactivit, nous avons vu que nous retrouvons une segmentation de la gouvernance des SI (IT, fonction SI, SI) : la gouvernance visible des dirigeants de lentreprise o lon retrouve les cinq piliers dcrits dans les pages prcdentes : alignement, cration de valeur, gestion du risque, mesure de la performance, gestion des ressources ; la gouvernance interne la DSI, et souvent invisible des tiers, qui sappuie sur les 11 bonnes pratiques dcrites prcdemment. Cest l que les rfrentiels trouvent leur intrt. Dailleurs, les chiffres qui circulent sur les SI incitent se rallier aux bonnes pratiques. Ces rfrentiels, notamment dans le cas de la scurit, peuvent aussi tendre leur spectre sur les normes ISO. Au sujet des normes, lAdeli (Association pour la matrise des systmes ) distingue une segmentation comme suit : les normes Produits : qui rgissent la cration dun logiciel ; les normes de scurit des SI o lon retrouve notamment ISO 17799 sur laquelle sappuient les mthodes dvaluation pour le management et organisation extensive de la scurit dun SI ; les normes sur le management de la qualit et des processus avec ITIL comme rfrentiel de gestion des services IT mais aussi ISO 15504-1 relatif Spice (management de la qualit des processus du logiciel) ; les normes, sur laudit dIT et les activits financires avec Cobit, SarbanesOxley, LSF.
Plus dune trentaine de rfrentiels sont relatifs aux mtiers des systmes dinformation et couvrent aussi bien les projets, les logiciels, les processus, les infrastructures de production, la scurit et la gestion des risques SI, etc. Ces sujets ont t parfaitement traits dans lexcellent ouvrage intitul Guide des Certications SI1 . La pratique des rfrentiels, et surtout la communication de celle-ci, doit se conner lespace des SI. Parler de Cobit une Direction gnrale ou une direction mtier pour exposer la gouvernance des SI nest pas vraiment recommand. Quand on veut sattacher dcrire les qualits dun vin, on ne vante pas le tonneau qui le contient ! Pourtant, une analogie est possible avec ISO 900x. Certes ce nest pas la
1. Jacqueline Sidi, Martine Otter, Laurent Hanaud (Dunod 2006).
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mme chose. ISO 900x dcrit ce qui se fait. Elle ne dit pas ce quil faut (bien) faire et comment. Mais cest un point dentre de communication ne pas ngliger. Daucuns peuvent penser que lutilisation des rfrentiels constitue un phnomne de mode qui passera dans un contexte o seulement une entreprise sur six utiliserait de telles mthodes1. Certes, on peut vivre sans, mais ds lors que lentreprise souhaite : pouvoir mener une politique de benchmarking ; travailler sur ses structures de cots ; justifier de la valeur cre ; se rallier sur des processus identifis afin de se mettre en position dagilit pour mieux intgrer les changements : externalisation, fusions/acquisitions, BPO (business process putsourcing) de certaines activits. la pratique de rfrentiels sinscrit dans une logique de performance et de conformit. Les plus rticents pourront aussi opposer que ladoption de rfrentiels ne concerne que les grandes entreprises. Cest une erreur de penser cela. Sans doute, au mme titre que lapproche congurationnelle, les rles stratgiques et oprationnels se retrouvent intimement mls pour une PME, mais cest une raison supplmentaire pour saccorder et partager un minimum de rgles de fonctionnement des SI. Ds quon aborde la gouvernance des SI sous langle de lalignement stratgique, du management des ressources, de la maturit et de la cration de valeur, ds lors quon souhaite tablir un pont entre les technologies et les dcideurs, Cobit semble simposer comme le rfrentiel de rfrence. Cette mthode dappui la gouvernance, tait initialement supporte par lAudit Informatique. CobiT2 couvre une trentaine de processus gnriques dune DSI qui se rpartissent en 4 catgories : les processus de planification et dorganisation ; les processus dacquisition et dimplmentation ; les processus de livraison et de support ; les processus de pilotage. Comme souvent, la dmarche dapprhension de ce rfrentiel doit se faire intelligemment. Sil est inutile dembrasser tous ces processus en une seule passe, il faut nanmoins prendre garde aux limites de Cobit qui : nintgre pas les processus identitaires qui peuvent modifier les bonnes pratiques prconises pour des processus gnriques ; prsente une relative indigence en matire : dalignement ; de gestion des risques et scurit.
1. Enqute ITGI 2006. 2. COBIT: Control Objectives for Information and related Technology.
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Une vision critique et avertie semble de mise pour revisiter les processus de la DSI. Ds lors que lon souhaite mettre en uvre une politique de gestion des services tant en termes de planication de soutien, de fournitures, de gestion de la relation, de management des actifs logiciels et des applications, de pilotage des infrastructures, de gestion de la scurit, et donc plus largement de la mesure de la performance oprationnelle des Services : ITIL rallie les suffrages. En matire de scurit, ISO 17799 semble faire lunanimit. On peut aussi noter PRINCE2 et PMBOK, respectivement en Europe et aux tats-Unis qui constituent de bons rfrentiels pour la gestion de projets. Dans tous les cas, la formalisation dun guide de gouvernance, largement comment, apparat comme une bonne pratique mais nest pas sufsante. Il faut donner une dynamique et du concret cette gouvernance et trouver langle dattaque. Certains commencent par une meilleure vision sur la gestion des projets, dautres sur les cots, etc. Il semble, lusage, que nous pouvons apprcier la performance autour dun quilibre idal qui conjugue les notions de cots, ractivit, congruence et qualit. On aura beau user de tous les procds : benchmark, enqutes de satisfaction, valorisation du capital immatriel des SI lapprciation de la performance relve bien souvent dune estimation subjective des parties prenantes. Mais cela ne doit pas arrter le directeur SI dans son effort de communication et de transparence.
Figure 2.20 Rfrentiels de mesure de la performance des SI. Source : Weissler (2005)
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En rsum
La gouvernance des SI est intimement lie la question de la valorisation du capital immatriel. Cette gouvernance doit se situer deux niveaux : laspect stratgique et oprationnel. Saligner sur la stratgie de lentreprise et des mtiers suppose une acceptation et une appropriation des parties prenantes. Elle suppose aussi un pralable : les problmes basiques, le fonctionnement au quotidien de loutil informatique, ne doivent plus constituer une proccupation majeure. La gouvernance des SI nest pas une simple recette de cuisine, cest avant tout un changement de mentalit dans la faon de manager et de faire percevoir aux dirigeants la place qui revient aux SI dans la gouvernance dentreprise.
3
Le capital organisationnel
Objectif
La valeur des SI ne peut tre correctement mise en vidence que rapproche de la question du design organisationnel. En effet, la cration de valeur par toute technologie les technologies de linformation en particulier nest effective que si des actifs complmentaires sont matriss, pour lessentiel de nature organisationnelle. Do limportance de considrer la dimension design organisationnel comme question cl pour les dcideurs. Le chapitre dveloppera ce point, en particulier dans sa dimension prospective. En effet, sil est clair que lessentiel de la valeur des organisations sera produit aux interstices (les rseaux, les communauts), alors les modes dorganisation (les modles organisationnels) vont tre dterminants dans les modalits de ralisation de cette valeur, au sein desquels les SI joueront un rle cl. Pour le DSI spcifiquement, la dimension architecte et design organisationnel constituera une composante essentielle. Cest pourquoi ce chapitre proposera une vision du rle des SI, au-del des modles prsents de manire rcurrente dans la littrature managriale, ainsi que dans les prsentations de certains consultants.
3.1
POURQUOI LE CAPITAL ORGANISATIONNEL ?

Dans le contexte de lconomie de la connaissance, la faon dont les entreprises et les organisations conduisent leurs activits est profondment mise en cause. Alors que les technologies de linformation et de la communication induisent davantage de pressions vers un modle dorganisation dcentralis, les entreprises elles-mmes
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Chapitre 3. Le capital organisationnel
ont dvelopp de nouvelles pratiques managriales (externalisation, mise en rseaux dactivits et dveloppement dactifs joints) qui fondamentalement viennent perturber leurs routines les plus tablies. Au plan analytique, sur les cinq dernires annes, diffrentes thories et travaux ont soulign limportance de la dimension organisationnelle comme une composante cl pour la construction de lavantage comptitif des organisations. La thorie des ressources et lapproche capacits dynamiques sont parmi celles qui ont fortement contribu cette mise en perspective. Plusieurs recherches ont essay de saisir le contour du capital organisationnel, en le considrant partir de la perspective gnrale des actifs immatriels. Certaines ont considr le capital organisationnel en relation avec le capital humain, la formation et la conception du travail (Black et Lynch, 2002), dautres ont davantage mis en avant la dimension processus. Pourtant, le concept de capital organisationnel en tant que tel en dpit de sa pertinence indiscutable et de son attractivit demeure encore clarier, au moins quatre points de vue : Une perspective analytique (pistmique) : quel est le statut du capital organisationnel en tant que concept ? Comment le dfinir ? Une perspective ontologique : quels types dordres implicites peuvent tre conus et mis en uvre autour des organisations, en particulier dans un contexte domin par une forte faiblesse dans les liens sociaux ? Par ordre implicite, il convient dentendre lensemble des principes, routines et mcanismes de gouvernance des relations entre individus et groupes au sein dune organisation, qui nont pas ncessairement fait lobjet dune explicitation, mais dont la prvalence est unanimement admise. Une perspective de quantification : quels types de modles, quels types dindicateurs peuvent faire lobjet dun dploiement au sein dorganisations ou de groupes dentreprises ? Une perspective de mise en uvre : comment les entreprises peuvent-elles intgrer le capital organisationnel dans la dfinition et la mise en uvre de leurs stratgies pour lallocation de ressources ?
3.1.1
Les enjeux analytiques

Ces perspectives comportent donc un ensemble de questionnements analytiques qui doivent faire lobjet de dveloppements futurs (Bounfour, paratre)1: dfinir le capital organisationnel partir dune perspective analytique (quelles sont les composantes cls dudit capital ?) ; considrer le capital organisationnel partir des exigences fondamentales de lconomie de la connaissance ;
1. Bounfour.A, Organizational Capital. A paratre. Routledge, Londres. 2007.
3.1 Pourquoi le capital organisationnel ?
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faire le lien entre la qualit du capital organisationnel et la cohrence de lordre implicite organisationnel ; dfinir et mesurer le lien entre le capital organisationnel et le capital humain ; analyser le lien entre les investissements en technologies de linformation, la productivit et le design organisationnel ; tablir le lien entre les capacits dapprentissage et le design organisationnel ; analyser le lien entre la standardisation des processus et la performance organisationnelle ; analyser la dynamique des liens sociaux entre les individus et les organisations dans le contexte dorganisations en rseaux ; mesurer le capital organisationnel partir de diffrentes perspectives : interne (managriale); externe (financire). Il sagit l de questions larges qui ne peuvent faire lobjet dun traitement dtaill au sein de ce chapitre, mais qui nous paraissent importantes noncer pour des recherches et des dveloppements ultrieurs.
3.1.2
Dfinition et contextualisation du capital organisationnel

Contextualiser du capital organisationnel, cest rpondre la question suivante: pourquoi le capital organisationnel maintenant ? Autrement dit, quelle est sa pertinence dans une perspective moyen/long terme ? En effet, lorsque lon considre la dynamique de la dmatrialisation des activits conomiques, dune part, et les exigences fondamentales de lconomie de la connaissance dautre part, il est clair que le problme du capital organisationnel apparat comme dune forte pertinence pour la recherche et laction managriale. Si le capital organisationnel est pertinent, alors comment le dnir? Diffrents cadres thoriques peuvent tre mobiliss ici : la thorie des ressources ; les thories du capital immatriel ; les thories des ressources humaines ; lapproche conomique, qui dfinit le capital organisationnel partir de sa contribution la productivit globale des facteurs, et donc lexplicitation du fameux paradoxe de Solow ; lapproche par la gouvernance des systmes dinformation, qui met laccent pour lessentiel sur la dfinition de rfrentiels pour le pilotage des systmes dinformation (rfrentiels Cobit, ITIL notamment). On ne procdera pas ici une revue de la littrature, faute despace. Il convient tout simplement de souligner la varit des perspectives considres. partir dune revue rcente de la littrature, Black et Lynch (2002) dnissent le capital organisationnel partir de trois composantes : la formation du personnel, son mode dimpli-
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cation et de participation (employee voice) et la conception du travail. Pour notre part, nous dnirons le capital organisationnel comme lensemble des processus, routines et infrastructures dploys par lentreprise (et toute organisation), pour assurer les combinaisons de ressources matrielles et immatrielles, internes et externes, ncessaires la livraison des outputs prdnis aux parties prenantes de lorganisation.
3.1.3
La grande transition dans les modles de cration de valeur

La grande transition dans les modes de cration de valeur est un facteur essentiel lintrt que lon porte au capital organisationnel. Cest la raison essentielle de lintrt port ce que lon appelle lentreprise tendue, et la contribution des SI la formation et au dveloppement de ce type dentreprise. Pour les systmes dinformation spcifiquement, et comme la soulign Reix (2002, p. 334), une question se pose : Quelle est la contribution des TI la formation de la performance dans le fonctionnement des rseaux, et plus particulirement la performance de lentreprise tendue ? [Cette question] se rvle double puisquelle implique dabord de bien reprer le supplment de performance ventuel associ la participation au rseau puis, ensuite, de mettre en vidence le rle prcis des systmes dinformation dans la formation de ce surplus . Reix souligne ici la faiblesse de lanalyse de ltendue de ce surplus et suggre que ce point fasse lobjet de dveloppements venir, en particulier autour de trois axes : le rseau en tant que mode de coordination, le rseau en tant quespace dapprentissage et une plus grande exigence dans la slection des variables. Pour notre part, nous considrons que lorganisation en rseau est dsormais endogne lensemble du capitalisme cognitif et que, de ce fait, la question du surplus de performance de la participation au rseau est dune certaine manire secondaire, puisque le rseau devient la norme dorganisation dominante. Dans ce contexte, et sagissant des systmes dinformation, le point critique est bien celui du design des modes de coordination les plus efcaces, an de tirer parti des potentialits du rseau. Cest cette potentialit y compris en termes de dnition et de mise en uvre de modles efcaces que les parties prenantes de lentreprise valorisent. Pour les grandes entreprises globalises, ceci est vident, notamment loccasion doprations de fusions-acquisitions. La valorisation du capital organisationnel est dterminante et souvent sous-estime dans les oprations de due diligence , faute de modles appropris. Cest tout lintrt des recherches rcentes, dveloppes notamment par les chercheurs qui se sont intresss la valorisation du capital immatriel. Cest largument dvelopp par Lev et Daum (2003), qui ont mis en avant un argumentaire intressant pour lvaluation du capital immatriel partir dune perspective organisationnelle. Les auteurs soulignent en particulier limportance denraciner les immatriels dans les processus organisationnels en vue de gnrer de la valeur. Ils rappellent, titre dexemple, que la disponibilit dun grand portefeuille de brevets chez Dow Chemicals ou IBM na de pertinence que si celui-ci est troitement pilot par un bon systme de management de la proprit intellectuelle. De surcrot, certains des immatriels deviennent des commodits accessibles la
3.1 Pourquoi le capital organisationnel ?
85
plupart des entreprises qui peuvent en payer le prix. Do limportance accorder la recette organisationnelle et donc linfrastructure organisationnelle, celle-ci devenant le facteur de production le plus critique. Do lintrt de modliser et mettre en place un tableau de bord stratgique, incluant une dimension spciquement oriente vers les processus managriaux. On retiendra en particulier limportance accorde aux processus stratgiques, aux processus de management de la performance, aux processus relatifs aux cycles de produits, aux produits CRM et SCM1 et enn aux processus de soutien : processus RH, nanciers et de gestion dactifs.
Figure 3.1 La chane de cration de valeur base sur linfrastructure organisationnelle
Une chane de valeur oriente vers la productivit des ressources et de linfrastructure organisationnelle est par ailleurs propose (gure 3.1). Du fait de son carac1. CRM : Customer Relationship Management, SCM : Supply Chain Management.
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tre unique, linfrastructure organisationnelle nest pas considre comme un actif ou un capital, mais comme un facteur facilitant (enabler) pour tous les autres actifs, matriels et immatriels, auxquels elle apporte un soutien dans le processus de cration de valeur. Cest de ce point de vue quun indice de productivit globale des facteurs peut tre envisag, celui-ci ne faisant que reter les capacits managriales et la qualit de leur excution au sein de lentreprise. Autour de ce concept dinfrastructure organisationnelle, nous retrouvons, pour les systmes dinformation spciquement, la capacit de traduction propose par ailleurs par Zmud et al., ou mme dune certaine manire la capacit dabsorption de linnovation propose par Cohen et Levinthal (1990). On retiendra ici que le capital organisationnel (linfrastructure organisationnelle) traduit la capacit dune entreprise combiner et recombiner ses ressources immatrielles, linfrastructure en systmes dinformation intervenant en support de la cration de cette capacit. En considrant le capital organisationnel, nous considrons lactif complmentaire essentiel au dploiement des technologies de linformation.
3.2
LA DIMENSION MACROCONOMIQUE
Comme nous lavons vu en chapitre 1, et comme nous lindiquerons en chapitre 4, le capital organisationnel, du point de vue de sa valeur, comporte indniablement une dimension macroconomique. Si lon suit le raisonnement de Brynjolfsson et Yang (1999), chaque dollar investi en actifs physiques, peut tre associ 16 dollars de valeur en technologies de linformation et actifs organisationnels, pour le panel dentreprises amricaines tudies. Autrement dit, ce sont les investissements (actifs) complmentaires aux technologies de linformation que les marchs financiers valorisent. Ceux-ci sont exclusivement lis la dimension organisationnelle de performance. Une autre dimension importante concerne la contribution du capital organisationnel la croissance et de ce fait la productivit globale des facteurs. Atkeson et Kehoe (2002), partir du constat que 9% de loutput du secteur manufacturier aux tats-Unis nest attribuable ni au travail ni au capital physique, ont dvelopp un modle permettant destimer que 4% de cet output peut tre effectivement attribu au capital organisationnel, autrement la connaissance spcique construite par lorganisation, et que ce capital peut tre situ environ 2/3 de celui des actifs physiques constitus par le secteur manufacturier aux tats-Unis. Cest dire limportance de ce capital dans les conomies complexes, qui, en dynamique, tend crotre, mesure que les organisations deviennent plates et interconnectes et mesure que la socit se structure en rseaux. La mesure du capital organisationnel est une question critique pour les analystes et les dcideurs publics. Si nous considrons linfrastructure technologique, la plupart des items utiliss constituent en ralit des commodits ; ce qui fait la diffrence entre les organisations rside dans le caractre idiosyncrasique de leur
3.3 Capital organisationnel et modles daffaires
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fonction combinatoire , autrement dit leur capital organisationnel. Dans cette perspective, la mesure du capital organisationnel peut tre considre travers une double perspective : la performance managriale dune part et la cration de valeur sur le march dautre part. La premire ncessite la conception et le dploiement dindicateurs pour la comprhension du comment les meilleurs de la classe grent ou peuvent grer leur capital organisationnel dans le contexte de lconomie de la connaissance. Des indicateurs ad hoc demeurent dnir. De ceci nous pouvons dduire combien il est important pour les entreprises et leurs DSI dtre bien attentifs au capital organisationnel, son management et sa valorisation.
3.3
CAPITAL ORGANISATIONNEL ET MODLES DAFFAIRES

Le problme de la cration de valeur et de ses modalits dans l'conomie de la connaissance a t en grande partie discut en littrature conomique et managriale, au cours des cinq dernires annes. En raison de l'Internet, plusieurs avis parfois nafs ont t prsents, et ont particulirement soulign le rle de la mobilit et de transparence des ressources. Dans beaucoup de cas, l'conomie de la connaissance est considre comme dote de caractristiques semblables celles proposes par les conomistes classiques pour caractriser des structures du march, particulirement celles lies l'atomicit des acteurs, la libert dentre et de sortie. La question principale considrer ici consiste savoir dans quelle mesure l'conomie de la connaissance admet des caractristiques spcifiques qui ncessitent un changement profond des modles daffaires (chane valeur ajoute). Y a-t-il des manires alternatives de conduire les activits dans l'conomie de la connaissance ? La coproduction est-elle maintenant une forme alternative la production ? Cest toute la proposition de Ramirez (1999) autour de son modle de constellation de valeur. Dans lconomie industrielle, la cration de valeur est squentielle, unidirectionnelle, transitive, ralise dans des transactions et mesure en termes montaires. Elle est mieux dcrite dans les chanes valeur ajoute. Du point de vue de la coproduction, la cration de valeur est synchrone, interactive, mieux dcrite en termes de constellation de valeur . Les consommateurs sont considrs comme des facteurs de production et donc comme contributeurs la cration de valeur (Ramirez, 1999, p. 61). Les acteurs conomiques sont analyss comme pouvant tenir diffrents rles simultanment. Les interactions sont les units de base de l'analyse. Derrire l'analyse de Ramirez, se profile la proposition fondamentale que nous sommes en face dun changement profond de paradigme : la valeur est cre par coproduction et non squentiellement de manire linaire. Dans ce paradigme, les interstices sont plus appropris que les ordres hirarchiques . Dans une perspective interorganisationnelle, la cration de valeur est fortement lie la dimension immatrielle des activits (Baxter, Matear, 2004).
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Cela voudrait-il dire que la chane de valeur de Porter (1985) na plus de pertinence ? Selon Stabell et Fjedstad (1998), trois types de modles de cration de valeur devraient tre maintenus : les chanes, les shops et les rseaux. Nous l'avons dj soulign, dans les chanes valeur ajoute, la valeur est cre par des processus squentiels, en transformant des entres en produits et par le recours deux types d'activits : des activits principales et des activits de soutien. Dans le modle de shop de valeur, la logique de base de la cration de valeur se situe dans la mobilisation de ressources vers la rsolution des problmes. La valeur est cre pour des clients en rsolvant leurs problmes. Dans les rseaux, la valeur est cre par la mise en relation directe ou indirecte de clients indpendants. Cette distinction suggre l'importance de considrer la chane valeur ajoute d'une manire plus tendue, particulirement en considrant les combinaisons d'affaires et les structures hybrides du march qui pourraient tre induites par l'conomie de la connaissance. De cette distinction, nous pouvons dduire diffrentes formes et mcanismes pour la coordination des activits. Nous pouvons galement identier quelques questions cls pour un examen plus approfondi. Trois d'entre elles peuvent tre nonces ici. L'quilibre entre la transaction et l'information (ux de connaissance). En effet, selon la perspective industrielle, la transaction, exprime en termes montaires, est le cur de la cration de valeur. . Les agents conomiques crent la valeur alors que leurs clients la dtruisent (en la consommant). Dans lconomie de la connaissance, la valeur est cre par coproduction. La transaction est seulement une dimension du processus de cration de valeur. L'coulement de l'information (la connaissance) est un aspect important du processus de cration de valeur. Do les investissements normes allous par les entreprises la gestion de la relation client (CRM). La constellation (interstices) est complmentaire aux squences dans la manire complmentaire de crer de la valeur. Le niveau de transparence des marchs. C'est certainement l'un des plus importants arguments dvelopps par la vision nave des transactions sur le march d'Internet. Le niveau defcacit des structures spciques de march de type B2B doit tre considr, particulirement quant aux mcanismes des prix et dtablissement des contrats. La question de la structure du pouvoir de march (formative power). Cette question est naturellement lie la prcdente. On entend ici la faon dont le pouvoir conomique est distribu dans un secteur ou une industrie. Dans lautomobile par exemple, il existe un centre compos par les constructeurs autour desquels (tout au moins vers lamont) sorganisent les mcanismes de diffusion et de coordination de linformation (processus de e-achat, e-collaboration, gestion de la chane de loffre). Dans dautres secteurs (la banque par exemple), ce centre nest pas vident identier. Selon la conguration dominante de cration de valeur, l'importance de ce pouvoir est naturellement diffrente. En mode d'agrgation, il y a clairement un acteur dominant, tandis que dans la crativit, aucun acteur ne semble dominer, car
3.4 Cration de valeur et communauts mergentes
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les incertitudes relatives aux types doutputs rduisent singulirement la marge de manuvre des agents, et les incitent la coopration. Au regard de ces arguments, il est possible dlaborer diffrentes options et scnarios lis l'importance de la dimension organisationnelle dans les processus daffaires dans l'conomie de la connaissance. Plus gnralement, la valeur est considrer de manire systmique, en considrant lensemble des composantes de la valeur. V. Allee (2000) suggre en effet que la vision de la valeur dans une organisation intgre diffrentes dimensions : les relations daffaires (alliances, relations avec les clients, fournisseurs, investisseurs, rgulateurs et organismes publics) ; les structures internes (processus et systmes de travail, y compris les TI et les SI, les concepts et modles, les bases de donnes et les droits de proprit intellectuelle) ; la comptence humaine (comptences individuelles et collectives) ; la citoyennet sociale (social citizenship) : la qualit des relations, y compris au sein de communauts rgionales ou ad hoc) ; la sant environnementale (relation lenvironnement, intgration de la dimension durable des ressources) ; lidentit dentreprise (vision, projet, force et attractivit de la marque, etc.).
3.4
CRATION DE VALEUR ET COMMUNAUTS MERGENTES1

Pourquoi traiter des communauts dans un chapitre relatif au capital organisationnel ? Tout simplement parce que des formes communautaires dorganisation du travail sont en mergence et quil convient den tenir compte dans les processus de cration de valeur au sein et autour des organisations. En effet, comme il a t soulign par ailleurs (Bounfour 2005, 2006), le rgime de la communaut doit tre considr comme une perspective intressante pour la comprhension et la modlisation du capitalisme cognitif . Naturellement, si lon considre que la perspective de la communaut qui dpasse ce quon appelle souvent communaut de la pratique , est susceptible daffecter profondment les modalits dorganisation du travail, alors il convient den brosser la cartographie, avant dindiquer comment les systmes dinformation futurs peuvent mieux en tirer parti.
1. Cette section reprend certains dveloppements de la contribution de A. Bounfour louvrage collectif, Capital immatriel, connaissance et performance, A. Bounfour (sous la direction de), LHarmattan. Chapitre 7 : Connaissance, reconnaissance et communautalisme.
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3.4.1
Typologie des communauts mergentes

Lexamen des modes dorganisation des activits au sein du capitalisme cognitif nous amne suggrer, titre provisoire, trois ordres communautaires avec des rgles de gouvernance spcifiques. titre de premire approche, on distinguera trois types de communaut, avec des niveaux dintensit croissants quant aux relations de reconnaissance entre individus : la communaut contrainte, la communaut quasi-organique, et la communaut organique. La communaut contrainte se caractrise par des relations de reconnaissance raisonne . Les individus qui la composent le sont non pas de manire spontane ou naturelle mais sous la contrainte qui dcoule de limpossibilit pour eux de supporter dimportants cots de transaction qui dcouleraient de lexercice de leurs activits dans un jeu transactionnel pur. La communaut des gourous dans un pays, ou au plan international, est larchtype de ce type de communaut. Les gourous en marketing changent entre eux des ressources immatrielles de rputation ; ils organisent galement les mmes changes-dons avec les gourous dinnovation. Un tel phnomne de constellation de valeur implicite est largement facilit par les technologies de linformation et de la communication (liens entre les sites web par exemple) et la rduction des cots de communication (Skype) et de transport. Dans ce genre de communaut, les liens organiques sont intrinsquement faibles, mais les effets de reconnaissance jouent pleinement avec des effets de mode. Mais au-del des gourous et de ce que lon appelle avec une grande imprcision les travailleurs de la connaissance (knowledge workers), il est clair que la dynamique en cours de dsintgration des grandes organisations ouvrira immanquablement des espaces la formation de communauts de freelance , et donc de communauts contraintes. En France par exemple, la rduction drastique des effectifs dun groupe comme Alcatel a d certainement se traduire par linsertion de ses collaborateurs (gnralement des ingnieurs de haut niveau) dans des communauts de ce type. La communaut quasi-organique est principalement gouverne par des relations de reconnaissance entre membres. Mais la diffrence de la communaut organique, ses membres continuent travailler dans la sphre transactionnelle. Cest le cas typiquement dun ingnieur de Microsoft qui dveloppe des logiciels protger par des droits de proprit intellectuelle de 8 h 18 h et qui bascule dans le monde Linux (communaut quasi-organique domine par le copyleft) ds 18 h 01. La communaut Linux est larchtype de ce qui est appel ici une communaut quasi-organique. Mais dautres communauts peuvent merger, par exemple dans un contexte rgional, ou dans le contexte dune ville : les intervenants dans le monde du dveloppement, les acteurs de la socit solidaire, les acteurs culturels Et plus gnralement, tout ensemble dacteurs la recherche dun contrepoids lordre transactionnel vcu au travail. Plus lordre hirarchique de lentreprise se fragilise, plus vont merger des communauts dont les liens organiques peuvent tre dintensit variable. Sur un autre plan, les diasporas dintelligence (diaspora indienne, dias-
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pora chinoise, diaspora grecque, armnienne ou isralienne) peuvent tre considres comme des communauts quasi-organiques. La communaut organique est une forme organisationnelle dans laquelle les relations entre individus sont gouvernes exclusivement par des principes de reconnaissance. Dans ce type de communaut, la transaction est absente, et les individus qui la composent nobissent aucun espace transactionnel. Ils ne sont pas par ailleurs salaris dune organisation gouverne par un rgime transactionnel. Dune certaine manire, ce type de communaut se rapproche des ordres primitifs tudis par Mauss, et qui nous paraissent dune extraordinaire modernit. Dans une communaut organique, le principe de gouvernance est celui du Hau , cest--dire celui dune uidit endogne de la circulation de biens matriels et surtout dans notre contexte, immatriels (information, connaissances scientiques de base, connaissances appliques, rputation, rseaux de relation, mthodologies, marques sans droits de proprit intellectuelle , technologies libres , etc.). Naturellement, il sagit ici dune catgorie thorique, au sein de laquelle, nous ne pouvons pas, ce stade, insrer des professions particulires. Mais cette raison ne nous parat pas sufsante pour lexclure du champ de linvestigation tant pour la rexion que pour laction.
Figure 3.2 Trois rgimes (no) communautaires

3.4.2
Larticulation entre les trois ordres communautaires

Quel va-et-vient peut-on observer entre les trois types de communauts ici distingus : contraintes, quasi-organiques et organiques ? Quelles hypothses formuler ? Les communauts contraintes se rapprochant davantage de lordre transactionnel que de lordre communautaire dans leur mode de gouvernance, il est probable que leur articulation aux autres formes communautaires sera faible. Mais il nest pas exclu dobserver a et l quelques basculements-chevauchements des membres de communauts contraintes, vers les communauts quasi-organiques (gourous et free lance en fin de cycle de vie intellectuel ). Larticulation entre communauts quasi-organiques et communauts organiques est intressante considrer : il se pourrait quil y ait un va-et-vient entre les deux en termes dappar-
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tenance de membres ; il se pourrait encore que certaines communauts quasi-organiques se transforment en communauts organiques (en cas de crise pour elles ou de disparition de toute forme de repre professionnel pour leurs membres) ; il se pourrait enfin que certaines communauts organiques intgrent la sphre transactionnelle en partie, et deviennent ainsi des communauts quasi-organiques.
3.4.3
Larticulation entre espace transactionnel, espace organique et espace priv

Au croisement des deux prcdents chevauchements se trouve galement pose la question de la relation entre espace transactionnel, espace organique et espace priv pour les individus. Il sagit l dune question importante, en raison notamment des frontires lastiques du temps de travail et du caractre immatriel de la relation entre individu et organisation : nous assistons de plus en plus un transfert de la ralit de lentreprise de sa dimension matrielle les bureaux, les salles de runion, les couloirs, les usines, les caftrias, vers une ralit immatrielle les rseaux, les intranets, et lensemble des artefacts actuels ou advenir de lconomie de la connaissance.
3.4.4
Connaissance, incitation et communaut : le modle du Hau-Ba

Les dveloppements prcdents visent mettre en vidence les impacts possibles des formes socio-conomiques en mergence tant sur les catgories de ressources immatrielles considrer, que sur les droits de proprit intellectuelle associs. ct des catgories ainsi proposes, une question managriale demeure : comment articuler les rgimes transactionnels et les rgimes communautaires, quelle approche conceptuelle privilgier ? Pour rpondre, nous proposons de reprendre certains des prceptes de base de la thorie du don en les confrontant la thorie du Ba de Nonaka et Konno (1998), ce qui revient confronter le Hau 1, au Ba , pour constituer ce que lon pourrait appeler une thorie du Hau-Ba (Bounfour, 2000). La thorie du Ba insiste sur limportance de larticulation entre trois espaces (Ba) pour la conduite de tout processus dinnovation : le Ba physique, le Ba virtuel et le Ba mental. Au-del des processus dinnovation, ce modle de triple Ba est extrmement stimulant la modlisation ainsi quau dploiement de toute action collective. Il trouve des applications immdiates dans toute activit organise : linnovation, la production, le marketing ou la gestion des ressources humaines (gure 3.2). La thorie du Hau renvoie la triple obligation souligne par Mauss, sagissant des modes dorganisation des activits dans les socits archaques : lobligation dutiliser, lobligation de faire circuler et lobligation de rendre les objets changs. Appliques au champ qui nous concerne ici, ces trois obligations sont dune extraor1. Selon lanthropologue franais Marcel Mauss, dans les socits dites archaques, les individus, membres de communauts organiques, obissent une triple rgle : recevoir, rendre et faire circuler les biens de la communaut, en conformit avec lesprit du Hau , terme qui dsigne la prsence dans les biens changs dun esprit magique (Mauss, 1950).
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dinaire modernit. Ce sont justement celles-ci que les organisations cherchent faire observer en les rendant les plus encastres possibles dans les processus dinnovation, et plus gnralement de management des ressources immatrielles. Cest notamment le cas dans les organisations de service valeur ajoute (audit, services informatiques, conseil) (Bounfour, 2000). Ceci nous renvoie demble la question de lquit dans les relations individu/organisation (Adams, 1963 ; Wilkins et Ouchi, 1983).
Figure 3.3 Les modalits dorganisation des activits : lapproche par le triple Ba
Deux questions ici se posent : Quelle est larticulation possible entre le Hau et le Ba et donc quelles seraient les composantes dun modle du Hau-Ba ? Quels sont les lments de contingence retenir en fonction des deux ordres prcdemment distingus : lordre transactionnel et lordre communautaire ? Sagissant de la premire question, on peut souligner que parmi les barrires relatives la mise en uvre de tout processus dinnovation et plus gnralement de management des ressources immatrielles, celles se rapportant au Ba mental sont les plus difciles traiter car les plus problmatiques. Elles sont redoutables principalement en raison de la transformation profonde des liens sociaux au sein des organisations et de leur caractre de plus en plus court-termiste. Le dveloppement du stress et le recours exacerb des palliatifs de type coaching illustrent parfaitement une telle crise. Quelles seraient les composantes dun Ba mental adapt ce contexte ? Quatre rponses (arguments) possibles : dans labsolu, un Ba mental stabilis est impossible mettre en uvre dans un cadre de fragilisation gnral des liens sociaux ; dans un contexte en mouvement dynamique, seuls des Ba mouvants (et donc des rgles mouvantes) sont possibles (ce qui incite considrer lensemble des relations intraorganisationnelles comme un march spot) ;
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comme la stipul la thorie stratgique (Crozier et Friedberg, 1977), faire semblant ne sert rien, car les acteurs sont rationnels et suffisamment intelligents pour percevoir le faible intrt pour eux de jouer le jeu ; dans ce contexte, seul le dveloppement de jeux individuels peut tre pertinent (ici, seul le dveloppement du capital humain individuel constitue une perspective srieuse daction, et ce, afin dassurer une meilleure fluidit de la connaissance un niveau global). Dans ce cas, une articulation possible au Hau est-elle envisageable ? Deux rponses sont proposes: lune thorique, lautre empirique. Sur un plan thorique, il est clair que la thorie du Hau peut tre arrime la thorie du Ba et vice versa. La thorie du Ba nous dit tout simplement quil est important daccorder une place singulire lespace mental dans les organisations pour que les choses marchent . Nous venons de souligner le caractre extrmement critique de cette dimension ainsi que ses difcults, mais cela ne nous dit pas comment la mettre en uvre (nous voulons dire par l un comment conceptualis , au-del des quelques cas cits ici et l, notamment dans larticle de Nonaka et Konno (1998). La thorie du Hau nous dit lextrme modernit de lobservation des rgles endognes dusage, de circulation et de restitution de ressources immatrielles dans lconomie de la connaissance. De ce point de vue le Hau afne le Ba (mental), et en constitue une modalit avance. Sur un plan conceptuel, parler de Hau-Ba , cest suggrer un mode particulier de dploiement de lespace mental, et dune certaine manire son stade avanc. On appellera modle du Hau-Ba , un mode darticulation singulier des relations dans une communaut, alliant esprit du Hau et Ba mental, en le dpassant. En suggrant ce rapprochant, nous rebouclons avec les rgles de reconnaissance considres plus haut : le Hau-Ba correspond un mode daction collective dans lequel la reconnaissance par la connaissance - devient ou tend devenir un fait organisationnel total : la communaut organique ou quasi-organique, selon notre typologie. Dun point de vue empirique, si les conditions de mise en uvre dun Ba mental sont de plus en plus difciles runir, il en va de mme et de faon plus accentue encore pour le Hau-Ba . Le modle du Hau-Ba ne peut donc tre pleinement dploy que dans des communauts caractre organique ou quasi-organique, se situant, pour lessentiel, en dehors de lespace transactionnel (mme si nous observons la survivance de quelques communauts douvriers dans certains secteurs industriels : la mtallurgie par exemple, mais pour combien de temps encore, avec le dpart des anciens ?). Bref, un modle du Hau-Ba est envisageable, mais ses conditions de mise en uvre sont difciles runir : seul lordre communautaire est susceptible dy rpondre. De ce point de vue, les investissements en programmes de gestion de la connaissance, dans le cadre dun ordre transactionnel pur, peuvent tre considrs comme gnralement engags en pure perte. Bien entendu, la ralit des entreprises et des
3.5 Externalisation et capital organisationnel
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organisations est beaucoup plus nuance, et les facteurs de contingence, en particulier ceux o prdomine une culture technique industrielle forte, doivent tre considrs avec attention.
Figure 3.4 Le modle du Hau-Ba
Pour les entreprises, il est important de souligner combien cette dimension communautaire est au cur de lorganisation des activits dans le futur. Le marketing est dj fortement inuenc par le comportement tribal de certaines communauts plus ou moins instables. En systmes dinformation, les communauts Linux et autres communauts organiques ou quasi-organiques dveloppent des changes et des mcanimes de reconnaissance, au sein desquels les facteurs transactionnels sont absents. Dans le domaine de linnovation, paralllement la gnralisation de processus de droits de proprit intellectuelle, se dveloppent des communauts de don scientiques autour de problmatiques ad hoc. Enn, lexternalisation et les restructurations de grands groupes ont engendr des centaines de communauts contraintes de free lance , disposant dun capital immatriel port par les individus et la recherche de champs de valorisation. Bref, la communaut est dsormais structurellement lie au devenir du capitalisme cognitif. Cette forme dorganisation doit tre prise en charge par le capital organisationnel. Les entreprises les plus intelligentes ne manqueront sans doute pas loccasion den tirer prot.
3.5
EXTERNALISATION ET CAPITAL ORGANISATIONNEL1

Lexternalisation et loffshoring constituent des pratiques managriales qui se dveloppent largement au sein des entreprises, linitiative des DSI et/ou des directions gnrales. La russite de ces deux pratiques dpend en grande partie de la qualit du
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capital organisationnel de lentreprise et de sa capacit maintenir le portefeuille de comptences ncessaires lexcellence oprationnelle des systmes dinformation. Sagissant de lexternalisation, depuis la conclusion du contrat Kodak de 1987 aux tats-Unis, lexternalisation des activits de service est devenue une pratique managriale largement rpandue, y compris en Europe. Le march de lexternalisation stricto sensu atteint maintenant plusieurs centaines milliards deuros et couvre lensemble des fonctions et activits des organisations, y compris celles gnralement considres comme critiques (la R&D notamment). Plusieurs socits de services se sont dveloppes sur ce march partir darguments dont limpact rel peut tre discut. En France, Le Medef via lInstitut Esprit Service a fait de lexternalisation lun de ses chevaux de bataille pour la gnralisation de nouvelles rgles de la performance . Au plan acadmique, plusieurs recherches se sont intresses lvaluation de cette pratique, en mobilisant un corpus thorique assez large (thorie des cots de transaction, thorie de lagence, thorie des ressources) La plupart des travaux tendent suggrer une vision singulirement nuance de la performance effective. En effet, lexternalisation est dabord un processus un phnomne dirionsnous dextraction dactivits et de ressources dune organisation pour leur transfert vers des espaces concurrentiels. Il sagit dun phnomne dextraction qui pose problme et dont limpact nest pas sufsamment analys, notamment dans une perspective didentication et dvaluation de ses cots cachs. En soulignant cela, notre propos nest pas de promouvoir une espce de conservatisme des frontires des organisations, mais dabord de poser le problme notamment lattention des dirigeants de l effectivit de la performance de lexternalisation et donc de son impact rel sur les organisations. La question qui vient lesprit immdiatement est bien celle de la pertinence dun discours gnral sur lexternalisation. En effet, aprs la premire gnration de contrats celle de la dcennie 1990 lapprentissage semble amener les organisations vers une approche plus pragmatique, et donc contingente du champ concern et du niveau de performance observ. Pour autant, sur un plan purement analytique, les valuations actuellement disponibles, notamment dans le domaine le plus couvert par cette pratique savoir les technologies de linformation montrent clairement que lexternalisation dans sa forme la plus radicale externalisation totale dactivits pose problme. Pour faire simple, la performance est ici dnie comme un rapport entre des ressources engages et un output (en loccurrence un service), dont les spcications peuvent tre dnies en termes de cots, mais galement davantages comptitifs (comment des fonctions sont-elles remplies ?). En effet, il y a dimportants obstacles la comparaison entre performances internes et externes, en particulier dans les domaines sujets
1. Cette section reprend certaines des publications antrieures de Ahmed Bounfour : Lintroduction au dossier de la Revue conomie et Gestion des Services sur lexternalisation (n6 2004), ainsi que des publications au sein de la revue Management et Conjoncture sociale ( n 552 mars 1999), et larticle : Bounfour. (1999), Is outsourcing of intangibles a real source of competitive advantage , International Journal of Applied Quality Management, volume 2, n 2, p. 127-151.
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de fortes innovations technologiques (cas des technologies de linformation et plus encore de la recherche et dveloppement). Du strict point de vue de la performance observe en particulier dans sa dimension cots , plusieurs problmes ont dj t identis et continuent tre observs. La non-disponibilit dinformations dtailles sur les cots. Linformation disponible sur les contrats dexternalisation tend suggrer que, dans la plupart des cas, une vue dtaille des cots internes avant externalisation nest pas disponible. Ceci a t soulign par de nombreuses enqutes conduites au cours des dernires annes. La plupart des contrats ont t conclus sur la base de la ncessit de prendre le train en marche de lexternalisation. Lexistence dimportants cots cachs. Si lon exclut les arguments dvelopps par les prestataires, la plupart des valuations ont soulign lexistence dimportants carts par rapport aux performances annonces (les premires vagues de contrats dexternalisation annonaient des rductions de cots de lordre de 20 50%). De plus, dimportants cots cachs apparaissent lors de la mise en uvre des contrats : une dnition insufsante des besoins de lentreprise, une surestimation de la performance des prestataires (du fait du problme dasymtrie dinformation), la difcult danticipation des performances et des cots de la technologie, lmergence, chemin faisant, de cots lis des tches de coordination non anticipes par le contrat et, nalement, une insufsante dnition du contenu des contrats. Lexistence de risques potentiels,... mais aussi dopportunits. Lexternalisation dactivits de services, notamment celles comportant de forts savoirs tacites, reprsente un risque important long terme pour le maintien davantages comptitifs pour lentreprise. Ceci est vident dans le cas dactivits de recherche et dveloppement. Mais cela peut concerner toute activit de la chane de valeur de lentreprise. loppos, lorsque le savoir est clairement articul, simple et indpendant, il peut y avoir un intrt un transfert, condition que celui-ci ne soit pas en contradiction avec les options stratgiques de base de lentreprise. En dautres termes, il peut y avoir une opportunit de valorisation de savoirs, sous la forme de cession de goodwill par exemple. Cots internes versus cots externes, manuvres tactiques et problme de lasymtrie de linformation. La revue de la littrature et les changes rguliers que nous avons avec des managers en charge des aspects comptables de lexternalisation montre quil y a encore dimportantes difcults dans ltablissement de cots pour les activits de services, en particulier ceux relatifs la priode (lanne) de rfrence. Or nous savons que du strict point de vue comptable, le recours une mthode plutt qu une autre (ABC, ABM1...) a une incidence sur la vision des cots dans une organisation. La difcult de comparer des processus internes avec des processus externes. La dcision dexternalisation pour les activits de services est notamment base sur largu1. ABC : (Activity Based Costing) / ABM (Activity Based Management).
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ment que, du strict point de vue des cots, les prestataires sont plus efcients que leurs clients. Ceci prsuppose naturellement une homognit des processus considrs, ce qui nest gnralement pas le cas. Do la difcult de mettre en uvre tout processus dtalonnage de la performance interne avec celle de prestataires extrieurs. La contrainte de temps. Les contrats dexternalisation sont bass sur des estimations actuelles de cots. Ils sont gnralement conclus pour des priodes de lordre de 3 5 ans. Dans ce cadre, il est extrmement difcile danticiper lvolution des cots du fait de lexistence dimportantes contingences : le niveau de demande pour les activits externalisables, lvolution technologique et lorganisation de loffre. Pour les technologies de linformation et de la communication, il sagit l dune contrainte majeure. Do limportance de se rfrer des talonnages rguliers dans les contrats, paralllement ladoption de contrats les plus courts possibles. Les manuvres tactiques. liminer une activit problmes constitue parfois un argument utilis dans le processus de dcision par le Senior management. Comme il a t soulign par Chalos (1995), avant dexternaliser, les entreprises doivent comprendre tous les aspects relatifs aux cots de production, de coordination et de contrle. En agissant ainsi, il peut paratre non ncessaire de recourir une rme extrieure, en rendant les sources internes plus attractives . En disant cela, lauteur met en vidence indirectement lexistence de manuvres au sein dorganisations, qui se traduisent notamment par une surimputation de charges des centres de cot qui peuvent sen passer. Quelle priode de rfrence choisir ? Ce problme est li au prcdent. Il y a souvent une importante ngociation ce sujet entre les entreprises et leurs prestataires. Quelle priode doit-on retenir dans la dtermination des futures performances : les six derniers mois ou une moyenne des trois dernires annes ? En fonction de la priode retenue, le rsultat en termes de performances attendues sera diffrent. Lasymtrie de linformation. Lasymtrie de linformation est consubstantielle toute relation contractuelle. Elle concerne diffrentes dimensions de la performance du prestataire, en particulier en termes de qualit de service, de cots relis et plus gnralement de comportement effectif. La rduction de cette asymtrie ncessite la mise en uvre de mcanismes daudit par les clients. Les procdures dtalonnage constituent galement des leviers importants considrer. Externalisation et identit de lorganisation. Dans sa forme radicale, lexternalisation implique ncessairement un dplacement des frontires de lorganisation. Or, en se gnralisant lensemble des activits de lentreprise, elle pose ncessairement le problme de lidentit de lorganisation y compris pour ceux en charge de sa mise en uvre (les cadres dirigeants). Ce qui pose fondamentalement le problme de linstabilit de la relation contractuelle entre les individus et lorganisation qui les emploie. En termes oprationnels, les organisations ont tout intrt dvelopper une approche cohrente de leur identit, surtout dans un contexte o la mise en rseau devient la rgle.
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Lexternalisation, rptons-le, en tant que phnomne dextraction et de transfert de ressources, pose problme du point de vue de leffectivit de la performance. Cest pour cela que certaines recherches notamment celles de Lacity, Willcoks et Feeny (1996) dans les technologies de linformation ont suggr que lexternalisation slective, cest--dire celle qui consiste maintenir une partie des comptences cls en interne, tout en ayant recours au march, est la meilleure formule. Mais, au-del de la question de la performance microconomique, le dveloppement des pratiques dexternalisation doit tre considr dans une perspective beaucoup plus large : celui du dveloppement des pratiques managriales dans le cadre dun systme capitaliste globalis et dmatrialis. En effet, la dmatrialisation de lconomie saccompagne dune forte distanciation des liens socio-organisationnels. On loublie souvent, lindustrie manufacturire, tout au moins jusqu la crise des annes 1970, cest dabord un ensemble dactivits matrielles fortement interdpendantes, avec une culture industrielle et ouvrire fortes, et donc un lien social galement fort. La dmatrialisation des activits sest traduite par une distanciation croissante de liens au sein des organisations do la rduction du pouvoir des syndicats et donc par la possibilit de changer les frontires des organisations sans pour autant changer substantiellement la nature des activits produites, les technologies de linformation et de la communication devenant dans ce cadre un facteur facilitateur majeur. Nous pouvons mme risquer ici une hypothse : lexternalisation en tant que remise en cause de lordre manufacturier peut tre reli la remise en cause de lordre patriarcal sur un plan socital, remise en cause dont les facteurs ont t largement documents par Castells (2001) dans sa trilogie sur la socit en rseaux. Lexternalisation est dans lordre des choses dans le systme capitaliste du XXIe sicle. Mais lexternalisation est galement une vision idologique : elle afrme la prminence du march sur lorganisation. Elle doit tre relie dautres dveloppements rcents du systme capitaliste, en particulier celui de la drglementation initie par les tats eux-mmes dans les annes 1980. Enn lexternalisation est galement lire laune des innovations majeures dans le cadre du systme actuel dominant : les innovations managriales. En effet, en dpit de la rduction apparente de leur pouvoir relatif durant la priode post-Enron, ce sont les grandes rmes daudit, de conseil et plus gnralement de services qui sont les initiatrices des grandes innovations managriales. Contrairement une ide gnralement rpandue, les entreprises ne sont pas toujours lorigine des innovations organisationnelles quelles mettent en uvre ; ce sont les rmes de services, dont la taille, pour certaines dentre elles, dpasse celle de leurs principaux clients qui, sans cesse la recherche de nouvelles sources de croissance, initient de nouvelles pratiques destination de leurs clients. Et certains de ceux-ci General Electric en tant larchtype sont prts tester toute nouvelle ide, pourvu quon maintienne lorganisation sous tension ! Lexternalisation fait partie de ces pratiques. Du point de vue qui nous concerne ici, lexternalisation peut affaiblir le capital organisationnel et donc terme rduire la valeur cre par lentreprise, si certaines des comptences ncessaires son maintien viennent disparatre ou sont transfres dautres. Au-del de la mise sous tension de lorganisation, qui peut tre par-
100
fois salutaire, lexternalisation doit tre conduite avec prcaution, en considrant avec attention son impact sur le capital organisationnel de lentreprise. Celui-ci doit gurer lagenda des dcideurs, ds lors que la question des frontires de leurs activits est pose.
3.6
DES ACTIFS COMPLMENTAIRES EN SI

Selon Nicolas G. Carr, les technologies de linformation constituent des commodits sans importance pour les organisations. Mais, comme nous lavons indiqu, cet argument est partiel et sous-estime limpact fondamental des technologies de linformation sur la transformation des organisations, et au-del, sur lensemble des socits. La vritable valeur cre par les technologies de linformation et les systmes relis rside dans ces actifs complmentaires quon appelle ici capital organisationnel, autrement dit dans lensemble des processus et routines organisationnels. lvidence, ces processus et routines ne sont pas comparables dune entreprise une autre dans la faon dont ceux-ci peuvent tre effectivement dclins et dploys. Ils ont ncessairement un caractre idiosyncrasique. Cest par ailleurs le message principal de la thorie des ressources et de sa sur jumelle : la thorie des capacits dynamiques. Laffirmation du caractre idiosyncrasique, autrement dit singulirement spcifique de ces actifs complmentaires, nest pas exclusive de la conception de la mise en uvre de rfrentiels de performance et dindicateurs lis. Bref, les actifs complmentaires en SI constituent une ressource essentielle pour les organisations dont la valorisation est dj dune certaine manire reconnue par les marchs financiers ou les procdures de due diligence (en cas de fusions ou acquisitions dentreprises). La comprhension de leur mode darticulation interne et externe et le dveloppement de modles conomiques de valorisation constituent des pistes intressantes pour la recherche et laction.
3.7
ENTREPRENEURIAT ET COMPTENCES COMBINATOIRES

Quels types de comptences doivent tre dvelopps par les organisations afin d'accrotre leur capital organisationnel dans l'conomie de la connaissance ? Deux d'entre elles au moins peuvent tre considres ici : lentrepreneuriat et les comptences combinatoires . L'entrepreneuriat sous ses diffrentes formes (entrepreneuriat daffaires, entrepreneuriat acadmique, entrepreneuriat politique, entrepreneuriat socital) est une condition importante pour le succs dans l'conomie de la connaissance. Lconomie et lensemble des socits complexes connaissent une transformation fondamentale de leur faon de sordonner. la forte dcentralisation entame dans les annes 1980, se substitue une organisation chaordique , dans laquelle lordre et le chaos coexistent et se compltent. Dans ce nouveau paradigme, les comptences entrepreneuriales deviennent dterminantes. Cest par
3.8 Routines organisationnelles
101
lentrepreneuriat gnralis quune entreprise, et au-del une socit, peut russir, comme le montre le cas de la Finlande, un pays premier de la classe, mais qui sans cesse est la recherche de nouveaux sentiers de croissance, en adoptant des modes daction alliant lauto-organisation et lordre collectif. Ici encore les technologies de linformation vont jouer un rle fondamental en offrant le Ba virtuel ncessaire au dploiement du Ba mental essentiel la russite. Cest ici naturellement quinterviennent les comptences combinatoires (y compris collaboratives ). Si le rseau, alli la communaut, devient la forme dominante dorganisation des activits, alors la combinaison en est la matrice essentielle. Les comptences combinatoires deviennent donc un axe dterminant de cration de valeur pour les entreprises. Par comptences combinatoires, on entendra ici lensemble des savoir-faire ncessaires lanticipation, lidentication de ressources (internes et externes) ncessaires et la ralisation dune performance dtermine. Ces ressources sont, pour lessentiel, de nature immatrielle. On y reviendra. L encore, les technologies de linformation dans le cadre dorganisations de plus en chaordiques vont jouer un rle dterminant.
3.8
ROUTINES ORGANISATIONNELLES
Le concept de routine a t au centre de nombreux dveloppements en conomie de linnovation ainsi que dans la thorie des organisations. Diffrentes perspectives ont t proposes : les routines constituent des phnomnes collectifs et rcurrents, elles se caractrisent galement par une dpendance de sentier ; elles ont t ciseles par lhistoire de lorganisation considre (Nelson et Winter, 1982). Notre propos ici nest pas de procder une revue extensive de la littrature trs vaste sur le sujet, mais dindiquer comment la notion de routine organisationnelle est essentielle la modlisation du capital organisationnel et la comprhension de sa dynamique. Par exemple, quel arbitrage les organisations doivent elles faire entre routines tablies et (construction de) routines innovantes ? Comment les managers peuvent-ils aider lencastrement de ces dernires dans les processus organisationnels ? Comme tirer parti du chaordre en devenir ?
3.9
CARTOGRAPHIE DES STRATGIES

Lconomie de la connaissance est caractrise par une forte incertitude des activits, des processus et des rsultants et donc par un risque lev li la volatilit de la valeur des ressources immatrielles. Cest la raison pour laquelle il est intressant de considrer certains dveloppements rcents de la pense stratgique pour ces ressources, autour notamment des dernires versions de la Balanced Scorecard de Kaplan et Norton. Cest la perspective adopte notamment par Marr (2006). Lanalyse sarticule autour de trois composantes : la proposition de valeur de lentre-
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prise, les comptences et les ressources cls. Dans le cas de DHL par exemple, la proposition de valeur de lentreprise rside dans loffre de contribution aux succs des clients dun service exceptionnel, ceci par la mobilisation de deux comptences cls : des processus harmoniss et un rseau dune part, et la comprhension des besoins des clients de lautre. Ltablissement de ces comptences cls ncessite la mobilisation combine de quatre groupes de ressources : des ressources physiques (TI, rseaux et otte), des ressources relationnelles (relation-clients, conance des clients, collaboration), des ressources structurelles (processus, rputation, leadership, objectifs partags et engagement), et des ressources humaines.
Figure 3.5 Cartographie de cration de valeur pour les fonctions TI et RH
Ce raisonnement global au niveau de lentreprise sapplique naturellement pour la proposition de valeur par fonction. Pour la fonction TI la proposition de valeur peut viser la constitution dune base technologique pour lentreprise, alors que pour les ressources humaines, la proposition de valeur peut consister rendre dispo-
3.10 Les indicateurs de performance
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nibles des ressources humaines ncessaires la formation de comptences cls de lentreprise (gure 3.5). Or on le sait, lapproche Balanced Scorecard a connu des amendements successifs depuis les premiers articles dans la Harvard Business Review de ces deux initiateurs. Dune certaine manire, par opportunisme, celle-ci a progressivement intgr la dimension immatrielle, pour en faire une composante de modlisation. Mais cette intgration, comme lont soulign fort justement Voelpel et al. (2006) est imparfaite voire passiste car en dissonance avec les exigences essentielles de lconomie de linnovation. Cependant la cartographie narrative des inducteurs de cration de valeur est certainement une piste intressante approfondir pour le futur.
3.10 LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

Les dveloppements ont mis en vidence limportance du capital organisationnel pour lagenda des dcideurs, en particulier pour les DSI. Son management ncessite, lvidence, la conception et la mise en uvre dun certain nombre dinstruments de pilotage et de reporting. La question des indicateurs de performance suppose naturellement lexistence de rfrentiels. Nous proposons ici, titre de point de dpart, de considrer ce que pourrait tre un reporting pour les processus B2B, en liaison avec notre problmatique capital immatriel.
3.10.1 Un point de dpart : les relations B2B1

Dans le cadre dune conomie dmatrialise fonctionnant en mode rseau, il est clair que les relations interentreprises et leurs modalits darticulation et de management deviennent une composante essentielle de succs pour les stratgies des entreprises. Ceci est une proccupation pour les dirigeants : directeurs gnraux, directeurs de recherche, directeurs marketing et DSI notamment.
La question des indicateurs de performance pour le capital organisationnel prsuppose dune part une prmodlisation dudit capital et de ses processus cls et dautre part lexistence dun rfrentiel permettant la comparaison entre entreprises, le cas chant en sappuyant sur des bases dtalonnage intrasectoriels. Cest notamment lobjet du projet de recherche B2B Metrics, ralis dans le cadre du 5e programme cadre : Programme socit de linformation . On reprendra ici certains lments concernant la modlisation des processus, quon reliera aux catgories gnralement utilises du capital immatriel. Lobjet de ce projet tait de modliser les relations interentreprises et de dnir des indicateurs de reporting et de mesure statistique. Le projet a t conduit sur la base denqutes pilotes dans cinq pays : Allemagne, Finlande, France, Japon et Grande-Bretagne. Il a couvert cinq secteurs
1. Les dveloppements de cette section renvoient principalement au rapport nal du projet de recherche europen B2B Metrics (n 32193), dont les rdacteurs principaux sont Ahmed Bounfour, Hans Schedl, Lawrence Green, Jeff Butler, Osmo Kussi et Yoshihiko Iwadare.
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dactivits : lautomobile, la distribution, les services nanciers, la pharmacie et le multimdia. Dans une perspective B2B, le capital organisationnel peut tre dni comme un ensemble de processus dnis et mis en uvre en vue damliorer la performance des chanes et constellations de valeur des entreprises et des industries. Ces processus sont pour lessentiel dnis autour de modules cls, pouvant servir de support la dnition dindicateurs de performance la fois pour les dirigeants, mais galement pour des objectifs statistiques de comprhension de la dynamique de lconomie de la connaissance. Pour B2B Metrics spciquement, quatre modules constituent le cur de la relation interentreprises : les processus e-achat ; les processus de gestion de la supply chain ; les processus de la e-collaboration ; et les processus orients clients (CRM) . Le contenu de chacun de ces modules est spci gure 3.6.
Figure 3.6 Les processus cls B2B
En considrant les quatre modules des relations interentreprises B2B, il est clair que ceux-ci renvoient des catgories du capital immatriel. Les processus e-achat, ainsi que ceux relatifs la supply chain, la e-collaboration, lintgration et la dnition de standards, constituent les composantes cls du capital organisationnel
105
et du capital relationnel. Les processus CRM renvoient la problmatique de la relation client et donc la formation et au dveloppement du capital client.
Figure 3.7 Processus B2B et capital immatriel
lextrieur des entreprises et donc lintrieur des systmes de valeur, il est clair que les processus e-achat, e-collaboration et de SCM visent renforcer le capital relationnel de lentreprise. Ce capital relationnel inclut un module spcique traitant de linnovation permise par la e-collaboration. Les principaux items du capital relationnel, et pour lesquels des indicateurs de performance peuvent tre dnis, sont dans le tableau 3.1.
Tableau 3.1 lments du capital relationnel Capital relationnel (amont )/ e-procurement Rduction du temps de processus Intgration de systmes Standardisation des systmes Fiabilit de loffre Structure de pouvoir de march Capital relationnel (vertical)/ e-collaboration Rduction du temps de processus Accroissement dans la qualit de produits Structure de pouvoir de march
Les processus CRM sont naturellement dnis et mis en uvre avec lobjectif de renforcer le pouvoir de march des entreprises. Des items spciques du capital de march sont indiqus dans le tableau 3.2.
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Tableau 3.2 lments du capital client Rduction du temps de processus Accroissement de la transparence / amlioration de la disponibilit de linformation Accroissement du chiffre daffaires Accroissement du chiffre daffaires global Part des nouveaux produits /services dans le chiffre daffaires global Chiffre daffaires avec les clients existants / rtention de clientles Satisfaction des clients,s Service
3.10.2 Les modalits de reporting: les indicateurs cls

Le projet B2B Metrics et dautres projets raliss dans le cadre du programme Socit de linformation ont permis de mieux comprendre la dynamique de lconomie de la connaissance, ses barrires et le niveau de diffusion des processus considrs. Par exemple, dans le secteur automobile, la phase pilote du projet tend suggrer que le B2B en tant que modle organisationnel est encore insuffisamment diffus au sein de lindustrie, mme si le modle est dj adopt par les acteurs majeurs (constructeurs, grands quipementiers et distributeurs). Il y a encore des barrires la diffusion du modle organisationnel, lies notamment linsuffisance dinvestissements dans des actifs complmentaires (formation de personnel dans les petites entreprises). La dnition dindicateurs de reporting managrial pour le capital organisationnel peut tre entreprise dans une double perspective : lune horizontale ; lautre verticale.
Reporting horizontal versus reporting vertical

Comment organiser le reporting sur le capital organisationnel, et plus gnralement sur les immatriels, dans le cadre de lconomie de la connaissance ? Rpondre cette question suppose un arbitrage entre la grammaire (des organisations) et la (leur) photographie, autrement dit entre le langage vertical et le langage horizontal du reporting. Dun point de vue stratgique, et pour toute organisation, la diffusion dinformation nest pas un exercice neutre. Elle rduit lasymtrie de linformation de lutilisateur, mais aussi communique lintention du diffuseur (selon le terme de Ren Thom). En effet, dans lenvoi dun signal, un agent communique non seulement une information (un sens), mais galement une intention. En utilisant cette double perspective, il peut tre suggr dorganiser le reporting sur le capital organisationnel et plus gnralement immatriel, comme il a t indiqu par ailleurs, en utilisant la mthode IC-dVAL (Bounfour, 2003a, chapitre 11). Ce point sera dvelopp plus loin (chapitre 6).
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La dimension signiante (horizontale) du reporting ncessite un niveau sufsant dharmonisation de linformation, en vue de renforcer le sens du message en renforant sa abilit et sa comparabilit. Ici les outils comptables existants (compte de rsultat, bilan comptable), peuvent tre rviss an dinclure une srie ditems relatifs aux immatriels. La partie normalise du reporting vise satisfaire la dimension signiante du reporting. Nous recommandons que le reporting porte spciquement sur la dimension structurelle de limmatriel, autrement dit sur la partie autonome des ressources immatrielles (mthodologies, bases de donnes, standards). Pour les immatriels considrs globalement, cette partie concerne dautres items tels que les brevets, les marques, les dessins et modles. La dimension intentionnelle renvoie la nature ncessairement contingente de lorganisation et de sa stratgie. En dautres termes, lintentionnalit traduit des croyances collectives (un projet) relatives aux produits, services, culture, rgles du jeu, y compris sagissant de lintroduction de routines innovantes. La dimension intentionnelle peut tre illustre mtaphoriquement par le fait que les individus dans une organisation peuvent tre invits crire collectivement leur futur sur une page blanche. Mais lintentionnalit suppose une certaine stabilit de lorganisation, et donc de son identit et de ses frontires. Une telle exigence, nous le savons, est aujourdhui problmatique eu gard aux changements continus de primtre au sein des entreprises, du fait des mcanismes de fusions-acquisitions et dexternalisation notamment. Lintentionnalit a certainement davantage de sens sous un rgime communautaire que transactionnel.
Un cadre pour le reporting B2B

En utilisant cette double perspective, deux types de reporting peuvent tre proposs.
Le reporting horizontal
Un reporting horizontal est bas sur un nombre limit dindicateurs, ventuellement diffrencis par secteur et comparables dun secteur un autre. Une structure possible de reporting sur le capital organisationnel est indique dans le tableau 3.3.
Tableau 3.3 Reporting horizontal pour le capital organisationnel (B2B) Impact de linvestissement (y compris sur dautres composantes du capital immatriel) Capital relationnel-amont Capital relationnel-amont Capital relationnel-amont Capital client
Investissements dans des lments du capital organisationnel Processus e-achat pour les ressources directes Processus e-achat pour les ressources indirectes Processus de Supply chain management Processus CRM
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Investissements dans des lments du capital organisationnel Processus de e-collaboration Standardisation de processus Innovation complmentaire
Impact de linvestissement (y compris sur dautres composantes du capital immatriel) Capital relationnel Capital relationnel Capital humain
Ce reporting peut tre organis sur une base sectorielle, nationale ou internationale. Il peut tre par exemple conduit par les ofces statistiques nationaux ou par des associations professionnelles, dans un cadre europen. Le reporting sur les processus B2B admet naturellement des spcicits sectorielles. Si nous considrons deux secteurs aussi diffrents que lautomobile et les services nanciers, le reporting horizontal dpend des types de processus dj mis en uvre, ainsi que de ceux venir.
Figure 3.8 Le champ du reporting horizontal pour le capital organisationnel (B2B) dans lautomobile
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Dans lautomobile, les processus pour lesquels un reporting est possible sont ceux relatifs aux processus e-achat, la SCM, lintgration de processus et, dans une moindre mesure, au CRM et la e-collaboration. Mais ceci renvoie aux pratiques actuelles ; les pratiques venir peuvent-elles connatre une conguration fondamentalement diffrente (gnralisation de la e-collaboration ?). Dans les services nanciers (banque et assurance), le reporting ne peut couvrir que deux modules pour lesquelles des processus sont effectivement dploys aujourdhui : le e-achat, pour les ressources indirectes (achats indirects) ; le CRM ; domaine auxquels les entreprises du secteur allouent des investissements importants pour des raisons de concurrence sur le march. Mais lavenir, cette structure dinvestissement peut changer, si par exemple la ecollaboration entre banques se dveloppe, ou si la SCM se dploie dans la sphre Internet, en complment (ou substitut) linfrastructure Swift. La e-collaboration en particulier est intressante si les services nanciers considrent la cration de marques conjointes (co-branding) comme une perspective de cration de valeur.
Le reporting vertical La dimension verticale est ncessairement spcifique aux secteurs et aux entreprises prises individuellement. Elle est recommande ici, car nous considrons que la dimension idiosyncrasique de la performance est un lment cl du reporting. Lapproche du reporting vertical peut tre organise autour de deux perspectives :
une perspective purement narrative: ce qui est important ici, cest la descriptive des visions et des modes organisationnels dj effectifs ou encore en devenir ; un mix entre perspective narrative et donnes quantitatives. Une structure possible pour le reporting sur le capital organisationnel (B2B) est indique dans le tableau 3.4.
Approche purement narrative Vision Modles organisationnels effectifs / Structure / Processus Modles organisationnels mergents / Structure / Processus Performance effective / attendue Leons apprises : checs versus Succs
Mix dapproche narrative et dindicateurs Vision Modles organisationnels effectifs / / Structure / Processus Indicateurs lis Modles organisationnels mergents / Structure / Processus Indicateurs lis Leons apprises : checs versus Succs
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Figure 3.9 Le champ de reporting horizontal pour le capital organisationnel (B2B) dans les services financiers
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Le reporting ici peut tre conduit par des associations professionnelles ou des clubs dentreprises volontaires.
En rsum
Lconomie de la connaissance se caractrise par la prminence de la constellation, et du rseau, par rapport aux ordres hirarchiques traditionnels. Dans ce contexte, le capital organisationnel apparat comme une ressource essentielle la performance des entreprises. la chane de valeur classique se substitue de plus en plus la constellation de valeur (autrement dit les interstices) comme perspective intressante de rflexion et daction. Dans ce contexte, les dirigeants, en particulier les DSI, doivent accorder une place particulire au dveloppement du capital organisationnel de leurs entreprises, sa modlisation et la mise en uvre des indicateurs de performance les plus adapts, en vitant, si possible, les approches routinires et bureaucratiques du sujet.
4
Les SI et la spirale dynamique de linvestissement immatriel
Objectif
Aux tats-Unis notamment, plusieurs travaux rcents ont montr le poids dterminant de linvestissement dans les technologies de linformation et de leur complment les processus organisationnels dans la forte croissance conomique des annes 1990 (au plan macroconomique) et de la valorisation des entreprises sur les marchs financiers (au plan microconomique). Ce chapitre propose un cadrage global de ces investissements, en les considrant du point de vue de la perspective globale de lvolution de linvestissement immatriel dans les conomies complexes et de leur contribution la croissance et la comptitivit des entreprises.
4.1 LES SI ET LA CROISSANCE DE LINVESTISSEMENT IMMATRIEL

Dans le premier chapitre, une revue de la littrature a permis de mettre en vidence la difficult de lexercice consistant valuer la contribution des TI et SI la performance considre tant sur un plan macroconomique que microconomique (la performance des entreprises sur le march, mesure par exemple par des indicateurs
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Chapitre 4. Les SI et la spirale dynamique de linvestissement immatriel
financiers tels que le ROA/ROE, ou par des amliorations de position au niveau des units daffaires). Dans ce chapitre, nous considrons la question des TI et des SI dans la perspective plus globale de la mesure de limmatriel dans les conomies complexes. Limportance prise par les immatriels (R&D, logiciels, investissements organisationnels, marques, brevets, actifs relationnels) a une incidence majeure sur les modes de pense et daction des dirigeants, et ses DSI en particulier. Nous avons montr dans le premier chapitre en particulier limportance de raisonner en termes dactifs complmentaires pour la valorisation des TI et SI relis. Autrement dit, sur un plan tant micro- que macroconomique, ce qui est important nest pas la dpense informatique en quipement pur (les ressources physiques des organisations), mais le mode darticulation de ces investissements des actifs complmentaires, de nature organisationnelle. Cest ce qui explique dj, comme on le verra avec les statistiques amricaines, la forte explosion des investissements organisationnels aux tats-Unis notamment, et que lon peut deviner, sur un plan microconomique, en considrant tout simplement les investissements complmentaires effectus par les entreprises en complment dacquisition de licences pour des ERP. Cette explosion des investissements complmentaires tend suggrer lintrt de dvelopper une approche combinatoire des investissements immatriels. En effet, au-del du questionnement de type : quelle est la valeur de linvestissement en quipements informatiques ? , il peut tre davantage pertinent de considrer la fonction combinatoire de lentreprise et de ses ressources immatrielles, en y intgrant pleinement les investissements informatiques. En considrant cette perspective, les investissements informatiques apparatront comme des actifs complmentaires dautres et vice versa. Autrement dit, une perspective dun alignement gnralis des investissements dans lentreprise devient possible, en vitant videmment les risques de raisonnements circulaires. Mais sans aller jusque-l, faute de donnes, considrons lvolution des investissements immatriels dans les conomies complexes, et la place quy occupent les systmes dinformation.
4.2 LA FORTE CROISSANCE DES INVESTISSEMENTS IMMATRIELS DANS LES CONOMIES COMPLEXES
Comme la soulign la Commission sur lconomie de limmatriel (Commission Lvy-Jouyet), la comprhension des modalits de cration de valeur dans ladite conomie est une exigence pralable toute dcision publique (aide linnovation, rforme de la fiscalit). Mais cette comprhension ncessite galement la disponibilit de donnes statistiques permettant de mesurer leffort fourni et son impact de nature macroconomique. Do lintrt porter aux travaux danalyse conomique et aux enqutes statistiques destines cerner le contour de linvestissement immatriel.
4.2 La forte croissance des investissements immatriels dans les conomies complexes
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Nous prsenterons brivement quelques travaux qui montrent lmergence de linvestissement immatriel dans la plupart des conomies complexes, en particulier durant les dcennies 1980-1990. Certaines des donnes exposes peuvent paratre quelque peu anciennes, mais il nous parat important de les commenter, en les considrant dans une perspective long terme : lmergence de linvestissement immatriel comme composante essentielle de la croissance et de la comptitivit des organisations dans les conomies complexes.
France1
Trois organismes publics ont publi des donnes relatives la mesure des investissements immatriels : le ministre de lIndustrie, la Banque de France et LInsee. Les donnes publies par le ministre de lIndustrie (SESSI), et lInsee, dans le cadre de travaux exploratoires, intgrent les principaux items de linvestissement immatriel tels que retenus par lapproche analytique de lOCDE (R&D, formation, dpenses commerciales...).
Les investissements immatriels dans lensemble de lconomie Lanalyse de lInsee comporte un intrt majeur : celui de prsenter une mesure des investissements immatriels en France sur longue priode (1970-1990). Elle montre la progression des investissements immatriels, tant en valeur absolue quen valeur relative, les dpenses immatrielles tant exprimes en part de FBCF. Les investissements immatriels considrs ici recouvrent les composantes suivantes : recherche et dveloppement, logiciels, dpenses de formation. Par ailleurs, ces donnes recouvrent lensemble des secteurs dactivits, quils soient industriels ou de services (banque, assurance,...).
partir de leur examen, lon retiendra en premier lieu le doublement de la part des investissements immatriels, par rapport aux investissements matriels (FBCF) entre 1972 et 1991 (valeurs exprimes en francs 1980). Lon retiendra galement, la possibilit dune analyse de la progression par secteur sur une dcennie (1980-1990), laquelle indique les secteurs qui ont enregistr les plus forts taux de progression. Lon notera en particulier parmi les secteurs qui ont enregistr les plus forts taux de progression (plus de 300 % de progression) : la location et crdit-bail industriel (598 %), progression exclusivement due aux dpenses de formation ; les assurances (425 %) ; lagriculture (413 %) ; lindustrie navale, aronautique et armement (397 %) ; la parachimie et pharmacie (338 %) ; les htels, cafs et restaurants (324 %).
1. Cette section reprend des lments dj publis au sein du chapitre 2, de louvrage de A. Bounfour, Le Management des Ressources Immatrielles, Dunod, 1998.
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Limportance du progrs enregistr par le secteur agricole est conrme par des analyses de lires spciques dont la lire lait, analyse par un rapport du Conseil conomique et social, consacr limmatriel1.
Source : Insee (1992). Figure 4.1 Part des investissements immatriels dans la FBCF en France de 1970 1991 (en %)
Les investissements immatriels dans lindustrie Les donnes publies par le ministre de lIndustrie recouvrent les composantes suivantes : la recherche et dveloppement, les brevets et licences, la publicit, les dpenses de logiciels, linvestissement commercial ltranger, et les dpenses de formation,
Sagissant spciquement des secteurs industriels, les valuations du ministre de lIndustrie, conrment les tendances qui viennent dtre soulignes : en termes absolus, une progression de linvestissement immatriel industriel en France, sur lensemble de la priode considre sest traduite par un doublement de sa part dans la valeur ajoute brute sur la priode 1974-1993 (moins de 4 % en 1974 ; prs de 8,5 % en 1993) ;
1. Les leviers immatriels de lactivit conomique, rapport prsent par H. Bouchet, Journal Ofciel, n 16, 1994, 5 juillet 1994. pp 51-83.
117
la part des investissements immatriels dans linvestissement fixe est galement en progrs rgulier (elle tait de 56 % en 1993, contre un peu plus de 20 % en 1974). Mais le progrs de 1993 est d la baisse de linvestissement matriel lui-mme.
Tableau 4.1 Investissement immatriel en France dans lindustrie Source : Ministre de lindustrie. Rapport investissement immatriel / investissement matriel en France
1974 R&D Brevet et licence Formation Publicit Inv. Commercial ltr. Logiciel Total 8 1 2,5 5,8 0,5 3,2 21 1980 9,2 1,3 2,8 6,1 0,5 6 25,9 1985 13 1,8 4,6 8,4 0,2 10,8 38,8 1990 12,4 1,5 5,1 15,6 1 11,5 47,1 1991 12,7 1,6 4,9 15,3 1 12,2 47,7 1992 13,8 1,8 5,2 16,7 1,3 13,3 52,1 1993 15 2 5,9 17,5 1,2 14.1 55,7
Evolution de la structure de linvestissement immatriel en France (en %)

Part en % R&D Brevet et licence Formation Publicit Inv. Commercial ltr. Logiciel Dunod La photocopie non autorise est un dlit 1974 38,1% 4,8% 11,9% 27,6% 2,4% 15,2% 1980 35,5% 5,0% 10,8% 23,6% 1,9% 23,2% 1985 33,5% 4,6% 11,9% 21,6% 0,5% 27,8% 1990 26,3% 3,2% 10,8% 33,1% 2,1% 24,4% 1991 26,6% 3,4% 10,3% 32,1% 2,1% 25,6% 1992 26,5% 3,5% 10,0% 32,1% 2,5% 25,5% 1993 26,3% 3,2% 10,8% 33,1% 2,1% 24,4%
Sagissant de la structure de linvestissement, nous observons la structure suivante. Selon les donnes publies, la publicit est devenue plus importante que la R&D, pour lindustrie, depuis le dbut des annes 1990. Elle na cess de progresser tout au long de la priode considre, ce qui tmoigne de limportance grandissante de la dimension externe de limmatriel pour les entreprises : afrmation des produits et des marques, afrmation et renforcement de limage des entreprises. Ceci doit tre dautant plus not que les industries agroalimentaires, fortement consommatrices de publicit, ne sont pas a priori couvertes par les donnes du ministre de lIndustrie. La Banque de France, pour sa part, dans le cadre de ses enqutes industrielles, a publi des donnes sur linvestissement immatriel dans lindustrie. Celui-ci est dni comme le cumul des dpenses relatives la R&D, aux actions commerciales,
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la formation, au marketing et la variation de fonds de commerce. Cette approche ne prend en compte que les seules dpenses inscrites au bilan des entreprises avec toutes les imperfections quune telle dmarche comporte. Les donnes sur limmatriel sont collectes par les enqutes de la Banque de France depuis 1990. Les donnes recueillies conrment les tendances indiques plus haut : une progression du taux dinvestissement immatriel, y compris en 1993 (anne de dcroissance du PIB), alors que le taux dinvestissement matriel des entreprises (exprim par rapport la valeur ajoute) est en dcroissance sur lensemble de la priode considre (1990-1993) ; un taux dinvestissement immatriel - proportionnellement beaucoup plus faible pour les PME, que pour les grandes entreprises ; parmi les secteurs considrs, lagroalimentaire est celui qui alloue le plus de ressources linvestissement immatriel en comparaison de linvestissement matriel (avec un ratio de 100 % en 1993), suivi des biens de consommation (plus de 70 %) et des biens dquipement des mnages (prs de 60 %).
Sude
En Sude, le Swedish Central Bureau of Statistics a conduit des enqutes sur les investissements immatriels des entreprises industrielles de plus de 500 personnes, pour la priode 1990-1999. Trois lments sont ici considrs : la R&D, le marketing et le logiciel pour le traitement numrique de donnes (EDP).
Source : donnes primaires : Statistics Sweden. Figure 4.2 Investissements matriels et immatriels en Sude, entreprises industrielles de plus de 500 salaris
119
En termes absolus, les investissements immatriels de lindustrie sudoise ont progress sur lensemble de la priode. Ceci est principalement d au progrs des dpenses de la R&D, alors que les dpenses de marketing et dans une moindre mesure, de logiciels, sont demeures stables. La croissance de linvestissement immatriel est particulirement sensible, partir du milieu de la dcennie 1990, ce qui tmoigne de lattention porte par les grandes entreprises sudoises aux facteurs immatriels dans leur stratgie, en particulier au niveau international. Pour lensemble des entreprises considres, linvestissement immatriel a atteint 83 milliards de couronnes sudoises en 1999, soit 70 % de linvestissement total. Il y a cependant une diffrenciation en termes de niveaux dinvestissement entre les quatre secteurs dactivits considrs : les biens intermdiaires continuent investir massivement dans le matriel, (73 % de linvestissement total), alors que linvestissement immatriel reprsente environ les trois quarts de linvestissement total dans les autres secteurs (biens non durables, tlcommunications).
Finlande
Parmi les pays de la zone OCDE, la Finlande a t lun des tous premiers conduire des enqutes pilotes sur les investissements immatriels. Dans ce pays, les donnes sur les investissements immatriels sont disponibles pour les annes 1985, 1987, et 1989, sur la base dune enqute auprs dentreprises de plus de 100 personnes. Des estimations ont galement t fournies pour lensemble de lindustrie. Quatre secteurs dactivits sont considrs : lindustrie manufacturire, llectricit, le gaz et vapeur, et autres activits minires. Les rsultats de ces enqutes montrent des caractristiques intressantes : les investissements immatriels constituent une part relativement limite des investissements matriels (moins de 30 %). Ceci doit tre cependant considr comme une situation atypique, du fait du poids des industries forte intensit dactifs physiques ;
en termes de hirarchie par item, la R&D constitue la part la plus importante de linvestissement immatriel (autour de 48 %).
Pays-Bas
Loffice de statistiques des Pays-Bas (CBS) a procd une estimation des investissements immatriels dans ce pays sur lensemble de la priode 1975-1982, en considrant quatre composantes principales : le marketing ; la recherche et dveloppement ; la formation professionnelle ; les logiciels.
120
Les donnes recueillies ou estimes par le CBS montrent une progression des investissements immatriels de plus de 60 % sur lensemble de la priode 1985-1992 (tableau 4.2). En termes de structure, nous devons noter que les investissements en marketing constituent la premire composante (plus de 35 % en 1992), suivis de la R&D (31 %) et des logiciels (15 %).
Tableau 4.2 Investissements immatriels par les firmes hollandaises 1975-1988 (en millions de FL) 1975 Marketing R&D Formation professionnelle Logiciels Autres* TOTAL 3265 2,630 970 525 1050 8420 1980 5600 3680 1710 1275 1820 14055 1985 6940 5760 2190 2765 3070 20725 1988 8750 7030 2460 3450 3210 24900 1992 11800 10500 3400 5300 2500** 33500
*Licences, droits (rights), brevets et conseil. ** Licences seulement. Source : W. Vosselman, Investeringen in immaterile vaste activa door bedrijven , Economish Statistische Berichten 77, 1992, p. 254, pour les donnes de 1975 1988, cit in TNO Policy Research, op. cit. p. 10. CBS : Immateriele investeringen in Nederland : een internationnale positiebepaling, 1995, p.7.
tats-Unis
Aux tats-Unis, des travaux plus rcents de Nakamura (2001) et de Corrado, Hulten et Sichel (2006) fournissent une valuation extrmement intressante du poids de linvestissement immatriel dans ce pays, de sa composante et de son volution. Les travaux indiquent, pour lessentiel, que dans ce pays, linvestissement immatriel est au moins aussi important que linvestissement matriel (autour de 1 200 milliards de dollars), soit 11 % du PIB environ. Pour Nakamura, il est au moins dun trillion de dollars, rpartir comme suit : les dpenses de logiciels (181 Md$ en 2000), les dpenses de publicit (233 Md$), les dpenses non financires par les institutions financires (214 Md$) et les investissements faits par les artistes, les crivains et les agents de spectacle (221 Md$), soit un total de 10 % du PIB aux tats-Unis. Corrado, Hulten, et Sichel (2006), pour leur part, arrivent des rsultats similaires, mme si le champ dni pour linvestissement immatriel est sensiblement diffrent. En effet, le champ de leur valuation inclut quatre composantes : linvestissement en information numrise (principalement logiciels), linvestissement en R&D scientique, linvestissement en R&D non scientique (dpenses de cration
121
notamment), linvestissement en constitution dactifs de marques (publicit) et linvestissement relatif aux ressources spciques de la rme (principalement de nature organisationnelle).
Figure 4.3 Investissements immatriels aux tats-Unis, 2000 (en milliards de dollars)
Pour les SI spciquement, il convient de considrer de manire cumule les investissements en information numrise, et les investissements en ressources spciques des rmes, ce qui aboutit considrer que linvestissement immatriel en SI est la principale composante de linvestissement immatriel aux tats-Unis (gure 4.4). La perspective historique fournie par leur recherche est intressante et indique la forte croissance des investissements immatriels aux tats-Unis, partir de la dcennie 1980 (gure 4.5).
source : donnes primaires, Corrado C, Hulten , C, Sichel , D. (2006) Figure 4.4 Investissements immatriels aux tats-Unis, moyenne annuelle 1998-2000 (en milliards de dollars)
122
Source : donnes primaires, Corrado C, Hulten , C, Sichel , D. (2006) Figure 4.5 volution de linvestissement immatriel aux tats-Unis, 1959-2003, valeurs annuelles moyennes (en milliards de dollars)
4.3 NIVEAU DINVESTISSEMENT IMMATRIEL : UNE DIFFRENCIATION EUROPE/TATS-UNIS/JAPON

Une tude que lun des deux auteurs a conduite pour la Commission europenne dans le cadre de lvaluation de limpact du march unique (Commission europenne, 1998) indique clairement une diffrenciation nette entre lEurope (12 pays), les tats-Unis et le Japon, en termes de niveau dinvestissement dans limmatriel (figures 4.6 et 4.7). Linvestissement immatriel considr inclut les lments suivants : la R&D, le paiement de la technologie, les logiciels, les dpenses de formation (dpenses publiques), les dpenses de publicit. De lanalyse de ces donnes, des conclusions intressantes peuvent tre formules : En termes absolus, il y a eu croissance considrable de linvestissement sur la priode couverte (1985-1992).
4.3 Niveau dinvestissement immatriel : une diffrenciation Europe/tats-Unis/Japon
123
Source : Commission europenne (1998 : 35), Intangible Investment. SMR series Figure 4.6 Rapport Investissements matriels / Investissements immatriels
En termes relatifs (par rapport au PIB), lUE se situe niveau intermdiaire entre les tats-Unis et la Japon. LUE allouait 8,32 % de son PIB linvestissement immatriel en 1992 contre 8,30 % en 1985. En termes de niveau dinvestissement, lEurope est en dessous des niveaux des tats-Unis et du Japon pour la R&D et les logiciels (en part de PIB) pour la priode couverte. Pour la R&D, ce taux tait de 1,97 % pour lUE en 1992, compar 2,81 % pour les tats-Unis et 2,96 % pour le Japon.
source : Commission europenne (1998 : 35), Intangible investment, SMR series Figure 4.7 Rapport Investissements matriels / PIB
De ces donnes, on peut formuler une hypothse : la diffrenciation de niveaux de croissance de PIB entre les trois ples de lconomie mondiale peut tre attribue en partie la diffrenciation observe de leurs niveaux dinvestissements dans limmatriel.
124
4.4 INVESTISSEMENT IMMATRIEL ET SYSTMES DINFORMATION

Les donnes macroconomiques disponibles, en dpit de leur imperfection, indiquent clairement linterrelation croissante entre les dimensions de limmatriel, au sein desquels les systmes dinformation constituent une composante cl. Pour le directeur SI spcifiquement, et le management de lentreprise considr globalement, intgrer cette dimension dans le champ de la rflexion et de laction, revient considrer lensemble des investissements immatriels dans le cadre dune fonction combinatoire. Autrement dit, lensemble des immatriels sont complmentaires les uns des autres, et il convient donc daller au-del de la perspective classique de lalignement stratgique.
En rsum
Comme lont montr les analyses statistiques les plus rcentes, les SI constituent une composante essentielle des investissements immatriels dans les conomies complexes. En partant de ce constat, la question de la valorisation de cet investissement devient cruciale, et en particulier ds lors que se trouve pose la question de son inscription lactif des bilans des entreprises. Plus gnralement, la perspective macroconomique propose par ce chapitre permet dinsrer les investissements en TI et SI dans la spirale dynamique des investissements immatriels dans la plupart des conomies complexes.
5
Les approches capital immatriel et les SI
Objectif
La question de la valeur des SI rejoint celle des mthodologies et modles de valorisation des ressources immatrielles. Ce chapitre prsente lessentiel des modles disponibles, en particulier en Europe, et les modalits dintgration des SI.. Il prsente galement les principales expriences et tudes de cas disponibles sur le sujet, ainsi que les acquis et les principaux points en suspens.
5.1 POURQUOI UN MANAGEMENT DES RESSOURCES IMMATRIELLES AUJOURDHUI ?

Plusieurs facteurs expliquent et justifient lintrt des organisations pour limmatriel, ; ce qui a incit lun des coauteurs de cet ouvrage proposer le dveloppement dun management spcifique : le management des ressources immatrielles (Bounfour, 1998). Premirement, le dveloppement des activits de services est certainement lune des raisons majeures. En effet, prs de trois quarts de la masse salariale des conomies complexes est assure par des activits tertiaires, lesquelles posent des problmes lanalyste, au premier rang desquels celui de ladaptation des outils jusquici utiliss en conomie industrielle : conomies dchelle, courbe dexprience, etc. Deuximement, les activits industrielles elles-mmes se tertiarisent : au sein de lautomobile par exemple une industrie lorigine des principaux concepts dorganisation et de management , les entreprises dpensent aujourdhui plus dargent
126
Chapitre 5. Les approches capital immatriel et les SI
concevoir, distribuer des voitures et plus gnralement manager leur organisation, qu produire des vhicules. Le paradigme fordiste est inadapt depuis longtemps, sans pour autant quun modle alternatif ait t rellement mis en uvre. Troisimement, et en sens inverse, les activits de services elles-mmes sindustrialisent, autrement dit mettent en uvre des fonctions de types R&D, production, qualit, marketing,... et management de la connaissance. Cette double volution du systme productif : tertiarisation de lindustrie et industrialisation des services est importante souligner, car elle met en vidence limportance du partage de linformation et de linnovation au sein des organisations, et plus gnralement la ncessit pour elles de constituer de vritables actifs immatriels (base de connaissance, brevets, nom de marque, qualit de processus de cration de valeur, qualit de la fonction combinatoire). Quatrimement, la problmatique de la valeur merge comme composante essentielle de lavantage comptitif pour les entreprises. La valeur dactionnaire naturellement (autour de lEVA notamment), mais galement la valeur pour le client et surtout ne loublions pas, la valeur interne, cest--dire la valeur produite par et pour les hommes et les femmes dans les organisations. Derrire ces trois types de valeur se prole naturellement la ncessit de mise en uvre dune approche cohrente de la cration de la valeur dans les entreprises, et pas seulement au bnce des seuls actionnaires. Cinquimement, sur un plan purement nancier, il convient de souligner le dsquilibre de plus en plus soulign entre la valeur boursire des socits cotes et leur valeur comptable, ce qui tmoigne de lexistence dune valeur cache, produite par des actifs immatriels. Cela tend suggrer que le cadre comptable actuel est inadapt lintgration des diffrentes valeurs de lentreprise. La valorisation du goodwill lors doprations de fusions-acquisitions en est la manifestation la plus clatante. Siximement, des travaux quantitatifs rcents (par exemple ceux conduits sur la base des donnes PIMS au niveau europen), ont mis en vidence lexistence de corrlations entre les investissements immatriels (R&D, et qualit de produits en particulier) et le dveloppement davantages comptitifs sur le march. La littrature sur la thorie des ressources indique clairement que les ressources immatrielles constituent les principaux leviers de comptitivit des entreprises. Nos enqutes rcentes, notamment dans la banque et lassurance, montrent bien que les entreprises sont dsormais conscientes de limportance des investissements immatriels pour leur comptitivit. En outre, comme lont indiqu certaines donnes de la Banque de France, mme en phase de rcession (cas de lanne 1993 en France), les entreprises continuent investir dans limmatriel, alors que leur taux dinvestissement en biens matriels peut dcrotre. Enn, sur un plan plus thorique, nous disposons actuellement dun corpus solide permettant de rpondre de manire extrmement rigoureuse aux questions que se posent les dcideurs. Pensons, dans le domaine de la stratgie, aux thories rcentes sur les ressources, qui ont montr clairement que lavantage concurrentiel des entreprises tient davantage la faon dont elles combinent leurs ressources (actifs) immatriels,
5.1 Pourquoi un management des ressources immatrielles aujourdhui ?
127
quaux structures de march (en rupture avec les approches de Porter). Pensons encore aux travaux de Winter(1987), Nonaka (1994), puis de Nonaka et Takeuchi (1995), qui ont permis de mettre en uvre une vieille ide de la thorie des organisations : la ncessaire diffrenciation entre savoir tacite et savoir explicite et, plus important encore, limportance du dialogue entre ces deux types de savoir, notamment ds lors que se posent des problmes de gestion de la connaissance, dexternalisation, ou de mise en uvre de systmes dincitation performants pour les hommes et les femmes dans les organisations. Lensemble de ces lments montre bien que le pilotage des organisations est dsormais fondamentalement interpell : la dnition des outils permettant de mesurer les performances de ces ressources mergentes, les ressources immatrielles deviennent une tche urgente, pour les chercheurs et les dcideurs, publics et privs. Plus gnralement, lmergence dun nouveau paradigme de la comptitivit des entreprises et des organisations est dsormais clairement pose. Cest ce qui a men de nombreuses institutions dvelopper des recherches exploratoires sur le sujet. Le champ de limmatriel, vrai dire assez vaste, comporte des enjeux essentiels tant pour la rexion que pour laction. Retenons-en au moins deux : limportance dsormais reconnue des actifs immatriels comme source de cration de valeur au niveau microconomique, et que, sur un plan macroconomique, cest vers la valorisation de ces mmes actifs que les rexions sur la croissance et les politiques publiques (formation, dveloppement de lentrepreunariat, partage de linformation, investissements en R&D, etc.) doivent tre orientes.
5.1.1 Le management des ressources immatrielles : composantes et architecture

Les dveloppements les plus rcents de la thorie des organisations (notamment dans sa dimension cration de savoir, partage et valorisation de la connaissance et de linformation) nous ont incits suggrer une vision intgre des ressources immatrielles dans lentreprise oriente autour dune approche intgre : le management des ressources immatrielles (MRI)1. Ce management intgre diffrentes dimensions de la cration de valeur dans lentreprise et de son fonctionnement (gure 5.1) :
1. Pour une analyse dtaille des composantes du MRI, et de la dynamique de leurs interrelations, voir Bounfour A. (1998) : Le Management des Ressources Immatrielles, Matriser les nouveaux leviers de lavantage comptitif. Dunod.
128
source : Bounfour (1998), p. 236 Figure 5.1 Larchitecture du MRI
Le projet et lidentit de lorganisation. Cest presque un truisme de dire que lon ne peut btir dorganisations performantes sans une vision claire de leur identit et de leur projet. Comme Nonaka et Takeuchi lont fort justement soulign, on ne peut dmarrer un projet dinnovation si lorganisation na pas clairement exprim une intention forte. De notre point de vue, la clart et la cohrence du projet dentreprise et de son identit, y compris dans ses systmes les plus oprationnels (systme de rmunration et de gestion de carrires), est un actif immatriel essentiel dvelopper. Celui-ci doit tre centr sur la base de connaissance de lentreprise, ses modes de cration, de dveloppement et de valorisation. La cration de savoir, de manire interne, mais plus important encore travers la constitution dactifs relationnels, en particulier ceux dvelopps sur la confiance partage, est une condition essentielle la croissance des entreprises. Dans les conomies complexes, le savoir et son mode de valorisation, cest--dire les types de routines effectivement mis en uvre, constituent une dimension essentielle la prennit des entreprises. Limage, la marque, et plus important encore la singularit de lorganisation et de sa stratgie. Il sagit l dactifs immatriels de plus en plus critiques. Certains des investissements les concernant constituent des composantes endognes au fonctionnement de certains secteurs (pensons la publicit dans lagroalimentaire ou lautomobile, ou limage dans les industries de luxe). Mais lexigence de constitution de tels actifs dpasse largement ces secteurs traditionnels : dans un contexte de drgulation cest--dire de gnralisa-
5.1 Pourquoi un management des ressources immatrielles aujourdhui ?
129
tion de la concurrence, toutes les organisations sont dsormais concernes par la constitution de tels actifs (y compris nos universits). Plus que la diffrenciation, lexigence fondamentale ici est le dveloppement de la singularit de lorganisation et de sa stratgie.
Externalisation, internalisation et nouvelles frontires de lentreprise

Lexternalisation est une pratique managriale qui tend se dvelopper en Europe, aprs une forte croissance aux tats-Unis. Les arguments en sa faveur sont maintenant largement connus et dbattus. Il nest pas sr, tout au moins en France-, quils aient fait lobjet dune relle valuation. En tout cas, du point de vue qui nous concerne, la dimension immatrielle des organisations est fortement concerne par la gnralisation dune telle pratique, ne serait-ce que si, par inadvertance des savoirs tacites ou explicites, lis des processus crateurs de valeur performants, se trouvent dtruits, sans pour autant que lorganisation sen aperoive, tout au moins court terme. Plus important encore, la cohrence de lidentit de lentreprise, en tant quactif immatriel, est largement concerne par le dveloppement dune pratique axe sur linstabilit des frontires de lorganisation.
Exigence de mobilisation et performance durable

De plus en plus de travaux soulignent limportance de la qualit des modes de traitement du capital humain dans la performance durable des entreprises. Cette qualit est ncessaire pour rpondre ce que nous avons appel lexigence de mobilisation. Par celle-ci, il convient dentendre la faon dont lorganisation considre, y compris et en particulier dans ses aspects les plus quotidiens, ses hommes et femmes quel que soit leur niveau de hirarchie . Lintgration de cette dimension est, nos yeux, la seule manire dassurer une performance durable. Nous proposons donc dinscrire, parmi les actifs immatriels de lentreprise, la qualit des processus internes, centrs spcifiquement sur les modes de reconnaissance de la contribution des acteurs la mise en uvre de son projet global. Cest en considrant spcifiquement ces processus que lon assurera des chances de succs de lentreprise, par-del ses rsultats court terme.
5.1.2 Management des ressources immatrielles et SI

Le dveloppement de ces diffrentes dimensions du MRI par les organisations ncessite naturellement le dploiement de ressources informationnelles importantes. Nous avons dj soulign limportance de cette dimension dans le dveloppement du capital organisationnel, et en particulier autour de deux dimensions: le dveloppement et la mise en uvre de nouveaux modles daffaires ; la matrise de processus organisationnels relatifs notamment au dveloppement des mtiers des organisations. Si lon considre spciquement certaines des dimensions soulignes plus haut, les SI sont particulirement critiques pour le dploiement des capacits dinnova-
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tion, le management des activits en rseaux (notamment dans une perspective B2B comme indiqu en chapitre 4), et le maintien dune identit organisationnelle forte (autour des rseaux intranet/Extranet, ces rseaux matrialisant dsormais la nouvelle ralit des organisations). Si le dveloppement dun management spcique orient vers les ressources immatrielles nous parat une forte ncessit, il convient de considrer plus spciquement les modles de la valorisation du capital immatriel disponibles, avant de proposer parmi ceux-ci, lun dentre eux particulirement adapt aux spcicits des SI.
5.1.3 Les principaux modles de valorisation et de management du capital immatriel

Les approches capital immatriel ont merg pour lessentiel durant la moiti des annes 1990, autour de travaux et de pratiques professionnelles dexperts et de chercheurs notamment en Europe. Certains chevauchements peuvent tre observs avec le dveloppement de pratiques organisationnelles autour de la gestion de la connaissance. Diffrentes catgories et diffrents modles ont t proposs (Brooking, 1996 ; Edvinsson et Malone, 1997, IFAC, 1998, Stewart, 1997 ; Sveiby, 1997). Mais quelles que soient les taxonomies utilises, les premires gnrations de modles ont plusieurs mrites : premirement, de faire reconnatre limportance des ressources immatrielles pour la performance des organisations ; deuximement, de mettre en vidence limportance dune approche partenariale de la cration de valeur ; et troisimement de proposer une taxonomie relativement homogne, qui peu ou prou sarticule autour de quatre composantes : le capital humain, le capital structurel, le capital relationnel et le capital innovation et renouvellement. Dans ces modles, le capital financier est gnralement considr comme lment de contexte. Reprenons ces quatre composantes. Le capital humain peut tre schmatiquement dni comme un ensemble de connaissances et de routines portes par les cerveaux des membres de toute organisation. Plusieurs items peuvent tre intgrs ici: la connaissance tacite, la qualit des quipes, les capacits collectives, les comptences contrles et la culture interne. Le capital humain constitue une composante essentielle de lidentit de lorganisation puisque, ce jour, aucune organisation ne peut exister sans ses membres. Plus important encore, dans un contexte caractris par une forte instabilit, cest travers la connaissance tacite de leurs membres que les organisations peuvent dvelopper une approche dynamique de la performance. Le capital structurel correspond aux ressources immatrielles autonomes. Schmatiquement, cest qui reste dans lentreprise le soir, lorsque la plupart de ses collaborateurs rentrent chez eux : les brevets, les marques, les dessins et modles, les droits de proprit intellectuelle spciques, les logiciels standards, les logiciels spciques, les mthodologies plus ou moins formalises, les procdures. Le capital relationnel (en particulier le capital client).inclut les lments relatifs la relation-client, ainsi quaux relations avec les fournisseurs et partenaires transac-
5.2 La premire gnration de modles
131
tions/cooprations plus ou moins rcurrentes. Cest ici notamment que doit tre considres les bases de donnes CRM et les effets de rputation. Le capital innovation (renouvellement et dveloppement) inclut pour lessentiel les capacits dinnovation de lentreprise. En Europe spciquement, cest principalement cette typologie quont adopte les premires entreprises qui ont initi une exprience de reporting et de management du capital immatriel (Skandia, Rambll, GrandVision, Sys-Com, parmi dautres). Les cas de Skandia et de GrandVision, sont prsents ci-aprs, comme illustration de la premire gnration dexpriences de reporting et de management des ressources immatrielles. Ne sont considres ici que les approches holistiques, autrement dit celles traitant du capital immatriel de lentreprise considre dans sa totalit.
5.2 LA PREMIRE GNRATION DE MODLES

5.2.1 Le capital intellectuel chez Skandia
Chez Skandia, le capital intellectuel est considr comme au moins aussi important que le capital financier. Cest ce qui a amen lentreprise fournir un important effort de dfinition et de mesure de son capital intellectuel en instituant.en 1991, une fonction au sein de lune de ses units oprationnelles. Linformation a t largie dautres units du groupe. Cette approche gnrale est mise en uvre sous le nom dun programme ad hoc : Skandia Navigator. Le dveloppement dune approche centre sur la valorisation du capital intellectuel est justi par un simple constat: beaucoup dentreprises sudoises sont valorises dans un multiplicateur de 3 8 de leur valeur dactif. Il en est de mme de nombreuses entreprises amricaines, ce qui tend donc dmontrer lexistence de valeurs caches importantes, non visibles dans la comptabilit traditionnelle. De tels investissements immatriels concernent les relations clients, la technologie de linformation, les rseaux et les comptences du personnel 1. La dimension service, et plus gnralement la dimension innovation, sont considres comme un facteur critique au dveloppement de lentreprise et de ses avantages comptitifs sur le march. Le capital intellectuel de lentreprise, autrement dit son patrimoine immatriel, est aussi important que ses ressources nancires. Aussi, lentreprise a-t-elle consacr des efforts continus la dtermination et la mesure des composantes de son patrimoine immatriel et de leur volution. Pour Skandia, le capital intellectuel inclut trois types de ressources immatrielles :
1. Visualizing intellectual capital in Skandia, Supplement to Skandias 1994 Annual Report.
132
le capital humain, qui reprsente le savoir, les aptitudes et comptences de personnes individuelles fournir des solutions aux clients ; le capital structurel, qui reprsente tout ce qui demeure lorsque les employs rentrent chez eux: bases de donnes, fichiers clients, logiciels, manuels, noms de marque, structures organisationnelles , en dautres termes, la comptence organisationnelle ; le capital client, savoir les relations avec les clients , qui constituent une part significative du capital structurel.
source : Skandia. Figure 5.2 Les composantes du capital immatriel chez Skandia
Le capital humain et le capital structurel reprsentent une indication de la valeur future de lentreprise et de sa capacit gnrer des rsultats nanciers. Do limportance accorde au dveloppement de mthodes portant spciquement sur la mesure des performances de ces deux composantes. De manire plus structure, les liaisons entre la valeur de la rme et son capital intellectuel sont articules, comme indiqu en gure 5.3. Lambition du systme Skandia Navigator est de visualiser et mesurer les facteurs critiques, destins rendre tangibles limportance des investissements immatriels
133
de lentreprise. Le systme met en perspective les diffrentes composantes du capital intellectuel, travers diffrents focus : la focalisation financire : ses indicateurs visent mesurer les revenus gnrs par linvestissement immatriel engag : revenus / actif total, valeur ajoute / employ, investissement en technologies de linformation, valeur ajoute / client, investissement en R&D ; la focalisation client : ses indicateurs visent traduire la qualit de la relation avec les clients et son volution : nombre de nouveaux clients, nombre de nouveaux contrats, indice de satisfaction, services de soutien engags,etc. ; la focalisation processus : les indicateurs ici sont principalement concentrs sur la productivit des technologies de linformation, le niveau dquipement du personnel et la gestion du personnel technique (taux de ractivit, qualit de gestion des contrats, qualit des objectifs de lentreprise,etc. ; la focalisation renouvellement et dveloppement. : les indicateurs ce niveau sont centrs sur le dveloppement des capacits des systmes , y compris dans leur dimension ressources humaines ; la focalisation humaine : ses indicateurs portent sur la mesure des performances des ressources humaines, y compris en termes dallocation de temps ; La figure 5.3 rsume les diffrentes composantes de lvaluation, et met en vidence limportance de la focalisation financire.
Figure 5.3 Valeur de march et structure de capital chez Skandia
Le cas de Dial, seconde rme europenne dassurance par tlmarketing donne un exemple de processus de mesure. Le tableau 5.1 prsente la valeur des ratios pour les principales composantes des focus retenus pour cette entreprise.
134
Tableau 5.1 Les indicateurs de Skandia Navigator : cas de Dial 1994 1995 1996 (6 mois)
Focalisation financire Revenus (primes) (millions de couronnes sud.) Revenus (primes)/employ (milliers de couronnes) 667 3 586 880 3 592 475 1 955
Focalisation clients Accessibilit par tlphone (en %) Nombre de polices individuelles Indice de satisfaction de clients (val max : 5) 90 234 741 4,15 93 256 766 4,32 96 296 206 4,36
Focalisation Humaine Age moyen Nombre demploys Temps de formation (journes/an) 37 186 3,5 40 230 6 40 243 7
Focalisation Processus employs TI*/total employs 8,1% 7,4% 7,4%
Focalisation Renouvellement et Dveloppement Croissance des revenus (primes) en % 28,5 7,3 n.d. n.d. 7,4 18,5 90
Nombre de valeurs dans lvaluation n.d. des sinistres (%) Nombre dides compatibles avec les n.d. ides du groupe Source : Skandia.
La valeur du capital intellectuel

La valeur du capital intellectuel est dtermine par iC, o i est le coefficient defficience de lorganisation, dans lutilisation du capital intellectuel. La premire tche consiste donc mesurer la valeur de C, partir dune srie dindicateurs dlibrment orients vers le dveloppement venir de la firme, (une vingtaine de ratios), parmi lesquels1 :
1. L. Edvinson, M.S. Malone, Intellectual Capital, Harper Collins Publishers, 1997, p. 184.
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les revenus gnrs par de nouveaux produits ; linvestissement dans de nouveaux canaux ; linvestissement dans les ventes, le service et le soutien ; le changement dans le stock de technologies de linformation ; linvestissement dans le dveloppement de ressources humaines ; la formation de personnel ; linvestissement en coopration interfirmes ; linvestissement en marque ; linvestissement en nouveaux brevets, et nouveau copyright. Nous retrouvons l la plupart des items suggrs dans le cadre de notre approche fonctionnelle (Bounfour, 1998). Mais la vritable mesure de la performance de lentreprise est le coefcient c. Celui-ci est calcul partir de 9 indicateurs cls, renvoyant chacun une composante du systme Navigator. Lexemple suivant, repris chez Edvinson et Malone, montre comment on calcule un coefcient defcience, partir de 9 indicateurs cls : 1. Part de march (%) = 0,46 2. Indice de satisfaction des clients (%) = 0,78 3. Indice de leadership (%) = 0,45 4. Indice de motivation (%) = 0,53 5. Indice de ressources en R&D (%) = 0,93 6. Indice dheures de formation (%) = 0,95 7. Objectif de performance / qualit = 0,95 8. Taux de rtention du personnel (%) = 0,87 9. Efficience administrative/revenus (%) = 0,91 Ces donnes amnent un coefcient defcience i = 85%, i tant la moyenne des indices. Si lentreprise un capital intellectuel de 200 millions de dollars, alors sa valeur relle, compte tenu du coefcient defcience i, est : ic = 0,84 200 millions de $ = 170 M $
5.2.2 Lapproche GrandVision1

GrandVision est lune des premires entreprises franaises ayant entam une dmarche centre sur le management du capital immatriel. Des rapports ont t publis sur plusieurs annes (1996-2000). Il est important noter que cette entreprise a lanc une dmarche capital immatriel presque au mme moment que celle dveloppe par Skandia dans son rapport annuel Capital intellectuel, et popu1. Nous reprenons ici certains des dveloppements parus dans Bounfour (2000a).
136
larise par Leif Edvinsson. Quatre composantes forment ici larchitecture du capital immatriel (tableau 5.2) : le capital client, le capital humain, le capital mmoire et mthodes et le capital renouvellement et dveloppement. Pour chacune de ces composantes, des indicateurs ont t dploys tant au niveau de ses diffrentes enseignes, que pour le groupe. Ces indicateurs ont t utiliss comme outil de management de manire interne, lors des runions mensuelles du comit de direction ainsi que lors de sminaires annuels portant notamment sur lidentification des meilleures pratiques au sein du groupe. Ils ont galement t publis au sein du rapport annuel destination de diffrents publics, dont les analystes financiers. Retenons ici que, contrairement Skandia, loption na pas t prise de dvelopper une approche de type reporting dual : un rapport dactivit annuel, auquel est adjoint un rapport capital intellectuel distinct, mais une insertion des indicateurs au sein dun mme rapport : le rapport dactivit. Ce qui tend suggrer que la dmarche de lentreprise sinscrit dans la dure et que donc lensemble de ces indicateurs peut faire et fait lobjet dun suivi sur moyenne priode. Soulignons, enn, que ces indicateurs ne sont pas seulement destins au reporting nancier , mais plus encore au management de lentreprise, cest--dire en fait lorchestration du dveloppement de pratiques et routines dont on cherche un renouvellement continu. La volont des deux coprsidents a t naturellement dterminante dans ladoption et la popularisation de lapproche. De mme, il convient de noter que celle-ci est pilote par la direction des ressources humaines, alors que le dveloppement de mtriques au sein des organisations est gnralement et traditionnellement du ressort des directions nancires, de la stratgie ou du contrle de gestion.
Le groupe
GrandVision (anciennement GPS), n en 1981, est un groupe de service dont les activits sont organises autour de six enseignes : Photo Service, Grand-Optical, La Gnrale dOptique, Solaris, Photo Station et Vision Express1. Fin 1999, son chiffre daffaires a approch les 5 milliards de francs avec un emploi total de 9 736 personnes (contre 848 en 1990), dans 14 pays. Laction du groupe a t introduite au second march en 1994, puis transfre au rglement mensuel fin 1997, au sein duquel elle a connu une forte chute entre juin et dcembre 1998, suite lacquisition de VisionExpress en Grande Bretagne fin 1997, et est revenu son cours antrieur (tout au moins pour la priode couverte ici : 1997-2000). La croissance rgulire du Groupe a t reconnue par lattribution pour son activit optique du Trophe de la dcennie , dcern en 1999 lentreprise ayant ralis les meilleures performances durant ses premiers dix annes dexistence en termes de croissance, de cration demplois et de rentabilit. Le groupe a galement t class parmi les entreprises franaises disposant dun meilleur indice de performance sociale par certains organismes spcialiss.
1. Le Groupe a procd un recentrage stratgique sur un seul mtier (loptique), avec la cession de Photo Service et Photo Station en 2001.
137
La dmarche
GrandVision a dvelopp sa dmarche partir dune conviction de ses deux coprsidents, David Abittan et Michael Likierman. Celle-ci a t naturellement dcline partir de la mission que les documents officiels du groupe dfinissent comme suit : Pour le bonheur de nos clients et lpanouissement de nos collaborateurs, dveloppons de nouveaux concepts de commerce avec toujours un temps davance. Faisons du profit rparti quitablement entre nos quipes et nos actionnaires . lexemple dautres entreprises europennes, les dirigeants du groupe sont donc convaincus que des collaborateurs heureux font des clients heureux lesquels font des actionnaires heureux . Autrement dit, lavantage comptitif du Groupe est fond sur le dveloppement de son capital immatriel en particulier travers ses deux piliers : le capital humain et le capital client. Laccent mis sur les clients et les collaborateurs sest notamment traduit par la publication dindicateurs de capital immatriel, au sein du rapport annuel, ds 1996.
Des indicateurs
La typologie utilise est celle que lon retrouve chez dautres entreprises europennes, notamment nordiques. Lensemble des indicateurs est articul autour de quatre composantes du capital immatriel : le capital humain : la somme des ressources et comptences individuelles ou collectives incluant les talents, connaissances et expriences de chacun ; le capital client : la nature des relations que GrandVision a noues avec ses clients : leur fidlit, lapprciation quils portent aux services de lenseigne ; leur propension la recommander autour deux ; le capital mmoire et mthodes : les savoir-faire individuels partags en quipe et les modalits conues pour les transmettre toute lentreprise, assurant ainsi sa prennit ; le capital dveloppement : La capacit de renouvellement de lentreprise, son adaptabilit lenvironnement ; et aussi sa capacit porter en elle les germes de son futur .
Le tableau 5.2 indique les indicateurs publis dans le rapport annuel 1999.
Tableau 5.2 GrandVision : Indicateurs du capital intellectuel pour 1999

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1. Capital humain 2476 785 127 1160 1230 1667 863 Effectif ayant un contrat de travail au 31/12/99 Diffrence entre effectif au 31/12/98 et au 31/12/99 Proportion de contrats dure indtermine par rapport leffectif total au 31/12/99 61% % demplois pourvus par la promotion interne sur le nombre total demplois de direction de magasins et de rgions 47336 46094 23074 Heures de formation. Le total GrandVision inclut les heures de formation des enseignes et de lInstitut de la comptence du groupe
Grand Vision Solaris IOB
GrandOptical
Vision express optical lab Vision express JV Photo Service Photo Station
La Gnrale dOptique
Nombre collaborateurs +271 +295 +26 +200 +167 +103 +157
9736 (T.G.)
1266
Nombre demplois crs 99% 100% 86% 91% 78% 92% 94%
+1505 (T.G)
+177
Taux demploi stable
93% (T.G.)
93%
Taux de promotion interne des rseaux magasins
79% (T.G.)
90%
51%
N.A.
95%
95%
99%
100%
Formation
275093 (T.G.)
33652
66614
36091
3009
19223
Moyenne dge
30 ans (T.G.)
29 ans
31 ans
N.D.
26 ans
30 ans
29 ans
30 ans
27 ans 1/2
Pour les effectifs sous contrat dure indtermine au 31/ 12/99
Anciennet moyenne 3 ans 1 mois N.D. 2 ans 3 ans 1 an 7mois 4 ans 8 mois 2 ans 6 mois
4 ans (C.A.)
4 ans
2. Capital mmoire & mthodes 101 36 3 79 40 58 37 Nombre total de programmes de formation par enseigne, et 12 programmes lInstitut de la comptence du groupe Rseau des Marraines
Stages, microformations, outils et modules de formation
455 (T.G.)
89
Nouvelles pratiques et nouveaux modules Visual Wardrobe Visual Wardrobe A Vos Marques Je Vends Mieux Selling is a service
Stage international dintgration
Le Jumper
3e promo du diplme
groupe
Nom donn aux pratiques ou aux modules de formation crs en 1999 7 5 IOB Photo Service 15 1 Photo Station Nombre de collaborateurs ddis
Service Qualit Vision express optical lab 1 heure 24 heures N.A. Vision express JV Solaris
40 (TG)
Grand Vision
GrandOptical
La Gnrale dOptique 3/5 jours
Rapidit du service aux clients
Selon enseigne
1 heure
1 heure
1heure
24 heures
Taux de travaux raliss dans le dlai de rfrence en 1999

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140
Indicateurs rguliers de la qualit
Key performance indicators de la qualit examins chaque mois par enseigne avec le groupe
Systme de collecte des suggestions des collaborateurs
1) Baromtre de satisfaction interne 2) Bloc-notes distribu aux collaborateurs : Nous avons besoin de nouvelles ides pour grandir 3) Rapport dtonnement en fin de priode dessai
Formalisation de la culture dentreprise N.A. N.A. Mise en place 02/ 01/00 28/06/99 N.A. 25/06/99 30/06/99
Coffret de 3 livrets remis chaque collaborateur : Les droits de nos clients , Nos valeurs cls , Les droits et les devoirs de nos collaborateurs . Livret Principes de management remis chaque responsable. Dpliant annuel GrandVision en un clin dil . Date signature de laccord ARTT. De plus, accord ARTT sign le 23/06/99 pour GVIS (tablissement de Nouan-le-Fuzelier)
Accords sur la RTT ( Loi Aubry )
Mise en place 02/ 01/00 (C.A.)
29/06/99
3. Capital clients 1 618 514 188 1750 1033 7155 8600 Nombre de transactions enregistres en 1999 Qualit garantie Selon enseigne/ pays Les garanties dun vrai spcialiste Formalisation des garanties
Nombre de clients servis (en milliers) Garantie Peace of Mind Garantie Peace of Mind Les 5 garanties Solaris Contrat tranquillit Lunettes Contrat tranquillit lentilles de contact N.A.
22 166 (T.G.)
1308
Garanties clients
Les 10 droits de nos clients
Garantie de satisfaction Totale & Carte Grand Avantage N.A. N.A. N.A.
Taux de clients ayant une carte de fidlit
N.A.
33%
N.A.
59,2%
N.A.
En 1999
Client mystre
2506 (T.G.)
180
306
100
10
190
140
1580
Nombre total de visites du client mystre dans les magasins en 99
4. Capital dveloppement +3 +28 +3 +7 +8 +6 +21 Comparaison fin 1999/ fin 1998
volution du nombre de magasins 12 190 190 N.A. 380 N.D. N.A. N.A. 3 16
+81
+5
Nombre de magasins rnovs
32
Nombre total de contrats signs avec les mutuelles et compagnies dassurances 210 58 10 190 1239
Selon enseigne
101
Pour Vision Express, nombre daccords passs avec des entreprises dans le cadre du programme Vision select . 13 Nombre de collaborateurs participant aux FCP fin 1999 9992 3572 Montants verss fin 1999 Organismes soutenus Organismes, associations soutenus
Actionnariat des salaris
2671 (T.G.)
1196
Intressement des salaris (000FF)
48548 (T.G.)
11616
15125
1034
6928
Actions culturelles
Photo Service : 1) Rencontres Internationales de la Photographie Arles. 2) Dotation Jeunes Photographes
Mcnat humanitaire
Photo Service et GrandOptical : Association A chacun son Everest Vision Express Optical Lab et Vision Express JV : Association Children in need . GrandOptical : APAM (Assoc. pour les Aveugles et Malvoyants). 2) DCHV (Institution Nat. des Invalides). 3) CHU de Lille et de Strasbourg. 4) CHRU de Lille. 5) Centre dexposition permanente Strasbourg. Source : Rapport annuel 1999, repris in Bounfour (2000a)
C.A. : Centre dAppui N.A. : non applicable N.D. : non disponible T.G. : total groupe, incluant toutes enseignes et autres socits.
141
142
Les indicateurs sont considrs comme seulement lun des volets du dveloppement du capital immatriel du groupe. Laspect dynamique et pdagogique de la dmarche doit tre soulign, en particulier sagissant du dveloppement de la capacit dinnovation du Groupe autour de ses meilleures pratiques de services (des lunettes en 1 heure, une garantie de satisfaction totale).
Le pilotage
Ces indicateurs font lobjet dun double reporting. Le reporting interne porte notamment sur la discussion de ces mmes indicateurs lors de la runion mensuelle du comit de direction (compos des deux prsidents et des sept directeurs dont le DRH). Parfois des focalisations sur des points particuliers dactivits sont dveloppes. Une fois par trimestre sont galement discutes les meilleures pratiques des enseignes, lors de runions mtier. Enn, une fois par an, un sminaire regroupant une centaine de personnes est ddi lanalyse des projets dinnovation au sein du groupe. Eu gard au caractre dcentralis des activits, les donnes produites sont principalement utilises par le management comme aide la dcision et outil de pilotage. Le reporting externe consiste principalement en la publication dindicateurs au sein du rapport annuel (lapproche duale na pas t adopte). Outre sa conformit aux missions fondamentales de lentreprise, la publication dindicateurs vise produire des signaux destination de diffrentes communauts : la communaut nancire en explicitant les mcanismes distinctifs de la formation de la valeur dans le groupe, les autres communauts de rating en mergence (rating social et capital humain), les fournisseurs, les entreprises partenaires, pour lesquels le groupe peut ainsi servir de point de rfrence, et plus gnralement la production dun effet dimage diffrenci dans lequel peuvent se retrouver les clients, les collaborateurs, les actionnaires, voire les candidats au recrutement. Des journes dcouvertes au sein des diffrentes enseignes du groupe sont organises destination des analystes nanciers, frquence rgulire : une demi-douzaine par an, dont au moins la moiti hors de France. Lobjectif est de montrer comment les diffrentes composantes du capital immatriel de lentreprise sont effectivement dployes. Pour les fournisseurs, en particulier dans des pays dimplantation rcente comme la Pologne, la publication dinformations de ce type aurait eu un impact indirect sur lattraction de fournisseurs de qualit. La dmarche a t dploye de manire autonome par lentreprise. Elle a t lance et pilote par la direction des ressources humaines, ce qui est un fait marquant souligner. Le cot estim depuis son lancement se situerait autour de 150 000 (quivalent temps-homme), ce qui est peu compte tenu de la nouveaut du sujet et de la taille du groupe. Le reporting interne est pour linstant conduit de manire manuelle sous tableur Excel.
5.3 Les modles actuellement en usage
143
Les risques et opportunits

Globalement, comme toute dmarche innovante, celle-ci est considre comme comportant des risques et des opportunits. Parmi les risques invoqus : le fait de produire un reporting de plus, lenfermement du management dans une dmarche dindicateurs sans lien effectif avec le management de la firme, et lessoufflement de la dmarche sur le long terme. La dmarche est considre comme tant bien perue en interne, en particulier par lquipe de management, car en conformit avec les valeurs et mode de fonctionnement du Groupe. En revanche sa relle intgration par la communaut des analystes nanciers dans son jugement sur la valeur de la rme est encore en devenir, mme si des lments de la dmarche ont contribu redonner conance lors des difcults conjoncturelles du groupe sur le march britannique. Parmi les opportunits indiques, on peut citer le dveloppement dune dmarche commune dquipe, lidentication de ce qui marche , pour rapidement le diffuser et ladapter dans les diffrentes enseignes et units du groupe, le dveloppement dune transparence sur les immatriels en interne et lextrieur, et enn lavantage dune dmarche innovante.
5.3 LES MODLES ACTUELLEMENT EN USAGE

Avant de prsenter les principaux modles et dmarches actuellement utiliss pour le reporting et le management du capital immatriel, considrons les critres qui nous permettent de mieux saisir leur philosophie, leur porte et leurs ventuelles limites.
5.3.1 Quatre perspectives pour le reporting et le management des immatriels

Une revue des principaux modles et approches pour le reporting et le management des immatriels, nous amne les positionner autour de quatre perspectives (Bounfour, 2003) (figure 5.4). La perspective input, autrement dit, la perspective ressources se focalise sur les lments immatriels considrs comme des inputs dans le processus de production. Ces items incluent: la dpense/investissement en R&D ; la dpense/investissement en ressources humaines ; la dpense/investissement en TI ; la dpense/investissement en paiement de technologie ; la dpense/investissement en marketing et publicit.
144
Cette dimension se rfre aux dpenses de lentreprise pour des items spciques, selon une taxonomie ad hoc. Actuellement, lessentiel du dbat au sein de la communaut comptable et de reporting porte sur le fait de savoir si certains de ces items peuvent faire lobjet dune inscription lactif du bilan de lentreprise, avec un effet attendu sur la valorisation de lentreprise et sa relation partenariale, notamment destination de la communaut nancire. Dans la perspective output et stratgie, linverse, laccent est mis sur la valorisation nancire des actifs immatriels et/ou leur articulation la stratgie de lentreprise. Ici, le principal point de focalisation est la valorisation ditems spciques : Combien valent mes marques ? combien je vais valoriser mon SI dans un processus de rapprochement avec lun de mes concurrents/partenaires ? Combien vaut mon portefeuille de logiciels dvelopps en interne ? Quelle articulation entre mes investissements immatriels et leur valorisation nancire ? Comment vais-je procder au reporting externe sur ces items et selon quelles modalits ? Cette dimension est certainement considrer comme importante sur lagenda des DSI au cours des prochaines annes. La perspective interne managriale est lapproche privilgie en Europe (sous linuence du modle nordique) tant par les entreprises que par les chercheurs et intervenants. Comme lavait mis en avant le slogan adopt par GrandVision cit plus haut. Ici, une approche partenariale est privilgie. Les chercheurs en management ont dvelopp des taxonomies centres sur cette dimension : les modles de Skandia, de Stewart, lapproche Balanced Scorecard, lapproche Danish Guidelines, peuvent tre aisment inscrites dans cette perspective, mme si certaines dentre elles peuvent galement tre approches sous la perspective output-stratgie. La perspective externe est principalement dveloppe par la communaut comptable et nancire, avec naturellement des diffrences en termes dapproches. Les praticiens de la comptabilit tendent axer leurs approches sur les conditions dactivation dlments immatriels, alors que les nanciers dveloppent une approche centre sur lattribution dune valeur aux items considrs sparment ou lensemble du capital immatriel considr dans sa globalit, comme lapproche de Lev le suggre (Gu et Lev, 2001) (voir infra). Dune certaine manire, lapproche externe est en opposition avec lapproche interne, du fait notamment de la mance de la premire lgard de tout lment immatriel gnr en interne. Devrions-nous considrer ces quatre perspectives comme en complte opposition? Certainement pas. La plupart dentre elles doivent tre approches en considrant la discipline de base dorigine de leurs auteurs et initiateurs: stratgie, nance, comptabilit, ressources humaines, etc., ainsi que leur pays/continent dorigine. Les Europens tendent mettre laccent sur lapproche partenariale, alors que les AngloSaxons, de manire gnrale, tendent privilgier lapproche nancire. Il nous parat important dtablir des liens entre ces diffrentes perspectives. Tel est lobjectif de lapproche IC-dVAL Intellectual Capital Dynamic Value, qui sera prsente plus loin.
145
Figure 5.4 Quatre perspectives pour la modlisation et le reporting sur le capital immatriel Source : Bounfour (2003), adapt 2006
5.3.2 Prsentation des modles

La plupart des modles ont fait lobjet de publications spcialises, en particulier au sein de la revue internationale Journal of Intellectual Capital. Certains ouvrages ou rapports rcents ont procd une prsentation des mthodes proposes par les chercheurs et les experts internationaux (Andriessen, 2004 ; Commission europenne, Rapport Ricardis, 2006). Nous nous limiterons ici aux mthodes ayant atteint un certain seuil de signication , en termes dusage, de reconnaissance et de diffusion.
Un modle orient activits de recherche : LARC IC Report

Le modle dit ARC IC Reporting est un modle dvelopp par lInstitut de recherche ARC Systems Research GmbH, trs orient vers les activits de R&D. Principal institut de recherche en Autriche, ARC fonctionne sous un statut de droit priv. Cr la fin des annes 1950 en tant que centre de recherche nuclaire, il sest progressivement diversifi dans divers secteurs dactivits durant les annes
146
1970 et 1980 (technologies de linformation, matriaux, science de la vie). ARC emploie plus de 800 personnes actuellement. Le modle a t dvelopp dans un contexte o les organismes de recherche font face une contrainte concurrentielle forte sagissant notamment de laccs des sources de nancement, au dveloppement de la proprit intellectuelle et au maintien dun capital humain de haut niveau. Comme la soulign Leitner (2005), la dcision a t prise en 1999 par la direction gnrale de lInstitut de dvelopper une stratgie de valorisation de son capital immatriel, avec comme objectif de publier un rapport sur le capital immatriel pour des objectifs de management interne, mais galement de reporting interne. Quatre questions ont t traites par lquipe en charge du reporting : Comment dfinir les immatriels pour les organisations centres sur la recherche ? Quelles catgories dimmatriels doivent tre considres en priorit ? Comment les immatriels contribuent-ils aux processus de cration de valeur au sein dune organisation de recherche ? Quels impacts ont les immatriels sur les outputs et la performance dune organisation de recherche ? Le modle est articul autour de quatre modules principaux : les objectifs, le capital immatriel, les processus de connaissance et les rsultats. Les objectifs sont destins cadrer la faon dont le capital immatriel va tre valoris. Le capital immatriel est dcompos en trois modules : le capital structurel, le capital humain et le capital relationnel. Ces ressources immatrielles sont considres comme des inputs dans le processus de production, qui inclut un certain nombre de processus spciques, qui peuvent tre, dans le cas dune entreprise fortement intensive en connaissance, la recherche de base, la recherche applique, ou le service.
source : Leitner (2005), page 131. Figure 5.5. Le modle de management du capital immatriel dARC (2000)
147
En dpit de son intrt, le modle prsente un certain nombre de limites prsentes par Leitner (p. 134). Certains dveloppements mthodologiques demeurent rgler, en particulier sagissant de la signication des indicateurs utiliss. En outre, une analyse de limpact du reporting lui-mme sur la performance de lorganisation demeure effectuer. De plus,, on doit aller vers ltablissement dun rfrentiel commun pour les organisations de recherche, de telle manire tablir une comparabilit des donnes, dans une perspective de benchlearning. Enn, un travail thorique demeure faire sagissant de la spcicit des processus relatifs la production de connaissance dans les organisations de recherche.
Un modle ax sur la connaissance organisationnelle : Les Danish Guidelines

Il est important de prsenter les Danish Guidelines, parce quils recouvrent, ce jour, leffort le plus important effort en matire de reporting sur les immatriels en Europe. Les Danish Guidelines ont t labors par une quipe dirige par les professeurs Jan Mouritsen, de la Copenhagen Business School et Per Nikolaj Bukh, de Aaarus Univerity. Le rapport est structur en quatre modules, qui expriment la stratgie de lentreprise, relative sa connaissance et son capital immatriel : Le rcit de la connaissance (knowledge narrative). Ce module traduit les ambitions de lentreprise relative la cration et lutilisation de sa base de clientle et plus gnralement de sa base de connaissance. Les dfis managriaux. Il sagit de prsenter les dfis managriaux permanents, poss par le poids accord aux ressources de connaissance dans le modle conomique de lentreprise. Les efforts. Il sagit des initiatives lances par lentreprise en vue de valoriser son patrimoine de connaissance. Les indicateurs. Il sagit des indicateurs ncessaires au pilotage du management des ressources en connaissance de lentreprise.
Philosophie gnrale de lapproche La philosophie gnrale de lapproche est explicite dans un document publi par le ministre danois de la Science et de la Technologie (Ministry of Science Technology and Innovation, 2003). Ce document explicite les modalits danalyse des rapports sur le capital immatriel, en les diffrenciant des rapports financiers ordinaires.
Tout dabord il y a diffrenciation entre un tat nancier et un tat orient capital immatriel (tableau 5.3).
Tableau 5.3 Diffrentiation tat financier / tat capital immatriel tat financier Quels sont les actifs et les passifs de lentreprise ? tat capital immatriel Comment sont intgres les ressources de connaissance de lentreprise ?
148
tat financier Quel est linvestissement de lentreprise ? Quel est le retour sur investissement de lentreprise ?
tat capital immatriel Quest-ce que lentreprise a effectu pour renforcer sa base de connaissance ? Quels sont les effets du travail de connaissance de lentreprise ?
Source : Ministry of Science, Technology and Innovation, 2003, p. 5.
Un modle analytique est propos autour de trois critres dvaluation : les ressources de lentreprise, les activits effectues partir de ces ressources, et les effets rsultants. Ceci en regard de quatre types de ressources distinctes : le personnel, les clients, les processus, et les technologies. La matrice suivante prsente la structure gnrale de lapproche (tableau 5.4).
Tableau 5.4 Critres dvaluation Les activits Quest-ce qui est fait ?
Les effets Quarrive-t-il ? Personnel Clients Processus Technologies
Les Ressources Quest-ce qui est cr ?
Source : Ministry of Science, Technology and Innovation, 2003, p. 7.
Mise en uvre Selon les estimations disponibles, environ 150 300 entreprises ont procd la confection dau moins un rapport annuel, dont un chapitre de leur rapport tait consacr au capital immatriel. Parmi lensemble des entreprises, environ un tiers continue publier des rapports sur le capital immatriel, avec de nouveaux adeptes cependant. Quelques entreprises sont cotes en bourse, et quelques-unes dentre elles (4 5) disposent dune taille suffisante (plus de 3 000 employs). Certaines utilisent le reporting sur le capital immatriel en complment de la dmarche Balanced Scorecard. Dautres lutilisent en complment dautres formes de reporting : GRI, responsabilit sociale, etc. Certaines grandes entreprises multinationales ont entam une approche capital immatriel pour leurs filiales.
Un modle dinspiration comptable et managriale : Meritum
Meritum est un projet europen, dinspiration comptable, et dont lobjectif est de proposer un cadre mthodologique pour le reporting sur le capital immatriel (Canibano et al., 2002). La structure du rapport sur le capital immatriel propose est
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organise en trois parties : la vision de la firme, les ressources et activits immatrielles et le systme des indicateurs. La vision de la rme comprend les objectifs stratgiques - dj atteints ainsi que projets - sagissant de la ralisation de la valeur pour ses clients et parties prenantes. Elle indique galement les ressources immatrielles ncessaires latteinte de ces objectifs. Elle indique enn les ingrdients ncessaires pour rendre la vision possible. La partie relative aux ressources immatrielles et activits indique : les ressources immatrielles contrles par lentreprise ou ncessaires pour lavenir ; les activits entreprendre pour atteindre les objectifs fixs ; les processus dployer (figure 5.6).
Source : Canibano et al. (2002), p. 34 Figure 5.6 Le systme de reporting du capital immatriel Meritum
La partie relative aux indicateurs visualise comment lentreprise atteint les objectifs xs, et de quelle faon elle dploie les ressources immatrielles. Les indicateurs proposs couvrent typiquement les trois composantes du capital immatriel que sont le capital humain, le capital structurel et le capital relationnel (gure 5.6).
Un modle orient management des PME : Le Wissensbilanz

Ce modle, dvelopp et mis en uvre dans le cadre dun programme soutenu par le ministre fdral allemand de lconomie et de la Technologie, vise aider les PME
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valoriser leur capital immatriel. La mthode est organise autour de quatre jalons essentiels : Jalon I. Ltat du capital immatriel de lentreprise est prsent dans sa forme simple et fait lobjet dun pr-diagnostic par lquipe dirigeante. Jalon II. Lquipe de direction est nouveau sollicite, mais avec cette fois-ci une srie dindicateurs destins la communication interne et externe. Jalon III. Un rapport synthtique sur le capital immatriel de la PME est produit, destin la communication interne et externe. Jalon IV. Un rapport dtaill est produit, prsentant le capital immatriel de lentreprise et linsrant dans un cadre stratgique global. La structure type dun rapport IC statement se prsente de la manire suivante : Introduction : Pourquoi le capital immatriel dans notre organisation. Description de lentreprise. Succs et dfis dactivits. Stratgie dactivit et de connaissance. Notre capital immatriel. Perspectives futures et mesures. Indicateurs.
source: Federal Minitry of Economics and Labor, Berlin (2004). Figure 5.7 La structure de base du reporting Wissenbilanz
Applications Le modle a t mis en uvre dans 50 PME en Allemagne, avec comme objectif de couvrir une centaine dentreprises. Une autovaluation via Internet est galement
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en voie de mise en uvre. Laction de reporting pour les PME est conduite par la socit de conseil Wissenbilanz, en association avec le Fraunhofer Institut (Berlin), dans le cadre dun programme sur trois ans soutenu par le ministre fdral allemand de lconomie et de la Technologie.
Un modle ax rating : IC-RatingTM

IC-Rating est un cadre mthodologique de rating du capital immatriel dvelopp par Intellectual Capital Sweden, une socit de conseil spcialise dans les actifs non reports dans les actifs financiers traditionnels. Lapproche se veut comme complmentaire du rating financier propos par des agences de notation telles que Standard & Poor, Moodys ou Fitch. Le cadre mthodologique propos est inspir des travaux de Karl-Erik Sveiby et de Leif Edvinsson. Il est bas sur une structuration du capital immatriel autour de quatre modules : la formule daffaires (business recipee), lorganisation, le capital humain, et les relations. (gure 5.8).
Source : http://www.valuebasedmanagement.net/methods_icrating.html (20 juillet 2006).

Figure 5.8 Structuration du capital immatriel selon le modle de IC Rating
Le rating est organis autour de trois modules (Jacobsen, Hofman-Bang, 2005) : Lefficience : dans quelle mesure lefficience actuelle du capital immatriel estelle susceptible de crer de la valeur future ? Le risque : menace sur lefficience actuelle ; probabilit de risques futurs ; Le renouvellement et le dveloppement : travers lvaluation des efforts destins renouveler et dvelopper lefficience actuelle. Environ 250 entreprises ont fait lobjet dun rating, principalement sur la base dun questionnaire diffus en interne, mais galement sur la base de donnes quantitatives disponibles. Un exemple de rating pour le module efcience est indiqu gure 5.9.
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Source : http://www.icrating.com/TheRating.html (20 juillet 2006) Figure 5.9 IC Rating, module Efficience.
Un modle financier : le modle de Lev

Le modle de Lev (Gu et Lev, 2002) est un modle financier destin valoriser le capital immatriel des entreprises. Le capital immatriel est calcul de manire rsiduelle, en considrant les rsultats financiers de lentreprise (performances passes et performances anticipes normalises), dont on dduit respectivement un retour sur actifs corporels et un retour sur actifs financiers. Le reliquat est appel retour sur actifs de connaissance, quon capitalise moyennant un taux de capitalisation donn, qui peut tre adapt par secteur ou activit, pour aboutir au capital immatriel. La valeur globale de lentreprise quivaut une addition de son capital immatriel, de son actif corporel et de son actif financier. Le modle permet de calculer des valeurs mdianes par secteur (gure 5.10) ainsi que didentier les secteurs et les entreprises pour lesquels il y a sur- ou sous-valorisation des actifs, en particulier sur les marchs nanciers (gure 5.11). La gure 5.11 indique les secteurs pour lesquels le capital immatriel est particulirement valoris : les services de tlcommunications, la distribution, lquipement informatique, les semi-conducteurs, et les logiciels. En revanche, on est surpris de voir les biotechnologies comme faiblement intensifs en capital immatriel. Ceci cexplique aisment par la structure du modle ; celui-ci est bas exclusivement sur des rsultats nanciers normaliss. Or lon sait que pour les biotechnologies, ces
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rsultats sont encore advenir. Ceci est galement pondrer par la taille des entreprises considres.
Source : donnes primaires, Gu et Lev (2001), p. 12 Figure 5.10 Le capital immatriel par secteur aux Etats-Unis, valeur mdiane, 1999, M$
Source : donnes primaire, Gu et Lev (2001), p. 12 Figure 5.11 Le capital immatriel, valeur comptable par secteur aux tats-Unis, 1999, M$
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Lapproche de Lev permet notamment dindiquer les entreprises sous-values en bourse (cas de GE) ou au contraire celles enregistrant une survaluation (cas de Pzer, selon les calculs de Lev).
Tableau 5.5 Capital immatriel, valeur boursire et valeur globale dentreprises amricaines, situation janvier 2000 Entreprise General Electric Pfizer Exxon Mobil Altria Group IBM Merck Microsoft Verlzon Intel SBC Communications Capital immatriel estim (en Mds $) 324 200 164 143 134 124 123 105 95 62 Source : Lev (2004), p. 114. Ratio Valeur boursire/ Valeur globale 0,79 1,29 1,04 0,55 0,93 0,99 1,59 0,80 1,09 0,90
Lapproche japonaise : le modle du METI

Au Japon, depuis environ trois ans, et linitiative du puissant METI, il y a intrt fort pour la question de limmatriel dans les entreprises. Les dcideurs publics et privs sont conscients de limportance du sujet, sous une triple contrainte : la contrainte dmographique une population qui se rduit, une contrainte rgionale la concurrence de la Chine, de lInde et dautres pays asiatiques, et une contrainte globale dans lconomie de la connaissance, les avantages comptitifs ne sont plus fonds sur les conomies dchelle, mais davantage sur les capacits dinnovation et de combinaison de ressources immatrielles. Le gouvernement japonais, travers le METI, a dni une stratgie globale fonde sur les actifs immatriels (Sumita, 2006). Lide de dvelopper une stratgie fonde sur ces actifs est base sur la conviction des dirigeants de ce pays quune simple stratgie fonde sur les prots court terme ne peut tre bnque terme la croissance et la renaissance du Japon comme puissance conomique du XXIe sicle. Les dirigeants japonais sont convaincus qu'une approche centre sur la valorisation du capital immatriel est une option essentielle la renaissance de ce pays (comme l'ont t les cercles de qualit durant les annes 1980).
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Cest dans ce cadre que sinscrit le programme de reporting sur les actifs immatriels au Japon, pilot par un sous-comit ad hoc. Le programme Capital immatriel du Japon est articul autour de trois axes : Un axe proprit intellectuelle, pour lequel un cadre mthodologique (guidelines) de reporting a t propos. Il est mis en uvre par un certain nombre de groupes industriels au Japon. Un axe actifs immatriels couvrant tant les grands groupes que les PME. Ces dernires font l'objet d'une attention particulire de la part du gouvernement et feront l'objet d'un programme spcifique au cours des mois venir. Un axe rgional, destin piloter le capital immatriel des grandes rgions/ villes au Japon (en dehors de Tokyo). L'ensemble de ces actions a t lanc avec comme objectif de rendre la socit japonaise extrmement innovante. On retrouve l des objectifs similaires celui dnis par lAgenda de Lisbonne pour lUnion europenne. La structuration du rapport sur les actifs immatriels est indique dans lencadr 5.1.
Encadr 5.1 - Structure gnrale du rapport (Gnral) Philosophie du management de base. Caractristiques daffaires cls : (Du pass au prsent) : Politique managriale dans le pass B : Investissement (bas sur A) (y compris des donnes de performance) C : Actifs immatriels uniques accumuls par lentreprise, forces et valeur cre (base sur A et B) (y compris les indicateurs relatifs aux actifs immatriels de soutien)
D : Performance passe, telle que prots (comme rsultat de la cration de valeur en C ) (donnes incluses) (Du prsent au futur) E: (Bas sur C et sur lvaluation du pass au prsent) Actifs immatriels enracins dans lentreprise et qui seront efcaces dans le futur, et mthode de cration de valeur dans le futur, base sur ces actifs (indicateurs dactifs immatriels associs)
F : Identication de lincertitude / risques, comment les traiter, et politique managriale future G : Investissements nouveaux / additionnels pour le maintien et le dveloppement des actifs immatriels ncessaires (en cohrence avec la politique managriale F) (donnes incluses) H : Prots attendus dans le futur, etc. (bass sur E G) (objectifs quantitatifs inclus) Source : Sumita (2006)
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Plusieurs entreprises ont dj publi des rapports sur le capital immatriel, selon ce modle, parmi lesquelles Allabout Corp., Development Bank of Japan, Neemonick Securities Corp, et Dataplace Corp.
Lapproche Balanced Scorecard

Il nest pas ncessaire de prsenter en dtail lapproche Balanced Scorecard de Kaplan et Norton. Celle-ci a fait lobjet dun puissant effort de diffusion tant de la part de ses initiateurs que surtout de la part des consultants la recherche de nouveaux champs dactivits. L'approche Balanced Scorecard est une approche holistique destine articuler la cration de valeur financire par lentreprise ses inducteurs oprationnels : aussi bien ceux relatifs laxe client que ceux relatifs laxe interne (processus interne, renouvellement et dveloppement). Lapproche a progressivement intgr une dimension immatrielle lensemble du modle, autour notamment des cartes stratgiques , dans sa version la plus rcente.
Un modle intgrateur : lapproche IC-dVAL

Les acquis de la recherche acadmique internationale, ainsi que lexprience terrain, ont amen lun des co-auteurs de ce livre proposer un modle intgr dvaluation de la performance relative au capital immatriel des organisations et sa valeur, autour de lapproche valeur dynamique du capital immatriel (Bounfour, 2000a). Cette approche qui fera lobjet dune prsentation dtaille dans le chapitre 6, vise faire le lien entre des niveaux dinvestissement, des niveaux de performance observs ou souhaits et des niveaux de valorisation dactifs immatriels. Cest tout le dfi pos aujourdhui aux mthodes existantes. Les mthodes internes sont soit de nature purement narrative, soit bases sur des donnes dinvestissement ou de dpenses courantes, sans effort rel de valorisation. Les approches externes pour leur part sont, au mieux portes sur la livraison dindicateurs de dpense passes, parfois couples aux projections danalystes financiers et dagences de rating, mais les donnes internes de lentreprise ne sont quimparfaitement incluses, ne serait-ce que pour des raisons lies au cot daccs cette information, et son asymtrie dinformation sous-jacente.
5.4 MODLES EN USAGE ET SI

Si lon se rfre aux conclusions du chapitre premier, et en particulier aux rsultats de la revue de la littrature internationale, il est vident que lun des problmes qui demeure pos aux SI est celui de larticulation entre dpense (investissement), performance et valeur. Les modles du capital immatriel permettent dclairer certains de ces points, en particulier en mettant laccent sur la dimension parties prenantes de la valeur, en insistant sur lintgration de processus ad hoc et en considrant les TI et les SI comme partie intgrante au capital organisationnel. Comme il a t indiqu en prcdemment, les SI font partie de lensemble des ressources immatrielles des nations ; ces ressources contribuent la cration de
5.4 Modles en usage et SI
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valeur, de manire combine dautres ressources immatrielles : R&D, technologie, brevets, marketing, RH, notamment. Pour notre part, lapproche IC-dVAL est ici propose comme lment de rponse cl mthodologique aux questions que se posent le Directeur SI et son management sagissant de la mesure de la performance et de valeur des SI.
En rsum
Au cours des dix dernires annes, plusieurs mthodes et modles ont t proposs pour le management, le reporting et la valorisation du capital immatriel des entreprises et des organisations, et ce partir de diffrentes perspectives : comptable, financire, managriale et stratgique. La revue des principaux modles en usage indique leurs intrts et leurs limites. partir de leur revue, une taxonomie homogne merge ; elle considre que le capital immatriel comporte pour lessentiel quatre composantes : le capital humain, le capital structurel, le capital relationnel (y compris le capital client) et le capital organisationnel. Parmi les modles proposs, IC-dVAL apparat comme le plus intgr puisquil sefforce dintgrer les diffrentes perspectives de valorisation et de management du capital immatriel (input/output, interne/externe).
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La valeur dynamique du capital immatriel : lapproche IC-dVAL
Objectif
La mthode IC-dVAL (Intellectual Capital dynamic Value), dveloppe par Ahmed Bounfour, a t mise en uvre dans diffrents contextes dentreprises et dorganisations. Elle a t employe pour mesurer limpact du programme europen de technologies dinformation Esprit, ainsi que pour modliser les processus B2B dans le cadre dun important programme international europo-japonais (avec le Nomura Research Institute). Elle est en cours dutilisation par des entreprises adhrentes du Cigref, dans le cadre du programme Capital immatriel de cette institution. Ce chapitre prsente la philosophie de la mthode et sa gense, ses composantes et ses indicateurs lis, ses applications rcentes ainsi que les modes darticulation possibles avec dautres mthodes et modles disponibles.
6.1 POURQUOI UNE VALEUR DYNAMIQUE DU CAPITAL IMMATRIEL ?1

Nous avons vu dans le chapitre prcdent que les dveloppements rcents de la pense stratgique ont particulirement mis en vidence le poids grandissant des
1. Cette section et une partie de ce chapitre renvoient larticle de Bounfour (2000), publi dans la Revue franaise de gestion.
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Chapitre 6. La valeur dynamique du capital immatriel : lapproche IC-dVAL
immatriels pour lavantage comptitif des entreprises. Plus gnralement, diffrents facteurs expliquent lintrt croissant des chercheurs et analystes pour la problmatique des ressources immatrielles : la croissance rapide des activits de services, la dmatrialisation des activits manufacturires elles-mmes ; la reconnaissance du savoir et de ses infinies combinaisons comme source majeure de cration de valeur par les organisations, la dmonstration empirique du caractre dterminant des facteurs immatriels (R&D, image, qualit relative des produits et services) dans lacquisition davantages comptitifs durables au niveau des units daffaires (PIMS, Associates, Irish Institute of Management 1994). Au plan des paradigmes , la thorie, ou plutt les approches, bases sur les ressources, ont contribu forger une nouvelle vision de la performance dans lentreprise, mme si certains des arguments dvelopps ne sont pas tout fait nouveaux, et trouvent leur origine dans des dveloppements anciens de la thorie de la rme (Penrose, 1959). Ces approches, en partant du constat empirique que les diffrences de performance lintrieur dune industrie sont plus importantes que les diffrences interindustrielles, suggrent que ces diffrences soient attribues davantage aux types de combinaisons de ressources, principalement immatrielles (brevets, nom de marque, etc.) utilises par les entreprises, quaux structures de march. Du point de vue de ces thories, les ressources (immatrielles) constituent le fondement de lavantage comptitif. Les auteurs traitant des ressources et de leur liaison la stratgie sont nombreux. Cependant, il ny a pas dunanimit sur lidentit des ressources considrer ni sur leur hirarchie (tableau 6.1). Wenerfelt (1984), par exemple, dnit les ressources comme toute chose qui peut tre considre comme une force ou une faiblesse dune rme donne. De manire plus formelle, les ressources dune rme un moment donn peuvent tre dnies comme ceux des actifs (tangibles et intangibles) qui sont lis de manire semi-permanente la rme . Parmi les ressources considres par lauteur: les noms de marque, les connaissances et technologies internes, lemploi de personnel quali, les contacts commerciaux, les machines, les procdures efcaces et le capital. En partant de l, lauteur explore lintrt danalyser lentreprise du point de vue de ses ressources plutt que de ses produits. Aussi, et par analogie aux barrires lentre dans lindustrie et aux matrices de portefeuille, lauteur suggre dintroduire une analyse en termes de positionnement comptitif par les ressources. Dierickx et Cool (1989) ont soulign limportance du dveloppement dune politique cohrence daccumulation dactifs immatriels stratgiques, en particulier ceux de nature non commercialisables (rputation, qualit notamment). Selon ces deux auteurs, une dimension cl de la formulation de la stratgie de la rme consiste faire les choix appropris sagissant des dpenses stratgiques (R&D, publicit), avec la perspective daccumuler les ressources ou comptences requises (loyaut la marque, dveloppement dune expertise technologique). Les ressources critiques ou actifs stratgiques sont ceux des actifs considrs comme non commercialisables, non imitables et non substituables (p. 1506). Barney (1991), quant lui, ne retient que trois types de ressources: les ressources physiques, les ressources humaines et les ressources organisationnelles.
6.1 Pourquoi une valeur dynamique du capital immatriel ?
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Grant 1991), pour sa part, diffrencie la notion de ressource de la notion de capacit (capability). Les ressources sont des inputs dans le processus de production. Elles sont les units de base de lanalyse. Les ressources individuelles de la rme incluent des items dquipement, comptences individuelles, brevets, noms de marque, nance, etc. Six groupes de ressources sont identis par lauteur : les ressources nancires, les ressources physiques, les ressources humaines, les ressources technologiques, la rputation et les ressources organisationnelles. Pour Grant, Une capacit est laptitude dune combinaison de ressources raliser certaines tches ou activits. Alors que les ressources sont les principales sources des comptences de la rme, les comptences sont les principales sources davantages comptitifs de la rme. Cette notion de capacit rejoint dailleurs la notion de ple de comptence dveloppe par Prahalad et Hamel (1990), partir de lobservation des facteurs de russite de NEC, dont les performances ont t considres comme suprieures celles de ses principaux concurrents (GTE en particulier), ainsi que celle de ple de comptence de services (core services competences), suggre par Quinn (1994).
Resource-based View
Dynamic capabilities View Grant Ressources financires Ressources technologiques Rputation Ressources organisationnelles Wenerfelt Actifs matriels (usines, quipements) Blue Prints (brevets, marques, rputation) Culture : les effets dquipe, les routines, le savoir-faire collectif Teece, Pisano and Shuen Ressources en tant quactifs spcifiques difficiles imiter Routines organisationnelles et comptences Comptences cls Capacits dynamiques : la capacit de la firme intgrer et reconfigurer les comptences internes et externes pour faire face un changement rapide de lenvironnement Produits et services finals bass sur les comptences de la firme
Barney Ressources physiques Ressources financires Ressources humaines Ressources organisationnelles
sources : Barney J, Firms resources and sustained competitive advantage, Jounal of Management, 1991; Grant.R.M., The Resource-based theory of competitive advantage, Implications for strategy formulation, California Management Review, Spring 1991; Wenerfelt (1989), From critical resources to corporate strategy, Journal of General management, vol 14, p.6-7. D.J. Teece, G. Pisano and A. Shuen (1997), Dynamic capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, vol. 18 : 7, 509-533.
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La thorie des ressources, en dpit de son caractre htroclite, comporte un message relativement simple pour l'analyse stratgique: l'entreprise doit tre approche comme un portefeuille de ressources matrielles et immatrielles, celles-ci permettant le dveloppement de comptences ncessaires l'tablissement de l'avantage comptitif de l'entreprise et donc sa protabilit. En dautres termes, la valorisation des ressources immatrielles apparat comme un levier essentiel dafrmation dun avantage comptitif. On retiendra cinq principaux arguments de la littrature : la performance de lentreprise est principalement dtermine par ses dotations en ressources, plutt que par les structures de march ; les entreprises sont htrognes quant leurs dotations en ressources et comptences ; la construction de ressources prend du temps ; certains actifs critiques sont non commercialisables : la rputation ou le savoir tacite ; une vision dynamique et cohrente des immatriels doit tre dveloppe au sein de lentreprise. Il convient dinsister ici sur le dernier point, qui constitue notre avis lun des problmes cls du management des organisations dans une socit fonde sur la connaissance. Nous nous inscrivons ici dans la perspective dveloppe par Teece, Pisano et Shuen (1997). En effet, le management stratgique des organisations devrait passer dune vision statique des ressources, une vision dynamique des capacits , principalement de nature immatrielle. Nous reviendrons sur ce point plus bas.
6.2. LA NCESSIT DALLER AU-DEL : PROPOSITION DUNE APPROCHE DE LA VALEUR DYNAMIQUE DU CAPITAL IMMATRIEL
Limmatrialit des organisations pose problme , dans la mesure notamment o elle replace le capital humain et dautres ressources immatrielles au cur de leurs stratgies. Or on sait que lhomme a souvent t un oubli de la stratgie des organisations et est trait comme une ressource paradoxale (Bounfour, 1998). Autrement dit, une ressource dont les dirigeants affirment unanimement la primaut, alors quils utilisent comme variable dajustement lors de retournements de conjoncture. Elle appelle ncessairement rexaminer les outils et procdures d'animation des organisations, soit dvelopper une vision dynamique de la valeur du capital immatriel. Par vision dynamique, on entendra ici lintgration des diffrentes sources de cration et de manifestation de la valeur du patrimoine immatriel de lentreprise, afin de les rendre intelligibles par le plus grand nombre. Dans une socit base sur la connaissance, on ne peut plus dconnecter les sources de cration de valeur (les
6.2. La ncessit daller au-del : proposition dune approche de la valeur dynamique du capital immatriel
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processus), des lieux de sa manifestation (les marchs financiers pour les entreprises cotes par exemple, ou les fusions-acquisitions et prises de contrle). La dimension processus est maintenant intgre la dmarche stratgique (Lorino et Tarondeau, 1998). Elle est importante ici eu gard limportance de la fonction combinatoire dans le dveloppement davantages comptitifs. Les analystes nanciers par exemple sont trs attentifs au dveloppement dindicateurs permettant de rduire lasymtrie dinformation dont ils souffrent, ds lors que se pose le problme de la mesure des performances immatrielles des entreprises. Selon une enqute conduite par la SFAF auprs de ses membres1, 80 % des analystes interrogs considrent que la valeur dune entreprise dpend largement de la valorisation de ses actifs immatriels et 90 % dentre eux considrent quune entreprise doit mettre en place des indicateurs de valorisation de ses actifs immatriels et quen les communiquant de faon rcurrente au march, elle devrait accrotre sa valeur. Du point de vue du management des organisations, la constitution davantages comptitifs fonds sur les immatriels est principalement assure par le dploiement dune fonction combinatoire des ressources immatrielles dune manire distinctive et donc ncessairement spcique aux organisations. En dautres termes, le problme est bien celui de la dnition dune approche dynamique de la comptitivit des entreprises, partir notamment de la mise en uvre des processus organisationnels qui peuvent tre dnis comme la manire dans les choses sont faites au sein de la rme, o ce que lon peut dnir comme ses routines ou modles de pratiques actuelles et dapprentissage (Teece, Pisano et Shuen, 1997).
Figure 6.1 La ncessit de dvelopper une vision dynamique des capacits de lentreprise
En termes analytiques, quatre dimensions importantes de la comptitivit des organisations doivent tre intgres (gure 6.2) : Les ressources en tant quinputs (ressources matrielles, ressources informationnelles, investissement en R&D, acquisition de technologie,etc.) au processus de production. Le principal point considrer ici est celui de lidentification
1. Pierre Boucheny, valorisation du capital immatriel des entreprises: les attentes des analystes , rsultats de lenqute de la SFAF prsents la confrencs organise par la SBF et Mazars, Paris, 18 avril 2000.
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des ressources immatrielles critiques et comment le niveau et le mode dexploitation de ces ressources peuvent tre amliors par ladoption de processus spcifiques. Les processus. Cest travers les processus que le dploiement dune stratgie dynamique fonde sur les immatriels peut rellement tre mis en uvre : processus de mise en rseau des savoirs et comptences lintrieur et lextrieur de lentreprise, processus de combinaison de ces mmes savoirs, processus de juste temps pour les produits et services et lensemble des outputs, processus de motivation et de formation des collaborateurs, etc. La construction dactifs immatriels (le capital immatriel). Ceux-ci peuvent tre construits par la combinaison de ces ressources et peuvent mener des rsultats spcifiques tels que les savoirs collectifs, les brevets, les marques, la rputation, les routines spcifiques, les mthodologies, les logiciels spcifiques ou standards les rseaux de coopration. Pour chacun de ces actifs, des indicateurs peuvent tre dvelopps. Les outputs. Cest ce niveau facial quest classiquement mesure la performance de lentreprise, travers ses produits et services. Ici on sintressera en particulier des indicateurs tels que ceux relatifs aux parts de march, et plus gnralement au renforcement du pouvoir de march de lentreprise par llvation de barrires spcifiques. Par lintgration de ces quatre dimensions (et pas seulement de la dernire), le problme de la comptitivit apparat comme un problme complexe, qui ne doit pas seulement tre considr laune des seules considrations (souvent statiques) de parts de march ou de structure de lindustrie.
Figure 6.2 Le capital immatriel au cur de lavantage comptitif des entreprises
6.3 Lapproche Valeur dynamique du capital immatriel : IC-dVAL, composantes et architecture
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6.3 LAPPROCHE VALEUR DYNAMIQUE DU CAPITAL IMMATRIEL : IC-DVAL, COMPOSANTES ET ARCHITECTURE

Le dploiement de lapproche que nous avons intitule Valeur dynamique du capital immatriel , ou IC-dVAL (Bounfour, 2000a), se fait travers une architecture globale dindicateurs lis des items, des blocks ditems (ressources, processus et outputs), ainsi qu une vision globale de la performance immatrielle de lentreprise, travers un indicateur synthtique. Aussi, larchitecture globale inclut deux types dindicateurs relis : des indicateurs de performance partielle : indicateurs de performance de ressources (iPR), indicateurs de performance de processus (iPP) et indicateurs de performance doutputs (iPO) ; un indicateur de performance globale (iPG) pour lensemble de lentreprise, lequel interviendra dans le calcul de la valeur dynamique du capital immatriel.
Figure 6.3 Les indicateurs de la valeur dynamique du capital immatriel : IC-dVAL
partir du calcul dun indicateur de performance globale, il est maintenant possible de reconsidrer la problmatique de la mesure du capital immatriel (CI) de lentreprise et de sa performance. Diffrentes mthodes sont disponibles pour estimer la valeur du capital cach de lentreprise. La plus simple dentre elle consiste calculer cette valeur partir de la diffrence entre la valeur boursire (VB) et la valeur comptable de lentreprise (VC). Dans ce cas, le capital immatriel se calcule-
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rait de la manire suivante : CI = VB VC. Mais cette mthode est contestable, dans la mesure o elle suppose que la valeur boursire traduit la ralit de la valeur de lentreprise, alors que celle-ci peut faire lobjet dune sur ou sous-valorisation, en raison de lasymtrie de linformation souligne au chapitre 5. Dautres mthodes sont galement disponibles (calcul de la survaleur ou goodwill en sus des actifs immatriels sparables, calcul du coefcient q de Tobin). Il a t suggr par ailleurs (Bounfour, 2000),en se basant sur une ide propose par Edvinsson et Malone (1997), de pondrer la valeur du CI par un coefcient, par Indicateur de performance globale (iPG). En effet, dans une perspective managriale, il nous apparat important de bien rapprocher ces deux notions, travers lquation suivante : Valeur dynamique du capital immatriel : iPG CI1 Cette quation simple nous parat un outil dune puissance forte pour le management des organisations, puisquil permet de lier de manire dynamique et clairement articule les diffrents lieux de formation de valeur dans lentreprise, et de lentreprise vers son environnement plus ou moins lointain, travers la dnition de paramtres extrmement simples, ramasss et surtout partags. Car, au-del de la sophistication des mthodes, ce qui est dterminant pour le dveloppement de lentreprise, cest bien la qualit de la gestion des interfaces dactivits, de processus, de fonctions et lieux de formation de valeur, bref, ce que nous avons appel sa fonction combinatoire .
6.4 DES APPLICATIONS DANS DES CONTEXTES ORGANISATIONNELS DIFFRENCIS

Lapproche IC-dVAL a fait lobjet de multiples applications dans des contextes organisationnels diffrencis : elle a t utilise pour lvaluation dactivits de R&D dentreprises innovantes. Elle a galement fait lobjet dapplications dans le cadre de travaux de recherche rcents tant au niveau dorganisations dtermines qu un niveau plus global celui des systmes nationaux dinnovation en Europe. La mthode est rpertorie parmi les modles les plus rcents, la disposition des managers et des dcideurs publics, pour la valorisation du capital immatriel de leurs organisations (Andriessen, 2004, Commission europenne, Ricardis report, 2006).
1. Une autre lecture de cette formule peut consister en lintroduction dune rgle de proportion. Par exemple, supposons quune entreprise dispose dun iPG de 0,80 et dune valeur estime de son capital immatriel de 100 M , on pourrait donc supposer que toute amlioration de 10 % pour atteindre une performance voisine de 0,90 entranerait une amlioration de cette valeur de 10 M . Un tel raisonnement est notamment plus adapt la communication nancire externe, dans la mesure o aucune dcote de la valeur actuelle ne serait mise en vidence.
6.4 Des applications dans des contextes organisationnels diffrencis
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6.4.1 Des cas dentreprises innovantes

Lapproche dveloppe ici a t applique dans plusieurs contextes organisationnels. Les rsultats de la dmarche, sont fort encourageants. Lide de base dveloppe ici porte sur ltablissement dun lien entre des indicateurs de performance interne, et des valorisations globales quelles soient de source externe par exemple loccasion dune fusion-acquisition, ou par la cration dun march fictif de rfrence, en particulier pour les entreprises non cotes, ou enfin par lemploi dindicateurs classiques de type multiplicateurs de chiffres daffaires ou de PER. Au-del des techniques utilises, et sagissant dun problme fondamentalement managrial, ce qui se dgage de cette recherche, cest quil est possible de dvelopper une vision de la valeur dynamique du capital immatriel sur plusieurs plans interrelis : un item ou un processus de performance considr individuellement (par exemple la capacit dinnovation de la firme ou sa capacit combiner ses actifs immatriels) ; une ligne dactivit (cas 2) ; une entreprise (cas 1) ; un service interne (cas 3) ; un groupe. Trois cas dentreprises sont prsents ci-aprs, destins illustrer la possibilit et limportance de dployer le plus largement possible des mtriques relatives aux immatriels dans lentreprise. Pour les DSI spciquement, des applications sont en cours auprs de plusieurs membres du Cigref. Un cas dtaill est prsent en chapitre 7.
Une PME de haute technologie

Lentreprise est une PME nord-europenne trs active dans trois marchs : lavionique dfense, avec dimportantes rfrences internationales (dont Boeing) ; lespace, avec des travaux conduits sur des programmes de lagence spatiale europenne et la NASA, et le transport, en particulier ferroviaire, march sur lequel lentreprise cherche valoriser ses comptences en systmes zro dfaut . Pour russir sur ses marchs, lentreprise considre quelle doit rpondre deux facteurs cls de comptitivit : lassurance zro dfaut, une condition essentielle dans les activits pour lesquelles la scurit est un facteur majeur (les dits safe critical businesses ) et le temps de mise disposition des produits sur le march (le time-tomarket).
Les facteurs cls de comptitivit Pour lentreprise, trois processus sont considrs comme dterminants :
la prsence active dans des rseaux particulirement performants (lorsque vous tapez une porte, ils doivent avoir confiance en vous). Ceci est considr
168
comme un facteur majeur pour le dveloppement de la firme, en particulier pour la participation de grands projets internationaux ; le temps au march (time-to-market) : le positionnement de lentreprise pour ce critre est considr comme faible ; le dveloppement de solutions gnriques, au-del des besoins spcifiques de clients actuels. En considrant lensemble des critres proposs pour lvaluation et pour trois blocs majeurs de lavantage comptitif (les ressources, les processus et les outputs), les entretiens conduits ont abouti la pondration suivante dcide par les dirigeants : Au niveau des ressources, linvestissement en R&D et en innovation est considr comme un facteur majeur (30 %). Au plan des processus, la qualit des rseaux de partenariat sur le plan de la technologie et des marchs est dterminante (30 %), les processus ddis la formation (20 %) et laptitude combiner les ressources immatrielles (10 %) sont considrs comme des facteurs importants. Au plan des outputs, la capacit de lentreprise forger des barrires lentre pour ses niches dactivits a t considre comme un facteur relativement important (10 %).
Ltalonnage de la performance immatrielle Ltalonnage de la performance de lentreprise a t ralis de manire fine, pour une vingtaine ditems intgrs aux trois blocs de comptitivit (ressources, processus et outputs). Il se dgage de lanalyse un indice moyen de performance globale de 59,5 points (ou 0,60). Lon retiendra notamment que lentreprise est davantage performante pour le niveau et la qualit des ressources engages que pour les processus en charge de les valoriser (respectivement 73,3 et 53,3 points), la performance pour les outputs tant dans la moyenne du march (52 points).
Aussi, lindice de performance globale (iPG) a t estim prs de 60 points ce qui laisse prsager dune marge de progrs substantielle pour le management des capacits immatrielles de lentreprise.
Tableau 6.2 talonnage de la performance immatrielle Macrofacteurs de comptitivit Ressources et comptences Processus Outputs Indice de performance globale (iPG) Indices de performance partielle iPR iPP iPO 73,3 53,3 52,0 59,5
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La valeur dynamique du capital immatriel Lentreprise nest pas cote en bourse. Mais en se rfrant diverses transactions rcentes sur ses marchs, ainsi qu ses domaines dactivits, il a t possible destimer sa valeur globale et surtout de la rpartir en trois composantes. Lon retiendra en particulier la prdominance du Capital march, ce qui dmontre limportance des barrires lentre pour ses activits et le caractre dterminant de la rputation comme levier de comptitivit.
Tableau 6.3 Valeur dynamique du capital immatriel Macro-lments de CI Capital Humain Capital Structurel Capital de March Total Valeur (M ) 5 6 28 39 Rpartition (%) 12,8 15,4 71,8 100
Une ligne dactivit dune importante SSII

Lvaluation couvre ici une ligne dactivit dune grande firme de logiciels europenne. Il sagit dune activit en mergence qui porte sur le dveloppement de solutions logicielles pour des grands comptes o se pose un problme de gestion de ressources particulirement coteuses, au plan quotidien. Il sagit donc dune activit de niche.
Les facteurs cls de comptitivit Sur un plan global, la gestion de ce type dactivit obit trois critres : la flexibilit, la performance en termes de robustesse et fiabilit des solutions mises en uvre, et la rapidit de raction une demande de clients, en particulier par une disponibilit de capacit dintervention en ingnieurs en quasi-temps rel.
Pour la ligne dactivit considre, quatre facteurs ont t considrs comme particulirement critiques : au niveau des ressources, la qualit de la technologie et du savoir dtenus par lentreprise et dans une certaine mesure linvestissement matriel en quipements de traitement de linformation et de dveloppement de logiciels ; au niveau des processus, ceux ddis la disponibilit des ressources humaines (les ingnieurs spcialiss) sont considrs comme particulirement dterminants.
Ltalonnage de la position de lentreprise Ltalonnage de la position de lentreprise permet de formuler plusieurs lments dvaluation :
au plan des ressources, un positionnement moyen pour linvestissement en R&D, innovation et ressources humaines ;
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au plan des processus, un positionnement faible pour la qualit des rseaux (except pour un client majeur) ainsi que pour les processus ddis la motivation et la formation des ressources humaines ; au plan des outputs, un positionnement de la ligne dactivit considr, dans lensemble, comme tant moyen. au total, lentreprise apparat comme mieux positionne pour les processus que pour les ressources et les outputs. En considrant lensemble des items suggrs, lindice de performance globale de la ligne dactivit apparat comme lgrement suprieure la moyenne du march : 67,8 points.
Tableau 6.4 talonnage de la performance immatrielle Macrofacteurs de comptitivit Ressources et comptences Processus Outputs Indice de performance globale (iPG) Indices de performance partielle iPR iPP iPO 68,3 82,5 52,5 67,8
La valeur dynamique du capital immatriel

En utilisant un multiplicateur de chiffre daffaires, la valeur du capital immatriel est estime 4,58 M (pour une quinzaine dingnieurs employs), avec deux composantes principales : le capital humain, qui englobe lessentiel du savoir tacite des ingnieurs et le capital structurel, qui intgre principalement lensemble des mthodologies dveloppes auprs dun grand compte pour lactivit dite gestion quotidienne de ressources critiques .
Tableau 6.5 Valeur dynamique du capital immatriel Macro lments de CI Capital humain Capital structurel Capital march Total Valeur (M ) 1,96 1,96 0,66 4,58 Rpartition (%) 42,8 42,8 14,4 100
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Le dpartement dingnierie informatique dune importante compagnie arienne

Lentreprise est une importante compagnie arienne en Europe. Lvaluation est ici conduite au niveau du dpartement traitement de donnes. Pour ce dpartement, les principaux facteurs cls de comptitivit sont ceux relatifs lamlioration de la qualit des services offerts et aux conomies de cot ralisables grce aux dveloppements mthodologiques enregistrs. Aussi, du point de vue des dirigeants dudit dpartement, il est important de dvelopper des ressources internes dans la perspective de dlivrer un service de classe mondiale . Pour assurer une telle qualit de service, une hirarchie de critre a t tablie. Plusieurs facteurs ont t identis comme particulirement critiques. Pour les ressources, il sagit de linvestissement en R&D et innovation, le niveau gnral des ressources nancires disponibles pour lentreprise et la qualit de la technologie et des savoirs dtenus par elles. Au plan des processus, deux items apparaissent comme particulirement critiques : laptitude combiner les ressources immatrielles et les processus et systmes ddis la cration de nouveaux savoirs. Enn au niveau des outputs, la qualit des services internes est considre comme un facteur dterminant. Ltalonnage du positionnement comptitif du dpartement par rapport aux meilleurs de la classe (dautres compagnies ariennes, ainsi que des prestataires spcialiss) a t entrepris item par item. Il ressort de lanalyse que, globalement, le dpartement est mieux positionn en termes doutputs et de ressources quen termes de processus. Lindice performance globale, iPG, est considr comme bon mme si des progrs demeurent raliser pour certains items.
Tableau 6.6 talonnage de la performance immatrielle Macro Facteurs de comptitivit Ressources et comptences
Indices de performance partielle iPR iPP iPO 71,7 61,0 87,5 73,4
Processus Outputs Indice de performance globale (iPG)
La valeur dynamique du capital immatriel

Le dpartement EDP travaillant exclusivement pour lentreprise, il na pas t possible de valoriser son capital du march dans le cadre la prsente valuation. Lanalyse sest donc focalise sur les deux autres composantes du capital immatriel : le capital humain, qui contribue 80 % de la valeur totale et le capital structurel, qui contribue pour seulement 20 % (le dpartement ne dispose pas proprement parler de mthodologies et de logiciels disponibles sur tagre et de ce fait pouvant reprsenter une valeur marchande, indpendamment du capital humain).
172
Tableau 6.7 Valeur dynamique du capital immatriel Macrolments du CI Capital humain Capital structurel Capital de march Total Valeur (M ) 12 03 non valu 15 Rpartition (%) 80 20 0 100
6.4.2 Une organisation de spectacle : Le Bal du Moulin Rouge1

Le Moulin Rouge est une entreprise de spectacle dont le rayonnement international est principalement bas sur des actifs immatriels (lhistoire et limage en particulier). La recherche de Bourgois (2004) a principalement port sur la valorisation du capital immatriel du cabaret, partir de la mthode IC-dVAL. La dmarche a t conduite sur la base dentretiens avec les responsables de lentreprise, en trois tapes : identification des items critiques pour les trois dimensions de la valeur dynamique : ressources et comptences, processus, outputs ; talonnage de la performance du Bal du Moulin Rouge par rapport aux concurrents (en particulier le Lido) ; calcul des indices de performance partielle (iPO, iPP, iPO) et de lindice de performance globale iPG) ; valorisation du capital immatriel du Bal du Moulin Rouge en euros.
Calcul des indices de performances partielle et globale

Aprs avoir identifi les items critiques pour les trois composantes de la valeur dynamique du capital immatriel, la recherche de Bourgois a procd ltablissement pondr des indices de performance partielle de lentreprise. Le poids prpondrant des ressources est justi par lauteur par limportance particulire de limage : limage du Moulin Rouge est sa principale ressource le cabaret nest rien sans le nom Moulin Rouge et lhistoire, le fantasme qui sy rapporte . Les rseaux dagences constituent galement un facteur critique en raison de limportance de matriser cette dimension aval : elles sont considres comme aussi importante que le spectacle lui-mme. Lindicateur de performance globale iPG est de 85,69, soit un niveau exceptionnellement lev. Ce qui dnote dune part du caractre extrmement exigeant du march, mais galement, sur un plan mthodologique, de la difcult de conduite de
1. Cette section renvoie lintressant travail de Pierre Bourgois, ralis dans le cadre dun Travail dtude et de recherche, luniversit de Marne-la-Valle. UFR Sciences conomiques et de gestion, sur la valorisation du capital immatriel du Bal Moulin Rouge (septembre 2004).
173
toute dmarche de benchmarking dans un contexte o un benchmark pertinent nest pas vident dnir ( qui comparer le Moulin Rouge ?).
6.4.3 Une organisation non marchande : la mairie de Champs

La dimension communautaire de limmatriel (nations, rgions, villes) a connu dimportants dveloppements au cours de trois dernires annes (Bounfour et Edvinsson, 2005). Elle fait mme lobjet dune confrence mondiale, Paris1. Lapproche IC-dVAL a t applique dans ce contexte. Au niveau dune ville, nous reprenons ici les rsultats dun travail dtude et de recherche intressant effectu par Ibouainene (2001), au sein de la mairie de Champs-sur-Marne. La mairie emploie 643 personnes, parmi lesquels 400 fonctionnaires. Lvaluation conduite dans le cadre de cette recherche couvre cinq dpartements : le dpartement formation (D1), le dpartement enfance (D2), le dpartement jeunesse (D3), le dpartement sports (D4), et le dpartement culture (D5). Des indices de performance ont t calculs sur la base dentretiens avec les responsables, destins talonner la performance des cinq dpartements, avec ceux de villes comparables (tableau 6.13). Du point de vue de la performance globale (iPG), le dpartement culture apparat comme celui disposant du meilleur niveau de performance, notamment au niveau de ses ressources et comptences, alors que, a contrario, le dpartement formation apparat comme dans une moins bonne position. Le dpartement enfance (D2) et le dpartement sports (D4) se situent un niveau intermdiaire. Sagissant des niveaux de performance partielle, le dpartement D5 est le meilleur not en termes de ressources et comptences ; le dpartement D4 apparat comme le meilleur de la classe pour ses outputs, soit le service fourni la population en termes dactivits sportives, le dpartement D1 est au premier niveau pour les processus, soit les modalits dorganisation de ses activits au service de la jeunesse de cette ville.
Tableau 6.8 Indices de performance de cinq dpartements de la mairie de Champs-sur-Marne Source: Ibouainene (2001).
Dimensions de la performance Ressources & comptences iPR 73,3 Processus
Indices de performance partielle iPR iPR iPP 70 62
D1 73
D2
D3 56 62 85 70
D4
D5 87 75
82
1. Confrence sur le capital immatriel des communauts (Intellectual capital for communities). La deuxime dition de la confrence a t organise les 29 et 30 juin 2006. par luniversit Paris-Sud 11, et parraine par la Banque mondiale, lOCDE, la Banque europenne dInvestissement, lOfce europen des Brevets et Sonnova. Les actes de la premire dition sont disponibles sur le site web : http://web.worldbank.org , Knowledge for Development program.
174
Dimensions de la performance Outputs Indice de performance globale
Indices de performance partielle iPO iPG 54 62
D1 66
D2
D3 70 62,6 51 69
D4 69
D5
73,6
77
La valorisation du capital immatriel de la mairie de Champs-sur-Marne a t faite en utilisant comme valeur proxy le niveau de dpense pour chacune des composantes du capital immatriel. Il sagit naturellement dune approche peu satisfaisante, mais des recherches venir devraient explorer les possibilits de valorisation du capital immatriel au sein dorganisations non marchandes.
6.4.4 Benchmarking des systmes nationaux dinnovation en Europe

Sagissant des systmes nationaux dinnovation, lapproche IC-dVAL met en vidence la performance de ces systmes, notamment en Europe. Des recherches rcentes (Bounfour, 2003a, 2003b) ont permis sur la base des donnes actuellement disponibles et dont on connat les imperfections (voir chapitre 4), de mettre en vidence les systmes les plus performants en Europe sagissant de la cration de valeur partir de leur capital immatriel (figure 6.4). Nous pouvons demble observer lefficacit du modle nordique globalement ainsi que pour des indicateurs partiels. Le Danemark par exemple est le meilleur de la classe pour le pourcentage de PME engages dans des innovations collaboratives, les Pays-Bas, le Danemark et la Sude pour le pourcentage daccs Internet, et la Finlande pour le ratio technologies de linformation et de la communication/PIB. La Grande-Bretagne et lIrlande occupent par ailleurs une position part. La France et lAllemagne se situent un niveau intermdiaire. Ces donnes doivent tre interprtes avec prcaution, mais on peut dj mettre une hypothse : si les pays du Nord sont les meilleurs de la classe, cela pourrait tre d au fait que leurs systmes socio-conomiques sont proches de ceux ncessaires au succs dans le cadre de lconomie de la connaissance. Autrement dit, pour reprendre les critres de diffrenciation des cultures nationales de G. Hofstede, les socits nordiques seraient davantage fminines que masculines, plus ouvertes au risque, et surtout plus horizontales que verticales et disposant dun sens de la cohsion sociale plus fort. Une hypothse approfondir, en particulier dans une perspective de benchlearning en Europe, au-del dune vision nave du benckmarking, qui consisterait indiquer des meilleurs de la classe, sans se proccuper des facteurs de contingence de la performance des systmes ni des capacits dabsorption de ceux indiqus comme les moins bons de la classe.
6.5 Bilan de lapproche
175
Source : Bounfour (2003b) Figure 6.4 Indices de performance globale du capital immatriel des pays europens
Au total, comprendre les implications de lconomie de la connaissance pour la dcision publique est encore ltat embryonnaire. Le changement dans les systmes socio-conomiques travers le monde appelle au dveloppement de nouvelles approches. Les approches centres sur le capital immatriel sont destines y contribuer.
6.5 BILAN DE LAPPROCHE

Les tudes de cas dentreprises et plus gnralement lexprience dutilisation de la mthode pour des programmes nationaux dinnovation ou le management de villes, illustrent la possibilit de relier une valorisation du capital immatriel dune activit aux trois sources majeures de sa formation : les ressources, les processus et les outputs.
Dun point de vue managrial, le recours ces indicateurs prsente plusieurs avantages : ltalonnage des performances de lentreprise partout o cela parat pertinent ; la correction dventuelles surestimations de march ; lindication de marges de progrs pour lentreprise et ses managers ; la possibilit de dvelopper des indicateurs de performance directement relis des responsabilits oprationnelles : la direction de la recherche pour linvestissement en R&D, la DSI pour le management du CI des SI, la direction dveloppement pour la responsabilit de concevoir des produits optimisant les contraintes du temps au march , ou la direction des ressources humaines pour la motivation et le dveloppement du capital humain des individus ;
176
le dveloppement dune politique de signaux destination de la communaut financire, et plus gnralement de la communaut du jugement (analystes financiers, agences de rating) pouvant contribuer ainsi insrer les performances des entreprises dans une perspective globale et donc, ce faisant, rduire le cot du capital, en particulier pour celles particulirement entreprenantes (avec des ratios iPG particulirement levs) ; car, aprs tout, les dirigeants et collaborateurs dune entreprise sont aussi comptents que les analystes financiers pour formuler des jugements sur la performance de leur entreprise, dautant plus que ces derniers sont la recherche de tels signaux. La possibilit de dvelopper des procdures dtalonnage de performance au niveau global de lentreprise, ainsi que par ligne dactivits ; et finalement, la prsentation dune indication raisonnable de la valeur de la firme.
6.5.1 La relation dynamique : iPG - CI

Lindice iPG et la valorisation du capital immatriel (CI) sont naturellement en interaction dynamique. En effet, toute amlioration du premier rejaillit avec un certain dcalage sur le second. Cette relation vient donc temprer largument aux termes duquel il y a ncessairement sous-estimation du capital immatriel, du fait que dans labsolu aucune entreprise au monde ne peut disposer dun indice iPG gal lunit (on ne peut tre le meilleur de la classe pour une centaine de critres de performances distincts, moins dtre dot dune ccit particulirement forte aux performances des autres). En revanche, on peut tendre de manire asymptotique vers 1, et cest tout lart dun management dynamique damener lorganisation le faire.
6.5.2 La vision dynamique de la valeur et la contrainte dincertitude

Dvelopper une vision de la comptitivit des organisations travers quatre dimensions interrelies les ressources et comptences, les processus, les actifs immatriels et les outputs, nous parat une perspective stimulante pour les chercheurs et les managers. Une telle perspective prsente lintrt de mettre en vidence en les connectant les sources majeures de cration de la valeur dans les organisations, et donc daller au-del de la dimension faciale de la comptitivit : les outputs et les structures de march. De plus, en considrant cette dmarche quadridimensionnelle, il est possible aujourdhui de dvelopper des mtriques de mesure de la performance immatrielle des organisations, dans une perspective minemment managriale. Car en effet, dans un monde o lincertitude est la rgle, la production interne dune vision de la performance, travers des indicateurs ad hoc, est une manire de produire du sens laction collective et ce faisant de rduire lincertitude et lasymtrie dinformation lintrieur et lextrieur de lorganisation. De manire plus circonstancie, et sagissant dun champ de recherche et daction encore largement en jachre, le dveloppement de mtriques est une voie de diffrenciation et donc daffirmation de normes , pour les entreprises et les organisations les plus
6.5 Bilan de lapproche
177
innovantes (comme latteste dailleurs les cas de celles dentre elles qui ont dvelopp une telle dmarche). Pour les systmes dinformation spciquement, cest une voie intressante explorer, dans un contexte o les mcanismes de cration de valeur sont difciles expliciter tant lintrieur, qu lextrieur des organisations.
En rsum
La mthode IC-dVAL a t applique dans le cadre du programme Capital immatriel du Cigref auprs de plusieurs entreprises membres de cette institution et dans des contextes divers dactivits fortement intensives en information et connaissance : programme de R&D, proprit intellectuelle, management du capital immatriel dorganisations non marchandes. Le chapitre expose les fondements de lapproche, ses composantes (autour de quatre modules), ainsi que ses modalits dapplication dans des contextes organisationnels diffrencis.
7
Le capital immatriel des SI
Le cas de la Stime, Groupement les Mousquetaires
Objectif
Le chapitre illustre les modalits dutilisation de la mthode IC-dVAL et son intrt pour une DSI, dans le cas de la Stime, filiale du Groupement les Mousquetaires. Quatre points seront dvelopps : (1) le contexte de la dmarche (contexte stratgique et oprationnel) ; (2) les modalits de conduite du projet et ses tapes ; (3) les rsultats produits et leur signification ; (4) les impacts produits sur les parties prenantes : clients internes mtier ; collaborateurs DSI et relations avec le corporate et la communaut financire.
7.1 LE CAPITAL IMMATRIEL DES SI : LES LIVRABLES DE LA DMARCHE

Lapproche IC-dVAL, qui a fait lobjet dune prsentation dtaille en chapitre 6, a t adapte lvaluation du capital immatriel des SI dans le cadre dinterventions conduites auprs de membres du Cigref. Nous prsentons ici les livrables de la dmarche pour une entreprise et sa DSI, avant de dtailler les modalits de conduite de lapproche auprs de la DSI du Groupement les Mousquetaires. Deux tudes ont t menes : celle de 2004 ; et une plus rcente, initialise mi-2006. Cette dernire sinscrit dans une perspective dynamique damlioration des bonnes pratiques.
180
Chapitre 7. Le capital immatriel des SI
Si pour des raisons videntes de condentialit, les indices ne font pas lobjet dune communication publique, nous relaterons la dmarche permettant leur tablissement.
Les livrables de lapproche

Outre limpact managrial sur la DSI, la mthode permet de livrer : des indices de performance partielle, iPR, iPP, iPO ; un indice de performance globale, iPG ; une cartographie des investissements par ressource /comptence et processus ; une estimation de la valeur march (valeur verticale) de la DSI et de la valeur mtiers (valeur horizontale) des livrables de la DSI ; un raisonnement articul de la performance managriale de la fonction SI et de la cration de valeur verticale et horizontale ; les lments dune politique de signaling interne et externe articule autour des conditions de la concurrence et de la performance, en phase avec les nouvelles exigences de lconomie de limmatriel. Certains de ces lments seront illustrs dans le cas de la Stime.
Des indices de performance partielle : iPR, iPP, iPO

Le cadre mthodologique propos a fait lobjet dun test auprs de plusieurs DSI. Il est en voie de stabilisation en vue de la formation dun rfrentiel dvaluation du capital immatriel des systmes dinformation. Le rsultat de la dmarche est, notamment, la livraison dindices de performance partielle pour trois composantes de la valeur dynamique du capital immatriel : Les ressources et comptences, pour lesquelles lvaluation porte sur une cinquantaine ditems articuls autour de deux blocs : les ressources dune part et les comptences de lautre. Le rsultat synthtique est lindice de performance des ressources (iPR) de la DSI. Les processus font galement lobjet dune valuation dtaille (autour dune quarantaine de processus et sous/processus Cobit, le cas chant articuls ITIL) Le rsultat synthtique est lindice de performance des processus (iPP) de la DSI (un exemple de rsultats de calcul dindices pour les processus Planification et Organisation est indiqu en figure 7.1). Les outputs sont dcomposables en deux blocs : les outputs mtiers, relatifs la relation client (RC) et les outputs structurels (OS). Ces outputs concernent une cinquantaine ditems. Leur valuation aboutit ltablissement dun indice de performance des outputs (iPO).
7.1 Le capital immatriel des SI : les livrables de la dmarche
181
Figure 7.1 - Exemple dindice de performance relative (NpR)1 Ahmed Bounfour
Un indice de performance globale, liPG

Lindice de performance globale (iPG) vient cristalliser le niveau de performance de la DSI, en intgrant les diffrentes dimensions de sa valeur dynamique. Il indique un niveau de performance globale, pouvant faire lobjet dun benchmarking intelligent avec dautres DSI, voire dautres fonctions au sein de lentreprise (voir chapitre 8). Il prsente un intrt, en particulier pour un suivi dans le temps, mais galement pour les politiques de signaling interne et externe, et plus gnralement pour une articulation du discours global des DSI sur la cration de valeur par les systmes dinformation.
Une cartographie des investissements

En complment des approches ABC/ABM, largement utilises dans les entreprises, la dmarche permet de cartographier le niveau dinvestissement en ressources, comptences, processus et outputs, notamment dans une perspective de benchmarking. Elle apporte un clairage diffrenci par rapport aux approches gnralement en usage. Par exemple, il peut tre intressant pour un directeur SI de connatre le niveau de ses investissements en technologies web, ou en comptences mtiers spcifiques, ceci notamment dans la perspective de planification des comptences, de gestion de carrire, et de mesure des risques et vulnrabilits pouvant rsulter dune instabilit des ressources, ou de la mise en uvre dune politique dexternalisation pour des activits particulires. Plus gnralement, lapproche permet de raisonner globalement en portefeuille de ressources, en mettant en vidence les ventuels risques et vulnrabilits sous-jacentes.
1. Il sagit naturellement dun exemple ctif.
182
Une valorisation des activits de la DSI : valeur verticale versus valeur horizontale
La mthode distingue deux types de valeur : la valeur verticale (Figure 7.1), oriente march et la valeur horizontale, oriente mtiers. Chacune de ces valeurs fait lobjet dune valuation en euros. Cest lun des avantages uniques de la mthode IC-dVAL : articuler le niveau de performance la ralit de la cration de valeur par les SI. La valeur verticale est dtermine partir dun modle nancier ad hoc, et tout en considrant la DSI comme une fonction de production dun service rcurrent. La valeur horizontale, quant elle, considre en profondeur le versant de lalignement des SI avec la stratgie des mtiers et des fonctions de soutien cls (direction nancire, direction RH, direction marketing, etc.) et en considrant les niveaux de cration de valeur, effective ou anticipe, par les systmes dinformation. Dans beaucoup de cas, cette valeur est conjointe, et il convient dtre extrmement attentif aux modalits de rpartition de la valeur entre les mtiers et la DSI. Cest ici quintervient limportance dune grammaire de la valeur autour de plusieurs dimensions : innovation, acclration, restructuration, et valeur existence (un concept de lconomie de lenvironnement, qui traduit la prdisposition payer des dirigeants pour une fonction SI internalise).
Source : prsentation A. Bounfour, petit djeuner du CIGREF, 7 juin 20061 Figure 7.2 - Suivi de la valeur "march" de la DSI
Larticulation performance managriale / cration de valeur

Lapproche permet galement au directeur SI de dvelopper un raisonnement articul, fond sur des donnes qualitatives et quantitatives, de la performance managriale de la fonction SI travers les indicateurs partiels (iPR, iPP, iPO) et
1. Nota Bene : les valeurs ici prsentes sont ctives.
7.1 Le capital immatriel des SI : les livrables de la dmarche
183
lindicateur synthtique global (iPG), aux crations de valeur effectives ou atteindre, sagissant tant de la valeur verticale quhorizontale. En travaillant sur les objectifs atteindre pour les indices, il est possible, corrlativement, de dterminer des objectifs en matire de cration de valeur pour les deux dimensions ainsi dnies. Il est possible galement darticuler le niveau de performance atteindre avec la planication stratgique et budgtaire, au niveau de la DSI.
Figure 7.3 Indices de performance du capital immatriel de la DSI et objectifs du plan stratgique
Politique de signaling et concurrence

Le management moderne est action, mais gal signal. Pour le directeur SI, il est important dintgrer les contraintes (et opportunits) de lconomie de limmatriel, et en particulier celles relatives au dveloppement des capacits combinatoires de ses quipes, tant lintrieur de sa sphre de dcision quen dehors (les mtiers, les partenaires transactions et collaborations plus ou moins rcurrentes). En axant sa stratgie sur le dveloppement du capital immatriel de son organisation, le directeur SI senracine dans lconomie de la connaissance, pour mieux en tirer parti pour le compte de son entreprise. Dans ce contexte, une politique de signal est importante mettre en uvre, destination des partenaires internes (les mtiers et les fonctions de soutien), des collaborateurs, de la communaut de jugement externe.
184
7.2 MISE EN UVRE DE LAPPROCHE : LE CAS DE LA STIME1

7.2.1 Prsentation du Groupement des Mousquetaires et de la Stime
Les Mousquetaires sont des acteurs majeurs de la grande distribution europenne : 3e distributeur franais, 10e distributeur europen, Il sagit dun Groupement dindpendants fonds sur linitiative prive et qui recense plus de 112 000 collaborateurs. lpoque de ltude, le Groupement des Mousquetaires reprsentait : 30,35 milliards d'euros avec 4 000 points de vente. Les Mousquetaires, qui nont cess de sinternationaliser depuis 1990, se sont implants notamment au Portugal, en Espagne, en Belgique, en Pologne et dans les PECO. Ses principales enseignes sont : Intermarch, Ecomarch, Netto, Bricomarch, Logimarch, Vti, Roady, Restaumarch et Espace temps. Le Groupement place le consommateur au cur de ses proccupations en lui assurant le meilleur rapport qualit prix. Enn, la Stime, SSII interne dudit Groupement, conoit et opre les systmes dinformation tant en France que dans les autres pays europens. En 2004, elle comprenait 650 collaborateurs, 120 M de budget, 20 000 postes de travail et 16 000 postes dencaissement.
7.2.2 Le contexte dintervention

Lexprimentation qui a t mene trouve son origine travers une rencontre fortuite au sige du Cigref entre les deux auteurs. A. Bounfour, enseignant-chercheur, possdait le concept et souhaitait le tester auprs des SI, G. Epinette, DG de la Stime, tait rgulirement interpell quant la place et au rle des SI dans son entreprise. Cela tenait deux raisons principales : la pertinence, le rapport qualit/cot des prestations dlivres, taient ordinairement controverss sans quil ft possible den dceler des causes objectives ; le secteur de la distribution, o les marges sont trs faibles, obligeait une extrme rigueur quant la matrise des charges au centre desquelles se trouvait, notamment, linformatique. La DSI se posait donc deux questions : De quelle faon pouvait-elle faire percevoir ses parties prenantes la valeur cre par les SI, alors que tout le dispositif de gouvernance dcrit au chapitre 2 tait dj oprationnel ? En dautres termes, pouvait-on aller au-del du maximal des bonnes pratiques rpertories ? Dans la conjoncture conomique dcrite prcdemment, quelle pouvait tre la valeur de la Stime ? Comment valoriser limmatriel de ses SI, son capi1. tude 2004.
7.2 Mise en uvre de lapproche : le cas de la STIME
185
tal intellectuel, clients, etc., ce dernier point venant dailleurs alimenter le prcdent. Outre la ncessaire comprhension des enjeux et de la mthode, il fallait avoir linstar de la devise du Groupement Croire et Oser la foi du charbonnier, les moyens et la volont pour dcider, entraner les collaborateurs vers une dmarche totalement en marge des pratiques habituelles de valorisation. De mme, le ncessaire pragmatisme imposait de veiller ne pas se laisser entraner dans le tunnel d'un projet dont lissue et la date de sortie demeureraient des inconnues.
7.2.3 La matire premire

Cette tude partait de donnes initiales rsumes en figure 7.2 et qui seront dtailles dans le chapitre 8. Les 8 sphres reprsentent les initiatives menes autour de la gouvernance, les rectangles attenants figurent lapport du Cigref ou de lIGSI dans ces domaines. La dmarche de valorisation de limmatriel sest donc appuye sur :
Figure 7.4 Les matire premires ncessaire pour entamer une dmarche de valorisation de limmatriel
186
des rgles de gouvernance claires ; une bonne ide des forces et faiblesses de son SI ; une analyse a priori fine de ses structures de cots ; une bonne comprhension des enjeux sociaux et du capital humain (gestion des comptences) ; la connaissance du march et des attentes clients ; une connaissance suppose de son positionnement par rapport aux concurrences directes et indirectes) ; des ressources pour ce projet.
7.2.4 Les participants

Les acteurs impliqus peuvent se rsumer comme suit : le directeur SI pour animer et suivre lavancement du projet ; ce rle ne peut se dlguer et sa dtermination dans ce projet est essentielle ; un chef de projet qui connat bien les rouages de la structure ( raison 1 2 jours par semaine) ; la participation en pointills de la direction financire et de la DRH dans une limite de 3 4 jours ; celles de la direction technique et des principaux chefs de service appels complter ou commenter les informations issues de la figure 7.2. Forts de ces lments, il faut compter, pour la premire itration, environ 3 mois pour aboutir des rsultats tangibles.
7.2.5 Les acquis de la premire intervention

Le projet pilote Capital Immatriel de la Stime conduit sur la base de la mthode IC-dVAL a t men en 2004. Il a abouti des rsultats intressants pour le reporting et le management des ressources immatrielles. Ses rsultats ont permis de prciser des axes de progrs de nouveau talonns en 2006. Quatre axes de ltude sont considrer. : valider les lments de stratgie mis en vidence par le projet (Orientations marchs, comptences cls notamment) ; amliorer le positionnement comptitif de la Stime pour les points tels que les ressources informationnelles, comptences, certains lments de processus, outputs, lments dactifs structurels ; consolider et routiniser les outils de reporting proposs pour lamlioration des capacits managriales de la Stime autour dun tableau de bord stratgique ;
187
amorcer un exercice dchange et dapprentissage (benchlearning) avec dautres entreprises, ouvertes un rel dialogue autour de leurs pratiques.
7.2.6 La gouvernance des SI de la Stime

Les principes gnraux de gouvernance des systmes dinformation du Groupement et positionnement stratgique de la Stime
Les principes de la gouvernance des SI ont t dfinis et prciss en dtail par le manuel de la gouvernance et reprenaient les prceptes dcrits par le Cigref : savoir : un devoir danticipation : valuer des opportunits et des risques ; un impratif de dcision : raliser des choix ; une ncessit de communication : instaurer un dialogue de tous les acteurs concerns avant, pendant et aprs les dcisions prises ; une obligation de suivi : suivre et raliser les actions mises en uvre. Par ailleurs, la transparence et la diffusion dinformations pertinentes, rigoureusement construites et partages font partie des bonnes rgles de la gouvernance telles que dnies par les principes de gouvernement de lentreprise de lOCDE (1999). Limportance de la convergence entre gestionnaires de SI et propritaires (les directions mtiers) est particulirement souligne, ce qui prsuppose un langage commun, en particulier autour de la dnition et de la mise en uvre dindicateurs cls : il faut aller au-del de la seule explicitation des choses faire (p. 6). Paralllement des principes constituants ont t dnis ainsi quune dmarche lgislative . Outre la dnition de responsabilits, la dmarche est supporte par des processus en voie de normalisation (autour des 34 processus du Cobit1), avec une dnition des responsabilits et des rles aux acteurs (DG, directions mtiers, Stime,).
Les critres de gouvernance

Une vision dfinie de la performance des systmes dinformation du Groupement : Juste ce quil faut, au moindre cot, pour chaque mtier des Mousquetaires . Lide nest pas de dvelopper des choses qui ne servent rien, mais des choses solides, robustes, correspondant au besoin exprim. Une telle orientation aura un impact fort sur le mode dorganisation de la fonction systme dinformation avec pour outillage le pilotage de la performance effective ralis par : ltablissement dun tableau de bord, les enqutes de performance globale ; an de dynamiser la maturit des parties prenantes face aux technologies de linformation.
1. A lpoque dans sa version 3.
188
La dmarche dappropriation des SI par les Matrises dOuvrage

La dmarche dappropriation des SI par les directions mtiers posait le principe de la division de responsabilit matrise douvrage, matrise duvre, la premire tant responsable des systmes dinformation, la seconde tant en charge de linformatique. Contrairement aux principes dalignement stratgique dfinis outre atlantique, objectifs prdfinis, invariants, cibls et norms , au sein du Groupement lalignement se fait par frottement sur le terrain, par assistance aux utilisateurs dans la formalisation et la matrise de leurs processus .
Dfinition de la matrise douvrage et de la matrise duvre

Les relations matrise douvrage / matrise duvre avaient t dfinies en se basant sur les travaux du Cigref. Pour un pilotage efficace du systme dinformation de lentreprise : acteurs, rles et comptences de la matrise douvrage , en particulier autour de deux recommandations cls : installer au niveau de chaque mtier une fonction de gestion du systme dinformation ; clarifier la rpartition des responsabilits entre les directions mtiers et la direction informatique. Il y avait trois niveaux de dcision : matrise douvrage oprationnelle (mtier) en charge du pilotage oprationnel, matrise douvrage stratgique (mtier) qui se situait au niveau de la direction mtier de lentreprise, enn le niveau Direction gnrale de lentreprise en charge du pilotage gnral de lensemble du systme dinformation.
La mise en uvre de la structure de gouvernance : le rle des processus

La gouvernance du systme dinformation du Groupement tait et demeure assure travers le dploiement et le pilotage, y compris par le suivi dindicateurs de processus normaliss les processus Cobit organiss autour de quatre catgories : la planification et lorganisation ; lacquisition et la mise en place ; la distribution et le support ; la surveillance. Autour de chacune de ces catgories ont t dnis des types des principes dadoption et de mise en uvre et des indicateurs de pilotage dcrits dans le Manuel de la gouvernance : les principes constituants ne peuvent tre amends et font partie des fondamentaux, de ce qui est grav dans le marbre ; les principes lgislatifs peuvent tre appels voluer en fonction de la conjoncture, du pays, du type de MOA ;
189
les indicateurs : les processus sont pilots sur la base dindicateurs ad hoc. Par ailleurs, quatre niveaux de responsabilit ont t dnis : responsable : a une fonction dengagement et de bonne excution des macroprocessus ; acteur : entreprend la mise en uvre du macro processus dans le cadre de la mission prdfinie ; concern : utilise le macroprocessus et peut tre appel en dpendre pour tout ou partie de son activit ; inform : le macro processus fait lobjet dun dispositif de management gnral que linform doit connatre sans pour autant tre oblig dy participer activement .
Les facteurs de comptitivit

Trois critres ont t considrs comme particulirement importants la comptitivit de lentreprise : lexcellence oprationnelle ; la gestion de portefeuille de projets ; la congruence mais aussi le respect des budgets (appropriation des projets par les utilisateurs, importance du relationnel).
Lalignement stratgique
Lalignement stratgique avait fait lobjet dun projet spcifique formalis par une carte de transformation, dont la vocation tait dassurer une cohrence au niveau du Groupement pour les fonctions mtiers. Cette carte stratgique, toujours maintenue, est articule autour de cinq composantes : nances, consommateurs, processus, adhrents et collaborateurs.
Pour chacun de ces axes, des normes avaient t dnies notamment en termes : dobjectifs et bnfices attendus ; de livrables ; de processus mtiers affects ; de primtres dactivits affects. Un plan stratgique informatique a t mis en uvre partir de 2004 qui, pour des raisons videntes de condentialit, ne peut tre dvoil ici. La progression de ce plan est rgulirement value travers les enqutes de satisfaction et linstauration de comits de coordination : comit de coordination de projets, comit de gouvernance des projets, comit stratgique SI.
190
volutions de la fonction SI et facteurs de comptitivit

Un certain nombre de facteurs avaient t retenus comme particulirement pertinents pour la mission, sagissant de lvolution du positionnement de la fonction informatique au sein des grandes organisations. De manire rtrospective, comme dans beaucoup dentreprises, on est pass dune informatique de production une informatique de dcision. Mais la conscience des utilisateurs ne stait pas ncessairement amliore pour autant. Des efforts devaient encore tre fournis pour expliciter les contours et spcicits dun systme dinformation. Ainsi, le contexte prsentait un certain nombre de caractristiques favorables, en particulier sagissant du dveloppement de linnovation technologique, couple une ncessaire matrise des risques. Comme pour toute entreprise, lanalyse de la valeur cre par les SI sinscrivait dans une perspective du renforcement du dialogue DSI / mtiers / Direction gnrale. Mais en dynamique, une volution se dessinait : les SI devenaient la composante essentielle des processus de dcision (on ne fait pas quelque chose sans penser aux SI). De ce fait, on rentrait dans des schmas mentaux de coproduction de la valeur avec les mtiers, plutt que de cration de valeur de manire autonome.
7.3 LE RFRENTIEL
Comme il a t spcifi dans le chapitre prcdent, lapproche IC-dVAL est articule autour de quatre modules : les ressources et comptences, les processus, les outputs et les actifs immatriels. Dans sa version II, la mthode intgre un rfrentiel dtaill, avec des modalits dvaluation autour dune centaine ditems, permettant une valuation fine du capital immatriel dune DSI, dans une perspective la fois verticale et horizontale.
7.3.1 Les ressources et comptences

Le rfrentiel pour les Ressources et Comptences comporte cinq types de ressources : Les ressources humaines, les ressources technologiques, les ressources physiques, les ressources informationnelles et les ressources cologiques.
Tableau 7.1 Module Ressources et comptences Bloc I Ressources 1.1 Ressources humaines 1.2 Ressources technologiques RH rparties par profil, technologie et ventuellement niveau de criticit/raret Technologies de base Technologies critiques Nouvelles technologies
7.3 Le rfrentiel
191
Bloc I Ressources 1.3 Ressources physiques 1.4 Ressources informationnelles Capacits de traitement essentiellement Informations sur les clients Informations sur les concurrents/partenaires Information sur ltat de lart de la technologie et des pratiques managriales Groupement, fournisseurs, rseaux de partenariat amont, aval
1.5 Ressources cologiques
Il distingue galement (tout au moins dans sa premire version), deux groupes de comptences : les comptences matrises relatives aux mtiers de la DSI : comptences systmes, architectures, Web, Java, Net, Mainframe, DBA et comptences collaboratives. les comptences mtiers relatives aux mtiers de lentreprise : logistique, finance, marchandises (achats, fournisseurs) et GRH.
7.3.2 Les processus

Les processus considrs ici sont les processus Cobit, auxquels ont t adjoints des processus plus spcifiques lentreprise, ainsi que des processus dinnovation. La mthode dans sa version II inclut 4 processus dinnovation :
innovation technologique, innovation produit, innovation processus organisationnels, innovation modles daffaires.
7.3.3 Les outputs

Le module Outputs intgre trois composantes : la relation client (relation aux mtiers) : production amont, production aval, projets nouvelles solutions (tudes et activits de maintenance) ; les nouvelles prestations (SAV, outsourcing) ; les outputs structurels (mthodologies spcifiques, mthodologies standard, logiciels, lments brevetables, lments de rputation, marques). On retrouve ici lapproche classique dune fonction de production bien connue des conomistes. Mais les outputs sont ici nettement diffrencis entre ceux destins servir directement les mtiers et les fonctions-support (RH et nance en particulier), et ceux destins servir la fonction SI elle-mme et donc renforcer sa valeur.
192
Tableau 7.2 Module Processus
Telle est la vocation des outputs structurels dont limportance est parfois visible la simple lecture des lments immatriels activs (logiciels), mais plus srement ds lors quun processus de due diligence est entam, lors doprations de fusionsacquisitions par exemple.
7.4 Ltalonnage de la performance de la STIME
193
7.3.4 Les actifs immatriels

Les lments dactifs sont de trois types : les lments structurels march secondaire immdiat : principalement les brevets, les marques et les logiciels standard ; les lments structurels sans march secondaire immdiat : les mthodes spcifiques, les logiciels spcifiques, la rputation, les actifs relationnels, le capital client fort cot de transfert (pour les clients) ; les comptences cls matrises : comptences techniques, comptences SI, comptences mtier (logistique, finance, marchandise, RH), comptences collaboratives notamment. Ce sont ces trois groupes dactifs combins qui forment la valeur de lentreprise, auxquels il convient dajouter une quatrime composante non intgre explicitement ici, mais qui assure cette fonction combinatoire : le capital organisationnel (lensemble des processus organisationnel et leur modalit de dploiement).
7.4 LTALONNAGE DE LA PERFORMANCE DE LA STIME

7.4.1. Les ressources et comptences
Ressources physiques : productivit
Lanalyse, qui naurait pu tre complte sans les donnes de benchmarking rgulirement ralise la Stime par Compass, a fait apparatre les principaux lments dvaluation tels que : le taux dutilisation et les indices de performance de capacit des diffrents systmes ; les indices de cot en matriels, logiciels, en cot moyen des RH pour chacune des technologies et systmes utiliss ; les indices de positionnement des centres de support. les indices dappels par heure, par plateau, etc. pour les centres dappels.
Ressources humaines : productivit

Ltalonnage de la performance des RH faisait apparatre les indices de productivit par type de technologies mais aussi par secteur (amont / aval) et par grande catgorie de mtiers de la Stime.
Ressources technologiques
Lvaluation conduite a abouti au calcul dindices de positionnement des technologies de bases, technologies critiques, et des nouvelles technologies .
194
Ressources Informationnelles
Idem sur le positionnement : des informations sur les clients ; des informations sur les concurrents ; des informations sur ltat de lart de la technologie et des mthodes organisationnelles et managriales.
Ressources cologiques
Au plan des comptences, les indices calculs ont permis de mettre laccent, travers une cartographie des comptences, sur les volutions des carrires relier la stratgie globale de la Stime.
7.4.2. Les processus

Lintrt de la dmarche a consist valuer la performance de chacun des processus Cobit et des processus identitaires, ce qui tait tout fait novateur et prometteur dans une perspective damlioration continue.
7.4.3. Les outputs

Les outputs reprsentaient la dimension pour laquelle la Stime dispose du meilleur positionnement comparatif corrobor par les enqutes conduites au niveau des utilisateurs.
7.4.4. Indices de performance partielle, indice de performance globale (iPG)

Au total, lanalyse faisait ressortir un positionnement concurrentiel de la Stime avec un indice de performance global (iPG) denviron 65 points. Cette valeur na intrinsquement de sens que dans une perspective itrative ou comparative (cf. chapitre 9). Mais de manire gnrale, les inducteurs de cette performance laissaient apparatre que celle-ci tait principalement attribuer un bon positionnement en termes doutputs, suivi dun relatif bon positionnement en termes de ressources et comptences. En revanche, lindice de performance partielle pour les processus tait juste dans la moyenne du march, qui dnotait de la ncessit dun effort particulier ce niveau. Naturellement, il sagissait l dun jugement global, considrer de manire plus ne, item par item.
7.4 Ltalonnage de la performance de la STIME
195
Figure 7.5 Indices de performance de la Stime ; iPR, iPP, iPO, iPG
7.4.5 La valeur du capital immatriel

Les lments dvaluation financiers ne sont pas prsents ici, pour des raisons videntes de confidentialit. La mthode a permis de calculer une valeur en euros de la DSI et de sa valeur cre autour des deux dimensions prsentes plus haut : la dimension verticale (qui concerne la valeur march des activits de la DSI) et la valeur horizontale (qui est focalise sur la valeur mtier des activits de la DSI). Pour ltude Capital immatriel Stime, na t considre que la valeur verticale des activits. Il ressortait de lanalyse un certain nombre dlments de conclusion : La valeur du capital immatriel constituait lessentiel de la valeur de la Stime. Les deux composantes essentielles de cette valeur taient le capital client, les comptences tacites des collaborateurs (capital humain) et dans une moindre mesure le capital organisationnel (les processus). Le niveau dvaluation tait variable en fonction des hypothses sur le niveau du redressement du chiffre daffaires et des charges y affrentes. Le capital immatriel correspondait un indice de performance global de lordre de 65 points. Cest autour de lanalyse de la relation interactive
196
entre iPG et valeur du capital immatriel que les actions managriales taient considrer. La valorisation qui fut propose devait tre considre avec une extrme prcaution. Elle ne concernait que la dimension verticale de lvaluation. Celle-ci devrait tre complte par une valuation horizontale , au sein du Groupement effectivement intgre ltude Capital immatriel ralise en 2007.
En rsum
La mthode IC-dVAL a t applique au SI du Groupement les Mousquetaires, travers sa filiale Stime. Le chapitre expose les tapes de la dmarche et ses rsultats, en particulier sagissant de livraison des indices de performance partiels (iPR, iPP, iPO) et de lindice de performance globale (iPG). La question de la valorisation des activits de la DSI est galement aborde (valeur verticale) ainsi que sa valeur mtier (valeur horizontale). Enfin, la mthode fait ressortir des lments de diagnostic stratgique en termes de ressources, comptences processus et relations mtiers, ainsi quen termes de management global de la DSI. Enfin, la ncessaire articulation avec les lments de gouvernance est galement mise en vidence.
8
Pourquoi gnraliser lapproche ?
Intrt, facteurs cls de succs, leons apprises
Objectif
Ce chapitre indiquera les conditions de gnralisation de lapproche lensemble des DSI, et leurs modalits. Par exemple, la question de larticulation aux cadres organisationnels existants sera dveloppe (par exemple aux instituts de la gouvernance informatique). Il en est de mme de lorganisation des conditions dun dialogue dynamique avec les parties prenantes internes (directions gnrales, directions mtiers, directions financires notamment).
8.1 LES CONDITIONS DE GNRALISATION DE LAPPROCHE LENSEMBLE DES DSI

On peut distinguer trois catgories de pralables pour une dmarche de valorisation du capital des SI : les pralables internes la DSI ; les pralables relatifs la gouvernance dentreprise ; les pralables lis aux cadres organisationnels
Les pralables internes la DSI

Nous avons vu que les pralables internes comportent un bon niveau de maturit, mais aussi la fourniture de nombreuses mtriques relatives lactivit mme des SI
198
Chapitre 8. Pourquoi gnraliser lapproche ?
de lentreprise. En fonction de lorganisation de la DSI, de son statut juridique (GIE, SAS ou dpartement dune entreprise), certaines mesures seront plus ou moins faciles rcuprer ds lors quelles font appel des tiers.
Figure 8.1 Les pralables internes la DSI pour mener une dmarche de valorisation de son SI
Quoi quil en soit, la dmarche de valorisation rclame davoir pralablement abord les 8 items dcrits dans la gure 8.1. La plupart des lments identis relve de la saine gestion et du bon sens Ils se retrouveront, sous une forme ou une autre, certainement formalise et localisable ; la DSI, la DRH, ou la direction nancire. Si tel est le cas, un travail de collecte et de classication doit tre entrepris, une occasion supplmentaire pour se rallier aux rfrentiels standards des bonnes pratiques.
8.1.1 Des rgles de gouvernance claires

Si nous avons largement voqu ce point dans le chapitre 2, on rappellera la ncessit didentifier : les parties prenantes du systme dinformation ; le niveau de maturit de ses acteurs ; lexamen objectif de ltat de l'organisation du SI. Nous avons vu, pour chaque domaine de gouvernance, quil tait ncessaire de distinguer des principes constituants et lgislatifs an de donner un cadre extensible
8.1 Les conditions de gnralisation de lapproche lensemble des DSI
199
en fonction de la maturit des directions mtiers et de lenvironnement conomique : notamment pour les entreprises internationales. Un principe constituant ne pourra samender : il concerne tous les acteurs de lIT gouvernance. En revanche, un principe lgislatif se modulera en fonction des particularits, de lenvironnement. Noublions pas aussi les processus identitaires qui ne se retrouveront dans aucun rfrentiel du march et qui saligneront avec les valeurs ou lthique de lentreprise. Ces processus contribueront crdibiliser la dmarche de gouvernance des SI. Enn, il convient de prciser le type de relations pour chacun des processus de la DSI. Nous avons vu enn que ces processus de gouvernance pouvaient se fdrer autour de rfrentiels tels que Cobit qui constitue un excellent point de dpart pour guider la dmarche dalignement de planication et dorganisation, dacquisition et de mise en place, de distribution et de support et enn de surveillance de la DSI. Ce point est dautant plus important que la mthode de valorisation sappuie sur ce rfrentiel. Tous ces processus fdrent le rseau relationnel et lorganisation des SI dans lentreprise. Leur identication tablit le cadre ncessaire pour bien travailler et donner du corps des concepts, rendre visible les changes, structurer la rpartition des rles et des activits. Disposer de rgles de gouvernance adaptes doit permettre de pousser le marketing du SI lintrieur de lentreprise, damliorer lefcacit oprationnelle, de rendre les rles et responsabilits de tous ses acteurs plus clairs : bref de dmystier dfaut de d complexier, la problmatique transitive de la stratgie, gouvernance et moyens des SI versus ceux de lentreprise. Et si cette dmarche invite lutilisation de rfrentiels de gouvernance : inter-organisation, inter-processus, inter-applications, elle ne ncessite pas au moins dans un premier temps le dveloppement ou lacquisition doutils spciques dits de gestion de la gouvernance. Il ne faut pas compliquer les choses simples. Cest le cas de Cobit dont il ne faut pas se faire un monde tant il savre tre la prose de M. Jourdain. Ainsi, nombre de Directeurs SI disposent dj de processus de gouvernance plus ou moins formaliss. eux, de les ordonnancer pour mettre la DSI en ordre de marche. Enn, pour tre efcaces, les rgles de gouvernance doivent tre acceptes. Audel de la formalisation dun Manuel de la gouvernance propre la DSI et qui reprendra in extenso la description dtaille des processus, nous conseillons de formaliser les rgles principales de fonctionnement dans une Charte de gouvernance, communique toutes les parties prenantes de lentreprise.
8.1.2 Une bonne ide des forces et faiblesses de son SI

Cest une consquence dun des processus de Cobit qui peut se raliser par la mise en place :
200
daudits indpendants ou internes qui ne sont pas rattachs la DSI (ce qui vitera de douter de lobjectivit des rsultats) ; de missions de benchmarking par les organismes traditionnels du march ; de profiter des revues des contrles gnraux informatiques lies aux missions effectues par les commissaires aux comptes lors de la certification des comptes de lentreprise. Dans la plupart des cas, les rsultats de cette dmarche ne seront pas sufsants si on ne dispose pas dlments concurrentiels (cf. infra).
Figure 8.2 Les 5 inducteurs (dcrits dans le chapitre 2) de la gouvernance vs. les indicateurs de pilotage et de performance
On peut apprcier une relative relation de dpendance des 5 inducteurs de la gouvernance voqus dans le chapitre 2 ainsi que le suggre la gure 8.2. Les forces et faiblesses des SI peuvent sy apprcier en termes de pilotage mais aussi de performance. Les indicateurs de Pilotage trouvent leur origine dans les rfrentiels (Cobit, etc.). Les indicateurs de performance sapprcient en tenant compte des contraintes / opportunits dcoulant de lalignement stratgique des SI, des objectifs assigns, mais aussi de leur comparaison avec lenvironnement extrieur.
201
8.1.3 Une analyse fine de ses structures de cots

La DSI doit tre en mesure de connatre ses charges de fonctionnement de projets, mais aussi ses gains, dans un niveau de dtails visant : se piloter efficacement, cest--dire par rapport aux objectifs qui lui ont t assigns ; possder des lments defficience qui lui permettront dapprcier en quoi son efficacit est relative ou effective compare aux meilleures pratiques du march. Ce dernier point rclame des standards : dans la dfinition des plans de comptes informatiques (au sens plan comptable du terme) avec une segmentation comptabilit gnrale, budgtaire et analytique ; dans la manire daborder le benchmarking des cots ; dans le pilotage standard des cots informatiques. Il rclame aussi une approche commune dans la manire de calculer les cots travers une dmarche ABC/ABM fonde sur 6 processus normaliss : la mise disposition dun poste de travail ; la mise disposition des imprimantes ; la mise disposition des autres priphriques ; la mise disposition des applications ; la maintenance volutive ; le cot des projets. Tous ces points ont t identis par le Cigref et lIGSI en 2005 et ont fait lobjet de plusieurs publications tlchargeables gratuitement sur le site du Cigref. Ces rsultats sinscrivent donc dans une dynamique de matrise des cots internes et de benchmarking intelligent des cots informatiques. Ce sont ces lments qui permettront : douvrir le dialogue avec les directions mtiers ; de constituer une base de discussion partir dlments factuels, tant en interne de lentreprise quavec dautres DSI ; de pouvoir aussi matriser les fournisseurs et partenaires, notamment pour ce qui relve de linfogrance ou de lexternalisation totale, et ce, bien au-del de laspect contractuel ; de mettre la DSI en position de facturation comprhensible , ou pour le moins explicable, de ses prestations vis--vis de ses directions mtiers.
202
8.1.4 Une bonne comprhension des enjeux sociaux et du capital humain

Nous avons vu, dans le chapitre 2, que le directeur SI devait parfaitement apprhender les forces et faiblesses des comptences de ses collaborateurs versus celles du march et de ses propres attentes, au mme titre que les cots, Dans ce domaine, le tableau de bord RH classique ne suffit pas et le constat du turn-over ne veut pas dire grand-chose. Le directeur SI doit matriser au plus prs la politique RH de ses informaticiens, notamment dans la gestion des ressources : recrutement, mobilit, carrire, performance, rmunration, administration du personnel, valuation des comptences, programmes de formation mais aussi par les enqutes de satisfaction et de motivation lintrieur de la DSI, il faut pratiquer une valuation permanente de la performance des comptences des collaborateurs par rapport aux exigences techniques internes mais aussi et surtout : par rapport lvolution des profils technologiques dpendant du march ; par rapport aux comptences requises pour dialoguer avec les directions mtiers : parler le mme langage et comprendre, voire anticiper, les attentes utilisateurs. Ce point fait partie dun de nos leitmotivs : la DSI sera respecte quand elle saura mettre en face des utilisateurs des informaticiens qui possderont la mme comptence mtiers que ses interlocuteurs. Si ces deux derniers points permettent de valoriser le capital humain, la notion de veille stratgique, souvent conditionne par lenvironnement conomique et par la dynamique dinnovation, est ici capitale. Elle permet de prvenir lvolution des mtiers et des fonctions. Il nest que de regarder lvolution des nomenclatures des mtiers de linformatique. En 5 ans, beaucoup de nouvelles spcialisations sont nes au prot danciennes qui rgressent ou disparaissent. Nous arrivons aujourdhui une segmentation trs ne des mtiers et des comptences techniques qui se confrontent sans cesse aux marchs. Principalement, ceux de : de linfogrance qui font que la massification laisse sur le carreau certains spcialistes, notamment dans les fonctions dexploitation. loffshore qui remet en cause la manire de dvelopper les projets. Il est probable que nous avons atteint les limites de cette segmentation, o il devient difcile de trouver, au sein des DSI, des gnralistes qui embrassent la connaissance du fonctionnement global, telle que nous pouvions encore le connatre il y a une dizaine dannes. Au-del de cet aspect structurel, il est clair que les processus mtiers de lentreprise constituent un enjeu consquent pour les annes venir. Cette fusion des processus mtiers avec le SI va ncessiter une nouvelle approche lie aux frontires de proprit et de co-management. Ainsi, les concepts de MOA/ MOE ne peuvent tre que revisits compte tenu de la maturit des parties prenantes et de la polyvalence interactive des connaissances mtiers informaticiens. Nous demeurons convaincus que ces points auront un impact norme sur les consquences
203
sociales du mtier de dveloppeur et que le temps de la gnralisation dapplications, partir de maquettes dcrans et de processus UML, est arriv.
8.1.5 La connaissance de la concurrence, du march et des bonnes pratiques

Quelques considrations gnrales sur la veille
La veille se propose de collecter et de traiter toute information susceptible damliorer la comptitivit de lentreprise face son environnement : plaant ainsi les SI au centre dune dmarche qui consiste collecter des donnes htrognes, les rapprocher, les traiter, pour crer une information forte valeur ajoute sur laquelle peuvent tre prises les dcisions stratgiques. On peut schmatiquement distinguer quatre types de veille (gure 8.3) :
Figure 8.3 Les quatre types de veille.
La veille stratgique : qui dfinit les axes de surveillance des autres veilles et bnficie des remontes des informations collectes. la veille stratgique qui dfinit les axes de surveillance des autres veilles et bnficie des remontes des informations collectes ; la veille socitale et rglementaire ; la veille commerciale et concurrentielle, la fois centre sur les marchs, les clients et la concurrence ;
204
la veille scientifique apte procurer un avantage concurrentiel bas principalement sur linnovation technologique.
La veille applique au SI
La veille des SI sapplique principalement autour de cinq points : Celle qui concerne les mtiers de lentreprise. Elle passe par une bonne connaissance des attentes et une mise en adquation de celles-ci par rapport lalignement stratgique et aux lments issus de la veille scientifique, commerciale, et socitale voques prcdemment. Celle relative aux concurrents, indpendamment de toute considration gographique. Cest un jeu dlicat o le directeur SI doit verrouiller son savoir-faire tout en devinant les stratgies de la concurrence et ventuellement la devancer. Celle lie aux technologies, et leur combinaison, dans une dynamique dinnovation. Cest un peu le cur du mtier, notamment pour ce qui relve de la gestion des infrastructures et des moyens qui supporteront les systmes dinformation. La veille auprs des fournisseurs afin dobserver et de prvenir les consquences lies au jeu de pouvoirs, dhgmonies pour faire en sorte que les SI puissent toujours conserver une relative indpendance des choix raliss par rapport aux offres du march. La veille rglementaire avec tout ce que supposent les mouvements et lobbies dans un cadre lgislatif qui a dpass depuis longtemps les frontires nationales.
8.1.6 La connaissance des attentes clients

Ce point a dj t abord dans le chapitre 2 et dans le prcdent paragraphe sur la veille. Notons toutefois, au mme titre que lapproche sur les cots, quun effort de standardisation dans les questionnaires serait mener afin de pouvoir rapprocher les rponses des fins de benchmarking.
8.1.7 Des lments de conduite et de mesure de qualit de service

Normalement dcrite dans les processus du Cobit, la convergence des actions vers le standard ITIL constitue une opportunit pour rviser toute la gestion dinstallation (gestion des changements, incidents, configuration, niveau de service (SLA, etc.), capacits, continuit des services, disponibilit, etc.), mme si lobtention de la certification BS15000 ne constitue pas un pralable la valorisation de limmatriel Lobjectif premier est de mettre au cur de lactivit la satisfaction du client. Un autre est dassurer une bonne disponibilit de services pour un cot raisonnable.
8.2 Quelle dmarche itrative ?
205
8.1.8 Dgager des ressources pour le projet !

vidence ! Mais combien de projets chouent encore aujourdhui faute dinterlocuteurs et dacteurs. Outre le directeur SI, il faut dsigner : le chef de projet. Cela peut tre une personne de lorganisation interne de la DSI qui assurera le lien avec la personne assurant lassistance la mthode IC-dVAL ; des acteurs en charge pour la DSI de : la direction financire et budgtaire pour les informations sur les cots ; la direction des achats quand ceux-ci sont raliss par une direction externe la DSI ; la direction des ressources humaines pour les informations relevant de son autorit ; la direction technique du SI pour valuer la performance.
8.2 QUELLE DMARCHE ITRATIVE ?

On le voit, une telle dmarche nest pas anodine. Elle suppose une matire premire solide. Mais ds lors que celle-ci est disposition, que les rsultats de valorisation des intangibles ont t produits, il serait dommage de ne pas capitaliser sur le travail ralis en dterminant des mtriques qui permettront de mesurer les progrs raliss entre deux tudes. tudes, dont nous prconisons le renouvellement au moins tous les deux ans, compte tenu de linvestissement ncessaire ltablissement des rsultats. Ces mtriques sont bien videmment les iPP, iPR, iPO et iPG. On entre ainsi dans un processus denrichissement continu autorisant un benchmarking permanent et intelligent.
8.3 LES CONDITIONS DUN DIALOGUE DYNAMIQUES AVEC LES PARTIES PRENANTES INTERNES
La dmarche expose prcdemment suppose quelques pralables : identifier un sponsor au sein du board ou du conseil de direction qui pourra se porter garant de la dmarche. runir les ingrdients ncessaires llaboration du modle (que nous venons de dcrire dans les paragraphes prcdents). Dans une enqute Cigref-Mc. Kinsey1 de 2004, relative la dynamique des relations entre la DSI, la DG et les Directions Mtiers, ont t mis en avant trois niveaux de maturit rencontrs dans les entreprises :
1. Tlchargeable gratuitement sur le site www.CIGREF.fr.
206
le type 1 o le directeur SI englu dans le quotidien se retrouve confront soit des problmes de maturit, soit une recherche fastidieuse de lexcellence oprationnelle ; le type 2 o lentreprise peroit les SI comme un centre de cots et o la matrise des budgets est essentielle ; le type 3 qui considre les SI comme crateur de valeur part entire et moteur de linnovation. Si en conscience, la DSI est confronte au type 1, nous conseillons de diffrer la dmarche expose dans cet ouvrage. En revanche, pour les entreprises de type 2 ou 3, la mthode expose ici peut contribuer renforcer le positionnement interne des SI. Dans le cas du type 2, elle rpond notamment aux interrogations que peut se poser lentreprise si celle-ci envisage : dexternaliser tout ou partie des SI ou de cder tout ou partie de ses actifs. En effet la mthode permet, preuves lappui, de communiquer la Direction gnrale des indications tangibles sur la valeur de son systme dinformation, une indication prcieuse pour les ngocier futures. de repenser ou dapprcier la contribution du rle des SI dans lentreprise. Dans le cas du type 3, elle confortera la position de la DSI dans sa performance et sa capacit crer de la valeur.
8.3.1 Un outil de management et communication

Outil de Management.
La destination premire de lapproche consiste en faire un outil de management destination de la Direction Gnrale et du Conseil dAdministration. Il permet de donner aux interlocuteurs une vue macroscopique de ltat des SI qui va bien audel des traditionnels audits et benchmarking et qui permet de mesurer la congruence, la pertinence, lefficacit et lefficience des SI de lentreprise. En effet, les mtriques agrges (iPP, iPO, iPR, iPG) sont aussi une faon trs globalisante de mesurer la progression de la performance interne du SI. Elles peuvent devenir des axes de progrs et donc des objectifs globaux de performance que la DG peut fixer son Directeur SI ds lors que la Direction ne souhaite pas entrer dans les dtails des objectifs de performance.
Un outil de communication
partir du moment o il interpelle le conseil dadministration, il sagit dj en soi dun outil de communication. Le bon sens suggre de prendre des dispositions pralables pour expliquer la dmarche. La formalisation de celle-ci travers une plaquette explicative permettra de dbroussailler le chemin.
8.4 Cadres organisationnels existants
207
Cest une opportunit pour redescendre cette information holistique tant aux directions mtiers quaux membres de la DSI.
Figure 8.4 Un outil de management appel devenir un outil de communication
8.4 CADRES ORGANISATIONNELS EXISTANTS

8.4.1 Prsentation des principales organisations traitant des SI

Il existe plusieurs cadres organisationnels dont les principaux sont les suivants.
Au plan international
LISACA, association internationale qui compte plus de 40 000 membres dans 140 pays, a pour lobjectif dassurer un leadership mondial aux fins de promouvoir la reconnaissance de la profession de vrification et de contrle des technologies de l'information par le dveloppement de normes et pratiques, le perfectionnement et la certification (www.isaca.org). LITGI (IT Governance Institute), organisme international, se propose daider les chefs dentreprise dans lutilisation des bonnes pratiques IT an que celles-ci puissent contribuer la cration, et la mesure de valeur des SI (www.itgi.org).
208
Au plan national
Le Cigref regroupe les plus grandes entreprises franaises et se propose de promouvoir lusage des systmes dinformation comme facteur de cration de valeur et source dinnovation pour lentreprise. La dmarche capital immatriel vient complter un ensemble doutils de pilotage dj dploys auprs des DSI membres (figure 8.1). LAfai a pour but de dvelopper lemploi des techniques et des mthodes visant la matrise des systmes dinformation. Elle regroupe plus de 400 membres, des auditeurs externes et consultants, et diverses fonctions au sein des entreprises : direction de linformatique, de laudit, de la nance et du contrle de gestion. LAfai est le chapitre franais de lISACA et le reprsentant de lIT Governance Institute. LIGSI, : institut issu de lAfai et du Cigref afli lIGTI, se propose de travailler sur la rationalisation des systmes dinformation et de prparer lentreprise du futur, de donner les bonnes cls pour que les SI puissent contribuer la cration de valeur (www.itgi-france.com).
Source : Cigref Figure 8.5 La dmarche Capital immatriel et le processus de pilotage des SI
8.4.2 Quelle articulation avec ces organismes ?

La dmarche repose sur une mthode et un outil de modlisation. Elle implique une expertise dvaluation qui ne peut simproviser et ncessite le recours des certificateurs labelliss . Labelliss, car nous verrons dans le chapitre 9 que les
8.4 Cadres organisationnels existants
209
indices gnrs par la mthode peuvent tre communiqus la communaut boursire. Larticulation de la dmarche aux cadres organisationnels existants semble donc indispensable, si on souhaite en faire : un outil de macrobenchmarking intelligent pour capitaliser sur les bonnes pratiques ; confrer une crdibilit la dmarche. Cest pourquoi, les cadres organisationnels existants tels que lISACA, IGTI au plan international, lAfai et le Cigref, et plus vraisemblablement lIGSI pour la France, ont un rle jouer non ngligeable. Au mme titre quil existe une certication CISA (Certied Information Systems Auditor), on pourrait envisager une certication complmentaire celle-ci pour intgrer la dimension de valorisation du capital immatriel des SI.
En rsum
La mise en uvre dune dmarche de valorisation concerne les entreprises disposant dun bon niveau de maturit et prdisposes dployer une approche innovante. En interne lentreprise, les rsultats de lapproche permettent de sensibiliser les conseils dadministration et la DG quant au capital immatriel des SI. Ils peuvent permettre de fixer la DSI des objectifs de performance globalisants , pour contribuer amliorer son image auprs des autres parties prenantes internes. Il est recommand que lapproche fasse lobjet dun dploiement gnralis auprs des directeurs SI en recourant, le cas chant, des tiers certifis .
9
Les mtriques , les conditions dun benchmarking intelligent
Objectif
Ce chapitre prsente les modes de cration des conditions dun benchmarking intelligent entre DSI et relate les expriences pilotes du Cigref dans ce domaine ainsi que leurs modalits de gnralisation. La philosophie du benchmarking intelligent (comme substitut au benchmarking naf) sera prsente.
9.1 SOCIT APPRENANTE ET BENCHMARKING INTELLIGENT

Beng-ke Lundvall et Marc Tomlinson (2001), dans un rapport traitant du dploiement de la dmarche benchmarking pour les systmes nationaux dinnovation, ont propos de distinguer deux types de benchmarking : lun naf (consistant pour lessentiel nommer les meilleurs de la classe) ; lautre intelligent, visant dployer des capacits dapprentissage collectives entre nations et communauts. Cest cette deuxime perspective que, pour notre part, nous considrons comme pertinente, et dont nous recommandons la gnralisation entre DSI, et plus gnralement au sein des entreprises. Le benchmarking intelligent sinscrit dans les concepts de lorganisation apprenante dans le sens o une quipe se mobilise pour rpondre un objectif qui puise ses ressources dans lobservation des exprimentations faites lextrieur.
212
Chapitre 9. Les mtriques , les conditions dun benchmarking intelligent
Ainsi, les attributions de ses membres sont dnies de telle faon quelles permettent de rpondre de faon la plus efciente au but poursuivi. Grce une mise en rseau, lorganisation apprenante combine les talents individuels pour que ceux-ci ne puissent se rsumer la seule opration arithmtique du 1+1. Ce faisant, ils sopposent, dune certaine faon, au principe de rcursivit qui explique parfois pourquoi la routine peut sinstaller dans le quotidien. Lorganisation apprenante suppose de privilgier lagilit et linnovation comme leitmotivs de la cration de valeur. Elle passe par le principe de responsabilisation et de conance de ses acteurs. Garder les yeux ouverts, apprendre sans cesse, senrichir de lautre, tirer les enseignements de ses propres expriences et de celles des autres pour anticiper : tels sont les principes gnraux du benchmarking intelligent qui place lhomme au centre de la dmarche : Chaque homme est l'intersection de cent mille appartenances1 .
Figure 9.1 Benchmarking et benchmarking intelligent
On peut identier deux caractristiques des socits apprenantes : La survie dune organisation est dpendante de son aptitude faire face la complexit de son environnement. Ainsi,
1. Michel Serres.
9.1 Socit apprenante et benchmarking intelligent
213
toute organisation appele progresser doit le faire en harmonie avec son environnement. Il sagit dune disposition desprit, une attitude managriale, qui se concrtise par une volont douverture et non de repli sclrotique sur soi-mme. Le principe de rcursivit suggre que toute organisation apprenante gnre sa propre connaissance, et donc la renforce par rapport son environnement externe. Le benchmarking intelligent intgre un processus dapprentissage de pratiques issues dun benchmarking interne ou externe. La dmarche renverse la charge de la preuve lgard de ceux qui plaident dhabitude limmobilisme face toute vellit de changement. Elle vite aussi les priodes dapprhension et dexprimentation, partant du principe que celles-ci ont t dj effectues par des tiers. Ainsi, on peut noter le caractre positif de la mthode puisquelle permet : lapprhension dun nouveau savoir-faire sans avoir en essuyer les pltres ; de tirer les consquences dexprimentations ngatives faites par des tiers. Le premier point suppose une culture de veille et dintelligence conomique mme si la dmarche de lentreprise ne sinscrit pas dans un processus formel dinnovation. Il suppose aussi de porter une attention particulire aux processus dapprentissage en faisant en sorte que ceux-ci ne sadressent pas quelques collaborateurs mais toute une quipe ou une catgorie de personnel appele mettre en uvre le savoirfaire issu de ce benchmarking intelligent. La prise de conscience individuelle ralise, on peut identier quatre domaines concourant la dynamique de benchmarking intelligent collective :
la socialisation implicite o la connaissance se propage par diffrents changes sans pour autant que ceux-ci aient t pralablement formaliss ; la formalisation explicite qui impose un partage et donc un rfrentiel commun ; la combinaison qui mle les connaissances diverses apprhendes prcdemment et qui sinscrit, mme si elle nest pas obligatoire, dans une dmarche apte favoriser linnovation ; linternalisation qui intgre les connaissances acquises concernant lusage, du rflexe, et donc de limplicite.
214
Figure 9.2 Dynamique dun processus de benchmarking intelligent (Siebenborn 2005 page 26 daprs Nonaka et al. (1995) et Baumard (1996))
9.2 LES TAPES DU BENCHMARKING INTELLIGENT

Karlf et Ostblom (1997), dcrivent 7 tapes pour conduire la dmarche : identifier le domaine d'amlioration de la performance ; constituer une quipe et la former solidairement ; analyser la performance des domaines o lamlioration est souhaitable en mettant en vidence les mtriques adquates ; apprendre du partenaire et, dans le cas dactivits comparables celles du domaine tudi, comprendre en quoi sa performance est suprieure celle de lentreprise ; dvelopper les prconisations damlioration dcoulant du point prcdent ; mettre en uvre les changements dans une logique de contrle, de management et de mesure des carts par rapport lobjectif cible ; enfin tablir un bilan des amliorations ralises tout en veillant ce que les mesures prises sinscrivent dans une dynamique damlioration continue.
9.3 Les conditions dun Benchmarking intelligent entre DSI
215
Figure 9.3 Les sept tapes du benchlearning (www.benchlearning.com)
noter que cette dmarche sinscrit dans un processus top-down qui implique ladhsion de tous mais aussi une impulsion forte du management. En rsum, le benchmarking intelligent sinscrit dans un processus de reproduction et dappropriation des meilleures pratiques. Par rapport aux modles dorganisation dcrits par Mintzberg, il rpond tous les types dorganisation except, peuttre, les entreprises dont les structures sont dominance bureaucratique mcaniste ou structure divisionnalise car ils peuvent faire appel trop grand nombre dacteurs parfois difcile fdrer.
9.3 LES CONDITIONS DUN BENCHMARKING INTELLIGENT ENTRE DSI

Dans le cas prsent, cest--dire la valorisation du capital immatriel des systmes dinformation, la dmarche de benchmarking intelligent ne doit pas prsenter de difficults de mise en uvre puisque les indices, issus de la mthode IC-dVAL, sont indpendants de la culture dentreprise et sappuient sur des rfrentiels (par exemple Cobit) faisant eux-mmes partie des bonnes pratiques mtiers. Ces rfrentiels autorisent un benchmarking intelligent dans la mesure o les indices de comparaison : rendent indpendants lefficacit et lefficience des processus de gouvernance de la DSI, de son effectivit ; en cela, ils laissent opaques, aux yeux de tiers, la stratgie de lentreprise qui publie ses rsultats ;
216
permettent de se focaliser sur lefficacit intrinsque des processus de gouvernance sans quil y ait de difficults transposer et comprendre les rsultats de tiers, quels quils soient, par rapport sa propre organisation. En cela, on vite tous les reproches qui peuvent sadresser au benchlearning. En effet, on reproche la dmarche la difficult trouver des sources aptes souffrir la comparaison ou implmenter des bonnes pratiques dans une logique du copier/coller 1. noter aussi, toujours dans notre cas, quon ne devrait pas rencontrer dans cette approche les phnomnes habituels de rticences au changement. Le benchmarking intelligent invite donc mettre en commun une base de connaissances regroupant tous les indices, et leur volution, pour chacune des entreprises ayant accompli la dmarche de valorisation dcrite prcdemment. Cette mise en commun peut tre porte par des organismes non mercantiles, dont le but consiste promouvoir les bonnes pratiques des SI. Pour ce qui concerne la France, on pense naturellement au Cigref. partir du moment o la dmarche de valorisation du capital immatriel mene par le directeur SI sappuie sur les rfrentiels pralablement prconiss (Cobit, rfrentiels budgtaires et sociaux, enqutes de satisfaction, ITIL, etc.), rien nempche les DSI de partager les outputs respectifs pour chaque entreprise : sans y rapporter, videmment, la dimension nancire. En y adjoignant, les rgles de condentialit ad hoc, les mtriques agrges pourraient tre alors compares dune entreprise lautre, ce qui permettrait de favoriser lmulation et la performance, dchanger sur des critres o tout un chacun serait assur de parler du mme sujet. De faon macroscopique, cette mise en commun permettrait dtudier la performance des SI, notamment sous langle des relations entre la performance intrinsque des SI, celle de lentreprise et plus gnralement de son organisation. Toutefois, la mise en commun des diffrents indices et leur publication peuvent altrer limage des entreprises apprenantes. Aussi deux modes de publication peuvent tre envisags : Celui qui concerne les DSI qui adhrent une charte les invitant travailler dans une dmarche damlioration entre membres. La mise en commun de leurs bonnes pratiques respectives, ralise dans un souci collectif damlioration, sappuierait sur un hit-parade dtaill des outputs des meilleures pratiques. Celui qui concerne la publication ex cathedra de lindice de performance globale (iPG) des SI. Nous avons vu dans le chapitre prcdent que cet indice tait produit par un certificateur labellis . Cet indice pourrait donc tre repris par la communaut boursire pour tre accol la valeur de laction.
1. Mme sil est important de signaler que le benchmarking intelligent est lorigine un sujet d'inspiration et non d'imitation.
9.3 Les conditions dun Benchmarking intelligent entre DSI
217
En rsum
Les mtriques issues de la dmarche, sappuyant sur les processus norms et les bonnes pratiques mtiers, encouragent lchange et donc lmulation de la communaut des DSI, ceci, sans dvoiler les stratgies respectives des acteurs protagonistes. des fins de communication, lindice de performance globale, certifi par un tiers auditeur labellis , pourrait tre adoss aux lments de communication externe, notamment destination de la communaut financire.
10
Internalisation de lapproche, les partenaires possibles, les modalits
Objectif
Ce chapitre prsente les initiatives et les conditions de cration dindicateurs internationaux de performance et de valorisation du capital immatriel des systmes dinformation.
10.1 LE PROJET CAPITAL IMMATRIEL DU CIGREF : LES TAPES FUTURES DE CONSOLIDATION

Ds 2000, le Cigref a intgr ce sujet dans son rapport sur la Gestion des connaissances. Et cest partir de 2004, quil a initialis des travaux de veille et dexprimentation sur le sujet du capital immatriel appliqu aux systmes dinformation. Les enseignements retirs, notamment ceux retracs dans cet ouvrage, lont rapidement incit approfondir cette thmatique dans une perspective de dmonstration rigoureuse et crdible que la valeur cre par les systmes dinformation tait dsormais porte de mains. Cest ainsi quil a inscrit le capital immatriel au sein de son projet stratgique Cigref 2010. Celui-ci intgre notamment la conduite dun certain nombre dexpriences sur le reporting et le management du Capital Immatriel des SI. Dautant que les objectifs dtermins sont en totale cohrence avec les actions et initiatives conduites tant en France quau niveau international.
220
Chapitre 10. Internalisation de lapproche, les partenaires possibles, les modalits
Ainsi, en France en particulier, la Commission Lvy-Jouyet, sur lconomie de limmatriel, installe par Thierry Breton en mars 2006, a pour agenda notamment daider mieux comprendre les mcanismes de cration de valeur dans le cadre de lconomie de limmatriel. Le Cigref a t auditionn par les rapporteurs de cette Commission le jeudi 31 aot 2006 et a prsent les travaux en cours concernant le reporting dans le domaine des immatriels. Les chapitres prcdents ont indiqu certains des lments traitant spciquement des SI. Ils ont dmontr que ceux-ci contribuent ou pour le moins conditionnent tout processus de cration de valeur dans lconomie de limmatriel. Au niveau international, plusieurs initiatives ont t prises rcemment par les gouvernements nationaux. Elles sont destines dnir et renforcer les instruments de valorisation du capital immatriel des entreprises, et des communauts naturelles (nations, rgions, villes) ou mergentes. Citons, titre dillustration, le programme Capital immatriel du Japon, lanc linitiative du METI, et son pendant allemand, pilot par le ministre fdral de lconomie et de la Technologie (plus orient PME). Ces programmes de nature similaire visent aider les deux conomies passer dun ordre manufacturier vers un ordre o prdominent linnovation et la connaissance gnratrices de valeur. En Europe, plusieurs programmes de recherche ont t lancs, qui ont permis de tester des approches nouvelles, sans pour autant quun effort dindustrialisation ait vu le jour. Il sagit l, comme toujours, dune spcicit europenne, eu gard la fragmentation des marchs et des structures de conception (y compris universitaires). Cest dans ce cadre-l, quil convient dinscrire laction du Cigref, et les acquis encourageants des premires expriences pilotes conduites auprs de ses entreprises membres peuvent tre considrs comme uniques au niveau international. Il convient donc de les consolider et dassurer les conditions de son internationalisation.
10.1.1 Cigref 2010 et la composante capital immatriel

Une exigence de sensibilisation tous azimuts
Suite aux communications issues des premires exprimentations, est apparue la ncessit de sensibiliser les parties prenantes (Direction gnrale, direction financire, directions mtiers) quant lexplicitation du concept dans sa globalit. Beaucoup dentreprises sont encore focalises sur les cots. Le gap de comprhension des rsultats du capital immatriel appliqu aux systmes dinformation peut tre tel quil peut rendre la dmarche hermtique et donc totalement strile. Aussi cette exigence de pdagogie nous apparat essentielle. Cest aussi loccasion pour la DSI de prendre linitiative dans un domaine qui demeure dfricher, pour lequel le SI de lentreprise reprsente souvent une trs grande part du capital immatriel. Dautant que linfrastructure de cette mme DSI est celle qui permet de grer et dvaluer limmatriel total de lentreprise ! Toutes
10.1 Le projet capital immatriel du Cigref : les tapes futures de consolidation
221
ces raisons plaideraient en faveur la prise en charge de la gestion de limmatriel par le directeur SI.
Vers un rfrencement dune mthode et dinterlocuteurs CI

La mthode IC-dVAL applique au SI implique un rfrencement de fait pour que les points voqus dans le chapitre 9 soient strictement comparables (mme mthode, mmes formules de calcul des indices). Son utilisation et son apprhension ne peuvent sentreprendre ex nihilo. Elles impliquent des consultants certis IC-dVAL permettant de conduire le projet de valorisation au sein des DSI et den garantir la bonne n. Lobtention de cette certication pourrait tre similaire ce qui se pratique avec des organismes du type ISACA : le Cigref entend jouer dans ce domaine un rle tutorial majeur.
10.1.2 Les indicateurs et la dmarche de benchmarking intelligent

Si lon considre que lapprentissage par comparaison (benchmarking intelligent) est une condition ncessaire au succs dans le cadre de lconomie de la connaissance, alors il convient de dterminer ses modalits, en particulier ses indicateurs. La dmarche de benchmarking intelligent initier devrait comporter deux tapes essentielles : Il faut consolider lexprience en cours, en largissant son assise, y compris en termes de nombre et de profils dentreprises participantes. La base de donnes dtalonnage de la performance du CI des SI, en cours de constitution, par lquipe intervenante, devrait faciliter rapidement un tel largissement. Paralllement, il convient de dterminer rapidement les conditions de linternationalisation de lapproche, et dabord dans un contexte europen. Les indicateurs runir dans un premier temps, peuvent tre bass sur une slection limite ditems, permettant dinitier un processus dinternationalisation de lapproche.
10.1.3 Linternationalisation de lapproche : une ncessit

Linternationalisation est une ncessit, notamment eu gard la nature des membres du Cigref : de grandes entreprises qui, pour la plupart dentre elles, inscrivent leurs actions dans un cadre global ; ds lors, une dmarche de comparaison avec les meilleurs de la classe dans certains pays avancs peut tre stimulante. Linternationalisation est envisager dabord dans un contexte europen. Dans ce cadre, Euro-CIO constitue une plateforme de valorisation et de diffusion de lesprit et des modalits de conduite du projet capital immatriel du Cigref auprs des CIO europens (http://www.eurocio.org/modules/impressum/).
222
Chapitre 10. Internalisation de lapproche, les partenaires possibles, les modalits
Dans une phase ultrieure, une coopration structure avec des associations similaires au Cigref peut tre recherche, au Japon, aux tats-Unis, et dans certains grands pays mergents (Chine, Inde, Brsil, Core du Sud). Il pourrait en aller de mme pour les parties prenantes nancires (analystes nanciers, directeurs nanciers, presses conomique et nancire). Nous lavons dj soulign, le capital immatriel concerne toutes les fonctions de lentreprise et ses parties prenantes. Parmi celles-ci, la communaut nancire (agences de notation, directions nancires, analystes nanciers), la presse conomique et nancire, constituent des partenaires importants, en vue dexposer les modalits de cration de valeur par les systmes dinformation, et leur rle dterminant dans la performance des entreprises et des organisations. Cest notamment destination de ces communauts quune politique de signaling est importante dnir et mettre en uvre.
10.2 COMMENT GNRALISER LE BENCHMARKING INTELLIGENT LINTERNATIONAL

Le benchmarking intelligent linternational peut tre organis autour de quatre axes.
10.2.1 Les confrences spcialises

Lexpos des rsultats de la dmarche Cigref, dans des confrences professionnelles, politiques et acadmiques spcialises. Tel est le cas par exemple de la confrence Euro-CIO, de la confrence annuelle des analystes financiers en France et en Europe, ou des confrences de lOCDE sur les immatriels.
10.2.2 Des groupes de travail sur les indicateurs et leur mesure

Ceux-ci peuvent organiser leurs activits de manire allge, avec comme agenda principal la dfinition des indicateurs cls, facilitant la comparaison des niveaux de performance observs. Comme nous lavons vu, les modalits de dfinition des indicateurs doivent, dans la mesure du possible, privilgier la transparence mthodologique, de manire matriser la comparabilit des donnes, et assurer leur possibilit daudit, y compris par une tierce partie.
10.2.3 Une base de donnes de benchmarking intelligent

Cest probablement lun des leviers importants au dveloppement de linternationalisation de la dmarche. La date peut tre rapidement organise partir de celle dj constitue autour des premiers projets pilotes du programme capital immatriel du Cigref. Cela suppose des entreprises membres, ladhsion des principes minimaux
10.2 Comment gnraliser le benchmarking intelligent linternational
223
de mise en commun des rsultats issus de la dmarche capital immatriel en ayant trait au pralable tous les aspects relatifs la confidentialit et donc la personnalisation des informations manipules.
10.2.4 Un change de bonnes pratiques

Le benchmarking intelligent prsuppose ouverture aux autres et comparaison. Lidentification des bonnes pratiques de management du capital immatriel SI est une option intressante considrer, notamment dans un contexte international.
En rsum
Le Cigref a inscrit le capital immatriel comme composante cl de son programme Cigref 2010. Sur la base des acquis des premires expriences, une gnralisation de lapproche dautres DSI, mais galement son internationalisation, nous paraissent ncessaires. Celle-ci peut tre entreprise travers diffrentes plates-formes organisationnelles de SI : Euro-CIO, ISACA, mais galement par la recherche dune reconnaissance plus large auprs des organismes de recherche, dinformation et de normalisation : OCDE, Commission europenne, notamment. Cest dans une perspective globale que le capital immatriel des SI trouvera sa pleine reconnaissance.
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Georges Epinette
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Index
A
ABC 67 ABC/ABM 181, 201 acclration 182 actif complmentaire 17 actif relationnel 17 actif technologique 17 actifs 15 actifs complmentaires 9, 17, 100 actifs corporels 152 actifs de connaissance 152 actifs en TI 22 actifs immatriels 26, 29, 155, 164, 193 actifs informationnels 22 actifs invisibles 24 actifs organisationnels 22 actions commerciales 117 activits 149 activits immatrielles 149 AFAI 67 Afai 208 agroalimentaire 118 Ahmed Bounfour V alignement 3, 44, 49, 51 alignement stratgique 34, 49 analyse concurrentielle 12 Analysis 65 ARC IC Report 145 asymtrie de linformation 97, 98 automatisation 65 avantage comptitif 126 avantage concurrentiel 10, 12 avantages 27
Ba mental 92 Ba physique 92 Ba virtuel 92 Balanced Score Card 72 Balanced Scorecard 156 Benchmarking 18 benchmarking 12, 211 benchmarking intelligent 211, 222, 223 benchmarking naf 211 Bertrand Kientz 4 Blue Prints 161 BSC 73 business intelligence 66
C
capacit de conversion 16, 17 Capacits dynamiques 161 capacits en SI 20 capital client 105, 132, 137 Capital de march 172 capital dveloppement 137 capital humain 17, 60, 108, 130, 132, 137, 149, 150, 172 capital immatriel VI, 10, 83, 107, 130, 152, 153, 154, 155, 157, 159, 162, 164, 176, 177, 186, 195, 219, 220, 222, 223 capital innovation 131 capital intellectuel 131, 135 capital mmoire et mthodes 137 capital organisationnel 21, 81, 83, 86, 87, 105, 107 capital relationnel 105, 108, 130, 149, 150 capital structurel 130, 132, 149, 150, 172 capitalisme cognitif 84 Cartographie des stratgies 101 chane de valeur 1, 88 changement 63
B
B2B 103, 130, 159 B2B Metrics 103, 106
242
chiffres daffaires 167 Cigref VI, 4, 5, 67, 185, 201, 205, 208, 209, 216, 219, 220, 221, 222, 223 Cigref 2010 219 CMMI 79 co-alignement 47, 49 Cobit 31, 79, 199, 200, 204 coefficient defficience 134 Commission Lvy-Jouyet 220 commodits 7, 84 communaut contrainte 90 communaut de la pratique 89 communaut organique 91 communaut quasi-organique 90 communauts 1, 81, 89, 92, 95 communauts mergentes 89 comptences 161 Comptences cls 161 comptences combinatoires 100, 101 comptences entrepreneuriales 100 comptences managriales 19 comptences techniques 19 comptitivit 60 comptitivit du SI 75 Connaissance 92 constellation 1 constellation de valeur 87 cots 11, 65 cots cachs 97 cots de transaction 8, 32 cots externes 97 Cots internes 97 cration de valeur 64, 85 CRM 105
Epinette V, VI espace organique 92 espace priv 92 espace transactionnel 92 esprit du Hau 95 talonnage 175, 193 Euro-CIO 221, 222, 223 EVA 126 exigence de mobilisation 129 Externalisation 129 externalisation 1, 3, 9, 95, 96, 99
F
facteurs de contingence 43 facteurs immatriels V focalisation client 133 focalisation financire 133 focalisation humaine 133 focalisation processus 133 focalisation renouvellement et dveloppement 133 fonction support 39 formation 118 formation professionnelle 119
G
gestion des connaissances 66 gestion des ressources 59 gestion des risques 66 gouvernance 33, 39, 41, 47 gouvernance de lIT 33, 53 gouvernance de la fonction SI 33, 53 gouvernance des SI 33, 53, 80 gouvernance des systmes dinformation 33, 83 grammaire de la valeur 182
D
Danish Guidelines 147 dpenses de formation 122 Directeur SI 60 DSI VI, 1, 2, 3, 4, 5, 62, 111, 179, 180, 181, 182, 184, 198, 199, 201, 202, 205, 211, 216, 220 due diligence 100, 192
H
Hau-Ba 92
I
IC statement 150 IC-dVAL 144, 156, 157, 159, 165, 166, 172, 174, 177, 179, 182, 186, 196, 205, 215, 221 IC-Rating 151 identit de lorganisation 98, 128 IGSI 71, 185, 201, 208 IGTI 208, 209 image V immatriels 84, 117 incitation 92 indicateur de performance globale 165 indicateurs 147, 189 indicateurs de performance de processus 165
E
echnologies propritaires 8 e-collaboration 108 conomie de limmatriel 114 conomie de la connaissance 101, 111 conomie industrielle 87 effectivit de conversion 12 efficience 151 Entrepreneuriat 100 entreprise 44
Index
243
indicateurs de performance partielle 165 indice de performance des outputs 165, 180 indice de performance globale 174, 181 indice de performance globale (iPG) 171, 194 indice iPG 176 indices de performance partielle 194 information V, 23, 25, 26, 88 information dentreprise 24 information environnementale 24 information interne 24 informatique V informatique dentreprise V infrastructure organisationnelle 86 innovation 1, 8, 182 Innovation complmentaire 108 intangibles 96 Intellectual Capital Dynamic Value 144, 159 Intellectual Capital for Communities 4 Intellectual capital for communities 173 internalisation 129 investissements 13, 123, 155 investissements en TI 18 investissements immatriels 113, 115, 116, 119, 122, 124 iPG 172 iPG 165, 174, 180, 181, 183, 196, 205, 206, 216 iPO 165, 171, 172, 174, 180, 182, 183, 196, 205, 206 iPP 165, 171, 172, 180, 182, 183, 196, 205, 206 iPR 165, 171, 173, 180, 182, 183, 196, 205, 206 ISACA 207, 209, 223 IT gouvernance 199 IT Governance 35 ITGI (IT Governance Institute) 207 ITIL 31, 67, 79, 180, 204
MOA/MOE 202 modles daffaires 87 modles conomiques 1 Modles organisationnels 109 MRI 128, 129
N
Nouveau Club de Paris 4 Nouvelles technologies 190
O
obsolescence technologique 60 OCDE 4, 187, 222, 223 offshoring 95 organisation chaordique 100 OS 180 outputs 164, 170, 171, 174, 191, 194 outputs structurels 180
P
paiement de la technologie 122, 143 PER 167 performance V, 2, 3, 9, 11, 13, 16, 20, 29, 44, 45, 69, 70, 74, 99, 103, 193 performance durable 129 performance organisationnelle 47 perspective externe 144 perspective interne 144 perspective output 144 Philippe Giry 4 Photoshop 7 PIB 118 pilotage 64, 69, 70, 127 pilotage oprationnel 71 pilotage stratgique 72 PIMS 126 PMbok 79 politique sociale 63 pouvoir de march 88 processus 13, 18, 21, 22, 29, 149, 164, 170, 171, 173, 188, 191, 194 processus cls B2B 104 processus Cobit 188 processus dactivits 150 processus dorganisation 44 processus de connaissance 150 processus organisationnels 15 productivit 10, 11, 193 programme de R&D 177 projet informatique VI projets 10, 128 proprit intellectuelle 151 publicit 122, 143
L
Leons apprises 109 logiciels 119, 122 logistique informationnelle 24
M
matrise duvre 188 matrise douvrage 188 Management des ressources immatrielles 129 Manuel de la gouvernance 188, 199 marketing 3, 118, 119, 143 marque V, 128, 135, 151 Meritum 148 mesure de la performance 74 METI 154, 220 mtiers 40, 51, 58 MOA 188
244
Q
Q de Tobin 13
R
R&D 1, 3, 11, 117, 122, 143 RC 180 recherche et dveloppement 119 rcit de la connaissance 147 relation client 180 renouvellement et le dveloppement 151 reporting B2B 107 reporting externe 142 Reporting horizontal 106 reporting interne 142 reporting vertical 106, 109 Rputation 161 rseaux 1, 81, 88 ressource paradoxale 162 ressources 17, 149, 160, 163, 191 Ressources & comptences iPR 173 Ressources cologiques 194 Ressources dactivits 18 ressources en SI 20 ressources et comptences 170, 171,190, 193 Ressources financires 161 ressources humaines 3, 18, 19, 143, 161, 190, 193 ressources immatrielles 20, 130, 149 ressources informationnelles 24, 163, 191, 194 ressources matrielles 163 Ressources organisationnelles 161 ressources physiques 19, 161, 191, 193 Ressources technologiques 18, 161, 190, 193 restructuration 182 risque 54, 57, 97, 151 risque IT 58 ROA 28 ROA/ROE 114 ROE 28 ROI 67, 72 Routines organisationnelles 101 Routines organisationnelles et comptences 161
SI 2, 14 Skandia Navigator 132 socit de linformation 103 SPICE 79 Standardisation de processus 108 Stime 187 Structure 109 surplus du consommateur 10 systmes dinformation V, 2, 3, 44, 58
T
taux dinvestissement immatriel 118 TCO 67 technologie propritaire 19 Technologies critiques 190 technologies dinfrastructure 8 Technologies de base 190 technologies de linformation 3, 8, 9, 16 thorie des ressources 19, 83 thorie du Hau 92 thorie du Ba 92 TI 13, 14 transaction 88
V
valeur 1, 3, 11, 13, 26, 29, 64 valeur ajoute 60 valeur boursire 165 valeur comptable 165 valeur des SI 81 valeur dynamique 162 valeur existence 182 valeur financire 67 valeur horizontale 182 valeur verticale 182 valeurs dinnovation 27 valeurs de liaison 27 valeurs de restructuration 27 valorisation 27, 130, 182 Value Engineering 65 variation de fonds de commerce 118
S
savoir 128 scalabilit 65 scoring 58 services 125 shops 88
W
web V Wissenbilanz 151 Wissensbilanz 149
050022 - (I) - (1,5) - OSB 100 - ARC - MPN Dpt lgal : octobre 2006 Achev dimprimer en Belgique sur les presses de SNEL Grafics sa, B-4041 Vottem (Herstal) octobre 2006 40253
INFOPRO
TYPE DOUVRAGE L'ESSENTIEL SE FORMER RETOURS D'EXPRIENCE
Ahmed Bounfour Georges Epinette Prface de Jean-Pierre Corniou
MANAGEMENT DES SYSTMES D'INFORMATION APPLICATIONS MTIERS TUDES, DVELOPPEMENT, INTGRATION EXPLOITATION ET ADMINISTRATION RSEAUX & TLCOMS

Cet ouvrage sadresse aux DSI, aux directions gnrales, aux directions financires, aux auditeurs, aux consultants et aux tudiants en management des SI. Les investissements immatriels (systmes dinformation, brevets, marques, processus) constituent dsormais une ressource essentielle au dveloppement de l avantage comptitif des organisations. Lobjectif principal de ce livre est de montrer comment on peut aujourdhui modliser, puis mesurer la valeur cre par les SI. Structur en dix chapitres, il expose de manire ramasse lessentiel des enjeux sur la ralit de la performance et de la valeur des systmes dinformation. Tout dabord en revisitant lessentiel des outils et approches proposs au cours des quinze dernires annes par la littrature acadmique et lexpertise internationales. Puis en proposant une perspective intressante et stimulante : lapproche capital immatriel, qui sappuie sur le cadre mthodologique prouv de la mthode IC-dVAL. Celle-ci dcortique de manire analytique les mcanismes de cration de valeur par les systmes dinformation, et propose un cadre normatif pouvant servir de rfrentiel, tant en France quau niveau international.
AHMED BOUNFOUR est professeur lUniversit Paris-Sud 11. Il intervient en tant quexpert auprs des entreprises (directions gnrales, DSI) sur des thmes lis la valorisation de leur capital immatriel.
GEORGES EPINETTE Directeur de lorganisation et des systmes dinformation du Groupement des Mousquetaires, il est galement administrateur du Cigref.
ISBN 2 10 050022 8
www.dunod.com

Valeur Et Performance Des SI

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MANAGEMENT des SYSTMES D'INFORMATION

VALEUR ET PERFORMANCE DES

Une nouvelle approche du capital immatriel de lentreprise

Ahmed Bounfour Georges Epinette

VALEUR ET PERFORMANCE DES SI

VALEUR ET PERFORMANCE DES SI

Dunod, Paris, 2006 ISBN 2 10 050022 8

Valeur et performance des SI

Table des matires

Valeur et performance des SI

3.2 3.3 3.4

3.5 3.6 3.7 3.8 3.9

Table des matires

4.2 4.3 4.4

Valeur et performance des SI

Table des matires

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225 Des mmes auteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .239 Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .241

POURQUOI LA QUESTION DE LA VALEUR DES SI AUJOURDHUI ?

Valeur et performance des SI

LES OBJECTIFS DE LOUVRAGE

Valeur et performance des SI

1.1 LES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION : UNE COMMODIT ?

Chapitre 1. Valeur et performance des SI : les approches cls

1.2 La recherche acadmique sur la performance des SI

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

1.2 LA RECHERCHE ACADMIQUE SUR LA PERFORMANCE DES SI

Chapitre 1. Valeur et performance des SI : les approches cls

Source : Hitt et Brynjolfsson, 1996, p. 122.

1.3 La contribution la productivit

1.3 LA CONTRIBUTION LA PRODUCTIVIT

Chapitre 1. Valeur et performance des SI : les approches cls

productivit a galement t conteste par certains chercheurs (Osei-Bryson et Ko, 2003).

1.4 LANALYSE CONCURRENTIELLE

1.4 Lanalyse concurrentielle

Chapitre 1. Valeur et performance des SI : les approches cls

1.5 LANALYSE DU SURPLUS DU CONSOMMATEUR

1.6 LA PERSPECTIVE ORGANISATIONNELLE

1.6 La perspective organisationnelle

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Chapitre 1. Valeur et performance des SI : les approches cls

1.6 La perspective organisationnelle

1.6.2 Une approche centre sur les ressources /actifs complmentaires1

Les ressources /actifs complmentaires

Chapitre 1. Valeur et performance des SI : les approches cls

Source : Powell, Dent-Micallef (1997), p. 384.

1.6 La perspective organisationnelle

Une approche par la thorie des ressources

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Chapitre 1. Valeur et performance des SI : les approches cls

les ressources immatrielles de TI (actifs de connaissance, orientation march, synergie).

1.6 La perspective organisationnelle

1.6.3 Capital organisationnel et processus

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Chapitre 1. Valeur et performance des SI : les approches cls

1.7 LAPPROCHE CAPITAL IMMATRIEL

1.7 Lapproche capital immatriel

1.7.1 Le caractre dual de linformation : un input et un output

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Chapitre 1. Valeur et performance des SI : les approches cls

1.7.2 Typologie des ressources informationnelles

1.7 Lapproche capital immatriel

Rputation Savoir-faire en publicit Savoir-faire en marketing

Chapitre 1. Valeur et performance des SI : les approches cls

1.8 LANALYSE CONOMIQUE DE PROJET SI1