Vous êtes sur la page 1sur 88

GESTION DE PROJETS

SERGE RAYNAL

SOMMAIRE

BIBLIOGRAPHIE CONSEILS GENERAUX

P2 P3

SEQUENCE 1 :
LE MANAGEMENT PAR PROJET : APPROCHE STRATEGIQUE DU CHANGEMENT 1 : Le changement facteur de progrs 2 : Les consquences du changement Exercice autocorrectif, grille dauto valuation SEQUENCE 2 : APPROCHE ET PRINCIPES FONDAMENTAUX DE LA CONDUITE DE PROJETS 1/ De lide la ralisation 2 : La dmarche organisationnelle et ses consquences Exercice autocorrectif SEQUENCE 3 : METHODOLOGIE DE LA CONDUITE DE PROJETS 1 : Mthodologie 2 : Outils appliqus la mthode Exercice autocorrectif, guide pratique de construction dun projet SEQUENCE 4 : MAITRISE DES COTS ET DE LA TECHNIQUE 1 : Intgration des paramtres : Cots - Dlais Technique 2 : Elaboration dun organigramme technique 3 : Raliser un cahier des charges Exercices autocorrectifs SEQUENCE 5 : MISE EN PLACE DES OBJECTIFS ET DES DELAIS 1 : La mthode PERT 6 Elaboration dun PERT Exercices autocorrectifs SEQUENCE 6 : COMMUNICATION DE PROJETS 1 : Les enjeux de la communication de projet 2 : Communication interne et externe en conduite de projet Exercice autocorrectif, grille dauto diagnostic SEQUENCE 7 : LE MANAGEMENT DE PROJETS 1/ Le management en groupe projet 2 : Responsabilits en quipe projet Grille dvaluation, grille dauto diagnostic CORRIGE DES ACTIVITES DEVOIRS A ENVOYER A LA CORRECTION P4

P 13

P 25

P 38

P 49

P 53

P 62

P 81 P 86

BIBLIOGRAPHIE LECTURE INDISPENSABLE


LE MANAGEMENT PAR PROJET : Approche stratgique du changement Serge RAYNAL Les Editions dOrganisation

LECTURES CONSEILLEES
CONDUITE ET GESTION DE PROJETS : Principes et pratiques pour petits et grands projets Ivan CHVIDCHENKO et Jean CHEVALLIER, Cpadus Editions GESTION DE PROJET Vincent GIARD, Economica ORGANISER LA CONDUITE DE PROJET : Propositions mthodiques pour situations complexes Grard HERNIAUX, INSEP Editions LAUTO QUI NEXISTAIT PAS : Management des projets et transformation de lentreprise Christophe MIDLER, Inter Editions

CONSEILS GENERAUX
A l'aube d'une re nouvelle, en pleine guerre conomique, en priode de crise et de chmage, dans un monde industriel en changement, le management par projet est un choix stratgique qui s'offre aux dirigeants pour dvelopper leurs entreprises tout en impliquant et en motivant leur personnel. Les principaux avantages de ce mode de fonctionnement sont une meilleure rponse aux marchs, une augmentation de la ractivit, un raccourcissement des dlais de conception, une diminution des cots, une meilleure communication interne et une adaptation du personnel en fonction des besoins. Manager des projets ncessite une organisation, des mthodes et des outils adapts, une approche marketing externe et interne, une stratgie et un pilotage dynamique conduit par un chef de projet coordonnateur, animateur, mthodologue, sachant communiquer et l'coute de son environnement. Le management par projet est un mode de pense et de management particulirement adapts pour les socits qui souhaitent dvelopper rapidement de nouveaux produits ou des services pour rpondre aux besoins des consommateurs, grer des projets transversaux, technologiques, stratgiques ou politiques comme la qualit totale ou la communication, mettre en place des projets nationaux ou internationaux entre plusieurs partenaires. Ce document pour but de vous faire comprendre comment grer des projets aujourd'hui dans la vie professionnelle, de vous guider dans votre dmarche et de vous donner les moyens de russir vos projets en tant efficace, performant et d'tre celui ou celle que l'on recherche pour son professionnalisme.

Squence 1

LE MANAGEMENT PAR PROJET :


APPROCHE STRATEGIQUE DU CHANGEMENT
VOS OBJECTIFS :
Comprendre lvolution du monde conomique, ses consquences sur les entreprises et la faon de travailler. Identifier les facteurs de changement et lvolution du mtier de manager.

1. LE CHANGEMENT FACTEUR DE PROGRS Les origines


Le changement est un phnomne interactif entre un acteur, un systme et un environnement. Ce phnomne est dclench par un stimulus provoquant un cart, un dcalage, une rupture, ou un dsquilibre. Le changement peut avoir plusieurs origines : l'environnement conomique, technologique, culturel ou juridique. Il dpendra de sa nature mais galement des contraintes, des pressions, des exigences et aura des consquences sur l'impact recherch. Le changement peut provenir des systmes organisationnels des structures et des modes qui influeront sur les relations systme/environnement, les sous-systmes, les relations entre sous-systmes, la finalit du systme et les produits du systme. Le changement viendra essentiellement des acteurs et aura des consquences sur les enjeux et la stratgie de l'entreprise, les attitudes et les comportements du personnel, leur mode de pense et leur vision du monde. Dans tous les cas, la dynamique de changement est le rsultat d'une frustration provoque soit par le dsir d'une ou plusieurs personnes soit par les contraintes qui peuvent tre conomiques, techniques ou juridiques. Cette dynamique aura donc des tonalits diffrentes qui seront axes sur le dsir ou lobligation : vouloir ou devoir changer.

Les types de changement


Le changement peut se traduire par une volution ou une rupture. Ce sont les changements qui intgrent le temps et chappent ainsi au contrle de la volont humaine, car plus perus dans leur rsultat que dans le processus. En matire de changement, la ligne droite continue n'existe pas. Cette ligne de continuit est faite d'une multitude de micro ruptures. La rupture est le passage d'un tat de dsquilibre un autre tat de dsquilibre qui passe par une modification du rapport de forces entre acteurs, systme et environnement. L'entreprise, en tant qu'organisation, doit tre tudie de points de vue fo divers, la fois comme ensemble technique de production, comme groupe social, comme unit conomique, en tant que systme complexe proprement dit. Ces aspects, tous complmentaires, sont eux-mmes confronts de faon ultime au problme de la dynamique de l'entreprise (apparition, dveloppement, survie, disparition...). Avec des termes diffrents, cette question a t traite comme celle d'une dualit entre stabilit et changement. - L'volution technique et sa mise en oeuvre. - La conqute des nouveaux marchs et leur rentabilisation. - Les nouveaux profits et leur utilisation. - La croissance et l'organisation... Les exigences stratgiques d'innovation ncessaires pour la prennit et le dveloppement des entreprises qui correspondent la ncessit de souplesse des structures sont des lments importants pour conduire le changement de l'entreprise pyramidale l'entreprise polycellulaire.

A chacune de ces composantes correspondent des modles organisationnels. L'un est rigide, formalis, entranant des lourdeurs et est ax sur lorganisation mthodique et une pense Taylorienne. L'autre, anim par des notions de marchs et de besoins des clients, est bas sur l'innovation et sur les hommes. Il n'y a pas de bon et de mauvais systme. En terme de qualit, la dualit n'existe pas entre ces deux concepts, mais ils sont complmentaires l'un de l'autre. La gestion globale de la qualit est la fois : - rpondre aux besoins des clients et faire appel des notions de dynamisme, de souplesse et d'innovation. - tre conforme aux spcifications, ce qui ncessite rigueur et mthodologie. Cette schmatisation vise souligner l'imprieuse ncessit de bien comprendre que le changement nest pas une mode organisationnelle passagre, mais doit tenir compte des deux composantes bases sur la souplesse, la mobilit, avec des structures en adquation, mais galement sur la rigueur et une grande matrise mthodologique. La dimension fondamentale dans tout processus de changement est la faon de l'aborder. Celle-ci doit correspondre une vritable formation des acteurs concerns qui doivent s'approprier le changement pour en tre des acteurs actifs et non passifs. Ce changement va conduire de nouveaux modles relationnels, de nouveaux modes de raisonnement, de nouvelles capacits collectives de l'entreprise. Ce bouleversement qui peut tre matriel et social va se traduire par une rupture, en passant d'une situation instable mais avec un rfrentiel connu, une autre situation instable sans rfrentiel. Alors que la stabilit obit un petit nombre de rgles simples, le changement est le rsultat d'un grand nombre de facteurs complexes : - la volont des dirigeants, - la mise en oeuvre de moyens importants (matriel, fonction, contraintes, organisation...), - la conjoncture, - l'environnement, - le pass de l'entreprise. Ceci peut aboutir l'inverse du rsultat recherch si la conduite du changement est ralise dans de mauvaises conditions. Une autre difficult apparat : le manque de moyens de mesure pour quantifier le changement dans un milieu en continuelle volution. En effet, la notion de changement signifie que nous sommes en pleine mutation et que toute socit cherchant se dvelopper doit tre dans un mouvement perptuel de changement. Rompre avec les habitudes, les jeux, les hirarchies, les protections, qui ont fond le groupe, qui le structurent, suppose qu'existent des alternatives clairement perues et des bnfices valuables. La richesse d'une organisation est faite de la multiplicit de ses rgulations qui, elles-mmes, bnficient de la lgret des rglementations. Favoriser le changement (lui ouvrir la voie), c'est pour partie, agir avec tout ce qui va librer l'initiative individuelle (ou collective), c'est freiner tout ce qui va fixer de manire rigide des objectifs, des moyens, des voies. A travers les connaissances que l'on peut avoir sur les mcanismes du changement dans les organisations et de leur ncessaire liaison avec l'amlioration de la Qualit, on peut schmatiser ainsi ce que serait une stratgie Qualit - changement incluant les hommes et les structures, sachant qu'il n'y a pas de chemin privilgi a priori, qu'il faut chaque fois le dcouvrir partir des caractristiques du systme et des moyens disponibles. A un premier niveau, c'est agir surtout ce qui va affirmer la prennit de l'organisation par sa matrise du march, par ses liens avec ses fournisseurs, par ses liens avec ses employs. C'est se rendre prvisible pour ces mmes composantes. Cela veut dire que l'on va dfinir avec suffisamment de prcision le cadre de l'action, que l'on va privilgier sur le long terme. Il serait en effet utopique de penser que quiconque va mettre en balance ses avantages immdiats, s'il n'a pas l'assurance que l'investissement qu'on lui demande aura le temps d'tre rentabilis.

Les diffrents lments de cette stabilit doivent traduire, faire concider les perspectives de chacun. C'est--dire qu'il doit exister dans l'entreprise des valeurs et projets partags, l'essentiel tant de respecter l'ordre des facteurs, de connatre les besoins, les soucis, le potentiel de chacun pour en faire un tout et non pas de demander chacun de se mettre la taille de la nouvelle construction. Dgager une culture peut tre une faon de permettre chacun de se rattacher au tout. Dire que l'accession plus de libert passe par plus de rigueur. L'ide matresse ici est qu'il faut redonner confiance dans l'entreprise et dans la solidarit des liens qui l'unissent tous ceux qui la composent. Que cette confiance ne peut tre que la rsultante d'actions, sans perdre la rfrence du client. La constatation d'une grande cohrence organisationnelle n'est pas forcment un signe de bonne sant parce qu'il peut s'agir d'un ensemble pauvre, donc rigide ; mais inversement, la profusion d'un systme riche en rgulations peut masquer cette mme cohrence. Cette premire connaissance acquise, il faudra ensuite dterminer quelle dose de novation est ncessaire et suffisante. Une troisime illustration de ce mme besoin rsulte des ncessaires propositions d'actions qui doivent tre faites. Limpratif, en loccurrence, est de simplifier. Parce qu'il est vain, de vouloir opposer la complexit des problmes rencontrs, celle des rgles dictes. Cette opration n'a de chances d'aboutir que si elle repose sur une connaissance approfondie du terrain. Celle qui va montrer entre autres des contradictions, des mcanismes parfois opposs des niveaux ou dans des secteurs diffrents peut tre ncessaire. Enfin la ralit que l'on dcouvre et qui est ce que l'on doit faire voluer, est en mme temps un frein l'innovation et son ncessaire soubassement.

Stimulus du changement
Le stimulus est le phnomne dclencheur du changement. Ce stimulus peut prendre la forme d'un comportement, d'une action au niveau de lindividu dans le systme, et d'un produit ou d'un vnement au niveau du systme ou de l'environnement. Le stimulus va avoir une valeur positive ou ngative quant aux finalits du changement qu'il va provoquer et aux effets directs ou indirects du processus du changement amorc. Un stimulus provoque toujours une perception, une raction et un changement plus ou oins intenses au niveau des acteurs. Les ractions vont de l'engagement l'affrontement en passant par la passivit, l'inhibition, 1a fuite et la rsistance. Ce stimulus peut tre prvu ou imprvu, voulu ou redout, il conduira un changement.

Le contexte du changement
Pendant des millnaires, saisons et gnrations se sont rptes. Dans les socits primitives, le temps tait celui de l'agriculture et des saisons. C'tait aussi celui de l'immobilisme social ; le pre n'avait qu'une ambition : voir son fils reprendre l'identique ses coutumes, sa maison, ses gestes quotidiens. Le changement et la croissance sont des concepts rcents et presque inattendus dans le droulement de l'histoire. Le 20me sicle aura t, celui de la rvolution industrielle et la fin de ce sicle voit le travail de la matire, les usines remplacer le travail de la terre et les paysans migrer vers les villes pour devenir des ouvriers. L're de la matire est caractrise par la technique, la production de masse, la rationalisation, la maximisation, la standardisation et l'information sens unique. A l'aube du 21 me sicle, nous sommes l're de la relation identifie par une prdominance de la communication, la relativit des espaces temps, la suprmatie des rseaux, la prise en compte du non rationnel, la monte de l'thique et la mondialisation des phnomnes.

Les causes du changement


Tout changement est un facteur de changement. De nombreux facteurs vont surgir et jouer un rle important sur le changement. Ils sont de deux natures : externe et interne. La mondialisation des actions, des dcisions et des rseaux qui contribuent des mutations aussi bien en conomie qu'en politique, en technologie et dans les manifestations sociales, apparat comme le premier facteur du changement. Bien d'autres causes peuvent conduire aux changements, notons plus particulirement :

- L'acclration de l'espace/temps avec un accroissement de la vitesse de l'information, la surenchre de la productivit et de la qualit. - L'industrialisation et la professionnalisation de la relation, la prdominance de l'conomie de march avec la recherche de modles dorganisation centrs sur l'efficacit et la productivit. - La complexification par la multiplication des paramtres intgrer, des acteurs concerns, des informations grer, l'accroissement de lincertitude et de linstabilit, la multiplication des ressources. - Les problmes de socit et ses clivages, ses chocs culturels et les nouvelles plaies sociales tels que le chmage et la sant. Cependant, la rvolution industrielle est certainement la principale cause du changement et les facteurs prdominants sont les suivants : - L'accroissement de l'utilisation de l'nergie par la ponction des rserves de la plante, la dispersion et la concentration des sources d'nergie renouvelable ou non renouvelable, la pluralit des rserves nergtiques un ventail restreint. - La perce de la technologie qui fait natre de nouvelles industries, qui ouvre vers la production de masse et ncessite des ouvertures au niveau de la distribution. - Les nouvelles formes dorganisation sociale ou de la famille taient auparavant regroupes autour d'une terre. Aujourd'hui l'autorit patriarcale est remise en question. Les rapports : parents/enfants, hommes/femmes voluent. La naissance de l'ducation de masse prconditionne les jeunes l'industrie. - Le nouveau rapport production-consommation, Nous passons de l're de la production de masse celle de la consommation de masse, avec une production de 20% pour un usage personnel et 80% usage commercial. Nous sommes passs d'un rle central jou par le march une dpendance du march pour assurer les besoins vitaux. - Un nouveau type de communication avec une diffusion de l'information mdiatise et en masse. Ce schma de la rvolution industrielle repose sur 6 principes : 1- La standardisation Elle porte non seulement sur les produits (fabrication en masse de produits identiques), mais aussi sur les procdures, les outils de travail puis sur les systmes ducatifs, informatifs. La standardisation pntre tous les aspects de la vie quotidienne. 2- La spcification Lorganisation scientifique du travail conduit la dcomposition lmentaire des tches et donc une grande spcification qui se retrouve au niveau de l'ducation et de la formation. 3- La synchronisation Le travail est li aux exigences du march pour rpondre au mieux aux besoins des clients, ayant pour consquence des restructurations organisationnelles et des adaptations de production dont l'objectif principal est la rentabilit. Le travail c'est de l'argent et le monde industriel est devenu conomique, ce qui implique qu'aucun retard ne soit pris dans le systme productif. 4- La concentration Nous sommes dans la dcennie de la concentration de lnergie, des populations dans les villes, du travail dans les usines et plus particulirement dans les PME et PMI et des capitaux au sein de groupes conomico-financiers internationaux. Le regroupement de ces socits dans des organisations croises multi-internationales a pour objectif le pouvoir et le partage du monde.

5- La maximalisation L'homme a toujours t intress par l'accumulation des profits entranant l'accroissement de la taille des entreprises, aujourdhui multinationales. La concentration a eu pour consquence la multiplication des habitations devenues buildings. 6- La centralisation Lvolution industrielle a conduit l'homme vouloir diriger et contenir cette rvolution et il s'en est donn les moyens par la centralisation des pouvoirs, des mthodes, de l'information et du commandement. Le travail change ; nous observons une volution des valeurs professionnelles, une volution des niveaux de comptence (autonomie, responsabilit et exigences), une volution des lments du contrat et une volution des modes de management. L'ensemble de ces facteurs conduit vers un modle de fonctionnement de type polycellulaire. Les caractristiques de l'entreprise polycellulaire reposent sur l'existence d'une vritable quipe de direction, la rgulation permanente et une forte communication interne, un fonctionnement en rseau, la ngociation interne comme acte permanent et la capacit de matriser le temps.

2. LES CONSQUENCES DU CHANGEMENT Lvolution du management


Le travail voluant, le management, dont le principal objectif est de grer l'entreprise, se devait de changer. Nous sommes passs d'un management centre sur les tches un management centr sur les hommes. Nous pouvons constater que cette rvolution culturelle a t rgie par de nombreux principes. Le management centr sur les tches tait li une structure pyramidale dans laquelle le subordonn ne doit recevoir d'ordres que d'un seul chef, ce qui conduit une centralisation de l'autorit et un ventail limit de subordination et de contrle. Nous observons dsormais une division du travail et une spcification des fonctions. La priorit est donne aux managers scientifiques pour une analyse rationnelle du travail et une dcomposition des travaux en tches lmentaires : mesure du temps, laboration de standard, codification des fonctions du chef, planification, organisation, commandement, coordination et contrle. Le manager doit, aprs analyse, savoir dgager la bonne mthode, la meilleure organisation et le modle unique. Le monde doit tre impersonnel, les rgles d'organisation, les fonctions et les structures doivent tre indpendantes des personnes : une place pour chaque personne et chaque personne sa place. Cette forme de management ne peut plus exister dans le monde occidental ; l'ducation, la formation, la communication ont fait voluer le travail et ont eu pour consquence une rvolution dans la faon de diriger. Lhomme est devenu le centre du management. Les pouvoirs et les responsabilits sont dcentraliss. Le rle danimateur et de responsable est valoris par une recherche de la participation du personnel de l'entreprise. Les rapports sont fonds sur la confiance plus que sur l'autorit, avec le dveloppement de lautocontrle au dtriment des contrles hirarchiques externes. Les relations interpersonnelles sont favorises ainsi qu'un recherche constante de lamlioration de l'ambiance de travail par le dveloppement de la communication d'entreprise. L'organisation devient informelle : il faut prendre en compte les relations non officielles, les mcanismes spontans de la communication et de la dynamique de groupe. La priorit est donne la dimension relationnelle dans l'action dorganisation : l'organisateur est avant tout un praticien de la psychologie, un animateur, un homme de communication.

Caractristiques et nouveaux principes


Paralllement l'apoge de la reconstruction dans les annes 1960-1970 o l'on peut observer une croissance conomique, technologique et des volutions socioculturelles, on voit merger les prmices de ce qui sera la crise des annes 70 avec ses consquences actuelles. L'entreprise se multiplie dans un contexte o les volutions s'acclrent : - les volutions socioculturelles accroissent les exigences du consommateur et celles des acteurs de l'entreprise ; - une nouvelle thique apparat, qualit de la vie et environnement ;

- les pays producteurs de matires premires cherchent exercer davantage leur pouvoir ; - La mondialisation de lconomie acclre la concurrence et modifie les rapports de l'offre et de la demande. Le principe de simplicit des structures comme rponse l'investissement des ressources humaines et la matrise de la complexit des rapports humains se traduit par la professionnalisation et la dsophistication des structures et des procdures. Le principe d'autonomie doit permettre la rapidit d'adaptation l'environnement et donner chacun des acteurs, une libert pour innover, entreprendre et agir. Ceci conduit la dcentralisation et la dlgation. Manager pour obtenir la mobilisation et une coopration efficace, se traduit par plusieurs principes : - Une conception relativiste et pluraliste de l'organisation : pas de modle idal, plusieurs modles peuvent tre performants selon le contexte (stratgies, technologies, culture interne). - Une approche systmatique de l'organisation : l'entreprise est un systme ouvert qui doit s'adapter son environnement, l'entreprise est un ensemble de sous-systmes qu'il faut articuler en un tout cohrent. - Une dcentralisation et une flexibilit d'autant plus importantes que l'environnement de l'entreprise est incertain et volutif. - Une approche socio-technique et socio-conomique des problmes dorganisation : toute action technique ou conomique a des implications sociales et humaines et inversement. - Une direction par objectifs : la logique des objectifs doit primer sur la logique des tches, les structures doivent tre un moyen de raliser les stratgies. - Une planification du dveloppement de l'entreprise moyen terme. - La priorit est donne la dimension mthodologique et stratgique dans l'action d'organisation : l'organisateur est moins un expert ou un homme de communication qu'un stratge, un ngociateur et quelqu'un qui facilite la rsolution d'un certain nombre de problmes dans le cadre de la mission qui lui est confie. - La recherche permanente de lamlioration des conditions de travail et de la qualit de la vie par un dveloppement des nouvelles formes dorganisation (enrichissement des fonctions, cercles de qualit...). - La formation des responsables aux mthodes de laction. Le management tant l'art d'obtenir des rsultats en intgrant le changement, les mthodes ou les dmarches sont plus importantes que les contenus. - Enfin le changement se gre, et mme si tout n'est pas ngociable, la russite d'une action de changement dpendra largement de la part active qu'y prendront les diffrents acteurs concerns.

Nouvelles tendances
Il ne s'agit pas de donner ici un tableau exhaustif de toutes les tendances mais de celles qui nous paraissent les plus significatives. Elles ne sont pas toutes de mme importance mais toutes sont cohrentes avec lide que nous sommes aujourd'hui dans une phase de transition entre l're de la matire et l're de la relation. Cette mutation vers l're de la relation se caractrise de la faon suivante. - C'est par l'individu que commence la description d'un monde bas sur la relation et que ce phnomne appliqu au monde conomique place ncessairement l'individu au centre du processus conomique. - Dans ce modle de reprsentation, l'individu apprhende la relation partir de ses besoins ; non seulement le besoin de contact, d'entrer en contact et communiquer avec les autres, le sentiment d'appartenir et d'tre reconnu, mais aussi le besoin de retrait, de sindividualiser, s'isoler, ne pas tre drang, crer sa solution personnalise. Ces deux types de besoins, en apparence contradictoires sont en ralit les deux versants d'une mme ralit, et vont avoir des rpercussions importantes quant la comprhension des comportements des acteurs, internes et externes lentreprise. Dans cette nouvelle re, toutes les transactions se font, non plus sur des changes de matires, mais sur des changes relationnels. Enfin, cette re de la relation se manifeste par les tendances socioculturelles qui visent rpondre ce double besoin dindividualisation et de communication. Llment clef, cest linformation qui devient la denre la plus recherche. Tout comme le temps devient une valeur marchande qu'il faut apprendre grer. La monte des rseaux comme contrepouvoir la possession de territoires est une donne dcisive dans les stratgies. La mondialisation des

10

relations conduit la prise en compte des composantes non rationnelles et oblige redfinir les caractristiques et les rles du manager.

Lvolution du mtier de manager


Le manager devient un agent de diffusion, d'intgration et de production de culture pour fdrer les acteurs et se mobiliser avec eux autour des rfrents communs du changement qui se substitueront aux ordres contraignants, Son mtier consiste tre un producteur de sens et de cohrence pour passer de la logique du comment la logique du pourquoi et concentrer toutes ses nergies vers les buts que s'est fixe l'entreprise. Il aura un rle de mdiation et de stratge pour produire de lorganisation, inventer et mettre en oeuvre des mdiations et des stratgies face aux contradictions de lentreprise. Il devra trouver un langage commun pour rtablir la communication, il sera un arbitre et un rgulateur pour rechercher le consensus dans les conflits. Enfin ce sera un veilleur et un crateur de situations mobilisantes pour mettre les acteurs en situation de se motiver eux-mmes.

La conduite du changement
Conduire le changement, c'est anticiper, prparer, provoquer, initier, s'adapter, accompagner et valuer. Pour mener bien l'ensemble de ces actions, il est ncessaire de suivre quelques principes lmentaires. Analyser la situation de dpart : - dresser l'tat des lieux (points forts, points faibles), - prendre en compte toutes les dimensions de la situation, techniques, conomiques, psychosociologiques et culturelles. Adopter une vision stratgique : - expliciter les stratgies gnrales et oprationnelles de lentreprise en interne et en externe, - expliciter les stratgies d'acteur, - avoir une vision globale de la stratgie, - garder la matrise mentale d l'action. Prendre appui sur les facteurs de changement : - annoncer les orientations stratgiques et les axes politiques, - informer et former le personnel, - changer le cadre, les rgles, les noms, les outils, les personnes... Accepter la complexit, l'incertitude, le risque : - prendre des risques, - calculer les risques, - savoir s'entourer. Programmer le changement : - dfinir les objectifs, - tablir un plan daction, - inscrire ces programmes dans une stratgie. Analyser : - adopter les mthodes et outils de la conduite de projet, - claircir le processus de dcision, - donner aux pilotes une information rapide et pertinente, - valuer et ragir rapidement. -

Les attitudes face au changement


Nous retrouvons les diffrents comportements traditionnels de l'tre humain dans l'entreprise. Nous rencontrons les personnages adapts, ceux qui, quelles que soient les circonstances, seront des opportunistes ou des individus prpars l'avenir. Il y a galement les pionniers, ceux qui voient toujours plus loin, les visionnaires, 1es explorateurs, les professionnels du changement. Malheureusement nous trouvons galement les belliqueux, vritables guerriers : ce sont les empcheurs de tourner en rond, toujours prts serrer les freins. Il reste les passistes, les rveurs qui ne voient pas

11

pourquoi changer leurs habitudes, les revanchards qui ont vu des changements dans leur carrire, en ont subi les consquences, et qui sont prts tordre le cou toute nouvelle initiative. Les principaux types de manifestations de rsistance aux changements sont : le rejet, les rcriminations, la paralysie par l'analyse, les conflits, le cloisonnement, la temporisation, l'accentuation, le simulacre, la dispersion, la dviation, le refus de formation et d'information. Ces rticences sont provoques par : - l'individu : ses habitudes, sa peur de l'inconnu, son besoin de stabilit, sa mfiance justifie, sa satisfaction des besoins, sa perception personnelle du changement, sa perte des points de repre... ; - le groupe pour des raisons de conformit aux normes du groupe, de systme de valeur, de reprsentation ce la ralit et des menaces, des rituels et des tabous ; - les structures, les conditions de travail, le fonctionnement organisationnel, la cohrence du systme, les intrts et droits acquis, le rejet de ce qui est tranger et le climat. Les rsistances peuvent tre galement lies au processus, par le manque dexplications, lincomprhension du sens, le manque de temps, de crdibilit de lacteur du changement, le manque de consolidation ou labsence de visibilit sur les buts poursuivis. Nous constatons que les facteurs de rsistance aux changements sont nombreux et il est ncessaire de bien tudier les enjeux, de mesurer les difficults et de matriser la conduite avec mthodes et outils, pour que ce changement se transforme en succs et non en chec.

Les dirigeants face au changement


Dans cette priode de mutations profondes, nous nous apercevons que l'entreprise est plus qu'un lieu de production o l'homme reoit un salaire en contrepartie d'un travail. C'est un champ de rencontres, d'innovations, de joies, de dfis, de passions, de colres, de peines, de conflits, de rconciliations, de dchirements. C'est un monde vivant dot d 'un mouvement vers le bas qui matrialise les ides, les traduit dans la vie quotidienne sous formes concrtes et un mouvement vers le haut qui permet lindividu de se raliser et de s'panouir. Pour prosprer, les dirigeants ne peuvent faire l'conomie ni de l'un ni de l'autre. Les entreprises qui russissent sont celles qui, en plus de leurs performances technologiques, de la qualit des produits qu'ils fabriquent et des marches qu'ils dtiennent sont porteuses d'une nergie de russite, d'une volont de prosprit en accord avec le corps social. Les dirigeants de demain seront des animateurs, des stratges, des conomistes sachant crer, innover, sentir, ressentir, suscitant la confiance de leur personnel, l'adhsion et l'enthousiasme.

12

EXERCICE AUTOCORRECTIF : QUESTIONS


1 - La conduite de changement est laffaire de spcialistes comptents ? 2 - Lessentiel dans la planification du changement, cest le choix des finalits et des objectifs ? 3 - On peut modifier un systme dorganisation dans lentreprise sans modifier les relations de pouvoir en son sein ? 4 - Les individus et les groupes rsistent naturellement au changement ? 5 - Le changement dans lentreprise, cest lart dviter les crises ou les ruptures au profit de lvolution ? 6 - Dans une action de changement, laction sur les hommes est la plus importante ? 7 - Dans une action de changement, laction sur la structure est la plus importante ?

REPONSES PAGE 82 GRILLE DAUTO-VALUATION


De quelle nature sont mes rsistances au changement dans ma vie personnelle ? Quelles sont mes croyances qui sont stimules par rapport au changement conomique actuel ? Quels peuvent tre les facteurs qui feraient de moi un acteur moteur du changement dans une entreprise ? (Ces questions doivent permettre de tester vos comportements et mesurer votre capacit conduire un changement.)

13

Squence 2

APPROCHES ET PRINCIPES FONDAMENTAUX DE LA CONDUITE DE PROJETS


VOS OBJECTIFS :
Comprendre la dmarche organisationnelle de la conduite de projets des entreprises laube du 21me sicle. Identifier les acteurs, le cheminement et les types de projets.

1. DE LIDE A LA RALISATION
Concevoir, mettre en uvre et piloter des projets industriels (informatique, gnie civil, espace, aronautique, automobile, chimique, pharmaceutique ou cosmtologique), marketing, qualit ou recherches dans un secteur dactivit, sur un march ou au niveau de lentreprise, dans un contexte national ou international, sont les nouvelles donnes de la conduite du changement dans les entreprises. Pour ce faire, il est ncessaire davoir une approche globale de la conduite de projet : technique, technologique, commercial, ressources humaines, environnement et communication. Tout changement apporte rticence et suspicion. Le rle de chef de projet est donc trs important, par la confiance quil pourra apporter lensemble du systme et des acteurs. Cest pourquoi manager la communication de projets sera llment cl de la russite. A laube du 21me sicle, toute entreprise individuelle, commerciale ou de service est confronte aux lois du march concurrentiel et doit sa survie sa capacit dinnovation, dorganisation et de gestion. Pour russir, tre cratif est un atout ncessaire mais non suffisant. Ce potentiel doit saccompagner dune gestion rigoureuse et dune organisation sans faille, dans le dveloppement et la concrtisation de ses ides : cest la conduite de projet. Comment parvenir se dvelopper quand on doit agir dans lurgence, la complexit, la turbulence, lorsque les politiques, les valeurs, les cultures, les rgles de conduite semblent remises en question ? Ce contexte nous oblige dpasser un paradoxe : rduire les investissements pour assurer la survie et produire de plus en plus d'innovations coteuses pour rester comptitif. Pour sortir de ce paradoxe, la gestion de projets permet de cibler les investissements et d'allier rigueur et crativit. Pour cela, il est indispensable de disposer d'une vision globale du processus et dtre capable de concevoir et de mettre en oeuvre, une mthodologie. La politique de dveloppement permet d'orienter les efforts dans la bonne direction. Mais seule une gestion suivie de chaque projet permettra de la concrtiser. Il faut avant tout crer les conditions qui permettront tous les intervenants d'tudier et de rsoudre ensemble les problmes. C'est grer une approche pluridisciplinaire. La performance au niveau de chaque fonction dans l'entreprise est le facteur cl lorsque la technologie et les besoins des clients sont stables. Mais lorsque la ractivit devient un lment important de la comptition, la coordination entre les fonctions devient indispensable, L'approche gnrale consiste planifier les phases du projet, de manire Impliquer simultanment toutes les fonctions, et maximiser la communication autour du projet, en tenant compte des diffrents niveaux de strate observer.

Qu'est-ce qu'un projet ?

14

UN PROJET, C'EST L'EXPRESSION D'UN DSIR, D'UNE VOLONT, D'UNE INTENTION, D'UNE AMBITION. CEST AUSSI L'EXPRESSION D'UN BESOIN, D'UNE NCESSIT, d'une situation future vivement souhaite. Aujourd'hui, aucune entreprise, quelle qu'elle soit, ne peut se permettre de se dispenser de projets sous peine de disparatre, car elle perdra peu peu ses atouts concurrentiels, sa rentabilit, sa crdibilit, son efficience par son immobilisme face la prolifration des innovations concurrentes. Satisfaire cette ncessit n'est cependant pas suffisant. Un projet rpond galement aux souhaits de mobiliser les nergies dans le but de crer et dvelopper sous forme autonome des quipes pluridisciplinaires correspondant aux diffrents mtiers par rapport ce projet et rpondre au mieux aux besoins du march et des clients. La dmarche de la conduite de projet constitue une rvolution culturelle et une vritable mthodologie de la pense qui amne les entreprises et leurs dirigeants manager diffremment et revoir leur gestion organisationnelle. La dmarche mthodologique de la conduite de projet est une forme de prvention prospective qui doit aboutir au zro dfaut avec efficacit et en organisant les quipes. Il ne suffit pas de crer des projets. Un projet sans dsir risque d'tre un projet terne et sans vie qui portera la marque du manque d'enthousiasme. Un projet ralis par obligation risque dtre un projet subi et non pas agi. Pour quil existe, un projet doit dj existe, virtuellement l'tat de concept par le dsir d'une personne ou d'un groupe de personnes. A ce stade-l, il est souvent une utopie, plus ou moins dcal de la ralit du moment. Ce dcalage peut se traduire par un d calage dans le temps, qui peut aller de quelques mois quelques dcennies. Pour que cette utopie devienne ralit, deux conditions doivent tre remplies : - la volont du ou des pres du projet, - la capacit de dpasser les obstacles qui vont s'opposer la ralisation du projet, ces obstacles pouvant tre humains, sociaux, conomiques, techniques. Un projet correspond aussi une ambition et une intention prcises. Ce n'est pas par hasard que l'on veut raliser tel projet et non tel autre. Derrire la ralisation du projet, on souhaite obtenir autre chose (se dpasser, tre reconnu, dmontrer sa puissance, etc...). C'est cette finalit du projet qui donnera l'nergie ncessaire au dpassement des obstacles. A un niveau plus pragmatique et modeste dans l'entreprise, la finalit d'un projet, c'est souvent tre au service d'un but technique, conomique ou humain : ce but peut concerner l'identit, le patrimoine ou la faon d'agir et les actions de l'entreprise ou de l'individu.

Finalit et complexit d'un projet


La finalit d'un projet, c'est avant tout RSOUDRE UN PROBLME, INNOVER, CHANGER (l'organisation, les pratiques, les moyens), ANTICIPER (une situation, une difficult, un risque) pour PASSER D'UNE SITUATION ACTUELLE INSATISFAISANTE UNE SITUATION SOUHAITE PLUS SATISFAISANTE. Mais quels que soient les niveaux de difficult et de complexit, un certain nombre de principes d'actions doivent tre adopts ds l'mergence du projet : - Mener une rflexion stratgique en amont et anticipatrice sur l'tat de la situation, sur les difficults surmonter et la faon de faire, sur les risques d'chec et la manire de les viter, sur les conditions de russite et la faon de les mettre en place, ce qui se traduira par un plan d actions et une mthodologie. - Visualiser limplication de tous les acteurs du projet (pilote, relais, ralisateurs, etc.). Un projet, cest enfin SA CONCRETISATION, SA REALISATION. Par la mise en place du pilotage du projet : mthodologie, management, logistique, conomique, technique. Par la ralisation concrte de toutes les actions qu'implique la ralisation du projet dans sa globalit.

15

Par l'obtention de rsultats et par une progression vers sa ralisation finale impliquant un systme d'valuation, qui aura pour effet la satisfaction ou l'insatisfaction qu'il faudra intgrer dans la ractualisation des objectifs et du pilotage du projet.

Les conditions de russite d'un projet


LA VOLONT DE RUSSIR C'est un acte de direction dans tous les sens du terme. Gnralement, il s'agit d'une intention, d'une ambition, sur l'identit de lEntreprise. C'est galement l'expression d'une dtermination, d'une volont inbranlable qui repose sur des valeurs fortes, reconnues, lgitimes et partages collectivement. Cette dcision engage le plus souvent toute l'entreprise dans une direction prcise pour longtemps et roriente ventuellement la vocation de l'Entreprise. L'expression de la volont et de l'ambition d'un projet est un discours qui tend dcrire une situation future, souhaitable, voire idale. Ce discours va toujours se heurter une difficult : la comparaison par 1es acteurs entre ce discours et la ralit prsente et donc la mise en vidence de l'cart les sparant et qui risque de dcrdibiliser le discours. Le problme rsoudre dans l'expression de la volont sera, en intgrant l'cart dans le discours mme, de rendre ce dernier crdible malgr l'cart. La force de conviction risque de ne pas suffire longtemps. Il conviendra donc d'assortir le discours d'un certain nombre de dispositifs: - Montrer la ncessit de se rallier au discours ; - Ne pas masquer les carts, mais au contraire les expliciter ; - Faire la dmonstration de l'implication relle du management : . dans la mise en place d'actions concrtes de changement, . dans son attitude de remise en question ; - Instaurer un systme d'valuation des progrs par tous les acteurs ; - Reconnatre et valoriser toutes les actions qui visent rduire les carts. Le facteur prdominant pour le succs d'un projet, c'est le rapport entre les enjeux relationnels et les enjeux conomique et techniques.. LA CLART DU DESSEIN Il s'agit, pour la Direction Gnrale, de disposer de toutes les donnes sur sa problmatique interne et externe par rapport son ambition pour bien comprendre la situation et de se donner les moyens d'tre le plus clairvoyant possible par rapport la situation. Ceci implique de connatre les enjeux externes et internes en cas de succs et en cas d'chec, les obstacles et les freins qu'il va falloir lever, les atouts dont elle dispose, les ressources disponibles ou potentielles, les conditions de russite et le degr d'nergie, de dsir, de volont pour affronter les obstacles et trouver des solutions, LE PILOTAGE DU PROJET Piloter, c'est voir plus loin, connatre la destination, connatre le chemin, connatre le bat au, connatre les cueils, connatre les courants, savoir utiliser les courants et viter les cueils, connatre l'Equipage, conduire le changement. Les principales rgles du pilotage peuvent se rsumer en quelques actions. Savoir lancer un projet et plus particulirement piloter l'apprentissage, puis grer le dveloppement, la progression avec ses russites et ses checs. Piloter la cohrence, c'est--dire fournir aux dirigeants les moyens d'tre clairvoyants, de disposer d'indicateurs de cohrence reconnus par tous et diagnostiquer en permanence les degrs. Enfin piloter l'valuation qui est l'une des fonctions constantes de la fonction pilotage et pas seulement une tape en fin de processus. Quelques principes de pilotage simples peuvent assurer la cohrence quels que soient le contenu et l'objectif poursuivi court terme. - Le pilotage d'un systme de complexa N ncessite un niveau de complexit gal ou suprieur N + 1.

16

- L'implicite agit notre insu sur nous et/ou malgr nous. En explicitant, nous rduisons son pouvoir sur nous. Expliciter, c'est accrotre la clairvoyance. - La vie et le dveloppement d'une organisation ne peuvent pas tre bass sur le don mais sur l'change. - Il ne peut y avoir longtemps de contribution sans contrepartie ce e contribution.

La dmarche
La dmarche pourrait tre cerne travers l'articulation de trois temps caractristiques : l'amont du projet - le lancement - l'aval du projet.

17

SCHEMA GENERAL DE MISE EN UVRE DUN PROJET


LAMONT DU PROJET
LEXPRESSION DE LA VOLONTE, LEMERGENCE DU PROJET - Le contenu (les ambitions, la volont, les choix) - Le cadre (les limites, les contraintes) - Les acteurs (les dcisions, la concertation, limplication) - Les rsultats viss - Le cahier des charges LANALYSE AMONT, LE DIAGNOSTIC - La problmatique du projet - La situation actuelle - La situation souhaite - Les carts, difficults, rsistances - Les conditions de russite, risques dchec LA REFLEXION STRATEGIQUE - Ltablissement dun plan de ralisation

LE LANCEMENT DU PROJET
LA FORMULATION DU PROJET, ET LE PLAN DE REALISATION - Les choix dfinitifs - Les objectifs intermdiaires - Les action set dispositifs mettre en place - La mthodologie - La dfinition des missions, lorganisation et le pilotage

LAVAL DU PROJET
LA CONCRETISATION - La communication du projet - Le lacement du plan - La ralisation des actions - Le dveloppement - Lvaluation - La ractualisation

18

Lamont du projet
Ce premier temps se laisse facilement dcomposer en trois moments. 1 - L'mergence du projet L'expression de la volont, du dsir qui doit se traduire par une approche essentiellement rationnelle : c'est l'laboration de la formalisation du projet. Un certain nombre de questions doivent tre traites pour finaliser la prestation du projet. - De quoi s'agit-il ? C'est la traduction crite de l'ide, c'est la prsentation gnralement mise par une ou plusieurs personnes sous forme de solution pour rsoudre un problme. - Qu'est-ce qui justifie le projet ? C'est le pourquoi, la raison pour laquelle on veut se lancer dans le projet : raison conomique, technique, technologique, humaine ou personnelle. - Quels sont les objectifs ? A quoi va servir de raliser le projet ? - D'o vient ce projet ? C'est l'origine du projet. - A qui s'adresse-t-il ? Quelle est la cible vise, le public vis ? - En quoi consiste-t-il ? C'est le descriptif, la concrtisation. - Comment va-t-on procder ? Ce sont les mthodes et moyens techniques mis en oeuvre. - Quelles ressources ? Ce sont les moyens humains et financiers pour rsoudre le problme. - Combien va-t-il coter ? C'est le cot envisag pour arriver la solution. - Que va-t-il apporter? Ce sort les rsultats attendus : prennisation, dveloppement. - Combien va-t-il rapporter ? C'est la rentabilit financire. - Quelles rsistances va-t-on rencontrer ? - Quand sera-t-il achev ? C'est le dlai prvu pour attendre les objectifs.

2 - Le diagnostic
Le diagnostic fait appel des outils appropris permettant dapprhender la situation avec suffisamment dobjectivit dans ses diffrents aspects ; les outils utiliss pourront revtir la forme de grilles danalyse. La rflexion stratgique doit permettre de donner une image de lentreprise en interne et en externe. Cette vision stratgique doit tre simple, prcise et comprise par lensemble des acteurs du projet et de lentreprise. 3 - La dmarche stratgique Elle tiendra compte de la vision, de l'existant (contexte potentiel humain, connaissances...) pour laborer un plan stratgique. Un projet ncessite une volont ou un dsir qui oriente l'avenir de l'entreprise mais galement la faon d'y parvenir. La rflexion stratgique doit tre la construction de la vision. Elle sera : - concrte (pour tre tangible et acceptable par tous les acteurs), - ambitieuse (pour tre motivante, prenniser et dvelopper l'entreprise), - raliste (pour dboucher), - accepte (pour fdrer et motiver le personnel). La rflexion stratgique sappuiera sur les bases de l'entreprise.

19

Le lancement du projet
C'est la concrtisation du projet par la mise en place d'un groupe de projet sous la responsabilit du pilote. Les principes du pilotage. Excuter rapidement des actions longuement prpares par le groupe projet et approuves par l'ensemble de l'quipe. Lancer plusieurs actions qui rpondent aux caractristiques suivantes : - lots de succs potentiels, - dont les rsultats seront crdibles et significatifs pour le projet final et qui permettront de mobiliser et motiver les acteurs du projet et faire partager les premiers succs, - qui seront ralises par les oprationnels, par la volont de ceux qui les excuteront, - qui, si elles russissent, gnreront les alliances nouvelles, une complicit, - facilement coordonnables entre elles, - cohrentes entre elles et avec lobjectif global. Le lancement est la phase d'ouverture maximum qui doit permettre ensuite : - de disposer d'un maximum de points de relais pour tablir des connexions : . des leaders en contact les uns avec les autres, . des circuits de communication potentiels multiples, rapides et directs, . des liens entre les actions qui les consolident mutuellement, . penser structures de communication ; - doccuper le maximum de terrain sans avoir dployer un systme lourd et coteux : . jouer l'conomie de moyens, . lancer des actions qui visent plusieurs objectifs la fois, . penser structures plus que masse, . penser au rapport entre les choses autant qu'aux choses ; - de mobiliser ds le dpart toute l'nergie positive disponible : . permettre tous ceux qui sont partants de s'impliquer, de participer, . fournir ceux qui s'impliquent les moyens d'obtenir rapidement des succs : responsabilit et autonomie, moyens mthodologiques et formation, conditions de communication satisfaisante ; . gnrer la ractivit, favoriser lexpression des insatisfactions et des besoins de faon les traduire en objectifs d'action, . favoriser rencontres et changes pour accrotre le volume d'nergie positive Penser aux liens et structures de rencontre.

L'aval du projet
Ce second temps se dcompose lui-mme en trois moments : - la planification des diffrentes activits raliser et la dtermination des chances pour lesquelles ces activits doivent tre acheve ; - la ralisation proprement dite du projet, ralisation vcue au jour le jour avec ses choix, les retours en arrire, ses avances, ses inerties ; un journal de bord peut consigner le pripties d'une telle ralisation et servir de contrle momentanment ; - l'valuation terminale du projet selon des modalits et des critres dfinis au pralable. Piloter l'apprentissage - intgrer la formation aux autres dispositifs stratgiques pour assurer le succs du projet en tablissant une analyse des besoins en permanence ; - favoriser l'adaptabilit plutt que l'adaptation.

20

Piloter la progression - piloter la russite : . ne pas lsiner pour fournir les conditions de russite (investissement et non dpense), . permettre la multiplication de projets ralisables, confirmer la mise en place dune dynamique de russite. - Supprimer les scnarii dchec, aider autant quil le faut les groupes russir (et sans faire leur place), - favoriser, gnrer l'nergie, - fournir un cadre mthodologique : vitant les risques de dviation, vitant les risques de dispersion, garantissant la fixation d'objectifs : . mobilisateurs, motivants, . ralisables, . quantifiables, mesurables, . pertinents ; garantissant la mesure des progrs, garantissant la valorisation et la reconnaissance des rsultats. - Ractualiser la ligne d'horizon : en veillant aux quilibres: . recentrage, dispersion, . court, long terme, . action, rflexion, etc. ; en favorisant l'mergence de nouveaux dfis. - Favoriser l'extension : des principes philosophiques, des langages et outils communs, de la ractivit, la capacit de dire et d'entendre, des valeurs de progrs conomiques, technologiques et HUMAINS. Piloter la Cohrence - Fournir aux Dirigeants les moyens d'tre clairvoyants : . disposer d'indicateurs de cohrence reconnus par tous, . diagnostiquer en permanence les degrs : de comprhension, de communication, d'adhsion, d'engagement de tous les acteurs. - Disposer d'un systme de communication qui donne satisfaction tous les acteurs. - Systmatiser la mesure et la consolidation des rsultats. - Assurer les quilibrages et les dosages en termes : . darbitrage, . de simultanit, . d'alternance. Piloter l'valuation - Crer un systme d'valuation des progrs: . des actions, . des acteurs, qui permette lvaluation en continu. - Systmatiser l'valuation pour toutes les actions. - Au fur et mesure des progrs, crer des REFERENTIELS.

21

- Programmer et systmatiser l'valuation consolide et 1'utiliser comme outil pour ractualiser les objectifs. Elle est l'une des fonctions constantes de la fonction "Pilotage" et pas seulement une tape en fin de processus: - L'valuation en amont : . des chances de russite du projet compte tenu de la situation interne et externe au regard de lambition et des enjeux ; . du degr de comprhension, d'adhsion, d'implication des auteurs et des acteurs ; . de l'importance relative des atouts et des freins. Evaluer la conformit (interne-externe) avant l'action. - L'valuation dans la mise en uvre : . de lobtention des conditions de russite, . de la cohrence entre mthodologie, contenu, objectifs, moyens et contraintes, . de la faon dont sont traits les freins et des chances de les dpasser. Evaluer la conformit de l'action et des moyens aux objectifs. - L'valuation dans l'action : . des rsultats obtenus, . du degr de satisfaction des diffrents acteurs, . de l'quilibre des changes. La concrtisation du projet doit tre dfinie lors d'une rflexion stratgique par rapport la dmarche. . Assurer le maximum de clairvoyance face aux menaces qui guettent tout projet : - la prcipitation et son corollaire, la dispersion, - la drive et son corollaire, le simulacre, - la rsistance au changement et son corollaire, la rigidit. . Assurer le maximum de clairvoyance par rapport au processus.

2. LA DEMARCHE ORGANISATIONNELLE ET SES CONSEQUENCES La gestion par projet est une mthodologie du changement transversal
La gestion par projet doit tre un mode original de gouvernement qui vise dterminer les meilleures conditions dans limplantation d'une innovation au sein d'un ensemble organisationnel, qu'il s'agisse d'une innovation technologique, d'une innovation comptable, d'une innovation sociale... Au lieu de faire transiter l'innovation en cause par la hirarchie, on la confie directement une quipe autonome. La plupart du temps la gestion par projet utilise la structure matricielle au sein de laquelle elle s'implante : les projets assimils pour les besoins du moment aux organes oprationnels sont la gestion par projet, une fois qu'elle a t dcide par la direction, l'organisation mise en place doit constituer une source de crativit et dinnovation importante et chapper temporairement et partiellement la hirarchie dans la faon par laquelle l'innovation elle-mme va tre implante. La gestion par projet n'est donc pas conue sur un mode descendant grce une exprimentation la base au sein dateliers ou dinitis qui s'y prteraient. Le projet rpond une demande identifiable venant de la part du client, intrieur ou extrieur l'organisation : cette demande comporte des exigences et exprime de nouveaux besoins ne trouvant pas de solutions immdiatement disponibles et ralisables. La demande doit viser des aspects importants de lorganisation quant sa propre efficience et son amlioration possible. - Le projet est destin affecter les acteurs qui lui sont partie prenante, c'est--dire toute personne qui d'une faon ou d'une autre se trouve tre en contact avec lui et appele modifier ses propres pratiques.

22

- Lintroduction dun projet implique donc la mise en place dun changement. Il doit viser une fin identifiable ou la confection dun nouveau produit. Cest dire que le projet nest pas concern par les processus rptitifs. Il vise plutt les prototypes, tout ce qui est dordre exprimental. - Cette introduction cherche casser l'omnipotence de l'organisation pyramidale en lui adjoignant voire en lui superposant de faon complmentaire ou parfois concurrente une organisation horizontale qui se charge de limplantation dudit projet. Cette implantation se fait en dehors du contrle direct des diffrents responsables de l'organisation verticale ; mais si besoin est, pour peu qu'ils soient impliqus dans l'innovation, ces responsables pourront tre appels collaborer au projet. S'il y a conflit entre la responsabilit fonctionnelle et la responsabilit opratoire du projet, seule la direction gnrale est habilite intervenir. - Le projet inclut un responsable et une quipe qui jouent le rle de matre d'oeuvre par rapport au matre d'ouvrage qu'est l'entreprise ; l'quipe-projet peut tre prise au sein de l'organisation dans laquelle doit tre implante l'innovation. Elle peut lier avec plusieurs organisations. Tout dpend de la nature du projet en cause : c'est lquipe du projet, le project-team qui dfinit, avec son responsable, les diffrentes oprations de planification et de contrle. Son degr dimplication dans la tche aura des effets dterminants sur le niveau de motivation de l'quipe. De par la diversification des tches auxquelles elle doit faire face, l'quipe sera amene travailler autant avec des partenaires extrieurs l'entreprise qu'avec les services internes. La dynamique d'une organisation dpendra de deux facteurs : le sens et la cohrence.

Organisation de projet
La diffrence fondamentale qui cre dans l'entreprise l'existence d'un projet, c'est qu'aux fonctions habituelles de dcision, de ralisation, de coordination et de gestion attribues aux structures, viennent s'ajouter trois fonctions : - mobilisation, - facilitation, - conduite de pilotage de projet. Or, les structures existantes ne sont pas toujours adaptes prendre en charge ces nouvelles fonctions. Nous pouvons identifier trois types d'organisation en fonction de la nature du projet. PROJET D'ENTREPRISE. C'est un projet politique qui implique l'ensemble du personnel ou lensemble des activits de l'entreprise et va mobiliser les acteurs du projet dans un temps limit, mais les occupera temps complet. Le chef de projet est rattach la Direction Gnrale et dpend de celle-ci pendant la dure du projet. Les acteurs du projet seront sous la responsabilit du chef de projet et dtachs de leur direction d'origine. Les acteurs retrouveront leur direction dorigine une fois le projet termin. PROJET STRATEGIQUE C'est un projet tactique qui implique plus particulirement une des directions fonctionnelles. Le chef de projet dpendra de la direction gnrale et/ou d'une direction fonctionnelle, en fonction de la nature du projet. Les acteurs provenant des directions fonctionnelles seront sous la responsabilit du chef de projet pour le projet proprement dt et resteront sous la responsabilit de leur hirarchie pour le reste de leur activit. Des acteurs du secteur oprationnel seront appels ponctuellement dans ce groupe projet comme experts et demeureront sous la tutelle de leur hirarchie. PROJET SECTORIEL Il s'agit d'un projet oprationnel dpendant d'une activit ou d'un tablissement. Le chef de projet dpendra de la direction fonctionnelle correspondante. Les acteurs seront ponctuellement rattachs au chef de projet pour mener bien le projet et seront sous la double responsabilit de leur hirarchie et du chef de projet. Comme prcdemment, il sera fait appel des acteurs des directions fonctionnelles comme experts, mais ils resteront sous la responsabilit de leur hirarchie.

23

Conclusions
Chaque organisation a ses avantages et ses inconvnients et doit tenir compte de la culture de l'entreprise, Le point de dpart de toute organisation est de bien connatre les enjeux stratgiques. Les questions se poser doivent tre : le projet correspond-il un vritable besoin, par rapport quelle finalit et quels en seront les bnfices pour l'entreprise ? Le projet doit tenir compte galement du potentiel et des comptences humaines de l'entreprise. Les responsabilits doivent tre clairement tablies entre les diffrents acteurs du groupe projet et le chef de projet et l'ensemble du systme hirarchique de l'entreprise. L'organisation mise en place devra tre accepte et reconnue par tous et rencontrera un plan de communication adapte. En fonction des projets, des faciliteurs ou des coordinateurs pourront tre mis en place pour viter les conflits. Chaque instance dans une entreprise possde une mission de dimension diffrente. Dans toute organisation, il est ncessaire de clarifier les mots afin que chacun les utilise dans le mme sens, lobjectif tant davoir un rfrentiel commun et un langage commun pour mener bien les projets au sein dune entreprise. Il ne suffit pas de changer l'organigramme pour obtenir un rel changement de fonctionnement de l'organisation. Il est important que le contenu des relations relatives la rpartition du pouvoir et la division du travail soit accept par l'ensemble des acteurs de l'entreprise. L'organisation n'est qu'un outil au service de l'entreprise pour faciliter et coordonner les tches. Elle suppose que les hommes et les femmes qui composent l'organisation soient en adquation avec cette organisation. La spcialisation et la coordination sont deux points cls de l'organisation, mais la formulation en sera diffrente selon la culture de l'entreprise et la nature des hommes et des femmes qui la composent, Le problme de nombreuses entreprises aujourd'hui est de passer d'une organisation pyramidale une organisation polycellulaire privilgiant la capacit de l'entreprise tendre vers une rponse adapte aux marchs et aux clients, en favorisant la capacit d'volution et d'innovation. Dans ce mcanisme organisationnel fond sur linitiative, il est ncessaire d'tablir des structures peu formelles et dcloisonnes. Les dcisions seront dcentralises. On fera appel la dlgation et l'autocontrle laissant une marge de manuvre importante, l'accent tant mis sur les objectifs atteindre et la responsabilit de chacun par rapport aux objectifs de l'entreprise. Ce type dorganisation entrane des problmes de management et de communication. Si au sein des groupes projets, la ractivit est trs grande et la motivation accrue, on observe un dysfonctionnement au sein de l'valuation du personnel par la hirarchie verticale et une communication et une remonte d'informations inadaptes vis--vis des responsables fonctionnels. La capacit qu'a une organisation de maintenir un schma d'activits complexe et fortement indpendant est limite en partie par la capacit quelle a de manier la communication requise pour la coordination. Plus l'efficacit de communication est grande au sein de l'organisation, plus grande est la tolrance l'gard de l'interdpendance. Le problme prsente la fois des aspects quantitatifs et qualitatifs.

24

EXERCICE AUTOCORRECTIF : QUESTIONS


1 - Le comportement d'un individu dans lentreprise est le rsultat des influences, des contraintes ou des structures qui le dterminent ? 2 - L'univers de l'entreprise est-il rationnel, logique et cohrent ? 3- C'est le consensus qui fonde l'entreprise et lui permet de fonctionner ? 4 - La ralit de base d'une entreprise s'exprime travers sa structure formelle (rgles, organigrammes, dfinition de fonctions...) ? 5 - Les structures d'une entreprise sont dtermines par son contexte : taille, type de technologies, type de marchs... ? 6 - Dans un environnement donn, il y a un modle d'entreprise performante ? 7 - Les grandes entreprises modernes engendrent le conformisme, la routine et constituent une menace pour la libert de lindividu ? 8 - L'analyse et le fonctionnement des entreprises doit permettre de dgager des lois et des principes gnraux permettant de dfinir ce que doit tre une bonne organisation ?
REPONSES PAGE 83

25

Squence 3 :

METHODOLOGIE DE LA CONDUITE DE PROJETS


VOS OBJECTIFS :
Apprendre conduire un projet suivant une mthodologie et des outils appropris dans une organisation de management de projets. Connatre les piges de la conduite de projets pour les viter.

1. METHODOLOGIE
Se lancer dans une dmarche dinnovation et de changement en utilisant le projet comme principe fondateur et fdrateur, implique invitablement une recherche de globalit de son approche. La globalit du projet doit tre attache au but poursuivi et la dmarche mise en place pour atteindre ce but. La mthodologie utilise devra permettre d'atteindre lobjectif et de raliser un programme. Il sera ncessaire de faire en sorte que les structures oprationnelles parviennent utiliser la mthodologie et les outils et les aider les transcender sans en subir les effets. Il conviendra de clarifier 1a pertinence de leur utilisation en regard de la situation concerne qui est toujours spcifique chaque projet et de prter attention aux approches technocratiques et mobilisantes rductrices par rapport l'innovation. Par rapport la dmarche, l'objectif est de s'assurer d'un maximum de clairvoyance face aux menaces qui guettent tout projet : - la prcipitation et son corollaire la dispersion, - la drive et son corollaire le simulacre, - la rsistance au changement et son corollaire la rigidit. C'est aussi assurer le maximum de clairvoyance par rapport au processus.

Dfinition et philosophie de la mthode de conduite de projet


DEFINITION Ce qu'elle est : - elle est une structure, - elle est un outil, - elle est au service du groupe, - elle est un moyen de canaliser les nergies, - elle apporte une rigueur. Ce qu'elle permet : - de progresser sur une base de raisonnement commun, - de faire des zooms successifs sur le problme rsoudre. Ce qu'elle ncessite : - d'aller parfois l'encontre de son raisonnement habituel, - d'approfondir des aspects du problme qui a priori apparaissent clairs, - de diffrer certaines ides spontanes, - d'accepter d'avancer lentement, - d'accepter que les autres aient une autre vision, - d'accepter que l'on ne dtient pas obligatoirement la vrit. Ce qu'elle n'est pas: - elle n'est pas un contenu, - elle n'est pas une fin. Ce qu'elle ne doit pas faire: - elle ne doit pas se substituer aux individus, - elle ne doit pas entraner la rigidit.

26

PHILOSOPHIE Principe de clairvoyance - Attention la place que le groupe accorde la mthode et aux outils de rsolution de problme - Leur donner toute la place dans la relation pdagogique, c'est alimenter la rsistance du groupe ou (et) du formateur relationner. Principe de plaisir - La mthode est une logique qui peut tre lourde except si on accepte de jouer avec, cest--dire : jouer avec la chronologie des tapes, crer des outils spcifiques, sortir des autoroutes. Principe de cohrence - Les points de passage universel de toute mthodologie de rsolution de problme : dfinir, mesurer, analyser, valuer, solutionner, tester. Principe de ralit - Savoir qui commande qui : le groupe la mthode ou l'inverse, - Un rsultat sans mthode peut tre prfrable une mthode sans rsultat. Principe de tolrance - La mthode n'est pas une religion. C'est du bon sens mis en forme. - Attention au totalitarisme mthodologique. Principe de ncessit - La mthode doit s'intgrer un besoin du groupe exprim un moment donn. - Il est prfrable de passer du temps pratiquer un outil plutt que d'tre perfectionniste sur son mode d'emploi.

Le processus de la pense crative


La formulation d'un problme comporte un certain nombre d'tapes logiques qu'il est indispensable de respecter si nous dsirons parvenir un ou plusieurs intituls susceptibles d'tre traits efficacement selon les techniques de crativit. Une cellule de crativit a ceci de commun avec l'ordinateur, qu'elle ne peut produire des solutions pertinentes que si les donnes injectes le sont elles-mmes. Il y a "problme" lorsqu'un obstacle empche datteindre le but pralablement fix (on empchera d'atteindre un but futur), donc, lorsqu'on peroit la situation prsente (ou une situation future) comme insatisfaisante. La recherche devant avoir pour objectif la modification d'une situation de dpart non satisfaisante, il est indispensable de caractriser la situation d'arrive en exprimant ce qui devra se passer lorsque le problme sera rsolu.

Information affrente au projet


Elle est le fait des "experts", et comporte les phases suivantes : Regroupement de linformation On s'efforcera de runir : - les documents (tout ce qui a t crit sur le thme), - les fait significatifs, - les tmoignages, - les opinions - les sentiments.

27

L'interprtation, la confrontation et l'exploitation des trois dernier types d'informations se trouve facilite par la situation de groupe. Critique de l'information Est-elle pertinente par rapport au problme pos ? Est-elle suffisante ? Les diffrentes donnes sont-elles cohrentes entre elles ? Nous compltons ensuite l'information en fonction des rponses fournies ces trois questions. Feed-back Ici, nous considrons la formulation de base en fonction de l'information rassemble. "La situation de dpart" et "la situation d'arrive" telles qu'elles taient dcrites restent-elles les mmes ? Le problme se pose-t-il toujours ? (est-il bien ncessaire de se diversifier ?) Se pose-t-il dans les mmes termes ? (la recherche doit-elle vraiment s'exercer dans tous les domaines envisageables ?) Le but fix demeure-t-il valable ? Au cours de cette phase, nous nous efforons de chiffrer tout ce qui peut l'tre, en tenant compte des indications susceptibles d'tre fournies par la prvision : par exemple, prvisions de consommation dans les diffrents secteurs susceptibles de nous intresser. ORGANISATION DE L'INFORMATION Isolement des contraintes Les contraintes sont les facteurs imposs, ceux sur lesquels nous ne pouvons agir, et dont il faudra tenir compte tout au long de la recherche. Il conviendra de discerner les contraintes significatives des contraintes banales. Les contraintes significatives sont les lments invariants, ayant une incidence relle sur la solution du problme (par exemple : une rglementation). On distinguera parmi celle-ci : - Les contraintes totales. - Les contraintes jouant dans le temps imparti la recherche : habitudes de consommation et prvisions dans ce domaine, structure de la distribution... - Les facteurs considrs comme contraignants. En fonction d'une dcision thoriquement rvocable, mais que l'on refuse remettre en question, en vertu du phnomne de rsistance au changement : "on ne peut pas faire a", "il est impossible de penser ce type de produits"... Il est indispensable disoler et de traiter ce dernier type de contrainte avant dentamer une recherche en crativit, soit pour liminer dfinitivement, soit pour formuler explicitement afin que le groupe de recherche en soit conscient : il est frquent que ce genre de facteur, non exprim, mais tacitement admis invalide une partie importante de la production du groupe. - Les contraintes inhrentes la personne qui pose le problme et qui aura prendre les dcisions de mise en application : - ce qui est contrainte pour le Directeur gnral, ne l'est pas obligatoirement pour le Directeur du marketing ou vice-versa.. Lorsque les contraintes sont isoles, il convient de les positionner le unes par rapport aux autres : sont-elles indpendantes ou au contraire interdpendantes ? Dans ce dernier cas, nous pourrons mettre en vidence des contraintes primaires dont nous nous apercevrons souvent qu'elles sont plus gnrales, donc plus importantes que les autres.

28

Reprage des variables Ce sont des lments sur lesquels nous pouvons agir en les supprimant, en les modifiant, en les accroissant... Parmi ceux-ci, nous essaierons de mettre en vidence ceux dont la manipulation semble devoir permettre la rduction de l'cart existant entre la situation de dpart considre comme insatisfaisante et la situation d'arrive suppose comme satisfaisante. Il s'agit de variables rductrices par opposition aux variables banales. A l'encontre de ce qui est souhaitable lors d'une recherche classique, nous suggrons de ne pas carter les variables banales, celles-ci pouvant tre l'origine de nouvelles pistes de solutions. REFORMULATION CONJOINTE Cette formulation par les "experts" tant termine, l'animateur, assist ventuellement d'un des experts, soumet le problme au groupe de crativit qui reformule le problme dans son langage propre et ventuellement le subdivise en un certain nombre dintituls qui seront autant d'angles d'attaque diffrents. Cette phase, correctement anime, sufft souvent crer une imprgnation de la cellule de crativit. LE PROBLEME DE L'EXPERT Les attitudes son gard divergent considrablement selon les mthodes : certains, telle la Synectique, l'intgrent toutes les phases du processus de recherche, d'autres lliminent durant toute la phase de crativit, pour ne le faire rapparatre que lors de l'valuation. En ce qui nous concerne, nous n'observons pas dans ce domaine de rgle stricte : notre attitude est fonction de la personnalit de cet expert et de sa perception par le groupe. Certaines personnes, en effet, sont susceptibles de "bloquer" un groupe de recherche, alors que d'autres, jouant pendant la phase de croisement le rle de crateur simultan peuvent au terme de cette phase rorienter la cellule sur des pistes lui paraissant riches. L'animateur doit surtout veiller ce qu'il ne soit pas un facteur de jugement, d'valuation, au cours de la production.

Conclusion
La rsistance au changement n'est pas une expression la mode. Elle correspond un rflexe de scurit par lequel tout organisme ragit une modification de son milieu de vie. Or, pour l'homme industriel du 20me sicle, le milieu de vie, de travail, se modifie et semble devoir se modifier plus encore l'avenir. La ranon de cette volution est trs souvent un reliquat de vieilles habitudes "dphases" par rapport l'apparition de nouveaux outillages, de nouvelles mthodes de comptabilit, ou de gestion de personnel par exemple. Il semble que ce phnomne soit observable aussi bien au niveau du dpartement "production" qu' celui du dpartement personnel . Les techniques de crativit par leur aspect particulier de renouvellement de nos manires de pense en dehors des normes habituelles, par leur valeur d'induction d'un haut degr de fluidit dans les communications au sein d'un groupe, semblent tout fait appropries la formation des hommes au changement. Il convient donc de s'entraner penser le nouveau, le crer de toute pice, c'est--dire modeler le non-existant ; les techniques de crativit sont un facteur important de rduction de la rsistance au changement dans une institution qui met sur pied une stratgie de dveloppement - celui-ci tant une constante oblige au sein des entreprises daujourdhui.

DEROULEMENT GLOBAL DE LA METHODOLOGIE ETAPE 1 : DEFINIR LE PROJET


Cette phase de dfinition du projet traiter est primordiale et absolument Indispensable. Elle est le point cl dans la russite ou l'chec d'un projet.

29

Une parfaite dfinition ncessite non seulement son pourquoi, c'est--dire l'objectif vis mais galement toutes les composantes par rapport au projet et en particulier quel besoin va correspondre la ralisation de ce projet. Tout projet doit correspondre une recherche d'innovation par rapport aux besoins, en rpondant au mieux aux besoins rels du march ou du client qui ne sont pas forcment exprims par ces derniers, mais qu'il sera ncessaire d'identifier. Il faudra comprendre et analyser pour que la ou 1es solutions retenues par le projet correspondent au plus prs aux besoins. Il est important de ne pas confondre le projet nonc en tant que tel et le vritable problme rsoudre. Dans la majorit des cas, un projet est une solution pour rsoudre un problme. Il est donc important de : - savoir o lon va, quel rsultat on attend, - savoir exactement quel problme et quel aspect du problme on va traiter : avec quelles limites dactions ? avec quelles contraintes ? pour obtenir quels rsultats ? Do la ncessit de formuler le problme que lon choisit de rsoudre en accord avec les diffrentes parties prenantes ; cette formulation constituera lobjectif atteindre dans la suite du travail en groupe. Logiquement, cette formulation interviendra aprs que lon aura distingu dans les tapes antrieures ce qui diffrencie lessentiel du secondaire, en dautres termes, le sous-problme dont la solutions produirait les meilleurs rsultats. Sur le plan formel, pour tre satisfaisante, toute formulation de problme doit : . tre ouverte et permettre dorienter la recherche vers un plus grand nombre de solutions possibles.

ETAPE 2 : ANALYSER LE PROJET


Tout projet tant une solution qui correspond un problme, il parat donc indispensable danalyser le problme pour satisfaire au mieux le client interne ou externe de lentreprise. Un problme dans lentreprise se caractrise souvent, sinon toujours, par la complexit de ses composantes. 1. Un problme est ressenti par plusieurs personnes qui nen ont pas la mme vision. 2. Un problme se manifeste par des effets ngatifs qui ne sont que des symptmes. Ces effets ngatifs sont provoqus par un enchanement et un enchevtrement de causes difficiles dnouer parce que natures diffrentes : . humaines, . conomiques, . sociales, . techniques, etc. 3. Limportance de lenjeu qui peut entraner selon le cas : - une dmarche de type curatif : le symptme ncessite une intervention urgente pour quil puisse disparatre trs court terme. - une dmarche de type prventif : pour viter que leffet ngatif ne rapparaisse, identifier les causes et les supprimer plutt que de traiter le symptme. Le processus vise le dfinir et identifier le demandeur. . Qui propose le projet ? quel est son degr de responsabilit ? . A quel titre propose-t-il le projet ? . Quel est son lien avec le projet ou le problme ? en quoi est-il concern ? Recenser les faits historiques, comprendre do vient le problme. . Que sest-il pass, qui a conduit le demandeur initial formuler son problme de cette faon ? . Distinguer les FAITS des opinions, jugements, prvisions, hypothses qui peuvent tre trs pertinents mais demandent tre vrifies . Chercher ce qui a t fait pour tenter de rsoudre le problme et pourquoi cela n'a pas donn satisfaction. Consulter toutes les personnes directement concernes par le problme afin : . d'oprer tous les regroupements possibles.

30

. d'impliquer tous ceux qui "ont leur mot dire" ou qui pourraient plus tard tre un obstacle simplement parce qu'on les a tenus l'cart. Rechercher les limites d'actions . Pourquoi pose-t-on le problme comme a ? . Quand on aura rsolu le problme tel que formul initialement, qu'aura-t-on obtenu ? . Quelle solution sera la plus satisfaisante : - celle qui rsoudrait le problme initialement formul ? - ou celle qui rsoudrait le problme de fond ? . A-t-on les moyens de s'attaquer au problme de fond ? Ou faut-il s'en tenir au problme initialement pos ? C'est par ces remises en cause successives que l'on arrive tablir les limites d'actions qui sont les frontires au-del desquelles le groupe outrepasserait sa mission et ses responsabilits. Plusieurs dfinitions ont t proposes qui se compltent assez bien pour analyser un problme : . une situation prsente insatisfaisante, . une situation dans laquelle un tre humain ressent un manque, une insatisfaction, une frustration devant un tat de fait, l'existence d'une difficult pour obtenir un certain rsultat, . l'existence d'un malaise, d'une insatisfaction, d'une difficult vcue par rapport une fonction remplir, un but, une aspiration, une situation souhaite. On peut dire que tout problme : . est ressenti, . par au moins une personne, . qu'il se caractrise et se manifeste par l'existence : - d'une situation prsente insatisfaisante pour la ou les personnes, - d'une situation souhaite imagine par la ou les personnes et juge par elles comme satisfaisante, - d'une ou, le plus souvent, de plusieurs difficults qui empchent la ou les personnes de passer aisment de la situation prsente la situation souhaite parce que la solution qui le permettrait n'existe pas encore ou n'est pas connue par lintress.

ETAPE 3 : RECHERCHER DES SOLUTIONS


Cette recherche de solutions correspondra soit au projet prsent comme tel, en essayant d'tre le plus innovateur et pertinent par rapport au besoin rel, soit d'apporter une solution qui satisfait le mieux ce besoin rel et rpond d'une faon plus satisfaisante au problme. Dans les deux cas, c'est aller vers l'inconnu, c'est entrer dans un processus de crativit. Sans imagination, on ne peut trouver de solutions innovatrices. Notre ducation ne nous permet pas de nous servir de notre potentiel cratif. Nous vivons encore d'aprs des rgles d'une ducation tourne vers le pass, base sur des modles prtablis, donc scurisants. Nous prfrons des attitudes cartsiennes et sceptiques, bases sur une rfrence judo-chrtienne qui supprime le risque et l'esprit innovateur tourn vers l'inconnu. Nous avons besoin d'un rfrentiel qui nous rassure. Etre cratif, c'est accepter le risque de quitter, certains moments, les "autoroutes de la pense", pour suivre les chemins vicinaux. C'est se mnager le temps de "diverger", de rver, de s'loigner des donnes contraignantes du problme rsoudre, pour y revenir, ensuite, enrichi. C'est considrer que chaque problme admet un grand nombre de solutions, et que la moisson du plus grand nombre de possibles accrot la probabilit d'apparition de la solution la mieux adapte. C'est accepter de ne pas rejeter immdiatement une ide, mme si a priori, elle parait totalement inadapte au problme pos. Habituellement, face un problme, nous avons tendance raisonner d'une faon instinctive et dductive partir d'hypothses de faits ou d'opinions.

31

Ce raisonnement se trouve correspondre un phnomne dit de cloisonnement qui provient de connaissances thoriques, de notre culture et de notre exprience professionnelle, en gnral en corrlation avec la technicit de cette dernire. Dans ce type de raisonnement, le cheminement de la pense fait que nous allons trs vite du problme la solution. Nous ne nous en loignons jamais et n'aboutissons de fait, en aucun cas, des solutions originales, car nous sommes prisonniers de contraintes qui nous empchent de passer outre, pour trouver d'autres solutions. C'est un peu comme si nous tions contingents d'une filire de pense. Cette contingence va se trouver surdtermine par le problme du cloisonnement. En effet, lorsque nous sommes confronts un problme, nous avons tendance vouloir 1e rsoudre uniquement avec notre quipement thorique spcifique, notre exprience professionnelle, notre comptence et nous nous efforons de nous concentrer sur ce champ dapplication. Nous oublions ainsi une multitude d'autres domaines dans lesquels nous possdons des informations qui pourraient tre utiles pour la rsolution du problme concern. Dans la pense crative, il va donc tre question dchapper cette double contingence de la pense latrale et du cloisonnement. Cette pense passe par les points suivants.

- La formulation du problme.
Cette formulation qui passe par un certain nombre ditrations, ainsi que nous le verrons plus loin, se rsume quand mme un nonc positif du problme rsoudre.

- Limprgnation.
Cette phase consiste, en situation de crativit donner de linformation au groupe sur le problme rsoudre. Mais ceci, avec une double contrainte : . donner suffisamment dinformations au groupe pour que le problme de lentreprise devienne le problme du groupe et se pose comme un dfi relever, . mais donner quand mme le minimum dinformations pour ne pas enfermer le groupe dans sa recherche de solutions. - Partant de cette phase dimprgnation la phase de pense divergente, dite encore phase dloignement, va consister laide de mthodes, sloigner du champ du rel afin de produire de lordre de limaginaire. - De cette production imaginaire, la phase de pense convergente, dite encore phase de croisement, va prsenter en ralit une tentative de retour sur le champ du rel. Mais par ce phnomne, elle va permettre lmergence dun nouveau champ du rel sur lequel apparatront nombre de solutions nouvelles. - Ces solutions, et ce sera la dernire phase, seront hirarchiser, valider, et oprationnaliser, lorsque le choix dfinitif sera ralis. La recherche de solutions, pour rpondre tout projet, ncessite de la part de lquipe projet un certain nombre de qualits qui passent par la prise de risques et la suppression de toute autocensure. Etre cratif pour rpondre mieux aux besoins, cest : - la disponibilit, - la spontanit, - lassociation sur les ides des autres, - la concision - la production de grandes quantits dides, - la flexibilit, - lexpression par limage et la forme. En rsum, en crativit, il convient dtre volontaire, davoir envie de trouver des ides et dtre motiv par le problme. Il ne saurait, de plus, y avoir de leader dans ce type de groupe, chacun ayant la mme probabilit dintervention, y compris lanimateur qui, outre ses fonctions, nest quun participant comme un autre.

32

Pour conclure, nous pourrions dire quun groupe de crativit fonctionne comme une quipe face un mme problme quil faut surprendre par des techniques les plus diverses possibles. Aujourdhui, tout projet doit tre innovant pour assurer la prennit des entreprises et leur dveloppement face la concurrence.

ETAPE 4 : CHOISIR LA SOLUTION


A cette tape, il y a un travail de confrontation entre les finalits du projet et les contraintes de ralisations, de marketing ou commerciales par rapport au march. Cette confrontation doit aboutir donner un sens, une inspiration, une ralit au projet. Cest une phase de ngociation importante, interne entre les auteurs du projet et les acteurs du groupe projet, et externe vis--vis de lenvironnement du projet. Issus dun compromis satisfaisant, le ou les choix possibles entre le souhaitable et lenvisageable doivent se justifier par leur faisabilit et leur caractre innovant. Il faut savoir quil nexiste pas de solution qui puisse rsoudre un problme 100%. La solution retenue devra tre la plus pertinente en tenant compte, pour la slection, de critres objectifs tels que . efficacit technique, . faisabilit technique, . faisabilit relationnelle, . dlai de mise en uvre, . rentabilit de la solution, etc.

ETAPE 5 : PRESENTER LA (OU LES) SOLUTION(S)


Cette tape est un point cl dans le succs dun projet. En effet, la prsentation du projet qui se fera par crit et par oral aura une influence importante sur le choix et la dcision qui sera prise. Cette prsentation devra tre claire, convaincante, pertinente et permettre au dcideur de faire le choix le mieux adapt en fonction de sa perception personnelle et de celle qui lui sera transmise par la prsentation. Un travail mal prsent peut dtruire un projet remarquable.

ETAPE 6 : METTRE EN PLACE LA SOLUTION


Cest la phase dlicate du processus. La mise en place de la solution doit tre faite dans lesprit du projet de son auteur, du groupe de projet et du choix par le dcideur.

ETAPE 7 : MESURER ET SUIVRE LES RESULTATS


Cest le verdict final : le projet tait-il un bon projet et les solutions proposes correspondent-elles aux attentes ? Il ny a pas de solutions idales, mais lobjectif est de sen rapprocher le plus prs possible. Le suivi est trop souvent la phase nglige du projet alors que lerreur est ncessaire pour accompagner les volutions postrieures, pour fournir une assistance aux utilisateurs du produit ou du service et de mesurer limpact sur le march ou lentreprise. Vrifier lefficacit de la solution, suivre lvolution des rsultats dans le temps correspond la prennisation du projet.

2. OUTILS APPLIQUES A LA METHODE


Notre objectif est de vous donner quelques outils mthodologiques indispensables pour conduire un projet et non de faire une liste exhaustive de tous les outils existants. Pour les plus importants nous vous donnerons les mthodes dutilisation.

Les principaux outils de conduite de projet sont :


Les outils de recueil dinformation Les feuilles de relev Les questionnaires

33

Les interviews Le QQOQCP Les outils danalyse de la situation Lanalyse fonctionnelle Le diagramme de Parto Les techniques de crativit Le diagramme causes effet Les outils de planification et dorganisation Le planning PERT (que nous verrons en dtail dans la squence 5) Les outils de recherche de solutions Les techniques de crativit Les outils daide la dcision Le diagramme de Pareto Le vote pondr La fiche de slection de problme La matrice de comptabilit Le consensus

Descriptif des principaux outils de la conduite de projet :


Le QQOQCP Le QQOQCP est un outil permettant de cerner le plus compltement possible une situation (problme, vnement, cause...) par lutilisation dune logique de questionnement.

34

TYPES DE QUESTIONS FORMULATION DES QUESTIONS QUOI ? De quoi sagit-il ? Quest-ce que cela veut dire ? Quelle situation ? Quels faits et de quelle nature ? Quel contexte ? Quelles oprations ? QUI ? Qui est concern ? Qui ralise ? Qui fait faire ? Qui est demandeur ? Quel est le public ? Qui est responsable ? Qui peut stre dj occup de la situation ? O cela se produit-il ? O se pose le problme ? O sera mise en place la solution ? O aller chercher linformation ? O donner linformation ? Quand cela sest-il produit ? Depuis quand cela se produit ? Jusqu quand cela peut-il se produire ? Depuis quand se pose-t-on le problme ? Pour quand faut-il avoir rsolu le problme ? Quand chercher linformation ? Quand donner linformation ? A quel moment effectuer telle tche ? Comment seffectue la tche, lopration ? Comment faire pour : Chercher linformation ? Donner linformation ? Mettre en place la solution ? Prsenter la solution ? Mesurer les rsultats ? Comment se dcompose le processus : De fabrication ? De contrle ? De prestation de service ? Pourquoi est-il ncessaire de rsoudre le projet ? Pourquoi la solution serait-elle accepte ? Pourquoi la solution serait-elle refuse ?

OU ?

QUAND ?

COMMENT ?

POURQUOI ?

La liste des questions nest pas exhaustive et doit sadapter en fonction du type de Projet. Il existe une question complmentaire qui est COMBIEN et qui doit tre pose systmatiquement pour chacune de ces questions si le contexte le permet.

35

Le diagramme de Pareto Il s'agit d'un diagramme qui permet de visualiser des donnes classes par catgories et par ordre de grandeur. Il permet de rpondre aux questions : dans quelle catgorie existe-t-il un problme ? quel degr d'influence exerce-t-il ? Droulement : Etablir la liste des problmes ou des tches Valoriser, quantifier l'importance de chacun d'eux Faire la somme des valeurs obtenues et calculer pour chacun d'elle sa part en pourcentage dans la somme obtenue Classer les pourcentages obtenus par valeurs dcroissantes Les reprsenter graphiquement par un diagramme en colonnes Tracer le graphique des valeurs cumules Exemple : analyse quantitative des dfauts de fabrication

Exemple : analyse quantitative des dfauts de fabrication


NATURE DES DEFAUTS

GRIFFES HORS COTES ECAILLES BOURSOUFLURES DIVERS TOTAL

NOMBRE 59 145 32 83 54 373

% 16 39 9 22 14 100

RANG 3 1 4 2 5

Loi des 20/80 Enonce au dbut du sicle par l'conomiste et sociologue Wilfredo PARETO. Dans un phnomne, 20% des causes produisent 80% des effets. Il s'agit d'une tendance statistique, pas d'une loi absolue. Cependant applique au traitement de problme, cette tendance revient s'attaquer en priorit ces 20% de causes. Le diagramme causes/effet Les objectifs du diagramme causes/effet sont : Permettre une analyse fine et concrte Structurer toutes les causes ou activits identifies d'un effet attendu D'un problme complexe en donner une vision simple et claire pour tous Fonder un plan d'action futur Le droulement 1- Dfinir leffet : il doit tre visible, mesurable et unique 2- Identifier les causes : sance de remue-mninges 3- Souligner les mots cls 4- Dfinir quelques grandes familles : exemple des 5M (Main duvre, Matriel, Milieu, Mthode, Matire) ou les tapes d'un procd ou d'une procdure 5- Affecter chacune des causes l'une des familles 6- Organiser les causes lintrieur de chacune de ces familles 7- Tracer le diagramme

36

La matrice de compatibilit C'est un outil d'analyse et d'aide la dcision qui permet dvaluer la compatibilit entre sujets traiter et critres de choix solutions trouves et objectifs atteindre pour rsoudre un problme plusieurs solutions trouves Les lments comparer sont ports dans un tableau double entres. Le droulement : 1 - Etablir la liste des lments dont on veut vrifier la compatibilit 2 - Choisir les 2 lments que l'on veut porter sur le tableau 3 - Inscrire la croise de chaque ligne et colonne les signes + s'il y a compatibilit entre les 2 lments - s'il y a incompatibilit ? s'il y a doute ( vrifier) Le brainstorming ou remue-mninges L'objectif est de permettre un groupe de travail de produire un maximum d'ides en un temps rduit. Cette technique est base sur le fait que plus le groupe trouvera d'ides, plus il a de chances de trouver une ide satisfaisante, novatrice et originale. Le droulement : Le brainstorming prsente 3 phases : 1- Prsentation du sujet 2- Production des ides 3- Exploitation de la production La phase 1 consiste formuler clairement le sujet du brainstorming. La phase 2, production des ides, ne peut fonctionner de faon crative que si le groupe respecte les 4 rgles suivantes : tout dire, de faon brve et concrte, sans sautocensurer en dire le plus possible piller les ides mises (analogie, variante...) ne pas critiquer les ides mises La phase 3 consiste exploiter la production liminer les ides hors sujet rassembler les ides identiques ou voisines si besoin reformuler certaines ides ventuellement, creuser des pistes.

37

EXERCICE AUTOCORRECTIF
Raliser un diagramme causes/effet sur le sujet suivant : lenteur dtablissement dun passeport (utiliser la mthode des 5 M)

REPONSE PAGE 84
GUIDE PRATIQUE DE CONSTRUCTION DUN PROJET 1.LE PROBLEME A RESOUDRE (justification amont du projet) Situation actuelle et ses consquences ngatives Situation souhaite rsultats attendus objectifs viss gains escompts La ou les difficults majeures pour atteindre la situation souhaite Les causes de la difficult majeure 2.LE PROJET Lide principale (intitul du projet) Le descriptif dtaill du projet les caractristiques : techniques organisationnelles relationnelles conomiques Rentabilit du projet Les cots dinvestissement Le retour sur investissement Rponse du projet aux critres efficacit, performance (gains ou conomies) faisabilit, dlais acceptabilit par rapport aux contraintes et rsistances 3.LA MISE EN UVRE DU PROJET Dcision de mise en uvre Qui ralise, quoi, quand, comment Qui mesure les rsultats, quand et comment Ce guide est un ensemble de questions et de tches obligatoires et ncessaires pour conduire tout projet. Il vous aidera dans la ralisation de votre devoir en fin de cours.

38

Squence 4 :

MAITRISE DES COUTS ET DE LA TECHNIQUE


VOS OBJECTIFS :
Apprendre les techniques de gestion de la conduite de projets et llaboration dun cahier des charges fonctionnel.

1. INTEGRATION DES PARAMETRES COUTS - DELAIS - TECHNIQUE


Il est ncessaire de fixer clairement ,au dpart dun projet les diffrentes rgles de calcul et dimputation des charges quon appliquera aussi bien pour laborer le budget que pour enregistrer les cots rels par un contrle de gestion rigoureuse. Le contrle de gestion aide les oprationnels, - faire de la gestion prvisionnelle - suivre leurs ralisations et assure la coordination que ncessite ladoption dun ensemble dobjectifs et de plans dactions compatibles grce loutil spcifique quil est amen crer : le Systme de contrle de gestion . Ce systme se rattache la dfinition des options stratgiques de lentreprise elle-mme dpendant des finalits de lentreprise. Contrle budgtaire dun projet Pour faire en sorte que les ressources permettant datteindre les objectifs soient obtenues ou alloues avec efficience, le systme de contrle de gestion utilisera : - les programmes dactions prvus dans le systme de planifications qui seront dcoups par centre de responsabilit et intervalles annuels : les budgets ; - partir des budgets, constitution dun systme dalerte permanent : processus de contrle budgtaire. Le contrle budgtaire se dfinit comme une comparaison permanente rsultats/prvisions afin de : - rechercher les causes dcart, - informer les niveaux hirarchiques, - prendre les mesures correctives, - apprcier lactivit des responsables budgtaires. Lensemble budgets + contrle budgtaire sappelle le systme budgtaire. Ce systme atteindre son but sil respecte les quatre grands principes suivants : - le systme doit couvrir la totalit des activits de lentreprise ; - le dcoupage des budgets doit se calquer sur le systme d'autorit de l'entreprise ;l - le systme doit s'inscrire dans le cadre de la politique gnrale de l'entreprise ; - les prvisions budgtaires doivent pouvoir tre rvises lorsque apparaissent de nouvelles informations. PROCEDURE D'ELABORATION DES BUDGETS D'UN PROJET Le cycle budgtaire pourra se dcomposer en quatre phases : - tudes pralables, - laboration de variantes budgtaires et choix de l'une d'entre elles, - laboration et discussion des budgets dtaills, - choix des prvisions dfinitives.

Etudes prparatoires
- Analyse de la conjoncture globale - Etudes de march approfondies pour les produits, les rgions qui font problme.

39

- Prvision de vente en fonction des tudes de march, des objectifs, de la politique commerciale que l'entreprise compte suivre, de l'tude du pass et de l'environnement futur. - Prvision des normes commerciales qui en dcoulent (frais de ventes, etc...) et des normes techniques (cadences horaires, etc.). - Examen des investissements tactiques raliser. - Analyse des dcisions envisages qui pourraient modifier la rpartition des tches ou des structures (exemple : appel la sous-traitance, etc.). - Prvision des conditions sociales (implantation, augmentation, etc.).

Elaboration des projets de budgets densemble


Cette laboration se fera en trois tapes. - Calcul des quantits (d'abord les quantits vendues puis les quantits produire aux diffrents stades de la production) : . valorisation des donnes l'aide de prix standard, . calcul des rsultats. En fin de compte, la Direction gnrale de l'entreprise procde au choix dfinitif du projet.

Elaboration et discussion des budgets dtaills


Le projet adopt est clat en budgets dtailles qui font l'objet de discussion entre fonctionnels budgtaires et responsables oprationnels. Elaboration es prvisions dfinitives. Les budgets ventuellement rajusts sont consolids au niveau global.

40

LES BUDGETS DUN PROJET


Dfinition des budgets On distingue quatre budgets dits fonctionnels : - budget des ventes, - budget de la production, - budget des frais gnraux, - budget des approvisionnements. Des budgets dits de synthse : - budget des investissements, - budget de trsorerie. Le budget commercial Le budget commercial a pour objet de prsenter mois par mois, par centre de recettes ou de profit : - la prvision du chiffre daffaires H.T., - la prvision des dpenses lies la fonction commerciale, - la prvision des stocks de produits finis. On distingue essentiellement trois phases dans l'laboration de ce budget : - la prvision du chiffre d'affaires, - la prvision des dpenses, - la budgtisation.

La prvision en quantit
Il faut distinguer : - les produits pour lesquels on dispose d'un historique des ventes - les produits nouveaux. Dans un projet, il s'agit gnralement d'un produit nouveau. A ce niveau, on dispose de deux approches distinctes : - ltude de march - l'approche probabiliste.

L'tude de march
Elle se dcompose selon le processus ci-dessous : - diagnostic pralable, - premire approche par entretien avec un mini-chantillon de clients potentiels, - rdaction d'un questionnaire ayant pour objet : .de quantifier les hypothses mises en avant en premire approche, . de chiffrer les tendances futures en fonction des hypothses, - ralisation d'un questionnaire sur un chantillon reprsentatif, - dpouillement - expos des conclusions - tablissement de prvisions.

L'approche probabiliste
Elle consiste slectionner un chantillon dindividus en contact avec la clientle potentielle en vue d'obtenir : - une situation, par produit, des probabilits de ventes par quantit, - une distribution de probabilit avec, comme variable, les diffrentes quantits du produit susceptibles d'tre vendues. A partir de cette distribution on dispose : - d'une estimation de la quantit prvisible la plus probable, - d'un intervalle de confiance assorti l'estimation prcdente.

41

Le budget de production Il s'agit d'laborer un plan de production court terme, puis de le valoriser et de le ventiler par unit d'exploitation afin d'en faciliter le contrle. Le programme de ventes est en principe, le meilleur possible. Il va falloir, dans la plupart des cas, procder l'ajustement de l'appareil productif afin de rendre compatibles optimum de ventes et optimum de production. L'laboration du plan de production court terme demande : - de calculer le programme de production correspondant l'optimum des ventes - de dterminer l'optimum de production autoris par les capacits de production existantes - de proposer les ajustements permettant de concilier ces deux optima. Le budget des approvisionnements Le budget des approvisionnements comporte mois par mois lestimation du montant des achats facturs hors taxes, le montant du cot d'approvisionnement, ainsi que le montant de stock matires premires en fin de priode. On dfinit aussi le stock de scurit : marge couvrant les alas de la demande et du dlai dapprovisionnement. Le budget des frais gnraux Par frais gnraux, on entend les charges lies au fonctionnement des services fonctionnels qui ne concernent quindirectement l'exploitation : - services administratifs, - services comptables et financiers, - direction du personnel, - direction gnrale, - service informatique, - contrle de gestion et planification, - services de recherche, - service de gestion de brevets. Il s'agit donc de contrler l'volution de ces charges, de les budgter, en connaissant leur utilit et leur importance, Deux mthodes sont utilises: - analyse de la valeur des frais gnraux, - systme de budgtisation base zro.

Analyse de la valeur des frais gnraux


Il s'agt de dterminer le cot et la valeur des diffrentes fonctions assumes par un service, puis de faire voluer ce cot de faon assurer un meilleur quilibre cot/qualit. Ceci permet : - de dfinir l'ensemble des tches assumer, - puis de dterminer les amliorations qui peuvent tre envisages au regard du critre cot/qualit.

Budgets Base Zro (B.B.Z.)


Il s'agit d'une procdure destine envisager la reconstruction de l'appareil fonctionnel partir de zro, en commenant par les modules les plus utiles. Les principales tapes sont les suivantes : - faire correspondre un "ensemble budgtaire" chaque activit de base du service, - quantifier cet ensemble budgtaire en investissement et fonctionnement, avec ventuellement plusieurs variantes selon les diffrentes modalits possibles de ralisation de ladite activit, - hirarchiser les diffrents ensembles au regard d'un ou plusieurs critres (en gnral la rentabilit, investissements, conomie de cots...). Cette procdure implique, et ceci constitue un de ses intrts, dnoncer pour chaque activit, les finalits et objectifs la concernant, ainsi qu'une analyse cot/rentabilit des programmes retenus.

42

Le budget dinvestissements

Les grands types d'investissement


- remplacement ou renouvellement, - modernisation ou productivit, - expansion. La dmarche prcdant la dcision dinvestissement sera diffrente pour ces trois types d'investissement. Les deux premiers, dans la mesure o ils rpondent une contrainte d'exploitation, ne peuvent pas toujours tre soumis des critres de rentabilit conomique lorsque la continuit de l'exploitation est en jeu. Il doit tre vrifi que le financement de l'investissement est compatible avec la structure financire de l'entreprise.

Dure de vie conomique de linvestissement


Paramtre important qui permet d'valuer la dure de scrtion des cash-flows. Cette dure de vie pourra tre assimile : - soit la dure de vie comptable - soit la dure de vie commerciale, lie la courbe de vie du nouveau produit sur le march.

Flux prvisionnels engendrs par un investissement


Les lments constitutifs de flux sont : - l'augmentation ou la diminution de charges dcaissables dexploitation strictement lies l'utilisation de linvestissement, - les charges d'exploitation calcules, essentiellement les dotations aux amortissements, - la part de chiffre d'affaires supplmentaire li linvestissement. L'tude de rentabilit d'un investissement met en regard la dpense initiale avec les recettes futures que linvestissement engendre. Il est admis que la meilleure mesure possible est celle des flux de trsorerie, nets d'impts, appel cashflow. Bien que sa dtermination soit indpendante du choix d'un investissement, il est courant, dans la pratique, que les conditions de paiement soient lies aux propositions des fournisseurs. L'tude du financement interviendra toutefois aprs l'tude de rentabilit. Le budget de trsorerie Le budget de trsorerie a pour objet d'assurer l'quilibre permanent entre les encaissements et les dcaissements de l'entreprise. Ces encaissements et dcaissements correspondent, avec ou sans dcalage dans le temps, aux oprations du compte dexploitation (hors amortissements et provisions), aux oprations financires, aux oprations dinvestissements. donc calculer pour chaque priode : - Le fonds de roulement = Capitaux permanents - actif immobilis. - Le besoin en fonds de roulement : = Actif circulant non financier - passif circulant non financier, = Stocks et en-cours + acomptes verss + clients + effets recevoir + autres crances d'exploitation y compris les charges constates d'avance + perte dgage depuis le dbut de l'exercice - Acomptes clients + fournisseurs et effets payer + autres dettes d'exploitation, y compris les produits d'exploitation constats d'avance + bnfice dgag depuis le dbut de l'exercice. Ce qui implique d'tablir chaque mois un compte d'exploitation prvisionnel.
Il faut

43

Conclusion
Lors de la ralisation d'un projet, des vnements plus ou moins surprenants vont surgir chaque jour, produisant des effets perturbateurs qui imposent de ragir avec pertinence, conformment aux principes mthodologiques prsents plus haut, pour mener l'opration la russite malgr ces drangements. Toutefois, ce serait la fois une perte de temps et un risque de fausse manoeuvre que de vouloir traiter isolment chaque incident, aussitt qu'il se manifeste, car on se lancerait ainsi dans des modifications nombreuses et dsordonnes, sans prendre un recul suffisant pour cerner l'ensemble des facteurs concerns. On retrouve ici le problme classique du "temps de rponse" d'un rgulateur, qui ne doit pas tre trop bref sous peine de voir les diffrentes actions correctives aboutir crer une situation instable au lieu d'attnuer les dsquilibres. C'est la raison pour laquelle, mis part les accidents majeurs qu'il faut tudier de toute urgence, on a intrt organiser les interventions de gestion selon un calendrier priodique permettant de les regrouper, d'o l'mergence d'un cycle de gestion. Le cycle de gestion, illustration vidente du mcanisme fondamental du pilotage, doit tre appliqu avec rigueur mais aussi avec discernement, c'est--dire que la frquence des contrles, tout comme le degr d'implication des diffrents partenaires concerns (hirarchie, services de l'entreprise, fournisseurs et sous-traitants), sont moduler selon la nature des taches en cours et non traiter l'avance, de manire immuable. Son efficacit dpend donc assez largement du dosage que saura raliser le chef de projet, d'autant que les mesures et les prises de dcision exigent un effort non ngligeable, et quil ne faut pas les multiplier inconsidrablement sous peine de ralentir le travail, sans parler du climat de suspicion qui risquerait de s'instaurer si, de plus, la surveillance ainsi exerce tait ressentie comme trop coercitive.

2. ELABORATION DUN ORGANIGRAMME TECHNIQUE


L'organigramme technique est la dcomposition ordonne et exhaustive de l'ensemble du programme et sert analyser les tches et les moyens ncessaires pour raliser produits ou services prvus. L'organigramme technique est utile car il constitue un langage commun entre les diffrents intervenants par une identification unique des constituants, de leur dfinition et des tches associes. Il permet d'identifier les responsabilits sans ambigut dapprcier et coordonner les moyens et tches ncessaires ; il offre une possibilit didentification structure de la documentation. Enfin, c'est un outil destin assurer la cohrence des actions techniques, administratives et financires concernant l'ensemble du projet.

Caractristiques de l'organigramme technique


Il constitue pour tous les participants un rfrentiel unique pour la totalit du projet. Il doit rfrencer toutes les tches ncessaires l'aboutissement du projet. Il est stable, tout au long du droulement du projet. Les volutions et les prcisions qui lui sont apportes ne doivent pas remettre en cause les versions antrieures.

Tche et lot de travaux


Un tche est la description de ce qu'il convient d'accomplir dans des conditions fixes pour obtenir un rsultat attendu. Elle ncessite cet effet, une allocation de ressources humaines, financire et matrielles et une dure. Un lot de travaux est un regroupement de plusieurs tches ralises gnralement partir d'un ou plusieurs critres suivants : Tches confies un mme responsable ou un mme ralisateur Tches concourant la ralisation d'un mme produit ou d'une mme fonction Tches dpendant d'une mme source ou mme ligne de financement Tches utilisant le mme moyen.

44

Dtermination des lots de travaux


Les lots de travaux doivent respecter les conditions suivantes : Etre caractriss par un vnement "dbut" et un vnement "fin" Etre affects un responsable unique N'tre relatifs qu' une seule rubrique (tude, production, essai...) Etre dfinis par un descriptif de travaux et leurs dures Donner lieu une fourniture (produit ou document correspondant au lot de travaux) Faire l'objet d'une allocation en cot et dlais Etre identifis selon le mode de codification retenu pour l'organigramme technique Comporter des interfaces clairement identifies avec les autres lots de travaux Remarque : un mme constituant peut contribuer plusieurs fonctions.

Ralisation dun organigramme technique


Le principe est simple : un niveau de dtail A on dispose d'une liste de N tches. Pour passer du niveau A au niveau A+1 on examine chacune des N tches ; la tche considre est ventuellement dcompose en plusieurs tches dtailles exclusives dont la runion constitue la tche initiale. Cette dmarche descendante s'appuie sur les principes de types suivants : Type ensembliste Modle appliqu l'objet physique auquel le projet est ddi ; Il s'agit de dcomposer un ensemble en sous-ensembles Exemple FORMULE 1 : Chssis quip Carrosserie Traction Train AV/AR Dans cet exemple, on dcompose un objet en composants qui eux-mmes pourront tre dcomposs. Type fonctionnel Il est possible de d composer une fonction dduite de l'analyse fonctionnelle en sous-fonction. Exemple : Traiter des informations Traiter des images Traiter du texte Traiter du son Il faut noter dans ce type de dcoupage qu'un mme objet peut contribuer plusieurs fonctions. Dans cet exemple, l'cran sert la fois traiter des images et du texte. Type organisationnel La tche dpend d'un centre de cots, centre de production, centre de responsabilit interne ou de soustraitance. L'organigramme technique ne comporte explicitement aucune information sur les relations d'antriorit entre les tches.

A quel niveau arrter la dcomposition


De nombreux praticiens prconisent de ne retenir qu'exceptionnellement des tches d'une dure infrieure 1 % de la dure du projet.

Les tapes pour raliser lorganigramme technique


1 - Raliser une arborescence de type ensembliste partir du produit : rponse la question quoi ? 2 - Croiser cette arborescence avec la structure hirarchise des travaux :

45

rponse la question comment ? 3 - Croiser l'arborescence obtenue avec la structure hirarchise de l'entreprise rponse la question qui ? Une fois ces trois tapes ralises, on obtient la rponse : qui va faire quoi et comment ? L'tape suivante consiste regrouper les tches en "lots de travaux" rpondant aux critres dj dfinis. Ce regroupement peut conduire modifier lorganigramme technique dj ralise pour le rendre plus pertinent.

Six conseils pour raliser l'organigramme technique


- Faire cet organigramme technique plusieurs pour noublier aucun aspect de la solution - Procder par itration pour obtenir l'organigramme technique le plus pertinent - Y passer du temps, a serait dommage d'oublier une partie du projet - Avoir un il extrieur au sujet, un naf qui pose les questions que le spcialiste ne posera pas - Utiliser la technique du remue-mninges pour initier le travail de l'organigramme technique - Faire confiance au spcialiste et suivre la logique de son mtier et de son entreprise, sans chercher lui imposer la sienne.

3. REALISER UN CAHIER DES CHARGES Quest-ce quun cahier des charges fonctionnel ?
Le cahier des charges fonctionnel est le document par lequel un demandeur exprime son besoin au concepteur-ralisateur d'un produit ou service, en terme de fonctions de services et de contraintes. Pour chacune d'elles, des critres d'apprciation et des niveaux sont dfinis. Le critre permet d'apprcier la manire dont une fonction est remplie ou une contrainte respecte. Les niveaux sont reprs dans l'chelle adopte pour un critre. Chacun de ces niveaux est assorti d'une flexibilit. Cette flexibilit est constitue par l'ensemble des indications exprimes par le demandeur sur les possibilits de moduler un niveau recherch pour un critre dapprciation. Cette flexibilit peut s'exprimer sous forme de limite d'acceptation, de taux d'change ou de latitude autorise. Exemple de limite d'acceptation : le produit ne doit pas coter plus de 100 francs, il doit avoir une hauteur de 1m plus ou moins 10% et un poids de 3kg 100grammes prs. Exemple de taux d'change : j'accepte de payer mon ordinateur 30% plus cher si j'ai une rduction du poids objectif de 50%. Exemple de latitude autorise : la consommation de carburant minimale du vhicule doit tre comprise entre 4 et 7 litres aux 100 kms/heure.

A quoi sert un cahier des charges fonctionnel ?


Le cahier des charges fonctionnel sert : Exprimer le besoin du demandeur Provoquer chez le concepteur-ralisateur la conception et la ralisation du produit le plus efficient Favoriser le dialogue entre les partenaires Faciliter le dpouillement des propositions lors de l'appel d'offre.

46

Besoin, Fonction, Contraintes : Dfinitions


BESOIN Nous disons souvent " j'ai besoin d'une voiture" alors qu'en fait "j'ai besoin de me dplacer". La voiture n'est qu'une solution parmi d'autres, permettant de satisfaire ce besoin. Elle n'est peut-tre pas le moyen le plus adapt par rapport aux cots enregistrs, la fiabilit du rsultat obtenu, le plaisir procur. Nous faisons frquemment une confusion entre besoin et moyen. L'analyse fonctionnelle a pour but de mettre en vidence les besoins de faon pouvoir dterminer les moyens les plus pertinents pour les satisfaire. FONCTION Une fonction est l'action d'un produit ou de l'un de ses constituants exprime en terme de finalit, en faisant abstraction de toute rfrence des solutions. Les fonctions d'un produit dfinissent ce quoi sert le produit. Le " quo a sert " n'a rien voir avec le "de quoi c'est fait". L'abstraction de toute rfrence des solutions est donc fondamentale pour conserver l'objectivit ncessaire lexpression du besoin. Pour formuler l'nonc d'une fonction, il est prconis d'utiliser deux composantes complmentaires : un verbe linfinitif qui dfinit l'action un complment qui reprend le (ou 1es) lments concerns par le service rendu. Nous avons identifis 6 types de fonctions : Fonction de service qui concerne 1'utilisateur sur la base de besoin qu'il met Fonction d'usage qui est la destination pratique de l'objet Fonction d'estime qui correspond des motivations psychologiques Fonction technique qui concerne les solutions mises en oeuvre Fonction principale qui correspond au besoin fondamental Fonction complmentaire qui peut tre supprime pour des problmes de cots. CONTRAINTES Les contraintes sont les limites la libert du concepteur-ralisateur d'un produit. Elles peuvent tre de sources diffrentes : environnement (hommes et nature), technologique, de marchs, situationnelle ou simplement le choix de l'entreprise. Elles peuvent tre galement de nature diffrente : dlais d'tude, respect d'un standard, interchangeabilit, interdiction du principe d'une solution... Une contrainte est souvent volutive.

Les tapes de l'analyse fonctionnelle


1 - Brainstorming, recherche intuitive 2 - Dterminer le cycle de vie du produit Quelles sont les tapes par lesquelles passe le produit durant sa vie ? exemple : fabrication, tests, emballage, transport, stockage, vente, utilisation, maintenance, destruction... Il est intressant d'avoir des listes fonctionnelles car elles varient peu d'un produit un autre pour une mme catgorie de produit. 3 - Procder dans une tape du cycle de vie, l'analyse fonctionnelle proprement dite. Ensuite passer l'tape suivante du cycle de vie. Le cahier des charges doit intgrer toutes les fonctions dgages de l'ensemble des recherches "analyse fonctionnelle" au cours du cycle de vie du produit. RECHERCHER LE BESOIN FONDAMENTAL DU SYSTEME OBJET DU PROJET Le besoin satisfaire par le systme s'obtient en posant les questions suivantes : A qui rend-il service ? Sur quoi agit-il ? La rponse sera du type : le systme permet ... Pourquoi ce besoin existe-t-il ? (origine du besoin) Qu'est-ce qui pourrait le faire voluer ou disparatre ? LA RECHERCHE DE L'ENVIRONNEMENT Lister les lments de l'environnement du systme et matrialiser cette liste.

47

Exemple : le poste de tlvision table clairage de la pice chauffage de la pice courant lectrique ondes lectromagntiques oeil du tlspectateur oreilles du tlspectateur RECHERCHER LES FONCTIONS ET LES CONTRAINTES Rechercher les fonctions du systme (ou du matriel pendant son utilisation ou fonctionnement) de la faon suivante : Dterminer les fonctions, cest--dire les relations entre le systme et le milieu extrieur Classer les fonctions en 2 types fonctions principales fonctions contraintes Les fonctions contraintes reprsentent les ractions du systme en milieux extrieurs Confirmer lexistence des fonctions par les questions suivantes : Pourquoi cette fonction ? Qu'est-ce qui pourrait la faire voluer ou disparatre ? Exemple : le poste de tlvision Fonctions principales Transmettre l'image issue des ondes lectromagntiques vers le tlspectateur Transmettre les sons issus de sondes lectromagntiques vers le tlspectateur. Fonctions Contraintes Poids du tlviseur sur la table Action de la lumire sur le tlviseur Action de la chaleur sur le tlviseur Action du courant lectrique sur le tlviseur DEFINIR LES CRITERES DE VALEUR DES FONCTIONS Affecter aux dfinitions, des critres de valeur qui peuvent avoir les formes suivantes : Niveau de satisfaction commodit d'emploi aspect image de marque... Limite de cots cot maximum de production cot de maintenance prvisible cot d'utilisation Niveau de performance dimension poids dure de vie facilit de transport interfaces respecter niveau dambiance respecter (bruit, vibration, temprature...) ... Exprimer le respect et la scurit scurit pour lhomme scurit de fonctionnement scurit pour lenvironnement... Pour chacun des critres, dfinir dans la mesure du possible le niveau, la flexibilit, la limite dacceptation, le taux dchange ou la latitude autorise.

48

LISTER LES INSATISFACTIONS CONSTATEES SUR DES MATERIELS SIMILAIRES Cette liste servira clairer les concepteurs sur les matriels viter, les points importants surveiller, ou les technologies sources dennuis.

EXERCICES AUTOCORRECTIFS
1- Raliser un organigramme technique sur un projet de rnovation dun appartement comprenant 2 pices (chambre et salon), une cuisine, une salle de bains et des toilettes. Il faut refaire llectricit, les sols (moquette dans la chambre, parquet dans le salon), le carrelage de la cuisine, de la salle de bains et des toilettes, et les peintures dans tout lappartement. Dcrire lorganigramme technique : ensembliste, fonctionnel et organisationnel. 2- Dcrire partir de lanalyse fonctionnelle les fonctions principales, les fonctions secondaires et les fonctions contraintes pour le projet dachat dune tondeuse gazon.

REPONSES PAGE 84

49

Squence 5

MISE EN PLACE DES OBJECTIFS ET DES DELAIS


VOS OBJECTIFS :
Apprendre planifier un projet dans le temps et tablir un chemin critique 1. LA METHODE PERT -ELABORATION D'UN PERT PERT sont les initiales de Program Evaluation Review Technic, ce qui pourrait se traduire par technique d'ordonnancement des actions pour la mise en oeuvre d'un projet. Il est le complment indispensable de l'organigramme technique il procde de la mme mise en oeuvre et il est l'outil de planification idal pour les responsables de projets et les managers fonctionnels et oprationnels de lentreprise qui peuvent connatre rapidement l'tat d'avancement de l'ensemble des projets de l'entreprise. Aujourd'hui de nombreux logiciels existent sur ce principe pour suivre les projets. Ces logiciels ne sont que des outils de planification et ils ne permettent pas de conduire les projets mais d'aider les responsables de projets dans les prises de dcision. Un PERT se construit en 2 oprations Ralisation du tableau de dpendances Construction du rseau LE TABLEAU DE DPENDANCES Le chef de projet fait l'inventaire de toutes les tches ncessaires la ralisation du projet les contraintes (ce qui doit tre fait avant) les dures de mise en oeuvre Exemple de dpendances pour la maintenance d'une installation industrielle DESCRIPTION DES OPERATIONS DUREE HEURES A- Descente en temprature et en pression 10 B- Dmontage du refroidisseur 15 C- Dmontage des circuits infrieurs 16 D- Inspection colonne infrieure et rparation des tubes 25 E- Nettoyage refroidisseur et remplacement des tubes 18 F- Rgnration du catalyseur 14 G- Remontage du catalyseur 20 H- Remontage refroidisseur 30 1- Remontage des circuits infrieurs 40 J- Essai de tenue en pression 17 K- Dmarrage rel TACHE AVANT A A. C B C E-F G-D H 1 TACHE APRES B-C E F-D H G G H I J K

LA TACHE On appelle tche toute activit, action consommatrice de temps. Chaque tche doit tre accompagne d'un dlai de ralisation, compte tenu des moyens dont on dispose, indpendant de la notion de charge de travail. La tche se reprsente par un axe orient dont la longueur est indpendante de son dlai de ralisation. La tche est identifie par un code tche et un dlai exprim dans le systme d'unit le plus commode.

50

Exemple : l'unit = 1 jour. Ici la tche M a un dlai de 5 jours

M5
L'tape marque le dbut ou la fin d'une tche. L'tape est reprsente symboliquement par un petit cercle appel nud doubl d'un T

O
M5
Dans l'arc de cercle du haut, on inscrit l'appellation de la tche, Dans la partie droite du cercle on inscrit le temps au plus tard. Dans la partie gauche le temps au plus tt. LA TACHE FICTIVE Certaines tches peuvent tre lies par des relations de coordination dpendantes les unes des autres. Ces relations de coordination sont appeles fictives car elles crent une contrainte de dlai dans tre consommatrice de temps. Leur symbolisation est un trait pointill orient joignant deux tapes ou nuds. LE RESEAU On appelle rseau un ensemble dtapes et de tches organises dans un ordre logique de droulement.

A D

B G

Le dbut de la tche E est conditionn par la fin des tches D et A, etc. METHODE D'ELABORATION ET DE COORDINATION D'UN RESEAU PERT 1 - On classe dans une colonne les tches dans un ordre qui correspond approximativement leur ordre de ralisation. On affecte ensuite un code chaque tche. 2 - On dfinit pour chaque tche, les tches qui lui sont immdiatement antrieures et les tches qui lui sont immdiatement postrieures. 3 - On prend une gomme, un crayon et on commence reprsenter le rseau PERT en commenant par les tches qui n'ont pas d'antriorit .

51

On note leur postriorit et on progresse tche par tche en faisant les raccordements entre tapes et tches en notant les tches fictives qui s'y rapportent. Il faut viter si possible les croisements dans le rseau. Le trac d'un PERT main leve est une question d'habitude et dexprience. 4 - On calcule pour chaque tape les temps au plus tt. 5 - On calcule pour chaque tape les temps au plus tard. 6 - La conjonction des temps au plus tt et au plus tard indique les tapes du chemin critique qu'il ne reste plus qu' noter par renforcement du trait du parcours des temps au plus tt. LE CHEMIN CRITIQUE On appelle chemin critique le chemin qui conditionne le dlai minimum pour effectuer lopration que lon appelle galement le temps au plus tt . Le chemin critique sur un PERT est matrialis soit par un renforcement du trait soit par une couleur diffrente soit encore par un double trait rapproch.

B6 5 17 A5

15 23 H5

D7

C8
0 0 8 8 28 28 G10 I10I10 E4 4 11 F7 18 18

On considre que le temps au plus tard de la dernire tape (qui marque la fin du travail) est gal au temps au plus tt car l'on veut que l'ensemble des travaux soit termin dans le temps au plus tt. Nous nous apercevons qu'il existe des tapes o le temps au plus tt est gal au temps au plus tard. Cela signifie qu'il n'y a pas de dbattement. Ces tapes jalonnent le chemin critique. On dt galement que l'on a un battement sur les tches A 5 - B 6 - E 4 - D 7 - H 5, c'est--dire que prendre un lger retard sur ces tches n'augmentera pas forcment le dlai. Le temps au plus tard de l'arrive d'une tape est gal la diffrence entre le temps au plus tard de l'tape prcdente diminu de la dure de la tche la plus longue qui lui succde.

52

EXERCICE AUTOCORRECTIF
L'exercice pratique porte sur un problme d'entretien prventif. Le droulement des tches et les temps d'excution ont t choisis de manire rendre le problme particulirement intressant du point de vue mthodologique. L'exercice se droule en 5 phases que vous devez raliser : Analyse du projet et des contraintes d'ordre Construction du rseau Calcul des temps au plus tt Calcul des temps au plus tard Etablissement du chemin critique On doit procder la rvision d'une machine importante. Une tude a montr qu'il faut, d'une part, changer la ligne d'alimentation lectrique de la machine et d'autre part, remplacer un certain nombre d'ensembles lectromcaniques standards, Droulement des oprations On ne peut travailler sur la machine qu'aprs lavoir isole de la chane en mettant en service une machine de renfort ; le dmontage des ensembles lectromcaniques changer peut alors commencer. Le matriel ncessaire la rvision se rpartit en deux commandes dont les dlais de livraison sont diffrents une commande de matriel lectrique une commande de matriel mcanique Le matriel lectrique sert d'une part, la pose de la nouvelle ligne dalimentation et d'autre part, la fabrication de petits ensembles lectriques ; ceux-ci doivent ensuite tre assembls en atelier avec le matriel mcanique pour constituer des ensembles standards qui seront sur la machine en remplacement de ceux qui auront t dmonts. La remise en service aura lieu, d'une part, aprs le rglage de la machine et d'autre part, aprs l'essai de la ligne dalimentation. Le rglage de la machine peut alors s'effectuer ds que le remontage des ensembles lectromcaniques est termin , l'aide d'une ligne d'alimentation provisoire dj existante. La nouvelle ligne d'alimentation doit tre essaye sur la machine et peut l'tre ds que le remontage est termin (donc indpendamment du rglage). NOM DE LA TACHE A B C D E F G H I J TACHE CONSIDEREE TACHES JUSTES AVANT TACHES JUSTES APRES DUREE DES TACHES 1 2 4 4 3 2 3 3 1 1 REPONSE PAGE 85

Isolement de la machine Dmontage des ensembles lectromcaniques Commande du matriel lectrique Commande du matriel mcanique Pose de la nouvelle ligne dalimentation Fabrication des ensembles lectriques Assemblage des ensembles lectromcaniques Montage des ensembles lectromcaniques Rglage de la machine Essai de la ligne

53

Squence 6

COMMUNICATION DE PROJETS
VOS OBJECTIFS :
Savoir communiquer sur un projet. Apprendre ngocier et vendre son projet.

1. LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION DE PROJET


La situation de comptition acclre commande aux entreprises d'adopter une approche nouvelle, volontariste et ambitieuse qui forge une culture dentreprise. Ceci implique une forme de management qui consiste faire adhrer le plus grand nombre aux projets de l'entreprise. Aujourd'hui, la communication est le lien qui relie Projet - Produit - March - Clients. Il s'agit de prparer et d'accompagner le changement.

Communication interne :
- mobiliser le corps social autour d'objectifs nouveaux, - dclencher une dynamique, - transformer les valeurs, - communication de proximit.

Communication externe ::
- exprimer le changement de positionnement, - travailler l'innovation de l'institution, - appuyer la communication produit, - dfinir de nouvelles relations avec les partenaires. Ceci ncessite souplesse, adaptabilit , prcision dans la gestion des actions de communication lors d'un projet qui peut se traduire par les six rgles de gestion de la communication d'un projet : - Grer information et communication en complmentarit - La communication, un processus dynamique - Cibler sa communication - Impliquer la hirarchie - Construire ses messages - Planifier les communications. La communication de projet est un processus dynamique qui comprend trois phases : - savoir dmarrer, - savoir entretenir, - savoir conclure. Communiquer un projet, c'est d'abord tre inform. Mais informer n'est pas communiquer. Dans une dmarche projet, la circulation de l'information s'effectuera dans les trois sens : - l'information montante vers la hirarchie, - l'information descendante vers le personnel, - linformation latrale ou transversale vis--vis du groupe de travail et des services dont sont issus les participants du groupe projet. L'information est un lment politique par rapport au projet qui accompagne les dcisions qui nimpliquent que l'metteur. La nature de l'information se prsente sous trois formes : - linformation opratoire qui correspond l'information sur les outils utiliser pour raliser le projet ; - linformation organique qui sert mieux comprendre le travail qui est ralis par rapport au projet. Il est ncessaire de savoir quoi sert son travail dans le cadre du projet ;

54

- l'information gnrale pour comprendre l'entreprise et connatre sa place volutive sur le march. La communication, c'est entrer en relation avec une ou plusieurs personnes : il n'y a pas seulement information mais dialogue, rciprocit, change et comprhension rciproque. Dans le projet, l'objectif est de faire concider les valeurs et les buts individuels dans le travail avec ceux de l'entreprise. C'est galement faire converger les efforts de chacun dans la direction la meilleure pour la russite du projet et viter les pertes dnergie individuelles. La communication est l'lment stratgique du projet qui rvle les problmes, relie les hommes et implique les actions du projet. Les objectifs de la communication projet sont : Annoncer Informer Sduire Convaincre Expliquer Persuader Faire adhrer Impliquer ce qui aura comme effet : Perception Comprhension Mmorisation Identification Adhsion Introjection Appropriation

Cibler la communication de projet


Les cibles dans une dmarche de projet sont les parties prenantes de lentreprise ou groupe de personnes dont la relation lentreprise est dterminante et stratgique. Cette dmarche peut tre reprsente en trois points : - identifier en interne et en externe les parties prenantes, - les hirarchiser par ordre dintensit dans leur relation au projet, - les analyser en fonction : . de la nature de la relation . des sources dinfluence sur la diffusion du projet (rglementaire, technique, commerciale, financire, sociale), . des sources dinformation sur lentreprise,

55

. de lidentification des freins et des leviers daction lacceptation du projet. Fournir le plus dinformations possibles n'accrot pas le moral et l'intgration en proportion, car la capacit d'assimilation est limite. S'il y a saturation, il y a rejet. S'il y a insuffisance d'informations, il y a frustration. Il faut organiser l'assimilation des informations, c'est--dire les adapter au cadre de rfrence et au langage des destinataires.

Planifier la communication d'un projet


La planification de la communication se fera en quatre tapes : - le diagnostic qui comprendra l'valuation du projet, la dfinition et l'analyse des parti s prenantes et enfin l'tablissement des problmes spcifiques de communication en fonction du type de projet ; - la dtermination de l'enjeu d'une communication, ce qui justifie l'acte de communication entre les parties prenantes et l'entreprise autour du projet ; - la fixation des objectifs en fonction des cibles. La formulation d'objectifs doit tre caractre oprationnel. Ils doivent tre prcis, hirarchiss, volutifs. Il y a plusieurs niveaux d'objectifs : stratgiques, oprationnels, sociaux, marchs ... ; - enfin, la construction d'un plan de communication qui se traduira par un dispositif de campagne qui vise provoquer l'attention et l'implication des personnels en interne et des clients en externe autour des objectifs. Dans le contenu de ce dispositif de ca pagne, on trouvera plus particulirement : .rappel du problme rsoudre, .cibles concernes, .objectifs de communication, .messages, .inventaire dtaill des actions structures en squences avec les plannings, .rpartition des tches et planning. Le plan de campagne d'une communication de projet se divise en trois phases : - prparer, - accompagner, - quitter. La phase de prparation consiste s'assurer de la position des cibles vis--vis des projets. Les types d'actions possibles sont : - capter des informations sur le degr d'acceptabilit dans les rseaux informels, - analyser le contenu des rumeurs, de la presse..., - prinformer les mdias, - informer l'interne. Le lancement du projet ncessite une attaque importante de la communication, Il s'agit d'annoncer, d'accrocher, de sduire et de convaincre. Il ncessite une communication centre sur les leaders d'opinion et des supports forte valeur d'attention. Il sera ncessaire de trouver le bon angle d'attaque, d'anticiper sur les rsistances, de faire jouer des sources allies qui crdibilisent, dimensionner lattaque la hauteur de lenjeu du projet, en rythme, en intensit, au niveau des promesses. Il est important de ne pas dvoiler la totalit du message, car en cas de problme, il sera toujours possible d'utiliser une tactique de contournement. Dans cette deuxime phase d'accompagnement aprs le lancement du projet par une attaque importante de la communication, il sera ncessaire dentretenir d'une faon constante la communication du projet pour convaincre, expliquer et impliquer en privilgiant la didactique et le rflexif par des dossiers argumentaires, de l'animation des runions et des rencontres. Il faut viter les pertes d'attention et les dcrochages par rapport au projet. La communication doit tre la logistique de mobilisation permanente par rapport au projet. Tout projet a une fin et il est important de savoir grer, cest--dire prvoir la conclusion en justifiant la fin du projet et donc la fin d'une campagne. Il est important ce moment, de ne pas dmobiliser l'interne et l'externe et d'annoncer les nouvelles perspectives de l'entreprise et les nouveaux projets.

56

2. COMMUNICATION INTERNE ET EXTERNE EN CONDUITE DE PROJET


Le chef de projet n'a pas pour objectif de raliser un climat idyllique dans lentreprise, Son rle est de donner un sens aux actes de tous les collaborateurs pour qu'ils convergent dans la direction conforme aux objectifs conomiques et stratgiques. Si l'on admet que toute entreprise, sur son march, poursuit un objectif de conqute, l'art de la communication interne consiste croiser la volont de la direction avec la perception qu'en ont les salaris. Il s'agit d'entretenir un aller-retour entre "le march interne" quil faut faire s'exprimer et l'impulsion centrale qui doit clairement se manifester. Ceci implique des procdures fondamentales : - Formuler le discours de l'entreprise, c'est--dire noncer prcisment les valeurs spcifiques qui inspirent les comportements de chacun et limage voulue. Ce corps de valeurs, qu'il soit ou non synthtis dans un projet d'entreprise, doit tre au cur de tous les messages de l'entreprise, internes et externes. - Dresser la carte des publics internes, c'est--dire inventorier les donnes socio-dmographiques, culturelles de la population de l'entreprise. Cette segmentation est indispensable l'laboration d'actions cibles. - Dterminer l'image perue, cest--dire valuer le niveau d'adhsion des populations internes aux critres prcdemment formuls. On peut ainsi mesurer sur quels critres et sur quelles populations se trouvent les carts et dfinir les priorits d'action. La formulation des valeurs de l'entreprise et la connaissance des attentes permettent d'tablir, chaque anne, un plan de communication interne par rapport un niveau optimum dadhsion recherch. Ce plan dfint les segments prioritaires toucher, les outils utiliser, les thmes et les messages transmettre. La premire proccupation du chef de projet doit donc tre d'organiser les circuits d'informations pour que les composantes de l'image voulue et celles de l'image perue se rencontrent. On mesure le degr de maturit d'une communication interne au niveau atteint par la remonte de l'information. L'interne est la base de toute politique de communication. Le personnel est le premier diffuseur de messages concernant l'entreprise. C'est lui qui fait ou dfait l'image. Aucun message ne s'installe durablement sil n'est pas crdibilis par les agents de l'entreprise. D'o la ncessit pour celle-ci d'avoir des messages volontaristes et vridiques. La communication interne devient le vritable socle de la fabrication de l'image de l'entreprise. Lorganisation des circuits dinformations descendante et ascendante sont des lments essentiels de la communication interne. C'est le croisement permanent de ces deux lments fondamentaux qui soustend l'adhsion de l'ensemble du personnel aux objectifs de l'entreprise et la prise en compte des attentes et besoins, des ractions du personnel l'gard de la vie de l'entreprise. Les objectifs de l'information descendante dans un projet sont les suivants : - Donner une information de qualit l'ensemble du personnel sur les ambitions, valeurs et objectifs de l'entreprise. Faire vivre le projet au quotidien, motiver autour de cette dmarche pour que le personnel se l'approprie en intgrant les objectifs collectifs et individuels et le faire voluer en fonction de nos objectifs venir. - Crer un sentiment de fiert et d'appartenance l'entreprise. - Renforcer linformation conomique vers l'encadrement pour faciliter son rle et favoriser ses initiatives. - Dvelopper chez le personnel d'encadrement une culture, un savoir-faire de communication pour en faire des relais dinformation privilgis et des vecteurs d'animation. - Impliquer l'ensemble du personnel dans les actions qui engagent l'image de l'entreprise l'extrieur et valoriser en interne les succs et initiatives exemplaires. - Sensibiliser l'ensemble du personnel au problme de l'environnement et la scurit. - Anticiper sur linformation parallle.

57

L'information ascendante a deux objectifs principaux : - Faire remonter les informations sur les ralisations techniques, commerciales, qualit, scurit, environnement et conomiques, dans le but de les valoriser en interne et e externe. - Permettre au personnel d'exprimer les attentes et les besoins en mettant en place des dispositifs d'coute rgulire pour dtecter les blocages et rechercher les moyens pour les supprimer. L'information transversale a pour objectif principal que l'ensemble des acteurs du groupe projet ait en mme temps les mmes informations pour faciliter l'avance du groupe de travail et crer un axe de motivation importante. En outre, il faut tre attentif au dcloisonnement du personnel de son propre service pouvant entraner des ruptures difficiles grer. La communication de projet ne doit pas imposer aux gens de communiquer par chef interpos. La relation clients/fournisseurs interne est une source defficacit. Connatre l'amont et l'aval de son poste est essentiel. Chaque service reprsente un groupe d'appartenance et un groupe de rfrence. Il faut largir le cadre de rfrence individuel ou de chaque service par une communication transversale permanente. Cela permet d'viter les incomprhensions et les blocages entre services et individus. La communication externe d'un projet est l'une des quatre "Grandes composantes du Marketng-Mix" (produit, prix, commercialisation, communication). Deux buts essentiels peuvent tre assigns cette communication externe. Le premier est d'informer plus ou moins objectivement, qu'il s'agisse de crer, modifier, ou amliorer une image ou de vanter un "produit" dans le but de "convaincre". Le second est d'inciter plus ou moins directement l'essai et l'achat d'un produit issu du projet. Pour ce faire, la communication doit tre "honnte", en prservant l'intrt de l'entreprise, mais aussi en s'imposant de ne faire que des promesses vrifiables et crdibles pour les populations auxquelles elles s'adressent. Dans un projet, communiquer consiste transmettre un message un partenaire. On distingue traditionnellement un metteur du message et un rcepteur. En marketing, c'est gnralement l'entreprise qui est l'metteur du message, et la cible qui en est le rcepteur. Le message est vhicul par un canal. Ce canal peut tre matrialis par une chane de tlvision, une affiche, un vendeur ou encore une offre gratuite d'essai. Pour tablir une bonne communication, plusieurs difficults doivent tre rsolues : - slectionner la bonne cible : c'est le rle de la stratgie marketing, - choisir un support de communication performant : c'est l'objectif du mdia-planning, - transmettre le "bon" message : c'est le rle de l'quipe projet. Convaincre l'acheteur L'acheteur est celui qui s'adresse le projet, Il peut s'agir d'un service, d'un produit, d'une ide ou d'une image. Il existe deux manires de convaincre le consommateur : en utilisant une dmarche rationnelle, ou en dployant une capacit de sduction. Ce clivage thorique se retrouve dans la communication publicitaire. La premire approche fait lhypothse que lacheteur suit un raisonnement logique pour choisir une marque. La communication se doit dtre pdagogique pour faciliter ce choix. Elle s'articule autour d'une argumentation du type : "parce que nous connaissons vos besoins, nous pouvons les satisfaire". Il faut dmontrer que le projet est suprieur ses concurrents sur les critres de choix que l'acheteur considre. Dans ce cas, la communication sera efficace si la publicit faite autour du projet est informative et crdible. La deuxime approche part du principe qu'une publicit ne convaincra l'acheteur que si elle cherche le sduire. Une bonne communication publicitaire suggre, voque, mais ne doit pas dmontrer. Savoir ce que l'on vend

58

Qu'est-ce que "le produit" ?C'est ce qui fait vivre l'entreprise. Un produit peut tre matriel ou immatriel si c'est un "service". Mais qu'est-ce qu'un produit si ce n'est finalement la rponse en terme de promesse conceptuelle une attente purement humaine et psychologique ? Il ne sert donc rien (si ce n'est visualiser une esthtique mmorisable) dans de nombreux cas de montrer le produit. Visualisation de la communication d'un projet L'analyse dont nous venons de prsenter brivement les diffrentes articulations doit permettre l'tablissement d'une architecture intgrant les paramtres fondamentaux de la communication ainsi mis jour. La communication d'un projet s'articule autour de trois axes fondamentaux : le produit, la marque, l'entreprise. Elle est structure par ples professionnels : - la spcialit de communication, dtermine par le secteur d'activit de l'entreprise grand public, business to business, publique, mdicale, luxe, etc., - l'orientation de communication, introduite par la cible stratgique : commerciale, institutionnelle, relationnelle, financire, de recrutement, de crise, d'opinion, de management interne, - la discipline de communication, appuye sur des techniques recourant elles-mmes des outils : publicit, relations publiques, marketing direct, animation, design. Chacun des trois axes, indpendant par rapport aux deux autres, impose sa valeur spcifique vis--vis des trois ples. Ces trois ples, quant eux, ne s'opposent pas les uns aux autres mais bien au contraire se conjuguent en fonction prcisment de leur rapport l'axe. La stratgie de communication de projet La stratgie de communication repose sur trois paramtres : - la spcialit, - l'orientation, - la discipline. Ces paramtres sont complmentaires. Autonomes les uns par rapport aux autres, ils sont lis prcisment par la dynamique stratgique mme. En effet, les choix quils suscitent constituent le cur de la stratgie, dont limpulsion est donne par l'axe. Le choix de l'axe de communication s'tablit dans le cadre de la stratgie, par la dcision de mettre en scne l'un des lments constitutifs de la structure : le produit, bien conomique issu de lactivit de l'entreprise, qui peut donc tre un service autant qu'un objet ; la marque, expression abstraite de cette activit ; ou l'entreprise, en tant que structure humaine de production conomique.

- Le produit
Concentr sur lui-mme, pur de toute influence, et simultanment portant en lui l'empreinte de sa marque commerciale et de sa structure de production, le produit est le noyau dur des trois axes.

- La marque
La marque relve d'une vision largie qui replace le produit dans une perspective plus complexe. La marque se nourrit du produit et lenricht simultanment de son substrat. La communication de marque tire prcisment sa sve du produit-noyau, mais sa richesse rside dans la libert quelle prend par le franchissement des limites lies au produit.

- L'entreprise
L'entreprise est le dernier axe envisag, et le plus vaste. L'entreprise, en effet, en tant que structure qui cre et commercialise est le centre de confluence du produit et de la marque, Elle est aussi le lieu o sexpriment la richesse des hommes et la performance de l'organisation, et c'est cette dynamique fdrative qui donnera la communication du projet tout son sens. Il serait rducteur de considrer l'entreprise en tant qu'entit abstraite coupe artificiellement des lments de production conomique qui

59

prolongent et donnent un cho matriel sa source humaine. La communication de projet doit reflter cette diversit de comptences et cette pluralit structurelle. Dans la communication de projet, la mise en scne du produit par la marque prend une nouvelle dimension en ce qu'elle s'insre dans une grille de lecture complexe. Cette grille permet une analyse de la structure sur plusieurs niveaux, puisqu'elle intgre produits et marques au coeur de lentreprise et restitue en une seule vision cohrente l'quilibre de l'ensemble.

- Lorientation de communication
Le choix stratgique n'est pas toujours aussi vident quil peut le paratre de prime abord. En effet, chacune des spcialits repose sur un type d'approche professionnelle qui lui est propre, La slection de cette approche constitue dj en soi un critre dterminant, et ce d'autant plus qu'elle s'accompagne pour le responsable du projet d'un choix de partenaire spcialis, qui imprimera aux tapes successives de la stratgie sa propre lecture. Lorientation de communication relve dune approche stratgique qui value les diffrents champs de communication et slectionne le mieux adapt la problmatique considre. Selon laxe privilgi, diverses orientations peuvent en effet tre retenues, et cest la dimension tactique de chacune que stablira le choix. Le principe directeur de lorientation de communication repose sur sa capacit toucher la cible stratgique dans une dynamique particulire en fonction de cette orientation. Le choix stratgique Comment toucher lacheteur du projet ? Faut-il communiquer sur lentreprise en esprant que le capital image alors acquis aura un impact sur les ventes ? Faut-il linverse faire connatre les qualits de son produit ou de ses marques ? Ces rflexions , qui pourraient tre celles dun Prsident, dun responsable du marketing ou de la communication refltent bien le dilemme que de nombreuses entreprises doivent grer entre communication institutionnelle et communication produit ou de marque. Dilemme ou non, la communication produit offre aujourdhui toute une palette de nouvelles techniques dapproche du consommateur. Au-del de la publicit traditionnelle promotion des ventes, les entreprises ont fait appel aux mthodes du marketing pour mieux cerner le consommateur : son profil, son comportement, ses attentes Avec le design et le packaging, le produit attire, fait rfrence un univers de codes qui tente de sduire lacheteur du projet, quelle que soit la nature du produit : matriel, service, formation, qualit Le design produit La communication produit utilise les techniques de la publicit et de la promotion. La premire met en avant les caractristiques du produit qui le diffrencient de la concurrence, la deuxime stimule lacte dachat. Aujourdhui, sur des marchs de plus en plus concurrentiels, le couple produit-image prvaut et avec lui, la marque. Acheter un produit cest dsormais sapproprier les valeurs quil vhicule, sidentifier lunivers social et au style de vie dont il relve. Ds lors, aux cots des tudes de march et des actions marketing, des tudes qualitatives sont mises en place pour cibler trs prcisment le profil sociopsychologique des individus qui sadresse le produit donc le projet. Le design fait partie des rcentes approches de la communication produit fondes sur une proccupation nouvelle : lesthtisme. Cest presque une vrit de La Palice : le produit est le premier vecteur de communication de lentreprise. Mieux : linverse des autres supports publicitaires utiliss lespace dune campagne, il est le vhicule dimage permanent . Sa forme, sa couleur, son ergonomie, les matriaux qui le composent sont loin dtre neutres. Ils adressent un message fait de valeurs et de rfrences aux consommateurs. Le rle du designer industriel consiste prcisment rdiger ce message, faire en sorte que la forme de l'objet communique sa fonction. L'esthtique et lergonomie, seules perues par le client, cachent, en fait, l'analyse des besoins et de la valeur du produit que doit mener le designer en collaboration avec l'entreprise. Il ne s'agit pas de faire du look pour le look, ni de considrer ce consultant comme une sorte d'artiste industriel qui viendrait donner un petit coup de peigne au prototype une fois celui-ci termin. Pour tre efficace, l'intervention du designer doit tre programme le plus tt possible dans le processus de dveloppement d'un produit et doit tre incluse dans l'quipe projet ds sa conception.

60

Le designer produit a pour mission de concevoir des objets attirants, fonctionnels et conomiques pour l'entreprise, en respectant la politique de gamme et en garantissant une action sur le long terme. Les designers essaient d'influer la fois sur la forme, l'encombrement et la commodit dutilisation. C'est pourquoi ils revendiquent la ncessit d'tre associs le plus tt possible l'laboration du produit. Le produit comme l'emballage se doivent d'tre sduisants. Il ne sufft pas de faire un bon projet, il faut savoir le vendre. Un nouveau projet doit rpondre un certain nombre de critres : - comptence : il doit tre identifiable, - performance : le produit exprime un univers de rfrence qui doit tre cohrent avec sa promesse de base, - sduction : le produit doit sduire, faire rver. En intervenant sur l'esthtisme et le fonctionnel, le designer produit apporte la marque un bnfice image dterminant sur le succs du projet. Bien qu'il puisse se rvler un remarquable levier de communication et de dveloppement des ventes, le designer ne doit pas tre considr comme une solution miracle pour entreprises en difficult. Les socits qui ne matrisent pas leur march seront beaucoup plus inspires de se payer une bonne tude marketing plutt que de faire appel un designer. C'est une simple question de priorit que les chefs d'entreprise ne respectent pas toujours, et qui explique les listes de produits qui ont reu des prix de design tout en demeurant des "flops" commerciaux. La russite d'un projet de design dpend en fait de son Intgration dans la r alit de l'entreprise. Il faut avoir bien analys les consquences de la conception et du lancement d'un nouveau produit, tant du point de vue technique que du point de vue commercial. Un projet innovant fait souvent appel des technologies que l'entreprise n'a pas toujours intgres. Publicit de projet La publicit de projet, c'est l'utilisation de la technique publicitaire pour accompagner une communication destine affiner l'identit du projet et son message entrepreneurial. Elle informe la fois sur l'activit et les performances du projet et du produit qui en dcoulent, sur son projet humain, social et institutionnel. Elle requiert une cration adapte des cibles multipublics e fonction de la nature du projet avec un souci de vrit et de crdibilit. Elle soppose une publicit spectacle pour laisser la place une publicit de confiance, dentranement et d'adhsion. La nationalit est l'lment dterminant. Son importance est considrable dans la priode d'affirmation de l'identit du projet. Elle doit mettre en avant la valeur de lgitimit d'une entreprise et de son projet dans sa dimension citoyenne, c'est--dire son utilit et sa responsabilit sociale, son insertion dans l'environnement politique et conomique, national ou international. Elle prend une forme informative et dmonstrative qui vient l'appui des positions d'actualit d'une entreprise. La ralisation d'une campagne publicitaire comporte cinq tapes : - le choix des media, - les supports, - le brief agence, - la cration du message, - le contrle de l'efficacit.

Conclusion
En conclusion de cette squence, il est possible daffirmer que pour qu'il y ait "stratgie de communication de projet", il faut runir un ensemble de conditions fondamentales, labores et planifies dans un processus qui favorise : - la prise en compte directe de la ralit : situation, acteurs, problmes rsoudre ; - la centralisation ascendante des informations ; - la divulgation ouverte, gnralise et spcifique des informations ; - la rception des micro-signaux indicatifs de rponses mises aux informations ; - la dtection des ractions et des signes de dysfonctionnements du processus ; - la mise en place d'une squence approprie rtroactive agissant au double plan de l'change d'information et d'affects positifs ;

61

- la pratique d'une mthode oprationnelle de communication interpersonnelle privilgiant le dialogue et lcoute active ; - une philosophie personnelle de l'action o l'thique, la volont et l'engagement sont ancrs dans une conception de la relation base sur le respect et l'authenticit. D'autre part, il ne peut y avoir stratgie que s'il existe une prvision chaque instant en fonction d'un stimulus, des possibilits ractionnelles et une planification associe des stimuli ractionnels capables d'approcher au plus prs l'objectif vis. En outre, il s'agit d'intgrer des ractions temps de rponse variable et savoir ragir en temps voulu, ni trop tt, ni trop tard, afin d'viter lamplification des distorsions et carts constats, ce qui demande un minimum de connaissances de l'enjeu et du fonctionnement de la communication. La stratgie de communication de projet est un concept qui fait rfrence des actions qui conditionnent l'avenir de l'entreprise. Elles concernent des changements ou des innovations, des enjeux importants, des situations peu ou pas rversibles. Laction est dite "tactique" si une de ces trois conditions n'est pas remplie. En consquence, une stratgie de communication sociale ne peut tre un acte isol mais un processus global constitu par un ensemble de dcisions concertes, d'actions communes, d'oprations chelonnes qui, chacune, cherche orienter ou contrler certains facteurs internes ou externes l'organisation : informationnels, intellectuels, psychologiques, affectifs... de manire que leurs effets combins procurent les rsultats et avantages attendus. Une stratgie de communication de projet est donc une "psychologique" organisationnelle qui s'exprime par un ensemble de rgles fixant un cadre et des contraintes pour les actions inscrites dans son processus prsent et futur, de manire prendre en compte les interactions entre elles et avec les divers lments de lenvironnement, ainsi que les effets dynamiques incidences variables. Enfin, il est raliste d'envisager que toute stratgie de projet se fonde dans le processus d'une communication.

EXERCICE AUTOCORRECTIF : QUESTIONS


1 - Quelles sont les qualits d'une communication russie autour d'un projet ? 2 - Qu'est-ce qui est le plus important sur un projet : vendre, informer ou faire adhrer ? 3 - Quels sont les moyens de communication interne et externe que vous connaissez ?

GRILLE D'AUTODIAGNOSTIC
Faites lautocritique de votre communication : Quelles sont les ides matresses que gnralement vous voulez faire passer ? Comment vos messages sont-ils interprts ? Est-ce que je traite les problmes mthodiquement ? Est-ce que j'attache une grande importance aux dlais ? Est-ce que j'coute les autres ? Est-ce que j'aime assister des runions ou organiser des runions bien organises? Est-ce que j'attache une importance capitale la coopration ? Est-ce que je pense que l'analyse doit toujours prcde l'action ? Est-ce que la communication n'est pas une fin en soi ?

REPONSES PAGE 86

62

Squence 7 :

LE MANAGEMENT DE PROJETS
VOS OBJECTIFS :
- Connatre les rles et les fonctions du chef de projet. - Identifier les fonctions et les pouvoirs d'une quipe projet. - Situer les f onctions des autres acteurs de l'entreprise.

1. LE MANAGEMENT EN GROUPE PROJET


Dans le monde de l'entreprise comme ailleurs, les capacits de management s'expriment de faon visible et spectaculaire, dans les situations "courtes", fort enjeu : cessions, acquisitions, restructurations. Ce sont l des actes de direction, vocation globale. Trs peu nombreux, ils valent par la puissance de leur impact, par leur tranchant. Ils frappent l'esprit et sont lourdement porteurs de sens. Mais on a de plus en plus conscience que le management d'un organisme se joue tous les niveaux, tous les instants, de toutes les places : dans les tages infrieurs ou bien aux marges, chacun son poste interprte, dcide, agit. Les batailles d'antan, c'tait bien les "sous-offs" et les hommes de troupe qui en dessinaient le cours. Moins visibles, ces actes sont de loin les plus frquents, ils emplissent le quotidien. Ils touchent directement un nombre considrable de partenaires, Par leur nombre, leur rptition, leur "surface de connexion" des tiers-clients, usagers ,fournisseurs - ils sont porteurs du fonds de production signifiante que l'entreprise destine ses interlocuteurs. A coup sr, ces actes quotidiens du management expriment la capacit de l'entreprise matriser son devenir. A coup sr encore, leur ampleur, leur densit, leur volume sont fonction de la puissance de la foi de vivre que l'organisme est capable d'inspirer ses acteurs. Les techniques de mobilisation ont pour objet d'accrotre cette ampleur, Mais la pertinence de ces actes dpend de la "pense-organisation" : sa qualit et l'tendue de son partage au sein du corps social sont dterminantes et conditionnent la capacit mme de cette puissance exister. En fait, le "potentiel de lisibilit" de l'entreprise, de ses lois internes comme de son mode d'action sur son environnement, mesure assez bien son "potentiel managerial", charge pour elle de mettre en vidence et de faire partager sa "pense-organisation". On voit de ces entreprises la stratgie opaque, aux rgles de comportement mal dfinies, hsiter sur leur marche, aller faiblement au contact : manque de lisibilit Peu aspir, peu inspir, le corps social se gaspille en efforts contradictoires. On pallie aujourd'hui des situations de dficience par des techniques dites de "projet d'entreprise". Techniques utiles, efficaces, mais souvent limites et parfois phmres : l'idal encore une fois est que l'organisme se mette en position d'exprimer et de faire partager ses racines profondes. Il offre ainsi une grille de lecture de 1'univers -de son univers- qui cre l'intelligence collective. "Pour possder les choses, il faut les nommer". Tel est bien le constat simple, utilitaire, communment pos et qui rgle notre rapport l'univers en matire de sens et d'intelligibilit. Le bon contrle d'un domaine donn passe toujours par la mdiation des signes, et notre capacit comprendre correctement ce domaine, donc agir, rside dans la matrise des lois de structure qui lient ces signes entre eux. Alors, comment apprhender cette "pense-organisation" au contenu plutt abstrait ? Le problme consiste lire, savoir lire, tous ces liens tisss entre l'entreprise et ses acteurs : personnel, clients, fournisseurs, actionnaires, concurrents, partenaires, Etat ... bref, tous ceux, personnes ou groupes, qui interagissent avec elle et de ce fait la fondent. Chacun de ces liens a une logique, des lignes de forces, des modes d'expression qu'il faut savoir identifier, reconnatre et qui sous-tendent leur rgularit, leur saveur, leur substance foncire. La consolidation de ces logiques de fond, leur structure, forme par construction le substrat de la "penseorganisation" : il ne s'agit pas d'un mot d'ordre mais d'un raccourci d'univers ; pas d'une devise ni mme d'un principe, mais d'un texte gnrateur, d'un rcit originel.

63

Les techniques de projet d'entreprise, encore une fois, approchent un tel mcanisme et tentent soit de s'appuyer sur une de ses facettes, soit de le faire bouger, en gnral les deux : ce sont plutt des techniques de dplacement, de modification de la "pense-organisation", texte fondateur, non crit mais "palabr" quotidiennement par ce que l'entreprise raconte d'elle-mme, avec ses signes, avec ses expressions. L'entreprise, comme tout organisme dou de finalit, est grande productrice de signes. Saurait-il d'ailleurs y avoir production de signes sans une forme d'entreprise ? Elle produit bien entendu de ces signes vidents, trop vidents, disciplins, mris, volontaires, qui sont en quelque sorte sa parole rflchie. Signes vhiculs par les actions de communication (logo, publicit, plaquettes, sponsoring), signes lis aux choix architecturaux (sige social, bureaux, choix d'implantation ...) ou signes organisationnels (procdures, grades, fonctions ... ). En fait, tout ce qui procde des liens que l'entreprise noue avec ses diffrents acteurs est justiciable d'une production raisonne, volontaire de signes. Il suffit que ces liens soient identifis, choisis, grs comme tels. Une entreprise qui se connat bien et se contrle bien, matrise ces diffrents liens, ainsi qu'un bon danseur a la parfaite matrise de chacun de ses muscles. Cette entreprise qui a conscience d'elle-mme et qui en joue en produisant ces signes mdiateurs de faon dlibre, forme un projet vers ceux qu'elle vise. Cette entreprise l, convolution des diffrents projets forms, nous l'appellerons "entreprise-projet". L'entreprise-projet n'est pas toute l'entreprise, loin s'en faut. C'est la partie volontaire, prospective, dvoreuse d'espace. Sa production raisonne, d'ailleurs, peut tre centrale : c'est souvent le cas des actions de communication dite "corporate" ; mais elle est le plus souvent locale : l o le management s'exerce le plus frquemment. Et il peut y avoir cohrence ou dissonance entre ces flux de production. On voit ainsi des administrations centrales de grands ministres prner des expriences de rnovation du management public, et produire concurremment des rglements contraignants qui iront l'encontre de ces tentatives, dans les faits et dans l'effet d'annonce. Ces dissonances traduisent un dficit de partage et d'expression de la "pense-organisation". Grer le changement, c'est grer cet cart et la dformation de l'entreprise-cit , tire, bouscule, happe par l'entreprise-projet. Ecart, et parfois grand cart : il y a beaucoup d'exemples retentissants d'chec de ces projets claironnants, de ces impossibles dfis. Discours de l'entreprise-cit, discours de l'entreprise-projet : le champ des aventures smantiques de l'entreprise est dlimit par ce cadre. Trois grandes questions demeurent, qu'une entreprise ne saurait luder sans aller vers de srieuses difficults. - Comment mettre vigoureusement en vidence la "pense-organisation" de l'entreprise ? Elle doit rgir le rapport aux autres, au monde, mais aussi soi. Plus elle sera gnrale, riche, plus sa maille sera fine, mais en mme temps plus ses lignes de force seront visibles, et plus pertinente sera la grille de lecture offerte au management quotidien pour matriser le monde. - Comment crer un langage commun entre les diffrents acteurs du management qui permette les changes, la comprhension et la coopration dans le traitement des situations concrtes, et qui soit le langage du management, donc l'outil, de la "pense-organisation" en action ? - Comment modifier (en prenant appui sur l'entreprise-projet) l'architecture et le contenu de la penseorganisation, sujet rserv du management central, avec les quelques actes lourds qui dpassent les capacits automanagriales ? Au-del de la mise en oeuvre de techniques de motivation, de techniques de projet d'entreprise, de techniques de communication globale, c'est l'extension du potentiel managrial qui est en jeu. Voil probablement un nouveau champ d'action du management social des entreprises, et son dfi : la matrise partage des signes et du sens "le dfi de l'intelligence".

Relations manager - entreprise


A l'origine de la cration, du dveloppement, du succs ou de l'chec d'un projet, nous trouvons des actions humaines. Ce sont elles qui vont dterminer ces rsultats. Certes, les aspects techniques et conomiques vont jouer un rle important, mais c'est parce qu'une personne (ou un groupe) pourra ou ne pourra pas saisir les opportunits, prendre des risques, que se jouera la prosprit d'une affaire.

64

C'est dans le mcanisme profond et subtil de la personnalit que se trouvent les cls d'explication, de dcodage d'une russite ou d'un chec Il est aussi important pour un responsable d'tre initi la connaissance de l'tre humain qu'aux connaissances financires organisationnelles et commerciales. Dans les annes venir, les entreprises qui russiront seront celles qui, en plus de leurs performances techniques seront capables de faire surgir une dynamique humaine porteuse de prosprit. Une faon de dfinir le projet partir de sa dimension humaine est de le considrer comme un moyen de transformer un rve en ralit. Un projet commence par un pari, un dfi, une provocation. Ensuite, il se fait parce qu'une personne ou un groupe sont capables de communiquer leur projet leur entourage et enfin parce qu'il va tre ralis concrtement. La correspondance entre le fonctionnement d'un projet et de l'tre humain est telle que nous avons pu constater dans le projet une corrlation entre celui-ci et le fonctionnement nergtique de son responsable, tel point que pour un symptme donn dans le projet, il est possible de trouver le symptme quivalent chez le responsable. Si, par exemple, un projet rencontre des problme de motivation, de dcouragement, de communication, nous aurons un responsable qui ne sera pas l'aise sur le plan du contact. Il ne s'agit pas d'tablir une relation de cause effet, l'un n'est pas responsable de l'autre, mais de bien considrer qu'il s'agit d'une corrlation entre les deux, d'un phnomne de rsonance. Celui-ci va s'amplifier si le responsable a tendance prendre des collaborateurs prsentant les mmes tendances que lui, ou va diminuer s'il sait s'entourer de collaborateurs diffrents dans leur nature et leur caractre. Une bonne quipe de projet est celle qui groupe des personnes se compltant dans leurs particularits et les diffrents aspects spcifiques d'un projet. Il s'agit ce propos de renverser le systme habituel qui consiste crer une fonction puis chercher qui va pouvoir au mieux la remplir. Il est bien rare qu'entre une fonction et une personne il existe une adquation parfaite. Bien souvent, le cadre va se sentir oblig de jouer le rle qu'on attend de lui dans ce poste et dpenser une nergie importante rpondre cette attente ; force de se couler dans des moules, l'nergie d'expression de soi se dtriore. Le jour o l'entreprise renverse cette dmarche et part d'abord de la ralit vivante de son personnel et de son potentiel, et partir de ce diagnostic va "adapter les fonctions au individus", alors elle devient beaucoup plus vivante. Mettre des personnes dans des organigrammes prdtermins, c'est vouloir intgrer une matire vivante dans une structure intellectuelle, C'est une rduction, une amputation de l'tre vivant qui mne la bureaucratie. A l'inverse, commencer adapter une structure aux personnalits de l'entreprise, c'est se donner plus de chances que celle-ci devienne un organisme vivant. Le mode de management doit tre au plus prs de la personnalit spontane. Etre le crateur de son style de direction est le seul moyen de susciter un esprit d'innovation autour de soi. Or, bien souvent, les responsables tentent d'imiter le style d'un dirigeant qui a russi et qui a frapp l'encadrement par sa personnalit, son charisme et son dynamisme. Face cette image, les cadres vont se couler dans l'ombre et disparatre, ou bien ils vont tenter de ressembler au matre. Parce que la formation des ingnieurs, cadres, dirigeants, est au dpart une formation essentiellement de type rationnel, ceux-ci abordent les aspects humains du management avec la mme logique et, dcouvrant que les personnes ne fonctionnent pas selon ce systme, ils se sentent un peu perdus. Si, face des problmes techniques, la rationalit est indispensable pour avancer, en ce qui concerne la communication, les relations humaines, c'est l'irrationnel, l'instinctif et l'affectif qui priment. C'est partir de ce vcu profond que les individus vont se prononcer, s'engager, se motiver et ils rationaliseront dans un deuxime temps pour justifier leur choix. Dans un systme rationnel, logique, un problme donn, il existe une solution prcise. Celle-ci est mme contenue en puissance dans l'nonc du problme. Dans la ralit de tous les jours, il n'y a pas une solution mais plusieurs, chacune avec son intrt et un raisonnement logique pour la justifier, Ce qui fera la diffrence entre une bonne ou une mauvaise dcision, ce sera l'nergie mise en jeu, l'engagement affectif et instinctif. Ainsi, prendre une bonne dcision c'est bien sr raisonner mais aussi sentir, tre l'coute de ce que le corps manifeste face ce

65

choix. Et si, entre le corps, le cur et la raison il y a accord, alors il existe plus de chance de voir ce choix se concrtiser avec succs. Car la ralit de la nature ne prexiste pas, elle se construit travers nos orientations et nos engagements. Assurer les quilibrages Un projet ne se ralise qu'en avanant et lorsqu'on avance, l'quilibre ne s'obtient qu'en passant d'un dsquilibre un autre. L'quilibrage consiste faire en sorte de rester le moins longtemps possible dans une situation de dsquilibre mais aussi d'accepter d'entrer le temps ncessaire dans une situation de dsquilibre. Ces quilibrages vont concerner toute une srie de situations bipolaires qui, si elles se radicalisent sur l'un des deux ples engendrent obligatoirement des effets ngatifs parfois redoutables, Assurer la cohrence de l'ensemble Un projet, c'est une guerre compose d'lments allis et ennemis. Quand on veut gagner une bataille, il est indispensable qu'il y ait cohrence chez les allis. Le groupe projet ne doit pas se comporter comme un lot isol, mais faire partie intgrante de l'entreprise. C'est un bataillon d'lite. Les plus farouches allis et les ennemis d'un projet ne sont pas ncessairement composs du personnel de l'entreprise, mais des ides ou des comportements. - Les allis d'un projet (de tout projet) sont : . l'nergie, . la clairvoyance, . la cohrence, . la cration. - Les ennemis d'un projet sont : . l'entropie, . la confusion, . la dispersion, . la rsistance au changement, la dviation. - L'amlioration de la clairvoyance s'obtient par l'augmentation de la ractivit des acteurs. - Plus s'accrot la complexit d'un systme, d'un organisme, plus devient ncessaire la solidarit de ses lments par rapport la prennit du systme, de l'organisme. Dans un scnario gagnant Il est ncessaire d'tre dans un scnario gagnant, car notre perception de la ralit est partielle et subjective. Nous ne rencontrons jamais la ralit, nous choisissons dans celle-ci les informations, les donnes, qui correspondent notre conception a priori de ce qu'elle est. Si je suis dans un scnario gagnant, je vais plutt choisir des lments qui vont m'aider russir ; par contre, si je suis dans un scnario perdant, j'aurai tendance valoriser tout ce qui fera obstacle mes projets. Ce qui ne veut pas dire que partir gagnant permette qu'on russisse tous coups, mais au contraire qu'on est prt aussi accepter l'chec. C'est prendre des risques et si l'chec surgit, il sera vcu non pas comme une punition, une sanction, mais comme une tape positive du dveloppement. Les checs nous enrichissent mille fois plus que les russites condition de les recevoir de faon positive, comme une preuve qui vous permet d'aller plus loin. Favoriser l'change Ce qui est aussi important, c'est la communication, la circulation des ides, des motions, des produits. L'change : "plus je facilite la communication, plus je permets la cration". Ds qu'un processus d'change se bloque, le symptme de la pauvret surgit. Il est ncessaire que celui-ci se fasse aussi bien sur le plan intellectuel affectif que mat riel et qu'il existe une interaction entre les trois passages d'un niveau un autre ; si je n'change que des ides et qu'elles ne dbouchent pas sur une concrtisation, alors ma ralit d'tre incarn va se trouver appauvrie.

66

Dans le jeu du marchandage, l'un des objectifs est de produire, au-del d'un change matriel, galement un change affectif o le rsultat de la transaction sera un rsultat financier plus un rsultat motionnel ("quel plaisir j'ai pris discuter ?"). En allant plus loin, favoriser l'change c'est affirmer que plus je donne, plus je reois et, inversement, plus je m'enrichis plus j'enrichis les autres (ce qui ne peut se concevoir que si je ne suis pas dans un dsir d'accumulation). Ce qui va m'enrichir n'est pas la possession (modle de l'conomie traditionnelle), mais ma capacit faire circuler l'information, les motions, l'argent ... ) et d'une certaine faon c'est prendre des risques. Nous abordons une priode de mutations profondes o nous nous apercevons que l'entreprise est beaucoup plus qu'un lieu de production. Elle est un champ de rencontres, de crations, de peines, de joies, de dfis, de ralisations, de passions, de colres, de conflits, de rconciliations, d'amour. Elle est vivante. Elle est le lieu d'un double mouvement : un mouvement vers le bas qui matrialise les ides les plus avances ,les traduit dans la vie quotidienne sous forme d'objets ou de services concrets, un mouvement vers le haut qui permet ses membres de se raliser et de s'panouir. Pour prosprer, elle ne peut faire l'conomie ni de l'un ni de l'autre, De plus en plus, ce qui fait la diffrence entre les entreprises qui russissent et les autres, c'est non plus seulement les technologies, les marchs ou les produits, mais la faon dont ceux qui travaillent dans ces entreprises sont porteurs d'une nergie de russite, d'panouissement et de prosprit. Les responsables de projets de demain seront des "veilleurs" ; ils devront tre capables de dvelopper de nouvelles qualits pour mener bien les tches qui les attendent. Si, dans le pass, l'entreprise avait besoin d'hommes et de femmes aptes diriger, organiser, commander, rationaliser et planifier, demain, il lui faudra des hommes et des femmes sachant crer, innover, sentir, tre clairvoyants, intuitifs, pouvant susciter la confiance, l'adhsion et l'enthousiasme. Les cls de la russite d'un projet se situent entre l'entreprise et le responsable du projet. Le responsable d'un projet devra : - tre dans un univers en expansion, - dialoguer et communiquer, - pouvoir aussi aisment donner que recevoir, - motiver et obtenir l'assentiment, - pouvoir rapidement passer de la rflexion l'action, - constituer et conduire l'quipe, - tre dans un scnario gagnant, - focaliser les efforts, - prendre des risques, ne pas avoir peur de perdre, - matriser l'motivit, - accepter les checs comme des tapes et les percevoir positivement, - grer ses propres erreurs et celles des autres, - tre un gagneur. Manager un projet, c'est tre un chef d'orchestre sans partition ; la crativit de la partition sera celle d'un groupe et non d'un individu. Pour cela, motiver est srement ncessaire, mais insuffisant. Il faut que le responsable de projet obtienne l'assentiment de ceux qui doivent cooprer avec lui, faute de quoi c'est un homme isol, incapable d'atteindre les objectifs fixs. L'un des leviers essentiels, pour faire agir les gens et les rendre opinitres rside dans leur sentiment d'appartenance l'quipe, au groupe, l'entreprise. Mobiliser les nergies, crer un univers o chacun satisfait ses motivations, afin que la plupart manifestent collectivement la rage de vaincre et utilisent au mieux comptences et ressources. Faire merger la motivation, voire la crer. Voil des dfis pour le leader qui pratique l'introspection afin de dterminer ses propres mobiles, tentant d'employer les mmes forces dans son quipe. En outre, il imagine des actions positives, dont les suivantes : - rendre autant que possible le travail intressant pour chacun : besogne dlicate car tout acte a un cot financier et il s'agit de rentabiliser les efforts et de grer les ressources mieux que les concurrents ; - expliquer clairement ses collaborateurs ce qu'il attend d'eux et les objectifs fixs ;

67

- trouver le moyen de rcompenser le rsultat atteint et l'effort accompli, mme si la firme n'a pas tabli de systme de rmunration et de primes conu dans un tel but, car il existe des compensations autres que financires ; - saisir les centres d'intrt de ses collaborateurs dans le travail et en dehors, afin de tenter de modeler son organisation sur ceux-ci ; ou tout le moins les voquer avec eux, car tre l'coute des proccupations, c'est dj un signe d'intrt pour les individus, ce dont ils sont reconnaissants ; - observer leurs signes de faiblesse et dtecter les limites de leurs capacits afin de leur proposer des objectifs difficiles mais accessibles ; - s'assurer qu'ils ont et auront des occasions d'employer au maximum leurs forces et atouts, et les aider compenser leurs faiblesses ; - publier les rsultats des gens et des quipes, raconter leurs sacrifices et leur succs aux collgues, dans les autres entits de l'entreprise et l'extrieur, afin qu'ils en tirent une fiert individuelle et collective ; - dlguer du pouvoir et de l'autorit, sans jamais renoncer exercer sa propre responsabilit vis--vis des chelons suprieurs et des partenaires extrieurs l'quipe ; l'autorit dlgue autorise le collaborateur excuter sa tche dans un climat de confiance ; - impliquer les membres de l'quipe dans les dcisions, soit en les consultant, soit en pratiquant l'art du consensus, ou d'une autre faon originale mais approprie ' la situation vcue ; - faire circuler l'information qui cimente les hommes, comme le partage du repas les rapproche ; - solliciter leurs ides sur la faon d'excuter leur tche et, pourquoi pas, la sienne ; - les intresser aux questions financires essentielles de l'quipe et de l'entit dans laquelle elle s'insre, afin de les sensibiliser aux objectifs poursuivis, qui exigent des dpenses et des efforts, car rien n'est gratuit. Le manager de projet dispose de nombreux outils : - marketing : tude des marchs, analyse des clientles et des projets ; - recherche : valuation du cot prvisionnel des projets ; - production : dtermination du point mort, des plannings, mesure de la productivit , de la rentabilisation des investissements ; - dtection des problmes : sciences du comportement des individus et des groupes, valuation des personnes, mthodes de diagnostic, tudes de faisabilit, recherche des motivations, analyse financire travers les ratios ; - comparaison de solutions analyse des consquences, arbres de dcision, analyse de corrlations ; - recherche d'optimisation thories de la dcision, apprciation des risques, programmation linaire et non linaire, simulation et analyse de la valeur ; - ressources financires : valuation des besoins en capital, en trsorerie, analyse cot/bnfice, cash flow, profit marginal ; - quipements : dtermination du chemin critique pour laborer les projets ou construire les usines ; - individus : tude de la fatigue, systmes de rmunration incitatifs, cercles de qualit dfinition et enrichissement des tches, mthodes d'entranement. Il devra les utiliser au bon moment, intelligemment, sans en faire talage. Il doit tre le garant de l'quilibre entre l'homme et l'outil.

Le groupe projet
La politique de dveloppement permet d'orienter les efforts dans la bonne direction, mais seule une gestion suivie de chaque projet permettra de la concrtiser. Il faut avant tout crer les conditions qui permettent tous les intervenants d'tudier et de rsoudre ensemble les problmes. La performance au niveau de chaque fonction est le facteur cl lorsque la technologie et les besoins des clients sont stables. Mais lorsque la ractivit devient un lment important de la comptition, la coordination entre les fonctions devient indispensable. L'approche gnrale consiste planifier les phases du projet de manire impliquer simultanment toutes les fonctions et maximiser la communication entre elles. Pour ce faire, il est ncessaire de crer une dynamique autour du projet et d'associer les diffrentes parties prenantes en un groupe projet. Un groupe de projet r unit en gnral des participants de plusieurs units ou secteurs d'une entreprise : par exemple, des hommes de production, des techniciens de mthodes, des bureaux d'tudes ou de la recherche, et des commerciaux pour rechercher des produits nouveaux ou des amliorations sur les

68

fabrications actuelles. C'est donc un groupe "artificiel" par opposition aux groupes "naturels" comme les groupes d'expression ou les cercles de qualit qui se greffent sur les cellules lmentaires de travail. Il s'ensuit que les participants appartiennent d'ordinaire plusieurs lignes hirarchiques et que l'animateur du groupe n'est pas le hirarchique direct de chacun d'entre eux et mme pas forcment quelqu'un en position hirarchique par rapport eux. Un groupe projet est un groupe provisoire spcialement constitu pour la ralisation d'un projet. Dans un groupe projet, tous les cas de figure peuvent exister, suivant les groupes et les rgles du jeu dfinies dans l'entreprise : volontariat de tous les membres du groupe, volontariat d'une partie d'entre eux ou dsignation de l'ensemble des membres, Mme diversit possible au niveau du choix du thme qui constitue l'objet mme du groupe de projet : dans certains cas, il est dfini unilatralement par la direction ou la hirarchie, dans d'autres, il est simplement valid par elle partir de propositions du groupe lui-mme. Le groupe projet est un groupe temporaire, ponctuel, Son problme rsolu, sa mission accomplie, il se dissout. Le lancement d'un ou plusieurs groupe(s) projet(s) dans une entreprise peut correspondre deux types d'objectifs. Dans certains cas, on mettra en place un groupe ou quelques groupes peu nombreux dont l'objectif essentiel sera de rsoudre un ou quelques problme(s) bien prcis : concevoir au amliorer un systme d'organisation ou un circuit technique ou administratif, mettre en place une innovation, etc. Les groupes d'analyse de la valeur, qui recherchent des gains de productivit et de qualit sur un produit, un service ou un processus, ou les groupes de recherche et de mise au point de produits nouveaux sont des exemples de cette dmarche. Dans d'autres cas, on dveloppera de nombreux groupes projet en parallle de faon provoquer des changements significatifs au sein de l'organisation concerne. L'objectif de rsolution de problmes est alors intgr dans des objectifs plus larges d'volution ou de mobilisation. La dmarche est plus globale et on peut parler, comme pour les cercles de qualit, d'un "systme" de groupes dans l'entreprise. Cette approche systmatique se dveloppe dans beaucoup d'entreprises : - dans le domaine de la qualit : groupes d'amlioration de la qualit interservices et interfonctions, en parallle ou non avec des cercles de qualit ; - dans le domaine de la stratgie ou du projet d'entreprise: groupes transversaux d'analyse et de propositions sur les volutions de lenvironnement, les forces et les faiblesses de l'entreprise, son identit (vocation, mtier, valeurs ...), les volutions ncessaires, la mise en oeuvre de plans d'actions, etc. ; - dans le cadre de la gestion participative d'actions de changement lourdes : introduction de nouvelles technologies, acquisition de nouvelles comptences, etc. ; - dans le domaine de la formation : groupes transversaux d'analogie et de propositions sur la recherche de la meilleure adaptabilit des formations en fonction des personnels d'une entreprise ; - dans le domaine du marketing : groupes de projet permettant la mise en place de nouveaux produits sur un march ou la recherche d'un nouveau march, pour adapter le mieux possible le produit sa cible ; - dans le secteur de la communication : groupes transversaux pour adapter la communication lentreprise dans une vritable dmarche corporate ; - dans le secteur de la recherche : groupes de rflexions permettant d'une part d'adapter la recherche aux besoins et d'autre part de valider industriellement des recherches caractre plus fondamental ; - dans le secteur technique : groupes transversaux mettant en place toutes les fonctions d'une entreprise pour faire le bon produit pour le bon client. LE PROFIL DU GROUPE PROJET EFFICACE "Pour enterrer un problme, crez un groupe d'tude". La formule est connue... et souvent pratique. C'est l'antithse de la dmarche de groupe de projet qui se veut oprationnelle et dbouchant sur des rsultats concrets. Pour cela, le groupe doit comporter un certain nombre de caractristiques au niveau de son fonctionnement et de son organisation. - Une constitution du groupe rapide et portant sur un enjeu important pour l'entreprise. - Un nombre de participants rduit : ne jamais dpasser dix douze personnes.

69

- Une participation fonde sur la motivation : quil y ait ou non volontariat, l'implication des participants et leur participation active est une condition de succs. - Une dure de vie du groupe prcise l'avance et brve. Elle peut aller, par exemple, de quelques semaines quelques mois pour un groupe d'amlioration ponctuelle de la qualit ou de la productivit, moins de deux ans pour un groupe travaillant sur un projet plus complexe (mise au point d'un produit nouveau ou intgration d'une nouvelle technologie). - Un tat d'esprit centr sur l'action rapide et l'efficacit au sein du groupe. Dans ces groupes, il n'y a pas de fonctionnels purs, qui se cantonneraient dans un rle d'tudes et de conseil : tout le monde a un rle oprationnel, tourn vers l'action. La documentation est aussi informelle que possible et souvent rduite l'essentiel : le groupe ne fabrique pas de papier, mais des solutions. - Une dfinition claire des rgles du jeu : objectifs, modalits de fonctionnement, rle prcis du (ou des) groupe(s) de projet. Sil n'y a qu'un (ou quelques) groupe(s), on a intrt dfinir un contrat pour le (ou chaque) groupe, qui constitue le cahier des charges de la mission qui lui est confie : formulation prcise du problme, de l'objectif, du calendrier, de la dmarche. Ce contrat peut tre dfini par la hirarchie seule ou propos par le groupe lui-mme et valid par celle-ci. - Une autonomie relle pour le groupe dans le cadre de son contrat ou de la charte de fonctionnement : le groupe, une fois les rgles du jeu prcises, doit pouvoir disposer d'une relle libert de fonctionnement et d'auto-organisation. - Une qualit du travail de groupe et de la mthodologie utilise. Celle-ci est fonction de l'habitude de travail en groupe de l'animateur et des participants, des formations et perfectionnements suivis dans ce domaine, ainsi que de l'utilisation d'une dmarche de travail rigoureuse (mthode de rsolution de problmes ou toute autre dmarche pertinente). - Le recours ponctuel des experts, des spcialistes ou toute source d'information utile. - Le soutien actif de la direction et de la hirarchie : comme pour les cercles de qualit ou les groupes d'expression, c'est une condition essentielle de la russite. - Une mise en oeuvre et un suivi de laction rapide, que celle-ci dpende du groupe lui-mme ou de la hirarchie de l'entreprise. Les rsultats doivent tre effectifs et visibles dans un dlai bref. LA VIE D'UN GROUPE PROJET Un groupe est un ensemble de personnes qui se runissent pour accomplir une tche en commun en vue d'atteindre un objectif. Pour qu'un groupe projet fonctionne bien, un certain nombre de critres ou dingrdients sont ncessaires : - la solidarit, - l'appartenance de chacun au groupe projet, - lintgration de tous les participants, - la libert pour chacun d'agir de faon quivalente aux autres, - le respect de la personnalit de chacun et l'acceptation des diffrences, - l'coute et la disponibilit aux autres, - une attitude de soutien, d'aide, d'enrichissement aux ides mises (par opposition la critique), - l'adhsion de tous (consensus) dans les prises de dcisions. La cohsion du groupe, vu sa diversification et ses disparits, ne se fera qu'avec le temps, ce qui se traduira : - soit par un excs de prudence :ce qui empchera le groupe d'avancer et d'tre vivant et spontan; - soit par une attitude de fuite : la politique de l'autruche qui risque de lui faire perdre conscience des ralits. Ce n'est qu'aprs avoir expriment par lui-mme, avec le temps, le dpassement de certaines situations critiques (tensions, conflits, checs) que le cercle sera mme de dpasser ses craintes. Pour que le groupe projet soit efficace, c'est--dire qu'il parvienne mettre en place une solution satisfaisante, trois rgles de fonctionnement sont essentielles : - la volont d'aboutir un objectif commun, un rsultat commun ; - l'attitude participative de tous ses membres ; - l'utilisation d'une mthode approprie. Le respect de ces trois rgles dterminera l'efficacit du groupe.

70

Il est important que le chef de projet sache ce qui peut empcher le bon fonctionnement du groupe et ce qu'il peut faire pour viter tout dysfonctionnement.

LES CONDITIONS DE RUSSITE LIES AU FONCTIONNEMENT DU GROUPE PROJET

Lintrt commun

Il ne faut pas confondre l'intrt commun qui constitue le ciment du groupe avec la somme des intrts
individuels. L'intrt commun d'un groupe projet est de rsoudre un problme. Ceci est capital et ncessite de la part des membres plus qu'une simple adhsion. Il implique un engagement personnel, un choix. Les intrts individuels sont souvent un frein au bon fonctionnement du groupe.

La communication
Le groupe projet ne peut fonctionner que si la qualit de la communication est bonne. Elle implique : - le passage d'un mode de communication indirecte ( travers statut, structure, institution, fonction ... ) un mode de communication directe (de personne personne) ; - la ncessit de se situer, de s'habituer, de prendre contact avec les autres et de trouver sa place dans le groupe ; - la ncessit de se sentir en scurit affective, psychologique. Les membres constituent la principale source d'nergie du groupe. Celui-ci est structur diffremment selon les membres qui le compose et c'est ce qui constitue la richesse du groupe : - potentiel, talent personnel, - intrt personnel, - motivations en rsistance, - connaissances, culture, - exprience, antcdents, - fonction dans l'entreprise. C'est dans ces dimensions que s'expriment les diffrences, Chacun doit avoir la possibilit de se positionner, de s'exprimer (de faon verbale ou non verbale) et d'obtenir des rponses ses besoins conscients ou inconscients. Pour que la communication dans le groupe soit bonne, les conditions suivantes doivent exister : - la manifestation rciproque du dsir de communiquer, - la reconnaissance rciproque de l'autre comme partenaire part entire de la communication, - l'utilisation d'un langage impliquant, - la prise de risque, - un cadre de rfrence, - lidentit et le statut de chacun clairement prciss, - la clart du but poursuivi par chaque membre, - linformation permanente de chaque membre sur les modifications intervenant chez les autres et imputables la communication et la relation, - un environnement favorable (s'il est dfavorable, la communication risque de ne pas pouvoir s'tablir), - la solidarit de tous les membres devant les difficults, - la mise en circulation de toutes les informations dtenues par chaque membre et non la rtention d'informations. Si la communication entre les membres n'est pas bonne, cela peut survenir lorsque les membres du groupe : - se critiquent - ne s'coutent pas - n'ont pas la possibilit de s'exprimer.

71

Les risques sont alors nombreux: - pas de participation - blocages - oppositions systmatiques - tensions, conflits - disparition de l'objectif commun et remplacement implicite par des objectifs personnels divergents qui entranent des tentatives de manipulation. LES CONDITIONS DE REUSSITE LIES A LA MTHODOLOGIE ET AU CONTENU

Conditions lies lobjectif


L'objectif doit tre: - connu par tous les membres du groupe ; - compris par tous les membres du groupe ; - accessible tous les membres du groupe.

Conditions lies au problme trait


Les membres du groupe doivent : - pouvoir disposer des informations ncessaires pour comprendre l'existence du problme et la situation en rsultant ; - pouvoir disposer des lments ncessaires pour effectuer une analyse factuelle du problme ; - connatre les contraintes et les moyens qui sont prendre en compte pour mettre en oeuvre la solution ; - pouvoir (faire) mettre en oeuvre la solution.

Conditions lies la mthodologie


Les membres du groupe doivent : - connatre les diffrentes tapes de la dmarche et de la mthodologie et en avoir compris lenchanement ; - comprendre la pertinence de la mthode de travail par rapport l'objectif ; - tre capable de bien utiliser les outils mthodologiques ; - tre capable de se situer dans la mthodologie.

Conditions lies au rsultat


Les membres du groupe doivent tre renseignes sur les choix des solutions et les rsultats apports par les solutions mises en oeuvre (toute dcision non explique, non justifie provoquerait un blocage). Conditions lies aux personnes Ce sont : - le besoin d'appartenance (faon pour chacun de maintenir une relation satisfaisante entre lui et le groupe) ; - le besoin de contrle (chacun a besoin de maintenir un contrle satisfaisant sur le plan du pouvoir, des influences, entre lui et les autres participants) ; - le besoin de maintenir une relation affective satisfaisante avec les autres ; - le besoin de scurit ; - le besoin de reconnaissance, didentit, d'existence sociale ; - le besoin de communiquer ; - le besoin d'actualiser ses possibilits ; - le besoin de connatre et d'apprendre ; - le besoin de participation effective ; - le besoin d'union face un objectif ; - le besoin de russir ; - le besoin d'agir, de s'exprimer, de se raliser.

Le chef de projet
Aussi tonnant que cela puisse paratre, les gens n'aiment pas diriger.

72

Ce qu'ils aiment, c'est regarder une cour de rcr : - faire jouer les autres ce quoi ils ont envie de jouer, - courir devant, - et faire faire par un autre ce qu'ils n'ont pas envie de faire. Au fond, ce que les gens pensent aimer, c'est tre le chef. Quand ils deviennent chef, on leur explique que diriger ce n'est pas du tout cela : - que c'est un mtier, pas un jeu, - qu'il faut faire tout ce qu'il y a faire, qu'on en ait envie au pas, - que ce qu'ils aiment le plus, il faut le laisser aux autres, a s'appelle dlguer, - et qu'au lieu de courir devant, il vaut mieux passer derrire et ramasser ce qui trane. Comme leur but n'tait pas de diriger, la petite chose qu'ils font mal, trs prcisment, c'est diriger. Tout le monde, et principalement celui qui est dirig, sait en quoi mal diriger consiste. Selon les cas, c'est : - tre trs fch d'avoir diriger des ignares et les rprimander tout le temps, - se faire un mini-culte de sa personnalit et l'imposer ses subordonns, - ne donner aux autres que l'information dont ils ont besoin, c'est--dire trs peu, - et parfois oublier de diriger, tout simplement. Un jour, l'oblig de diriger dcouvre le plaisir de diriger, et cela le sauve. Le plaisir de diriger, c'est se sentir agrandi, de sorte que chacun de ses gestes, de ses mots, a une porte de sept lieues. C'est aussi la fiert que tant de gens se reconnaissent en lui et lui fassent confiance. Le plaisir de diriger l'inspire alors au point quil invente pour eux une manire de diriger tout fait originale, qui n'est dans aucun livre, un style dit-on excellent ou dsastreux, proportion du soin qu'il a pris, ou pas, d'tre attentif aux besoins ceux qui prfrent tre dirigs. Dans le cadre de tout projet, il faut un responsable, un leader, un chef de projet. C'est avant tout un chef d'orchestre puisque sa mission est de faire jouer ensemble et en harmonie les diffrents acteurs du projet. Il doit tre gnraliste pour matriser les problmes techniques, de dlai et de cot, tout en sachant communiquer, c'est--dire comprendre les spcialistes et leur langage, quil s'agisse de techniciens, de gestionnaires, de commerciaux, de personnes du monde de l'entreprise ou des partenaires et adversaires extrieurs, tels que les syndicats ou les lus locaux. Plus un projet est vaste et complexe, plus le nombre d'intervenants augmente et plus la tche du directeur de projet s'loigne des domaines techniques pour se rapprocher des relations humaines. Vritable plaque tournante du projet, le chef de projet doit tre reconnu pour ses comptences mthodologiques, ses capacits de mdiateur, son coute, son got pour laction tourne vers le changement, sa dtermination, sa capacit d'anticipation, son sens de l'organisation et son thique. Il doit tre organis, disponible, avoir de grandes capacits de communication et de ngociation et tre bien entendu un meneur d'hommes, sans oublier davoir un sens de l'anticipation. Son statut est hors structure oprationnelle, c'est un fonctionnel pur et dur, il est directement rattach la Direction Gnrale, voire au Prsident ; c'est un homme de rseau et surtout pas de territoire : il a un statut de conseil. Sa mission et son rle rsident dans la mise en oeuvre et le pilotage du Projet qui ne sont pas toujours formaliss. A charge pour lui d'en prciser les contours. LES COMPTENCES DU CHEF DE PROJET STRATEGE, donner forme au projet : - la comprhension des situations, des enjeux, des rivalits et des rapports de force, - la comprhension des buts, des projets, des aspirations et des attentes, - la connaissance des forces, des atouts, des faiblesses, des fragilits, - la comprhension des phnomnes (conomiques, techniques, sociologiques, psychologiques), - l'anticipation des situations, des vnements, des opportunits, des risques, des scnarii. Ses atouts - l'coute, - la conceptualisation formalisation, - l'intuition,

73

- l'imagination, - l'esprit de synthse. - ses qualits de stratge. PILOTE, guider les acteurs : - savoir faire le point, - savoir identifier les cueils, - savoir tracer des itinraires, dcomposer les objectifs, fixer des tapes, - savoir crer des mthodologies adaptes aux actions et leurs objectifs, - savoir trouver des ressources, des solutions, - savoir recentrer, faire les liens, simplifier les parcours, - grer les phases de ttonnement, de pitinement. Ses atouts - son statut (hors structure hirarchique), - sa crdibilit (neutralit, pas impliqu dans jeux de pouvoir, pas de territoire, fond de commerce, oreille de la Direction Gnrale), - sa pertinence (comptences reconnues dans situations difficiles, refus vrifi de la complaisance). MANAGER, aider et animer les acteurs : - Il fait adhrer : - il propose des objectifs, recommande des actions, suggre des challenges en s'appuyant sur les diagnostics. - il propose des rgles, des principes de fonctionnement cohrents la fois avec la culture de l'entreprise et la dmarche Qualit totale. - Il prend et fait prendre des dcisions : - quant la mthodologie de mise en oeuvre, - quant au systme de pilotage, - quant au systme de suivi. - Il accompagne, assiste, forme : - il tablit ou fait tablir les plans de formation. - il rpond ou aide rpondre aux acteurs en cas de difficult (utilise pour cela les membres du groupe de pilotage et les faciliteurs). - Il assure la valorisation des rsultats et la reconnaissance des acteurs : - utilisant pour cela les membres du Comit d'orientation. - Il assure le suivi et le contrle de la mise en uvre : - avancement des actions, - suivi des budgets, - mesure des rsultats, - degr de mobilisation des acteurs. - Il anime les structures non oprationnelles : (orientation, pilotage, communication, facilitation) - il fait en sorte que les relais et les connexions soient assurs. Ses atouts - capacit prendre des risques et se dterminer, - capacit et rapidit d'intervention, - disponibilit (d'o capacit dlguer), - capacit exprimer ses intentions, - capacit se remettre en question.

Rles cls du chef de projet


Par rapport la volont politique et aux enjeux Faire en sorte qu'ils soient :

74

- exprims et lgitims, - compris et intgrs, - que l'on connaisse le degr d'adhsion et d'engagement des acteurs leur gard. Par rapport aux systmes, mthodes et outils Faire en sorte que les structures oprationnelles parviennent les "utiliser" et ne se contentent pas de les subir. Les aider les transcender, Clarifier la pertinence de leur utilisation (attention aux approches technocratiques et modlisantes) en regard de la situation (toujours spcifique) concerne. Par rapport aux acteurs et aux structures Assurer le maximum de clairvoyance en ce qui concerne la nature de l'nergie disponible. a) Energie ngative, en raction Potentialits : - conflits, - sabotages, - sabordages, - dviationnisme. b) Energie bloque, paralyse Potentialits : - rsistance au changement, - immobilisme, - inertie, - apathie, - dpendance. c) Energie positive, disperse Potentialits : - dviations, - dperdition, - gaspillage, - pitinement sur place, - conflits, - dmobilisation, - dsengagements. d) Energie positive, canalise Potentialits : - succs, - confiance rciproque, - synergie, - cration. Les nergies de type a, b et c risquent de gnrer surtout de l'entropie et l'entropie provoque, terme, la mort.

Les fonctions du chef de projet


- tre garant de l'objectif, - assurer le groupe, - fournir des mthodes et des rgles de travail, - assurer la communication entre le groupe et l'environnement, - reprsenter le groupe, - piloter le projet. Le pilotage de projet comprendra cinq phases : A - PHASE DE PREPARATION 1. Rdiger le "cahier des charges" (contrat triparties)

75

1.1. Descriptif du projet en termes de situation souhaite : . quel but et quelle finalit ? . quels rsultats escompts ? . quels effets souhaits ? 1.2. Contraintes et souhaits : . des contraintes respecter (techniques, conomiques, relationnelles ... ), . des critres auxquels devra rpondre la solution propose par le groupe (pertinence, faisabilit, cot, acceptabilit ...), . des chances (pour la conception, pour la mise en uvre). 1 .3. Les missions et responsabilits : . du groupe, . du chef de projet, . de la Direction Gnrale, . les rgles de fonctionnement. 1.4..Les moyens et ressources dont dispose le groupe : . dlais et disponibilits, . accompagnement et soutien, . moyens matriels. 2. Constituer le groupe Les tches : - critres de constitution, - accord des intresss et de leur hirarchie, - validation par la Direction Gnrale, - validation par le Groupe du projet et la mission du Groupe. 3. Dfinir le plan de travail du groupe : la mthode adapte, applique au projet - Dcrire la faon de faire, les modalits, les outils et les dlais pour chacune des cinq tapes. - Dfinir le calendrier de travail proposer au groupe. B - PHASE DE PRODUCTION Runir le groupe et lancer la phase de production. Droulement thorique : - prsentation du projet (cahier des charges) de la mthode et du calendrier de travail, - expression par chaque participant de son implication personnelle dans le projet de ses attentes et enjeux. - changes et dcisions sur : . les rgles de fonctionnement, . les chances, . les calendriers de travail, . la rpartition des rles. - prsentation de la mthode d'analyse de situation. - favoriser la recherche des solutions : . faire merger les ides du groupe projet . canaliser, synthtiser, mettre en forme. - mettre tout en oeuvre pour choisir une solution qui corresponde au plus prs la solution idale. En rsum, piloter un projet, c'est - piloter l'apprentissage, - piloter la russite, - piloter la mobilisation, - piloter la communication, - piloter la progression, - piloter la consolidation,

76

- piloter l'valuation, - piloter la cohrence, - piloter l'orientation.

Conclusion
Le management des projets dans l'entreprise c'est aussi la conduite du changement. C'est le passage du management centr sur les tches, bas sur le management pyramidal de l'entreprise vers le management centr sur les hommes. C'est responsabiliser le personnel selon les grands principes suivants : - dcentralisation des pouvoirs et des responsabilits, - recherche de la participation tous les niveaux, - valorisation du rle d'animation du responsable hirarchique, - recherche de rapports fonds sur la confiance plus que sur l'autorit, sur les relations interpersonnelles plus que sur la distance hirarchique, - dveloppement de la responsabilisation et de autocontrle au d triment des contrles hirarchiques externes, - dveloppement du travail de groupe et de la notion d'quipe de travail, - recherche de l'amlioration de l'ambiance et du climat de travail, - dveloppement des communications dans l'entreprise, - recherche de la cohsion, de l'entente, du consensus, - concentration sur l'organisation informelle : il faut prendre en compte les relations non officielles, les mcanismes spontans de la communication et de la dynamique de groupe, - formation des responsables aux relations humaines, - commandement centr sur les subordonns et non plus sur le chef : attention prte la personne des subordonns, souci d'tre l'coute, de dvelopper leurs motivations au travail, recherche de lauthenticit dans les relations de travail, - priorit la dimension relationnelle dans l'action d'organisation : l'organisateur est avant tout un praticien de la psychologie, un animateur. Aucun mode d'organisation ne suffit assurer une vritable communication si l'attitude des hommes ne s'y prte pas. Le management doit donc veiller ce que : - chaque participant soit responsable de la russite globale du projet, et non seulement des prestations de sa spcialit, - les spcialistes aient une formation qui leur permette de dialoguer avec les autres fonctions, - il n'existe pas de diffrence de statut entre fonctions, due par exemple de forts carts de rmunration ou l'existence d'une voie royale, rendant un vritable dialogue impossible. Le projet est l'mergence d'un certain nombre de composantes et le rle du chef de projet est de favoriser et valoriser ces composantes dans un esprit innovateur.

2. RESPONSABILITS EN QUIPE PROJET


Dans le cadre de la conduite d'un projet, tre responsable est une ncessit morale et intellectuelle. Elle correspond un double engagement vis--vis de l'entreprise par rapport l'objectif atteindre en ce qui concerne la mise en oeuvre du projet. En assurer le succs ou l'chec est un engagement de responsabilit du groupe projet. C'est mettre en avant le profit collectif et non son intrt personnel. Un responsable n'est vraiment efficace que s'il se fixe pour but de faire cooprer des individus dont les points de vue et 1es objectifs sont souvent incompatibles. La responsabilit d'un chef de projet ne pourra tre effective que si ce dernier a une autorit reconnue et accepte par le groupe projet. Dans ce groupe, il doit trouver la confiance, la cohsion, la participation de tous et une bonne communication. Les valeurs impliquent une direction, celle qui est porteuse d'autorit et rend lgitime le manager de projet. Cette autorit doit concilier pouvoir et contrainte, c'est une relation de confiance avec le groupe, l'entreprise et toutes les personnes concernes par le projet.

77

Sans confiance, le pouvoir n'est que contrainte. Pour donner un sens ce e confiance, il ne faut pas des discours, mas des actes sous forme de dispositifs structurels, de synthses et de valeurs qui se renforcent mutuellement. Ce qui permet au chef de projet d'obtenir des rsultats et d'atteindre l'objectif qui lui est confi. Le chef de projet doit tre le leader naturel du projet. Dans le groupe projet, sa responsabilit sera double vis--vis de l'individu et de l'quipe, mais galement partage dans la conduite du projet. Dans la gestion de sa fonction, le manager de projet doit jouer un certain nombre de rles complmentaires les uns des autres, et orients vers des niveaux d'intervention diffrents. PRODUCTEUR Il agit sur les tches de production. C'est un tacticien sur le terrain en direct avec chaque membre de son quipe pour l'aider, fixer des objectifs, contrler, former. C'est le responsable concrtisateur ; il aime tre dans l'action, il agit et ralise. Il est plus centr sur la production au quotidien, le rsultat immdiat et le trs court terme; c'est plus un chef de projet sectoriel bas sur des projets qui correspondent un site de production. COORDINATEUR Il est centr sur l'organisation. Il organise, coordonne, met en cohrence. Il anticipe, prvoit les projets, les difficults, les situations. Il planifie, organise dans le temps, gre son temps et celui de son quipe. Il assure les interfaces entre son quipe et sa hirarchie ; il rgule, gre, rpartit, dose. Il responsabilise, dlgue, fixe des objectifs. Il dfinit, propose et ngocie des rgles, des statuts, des fonctions, des structures (leur mission, leur place, leur autorit). Il reprsente la hirarchie. Il prend ou fait prendre des dcisions. Il value, mesure, contrle les rsultats, les progrs, les carts, les difficults. C'est un chef de projet oprationnel. ENTREPRENEUR Il dsire et pense sa mission. C'est avant tout un leader responsable de son quipe, ngociateur et interlocuteur en interne et en externe. Il est crateur, auteur, chercheur, explorateur et dfricheur. C'est un personnage ambitieux, pouss par de grands dsirs et intuitif. Il peut tre la fois un initiateur, un guide, mais galement un fonceur. Il anticipe le projet, centr sur le but et la mission ; il prend des risques, fait des paris, relve les dfis. Il est homme de rflexion, d'analyse, d'laboration, de formulation et de formalisation. Il est responsable de son quipe, de sa cohsion, de sa motivation et de sa comptence. Il lui donne la force, la conduit vers l'objectif, il joue un rle de leader. Il sait, dans les moments difficiles de la conduite de projet, ddramatiser, faire la part des choses et prendre les dcisions. Il reprsente l'quipe et il assure les relations avec l'environnement. Quel que soit le chef de projet, il devra, au sein du groupe projet : collaborer, demander le concours, tre complice, tre de connivence, contribuer, contester sans rigueur, se joindre, se mler, prendre part, cooprer, assister, tre des leurs, figurer avec eux, tremper dans leurs actions, partager ... Aucune de ces expressions n'est contraire au terme de commandement. En revanche, ce terme de commandement associe l'injonction, l'ordre, la prescription, la sommation, la loi, la rgle, le prcepte, l'autorit, le pouvoir, la puissance, l'tat-major, donc certaines connotations lourdes de sens, Le type de fonctionnement du manager de projet aura une influence sur sa responsabilit dans le projet.

78

La culture de l'entreprise aura une place importante sur la nature de la responsabilit qui repose sur le chef de projet ou sur le groupe de projet. Dans la majorit des cas, c'est le chef de projet qui est responsable; lui de responsabiliser le groupe. Ce n'est pas parce que l'on responsabilise un groupe de projet que le chef de projet n'en garde pas la responsabilit. Le chef de projet a pour rle d'augmenter l'implication du personnel dans son propre travail et de dvelopper son sentiment d'appartenance au projet, donc l'entreprise. Il sera ncessaire d'adapter le management de projet en fonction de la culture de lentreprise, du style des managers et de la nature du projet. L'art du manager de projet, c'est de pouvoir rpartir son temps sur l'ensemble de ces rles sans tre "pris en otage" par l'un d'entre eux.

Conclusion
Dans le management de projet, la fonction de responsable peut se traduire en cinq points : - Des missions qui entranent des raisons d'tre, des obligations et des rsultats. - Des rles en fonction de son style de management : producteur, coordinateur ou entrepreneur. - Des niveaux d'activit qui correspondent des rituels, des remontes et des descentes d'information et de la crativit. - Des fonctions par rapport au groupe projet et au projet, pour organiser, communiquer, mobiliser, former, responsabiliser, valuer et anticiper. - Des attitudes face aux responsabilits de gestionnaire, d'animateur et de dcideur. Cette responsabilit du manager de projet n'exclut pas le rle de la hirarchie de l'entreprise : la plus grande difficult rencontre par les chefs de projet dans une structure transversale est le positionnement du manager par rapport aux autres fonctions managriales de l'entreprise. Aujourd'hui, la russite individuelle est soumise celle de la collectivit. La responsabilit de la Direction sera de savoir reconnatre et valuer les acteurs d'un projet en fonction des rsultats, mais devra tenir compte des performances des fonctionnels et des op rationnels qui ne font pas partie du groupe projet, mais qui sont les acteurs de la russite ou de l'chec du projet dans sa phase amont sous forme d'ides ou de concrtisation dans son dveloppement. Un autre point important est l'aboutissement d'un projet o l'quipe projet et son chef se retrouvent dans leur service respectif. Il en va de la responsabilit de chacun de continuer tre mobilis en dehors du projet. Ce retour se fera d'autant plus facilement que, pendant la conduite du projet, les acteurs du groupe auront maintenu une communication permanente avec le reste de l'entreprise.

79

GR1LLE DEVALUATION
Justifier vos rponses en quelques lignes. 1. Les modifications qui surviennent au cours d'un projet sont toujours la consquence d'une mauvaise estimation ou d'une mauvaise gestion : a) vrai b) faux 2. L'arbitrage des antagonismes qui surgissent l'occasion de la ralisation d'un projet doit toujours se faire en considrant, dans l'ordre : la qualit, le cot, le dlai : a) vrai b) faux 3. L'organisation de l'quipe de projet doit permettre chacun de ses membres d'avoir un contact immdiat tout moment avec son chef : a) vrai b) faux 4. Pour grer correctement les projets, toute entreprise doit inclure dans son organisation une structure permanente de projet : a) vrai b) faux 5. La rdaction prcise et dtaille d'un plan directeur de projet permet de faire l'conomie d'une runion de lancement : a) vrai b) faux 6. Durant tout le droulement du projet, le chef de projet doit consacrer une attention gale aux attentes de toutes les parties prenantes au projet : a) vrai b) faux 7. Le chef de projet doit laborer, avec chaque membre de l'quipe qui lui est directement rattache, un systme d'apprciation des performances. Systme qui peut tre diffrent du systme logiciel de la DRH : a) vrai b) faux 8. La tenue de runions rgulires de l'quipe de projet permet d'entretenir l'esprit d'quipe et d'viter la rdaction de comptes rendus interne d'activit : a) vrai b) faux 9. Lorsqu'il constitue son quipe, le chef de projet doit : a) dfinir les postes et les attribuer aux personnes mises sa disposition b) tablir son organigramme en fonction des effectifs dont il dispose c) dfinir les postes, et n'accepter dans son quipe que des personnes qui y correspondent 10. Le chef de projet doit proposer des programmes de formation permanente aux membres de lquipe projet, mme sils ne dpendent pas de lui hirarchiquement, et mme pour des sujets nayant aucun rapport avec le projet proprement dit : a) vrai b) faux REPONSES PAGE 87

80

GRILLE D'AUTODIAGNOSTIC
1 - Que signifie pour vous tre responsable? 2 - Diffrence entre responsabilit, responsabiliser, autonomie, indpendance et autocontrle? 3 - Que pensez vous de cette phrase "communiquer c'est le plus important, le reste na pas d'importance". 4 - Manager, pour vous, c'est quoi ? 5 - L'implication, c'est quoi ? 6 - Doit-on tout mesurer dans une entreprise ? 7 - Que veut dire "valuer ses collaborateurs" ? 8 - Donner les qualits d'un manager? 9 - Comparez la culture d'entreprise et la culture d'un pays ? 10 - En quoi le management par projet est-il une faon de conduire le changement ? Les rponses ces questions sont dans la lecture de ce document et vous pourrez les retrouver en parcourant l'ensemble des 7 squences.

81

Corrig des activits SEQUENCE 1


1 - Toute intgration du changement passe par des ajustements et des ngociations avec ceux concerns, voire par sa transformation. Tout le personnel d'une entreprise est impliqu. 2 - Aussi important que le choix des moyens et des modalits de mise en oeuvre. L'oublier, c'est obtenir des rsultats diffrents de ceux prvus. 3 - Tout changement rel en matire d'organisation modifie les relations de pouvoir au sein d'une entreprise. 4 - Les gens ne refusent pas le changement priori. Ils sont prts changer s'ils y trouvent leur compte, s'ils y ont intrt. 5 - Le changement est vcu comme crise et rupture par ceux qu'il concerne. Changer, c'est matriser et surmonter ces crises. 6 - C'est faire de l'action psychologique et risquer d'tre ressenti comme manipulateur 7C'estprovoquerdeseffetspervers.Uneaction de changement suppose une association troite dans la mme stratgie de deux actions.

SEQUENCE 2
1 - Dans lentreprise, lindividu n'est jamais totalement dtermin ? C'est un acteur libre poursuivant sa stratgie, dans sa logique avec ses objectifs. 2 - L'entreprise est le lieu des incertitudes, des obscurits, des contradictions, Elle est travers e de chacune des logiques et des cohrences de ses diffrents acteurs. 3 - Toute organisation est lieu d'affrontement des intrts divergents et des finalits contradictoires. 4 - La structure d'une entreprise est l'ensemble des interactions jeux) entre ses membres, La structure profonde se manifeste quand on dveloppe un changement au sein de l'organisation. Tant qu'on change la structure apparente, le changement reste un leurre . 5 - L'entreprise interprte sa faon et en permanence les donnes de l'environnement. 6 - Dans un environnement donn , il peut exister plusieurs formes d'entreprises performantes. 7 - Ces entreprises constituent une contrainte, moins pesante que les organisations institutionnelles. Le problme est de faire voluer ces groupements vers des modles fonds sur la mobilit, la concurrence et la ngociation. 8 - Il n'y a pas de modle de bonne organisation dans l'absolu : certains types dorganisation tant plus adapts certains contextes.

82

SEQUENCE 3
MAIN DOEUVRE

MILIEU

Bureau Eloigns

Maladie Nouvel employ

Conditions Matriels

Perfectionnisme LENTEUR ETABLISSEMENT PASSEPORT Circuit Interne Panne Ordinateur

Nouveau Livret

Circuit Externe

Papier Insatisfaisant

Ouverture Bureaux

Panne Tlcopie

MILIEU

METHODE

MATERIEL

SEQUENCE 4
Exercice 1 Organigramme technique ensembliste Chambre : chauffage, moquette, lectricit, peinture Salon : chauffage, parquet, lectricit, peinture Cuisine et salle de bains : peinture, lectricit, eau chaude, carrelage Toilettes : peinture, lectricit, carrelage Organigramme technique fonctionnel Plomberie Chauffage salon et chambre Sols moquette : chambre parquet : salon carrelage : cuisine, salle de bains et toilettes Peinture toutes les pices Electricit toutes les pices

83

Organigramme technique organisationnel 1) Plomberie 2) Electricit 3) Sols carrelage : cuisine, salle de bains et toilettes parquet : salon 4) Peintures 5) Moquette : chambre Exercice 2 FONCTIONS PRINCIPALES 1. Couper l'herbe une hauteur variable 2. Ramasser l'herbe coupe 3. Tracter par une source d'nergie autre que l'utilisateur 4. Pouvoir viter facilement les obstacles FONCTIONS SECONDAIRES 1. Etre conomique en nergie 2. Avoir un faible encombrement pour le rangement 3. Etre ergonomique 4. Etre facile d'entretien 5. Etre fiable FONCTIONS CONTRAINTES 1. Respecter le silence des voisins 2. Rsister aux chocs, ne pas endommager les obstacles rencontrs 3. Rsister aux tempratures et la corrosion 3. Fonctionner sur un terrain accident

Systme de coup Systme de ramassage Systme de traction Systme de pilotage

SEQUENCE 5
NOM DE LA TACHE A B C D E F G H I J TACHE CONSIDEREE TACHES JUSTES AVANT A C C D et F B et G H E et H TACHES JUSTES APRES B H E et F G J G H I et J DUREE DES TACHES 1 2 4 4 3 2 3 3 1 1

Isolement de la machine Dmontage des ensembles lectromcaniques Commande du matriel lectrique Commande du matriel mcanique Pose de la nouvelle ligne dalimentation Fabrication des ensembles lectriques Assemblage des ensembles lectromcaniques Montage des ensembles lectromcaniques Rglage de la machine Essai de la ligne

84

A 0 0

B 1 7

I 12 12 1212

1 13 13

D 0 0

G 6 6 3 2 F 4 4

4 C 0 0

4 E 4 9 3 J 12 12

SEQUENCE 6
1- A l're de la communication et des mdias les cadres d'entreprise sont sensibles la forme de la communication et ont tendance crdibiliser ou dcrdibiliser un projet sur la faon dont il est prsent et comment. Ce qui caractrise une communication russie sont les diffrents aspects suivants : - une information prcise et illustre d'exemples - une information synthtique - une information image - une information adapte la logique de la cible - une information interactive (qui permet aux acteurs de ragir et de s'approprier peu peu le projet) - une information attractive, originale. 2- La mconnaissance de la logique individuelle des acteurs et l'habitude transmise par la socit industrielle de tout pouvoir acheter et vendre conduit le plus souvent adopter un comportement identique en matire de communication sur un projet : ne dit-on pas : "faire passer le message", "vendre l'ide", "accrocher", autant de strotypes qui traduisent bien l'ide d'aller de l'avant, de vaincre les rsistances et quelque part de faire plier l'autre. "Vendre", "informer" ou "faire adhrer" sont en fait des stratgies de communication qui tiennent compte des stratgies des acteurs et de l'existence d'intrts convergents avec le projet. La rgle est que plus le projet va dans le sens des intrts des acteurs, plus il est souhaitable de le vendre et que plus les rsistances sont fortes, plus il s'agit de faire rflchir et prendre le temps. 3- La note d'information, le journal d'entreprise interne et externe, la vido cassette, les films d'entreprises, la confrence, la presse, les salons, le sponsoring, les audits, la publicit, Internet, le logo...

85

SEQUENCE 7
1. FAUX. En effet, les modifications sont l'essence mme du projet, et proviennent de son caractre novateur. 2. FAUX. On ne peut diriger un projet qu'en faisant la synthse des aspects cots, dlai et qualit. 3. VRAI. Mme sur un trs gros projet, l'quipe qui entoure le chef doit tre assez rduite pour que chacun de ses membres puisse communiquer avec lui sans cran . Cela implique une dlgation de pouvoir suffisante pour que ces contacts ne s'imposent pas trop frquemment. 4. FAUX. Une structure permanente n'est pas ncessairement la meilleure solution pour des entreprises qui ont des projets peu nombreux et de style trs diffrents. C'est une solution onreuse qui peut souvent tre remplace par des groupes temporaires, relays par de la sous-traitance. 5. FAUX. La runion de lancement est l'occasion de vrifier que tous les intervenants ont bien compris le plan directeur et leurs tches respectives. 6. FAUX. Ce serait idal, mais c'est humainement impossible! Le chef de projet doit donc s'attacher davantage la motivation de ceux qui sont, l'instant prsent, et dans l'avenir immdiat, sur les tches les plus critiques. 7. VRAI. Il s'agit toujours de rechercher le contact et de faire jouer la confiance 8. FAUX. Les runions sont certes ncessaires, mais les comptes-rendus et instructions crites aussi ! 9. B. Les effectifs n'tant pas infinis et infiniment varis, il faut bien prendre les gens disponibles, mais il vaut mieux adapter son organisation leurs capacits. Il est plus facile de modifier un organigramme que des hommes. 10. VRAI. Le chef de projet est souvent le plus mme d'apprcier la qualit des prestations fournies. Il doit aussi avoir le souci du reclassement de son quipe, aprs la fin du projet, s'il veut obtenir sa confiance, et viter sa dmobilisation prmature.

86

DEVOIR n1

Ce devoir fait appel tout ce que vous avez lu dans ce document et demande davoir assimil et compris la mthodologie et les outils de la gestion de projet. LE CONTEXTE Vous travaillez dans une socit spcialiste mondiale de la lessive. La Direction a dcid de se lancer dans un projet futuriste. LE PROJET : La lessive de lan 2020 . Ce projet vous est confi et vous avez carte blanche. Vous avez 3 ans pour raliser ce projet. Le problme qui vous est confi est le suivant : - Imaginez le concept du produit (forme, nature) - Imaginez un organigramme technique et un PERT pour la ralisation et la commercialisation dans les 3 ans - Dfinition de la cible - Dfinition du ou des segments - Le packaging - Un nom pour cette lessive - Un rseau de distribution - La campagne publicitaire de lancement affiche et spot TV - Les indicateurs de progression des ventes - Les cots envisageables - Le plan de communication interne et externe Vous devez rendre un rapport structur comparable celui que vous rendrez dans une entreprise si le projet vous tait confi. Recommandations : pensez que ce produit est pour une utilisation dans le futur, que le concept de ce nouveau produit nexiste pas aujourdhui et que vous devez linventer. Pensez galement que les moyens mdiatiques ne seront pas les mmes quaujourdhui.

87

DEVOIR n2

Vous travaillez dans une socit franaise de sous vtements qui souhaite lancer une nouvelle gamme pour homme. On vous confie le projet :

OBJECTIFS
Etude du lancement pour une gamme de produits novateurs Lancement dans un nombre limit de point de vente (secteur dfinir)

ETUDE DE CAS
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Dfinition des produits (concept) Dfinition de la cible Dfinition du ou des segments Dfinition du nombre de rfrences Dfinition de la marque Dfinition de la mise en place (rseau de distribution) Dfinir la campagne publicitaire adapte aux marchs (affiche) Etablir un organigramme technique et un rseau PERT plausible

Pensez que cest un projet ; que vous devez rendre un dossier structur. Remarques : vous devez tre cratif et innovant.

88