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Position de ltape

tude Prliminaire ANALYSE

CONCEPTION

REALISATION

DEPLOIEMENT Aprs Mise en Oeuvre


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Objectifs

dcrire de faon prcise, un systme dvelopper ses spcifications indpendamment de toute considration technique Se concentre sur ce que le systme devrait faire et non comment il doit le faire.

Les phases .

Comprendre

Capturer les besoins / Collecte des informations sur le systme actuel Formalisation des informations collectes (documenter)

Poser un diagnostic ventuellement Voir ce qui se passe ailleurs


tude des offres du march Proposer des solutions

Spcifier le nouveau systme Validation des spcifications


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Les activits .
Point de dpart :

Rapport Prliminaire Problmatique

Les activits :

Environnement du systme tude de la stratgie de lentreprise tude du systme (mtier) Diagnostic Validation des spcifications Modliser les spcifications du nouveau systme bauches de solution
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Les activits .
Rsultat de ltude Prl. Offre de service accepte Mandat (Ordre, invest,..)
Rapport Contrat PV (Dmarrage Analyse)

Contexte du systme tude du systme

Besoins, contraintes (fonctionnelles, techniques)


Dossier Existant Cah. Ch. fonctionnel

MAC

MOO

Spcifications du systme (fonctionnelles, techniques)


Dossier danalyse Dossier des Spec. Gn

bauches de Solutions
(Dmarrage conception)
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tude de lenvironnement du systme (1)


Connatre lenvironnement dans lequel baigne le systme

Comprendre lactivit de lorganisation


secteur dactivit, les produits ou services quelle propose la part de march quelle dtient, ses les concurrents, les fournisseurs, les points forts et les points faibles de lentreprise, etc.

Connatre linformatique de lorganisation


permet de savoir dans quel contexte technique va se drouler le dveloppement et la mise en place du systme. renseigne sur le niveau de culture informatique de lentreprise, les donnes recueillies sont prendre en considration au niveau des bauches de solution (SGBD, Outils, mthode, modalit de recette, documentation fournir, langages utiliser, etc.), des interfaces avec le nouveau systme.
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tude de lenvironnement du systme (2)

Connatre les offres du march

Il sagit de recenser les progiciels du march susceptibles de rpondre compltement ou en tant intgr dans une solution plus large la problmatique. Lanalyste doit connatre cet effet, les cots, les dlais de livraisons, les caractristiques techniques, les points forts et les points faibles ventuellement, les modalits de mise en uvre, etc.

Connatre la stratgie

Chaque entreprise a un plan stratgique de dveloppement qui prsente ses perspectives de dveloppement moyen et long terme. Cette stratgie ne se limite pas uniquement au domaine informatique, souvent reprsente par un schma directeur informatique, mais galement et surtout aux autres domaines et particulirement les domaines de rattachement du systme.

tude du systme mtier (1)

La collecte dinformations

Ltude des spcifications du systme passe ncessairement par une phase de recherche, dinvestigation et de collecte dinformation. Cette phase de collecte en plus du fait quelle est passage oblig, elle indpendante de toute mthodologie ou approche et est fonction de la situation relle dans laquelle on se situe.

Deux cas de figure se prsentent :

Le systme existe, il peut tre manuel, automatique ou une combinaison des deux (une partie manuelle et une partie automatique).

La collecte va se faire essentiellement par le biais de cet existant. Dailleurs elle est appele juste titre tude de lexistant. Cette tude tant complte par une documentation sur des systmes similaires dans dautre organisation ou sur des produits logiciels du march.

Soit dvelopper carrment un nouveau systme pour lequel aucune procdure nexiste, pas ou peu de documents, pas de rgles arrtes, etc. cest notamment le cas lorsquune entreprise passe du stage entreprise personnelle o le propritaire fait tout et un stade o il est oblig, de sorganiser et de cder beaucoup de ses prrogatives des collaborateurs.

la collecte de linformation sera mene par le biais dune documentation sur des systmes similaires ou en se rapprochant des organisations similaires ou en sinspirant de logiciels existants et en sappuyant sur les orientations des utilisateurs et des caractristiques de la tche. 8

tude du systme mtier (2)

Quelles informations collectes ? Et sur quoi ?

La collecte dinformation est mene dans lobjectif :


de comprendre le systme mtier, de capturer les besoins et didentifier les contraintes techniques ou fonctionnelles.

Pour la comprhension du systme mtier, on sintressera essentiellement aux lments suivants :


Les procdures et la circulation des informations Les postes de travail Les documents, registres et autres fichiers La codification existante Les applications existantes, pour des questions de rcupration de donnes ou dinitialisation Les rgles de calcul, processus de dcisions Les interfaces avec les autres systmes Aux aspects quantitatifs

Pour les nouveaux besoins, les contraintes techniques ou fonctionnelles :


Poser les questions au moment de la collecte Ou lors de sances ddies

Formalisation du dossier

Les informations collectes doivent tre formalises et documentes de faon mieux les comprendre et les analyser. Cette documentation est ncessaire pour une prsentation facilement comprhensible par les utilisateurs. Les outils utiliss ce stade sont la porte de tous. Il en existe plusieurs, certains sont propres lapproche classique, dautres lapproche objet. Il convient cependant de souligner quinitialement lapproche objet tait destine la production de logiciel. Ce nest que par la suite quelle est venue au domaine des systmes dinformation. Ceci explique le fait que certains aspects du systme dinformation comme les postes de travail, les documents manipuls nont pas doutils de reprsentation spcifique au niveau de lapproche objet. Mais, il nest nullement interdit dutiliser les outils de lapproche classique comme les fiches dtudes de poste ou de document.

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Diagnostic

Objectif :

La pose du diagnostic est une tape trs importante de la dynamique de dveloppement de systme. De faon gnrale, elle consiste poser un jugement sur le systme tudi et surtout mettre en vidence les causes de dysfonctionnement. Les solutions ces causes permettent dviter les checs.

PRINCIPE DE LA DMARCHE

Processus intellectuel

La dmarche s'articule sur une double arborescence, la premire consiste partir des anomalies pour aboutir aux consquences, et la seconde partir des consquences pour mettre en vidence les causes fondamentales : ANOMALIES CONSQUENCES CAUSES

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Diagnostic : la dmarche

DMARCHE : 1. Recensement des anomalies 2. Dtermination des consquences pour l'entreprise 3. Dtermination des causes 4. Valorisation 5. tablissement du diagnostic

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1. Recensement des anomalies

Il est constitu par la liste des anomalies dtectes et mises en vidence lors du droulement de la phase d'analyse. Le survol de la situation existante a t ralis grce diffrentes tudes sur :
-

les objectifs de l'organisme et ses activits ; les postes de travail ; les circuits d'information ; les documents ; les fichiers ; les traitements ; les diffrents cots du systme existant ; etc.

Dans ce rpertoire, on trouvera aussi bien des anomalies dans le fonctionnement du systme d'information, que des anomalies de fonctionnement du processus.

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2. Dtermination des consquences (1)

Le but de cette tape

est de mettre en vidence, les consquences pour l'entreprise, des diffrentes anomalies recenses. Chaque anomalie a forcment un impact, aussi minime soit-il, sur l'organisation. En gnral, les anomalies engendrent des consquences du type perte de ressources (montaires, temporelles, matrielle, etc.), perte de clients/fournisseurs, perte de crdibilit, manque gagner, etc. L'impact de toute anomalie finit par se traduire par une perte de ressources.

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2. Dtermination des consquences (2)

La dmarche pour dterminer les consquences consiste partir d'une anomalie et, par le biais de la ritration de la mme question, dduire les consquences, et rpter cette dmarche pour chaque anomalie rpertorie. Ainsi on part donc d'une anomalie et, en posant la question qu'est-ce qu'elle provoque? , on dtermine sa ou ses consquences. La premire itration fera apparatre des consquences directes (parfois non proche de l'tat perte de ressource), il faudra alors continuer la srie de questions jusqu' arriver la reconnaissance de la perte de ressources.

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2. Dtermination des consquences (3)


Exemple :
Refaire les factures Erreurs dans les factures Gaspillage du temps (Perte de temps) Perte financire Clients mcontents Perte de clients

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2. Dtermination des consquences (4)


ACTIVIT
Production

CONSQUENCES
faible productivit ; cots de production levs ; mauvaise qualit de produits ; etc. diplmes de mauvaise qualit ; problmes de financement (subventions, etc.) etc. rupture de stocks stock excdentaire cots de stockage levs etc. perte de clients rduction de la part du march etc. pnurie; pnalits de retard pas d'escompte etc.

Formation

Stocks

Commercial

Approvisionnement

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3. Dtermination des causes : le principe


Niveaux Consquences A1 A2 A3 Am
0

C1,1

C1,2

C1,3

C1,4

C1,5

C1,m

Causes

C2,1

C2,2

C2,3

C2,4

C2,k

2 ..

Cn,1

Cn,2

Cn,3

Cn,j

Causes fondamentales

CF1

CF2

CFL
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3. Dtermination des causes : Exemple


Perte de Clientle Gaspillage de Matire Premire

Clients insatisfaits Produits refaits mauvais Accueil Temps de prise en charge trop long Produits non conformes

Pas de contrle qualit Systme Actuel trop lourd Gestion de production


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Personnel non form aux techniques commerciales

Personnel non motiv

Procdures mal adaptes

Gestion du Personnel

Conditions de travail

Gestion Commerciale

3. Dtermination des causes : Critres darrt


ne peut pas poursuivre indfiniment la recherche des causes des causes. Il faut donc dfinir le critre d'arrt. Le nombre de niveaux ncessaires pour la dtermination des causes fondamentales est fonction :

- de la situation tudie : Ainsi pour certaines par exemple, les causes fondamentales peuvent apparatre ds les premiers niveaux (2 ou 3), pour d'autres par contre, le passage par d'autres niveaux s'avre indispensable. - du diagnostiqueur lui-mme : Une personne exprimente mettra moins de temps pour dtecter les causes fondamentales qu'une personne non exprimente.

Critre darrt ou Quand faut-il s'arrter?

lorsqu'on aura suffisamment d'information pour prconiser des actions correctives ou l'impossibilit de changer le cours des
choses. .

Dans un contexte mdical, la rponse cette question est la fois simple et logique : On s'arrte lorsqu'on a suffisamment d'information permettant la prescription d'un traitement. Dans le domaine des systmes d'information, la mme logique peut tre respecte, ainsi on arrtera la recherche de causes fondamentales

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4. Valorisation

Valorisation des consquences

Chaque anomalie recense a un impact sur l'organisation. Cet impact (ou consquence) est selon les situations, plus ou moins important, facilement ou difficilement mesurable. La mesure des consquences peut tre exprime sous diverses units :

La dmarche de valorisation consiste attribuer, dans un premier temps, une valeur chaque consquence dans l'unit de mesure la plus indique (ou la plus facile) puis de faire la conversion dans une unit de mesure commune, ramene sur une priode dtermine. La valorisation des diffrentes causes ncessite une navigation dans le graphe de diagnostic Cela consiste rpartir la valeur des pertes de la consquence sur les diffrentes causes de la liaison : Cl de rpartition
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en montant numraire, par exemple : un manque gagner de X DA; en quantits, par exemple : perte de 10 clients, perte d'une heure de travail/jour; en pourcentage, par exemple : 10% des factures errones, 10% du chiffre d'affaire; etc.

Valorisation des causes


4. Valorisation : Exemple (sous graphe)


Perte de Clientle
100% X DA Y DA

Gaspillage de Matire Premire


40%

Clients insatisfaits
30% 10% 60% 90%

Produits refaits

mauvais Accueil
60% 40%

Temps de prise en charge trop long


20% 40% 40%

Produits non conformes


100%

Personnel non form aux techniques commerciales


100% 80%

Personnel non motiv


20%

Procdures mal adaptes


100%

Pas de contrle qualit Systme Actuel 100% trop lourd


100%

Gestion du Personnel
.O6 +.O32+.O96

Conditions de travail (3.2% de X) + %Y

Gestion Commerciale (48% de X) + %Y

Gestion de production (30% de X)+ %Y


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(18.8% de X + %Y)

5. Diagnostic

Il s'agit ce niveau d'interprter les rsultats obtenus lors des tapes prcdentes. Le degr d'implication des diffrents facteurs, systmes d'information compris, dans les dysfonctionnements apparat.

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Objectifs du systme

Un objectif constitue un niveau de performance atteindre. Ils sont dduits directement du diagnostic Caractristiques

mesurable, quantifiable. Directement ou indirectement. Il faut dfinir des attributs pour le mesurer atteignable

Exemple:

si le diagnostic a fait ressortir la perte de clients (consquence) explique par une grande responsabilit du systme dinformation (cause fondamentale) lobjectif du nouveau systme dinformation serait la rduction de cette perte de clients.
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