Sujet Corrige DSCG Ue3 2012

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Corrig du DSCG 2012 UE 3 Management et Contrle de gestion
SESSION 2012
UE3 Management et contrle de gestion
Dure de lpreuve : 4 heures coefficient : 1,5
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SESSION 2012
UE 3 MANAGEMENT ET CONTRLE DE GESTION

Dure de l'preuve : 4 heures - coefficient: 1,5 _________________________________________________________________________________ Matriel autoris : Une calculatrice de poche fonctionnement autonome sans imprimante et sans aucun moyen de transmission, l'exclusion de tout autre lment matriel ou documentaire (circulaire n 99-186 du 16/11/99 ; BOEN n 42). Document remis au candidat : Le sujet comporte 15 pages numrotes de 1 15. II vous est demand de vrifier que le sujet est complet ds sa mise votre disposition. __________________________________________________________________________________ Le sujet se prsente sous la forme de 3 dossiers indpendants Page de garde ..................................................................................................................... page 1 Prsentation du sujet ............................................................................................................... page 2 DOSSIER 1 : Diagnostic organisationnel .................................................... (5 points) ............ page 4 DOSSIER 2 : Diagnostic stratgique et sa mise en uvre ...................... (7 points) ............ page 4 DOSSIER 3 : Amlioration des processus et motivation des salaris .... (8 points) ............ page 5 _____________________________________________________________________________________ Le sujet comporte les annexes suivantes
...Annexe 1 : Informations sur le cabinet LGC Conseil ................................................................. ...Annexe 2 : Verbatim des associs de LGC Conseil .................................................................. ...Annexe 3 : Etat du march des cabinets selon l'OMECA ......................................................... ...Annexe 4 : Etat des clients des cabinets selon l'OMECA .......................................................... ...Annexe 5 : Les 6 dysfonctionnements racines de LGC ............................................................ ...Annexe 6 : Analyse SWOT des cabinets de taille moyenne selon l'OMECA ............................ ...Annexe 7 : Pistes d'actions proposes par l'OMECA................................................................
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AVERTISSEMENT Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes, vous conduit formuler une ou plusieurs hypothses, il vous est demand de la (ou les) mentionner explicitement dans votre copie.
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SUJET
Il vous est demand d'apporter un soin particulier la prsentation de votre copie. Toute information calcule devra tre justifie.
DANS L ENSEMBLE DE SES REPONSES , MEME SI CELA N EST PAS EXPLICITEMENT PRECISE DANS LES QUESTIONS , le candidat sera apprci sur :
sa capacit mobiliser des concepts, des cadres d'analyse ou des thories pertinentes ; la cohrence des solutions proposes et leur adaptation au contexte particulier de l'entreprise.
LGC Conseil
LGC Conseil est un cabinet d'expertise comptable en rgion parisienne fond en 1982 par Madame ALLIOT. Sa taille, dans les annes 1990 est le rsultat de croissance interne par association avec de jeunes confrres, puis dans les annes 2000 le rachat de clientle des confrres qui cdaient leur cabinet. II compte aujourd'hui trois associs experts-comptables, dont Madame ALLIOT et trente-six salaris. Le cabinet est organis en quatre quipes, dont trois quipes de production et une quipe administrative. Chaque quipe de production est place sous la responsabilit hirarchique d'un associ et compte deux chargs de missions responsables de dossiers et huit collaborateurs comptables. L'quipe administrative est compose de quatre secrtaires et de deux techniciens informatiques et est place sous la responsabilit hirarchique de Madame ALLIOT. Le cabinet a dcid de ne pas spcialiser les trois quipes de production mais de construire trois quipes polyvalentes capables de vendre et d'instruire des dossiers d'expertise comptable, de commissariat aux comptes et de conseil. Enfin, mme si hirarchiquement les membres d'une quipe sont rattachs l'un des trois associs, ils peuvent, selon la charge de travail et leurs comptences, tre amens travailler sur un dossier avec un autre associ et des collgues d'une autre quipe. Cela vaut galement pour l'quipe administrative qui doit jouer un rle de support pour les trois quipes de production indpendamment de son rattachement hirarchique. Au fil des annes, le cabinet LGC a dvelopp, outre les activits traditionnelles d'expertise comptable et de commissariats aux comptes, une activit sociale de gestion des paies et de conseil en droit social. En 2011, plusieurs vnements ont pouss les trois associs lancer pour l'anne 2012 une dmarche d'amlioration de la qualit et de remise plat de l'organisation du cabinet : l'rosion des rsultats du cabinet dont la clientle principalement des TPE a subi les effets de la crise conomique, la rforme du 28 juillet 2010 de l'ordonnance de 1945 qui rglemente la profession, facilite le dveloppement du cabinet vers des activits de conseils aux entreprises ; la possibilit d'un rapprochement galitaire entre LGC Conseil et un cabinet voisin de la rgion parisienne, qui compte galement trois associs pour une trentaine de collaborateurs, mais qui est positionn sur une clientle complmentaire la leur, fate de PME de plus grande taille ; le dsir de Madame ALLIOT de prendre sa retraite dans les 3 ou 4 ans venir et donc cder alors ses parts dans les meilleures conditions conomiques et sociales.
Les associs, et notamment madame ALLIOT, estiment qu'au travers du rapprochement envisag, LGC atteindrait une taille plus critique et un positionnement stratgique plus comptitif pour affronter sereinement les dix prochaines annes. Cependant, le cabinet pressenti pour un tel rapprochement souhaite que le cabinet LGC s'engage auparavant dans une dmarche d'amlioration de ses performances, de ses processus et de sa qualit pour se rapprocher de ses rsultats financiers qui sont nettement meilleurs. Nanmoins, un tel dveloppement, pour se faire avec un niveau suffisant de qualit de services au client, demande une mise plat de l'organisation du cabinet et une amlioration de ses performances et de sa
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qualit. II est vrai que celles-ci ont eu tendance se dgrader ces cinq dernires annes en raison de la crise conomique et du dpart en retraite de collaborateurs trs professionnels. Enfin, les trois associs, en accord avec les six chargs de mission, pensent que le cabinet a besoin d'une certaine remise en cause au regard de son organisation et de son mode de management pour sortir de la routine dans laquelle il a eu tendance s'installer ces dernires annes et retrouver le dynamisme qui a fait son succs.
Stagiaire expert-comptable charg de missions dans le cabinet LGC, et pressenti pour devenir associ terme, les 3 associs vous demandent de les aider concevoir et mettre en uvre une dmarche d'amlioration des performances, des processus et de la qualit sur l'anne 2012. L'OMECA (Observatoire des mtiers de l'expertise-comptable, du commissariat aux comptes et de l'audit) a propos en 2011, suite une tude approfondie des cabinets d'expertise-comptable en France, des pistes d'actions pour amliorer leurs performances. Il vous est demand de vous appuyer sur les extraits d'analyses fournis en annexe pour tayer vos propositions dans les trois dossiers.
DOSSIER 1 : DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL

Mme ALLIOT, soutenu par ses 2 associs, vous demand de raliser un diagnostic de l'organisation du cabinet pour reprer les principaux dysfonctionnements qui nuisent sa qualit et ses performances, puis de mettre en uvre une dmarche de projet pour rduire ces dysfonctionnements et provoquer des amliorations. Travail faire 1. Expliquez la mthode de diagnostic centre sur les dysfonctionnements. 2. A l'aide des annexes 1 et 2, identifiez tous les dysfonctionnements qui nuisent la performance globale du cabinet en les classant en quatre grands thmes. 3. Pour les dysfonctionnements racines cits en annexe 5 et en utilisant les donnes chiffres techniques 2011 de LGC point B de l'annexe 1, chiffrez les cots engendrs par les dysfonctionnements voqus par M. RINE. 4. En vous rfrant aux travaux d'Henry Mintzberg, qualifiez le type de structure organisationnelle de LGC ? Quels sont les avantages et les inconvnients de ce type de structure organisationnelle ?
DOSSIER 2 : DIAGNOSTIC STRATGIQUE ET SA MISE EN OEUVRE

Les trois associs jugent que pour faciliter la dmarche d'amlioration et obtenir une adhsion des salaris cette ambition, il conviendrait d'organiser un sminaire ou la stratgie du cabinet sur les trois ans qui viennent serait explique. D'autre part, ils estiment qu'il faudrait donner des objectifs aux collaborateurs pour russir cette stratgie et les rcompenser, s'ils sont atteints, par des incitations financires. Travail faire 1. En vous appuyant sur tous les lments de diagnostic mis en vidence au dossier 1, ralisez une analyse SWOT de LGC, en rappelant les principes de cette analyse. En quoi l'entreprise LGC se distingue du march des cabinets de mme taille ? 2. A l'aide des informations dont vous disposez ce stade, proposez une formalisation du plan d'actions stratgiques de LGC pour 2012-2014.
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3. Compte tenu de ces orientations stratgiques, en dduire le type de structure organisationnelle le plus adapt LGC. 4. A ce stade de la dmarche, quel plan d'actions prioritaires du cabinet du 1er semestre 2012 pourriez-vous proposer ?
DOSSIER 3 : AMLIORATION DES PROCESSUS ET MOTIVATION DES SALARIS

Les associs vous demandent votre clairage sur quelques questions pralables qu'ils ont en tte avant de dmarrer la dmarche d'amlioration des processus et de la qualit. Travail faire 1. Comment, selon vous, rduire les rsistances aux changements que le traitement des faiblesses et des dysfonctionnements reprs dans le dossier 1 pourrait dclencher ? 2. Comment engager les collaborateurs dans une dmarche d'amlioration des processus du cabinet ? 3. En vous aidant de l'annexe 1, quelles sont les comptences dvelopper ou maintenir pour atteindre les objectifs du plan stratgique ? 4. En consquence, expliquez comment vous btiriez le plan de formation du cabinet. 5. Dcrivez le systme d'intressement financier l'atteinte des objectifs que vous prconiseriez. Comment construire un tel systme pour qu'il soit la fois motivant pour les salaris et sans risque financier pour le cabinet ?
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Annexe 1 : Informations sur le cabinet LGC Conseil

A) Bilan et compte de rsultat pour les exercices 2011 et 2010 31/12/2011 BILAN ACTIF ACTIF IMMOBILISE Immobilisations incorporelles Concessions brevets, logiciels... Fonds commercial Immobilisations corporelles Autres immobilisations corporelles Immobilisations financires Brut Amortissement Dprciation Net 31/12/2010 Net
1 133 228 110 285 440 1 243 953 92 516 92 516
1 133 228 0 17 769 440 1 151 437
1 489 1 133 228 43 845 155 1 178 717
ACTIF CIRCULANT Crances Clients et comptes rattachs Autres crances Valeurs mobilires de placement Autres titres Disponibilits
1 475 863 218 499 142 257 356 362
177 557
1 298 306 218 499 142 257 356 362
1 262 565 381 182 142 257 504 753
Charges constates d'avance TOTAL GENERAL
109 843 2 302 824 3 546 777 177 557 270 073
109 843 2 125 267 3 276 704
87 695 2 378 452 3 557 169
Le fonds commercial reprsente les rachats de clientle effectus dans les annes 2000-2010. 31/12/2011 31/12/2010 BILAN PASSIF Net Net CAPITAUX PROPRES Capital 415 975 415 975 Prime d'mission, de fusion, d'apport : 1 508 728 1 508 728 Rserve lgale 38 215 38 215 Autres rserves 80 263 80 263 Report nouveau -7 534 Rsultat de l'exercice 23 345 -7 534 2 058 992 PROVISIONS Provisions pour risques DETTES Emprunts auprs des tablissements de crdit Emprunts et dettes financires Avances et acomptes sur commandes en cours Fournisseurs et comptes rattachs Dettes fiscales et sociales Autres dettes Produits constats d'avance 15 000 15 000 22 030 2 056 9 365 188 831 712 743 83 484 1 018 509 184 203 184 203 3 276 704 2 035 647 124 374 124 374 60 350 1 642 1 935 470 736 645 633 62 269 1 242 565 154 583 154 583 3 557 169
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TOTAL GENERAL
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Les rachats de clientle ont t financs majoritairement par augmentations de capital souscrits par les deux associs de Mme ALLIOT. La rpartition actuelle du capital de LGC conseil est 45 % pour Mme ALLIOT, 30 % pour le premier associ M. RINE et 25 % pour le second M. MARIE.
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B) Composition des Effectifs du cabinet 31/12/2011 1) Pyramide des ges du personnel FGC Conseil (associs compris) ge 60-65 55-60 50-55 40-50 35-40 30-35 25-30 20-25 1 4 9 10 8 4 1 2 Effectifs Mme ALLIOT est ge de 62 ans. Les deux associs dans la tranche 55-60. Parmi la tranche de 30-35, un collaborateur en fin de stage d'expertise a dj fait connaitre son intention de quitter le cabinet car il souhaite une exprience ltranger avant d'envisager une installation en France. 2) Niveau de qualification du personnel FGC conseil Qualif. N1 N2 N3 N4 N5 Informaticien Secrtaire 3 5 7 12 6 2 4 Effectifs Les niveaux de qualification sont ceux de la convention collective. Le niveau N1 est celui de collaborateur assumant pleinement toutes les fonctions d'un expert-comptable en comptence, capacit de ngociation des honoraires et autonomie. Pour le cabinet, il est constitu des trois experts-comptables. Dans le niveau N2, se situe cinq des chefs de missions dont un collaborateur trs autonome et comptent dans le domaine social. Ce dernier responsable d'un groupe de production n'assure pas correctement cette fonction car sa comptence dans le domaine social en fait une personne ressource pour tous les collaborateurs qui ont traiter des dossiers de ce type. Les niveaux de qualification permettent d'tablir des normes de facturation par niveau de collaborateurs. Ces coefficients sont variables selon le type d'activit dominant dans le cabinet (tenue, surveillance, audit) et le niveau de qualification. Pour LGC, on retiendra les taux suivants qui correspondent une moyenne professionnelle pour des cabinets de taille et clientle similaires. Niveau Coefficients N1 50% N2 70% N3 80% N4 85% N5 90% Secrtaire 20%
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3) Donnes chiffres techniques 2011 sur LGC Conseil Marge sur cots variable Total heures de travail rmunres Total heures de travail facturables Nombre de semaines travailles Taux horaire charges comprises des associs Taux horaire charges comprises des chargs de missions Taux horaire charges comprises des collaborateurs Heure de facturation pour les prestations sociales C) Composition de la clientle du cabinet LGC Conseil 1) Pyramide des ges des clients de LGC Conseil ge 60-65 55-60 50-55 40-50 35-40 30-35 25-30 8% 30% 20% 15% 15% 10% 2% % en nombre de dossiers Cette statistique a t obtenue en retenant comme critre lge du dirigeant de l'entreprise cliente du cabinet. 2 685 210 59 000 heures dont 14 000 pour les associs et les chargs de mission 42 000 heures 44 semaines 100 euros 40 euros 25 euros 80 euros
2) Statut juridique des clients de LGC Conseil
SA/SAS SARL EURL BNC BIC
10% 30% 10% 20% 30% % en nombre de dossiers
Les clients du cabinet sont trs majoritairement des TPE. Ce sont des clients fidles qui rglent leurs honoraires dans les dlais ds lors que leur situation conomique le leur permet ce qui n'est pas toujours le cas ces derniers temps. Le client tranger (marocain) qui reprsente plus de 10 % du chiffre d'affaires est une mission apporte par M. RINE. Il s'agit de rvision et consolidation d'un groupe d'une dizaine d'entreprises tablies au Maghreb (principalement Maroc). Ces travaux s'tablissent selon le rfrentiel IFRS bien que le groupe soit familial. A aujourd'hui le cabinet LGC n'a pu ni dmarcher ni proposer ses services et ses comptences d'autres entreprises de mme type.
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3) Nature des missions du cabinet Les missions du cabinet se rpartissent comme suit : - 20 % Audit. - 60 % expertise comptable dont 50 % de tenue, 30% de rvision comptable et le reste en prsentation des documents de synthse. -20 % paie et social. Ce secteur pourrait facilement se dvelopper dans le domaine de la gestion sociale mais il demanderait alors des comptences spcifiques et la formation d'une cellule de collaborateurs ddis.
Annexe 2 : Verbatim des associes du cabinet LGC Conseil

Verbatim d'aprs divers entretiens raliss auprs de Mme ALLIOT et M. RINE Mme ALLIOT Les clients TPE sont des clients fidles et bons payeurs. Ils sont globalement satisfaits de nos services et apprcient la proximit entre eux et le cabinet. C'est vrai nous incitons nos collaborateurs tre trs ractifs aux demandes des clients mme si cela cre des difficults pour raliser le programme de travail de la journe. Compte tenu de leur anciennet, il est difficile de ne pas leur rpondre ! Cependant ils subissent la crise de plein fouet et nous demandent des dlais de paiement au nom justement de cette fidlit. Connaissant la ralit de leur situation il est difficile de ne pas leur accorder ce qu'ils demandent. Pour la moiti d'entre eux il serait possible de proposer des missions d'organisations ou de soutien informatique mais pour cela il faudrait du temps pour construire une offre sduisante et nous sommes pris par le quotidien. Les entreprises de plus grande taille sont plus attentives la qualit du travail fourni, elles cherchent trs souvent ngocier les honoraires (et pas la hausse !) ; elles n'hsitent pas faire jouer la concurrence et changer de cabinet. Mais leurs dossiers sont mieux prpars, leur organisation plus solide et de fait cela nous permet de rpondre assez facilement leurs attentes dans les temps impartis et avec des marges qui restent confortables. II faudrait certainement dvelopper cette clientle car elle est plus profitable et permet certains de nos collaborateurs de dvelopper des comptences. Elle prsente aussi l'avantage de renouveler leur intrt pour leur travail : les dossiers simples et routiniers ne sont pas enthousiasmant pour le personnel. Heureusement que M. Rine un de mes associs a obtenu ce groupe marocain en rvision et laboration des comptes consolids car cela a permis de dvelopper un ple de comptence en normes IFRS. En termes de consolidation, nous avons une dizaine de dossiers de consolidation de groupe de petite taille car certains de nos clients ont dvelopp une stratgie d'optimisation fiscale et patrimoniale. Cette faiblesse de bons dossiers nous cre un handicap dans le recrutement de jeunes collaborateurs de niveau master, ces jeunes sont demandeurs de travail intressant et en rapport avec leurs tudes. A terme, cela peut poser un problme pour obtenir des chefs de missions ou des collaborateurs confirms. Notre personnel est trs stable, il a t recrute dans les annes 90 et a construit le cabinet avec nous : on se connait, on s'apprcie mais des routines se sont installes, c'est invitable et maintenant pour faire voluer certains ou certaines cela va poser problme. En mme temps, ils nous connaissent et ont confiance en nous trois, aussi si lon est attentif la manire de prsenter les choses on devrait pouvoir faire changer les habitudes mais cela va demander un bon temps d'adaptation et une forte capacit de conviction. Pour le social, nous ne sommes pas bons. Certes on tablit des paies et on rpond aux besoins les plus criants de nos clients mais il reste beaucoup faire pour dvelopper un vrai ple social. Ainsi pour les paies, nos outils informatiques datent un peu : nous facturons nos bulletins au prix moyen du march mais compte tenu de la demande, il est certain qu'avec de nouveaux logiciels aux performances plus adaptes nous pourrions augmenter l'offre, bnficier d'conomies d'chelle et mieux nous en sortir financirement. Je reconnais que je suis un peu dpasse par les nouveaux outils informatiques et se retrouver dans l'offre plthorique de logiciels n'est pas simple. Mais l o nous sommes absents c'est dans le conseil social et dans ce domaine nos clients sont demandeurs de prestations cls en mains : la lgislation sociale est devenue tellement complique, les URSSAF tellement tatillonnes, que les dirigeants de petites ou encore de
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trs petites entreprises demandent ce qu'on leur propose un service complet et sont prts a payer pour cela du moment que lon a une tarification transparente. Heureusement que nous avons un charg de mission trs comptent dans le domaine mais il ne peut rpondre aux sollicitations continuelles de ses collgues et dans le mme temps diriger convenablement un groupe de production. Il faudrait, sans doute, le spcialiser dans le domaine social et concentrer toutes les tches sociales sur un ple spcifique avec un ou deux collaborateurs ddis, qu'il faudra former d'ailleurs si lon veut offrir des prestations de qualit : dans le domaine du conseil social, l'-peu-prs n'est pas possible. Cela ne se fera pas sans rticence du reste du cabinet qui reste attach la polyvalence ; dans l'esprit de beaucoup, faire les paies c'est de l'humain et plus valorisant que la tenue ou la rvision comptable. Notre cabinet est informatis mais nos gros investissements informatiques datent d'une petite dizaine d'annes. Nous rinvestissons rgulirement dans du matriel mais c'est certain, nous n'avons pour ainsi dire fait aucun choix en termes de dmatrialisation des documents, de nomadismes de nos collaborateurs ou de serveurs accessibles nos clients. C'est un handicap mais je manque de comptences pour trancher et mes associs ne semblent pas intresss par cet aspect des choses. En interne, il manque des procdures crites qui standardiseraient le travail faire et permettraient sans doute de rationaliser notre organisation. Nos collaborateurs sont polyvalents, c'est pourquoi ils peuvent se remplacer mutuellement. Mais dernirement lors de l'absence d'une collaboratrice trs comptente, labsence de dossier de suivi et un dossier permanent du client trop superficiel a cr un rel problme pour la remplaante : j'ai alors constat que la tenue des dossiers n'est pas homogne faute d'exigences explicites. M. RINE ...Nos clients n'hsitent plus comme par le pass changer d'expert-comptable. Il faut donc que nous progressions tous, en particulier les associs, les chefs de missions et les collaborateurs expriments, dans la relation client pour revendre des missions des clients dj conquis et dans les actions commerciales pour conqurir de nouveaux clients. Mais ce n'est pas simple. D'autre part, notre profession est rglemente et nous ne pouvons pas faire n'importe quoi en matire commerciale. De plus, la vente est une fonction qui s'organise. II nous faudrait un vrai fichier client avec des caractristiques sur les clients, les dirigeants, leurs entreprises, l'tat de maturit organisationnelle de leur structure, etc... Il ne faut pas que chacun essaie de vendre quelque chose n'importe quel prix dans son coin. C'est une pice de thtre, avec des personnes en coulisse et d'autres sur la scne. Enfin, notre quipe est assez ancienne et peu rompue aux actions commerciales, ayant t plutt habitue ce qu'on lui fournisse des dossiers, mais pas les conqurir . ...Notre organisation est mal adapte : ainsi si les absences longues du personnel sont systmatiquement remplaces, celles inferieures une semaine ne le sont pas. Le travail est mis en attente. Cet hiver, cela a cr de gros problmes d'organisation car les petites absences se sont dmultiplies. Il faudrait avoir un recouvrement partiel des postes pour maintenir la qualit du travail ; nous reprons trop d'erreurs sur les dossiers par manque de standardisation des procdures ... L'information pose aussi des problmes, elle n'est pas fiable et aujourd'hui on peut faire mieux ... Notre systme de facturation est revoir : on vend encore des heures de collaborateurs alors qu'il faudrait vendre des missions, et viter de faire trop de prestations gratuites ou sous-values. ... j'ai cherch chiffrer certains de nos dysfonctionnements racines, cela est inquitant...
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Annexe 3 : tat du march des cabinets, page 16 et 18, Etude OMECA
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Annexe 5 : Les 6 dysfonctionnements racines du cabinet LGC

NATURE DU DYSFONCTIONNEMENT
Un absentisme lev a touch le cabinet
CONSQUENCES SOCIO-CONOMIQUES
Au total, le taux d'absentisme a t de 11% en 2011 pour les collaborateurs (pas d'absence chez les associs et les chargs de missions), essentiellement d des absences de moins de dix jours pour maladie. Les absences de moins d'un mois ne sont pas remplaces dans le cabinet et le travail est laisse en suspens dans lattente du retour de l'absent. Deux associs estiment qu'ils passent 8 heures par semaine faire du travail de charg de mission la place d'activit plus stratgique d'associs par manque de confiance en leurs chargs de missions. En 2011, les pannes du systme informatique ont empch tous les salaris du cabinet, ainsi que les trois associs, de travailler environ 1/2 heure par semaine et par personne. En raison d'une sous-valuation des devis et de conseils gratuits donns aux clients, 300 heures de prestations dans l'activit sociale ont t ralises mais non factures aux clients. Les chargs de mission, voire les associs, ont dtect de nombreux dfauts de qualit dans les dossiers instruits par les collaborateurs qui ont ncessit un total de 1500 heures de travaux supplmentaires de correction d'erreurs non facturables au client. Les associs et les chargs de mission estiment qu'ils pourraient proposer leurs clients plus de missions qu'ils ne le font actuellement par timidit commerciale ou par manque de temps. Les associs estiment que 150 000 HT annuel de missions pourraient tre ainsi vendues en plus aux clients actuels du cabinet.
Des glissements de fonction consquents touchent deux associs sur trois
Le systme informatique fait l'objet de pannes frquentes
La facturation des missions sociales est sous-value
Les dossiers d'expertise comptable sont entachs de nombreux dfauts de qualit
Les associs et les chargs de missions ne font pas suffisamment d'actions commerciales
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Annexe 6 : Analyse SWOT* des cabinets de taille moyenne, page 34, Etude OMECA
*Lanalyse SWOT ou matrice SWOT de langlais Strengths (Forces), Weaknesses (Faiblesses), Opportunities (Opportunits), Threats (Menaces), est un outil de stratgie dentreprise permettant de dterminer les options stratgiques envisagables au niveau dun domaine dactivit stratgique.
Point forts
Lutilisation de logiciels comptables nouvelle gnration qui permettent une industrialisation des tches faible valeur ajoute et donc de gagner en productivit. La taille des effectifs qui permet une spcialisation des collaborateurs (1) pour gagner en productivit et mieux positionner les collaborateurs en fonction de leur niveau de comptence (2). La proximit offerte aux clients locaux. Limplantation et la bonne connaissance du tissu conomique locale/rgional.
Point faibles La difficult suivre les clients ltranger.

Le manque de moyens pour dvelopper une offre pluridisciplinaire . La difficult associer les diffrents mtiers (expertise comptable, conseil, social, juridique,) au sein du cabinet pour offrir une prestation globale au client. La capacit des associs passer dun statut dexpert celui de chef dentreprise (3). Le manque dattractivit vis--vis des meilleurs lments, attirs par les cabinets internationaux et de grande taille.
Les cabinets de taille moyenne Opportunits

La hausse du march de la transmission dentreprise.
Menaces
Les ambitions de conqute des BIG 4 et des poids lourds du secteur sur les marchs des PME voir des TPE. Linflation rglementaire et la complexification continue de lenvironnement qui lvent chaque fois les cots dentre sur les missions (y compris les missions de commissariat aux comptes) en termes de formation de collaborateurs, dinvestissement dans la veille rglementaire, dlaboration de nouvelles mthodologies, de dveloppement commercial. La possible drglementation de la profession comptable dans les annes venir, et lentre de nouveaux concurrents comme les banques sur les activits de tenue de comptabilit notamment.
La demande forte pour des prestations de plus en plus complexe et donc la possibilit pour les cabinets de moyenne taille de se positionner sur un type donn de spcialit (consolidation, transmission dentreprise, accompagnement linternational, audit environnemental, conseil en gestion, Lexpansion des rseaux et groupements de cabinets qui offre la possibilit aux cabinets isols qui sy intgrent de dvelopper leur notorit, leur opportunits commerciales, leur capacit aller sur des missions spcialises (en bnficiant des ressources mutualises) ou ltranger, leur attractivit vis--vis des jeunes professionnels. La demande forte des clients de taille moyenne pour des prestations de conseil et daccompagnement et lopportunit pour les cabinets de taille moyenne de formaliser une offre structure en rponse ces besoins
(1) Organisation du travail par type de prestation (tenue de comptabilit, rvision, conseil, audit,) ou par type de tche (saisie, contrle, relation client, dveloppement commercial,). (2) Il a t soulign dans un certain nombre dentretiens avec les cabinets dexpertise comptable et avec les experts du secteur que les collaborateurs Bac+8 ne sont pas toujours utiliss leur juste valeur, A savoir affects des tches faible valeur ajoute. Entretiens conduits par le Cabinet BPI en dcembre 2009 et janvier 2010. (3) Les cabinets dexpertise comptable sont en phase de devenir des entreprises de service comme les autres, et ce titre, les associs doivent agir en vritable chef dentreprise, alliant comptences de pilotage, de management, marketing, de dveloppement commercial,
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Annexe 7 : Pistes dactions pour les cabinets, pages 141 143, Etude OMECA
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Avertissement : les lments de corrig fournis par lauteur ne sont que des lments indicatifs possibles et de ce fait ne prtendent pas lexhaustivit ; ils nengagent donc que leur auteur.
DOSSIER 1 : DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL
1. Expliquez la mthode de diagnostic centre sur les dysfonctionnements.
Le diagnostic des dysfonctionnements est une mthode de diagnostic interne de lorganisation qui repose sur lanalyse des interactions entre les structures de lorganisation (division du travail, coordination...) et les comportements des acteurs (rsistance au changement, innovations...). Cette analyse est souvent pratique dans le cadre dun audit interne. Se pencher sur les dysfonctionnements racines, cest mettre en vidence les problmes de fonctionnement gnriques et permanents. Un dysfonctionnement est repr comme tel ds lors quil diffre du fonctionnement souhait de lorganisation. On essaye ensuite dvaluer les consquences conomiques, en termes de performances, des dysfonctionnements constats. Il ny a pas de recherche sur les causes des dysfonctionnements. Cette mthode est donc complmentaire lutilisation dun diagramme causes/effet dvelopp par Ishikawa, o lon recherche lensemble des causes dun problme. Dans le cadre de la recherche des dysfonctionnements, on part des dysfonctionnements gnriques et on montre leurs consquences sur les performances conomiques dune organisation.
2. A l'aide des annexes 1 et 2, identifiez tous les dysfonctionnements qui nuisent la performance globale du cabinet en les classant en quatre grands thmes. Dysfonctionnements Absence de procdures oprationnelles Routines organisationnelles inadaptes Qualit ingale des prestations Heures rmunres suprieures aux heures factures (procdures de facturation) Spcialisation insuffisante Rpartition de lactivit inadquate (quipes polyvalentes, activit des associs et cadres)) Multiplication des niveaux hirarchiques (5 pour un effectif de 39 personnes) Procdures de contrle de gestion inexistantes ou inadaptes Manque de comptences spcialises (en social par exemple) Problme de labsentisme et de sa gestion Vieillissement de leffectif, (peu de jeunes collaborateurs) Difficult attirer de jeunes talents faute dune activit attractive Taux dencadrement faible (au niveau des experts comptables) Dsquilibre du portefeuille clients : dpendance lgard de TPE vulnrables la crise. Manque de prospection commerciale structure (gros clients, entreprises trangres, normes IFRS, vente de prestations de conseil additionnelles) Pannes informatiques Sous-investissement en logiciels (paye, social) ; Systme dinformation client obsolte
Organisationnels
Ressources humaines
Dveloppement commercial
Investissements productifs
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3. Pour les dysfonctionnements racines cits en annexe 5 et en utilisant les donnes chiffres techniques 2011 de LGC point B de l'annexe1, chiffrez les cots engendrs par les dysfonctionnements voqus par M. RINE.
Dysfonctionnement
Quantification du dysfonctionnement 11 % du temps de travail des 31 collaborateurs
Evaluation du cot Neutre sur le cot du travail (collaborateurs non remplacs pour lessentiel), puisque les heures ne sont pas payes. Cot de la non qualit lie au retard du dossier et au traitement dans lurgence par le salari son retour (non valorisable au regard des lments fournis) Surcot horaire : (taux horaire associs - taux horaire chargs de mission = (100 40) = 60 Surcot total : (704h * 60) = 42 240 Il faudrait aussi valuer le manque gagner sur le dveloppement commercial et stratgique du cabinet. (non valuable au regard des lments fournis).
absentisme
Temps perdu par les associs
(2 associs * 44 semaines * 8h) = 704 h
Pannes du systme informatique
(0,5h * 44 semaines) = 22 h
perdues par personne et par an, mais payes.
22 [(3 associs * 100) + (6 chargs de mission * 40) + (30 collaborateurs * 25)] = 28 380 = surcot salarial 300 * 80 (taux horaire de facturation des prestations sociales) = 24 000 = manque gagner sur le C.A.
Sous-facturation des activits sociales
300 heures non factures Il faudrait rajouter ce manque gagner le cot salarial correspondant (pas dinformation sur la rpartition des qualifications dans les prestations sociales, ce qui empche toute valorisation prcise). 1 500 heures de travail collaborateurs perdues (1 500 h * 25 ) = 37 500 Il faudrait aussi valoriser un temps de supervision supplmentaire pour les chargs de missions et les associs, valoris par leur taux horaire respectif. Les salaires chargs reprsentent en moyenne 49,2 % du C.A (1 735 252 / 3 525 487) Donc les 150 000 de C.A coteraient 73 800 en salaires, soit la perte relle de la marge sur salaire : 76 200 .(1)
Reprise des dossiers clients pour des problmes de qualit Prospection commerciale insuffisante
Manque gagner : 150 000 de C.A
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4. En vous rfrant aux travaux d'Henry Mintzberg, qualifiez le type de structure organisationnelle de LGC ? Quels sont les avantages et les inconvnients de ce type de structure organisationnelle ? Henry Mintzberg distingue 7 grands types de structures : - la structure simple ; - la bureaucratie mcaniste ; - la bureaucratie professionnelle ; - la structure divisionnalise ; - ladhocratie ; - organisation missionnaire ; - lorganisation politise. La taille du cabinet rduite (effectif de 39 personnes), la ligne hirarchique courte et fluctuante (diffrents responsables pour chaque collaborateur en fonction des dossiers), la division horizontale du travail faible et imprcise (polyvalence et glissements dactivit), voque une structure simple. Vrifions la prsence dans le cabinet LCG des caractristiques des structures simples mises en vidence par Mintzberg : - le mcanisme principal de coordination est la supervision directe (prsence des 3 associs la tte des 3 quipes de production) ; - la partie cl de lorganisation est le sommet stratgique (dans ce cas tricphale et trs impliqu dans la production) ; - absence de technostructure, et une quipe de fonctionnels de support logistique (secrtaires et techniciens informatiques) ; - faiblesse de la standardisation des tches (standardisation des procds lie aux normes comptables); - principaux facteur de contingence : jeunesse (ce qui nest pas le cas pour LCG), petite taille, systme technique peu sophistiqu, environnement simple et dynamique (dans le cas de LCG, certaines composantes de lenvironnement sont complexes et stables) et pouvoir autocratique. Certaines caractristiques correspondent assez bien la situation de LCG Conseil, mais pas toutes. La situation de LCG peut aussi voquer une structure de type bureaucratie professionnelle reposant : - sur la comptence des salaris, spcialistes (sinon spcialiss). - sur la standardisation des qualifications comme mcanisme de coordination principal (lie aux diffrents niveaux et diplmes de la filire comptable, base du recrutement des collaborateurs en cabinet) ; - la domination du centre oprationnel dans lorganisation (LCG est avant tout un centre oprationnel) ; - la dcentralisation horizontale (grande libert dans la relation client) ; - labsence de technostructure (les procdures sont fixes par la norme comptable) et limportance des fonctions de support logistique (les collaborateurs sont focaliss sur leur activit de base et se dchargent des tches purement administratives. Mais, par ailleurs, les bureaucraties professionnelles sont souvent des entreprises plus anciennes et de grande taille.
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En dfinitive, nous pouvons dfendre lide dune organisation hybride, comme Mintzberg nous y invite partir de ces 7 configurations structurelles idal-typiques . La structure simple du cabinet dirig au dpart par la seule Madame Alliot se transforme progressivement sous leffet de la croissance interne et externe en bureaucratie professionnelle.
DOSSIER 2 : DIAGNOSTIC STRATGIQUE ET SA MISE EN OEUVRE
Les trois associs jugent que pour faciliter la dmarche d'amlioration et obtenir une adhsion des salaris cette ambition, il conviendrait d'organiser un sminaire ou la stratgie du cabinet sur les trois ans qui viennent serait explique. D'autre part, ils estiment qu'il faudrait donner des objectifs aux collaborateurs pour russir cette stratgie et les rcompenser, s'ils sont atteints, par des incitations financires. Travail faire 1. a) En vous appuyant sur tous les lments de diagnostic mis en vidence au dossier 1, ralisez une analyse SWOT de LGC, en rappelant les principes de cette analyse. L'analyse SWOT (Strengths (atouts) Weaknesses (faiblesses) Opportunities (opportunits) Threats (menaces)) est un outil d'analyse stratgique. Il associe l'tude des forces et des faiblesses internes d'une organisation, celle des opportunits et des menaces externes issues de son environnement, pour aboutir des choix stratgiques pertinents (gestion des DAS) ou vrifier postriori la pertinence des choix stratgiques passs. Lanalyse des forces et faiblesses permet de dlimiter ce que lorganisation peut faire, alors que lanalyse des menaces et opportunits permet de mettre en vidence ce que lorganisation devrait faire. Principales forces de LGC Image et clientle - La longvit du cabinet (30 ans) qui participe la notorit, limage et la relation de confiance indispensable pour la clientle. - Proximit des clients, fidlit et rcurrence de la relation. - Interlocuteur unique pour chaque client quelle que soit la mission. Comptences - Matrise des IFRS et de la consolidation pour dvelopper le portefeuille en France et ltranger de groupes ou de socits de taille plus importante.
Management, RH - 3 associs pour partager le management ; mais en contrepartie absence de dcideur ultime (faiblesse). - Polyvalence des collaborateurs (interlocuteur unique du client). Economiques et financires - Un C.A par personne occupe suprieur de prs de 20 % celui de la moyenne des cabinets de moins de 50 salaris.
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- Une trsorerie leve et une capacit dendettement qui permet denvisager un plan stratgique ambitieux.
Principales faiblesses de LGC Organisation : - Insuffisance de la spcialisation des quipes (organisation des activits revoir). - Insuffisance de procdures internes (traitement des dossiers ; valuation des collaborateurs). - faiblesse du contrle interne Performances conomiques et financires : - Stagnation du C.A et rosion des rsultats - taux de profitabilit < 0,6% ; - le rsultat dexploitation est infrieur 1 % du C.A, contre + de 17 % pour la moyenne des cabinets - la rentabilit des capitaux propres peine > 1% - Irrgularit de la qualit du traitement des dossiers. - Faible productivit (cf : question 3 du dossier 1)
Ressources humaines / management : - Difficult recruter les meilleurs diplms (intrt des missions et probablement incitations financires insuffisantes). - Age lev des 3 associs (retrait moyen terme de Mme Alliot). - Insuffisance des comptences managriales, commerciales et en systme dinformation Investissements - Sous- investissement dans le systme dinformation (logiciels, services clients en ligne, information interne et sur les clients).
Principales menaces de lenvironnement de LCG Concurrence : - Difficult terme affronter la concurrence des rseaux intgrs (dont les 6 majors mondiaux) et les rseaux volontaires de cabinets indpendants, surtout dans un contexte douverture la communication et la dmarche commerciale de la profession. - Nouveaux entrants : menace de louverture de lactivit la concurrence (on parle des banques), mais aussi de la drgulation au niveau europen qui permettrait aux comptables de lUE de simplanter en France). - Avec lvolution du mtier, des technologies et probablement de la rglementation, menace darrive de nouveaux entrants dans lactivit. Clients : - Problme de solvabilit des clients actuels des petits cabients, des TPE trs sensibles la dgradation de la conjoncture.
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Rglementation : - Complexification de la rglementation qui pose le problme de ladaptation des comptences des collaborateurs (NEP, par exemple).
Principales opportunits De nouvelles activits : - Lge des dirigeants des TPE et PME qui ouvre le march de lvaluation, puis celui de la reprise dentreprises. - Demande forte de conseil en social du portefeuille de clients actuels. - Dveloppement sur lactivit social qui est en forte croissance. - Dveloppement de la comptabilit environnementale. - Dveloppement de la certification des comptes et de laudit lgal dans la sphre publique (nouveau march). - Le dveloppement de la comptabilit sous normes IFRS. - ouverture des activits de conseil aux experts comptables. Les opportunits technologiques : - Dmatrialisation croissante de la relation client (dveloppement de nouvelles prestations et de nouveaux services) Emergence de cabinets comptable virtuels 100% Internet. Extension dactivit possible pour les cabinets physiques . - Gains de productivit grce lautomatisation croissante des tches faible valeur ajoute. Les opportunits de concentration : - Possibilit doprations de fusion ou dacquisition de cabinets comptables, cause de lge lev des experts dirigeants de cabinet.
1.b) En quoi l'entreprise LGC se distingue du march des cabinets de mme taille ? (Il sagit en fait de comparer lanalyse SWOT des cabinets de taille moyenne prsente dans lannexe 6 et lanalyse SWOT ralise pour LGC.) Au niveau des activits, l a rpartition des missions confies LCG (en nombre de dossiers) diffre de celle de la moyenne des cabinets de taille intermdiaire value en contribution au C.A : - LCG est moins dpendante des activits expertise comptable pures, ainsi que de la clientle TPE qui reprsente 93% des clients des cabinets de taille moyenne - LCG est plus prsente dans la paie et le social dune part, dans laudit dautre part, que la moyenne des cabinets de mme taille ; - LCG semble (en fonction des informations du dossier) absente des missions de commissariat, mais par contre dveloppe une grosse mission de consolidation IFRS, qui plus est ltranger, ce qui est rare pour cette taille de cabinet.
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Au niveau des forces et faiblesses, on saperoit que LCG na pas encore totalement profit de lindustrialisation des activits faible valeur ajoute et que le cabinet connat lui aussi des difficults associer les diffrents mtiers pour fournir une prestation globale unique ses clients. Comme les cabinets de taille moyenne, LGC a du mal attirer les collaborateurs fortes comptences et ses associs se mettre davantage en position de chef dentreprise que dexpert-comptable. De plus le niveau de qualification de son personnel semble moins lev que celui prsent en annexe 3 pour les cabinets de taille similaire. Consquence : un certain sous-encadrement dans le cabinet LGC. Par ailleurs, LGC est indpendante, alors que de plus en plus de cabinets de taille moyenne intgrent des rseaux volontaires. Pour le reste, au niveau des opportunits et les menaces de lenvironnement la position de LGC est similaire celle des cabinets de taille moyenne.
2. A l'aide des informations dont vous disposez ce stade, proposez une formalisation du plan d'actions stratgiques de LGC pour 2012-2014.
Le plan daction stratgique finalise, priorise et planifie moyen et long terme les choix stratgiques particulirement en matire de dveloppement de lactivit (couples produits-march) et en matire dadaptation de lorganisation. Il sappuie sur les rsultats de lanalyse SWOT, prenant appui sur les forces de lorganisation pour pouvoir profiter des opportunits de lenvironnement daffaires et/ou en progressant sur les faiblesses internes, tout en apportant une rponse aux menaces externes. Le plan daction stratgique est ensuite dclin en plans oprationnels confis aux responsables des business unit et aux responsables fonctionnels. Compte tenu de lopportunit du rapprochement avec un autre Cabinet, les objectifs de LCG 3 ans et les moyens stratgiques mettre en uvre pourraient tre les suivantes (au service de lobjectif stratgique dune croissance rentable et prenne) : 1) Amliorer les performances conomiques par : - la matrise des cots ; -lamlioration de la productivit ; - lamlioration de la qualit. Moyens mettre en uvre : - rorganisation de lactivit ; - mise en place de procdures internes ; - investissements dans le systme dinformation interne. 2) Dvelopper lactivit par : - le dveloppement du portefeuille clients (privilgier les PME pour faire baisser le risque daffaires li aux TPE) ; - le dveloppement du portefeuille de prestations et de missions (commissariat, social, IFRS, conseil, comptabilit environnementale....). Moyens mettre en uvre : - le recrutement de collaborateurs spcialiss forte comptence ; - le dveloppement des comptences des collaborateurs actuels, par la formation professionnelle et la validation des diplmes de la filire comptable ; - la formation des associs au management ; - la mise en place dun plan daction commercial.
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3. Compte tenu de ces orientations stratgiques, en dduire le type de structure organisationnelle le plus adapt LGC.
Proposer une structure uniquement fonctionnelle parait dpass : c'est le modle de production taylorien. Ici, l'objectif est d'avoir une structure qui conserve une certaine souplesse pour ragir rapidement face au march (importance de la dcentralisation de la dcision), avec des quipes trs comptentes. Une division par type d'activits parat donc judicieuse, en dveloppant les activits de support logistique (soit l'quipe administrative et lquipe informatique appele se dvelopper et en introduisant un spcialiste des questions sociales et juridiques qui intervient comme prestataires de services pour les quipes de production). Ce d'autant plus que la taille de l'entreprise va s'accroitre. Une structure divisionnelle reposant sur la spcialisation des quipes de production semble adapte au dveloppement de lactivit de LCG. On pourrait aussi envisager dintroduire deux niveaux de production comptable : - le back office ( considrer comme une fonction de support logistique) autour des comptences informatiques, qui est en charge de la collecte et de la saisie de linformation comptable et qui regroupe des personnels informaticiens et des oprateurs comptables de saisie et de numrisation qui prparent laction du front office ; - le front office qui regroupe les collaborateurs qui sont en charge de la relation client (prospection, analyse du besoin, prsentation des missions, analyse et conseil). Enfin, les dossiers relatifs la rorganisation des activits, la mise en place de procdures et la modernisation du systme dinformation, pourraient tre grs par des groupes de projets transversaux. 4. A ce stade de la dmarche, quel plan d'actions prioritaires du cabinet du 1er semestre 2012 pourriez-vous proposer ? Le plan daction pour le premier semestre 2012, constitue une mise en chantier des options du plan stratgique juges prioritaires. La rorganisation des activits et la reconfiguration des quipes semblent essentielles pour amliorer les performances de LCG, mais cela doit se faire paralllement la modernisation du systme dinformation interne (qui doit structurer les process dactivits) et de traitement des informations comptables (choix des matriels, des logiciels, notamment un logiciel de gestion de la relation clients, architecture du systme dinformation et formations des personnels). De la mme manire, idalement les nouveaux collaborateurs devraient rejoindre les quipes reconfigures ds leur mise en place. La rflexion sur le plan daction commerciale doit tre mene pour que son dploiement puisse tre engag ds le second semestre 2012 et commencer gnrer des rsultats sur la fin de lanne 2012. Avant toute rorganisation des quipes, une analyse des comptences de lensemble des collaborateurs (premire tape dune dmarche de type GPEC indispensable pour ladaptation aux futures mutations des mtiers et de leur environnement), ainsi que des sances de travail collectif sur les changements organisationnels venir semblent indispensables pour la russite du projet. Pour lessentiel, le premier semestre 2012 serait consacr la prparation de la phase de mise en uvre du plan daction stratgique.
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DOSSIER 3 : AMLIORATION DES PROCESSUS ET MOTIVATION DES SALARIS
1. Comment, selon vous, rduire les rsistances aux changements que le traitement des faiblesses et des dysfonctionnements reprs dans le dossier 1 pourrait dclencher ? Il est clair que les dysfonctionnements racines constats mettent directement ou indirectement en cause les hommes (collaborateurs et associs) et ce titre leur mise en vidence et leur traitement peuvent tre perus comme une remise en cause des comptences de chacun. Cette perception peut conduire la dsimplication de certains collaborateurs, et pour dautres une hostilit dclare envers les changements souhaits. Un certain nombre de doutils managriaux en matire de communication et dincitations peuvent tre mobiliss pour rduire cette rsistance au changement : Des outils de communication, dinformation et de dialogue social : - Une phase de communication pour mettre en vidence les dysfonctionnements et lintrt de les corriger (participation des collaborateurs au diagnostic, avec expression de tous les freins, peurs et objections). - Une prsentation dun plan damlioration amend par les suggestions du personnel. (dmarche participative). Elaboration dun calendrier de mise en uvre. - Un entretien avec chaque collaborateur pour voquer les consquences concrtes des changements introduits sur les conditions et les contenus de son activit. - Une prsentation rgulire des rsultats obtenus. - Faire de la recherche de la performance un projet dentreprise. Des incitations : - Valorisation et reconnaissance des salaris par la mise en uvre dune dmarche participative. - Formations de certains collaborateurs, volution du contenu du travail, nouvelles responsabilits. - Intressement des collaborateurs aux gains de productivit et/ou lamlioration de la qualit. Il faut mettre en place ou modifier un systme de prime bas sur latteinte des diffrents objectifs : par exemple les chargs de mission seraient intresss la croissance de leur portefeuille daffaires et les collaborateurs intresss lamlioration de la productivit et de la qualit (dont il est ncessaire au pralable de dfinir la mesure) pondre par la prsence annuelle effective (pour lutter contre labsentisme).
2. Comment engager les collaborateurs dans une dmarche d'amlioration des processus du cabinet ? Les collaborateurs sont les principales parties prenantes des processus internes du Cabinet. A ce titre leur avis sur les dysfonctionnements quils peuvent constater dans le cadre de leurs activits, ainsi que sur les amliorations quils pourraient suggrer, doit tre imprativement recueilli. Lassociation du personnel concern la dfinition et la mise en place des amliorations de processus est
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indispensable pour viter les phnomnes de rsistance au changement et favoriser au contraire lappropriation du changement . Une organisation temporaire et transverse (suivant la logique dun processus), de type groupe de projet, semble particulirement adapte ce type de dmarche, permettant limplication de chacun dans la mise en uvre du changement. Il est aussi possible de proposer des incitations, telles que dfinies dans la rponse la question 1, pour favoriser ladhsion des salaris la dmarche damlioration des processus.
3. En vous aidant de l'annexe 1, quelles sont les comptences dvelopper ou maintenir pour atteindre les objectifs du plan stratgique ? Pour reprendre la classification de Flck, LGC doit renforcer les 4 grands types de comptences identifies, savoir des comptences techniques, dadaptation, organisationnelles et relationnelles. Plus particulirement : - Dvelopper les comptences comptables : recrutement dexpert(s)-comptable(s) ou de stagiaires Expert-Comptable, (sous-encadrement de LGC + ge lev des associs dont le spcialiste IFRS, M Rine). - Dvelopper les comptences dans le domaine social : recrutement dun ou deux spcialistes des questions sociales ou formation (interne ou externe ?) dun, puis deux, collaborateurs actuels. - Dvelopper les comptences managriales des associs,et /ou des chefs de mission. - Dvelopper les comptences commerciales des associs et/ou des chefs de mission. - Dvelopper les comptences en systme dinformation (formation des techniciens informatiques du cabinet) pour pouvoir tre des interlocuteurs privilgis de la socit dinfogrance, pralablement choisie pour dfinir et mettre en place le nouveau systme dinformation et en particulier la solution de gestion de la relation client recommande plus haut. - Dvelopper les comptences de lensemble du personnel pour lutilisation des nouveaux outils de communication et dinformation, les logiciels ... - Eventuellement, prvoir des actions de formation ddies lanimation et au pilotage cette organisation de la mise en uvre du changement est retenue par LGC. de projet, si
4. En consquence, expliquez comment vous btiriez le plan de formation du cabinet. Suite au plan dactions stratgiques, de multiples besoins en formation pour dvelopper ou acqurir des comptences ont merg. Le plan de formation va permettre de formaliser ce besoin et planifier sa satisfaction. Le plan de formation devient donc un outil stratgique avec le besoin de nouvelles comptences ncessaires la mise en uvre des transformations envisages par le cabinet. Le besoin semble tel au regard de leffectif du cabinet, que le cot global de formation devrait dpasser la capacit contributive lgale annuelle de lentreprise. Lambition du plan de formation sera donc limite par le budget que lentreprise est prte lui consacrer. Le plan de formation de LGC pour 2012 devra slectionner les formations en fonction de leur ncessit au regard des objectifs stratgiques prioritaires. Les actions de formation listes, il faut recenser les effectifs concerns et prvoir la rpartition de ces effectifs en formation en fonction de lactivit du cabinet (en dehors de la priode fiscale !) et en fonction de la ncessit des services (tous les collaborateurs dun mme service ne peuvent tre en formation en mme temps).
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Il faut slectionner ensuite les moyens de formation : intra ; inter ; individuelle ou collective en fonction du public vis et de lefficacit pdagogique recherche. (Par exemple une formation individualise de type coaching pour parfaire les comptences managriales et commerciales des associs, au contraire, une formation collective en intra pour lensemble du personnel permettra de dvelopper les comptences pour lutilisation dun logiciel de gestion de la relation client. En tout tat de cause, les formations managriales des cadres et associs de LGC Semblent prioritaires puisquils auront en charge dimpulser le changement organisationnel.
5 Dcrivez le systme d'intressement financier l'atteinte des objectifs que vous prconiseriez. Comment construire un tel systme pour qu'il soit la fois motivant pour les salaris et sans risque financier pour le cabinet ? Comme le souhaitent les associs, il est ncessaire de mettre en place un plan dintressement financier pour inciter les collaborateurs adhrer au projet stratgique du cabinet. Ces incitations financires ne doivent pas tre insupportables conomiquement pour le cabinet. Le systme dintressement doit tre variable en fonction de latteinte des objectifs identifis et clairement mesurs. Il sagira donc de rpartir du rsultat obtenu, ce qui ne conduit pas laugmentation du ratio de masse salariale rapport la valeur ajoute. Cette logique suppose le non versement de ce bonus en cas de non ralisation de ces objectifs (dans ce cas lincitation initiale se transforme en dsincitation pour les salaris) . Par ailleurs, il faut que cette incitation soit relle pour les salaris, cest--dire que son montant soit attractif en rapport avec les efforts consentis (pour un salari, il y a satisfaction quand la rtribution est juge adapte la contribution). Enfin, pour les salaris, cette incitation doit tre complmentaire des augmentations individuelles de rmunration, et non sy substituer. Dans le cas de LGC, les diffrents objectifs du plan stratgique impliquent des parties et des personnels diffrents de lorganisation, ce qui permet dadapter le systme dincitations financires ; par exemple, le dveloppement commercial confi aux chargs de missions peut faire lobjet dune prime individuelle proportionnelle au dveloppement du portefeuille de chaque charg de mission. A linverse, lamlioration de la qualit des dossiers o la baisse des temps de traitement constates doivent donner lieu une prime collective pour lensemble du groupe de production responsable de ce rsultats, attribuable galitairement ou proportionnellement au salaire de chacun (ou bien encore en fonction de labsentisme de chaque collaborateur).
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UE 3 MANAGEMENT ET CONTRLE DE GESTION

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Annexe 1 : Informations sur le cabinet LGC Conseil

1 133 228 110 285 440 1 243 953 92 516 92 516

1 133 228 0 17 769 440 1 151 437

1 489 1 133 228 43 845 155 1 178 717

1 475 863 218 499 142 257 356 362

1 298 306 218 499 142 257 356 362

1 262 565 381 182 142 257 504 753

Charges constates d'avance TOTAL GENERAL

109 843 2 125 267 3 276 704

87 695 2 378 452 3 557 169

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2) Statut juridique des clients de LGC Conseil

SA/SAS SARL EURL BNC BIC

10% 30% 10% 20% 30% % en nombre de dossiers

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Corrig du DSCG 2012 UE 3 Management et Contrle de gestion

Annexe 2 : Verbatim des associes du cabinet LGC Conseil

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Annexe 3 : tat du march des cabinets, page 16 et 18, Etude OMECA

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Annexe 5 : Les 6 dysfonctionnements racines du cabinet LGC

Des glissements de fonction consquents touchent deux associs sur trois