PQB E 46 S

Kaizen

E 46
Kaizen Objectif 1 Dmarche Kaizen 1.1 Historique 1.2 Bienfaits 1.3 Termes et dfinitions 1.4 Livres et normes 2 Principes et concepts 2.1 Principes 2.2 Concepts 2.2.1 Le cycle PDCA 2.2.2 Considrer l'tape suivante comme un client 2.2.3 La qualit avant les rsultats 2.2.4 L'orientation client 2.2.5 Le management en amont 2.2.6 Sappuyer sur les donnes 2.2.7 Matriser la variabilit 2.2.8 Lducation et la formation 2.3 Innovations et Kaizen 2.4 Gemba 2.5 Activits et objectifs 2.6 Ce quil ne faut pas dire 3 Matrise totale de la qualit 3.1 Lapproche japonaise 3.2 Le rle de la direction 3.3 Le systme des suggestions 3.4 Les 5 S 3.5 La lutte contre les gaspillages 3.6 La standardisation dynamique 3.7 Le juste temps 3.8 Le Poka-Yok 4 Rsolution des problmes et collecte des donnes 4.1 Gnralits 4.2 Diagramme de flux 4.3 Les 5 P 4.4 Diagramme dIshikawa 4.5 Diagramme de Pareto 4.6 Les 8 D 4.7 QQOQCP 4.8 Carte de contrle 4.9 Histogramme 4.10 Diagramme de corrlation 4.11 Graphiques 4.12 Fiche de relev 5 Evnement Kaizen 5.1 Prparation 5.2 Pratique 5.3 Suivi Annexes

Objectif du module : Matriser la dmarche Kaizen pour pouvoir : amliorer au quotidien le fonctionnement des processus rendre le travail plus attractif pour tous toujours mieux satisfaire les parties intresses

www.pqb.fr

1/3

Kaizen

PQB E 46 S

1 Dmarche Kaizen 1.1 Historique Histoire vraie Dans le code du roi de Babylone Hammurabi (1730 avant J.-C.) on trouve lune des plus anciennes traces crite dexigence qualit : si un architecte construit une maison et un des murs tombe, cet architecte consolidera ce mur ses propres frais si un architecte construit une maison et la maison s'croule et le matre de la maison est tu, cet architecte est passible de mort

Bien sr cette poque les murs taient trs svres. Maintenant en faisant de la mauvaise qualit on risque beaucoup moins, mais face la concurrence mondiale pour rester sur le march et gagner de nouveaux clients il faut ncessairement faire des efforts pour samliorer en permanence et rechercher l'excellence. La dmarche Kaizen est une solution universelle pour atteindre cet objectif. Son apparition et son dveloppement se font au Japon aprs la fin de la deuxime guerre mondiale. Cest lune des cls du succs de la comptitivit japonaise, car tous ont compris que la matrise de la qualit est payante. Dans les annes 50 du sicle dernier les amricains Edwards Deming et Joseph Juran ont largement contribus la diffusion et lutilisation des mthodes de la matrise statistique de la qualit au Japon. Eux-mmes se sont inspirs de la thorie de la connaissance et du management en fabrication industrielle de Walter Shewhart. Dans son travail de 1925 1956 dans les laboratoires Bell, Shewhart met en place les cartes de contrle avec les causes communes et causes spciales, le cycle PDCA et autres mthodes statistiques dassurance qualit. Lun des fondateurs de la dmarche Kaizen est Taiichi Ohno, auteur du TPS (Toyota Production System, systme de production Toyota), du JIT (Just In Time, juste temps) et autres outils de la lutte contre les gaspillages. Un autre pilier de la thorie (et de la pratique) de la gestion de la qualit est Kaoru Ishikawa. Il est lauteur du diagramme de causes et effets, il dveloppa avec succs les cercles qualit, le TQC (Total Quality Control, matrise totale de la qualit), lducation trs grande chelle pour appliquer la qualit partout et par tous dans lentreprise. Lhomme qui a fait connatre et adapter le mot et la dmarche Kaizen dans le monde entier est Masaaki Imai, consultant et conseiller depuis les annes 1960. En 1986 il fonde le Kaizen Institute, qui a maintenant des filiales sur tous les continents, pour diffuser le concept, la philosophie et la stratgie Kaizen. Ses livres sont des best-sellers et sont traduits dans plus de 14 langues. Le dfi remport par la majorit des managers japonais pendant la deuxime moiti du XX sicle est venu aprs lapplication consciencieuse de lamlioration continue en se basant sur quelques rgles et concepts (voir aussi les 10 commandements, Annexe 04) : implication de tout le personnel : o lducation et la formation de tous o le systme des suggestions soutenu par la direction 2/3
www.pqb.fr

PQB E 46 S

Kaizen

le 5 S au quotidien (lamlioration commence par soi-mme) traquer tous les gaspillages possibles dans tous les services lapproche processus avant les rsultats la matrise de la qualit et non linspection de la qualit (linspection nengendre aucune qualit) la direction est responsable de la qualit et non le personnel la matrise de la qualit est laffaire de tous ne pas avoir peur des problmes, car chaque problme est une opportunit damlioration (il ny a pas damlioration o il ny a pas de problmes) utiliser les outils qualit au quotidien (Pareto, Ishikawa, Poka-Yok, cartes de contrle, 5 P, ) standardiser les rsultats pour radiquer les problmes connus (il ny a pas damlioration l o il ny a pas de normes) favoriser le bon sens commun, pas les dpenses le juste temps contre le juste au cas o les fournisseurs (internes et externes) sont nos partenaires et non nos ennemis trouver les conditions pour lpanouissement du personnel au travail maintenir la discipline par tous 1.2 Bienfaits Les bienfaits de lapplication de la dmarche Kaizen sont multiples : performance des processus et qualit des produits amliores meilleure efficacit cots diminus dlais raccourcis faibles cots des amliorations le travail est plus facile la scurit est renforce les suggestions sont multiples et diverses la communication est relle et transparente dans les 2 sens le personnel est fier de son travail et bien sr le plus important les clients sont mieux satisfaits 1.3 Termes et dfinitions Le dbut de la sagesse cest de dsigner les choses par leur nom. Confucius 5 P : cinq fois Pourquoi ? 5 S : du japonais Seiri = trier, Seiton = ranger, Seiso = nettoyer, Seiketsu = formaliser et Shitsuke = prserver 5 M : Main-duvre, Machine, Matriau, Mthode et Mesure (ou diagramme dIshikawa) Client : celui qui reoit un produit Conformit : satisfaction dune exigence spcifie Dfaillance : cart d'aptitude d'une unit fonctionnelle satisfaire une fonction spcifie Direction : groupe ou personnes charges de la gestion au plus haut niveau de lentreprise Efficacit : capacit de ralisation des activits planifies avec le minimum defforts Efficience : rapport financier entre le rsultat obtenu et les ressources utilises Exigence : besoin ou attente implicite ou explicite Fournisseur : celui qui procure un produit Gaspillage : tout ce qui ajoute des cots mais pas de valeur Gemba : du japonais, = place relle, sur le terrain Indicateur : valeur dun paramtre, associ un objectif, permettant de faon objective den mesurer lefficacit ISO : organisation internationale de normalisation
www.pqb.fr

3/3