Ministre de l'Emploi, de la Cohsion sociale et du Logement Ministre de la Sant et des Solidarits Direction de ladministration gnrale, du personnel et du budget Sous-direction

des affaires financires Bureau de la performance et du contrle de gestion Personnes charges du dossier : Thierry Bergeonneau Nicolas Alexandre Tl.: 01 40 56 71 59 Fax : 01 40 56 77 80

Le directeur de ladministration gnrale, du personnel et du budget Mesdames et messieurs les directrices, directeurs et chefs de service de ladministration centrale Mesdames et messieurs les dlgus interministriels Mesdames et messieurs les directeurs rgionaux des affaires sanitaires et sociales Mesdames et messieurs les directeurs dpartementaux des affaires sanitaires et sociales Mesdames et messieurs les dlgus dpartementaux aux droits des femmes et l'galit

CIRCULAIRE NDAGPB/AF2/2007/60 du 2 fvrier 2007 re lative au rfrentiel ministriel de contrle de gestion Date d'application : immdiate NOR : SANG0730052C (texte non paru au journal officiel) Classement thmatique : Administration gnrale

Rsum : Aprs un rappel sur la dfinition et les finalits du contrle de gestion dans les administrations publiques, cette circulaire prcise les modalits dorganisation de la fonction contrle de gestion au sein des structures de ladministration sanitaire et sociale; elle dtaille les missions du contrleur de gestion de programme (niveau stratgique) et du contrleur de gestion de budget oprationnel de programme (niveau oprationnel). Elle dfinit la mthode et les outils ncessaires au suivi de la performance et au pilotage infra annuel des politiques publiques conduites par notre administration.

Mots-cls : rfrentiel, contrle de gestion, pilotage, performance, programmes, budgets oprationnels de programmes, objectifs, moyens, rsultats, stratgie, leviers daction, tableaux de bord, dialogue de gestion. Textes de rfrence : CIRCULAIRE N DAGPB/2004/628 du 21 dcembre 2004 relative la dclinaison du volet performance des programmes LOLF : construction des budgets oprationnels de programme et des diffrentes chanes de rsultats Textes abrogs ou modifis : nant Annexe : Annexe 1 : Plan dactions Annexe 2 : Calendrier prvisionnel des travaux sur le budget et la performance Annexe 3 : Une bibliographie

Je vous prie de trouver ci-joint le rfrentiel ministriel de contrle de gestion de ladministration sanitaire et sociale auquel est joint un plan daction pour 2007, un calendrier prvisionnel des travaux sur le budget et la performance ainsi quune bibliographie. Le rfrentiel de contrle de gestion est le fruit dun important travail de concertation associant lensemble des directions dadministration centrale et des services dconcentrs initi lors du sminaire contrle de gestion du16 juin 2006. Outre un rappel sur la dfinition et les finalits du contrle de gestion dans les administrations publiques, le rfrentiel prcise les modalits dorganisation de la fonction contrle de gestion au sein de nos structures ; il dtaille les missions du contrleur de gestion de programme (niveau stratgique) et du contrleur de gestion de budget oprationnel de programme (niveau oprationnel) et il dfinit la mthode et les outils ncessaires au suivi de la performance et au pilotage infra annuel des politiques publiques conduites par notre administration. Je vous remercie de me faire part des ventuelles difficults de mise en uvre du prsent rfrentiel.

Le Directeur de lAdministration Gnrale du Personnel et du Budget Etienne MARIE

Rfrentiel ministriel de contrle de gestion

Lobjet du prsent rfrentiel est dexposer les principes et les modalits de mise en uvre du contrle de gestion au sein de ladministration sanitaire et sociale. Les actions dj ralises ou programmes sont indissociables dun contexte institutionnel propre aux ministres sociaux o la nature des dispositifs financs, souvent dimputabilit indirecte laction

administrative et peu propices un suivi infra annuel, explique en grande partie que les pratiques de pilotage oprationnel sy dveloppent plus difficilement que dans dautres sphres. Surmontant peu peu ces difficults, notre administration sest pleinement engage dans la conception des objectifs et indicateurs de performance, au cur de la nouvelle constitution financire. Elle sest activement implique dans le chantier de modernisation des processus budgtaires et comptables (2005-2006) qui dfinissent les activits de contrle de gestion pour la prparation et lanalyse du budget. Ladministration sanitaire et sociale, conformment aux travaux interministriels mens sous lgide de la DGME (Direction gnrale de la modernisation de lEtat), sest dote de son propre rseau de contrleurs de gestion, regroupant services dconcentrs et administration centrale. Ce groupe de travail, qui se runit des chances trimestrielles, poursuit les trois objectifs suivants :

1. Conforter la contribution du contrle de gestion aux exercices de prparation et danalyse du

budget ;

2. Associer troitement lchelon dconcentr ces exercices ; 3. Surmonter les difficults mthodologiques propres au suivi et lanalyse de toute politique
dintervention.

1) Dfinition et missions Lentre en vigueur de la loi organique sur les finances de lEtat au premier janvier 2006 constitue un levier daction stratgique pour le dploiement du contrle de gestion dans les administrations publiques (En obligeant les responsables de programme(s) sengager sur des rsultats, la LOLF met en place un contrle de gestion de lexcutif par le lgislatif : Article 7-1 : Un programme regroupe les crditsauxquels sont associs des objectifs prcis en fonction de finalits dintrt gnral, ainsi que des rsultats attendus faisant lobjet dune valuation Les articles 51 et 54 prvoient un mcanisme de restitution au parlement, incluant llaboration du projet annuel de performance (PAP) annex au projet de loi de finances, ainsi que le rapport annuel de performance, assimilable un compte rendu de rsultats.) Les gestionnaires publics, lchelle des programmes ou des budgets oprationnels de programme (BOP), disposent dun budget global runissant lensemble des moyens pour mettre en uvre des politiques publiques et dactivits dsormais mieux identifies. En contrepartie dune autonomie accrue, les gestionnaires, devenus responsables, doivent sengager et rendre des comptes quant la performance de lutilisation des deniers publics. La nouvelle loi organique fait du management par objectif dornavant la rgle dans les administrations de lEtat. Le dualisme traditionnel administration centrale/services dconcentrs sestompe notamment au profit dune nouvelle gouvernance des programmes, dsormais en prise directe avec la ralit des services et des territoires. Les budgets globaliss et la performance sont dclins au plus prs du terrain. Les trois comptabilits, budgtaire, gnrale et analytique, doivent contribuer un suivi plus fin de la prvision et lexcution de la dpense (crdits et performance). A terme, les comptabilits de lEtat et celles de ses principaux partenaires (oprateurs, associations) ont vocation tre articules entre elles afin de dterminer le cot des politiques publiques.

1.1. DEFINITION : PARLER DE "PILOTAGE PAR LA PERFORMANCE" PLUTOT QUE DE "CONTROLE DE GESTION" Le contrle de gestion (Le caractre impropre de la traduction littrale de langlais management control en contrle de gestion est communment admis. En ralit, il sagit moins dun contrle de la gestion que dun pilotage des processus et des activits, principalement orient vers la mesure du rsultat des politiques publiques). est un dispositif permettant dalimenter et dobjectiver le dialogue de gestion entre les diffrents niveaux dune administration et den assurer le pilotage, en

apportant les outils de connaissance des cots, des activits et des rsultats permettant damliorer le rapport entre les moyens engags et les rsultats obtenus. Le dialogue de gestion est le processus dchanges existant entre un niveau administratif et les niveaux qui lui sont subordonns, relatifs aux volumes de moyens et aux objectifs () des entits subordonnes() . Le dialogue de gestion se nourrit des lments que lui apporte le contrle de gestion. Il doit favoriser lexpression des acteurs les plus proches du terrain et la diffusion des bonnes pratiques de gestion (La dmarche de performance : stratgie, objectifs, indicateurs ) Il importe de distinguer clairement le contrle de gestion de lvaluation des politiques publiques. Le premier exercice mesure de faon annuelle, voire infra annuelle, les activits, les produits et les rsultats des politiques publiques; la seconde mesure chance pluriannuelle leur impact. Le contrle de gestion sassure de la mise en uvre des objectifs assigns ladministration, sa fonction nest pas dvaluer lopportunit des politiques.

1.2. MISSIONS : PROMOUVOIR LA REACTIVITE DE NOS POLITIQUES PUBLIQUES ET NOURRIR LE DIALOGUE DE GESTION Le contrle de gestion concourt loptimisation et la ractivit du pilotage, en apportant les outils daide la dcision, de connaissance des cots, des activits, des produits et des rsultats. Il permet damliorer le rapport entre les objectifs, les moyens engags et les rsultats obtenus. Le contrle de gestion nourrit les changes entre les diffrents niveaux de responsabilit (ministre, responsables de programmes, responsables de budgets oprationnels de programmes). Il doit notamment en rsulter un dialogue de gestion rnov (diffrenci par programme et centr sur la performance) garantissant la fois leffectivit de la responsabilit des gestionnaires et un pilotage global et cohrent des politiques publiques.

2) Pratique

Le contrleur de gestion apporte sa contribution lorganisation du pilotage, en particulier au moment de la prparation et de lanalyse du budget. Il veille faire prvaloir les principes et les bonnes pratiques de pilotage oprationnel, en particulier : - Limputabilit : les objectifs / indicateurs doivent tre imputables aux responsables dentits de gestion. Ces derniers doivent disposer des moyens, comptences et leviers daction qui leur permettent de sengager sur la ralisation des objectifs. - Lautonomie de gestion : les objectifs / indicateurs doivent tre exprims en des termes laissant lautonomie la plus large possible aux entits quant aux dispositifs et moyens dployer. Il convient donc de privilgier la dclinaison directe des objectifs/indicateurs du programme. - La limitation du nombre dobjectifs / indicateurs : pour viter de mobiliser excessivement les services au dtriment de lactivit oprationnelle, il importe de limiter le nombre dobjectifs / indicateurs assigns un responsable dentit. Cet effort de slection est dautant plus ncessaire quun mme responsable est souvent charg de plusieurs programmes ou de plusieurs BOP. Le contrleur de gestion participe llaboration et la rdaction des documents lis la prparation de la loi de finances (projets annuels de performance, budgets oprationnels de programme) ainsi quau suivi de son excution (rapports annuels de performance, compte rendu de BOP). Quelle que soit lentit laquelle il est rattach, il apporte son concours : La formalisation et la dclinaison de la stratgie ; La conception et la dclinaison des objectifs / indicateurs de performance ;

La programmation des activits (justification des crdits) et la dtermination des leviers daction mobilisables ; La fixation des cibles intermdiaires et de rsultat ; Lanalyse de lexcution budgtaire et la prconisation dventuelles mesures correctrices.

2.1. LE NIVEAU STRATEGIQUE : LES ATTRIBUTIONS DU CONTROLEUR DE GESTION DU PROGRAMME Le contrleur de gestion participe la dfinition de la stratgie du programme En fournissant les lments de diagnostic issus de lanalyse des rsultats, des cots, des activits et des produits, le contrleur de gestion du programme contribue la formalisation des orientations stratgiques communiques par le responsable de programme(s). Il veille ce que la stratgie et les objectifs du programme soient formuls et communiqus de manire comprhensible. Il assure lorganisation des vnements (sminaires, journes dtude) favorisant lappropriation de la stratgie par les responsables mtiers et les contrleurs de gestion des BOP. Le contrleur de gestion du programme coordonne la rdaction des parties performance et JPE du PAP. Il tablit les fiches mthodologiques des indicateurs du programme (voir encadr) et prpare les conventions passer avec les organes producteurs de donnes au niveau national. Le contrleur de gestion coordonne la dclinaison des objectifs au niveau des BOP Le contrleur de gestion dfinit le cadre de dclinaison des objectifs/indicateurs nationaux. Il aide laborer la maquette des BOP qui prcise notamment les modalits de dclinaison de la performance du programme et, le cas chant, les responsabilits propres aux responsables des entits subordonnes pour la slection dventuels objectifs / indicateurs complmentaires locaux. Le contrleur de gestion aide identifier les leviers daction Le contrleur de gestion prvoit, dans la maquette de BOP, le cadrage des cibles de rsultat. La procdure est soit centralise, avec reprise au niveau local des cibles nationales, soit entirement dconcentre. Dans ce dernier cas, la maquette de BOP prcise la valeur nationale, la fourchette et le sens dvolution souhait pour la valeur locale. A loccasion du dialogue de gestion, les responsables de BOP proposent leurs cibles de rsultat. Le contrleur de gestion du programme apprcie la fois le ralisme et lambition de ces dernires. Il sassure que leur agrgation permet bien datteindre les cibles du programme. Il facilite lidentification par les responsables de BOPs de leurs leviers daction mobilisables, pralable ncessaire la fixation des cibles. Afin dinciter les responsables de BOP actualiser leurs marges de manuvre, faire jouer lmulation et favoriser la diffusion des bonnes pratiques, il dfinit pour chaque objectif oprationnel une liste de leviers daction mobilisables assortis dindicateurs. A lissue du dialogue de gestion, ces leviers daction seront identifis par BOP. Le contrleur de gestion doit sassurer que les propositions faites par les responsables de BOP remplissent les critres ministriels et interministriels de pertinence et de qualit formelle. Le contrleur de gestion conoit et fait vivre le tableau de bord du responsable de programme. Il recueille et diffuse les bonnes pratiques de pilotage du programme au profit des contrleurs de gestion des BOP. Fiches mthodologiques de documentation des indicateurs de rsultat (Voir la fiche annexe la circulaire du directeur du budget du 7 avril 2006) Le contenu de ces fiches est labor avec lappui des services producteurs des donnes (DREES, DARES). Il ne doit pas tre confondu avec celui des fiches dindicateurs dactivit, assortis aux leviers

daction oprationnels et figurant dans les budgets oprationnels de programme. Les fiches doivent permettre de comprendre la nature des donnes, leur primtre exact, les modalits de consolidation et de conservation de ces dernires (systmes dinformation mtiers); le mode et la priodicit de la collecte, le rle des diffrents acteurs dans la collecte. Chaque fiche prcise notamment : le rythme de production de lindicateur ; les principes dagrgation au niveau national et, le cas chant, les coefficients de pondration ; les modalits de fourniture de donnes par les services statistiques, oprateurs, tiers subventionns et autre partenaires ; le cas chant, le systme dinformation mtier utilis ou programm ; la maquette des fiches mthodologiques dindicateurs remplir par le responsable de BOP, prcisant le groupe de services homognes (ou strates) dappartenance du BOP (BOPs avec lesquels il est comparable).

2.2. LE NIVEAU OPERATIONNEL : LES ATTRIBUTIONS DU CONTROLEUR DE GESTION DU BOP Le contrleur de gestion du BOP dconcentr participe la dfinition de la stratgie rgionale Le contrleur de gestion du BOP assiste le responsable de BOP dconcentr dans ladaptation de la stratgie nationale au contexte local. A cette fin, il se fonde sur le diagnostic de la situation locale, lanalyse des exercices antrieurs et les priorits territoriales. Il prend en compte les lments dinformation manant des responsables dunits oprationnelles / services gestionnaires (dialogue de gestion dans le cadre du CTRI), dautres responsables de BOP et des instances interministrielles. Il sassure de la cohrence des PASER/ PASED avec les programmes nationaux et, le cas chant, propose les modifications ncessaires. Le contrleur de gestion coordonne les travaux relatifs la performance du BOP Le contrleur de gestion du BOP coordonne la rdaction de la partie performance du BOP. Lenjeu de la dfinition des objectifs / indicateurs oprationnels est de contribuer la ralisation des objectifs du programme tout en prenant en compte les priorits locales. Lorsque la maquette de BOP prvoit une dclinaison directe des objectifs / indicateurs, ces derniers sont repris tels quels. Les priorits locales peuvent toutefois justifier des niveaux dambition plus forts ou plus faibles ainsi que des objectifs complmentaires locaux. La dfinition de ces derniers doit concilier les deux critres suivants : 1. Ne pas conduire un nombre excessif dobjectifs / indicateurs du BOP ; 2. Rendre compte de priorits locales susceptibles de justifier une ambition moindre ou plus forte pour la ralisation des objectifs nationaux directement dclins. Le contrleur de gestion du BOP tablit les fiches mthodologiques des indicateurs complmentaires du BOP et, le cas chant, labore les conventions passer avec les producteurs locaux de donnes. Le contrleur de gestion contribue la programmation des activits

Le contrleur de gestion du BOP contribue galement lcriture de la partie programmation des activits du BOP. Bien que leur mise en uvre relve au premier chef de la responsabilit de chaque entit de gestion, les leviers daction (voir encadr) sont prsents titre dinformation dans le BOP, en appui de chaque objectif oprationnel. Ils alimentent le dialogue de gestion dont ils clairent et motivent les dcisions. Il revient au contrleur de gestion du BOP de proposer une liste de leviers partir de sa connaissance des activits et des processus mis en uvre. Les leviers daction, accompagns dindicateurs cibls, sont exposs sous la forme dun plan daction, prcisant la nature et le calendrier des oprations conduire ainsi que les responsables dsigns. Le contrleur de gestion du BOP tablit les fiches mthodologiques des indicateurs dactivit et, le cas chant, labore les conventions passer avec les producteurs locaux de donnes. Quest-ce quun levier daction ? Un levier daction peut tre dfini comme tout facteur damlioration de la performance, cest--dire, soit une modification de lallocation de ressources permettant daccrotre le volume dactivits, soit une modification des processus permettant den amliorer la qualit ou lefficacit socio-conomique. A moyens donns, la ralisation dun objectif socio-conomique peut ainsi passer par :

1. Un ajustement structurel, savoir la rvision de la conception mme de la politique publique

concerne ( titre dexemple, la modification des critres ou des modalits dattribution dun dispositif dintervention) ;

2. Un ajustement, droit constant, des processus et activits lis la mise en uvre de la

politique publique ( titre dexemples, loctroi aux oprationnels dune plus grande latitude pour la slection des dispositifs dintervention les plus appropris, la formation des agents, ladaptation de la structure des emplois aux qualifications requises) Les leviers daction, dont il est principalement question dans les BOPs, sont non budgtaires et portent sur lorganisation : processus, outils, comptences, formation etc

Le contrleur de gestion du BOP aide les services fixer les cibles des indicateurs assortis aux leviers daction et propose, dans le cadre du dialogue de gestion, celles des indicateurs de rsultat. La fixation de ces dernires repose sur :

1. Lvaluation de limpact des leviers daction mettre en uvre, ventuellement fonde sur
des comparaisons entre services ou des expriences antrieures ;

2. Les volutions prvisibles du contexte ; 3. Lanalyse des rsultats constats par le pass ou dun chantillon de rsultats des entits de
gestion les plus avances. Au del des travaux induits par le processus budgtaire, le contrleur de gestion la charge du tableau de bord du responsable de BOP. Il apporte galement un soutien mthodologique aux services oprationnels pour la conception doutils de suivi de leur activit et de leur performance. Le contrle de gestion du BOP aide galement les services introduire systmatiquement et faire vivre un volet de suivi de la performance dans les conventions passes avec les associations. Les correspondants du contrle de gestion

Au niveau des units oprationnelles, DDASS notamment, un correspondant du contrle de gestion peut tre nomm. Son rle est de faciliter la circulation de linformation : il coordonne la remonte de linformation en lien avec le contrleur de gestion et sassure que les analyses tires de ces informations redescendent vers les services oprationnels qui ont la charge de la mise en uvre des politiques publiques. 3) Outils et mthodes partags

Le pilotage par la performance requiert la gnralisation de systmes dinformation mtier et doutils daide la dcision, supports au dialogue de gestion par programme. Un systme dinformation dcisionnel se dfinit comme un ensemble finalis dtats, de dlais et de procdures auxquels une entit de gestion doit se conformer pour rendre compte aux organes chargs du contrle et du suivi des ralisations. Un tableau de bord est un ensemble dindicateurs qui se rapporte une mme entit (ministre, programme, BOP) ; ces indicateurs -financiers ou non- sont destins au responsable de cette entit et ont t slectionns par lui. Outil de lecture global, le tableau de bord est utilis des fins de mesure et de matrise de la performance et a pour finalit daider le responsable prendre des dcisions. Le reporting dsigne, dune part, le processus de remonte dinformations des entits dune organisation vers les diffrents chelons de la hirarchie et, dautre part, les informations faisant lobjet de cette remonte. Il doit tre organis, dans le cadre du dialogue de gestion par programme, de manire ce que chaque niveau de responsabilit dispose des informations ncessaires pour piloter sa performance, tout en garantissant une cohrence globale des informations (voir lannexe charte de gestion par programme ).

3.1. LES OUTILS : GENERALISER LES SYSTEMES DINFORMATION DECISIONNELS

A loccasion des travaux interministriels de conception du futur systme dinformation financier de lEtat, Chorus (premier semestre 2006), il a t act que ce systme dinformation naurait pas de module performance . Il appartient donc chaque dpartement ministriel de dvelopper ses propres outils. En consquence, notre administration a fait le choix de se doter dun systme commun daide au pilotage, transversal lensemble des programmes relevant du primtre administratif de la DAGPB. Un choix analogue a t ralis par un certain nombre de ministres (Culture, Affaires trangres, Emploi). Outil fdrateur des dmarches de contrle de gestion dans le ministre, ce systme de pilotage ira au-del des exigences de la LOLF. Il permettra aux responsables, tous les niveaux, de comparer la performance ou lactivit de son programme, BOP ou UO celles dentits similaires (analyse comparative ou benchmark). La dcision prise sexplique par la complmentarit des politiques sanitaires et sociales et la polyvalence de notre rseau dconcentr (DRASS et DDASS). Allger la charge de travail qui pse sur ces derniers, cest promouvoir, en matire de remontes dinformations, les solutions les plus intgres et dmatrialises possibles. Lorsque ce systme sera oprationnel, les contrleurs de gestion des BOP auront pour tche dorganiser la coordination de la collecte de linformation et de la restitution aux services des analyses tires du systme dinformation. Les contrleur de gestion des programmes auront pour leur part la responsabilit de la dfinition des indicateurs partags par les services dconcentrs, leur suivi (contrle de la qualit et de la cohrence des donnes) ainsi que de la production et de la diffusion danalyses caractre national, pour appuyer les travaux mens par les contrleurs de gestion de BOP.

Un prototype est en cours dlaboration, titre exprimental, pour le programme 177 prvention de lexclusion et insertion des personnes vulnrables. Son extension lensemble des BOP permettra aux responsables dentits de gestion de comparer et damliorer leurs performances respectives, tant sur les objectifs stratgiques que sur les leviers daction oprationnels. Les tableaux de bord automatiss seront dots dune ergonomie web et dune capacit de consolidation, linstar des autres systmes dinformation ministriels (Direction Gnrale de la Comptabilit Publique, Direction Gnrale des Impts ; Police nationale, Culture, Dfense ) conus partir du modle BSC (voir encadr). Permettant un travail en rseau effectif, ils se distinguent des outils ministriels et interministriels existants gnralement bass sur des fichiers Excel non consolids. Grce une mise en relation progressive avec les systmes dinformation mtier programms (ceux prvus pour les CADA titre dexemple), le futur SI performance trouvera naturellement sa place dans le paysage informatique ministriel. Lapplication du modle BSC la performance des administrations publiques Dvelopp aux Etats-Unis dans les annes 1960 pour le secteur priv, le modle BSC (Balanced Scorecard) offre une vision quilibre ( balanced ) de la performance en dfinissant quatre catgories dindicateurs : indicateurs de rsultats financiers, indicateurs de satisfaction des clients, indicateurs de qualit des processus, indicateurs dapprentissage. En rgime LOLF, la mthode BSC offre une vision synoptique de la simultanit des actions mises en uvre et de leur corrlation avec lemploi des ressources budgtaires. Quatre axes peuvent tre mis en place : Laxe de performance externe regroupe les objectifs ayant un impact sur la socit, les usagers, les contribuables (efficacit socio-conomique, qualit de service, efficience). Laxe de performance des processus oprationnels comprend les objectifs des processus mtiers conditionnant latteinte des rsultats de performance externe (leviers daction non budgtaires). Laxe de performance des capacits internes dtermine les objectifs de dveloppement des comptences humaines ncessaires (leviers daction RH). laxe de performance budgtaire prsente les objectifs financiers permettant latteinte des rsultats (leviers daction budgtaires ou justification des crdits au premier euro).

3.2. LA METHODE : METTRE EN PLACE UN DIALOGUE DE GESTION PAR PROGRAMME

La conception dun systme dinformation performance doit servir dincitation la mise en place dun dialogue de gestion par programme, au travers notamment : 1. Le dveloppement dun rseau dexperts de la performance ; 2. Le partage dinformations entre entits de gestion ; 3. La rationalisation et lhomognisation des remontes dinformation ; 4. La garantie de la fiabilit des indicateurs 5. La comparaison des performances dentits gographiques comparables ( titre dexemple les cots des CHRS entre zones trs urbanises) ou dune priode lautre. La matrise du dialogue de gestion, enjeu stratgique de la dclinaison oprationnelle des programmes, doit garantir :

1. Lappropriation de la stratgie du programme par lensemble des cadres ; 2. Lassurance du caractre la fois ambitieux et raliste des objectifs et des cibles ;

3. La contribution des budgets oprationnels de programme la ralisation des objectifs du

programme ;

4. Ladaptation des objectifs assigns aux diffrents BOPs la diversit de leurs domaines
dintervention et de leurs contextes territoriaux ;

5. Lassociation pleine et entire des diverses parties impliques dans le pilotage de la

performance : responsables mtiers ; services producteurs de donnes ; prfets ; oprateurs ; partenaires subventionns.

4) Organisation

LOLF et contrle de gestion se rejoignent autour des notions de "ministre", "programme", "BOP" et "UO". Lorganigramme du pilotage par la performance rsulte des modes de gestion introduits par la nouvelle constitution financire. Lorganisation de la fonction contrle de gestion au sein des ministres sociaux repose ainsi sur un systme de poupes gigognes, avec trois niveaux dexercice :

1. Ministriel ou transversal (gouvernement ; ministre ; direction charge des affaires 2. 3.

financires) ; Programmes (directions techniques ; direction support) ; Budgets oprationnels de programme (Directions rgionales).

Le rseau ministriel de contrle de gestion est constitu de spcialistes du budget et de la performance. A ce stade, il nest pas prconis de fusionner les fonctions budgtaires et celle du contrle de gestion, mme si, selon la littrature interministrielle, il sagit dune cible moyen terme (Voir la ringnierie des processus budgtaires et comptables [MP1 et MP2] mais aussi les rapports parlementaires sur la mise en uvre de la LOLF. Une fusion prmature des volets crdit et performance de la procdure budgtaire risquerait de conduire une insuffisante prise en compte du second).

1. Au niveau programme : en administration centrale, un spcialiste du contrle de gestion et

de la performance est positionn auprs de chaque responsable de programme(s). Il est lun des principaux interlocuteurs de la Sous-direction Affaires Financires (DAGPB / SDAF) pour les questions de performance et de budget.. Il agit en liaison troite avec les responsables mtiers de sa direction daffectation et les contrleurs de gestion positionns auprs des responsables de BOP.

2. Au niveau budget oprationnel de programme : en DRASS, un spcialiste du contrle de

gestion et de la performance est positionn soit auprs du directeur, soit auprs du secrtaire gnral de CTRI. Son portefeuille couvre lensemble des BOPs de ladministration sanitaire et sociale (volet performance et programmation des activits ), y compris le BOP support. Il a pour interlocuteurs, en administration centrale, les contrleurs de gestion positionns auprs des responsables de programme(s) ainsi la S/D AF, notamment le bureau de la performance et du contrle de gestion. Il agit en liaison troite avec les responsables des ples mtiers et les correspondants contrle de gestion positionns auprs des directeurs dpartementaux.

Ayant la responsabilit de la fonction contrle de gestion du ministre, la sous-direction des affaires financires agit de manire transversale. Elle a pour charge de proposer un cadre mthodologique commun. Elle appuie les services gestionnaires dans la dfinition et la dclinaison des objectifs/indicateurs et labore des outils ministriels du contrle de gestion . Ce cadre commun est particulirement ncessaire pour ladministration sanitaire et sociale dont les diffrents programmes sont mis en uvre par un mme rseau de services dconcentrs.

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Au sein de cette sous-direction, le bureau de la performance et du contrle de gestion (AF2) de la DAGPB est plus prcisment charg de la synthse des travaux ministriels relatifs la performance et au contrle de gestion. Il concourt llaboration du projet de loi de finances (volet performance ) et coordonne la procdure dlaboration des rapports annuels de performance. Il anime galement le rseau ministriel des contrleurs de gestion et porte la responsabilit du dploiement du futur systme dinformation Performance. Par ailleurs, le bureau de l'administration gnrale des services dconcentrs (AF4) est l'interlocuteur privilgi des services dconcentrs pour les questions relatives leur gestion. A ce titre, il coordonne la procdure d'laboration et de suivi des BOP dconcentrs et assure la matrise douvrage de lapplication de gestion locale du budget (GLB).

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