feuille de route pour entreprises

Quelques conseils afin de sortir indemne de la rcession

3 Prserver le moral de vos effectifs

Si une communication interne soigne est importante en toutes circonstances, elle se rvle vritablement cruciale en temps de crise. Parlez donc franchement et sans ambages. Mme si certains ne se dpartiront pas de leur cynisme, la majorit de vos collaborateurs retrouvera confiance et les rumeurs dltres fonderont alors comme neige au soleil.

Un employ dsabus et dmoralis est moins productif. Veillez donc expliquer clairement la situation et si les affaires pitinent, jouez la carte de la sincrit. Prenez toutefois garde ce que votre message ninspire pas la rsignation et labattement. Informez vos hommes des mesures prises pour redresser la situation et de la manire dont ils peuvent y contribuer.

Lapproche FedEx
La socit FedEx, vritable monument du secteur de l'envoi de colis express et de la logistique, constitue cet gard un exemple suivre. Elle a dailleurs reu le titre d Employeur de lanne lors des European Business Awards 2009 , dont Atradius tait partenaire.

Depuis le sige europen situ en Belgique, Sara Mertens, Directrice RH, commente : on oublie trop souvent que geler toute forme de communication envers les collaborateurs lorsque des solutions sont ltude pour remdier une situation difficile a pour principal effet de les paralyser . Elle voque alors les deux ennemis jurs de toute socit nageant en plein marasme : la

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peur et le dcouragement. Il importe d'tre clair sur les vnements en cours, sur les actions prises pour y faire face et sur leur tat d'avancement .

Sara Mertens insiste sur limportance de laspect communicationnel, non seulement l'gard des employs, mais aussi de la direction. Ne dlaissez pas les premires lignes , poursuit-elle. Ainsi, chez FedEx, nous avons organis lchelon europen une sance de Q&R pour les membres du management. Naturellement, ceux-ci avaient t tenus informs des faits marquants par voie lectronique et hirarchique, mais nanmoins, leur offrir l'opportunit dvacuer leurs incertitudes tait une ncessit afin de s'assurer de leur capacit transmettre le message leurs collaborateurs. La communication ouverte est la cl de la russite .

Chez FedEx, faire figure de rfrence professionnelle relve dun objectif stratgique autour duquel sarticule toute notre politique RH. En pleine crise conomique, nous devons, plus que jamais, rester fidles notre ligne de conduite. Veillez ce que vos employs prennent conscience du rayonnement extrieur de vos efforts. Cette rcompense europenne, par exemple, a diffus un message infiniment positif travers la socit. Pour un employ, il est trs grisant de se savoir membre dune entreprise ainsi couronne .

Forte dun effectif de 9000 collaborateurs, FedEx est prsente dans pratiquement tous les pays europens. Cela favorise la cohrence et nous permet de concourir au prix du meilleur employeur dans une multitude de pays, o nous faisons toujours bonne figure.

Pour motiver leurs effectifs, nombre de socits utilisent la mthode de la carotte ou du bton. Pourtant, la plupart des carottes ne produisent leur effet qu' court terme et mme si le bton (menaces de baisses salariales, abandon de perspectives de promotion, actions disciplinaires et perte demploi) peut savrer salutaire dans certains cas isols, il conduit rarement une hausse de la productivit des employs.

Chez FedEx, le licenciement est considr en ultime recours si plus aucune alternative ne permet de lviter. Nos employs connaissent l'importance accorde aux ressources humaines et le caractre sacr de leur emploi , nous confirme notre interlocutrice. Les socits affirment qui veut lentendre que leurs employs sont leur atout majeur. Le moment est aujourd'hui venu de le prouver

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en le prservant , assne-t-elle. Sil faut bien admettre que la situation de chaque entreprise est unique, en aucun cas il ne faut luder la ncessit de rester positif et dentretenir la motivation des troupes .

ce titre, les dcouvertes du psychologue amricain Frederick Hertzberg, clbre pour ses travaux sur l'enrichissement des tches au travail et tristement disparu en 2000, sont toujours considres comme paroles dvangile par de nombreux professionnels RH. Il a ainsi tabli que ce quil nomme l environnement sain ou les facteurs dambiance , une fois perus comme injustes, insuffisants ou mdiocres, sont une source d'insatisfaction et ne produisent ds lors aucun effet valorisant. On peut y citer notamment: les relations avec les suprieurs, les conditions de travail, la rmunration, le vhicule de socit, le statut, la scurit et lentente entre collgues. Les rels vecteurs de motivation, affirme Hertzberg, rsident dans la russite, la reconnaissance, le travail en soi, la responsabilit et le progrs. Toutefois, certains, dont une grande partie provient probablement du secteur bancaire, n'adhrent pas la thorie de lenvironnement et rtorqueront que l'argent, sous diffrentes formes de bonus, et autres avantages tels que les vhicules de socit, demeurent essentiels.

lvidence, les employs sont heureux de recevoir leur salaire la fin du mois et les commerciaux tiennent leurs commissions , concde Sara Mertens, mais les bonus ne doivent tre octroys que lorsque les affaires tournent. tre priv de prime en priode de disette n'a aucune influence ngative sur les collaborateurs, qui en comprennent entirement les tenants et aboutissants. Une fois encore, la communication est primordiale. Ils savent quils en bnficient en temps normal. ce stade, la scurisation de leur emploi reste lunique priorit, et tout effort accompli dans cette direction sera remarqu et apprci unanimement .

Gnrer un environnement professionnel cratif

La socit W L Gore & Associates, lance il y a plus dun demi-sicle par le couple amricain Bill et Vieve Gore et devenue mondialement clbre pour sa marque de vtements Gore-Tex, a opt pour une approche inhabituelle. Autre grande collectionneuse de rcompenses professionnelles, elle a notamment rafl la mise cette anne en France. Cet Award est dcern sur base des rsultats dun questionnaire de satisfaction de quarante questions distribu au sein mme de lentreprise.

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En dpit de la dispersion de ses activits dans 45 pays diffrents, le groupe inculque une mme culture et les mmes valeurs ses quelque 8000 associs , comme ils se dnomment dans le jargon interne. Lobjectif de ces principes est de susciter un environnement propice la crativit et la communication directe, et stimuler ainsi les initiatives personnelles , y explique-t-on. Si sa structure non-hirarchique ne convient pas toutes les organisations, certains des concepts qu'elle induit mritent nanmoins quon sy attarde.

Gore se dcrit comme une organisation hirarchiquement libre et solidaire, en marge des structures traditionnelles, exempte de filires verticales et de canaux de communication prdfinis . Au contraire, nous communiquons en direct et sommes redevables envers les membres de nos quipes pluridisciplinaires. Nous encourageons les innovations pragmatiques impliquant les personnes les plus impliques dans la prise de dcision dun projet spcifique .

Chez nous, il ny a aucun titre de fonction et aucun manager, juste des chefs de file et des associs . Au terme de chaque projet, les leaders sont slectionns sur base de leur capacit mener un groupe. Les quipes sarticulent autour de diffrentes opportunits et les meneurs mergent naturellement. Il arrive quils soient dsigns, mais gnralement, ce que les Anglosaxons appellent le followership assure une slection naturelle. Le plus souvent, les chefs de file se dmarquent par leur connaissance, leurs aptitudes ou leur exprience lgard dun objectif commercial dtermin.

Les associs sont engags pour remplir des attributions gnrales. Grce aux conseils de leurs parrains (direction exclue) et une comprhension croissante des opportunits et des objectifs internes, ils sengagent alors dans des projets conformes leurs comptences intrinsques. Tout ceci se droule dans un environnement combinant libert de coopration, autonomie et synergie . Les associs sentraident par le biais dun systme de coaching personnel, permettant chacun de dvelopper ses aptitudes et ambitions personnelles et de les adapter aux besoins de la socit. Aux Etats-Unis, Gore sest hiss 15me au classement du Meilleur employeur 2009 de la revue Fortune Magazine et sa filiale britannique a intgr le top 10 du classement du Sunday Times. Selon ce quotidien, 86 % du staff ont exprim leur volont d'apporter leur contribution la russite de l'entreprise, 84 % adorent leur emploi et 87 % ont signifi leur fiert d'en faire partie. Par ailleurs, 80 % des employs n'hsitent pas dire qu'ils s'amusent avec leurs collgues et 81 % dentre eux se
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disent proccups du bien-tre de leurs collgues. Ils sont rarement dsabuss (81 %), ne ressentent aucune pression excessive (80 %) et leur sant ne souffre aucunement de leur situation professionnelle (86 %). Plus de la moiti du staff compte plus de dix ans danciennet.

Paternalisme consultatif
Consulter rgulirement son personnel peut savrer dune grande efficacit. Des ides lumineuses peuvent merger et soulignons que limage dune direction rceptive est toujours bien accueillie. Solliciter lavis de vos employs leur confrera un sentiment de reconnaissance et de responsabilit, deux facteurs de motivation rels noncs par Herzberg. Cette approche est partage par la chane de bijouteries britannique Beaverbrooks, laurate du classement du Sunday Times.

Je qualifie notre philosophie dentreprise de paternalisme consultatif , sourit Mark Adlestone, directeur gnral. Nous veillons sur notre personnel comme sur les membres de notre famille. Nous sommes vraiment leur coute . La formation repose essentiellement sur le dveloppement de toutes les facettes des employs, afin de privilgier lenseignement de comptences humaines transfrables aux aptitudes limites lexercice dune fonction spcifique. La puissance de cette approche dpasse le cadre du simple dveloppement des comptences commerciales , insiste-t-il. Les hommes ne sont pas des machines. Loublier aura invitablement des rpercussions et nous en sommes conscients .

En tant qu'entreprise familiale, Beaverbrooks ne subit pas la pression dactionnaires. Mme si elle a dmontr sa capacit susciter lesprit dentreprise, notre initiative visant faire don de 20 % de nos bnfices des uvres de bienfaisance, choisies par les employs, ferait assurment grincer les dents de nos actionnaires.

Daprs le sondage du Sunday Times, 90 % ont une grande foi en leur direction, 85 % sont convaincus que le profit nest pas lunique moteur de lentreprise et une proportion identique ressent l'attention que leur prtent leurs suprieurs en tant quindividu. Paraphrasons un instant les mots que tiendrait un employ type pour illustrer notre propos : Il nous arrive parfois de vendre des articles moindre valeur montaire afin de privilgier les besoins du client. Largent a son

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importance mais n'est pas la raison essentielle de notre prsence ici. Lthique forme une des principales valeurs de notre socit .

Incentives et bonus
Lagence gouvernementale britannique Business Link affiche une approche bien plus terre--terre en matire de motivation. Selon elle, mettre sur pied un systme efficace d'incitants et autres bonus peut contribuer au recrutement de main-d'uvre de meilleure qualit et rcompenser les performances et la productivit. Les incitants financiers la ralisation dobjectifs peuvent tre octroys par le biais dune participation aux bnfices ou dun systme d'actionnariat, ainsi que sous la forme de primes ou de commissions. Viennent ensuite les incitants non financiers, tels que tmoignages formels et crmonies de reconnaissance, bons de valeurs, jours de repos supplmentaires et cadeaux en tous genres.

Il convient cependant de bien rflchir avant dannoncer toute mesure en la matire. Parmi les avantages des incentives financiers, citons leur propension encourager les employs se concentrer sur leur cible et atteindre leurs objectifs. Au rayon des inconvnients, gardez lesprit que votre situation ne vous permettra peut-tre pas d'offrir une rcompense la hauteur des attentes et que vous produirez par ailleurs un effet inversement proportionnel sur les employs ayant chou.

Si les incitants individuels peuvent favoriser les performances et stimuler le sentiment d'appartenance l'entreprise, ils peuvent aussi semer la discorde et faire fluctuer les revenus individuels. De mme, si les incitants de groupe sont mme d'attiser lesprit dquipe et composer les contre-performances personnelles, elles ont aussi pour effet de sous-valuer les comptences individuelles et profiter ainsi aux employs plus faible rendement.

Les bonus (rcompenses non lies aux performances) peuvent se dcliner sous une multitude de formes : rgime de retraite professionnelle, jours de cong en complment du minimum lgal, prestations de sant, horaire flexible, chque-repas, vnements sociaux (fte de Nol, excursions, etc.), abonnement des centres sportifs, prt de tickets saisonniers, formations supplmentaires sortant du cadre de la fonction, etc. Lobjectif est dattirer et de conserver les employs et dencourager leur sentiment d'appartenance l'entreprise.

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Chaque pays est videmment soumis sa propre lgislation, mais les rpercussions fiscales des incitants et autres -cts sont universelles. Assurez-vous donc bien que les effets bnfiques quils produiront valent les consquences fiscales qui les accompagnent.

Avant de mettre en place un tel systme, il est ds lors recommand de consulter vos effectifs et, le cas chant, les syndicats et autres organisations professionnelles, de bien informer les superviseurs afin de leur permettre de rpondre toute question, le documenter de faon dtaille afin dviter tout malentendu et d'initier un projet pilote afin de vrifier la ncessit d'ajustements ventuels.

Contrlez les effets des mesures afin d'valuer leur efficacit, sollicitez le feedback des personnes concernes, veillez ce que lensemble de lquipe estime le rgime en place quitable et comparez-le ceux de vos concurrents ou de la norme sectorielle.

Dans le cadre dun rgime dactionnariat, les employs peuvent recevoir des options sur actions ou des titres au porteur conditions prfrentielles. Vous vous devez d'tablir un budget pralable, de dterminer lligibilit des employs, de prvoir ce quil adviendra en cas de ncessit imprative de revoir le rgime la hausse ou la baisse, en cas de rforme fiscale par exemple, de prendre connaissance des dispositions lgales et d'apprcier la valeur de vos actions. Songez vous entretenir avec un avocat ou un fiscaliste avant de prendre toute dcision.

Quelle que soit la nature des actions prises, souvenez-vous que la motivation ne se limite pas aux priodes difficiles, mais qu'elle doit faire partie intgrante de votre culture dentreprise. Enfin, indpendamment de lapproche que vous choisirez, ne vous attendez pas des effets immdiats: vos employs prendront toujours le temps de vrifier labsence de toute forme dhypocrisie.

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