UNIVERSITE DE DROIT, D'ECONOMIE ET DES SCIENCES D'AIX MARSEILLE

UNIVERSITE PAUL CEZANNE

INSTITUT D'ADMINISTRATION DES ENTREPRISES


CENTRE DETUDES ET DE RECHERCHE
SUR LES ORGANISATIONS ET LA GESTION


LA QUALITE :
DES FREINS AUX LEVIERS DE PROGRESSION,
LES APPORTS DU COACHING

Martine BRASSEUR*


W.P. n 697 Septembre 2004



*Matre de Confrence HDR, rattache au CEROG-IAE dAix-en-Provence , Universit Aix-Marseille
III, Clos Guiot, Boulevard des Camus, 13540 Puyricard

Toute reproduction interdite
L'institut n'entend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions mises dans ces
publications : ces opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.
2



Titre : La qualit : des freins aux leviers de progression, les apports du coaching


Auteur : Martine Brasseur
Matre de Confrences HDR
IAE CEROG
Clos Guiot, 13 540 Puyricard
martine.brasseur@iae-aix.com


3
Rsum :
Dans cet article, nous nous proposons de tirer les enseignements pour le management de la qualit,
dune des dmarches de coaching, le dveloppement des projets professionnels. Dans un premier
temps, nous illustrerons par deux exemples concrets issus de notre exprience, le processus de blocage
de la progression des personnes, que les organisations peuvent impulser au nom de la qualit. Dans
une seconde partie, nous expliciterons en quoi le coaching peut reprsenter un levier de management
de la qualit. Pour cela, notre analyse sappuiera sur les trois approches, auxquelles nous avons t
forme : le coaching de projet personnel, la rsolution de problme et le bilan personnel en appui sur le
questionnaire de personnalit MBTI.

Mots clefs :
Coaching Ecole de Palo-Alto
Dveloppement personnel Questionnaire de personnalit MBTI
Projet Professionnel Personnel

Abstract :
In this article, we analyze what one coaching approach, the development of a professional project, can
contribute to quality management. We first present, through two examples taken from our own
experience, how processes organizations call quality may freeze individuals progress. We then
show how coaching can represent a spur to quality management. Our study is based on three
processes: coaching for a personal project, problem solving and the personal evaluation using the
MBTI type of personality questionnaire.

Key words :
Coaching Palo-Alto Approach
Personal Development MBTI Type of Personality Questionnaire
Personal Professional Project
4
La qualit : des freins aux leviers de progression
Les apports du coaching

La qute de qualit permanente et totale est non seulement vaine, mais elle peut savrer nfaste pour
les personnes comme pour les organisations. Prenant la forme dune injonction du type : sois
parfait ! ou limites toi ce que tu sais faire! , elle peut induire des effets pervers reprables
notamment travers la ngation des erreurs ou le rejet de lapprentissage. Elle apparat
paradoxalement sous cet angle comme un frein potentiel au dveloppement individuel ou collectif de
la qualit, voire une source de non qualit. En effet, comment progresser sans pointer et mme
explorer ses zones dincomptences ? Comment avancer si la consigne est de continuer amliorer
lexistant ? Comment changer sans renoncer la scurit de ce qui est matris ? Dans cet article, nous
nous proposons de tirer les enseignements de la mise en uvre dune des dmarches de coaching,
laccompagnement des personnes dans le dveloppement de leur projet professionnel. Aprs avoir
prsent dans un premier temps, des exemples concrets tirs de notre exprience, illustrant deux
grands processus de blocage de la progression des personnes, impulss au nom de la qualit, nous
expliciterons dans une deuxime partie en quoi le coaching peut tre considr comme un levier de
management de la qualit totale dans les organisations.
1) Au nom de la qualit, le blocage de la progression
Comment imaginer que la mise en uvre dune dmarche qualit dans une organisation puisse
reprsenter un frein la progression de ses membres ? Cest pourtant ce quil ressort de lanalyse du
discours de certains coachs. Linjonction amliorons la qualit pour mieux rpondre aux attentes de
nos clients ! semble avoir impulser une dynamique individuelle et collective, bloquant la progression
des personnes et le dveloppement de la qualit. Quatre facteurs de blocage sont ressortis de lanalyse,
dont linteraction semble conduire au non progrs et la non qualit : les injonctions
organisationnelles implicites, la conception de la russite des individus, leur type de personnalit et les
dynamiques interactionnelles (voir schma 1).
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Schma 1 : Des injonctions organisationnelles implicites la non qualit

Deux exemples, issus de notre exprience ont t plus particulirement utiliss pour illustrer les
processus de non qualit et de non progrs personnel (voir tableau 1). Le premier est celui dun
enseignant dans un centre de formation professionnelle. Le second exerce le mtier de manager en
restauration rapide. Tous deux expriment une insatisfaction dans leur travail et ils souhaitent
changer avec une difficult pour clarifier quoi. Cest lobjet de leur demande de coaching.
1-1) Des injonctions organisationnelles implicites
Deux grands types dinjonctions organisationnelles, associes une politique "qualit", peuvent tre
relevs. Une formulation de la premire pourrait tre : sois conforme ! . Sinscrivant dans une
logique de contrle et de normalisation, elle vise limiter les risques derreur humaine ou
standardiser la production, limage de ce que dcrivent Azambre et Audousset (1992) pour
lindustrie ptrolire ou Cruchant (2000) pour les services. La qualit est alors perue comme une
absence de dfaillance, que rsume de faon caricaturale la fameuse formule du zro dfaut . La
seconde semble dcliner linjonction : sois parfait ! bien connue en Analyse Transactionnelle
(Kahler et Capers, 1977). Message contraignant, exigence permanente : les individus sy soumettent
sans jamais pouvoir la satisfaire. Mme sil sagit, dans toutes les organisations concernes, de mettre
Non- Progression
Non Qualit
Injonctions
Organisationnelles
implicites
Conception
de la Russite
pathogne
Dynamique
Interactionnelle
dysfonctionnelle
Personnalit
des Acteurs
en dissonance
6
en uvre un processus collectif de limitation et non dinterdit des erreurs (Gogue, 1997) ou
damlioration de la qualit et non dexploits permanents, il semble que pour les salaris, ces
injonctions prdominent et savrent dautant plus bloquantes quelles sexercent au nom de la qualit.
En effet, leur lgitimit ne peut pas tre conteste par les intresss, lexemple de cette infirmire qui
nosait mme pas dire que certaines consignes dhygine alourdissaient sa charge de travail. Le
caractre pathogne de certaines organisations a dj t soulign (Kets de Vries et Miller, 1985), de
mme que lexistence de processus inconscients en leur sein (Schmoll, 1997, Arnaud, 2003). Aubert et
De Gaulejac (1991) ont galement mis en vidence que dans les entreprises qui poursuivent des buts
innovateurs et des rsultats de haute qualit, le surmoi des individus est alors au service dun Idal du
moi trs exigeant, dont la pression produit un Moi Idal qui sidentifie lidal de lorganisation et
ses buts ambitieux : si ces buts sont manqus, lcroulement du Moi Idal crase la personne.
Dans notre premier cas, le coach a fait siens les objectifs damlioration de la qualit du centre de
formation, quil a intgr comme une obligation de perfection. Depuis, quon a mis en place notre
objectif qualit, je fais vraiment gaffe. Hier, jallais distribuer mon poly, quand jai vu quil y avait
une faute dorthographe enfin une coquille Je les ai remis discrtement dans mon sac. Si les
participants commencent raconter quon leur distribue des polys avec des fautes et puis les
collgues Cest un peu dommage pour le cours et puis je lavais prpar. . Malgr son
investissement, il prfre produire une prestation appauvrie mais "non critiquable" que daltrer son
image de perfection. La prservation de celle-ci semble moins tenir au regard des "clients", les forms,
qu un positionnement vis--vis des collgues : Au fond, ils sen foutent un peu les lves. Jaurais
pu leur dire de la corriger ou mme ne rien dire du tout a mest dj arriv mais bon, laisser
circuler un document avec mon nom, ratur ou que a saute aux yeux de quelquun ya des
collgues quand tu vois leur poly cest pas professionnel les miens sont toujours nickels .
Le coach du second cas exprime clairement que la dmarche nest pas la sienne : Quand jai t
embauch, ctait dj comme a : tu respectes le code. Les consignes ont un peu chang cest
surtout quils en ont rajoutes Souvent, je suis oblig de reprendre le classeur Quand yen a un
qui voudrait faire autrement a arrive pas mal je lui rponds : Tes pas l pour rvolutionner la
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cuisson des frites ! Cest le principe : ils veulent que ce soit partout pareil Parfois, cest pas
facile vis--vis des clients. Une semaine, les gosses voulaient tous le verre de la semaine daprs. On
lavait largement en stock, en plus. Jai un gars qua fait le malin, il en a donn quelques uns. Ya pas
dincidences enfin je lai engueul. Cest un peu stupide enfin, je lui ai pas dit que je trouvais a
stupide Ctait aussi pour les autres, qui rpondaient que ctait pas possible.
Dans ces deux exemples, ce nest pas linjonction initiale formelle : amliorons la qualit pour
mieux rpondre aux attentes du client qui savre bloquante, cest sa dclinaison en plusieurs
injonctions implicites, qui non seulement limite le cadre daction des personnes mais en finalit les
conduit ngliger les clients.
1.2) Dynamiques interactionnelles dysfonctionnelles
La dynamique interactionnelle dysfonctionnelle transparat dans le discours du manager de
Restauration rapide plusieurs niveaux, lorsquil explique quil a rprimand un salari sous la
pression du groupe alors quil trouvait la rgle stupide. Ce nest plus lui mais le systme dinteractions
dans lequel il se situe, qui est lorigine de son comportement. Le processus collectif luvre peut
tre analys comme une forme de rquilibrage dun systme, dont lune des proprits, comme pour
tout systme (Bertalanffy, 1966), est lhomostasie (voir schma 2).
Schma 2 : Rquilibrage dysfonctionnel par le manager

Il peut tre qualifi de dysfonctionnel, puisque cette pression du groupe sest exerce non pas pour
satisfaire les clients mais pour respecter les directives. De la mme faon, la performance a t value
non pas en fonction de la capacit satisfaire le client mais du niveau de conformit aux rgles. Dune

salari
dviant
Ne donnent
pas le verre
Donne le
verre

manager
Rprimande
le salari
dviant
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faon gnrale, lorsquune "attente hors cadre" du client sexprime, le groupe a tendance influencer
ses membres pour neutraliser toute initiative individuelle. Le seul comportement autoris est celui
prvu par ce que le manager appelle "le code" ou "le classeur", dont chacun subit les rgles sans y
adhrer. Personne ne peut plus agir par soi-mme. Le dysfonctionnement se traduit donc par une
double perte, celle de lautonomie des acteurs organisationnels et celle de lobjectif premier de qualit.
Dans le centre de formation, les enseignants se retrouvent galement pris dans une dynamique
collective pernicieuse : Cest pas terrible ce qui se passe, mais quest ce que je peux faire ? Quand
Monsieur H. est parti en retraite, on ne sest pas rendu compte tout de suite, mais trs vite chacun se
demandait qui allait tre le suivant parce quil se faisait chahuter dans ses cours il tait gentil
mais bon les lves en profitaient. Honntement, parfois ils font du bruit dans ma classe Tes pas
labris de la mdisance Et puis, il a t remplac par un jeune pas dexprience quand il nous
parlait de ce quil prparait, a nous faisait rigoler : il ne se rendait pas compte. Ctait comme arriver
avec un cours de grec ancien dans la zone En fait, on a tous t soulags honntement moi
aussi cest un peu vache . Assimilable la dsignation dun bouc missaire dans la dynamique des
groupes restreints, le phnomne se traduit par la dsignation dun porteur de dfauts, qui permettra
aux autres de prserver leur image de "bonne qualit". Quand le "dfaillant" est absent, chacun est
renvoy ses invitables dfaillances personnelles, qui aussitt disparaissent ds quun nouveau
porteur unique est dsign. La qualit produite collectivement a pour caractristique dtre illusoire.
Elle lest dautant plus quelle saccompagne dune ngation des contre-performances, puisque, en
dehors du porteur de dfauts, les autres enseignants doivent tenir leur rle de porteur de qualit, de
prestataire sans dfaut.
1-3) Conceptions individuelles de la russite pathognes et Personnalits en dissonance
Pour les coachs, le mal tre lorigine de la demande de coaching, sinstalle. Deux facteurs
individuels, associs aux injonctions organisationnelles implicites et aux dynamiques interactionnelles
dysfonctionnelles, les maintiennent dans cette position o tout progrs est impossible : leur conception
de la russite pathogne et ltat de dissonance de leur personnalit (voir tableau 1). A lorigine dun
fort sentiment dimpuissance, ils les amnent perdre le contact avec leurs ressources personnelles.
9

Tableau 1 : Deux exemples, o la qualit est un frein la progression
Cas 1 : Enseignant
dans un Centre de Formation
Cas 2 : Manager
Restauration Rapide
Injonction
organisationnelle
initiale

Amliorons la qualit pour mieux rpondre aux attentes de nos clients !
Injonctions
organisationnelles
implicites
. sois parfait !
. sois meilleur que les autres!
. sois un gagnant !
. sois conforme !
. limites toi ce qui est demand !
. limites toi ce que tu sais faire !
Dynamique
interactionnelle
. dsignation dun porteur de dfauts
. ngation des contre-performances
. dtournement de lvaluation pour
une valorisation individuelle
artificielle
. sacralisation de la norme crite
. passivit face aux problmes hors
cadre formalis
. valuation du respect de la norme et
non de la qualit
Russir, cest
. vaincre lautre
. ne pas tre le moins bon officiel
Russir, cest arriver
. excuter les directives
. se contrler
Conception
individuelle de la
russite
. ne jamais faire derreurs
Exemple de
personnalit en
dissonance
Personne en qute de coopration et
de qualit dans les relations
professionnelles
Personne en qute de sens,
innovateur flexible, prt saisir les
opportunits

Dpendante de lexistence dun autre qui perd, dsign collectivement comme le mauvais, la
conception de la russite que lenseignant vhiculait, ne correspondait aucunes valeurs individuelles,
aucun accomplissement personnel : Je ne sais pas si ce mtier me convient. Au fond, je vgte []
Quand je cuisine, je ralise quelque chose de bon par moi-mme et mme si cest que moi qui mange,
a cest gratifiant. [] Cest pas en faisant la cuisine que je vais russir professionnellement
surtout si cest que moi qui mange. La proposition de la cuisine comme mtaphore de son
enseignement aux lves ne lui a pas permis de sortir de sa vision limitante : Dans le centre, bien sr
que je fais de la bonne cuisine. De ce ct-l, je nai vraiment pas men proccuper : cest pas moi
qui pose problme [] Oh, les lves, eux, du moment quon leur sert la soupe . Interrog sur ce
quil changerait, sil pouvait, sa rponse a t : Cest trs individualiste comme mtier. Chacun se
dbrouille dans sa salle. Je crois que je suis pas fait pour a. Je suis plutt relationnel. Au dbut, quand
je trouvais un exercice intressant, jen parlais aux autres. Si javais eu des difficults, je le disais et
puis je me suis rendu compte quils me renvoyaient jamais lascenseur et mme quils commenaient
par rpter que javais du mal dans mes cours. . Le fait que ce trait de personnalit, qualifi par le
coach de "relationnel" soit en dissonance, conforte la conception de la russite pathogne, selon
10
laquelle, on russit contre ou sans mais pas avec ou par les autres, ou encore le jeu consiste viter
dtre dsign officiellement comme le moins bon.
Quant au manager, sa conception de la russite pourrait tre associe une vision mythique du
progrs, considrant que le monde marche inluctablement vers la perfection et quil nest donc pas
ncessaire dagir (Taguieff, 2004). Ils doivent bien savoir ce quils font. Cest vrai que parfois, ya
des problmes, mais bon, ils sont pas idiots et puis je ne vois pas pourquoi ils feraient pas en sorte que
a marche . Il attend de la mme faon que le malaise quil ressent, soit rsolu linitiative des
gestionnaires de son entreprise : je ne pense pas que je vais rester ternellement ce poste. Ils vont
me proposer autre chose qui me conviendra mieux . Sa demande de changement laide du coaching
concerne plus prcisment son profil de personnalit, quil considre comme inappropri aux
situations professionnelles, quelle quen soit la nature : moi, je suis un peu artiste. Ds que cest un
peu rptitif, jai envie de faire autrement. Jai toujours du mal me discipliner, faire exactement ce
quon me demande De toute faon, jai pas le choix : faut bien que je travaille. . Son propre constat
de ltat de dissonance de sa personnalit renforce sa conviction que pour russir, il sagit darriver
se conformer, se contrler pour limiter les dfaillances humaines, et par suite contrarier les
tendances de sa personnalit. Il est bien loin de sappuyer sur ses capacits dinnovation et
dadaptation, comme leviers de progression.
Dans ces deux exemples, les coachs se sentent coincs dans une situation insatisfaisante, bloquant
toute possibilit de progression. De la mme faon, un processus de non qualit sest install,
sentretenant lui-mme.
2) Le coaching, comme accompagnement vers la qualit totale
Si de prime abord, la dmarche qualit peut apparatre comme une entrave la progression des
personnes, ne doit-on pas plutt dduire de nos deux exemples que les deux processus sont
indissociables ? Pour conforter la rponse cette question, notre analyse a port sur les trois
approches, auxquelles nous avons t forme : le coaching de projet personnel par le Dj, la
11
rsolution de problme lEcole de Palo-Alto et le bilan personnel en appui sur le questionnaire de
personnalit MBTI
1
.
2.1) Accompagner la progression des personnes
Ce recours plusieurs supports dintervention nest pas exceptionnel chez les praticiens. Il ne doit pas
signifier une absence de cadre, ou de rfrentiel unique. Le terme "coaching" est souvent utilis
mauvais escient notamment par les medias, pour des activits de conseil ou de direction par exemple.
Si la multiplicit des approches peut le rendre, de prime abord, difficile dfinir (Delivr, 2002), il
sclaire ds quon labore une typologie en fonction des bnfices ou des objectifs attendus par les
coachs (Devillard, 2001). Il en ressort, en effet, que le coaching dsigne une pratique
daccompagnement destine initier et faciliter le processus de dveloppement dune personne,
favoriser une meilleure expression de ses qualits, de ses ressources ou de ses comptences
(Alexandre, 2003, p.193). Quil sagisse dobtenir de meilleures performances (Cloet, 2003,
p.781), de rvler son potentiel, de devenir porteur de sens (Lenhardt, 1991), ou encore de renforcer
les identits de rle et faire que les individus deviennent rellement acteurs dans leur vie et auteurs de
leur destine (Hvin et Turner, 2003, p.48), la dmarche consiste instaurer une relation
bienveillante et empathique, telle que la dfinit Rogers (1968), afin que le coach puisse dans
linteraction sinscrire dans un processus de dcouverte et daffirmation de soi. Si les trois supports
daccompagnement utiliss dans notre dmarche de coaching se rfrent des cadres thoriques
diffrents et sont choisis en fonction de la nature de la demande des coachs (voir tableau 2), ils
correspondent une mme conception positive de la personne et du rle de linteraction. Le sujet est
invit se dvelopper, instaurer une relation avec son environnement, lui permettant de satisfaire ses
besoins en smancipant dune dynamique par le manque, et de crotre en autonomie et en sollicitation
de ses ressources internes (Maslow, 1972). Face un coach bloqu dans un mode dinteraction
pernicieux, tel que nos deux exemples prcdents lont illustr, laccompagnement va reprsenter une
incitation et un soutien un apprentissage, qualifi par Bateson (1977) de type II. Il est oppos

1
Nos remerciements vont plus particulirement Jane Turner et Bernard Hvin, crateurs du Dj, le Centre de
dveloppement personnel et professionnel, systmique et stratgique, Pascal Semlali, formateur et coach au
Dj, Dick Fisch et Karen Schlanger, consultants, formateurs et thrapeutes au Mental Research Institute de
Palo-Alto, ainsi qu Genevive Cailloux et Pierre Cauvin pour le MBTI, le Myers Briggs Type Inventory.
12
lapprentissage de type I, o lindividu peut dvelopper de nouveaux comportements mais reste
enferm dans la mme logique daction : par exemple, "prserver son image de perfection" pour
lenseignant. Lapprentissage de type II amne les personnes enclencher un changement dun autre
niveau par un changement de logique, de valeurs ou encore didentit. Dans le cas du manager, cela
pourrait consister changer la rgle absurde, au lieu de svertuer sy conformer.
Tableau 2 : Objectifs et cadres de rfrence des trois supports daccompagnement utiliss
Supports
daccompagnement
Objectifs pour le coach Cadres thoriques
2

- Dmarche du Dj, la
"maison de la voie"

- Interventions brves


- Questionnaire de
personnalit MBTI
- Grer un changement, dfinir et mettre
en uvre un projet de vie, trouver sa
voie ;
- Rsoudre un problme personnel
spcifique, sortir dune situation
relationnelle bloque ;
- Connatre les fondements de sa
personnalit, mieux utiliser ses ressources
et les dvelopper
- Psychologie humaniste,
AT, PNL, Ecole de Palo-
Alto

- Ecole de Palo-Alto

- Thories de Jung

Dans ce sens, le coach est le crateur dune dynamique de progrs (Stacke, 2000, p.50). Comme le
prcisait Roche (2004, p.175) pour le dveloppement personnel, les personnes sont, en effet, invites
explorer tout ce champ de progrs sur lequel [elles vont] pouvoir travailler faire au mieux de
[leurs] capacits intellectuelles, psychologiques mais aussi motionnelles pour russir devenir
vritablement [elles-mmes]. La notion de progression des personnes est dissocier de celle de
dpassement de soi, qui, paradoxalement, a pour origine le culte du progrs n au sicle des lumires.
Exacerbe, elle se traduit pour les individus par un besoin jamais satisfait dexploits, une tentative
vaine daller au-del de soi-mme, sans que cette dynamique reprsente une source dpanouissement
personnel (Queval, 2004). Par contre, elle se rapproche de celle daccomplissement, issue de
lantiquit, correspondant une qute dquilibre dans son environnement, et reposant sur la
connaissance de ses limites, sans laquelle les personnes ne peuvent pas dvelopper leurs ressources.

2
Ouvrages de base des cadres thoriques cits : Maslow (1972) et Rogers (1968) pour la psychologie
humaniste, Berne (1977) pour lAT, lanalyse transactionnelle, Bandler (1990) pour la PNL, la Programmation
Neuro-Linguistique, Bateson (1977) et Watzlawick (1978, 1984) pour les thories de lEcole de Palo-Alto, Jung
(1950) pour le MBTI
13
2-2) Mettre en uvre une dmarche qualit individuelle
Quel que soit le courant
3
dans lequel sinscrit lapproche de la qualit des gestionnaires, elle passe
aujourdhui par la prise en compte des individus. Ainsi, dans la version 2000 publie par lAFNOR, de
la norme ISO 9004, qui dfinit les lignes directrices pour lamlioration des performances, des
recommandations sont spcifies afin, textuellement, dencourager limplication et le dveloppement
des personnes. Quant la dmarche de qualit totale, quil sagisse des cercles de qualit ou des prix
qualit, elle sappuie sur la mobilisation et le dveloppement des comptences individuelles,
linstauration dune dynamique collective damlioration permanente et surtout lappropriation par
chaque salari de cette finalit, quil traduit en objectifs personnels. Comme le souligne Igalens (2003,
p.1192), loin de vouloir atteindre la qualit par la rduction du facteur humain, la qualit totale fait
confiance lhomme pour la recherche de la qualit . Dans ce contexte, les managers ne peuvent
plus se limiter garantir la conformit des rgles aux rfrences et se voient attribuer un rle de
mobilisateur, de responsable dune quipe que lon doit aider accoucher du meilleur delle-mme
(Orgogozo et Srieyx, 1989, p.161). Pour le salari, en dehors du dsir dpanouissement et de russir
sa vie, propre toute personne normale, la demande dadhsion et doptimisation de ses ressources le
renvoie une double qute, celle de soi et celle du sens de son activit. Il est somm de se raliser au
travail. Son absence daccomplissement personnel a mme tendance prendre la signification dune
dfaillance professionnelle. Cette tentative de pression externe pour agir sur un processus interne est
lun des paradoxes du management. De plus, comme pour la logique comptence en GRH, le salari
est incit dfinir de nouveaux projets professionnels, de nouveaux axes de dveloppement
Cependant le temps born du projet devient aussi parfois un temps de lurgence avec le sentiment
contradictoire dune course sans fin potentiellement dstabilisante pour la personne (Martin, 2003,
p.269). La notion de projet, utilise en coaching, est bien diffrente de celle assimilable des objectifs
imposs. Elle ne peut se comprendre que telle que la dfinissent, en philosophie, les Existentialistes,
cest--dire associe au concept de libert. Ainsi, selon Sartre (1943), ltre dit libre est celui qui

3
Comme le souligne Igalens (2003, p.1186), deux courants ressortent dans le domaine de la qualit. La
premire dorigine amricaine, fonde sur linspection, le contrle et lassurance qualit deviendra lapproche
normalisation avec lapparition des normes ISO 9000. La seconde, dorigine japonaise (grce limpulsion
amricaine), va promouvoir une qualit plus englobante qui prendra le nom de qualit totale.
14
peut raliser ses projets (p.528), et , tre libre nest pas choisir le monde historique o lon
surgit ce qui naurait point de sens mais se choisir dans le monde, quel quil soit (p.566).
Les enjeux organisationnels associs au dveloppement des personnes, et le mal-tre dans lequel cela
peut placer les intresss, sont souvent lorigine de nos demandes de coaching. Dans un premier
temps, la dmarche va ds lors consister accompagner le sujet pour quil sorte de cette situation de
double contrainte de devoir faire de lui-mme ce que dautres lui imposent, de devoir faire aboutir
instantanment ce qui suppose de se donner le temps. La progression se traduira par la transformation
de la demande de conformit une exigence externe en une vritable demande personnelle, ce que
Turner et Hvin (2000, p.21) dsigne comme le passage de lancien principe du dehors-dedans au
nouveau principe du dedans-dehors . Elle saccompagnera aussi dune volution du rapport au
temps. Limit gnralement aux chances immdiates, la ncessit dun emploi efficace et total, il
prendra sens dans une perception largie tout un parcours de vie. Les coachs sont galement invits
dire adieu pour faire labandon de certains aspects de [leur] vie et dmarrer une nouvelle
tape (Turner et Hvin, 2000, p.61-62). Similaire un processus de deuil, cette phase incontournable
du changement demande au sujet de se donner le temps de franchir toutes les tapes, du dni
lacceptation de la perte (Kbler-Ross, 1994) pour quil puisse de nouveau se rinvestir. Cest
seulement ce stade, que la qualit pourra commencer poindre suivant une conception qui oriente la
dynamique de progrs du coach (voir tableau 3).
Tableau 3 : Conception de la qualit et leviers de progrs de la dmarche de coaching du Dj
Conception de la qualit
(les indicateurs de progrs du coach)
Leviers de progrs
(les techniques du coach)
- Equilibre des domaines de vie ;
- Congruence (acte, pense, parole),
alignement (attitudes et identits de rle),
cohrence ;
- Autonomie dans son environnement ;
- Dcouverte, exploration, dveloppement,
actualisation de ses ressources ;
- Renouvellement, croissance, ralisation,
dynamique par projet personnel
- Ecouter la demande du coach ;
- Contractualiser la relation coach-coach ;
- Questionner pour clarifier (similaire la
maeutique de Socrate)
- Reflter (reformuler) ;
- Confronter les non congruences, les
incohrences, les non alignements ;
- Donner des permissions

15
La dfinition dun projet professionnel personnel, un PPP, reprsente gnralement le prtexte une
demande ou lindicateur dun besoin daccompagnement dune personne qui narrive pas ou plus
sidentifier et se positionner dans son environnement, soit parce que celui-ci a chang parfois
brutalement, soit parce quelle-mme a volu. Le changement peut rsider dans lmergence dun
questionnement interne chez le sujet, qui branle ses points de repres. Lobjectif du coaching nest
surtout pas de donner les bonnes rponses, de proposer un "PPP clefs en main", mais dinstaurer
ponctuellement une interaction qui permettra au coach de clarifier ses valeurs, de reprendre contact
avec ses ressources ou encore didentifier ce qui lentrave, pour laborer par lui-mme son projet. Le
coaching a atteint son objectif lorsque le demandeur nprouve plus le besoin dtre accompagn pour
le mettre en uvre. Il sagit bien de linscrire dans sa propre dmarche qualit individuelle.
2-3) Donner la permission de russir
Si le coaching peut trouver sa place dans une dmarche de qualit totale, il est trs loign de toute
approche que pourrait dsigner la formule "zro dfaut". Lune des raisons en est son rapport lerreur
et sa conception de lchec. Comment, en effet, progresser, si lon considre que tout est
dfinitivement perdu quand on a fait une erreur ? En dehors du caractre parfois relatif de la notion
dchec et de la ncessit damener le sujet dfinir sa propre conception de la russite, deux
conceptions opposes des erreurs semblent coexister, lune entravante, lautre source de progrs (voir
tableau 4).
Tableau 4 : Deux conceptions opposes des erreurs
Conception Entrave Conception Progrs et Permissions associes
o Stigmatisant : seuls les
perdants chouent, seuls les
incomptents font des
erreurs ;
o Ngatif : un chec, une erreur
compromet toujours
dfinitivement lavenir
o Indicateur de dfaillances :
lanalyse des erreurs permet
de pointer ce quil ne faut pas
faire
o Invitable, banal : il arrive
tout le monde dchouer ou de
faire un jour une erreur ;
o Positivable : un chec, une
erreur peut apporter (nouvelles
ides ou perspectives,
apprentissage)
o Porteuse de sens : le
questionnement sur les erreurs
peut rorienter ce qui est
faire
Permission de russir aprs
avoir chou ;
Permission de lessai-erreur ;
Permission de transformer
un chec en russite ;
Permission de sappuyer sur
les checs pour russir ;
Permission dcouter les
messages dalerte de ses
checs

16
La premire prsuppose dtre certain de russir avant dagir. Elle ne peut que bloquer le
dveloppement des comptences des personnes, dune part parce que lapprentissage est un processus
de dtection et de correction derreurs (Argyris et Schn, 1978), dautre part parce que les individus
ont besoin de se confronter aux situations pour que leurs facults soient rvles (Vygotski, Piaget et
Sve, 1934). Cette conception entravante semble reposer sur la thorie implicite de ltre humain,
souligne par Cadin et Gurin (2003) propos de la gestion des hauts potentiels, qui considre que il
en va du potentiel managrial comme du gnie musical. Cest une affaire de dons, pour ne pas dire de
gnie, et cest sur le berceau que se penchent les fes , laquelle les auteurs opposent la conception
alternative [qui] consiste apprhender ltre humain comme un systme vivant, singulier, en
perptuelle volution, qui se cre dans une large mesure en se confrontant diffrents
environnements. (Cadin et Gurin, 2003, p.111 et 112). Elle postule galement lexistence dun " best
way" restant trouver, ce qui rappelle lune des lgendes du management, le taylorisme (Bellier-
Michel, 1997), et a plus de chance de placer les acteurs organisationnels en position dchecs qu les
guider vers la russite. A loppos, dans une dmarche de progrs, les erreurs sont reconnues comme
potentiellement fcondes (Pourprix, 2003), et dans certains contextes, comme un rsultat validant
lexprience. Des priodes de dsenchantement et dinstabilit sont considres comme invitables, les
phases de russite ne pouvant pas tre permanentes. Sans saventurer dans lanalyse du rle de
linconscient dans lacte manqu (Freud, 1901), que les coachs laissent le soin aux psychanalystes
dexplorer
4
, les checs sont considrs comme signifiants pour les personnes, mais aussi pour les
organisations (Novara, 2004). Face un coach se prsentant comme en chec, le rle du coach est
alors de procder par association/dissociation pour lui permettre de contextualiser son comportement,
ne pas rduire son identit celle de perdant, mais aussi de lui ouvrir de nouvelles perspectives et
linviter retrouver du sens. Comme Kourilsky (1995, p. 257), qui face Alice qui souffrait, disait-
elle : dune compulsion dchec , lui fit comme prescription de dcider, chaque matin, quels checs,

4
Le coaching se diffrencie nettement de la psychanalyse ou de toute forme de psychothrapie. Non seulement,
son objectif nest pas de soigner, mais les coachs ne peuvent pas rpondre aux demandes des sujets prsentant
des dsordres psychiques ou corporels. La dmarche sadresse des personnalits saines confrontes une
difficult ou aspirant se dvelopper, sans pour autant reprsenter des cas pathologiques. De plus, le coaching
traite du futur, amne les personnes se projeter dans lavenir, alors que la psychanalyse explore le pass et ses
rminiscences dans le prsent.
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[elle allait] russir dans la journe , la dmarche peut galement consister, en appui sur les thories de
lEcole de Palo Alto, utiliser les rsistances du sujet. Les techniques provocatrices de Farrelly
(Farrelly et Brandsma, 1989, p.78), amenant le coach jouer un rle diabolique en poussant son
client continuer pcher en lui fournissant des excuses plausibles en sont une variante. Il
sagit en finalit pour le coach de changer la vision du monde limitante du coach en une vision du
monde, o il lui est possible de sortir de ce que Merry et Brown (1987) nomme le failure script , le
scnario dchec, dabandonner une image de soi marque par limpuissance pour se dvelopper et
russir. En cela, laccompagner, cest lui donner des permissions.
Conclusion
Ce nest pas la qualit qui freine la progression des personnes, mais les dynamiques pernicieuses qui
sinstaurent en son nom. Plus que compatible avec lpanouissement individuel des acteurs
organisationnels, la dmarche de qualit totale est inconcevable sans leur adhsion et mme leur
dveloppement. Pour sortir dune qute impossible et entravante de perfection ou de conformit des
normes subies, le facteur humain ne doit plus tre considr comme lune des rubriques dun
rfrentiel, auquel la GRH a t intgre. Si dans la notion de qualit totale, on a oubli la qualit de
vie au travail (Mintzberg, 1996), au regard du coaching, cette ngligence se prsente comme la
principale raison des contre-performances des pratiques mises en uvre. La question souleve ne peut
pas se rduire une simple prise en compte du bien-tre des salaris. Considrer quil est ncessaire
que chacun sapproprie la dmarche rintroduit la problmatique de lautonomie, prsuppose quenfin
la qualit puisse faire sens. Dans cette optique, la rduire une unique recherche de profit et nutiliser
comme seul levier de la mobilisation au travail que la rmunration, ne peut que dnaturer
linvestissement des personnes, pour qui satisfaire les clients reprsente une finalit ou dont les valeurs
sont en concordance avec le produit ou le service fourni. De la mme faon, la postuler comme
contraignante, cest se cantonner une conception de lhomme proche de la thorie X de McGregor
(1960), qui considre que les individus ont une tendance spontane la mdiocrit et que sans
intervention externe, ils vont sy cantonner. Notre exprience de coach nous permet daffirmer le
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contraire : toute personne est en qute de qualit, condition de ne pas lui imposer des contraintes
lempchant de progresser.

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