Qua192-Semaine 4 Rserra

Fiabilit et Maintenance Industrielle QUA192 Semaine 4 (Cours 7 & 8) Amlioration de la fiabilit Roger SERRA
Dpartement de Gnie Mcanique
ETE2013 QUA192 par Prof. R. SERRA
Mthodes graphiques pour dterminer la loi des modles :

Loi exponentielle Trac de hasard Loi de Weibull Trac de hasard Fonction de rpartition
Rappel de la Semaine 3: Estimation et amlioration de la fiabilit des quipements (Cours 5 & 6)
Amlioration de la fiabilit par les redondances

Dcomposition dun systme Configurations en : Srie Parallle Mixte
Correction TP1 INTRA
Semaine 4: Outils et mthodes damlioration de la fiabilit (Cours 7 & 8) Cibler :

Analyse de Pareto (Analyse ABC)
Analyse complte :
AMDEC
Analyse sommaire :
Analyse Journalire des Anomalies (AJA) Mthode Maxer
Mthodes spcifiques danalyse de dfaillance Mthodes gnrales danalyse Outils danalyse

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Cibler Analyse de Pareto

M. Pareto tait un conomiste italien rput et connu pour le principe quil remarqua et qui est connu sous le nom de loi de Pareto. Cette loi stipule que, en gnral, 80% des cots sont gnrs par 20% des ressources. M. Pareto remarqua ce principe alors quil observa la distribution des richesses dans le monde. Plus de 80% des richesses mondiales taient possdes par moins de 20% de la population. Ce principe sapplique toujours de nos jours. La mthode danalyse connue sous le nom de Mthode ABC dcoule de ce principe.
http://cepa.newschool.edu/het/profiles/pareto.htm
Vilfredo Pareto, 1848-1923
Cibler Analyse ABC : Priorit!

% cumulatif des cots de pannes 100
95
80
L analyse ABC permet d effectuer un classement des cots par rapport au type de panne et par consquent donne des priorits d intervention.
C B A
Mthodologie
Classer les pannes par ordre dcroissant de cot ( ou d heures d arrt) tablir un graphique faisant % cumulatif du nombre de pannes correspondre le % de cots cumuls au % du nombre de pannes cumul par machine.
20
50
100
Cibler Analyse ABC

Zone A (zone de priorit)
20% des pannes reprsentent 80% des cots On organise pour ces machines une maintenance prventive systmatique ou conditionnelle avec une surveillance permanente des points clefs On amliore la fiabilit de ces machines On prvoit des stocks de pices de rechange
Zone B
les 30% de pannes suivantes cotent 15% supplmentaires On sera moins exigeant sur les mthodes de prvention
Zone C
Les 50% de pannes restantes ne reviennent qu 5% des cots Ces machines n exigent pas (ou peu) de maintenance prventive
Cibler Analyse de Pareto

Lanalyse de limportance/ciblage des interventions peut tre fait laide des paramtres suivants (suggestions):
N : Nombres de bris, associ la fiabilit, T : Temps de rparation ou cot , associ la maintenabilit, N*T : Temps ou cot total darrt , associ la disponibilit.

Analyse complte :
AMDEC
Analyse sommaire :

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Analyse complte AMDEC (FMECA)

Analysons les modes de dfaillance valuons leurs effets et leurs causes Mesurons leur criticit Ainsi, nous pourrons agir et minimiser les risques de pertes .
Analyse Modes Dfaillance Effets Criticit

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Philosophie des AMDEC Sil y a une chance que a se produise, a finira par se produire
If anything can go wrong, it will Captain Ed Murphy, 1949
AMDEC
Loi de Murphy
10
Philosophie des AMDEC
Il est presque impossible pour un ingnieur de faire une conception idiot proof car les idiots sont souvent trs ingnieux!
AMDEC Loi de Murphy
Corollaire de la Loi de Murphy
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AMDEC - FMECA
Un systme se compose de plusieurs processus, un processus se compose de plusieurs procds, un procd se compose de plusieurs tches. LAMDEC consiste prvoir tout ce qui pourrait ne pas fonctionner dans le systme, den dterminer les causes probable de dfaillances et prendre des actions a priori. Lanalyse des modes de dfaillance, leurs effets et leur criticit est un outil damlioration et de contrle. Elle est utilise pour identifier et liminer les erreurs AVANT quelles ne parviennent au client, implanter des mesures correctives efficaces et assurer le suivi des amliorations. 12
AMDEC - FMECA Objectif

Rduire au maximum le risque des dfaillances connues et/ou potentielles dun produit, dun systme ou dun procd de fabrication ou de maintenance
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AMDEC - FMECA Historique
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Types d AMDEC
Il existe plusieurs types tels que:
PROJET - SYSTEME
Sapplique lors de llaboration dun projet.
PRODUIT
Sapplique un produit afin den optimiser la conception.
PROCD
Sapplique un procd afin doptimiser son efficacit, son contrle de qualit.
MACHINE - MAINTENANCE
Sapplique sur un quipement ou une machine en exploitation.
SCURIT
Sapplique pour assurer la scurit des oprateurs.
ORGANISATION
Sapplique aux systmes de gestion: stock, production, personnel, marketing, finance.
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Mthodologie de l AMDEC
La mthode comprend des aspects: Qualitatifs Recensement des dfaillances potentielles, Identification des causes, Identification des effets sur les clients, les utilisateurs et lenvironnement. Quantitatifs Estimation du risque ( impact sur le client) associ la dfaillance afin de hirarchiser les dfaillances potentielles par ordre dcroissant, Dfinir les actions correctives prioritaires. 16
Organigramme AMDEC
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tape 1 de la mthode AMDEC: Initialisation

tape 1: Initialisation Elle est mene par le responsable avec laide d un animateur, puis prcise avec le groupe de travail. Elle consiste poser le problme, en dfinir le contenu et les limites, puis runir les documents ncessaires: Dfinition technique du systme tudier
Machine complte ou sous-ensemble On doit se procurer la documentation (plans, descriptif du
processus, notices de fonctionnement, procdures d utilisation)
Dfinition de la (des) mission(s) du systme

Dfinir la (les) fonction(s) principale(s) Dfinir les fonctions secondaires Dfinir les fonctions lmentaires
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tape 1 de la mthode AMDEC: Initialisation Dfinition des objectifs atteindre

Amlioration de la fiabilit, maintenabilit, disponibilit, scurit, maintenance, mthode, processus, Diminutions des cots de maintenance, production.
Constitution du groupe de travail multidisciplinaire (bureau dtude, achats, marketing, maintenance, qualit, mthodes et fabrication). Les quipes formes de 4 6 personnes sont les plus efficaces:
Analyser les expriences d avaries, Analyser l exprience des individus, Dcomposer le produit, tablir des critres de dcision, Dfinir des procdures.
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tape 1 de la mthode AMDEC: Initialisation Choix des quipements tudier tablissement du planning
chancier de l tude, calendrier de runions, dure de chaque runion limite 2 heures.
Mise au point des supports de ltude.
Prparer les grilles et mthodes dvaluation de la criticit, Prparer les tableaux de saisie des donnes et de synthse ( laide dExcel par exemple).
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tape 1 de la mthode AMDEC: Initialisation

Lanalyse ABC permet d effectuer un classement des cots par rapport au type de panne et par consquent donne des priorits Mthodologie Classer les pannes par ordre
dcroissant de cot ( ou dheures darrt) tablir un graphique faisant correspondre le % de cots cumuls au % du nombre de pannes cumul par machine. d intervention.
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tape 2: Dcomposition fonctionnelle

Cette analyse est faite par la personne qui connat la machine, puis valide avec l quipe. Le but de l analyse fonctionnelle est de dterminer: Les fonctions principales pour lesquelles le systme a t conu Les fonctions contraintes qui rpondent aux interrelations avec le milieu extrieur Les fonctions lmentaires des diffrents composants lmentaires du systme
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tape 2: Analyse fonctionnelle

On doit dfinir les besoins satisfaire:
Dcrire le besoin La faon dont il est satisfait
On doit dfinir les fonctions qui correspondent au besoin

Dfinir quoi a sert? (La rponse doit contenir un verbe)
On doit tablir larbre fonctionnel:

Bloc-diagramme dfinissant les sous-fonctions ou l ensemble des fonctions lmentaires .
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tape 2: Analyse fonctionnelle
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tape 2: Recenser les lments du milieu
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tape 2: Recenser les fonctions
fonction = verbe + nom
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tape 2: Ordonner les fonctions
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tape 2: Blocs fonctionnels
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tape 2: Arbre fonctionnel

Larbre fonctionnel dfinit les fonctions de niveau A (fonctions principales) jusquau niveau Z (fonctions lmentaires des composants) LAMDEC consiste travailler sur le composant lmentaire pour amliorer le systme global.
Pour un processus, la dcomposition fonctionnelle se fait en procds. Pour un procd, la dcomposition fonctionnelle se fait en oprations Pour une opration, la dcomposition fonctionnelle se fait en tches.
ENSEM BLE SOUS-ENSEM BLE LM ENT FICHE AM DEC
AIR CLIM ATIS SY S T M E DE CONTRLE COM M ANDE S M ANU E LLE S
FICHE
COM M ANDE S LE CTRIQU E S
FICHE
SY S T M E DE RE FROIDIS S E M E NT
RADIATE U RS
FICHE
COM PRE SSE U R
FICHE
TU Y AU TE RIE
FICHE
LIQU IDE DE RE FROIDIS S E M E NT
FICHE
VE NTILATION
VE NTILATE U R
FICHE
M OTE U R
FICHE
FILTRE
FICHE
CONDU ITE D'ALIM E NTATION E N AIR
FICHE
VOLE T DE S ORTIE D'AIR FRAIS
FICHE
ALIM E NTATION LE CTRIQU E
CBLAGE S & CONNE CTIONS
FICHE
BTI
BOTIE R
FICHE
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Exemple 1
Concevez lordinogramme rpondant au besoin de prendre un caf dans une distributrice.
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tape 3: tude qualitative

Modes de dfaillance Causes de dfaillances Effets dune dfaillance Dtection de leffet Tableau AMDEC
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tape 3: Cause-mode-effet
Effet sur la disponibilit du moyen de production
Conception Fabrication Cause
Effet sur la qualit du produit fabriqu
Mode
Dgradation de la fonction Perte de la fonction
fonctionnement et ltat de la machine
Effet sur le
Exploitation Dtection Dtection
Effet sur le cot de la maintenance Effet sur la scurit des oprateurs et sur lenvironnement
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tape 3: Tableau Cause-mode-effet

Identification du problme
Composant tude fonctionnelle tude qualitative
Fonction
Mode
Cause
Effet
Dtection
Indiquer le composant
Lister toutes les fonctions devant tre assure par le composant considr (Verbes)
Lister tous les modes de dfaillance pour chaque fonction
Lister toutes les causes pour chaque mode
Pour chaque cause, lister les effets les plus graves et Estimer le temps dintervention
Trouver pour chaque effet, les moyens de dtection possibles
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Exemple 2
Dterminez les modes de dfaillances, les causes, les effets et les moyens de dtection de la fonction: la distributrice de caf remplit le verre.
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tape 4: tude quantitative

Gravit Probabilit doccurrence Dtection Risque sant/environnement Note: Toutes les chelles dvaluation doivent tre adaptes au systme tudi, en fonction des objectifs fixs.
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tape 4: Gravit et criticit

Le temps d intervention de maintenance corrective T est un lment pour valuer la gravit:
Mineure 1: Significative 2: Moyenne 3: Majeure 4: arrt de production < 1 h: aucune dgradation 1 h < T < 8 h: petites rparations, dclassement du produit
8 h< T < 48 h: changement du matriel dfectueux, rebut 2 j< T < 7 j: pices non conformes, intervention importante.
Catastrophique 5: T> 7 j: intervention lourde et coteuse, problme de scurit ou d environnement. N.B.: Toutes les chelles dvaluation doivent tre adaptes au systme tudi, en fonction des objectifs fixs. 36
tape 4: Gravit-svrit (chelle de 1 10)

Rang
Effet
Dangereux sans avertissement Dangereux avec avertissement Trs lev lev Modr Bas Trs bas mineur Trs mineur Aucun
Svrit
Affecte la scurit de lopration sans avertissement Affecte la scurit de lopration avec avertissement Article inutilisable avec perte des fonctions primaires
Article utilisable un niveau rduit de performance. Client insatisfait Article utilisable malgr linsatisfaction. Client pas entirement satisfait.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Article utilisable avec satisfaction rduite. Client insatisfait Non-conformit observe par la plupart des clients Non-conformit observe par le consommateur moyen Non-conformit observe par les clients minutieux Sans effet
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tape 4: Frquence - occurrence

Une colonne tablit la probabilit d occurrence O de cette dfaillance, par exemple, sur une chelle de 1 4:
1: rare: 2: possible: 3: frquente: 4: trs frquente: moins de 1 dfaillance par an moins de 1 dfaillance par trimestre moins de 1 dfaillance par semaine plusieurs par semaine
Note:
Toutes les chelles dvaluation doivent tre adaptes au systme tudi, en fonction des objectifs fixs.
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tape 5: Hirarchisation
La clef de lanalyse critique se fait en fonction de la gravit et de la probabilit d occurrence. On soccupera en priorit des lments prsentant une classe de gravit trs critique et une grande probabilit doccurrence. On peut galement considr dans l analyse, les critres de maintenabilit (temps de bon rparation) et de disponibilit ( temps d arrts de fonctionnement)
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tape 5: Matrice de criticit

On a besoin de hirarchiser afin de classer les modes de dfaillance par ordre dimportance et de dcider des actions prioritaires. Lorsque lon a fait un classement sur une chelle de 10, on regroupe les criticits selon 4 catgories (par exemple) : Trs critique C > 100 Critique: 50 < C < 100 Moyennement critique: 20 < C < 50 Peu critique C < 20
CRITICIT = RPN = S x O x D
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Exemple 3
Composant Fonction
valuer la criticit des effets et causes de la fonction: La distributrice de caf remplit le verre.
Mode
La distributrice ne remplit pas le verre et ne prend pas la monnaie
Cause
La distributri ce est en panne Il ny a pas deau
Effet
Client insatisfait Client insatisfait Client trs insatisfait
Client trs insatisfait
Dtection
Voyant dalimentation lectrique Oprateur
D 2 7 5 5 1 2
O 6 3 8 3 8 6
G 8 8 8 8 7
C 96
168 320
Dtecteur de dbit Dtecteur de dosage Oprateur
Distributrice de caf
La distributrice remplit de caf le verre, aprs insertion de largent
La distributrice remplit le verre avec de leau et ne rend pas la monnaie
Manque de caf
Il y a un blocage
Oprateur
Dtecteur de dosage, Oprateur
120
La concentration du caf est trop faible
Manque de caf
Mauvais caf
Client insatisfait Client insatisfait
56
Achats
7 42 84
tape 6: Actions recommandes

Afin de rduire la : Frquence Probabilit de non-dtection Gravit Afin dliminer les risques pour : La sant/scurit Lenvironnement .
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tape 6: Actions correctives

Ce sont des moyens, dispositifs, procdures permettant de diminuer le niveau de criticit dune manire permanente. Actions de prvention pour viter lapparition des causes et amliorer la fiabilit ds la conception (fiabilit, scurit la conception,
calculs, essais, contrles, limites dutilisation, documentation, maintenance prventive ou conditionnelle)
Actions de dtection pour dtecter une anomalie (systme de

surveillance conditionnelle, inspection permanente, contrle, visite priodique, suivi des paramtres de drive)
Action de rduction des effets pour limiter les temps dindisponibilits, rduire les non-conformits, rduire les cots de maintenance corrective, rduire les impacts sur la scurit
(Redondances, systmes d alarme et de protection, assurance qualit, pices de rechange, magasin, procdures de maintenance corrective, historique des interventions).
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tape 6: Actions correctives

La dcision d engager ou non une action dpendra du niveau de criticit.
Par exemple, calcule sur une chelle de 10 : 1 < C < 20 criticit ngligeable Maintenance corrective; aucune modification de conception. 20 < C < 50 criticit moyenne Maintenance prventive systmatique; amlioration des performances. 50< C < 100 criticit leve Maintenance prventive conditionnelle; Rvision de la conception. C> 100 criticit interdite Remise en cause de la conception.
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tape 6: Rduction de la criticit

C=GxFxD ou HSE
Fin danalyse
0 Recherche dactions de rduction de risque
Maintenance Prventive Logistique Modes Opratoires
Rvaluation : C=C
Formation Modifications techniques ...
N C << C 0 Mise en place plan daction
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tape 7: Rvaluation de la criticit

Une colonne indique les actions prventives prises Les 4 dernires colonnes sont similaires aux 4 colonnes d valuation pour valuer la criticit du rsultat en tenant compte des actions prises et des nouveaux temps de bons fonctionnement. Cette valeur s appelle le risque rsiduel. Ce seuil de criticit devrait tre rduit la moiti du seuil critique (50 pour une chelle de 10 par critre).
47
Exemple 4
Mode
Proposez des actions correctives et r-valuer la criticit des effets et causes de la fonction: La distributrice de caf remplit le verre.
Cause
La distributrice est en panne
Effet
Client insatisfait Client insatisfait Client trs insatisfait Client trs insatisfait Client insatisfait Client insatisfait
D 2 7 5 5 1 2
O G 6 3 8 3 8 6 8 8 8 8 7 7
C 96
168 320 120
Actions prventives
Inscrire le No de tlphone de lentretien sur la distributrice Vrifier mensuellement ltat
D 1 3
O G 3 1 1 2 1 1 7
C 21
La distributrice ne remplit pas le verre et ne prend pas la monnaie.
Il ny a pas deau
7 21 8 8
La distributrice remplit le verre avec de leau et ne rend pas la monnaie
Manque de caf Il y a un blocage

Manque de caf
Remplir la distributrice chaque matin

Vrifier mensuellement ltat Remplir la distributrice chaque matin Slectionner les marques et les dlais de livraison
1 3 1 1
7 42 6 6
La concentration du caf est trop faible.
56 84
Mauvais caf
6 6 48
LAMDEC en bref (1/2)

1. Identifier la fiche danalyse 2. Lister les principales activits du procd 3. Lister les dfaillances potentielles pour chacune des tapes 4. Lister les effets de dfaillances potentielles 5. tablir le Taux de svrit (S)de chacun des effets 6. Dterminer les causes possibles des dfaillances identifies 7. tablir le niveau doccurrence (O) 8. Identifier les mthodes de contrle pour chacune des causes potentielles numres 49
LAMDEC en bref (2/2)

9. tablir le niveau de dtection (D) 10. Calculer lindice de risque (RPN=SxOxD)(Risk Priority Number) 11. Recommander des mesures et des actions correctives 12. Identifier les responsables des mesures correctives 13. Effectuer le suivi des recommandations 14. Recalculer les indices de risque aprs limplantation des mesures correctives
50

Analyse complte :
AMDEC
Analyse sommaire :

51
Analyse sommaire - AJA

LAnalyse Journalire des Anomalies et lAMDEC Machine sont deux mthodes complmentaires. LAMDEC permet une analyse plus profonde et exhaustive de linstallation en ciblant la complexit de la machine dans sa globalit. Au contraire, lAJA traite les problmes de manire indpendante et se focalise sur des solutions simples. Ainsi, si une machine est soumise trop de pannes (les analyses sont complexes, beaucoup deffets cachs, de liens de cause effets) ou si les actions mettre en uvre sont complexes et remettent en cause le fonctionnement global de la machine, une AMDEC est ncessaire pour y voir plus clair avant dattaquer les analyses de pannes. 52
Analyse sommaire AJA vs AMDEC
AJA
OBJECTIFS
AMDEC
Raliser des progrs globaux sur des disponibilits insatisfaisantes dquipements et\ou certains cots levs ou hors contrle en maintenance
Cibler les pannes critiques ou incluant des risques de scurit qui nous proccupent au moment prsent
TRAITEMENT DE LANOMALIE INFORMATION
Dfinir la chane causale la Dfinir larbre des causes susceptibles plus probable et lliminer de conduire lanomalie et les traiter Facilement accessible car trs prs de l vnement Rapides car on sattaque au non-retour des vnements rcents. Difficilement accessible car base sur un historique: Demande de la recherche et de la prparation. Importants mais requirent souvent des investissements matriels.
GAINS
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Analyse sommaire AJA

LAnalyse Journalire des Anomalies permet :
Limplication, la sensibilisation et linformation des oprateurs et mcaniciens qui dpannent et sont quotidiennement exposs aux anomalies, Lutilisation de la mmoire la plus rcente, Lexploitation des comptes-rendus et des rapport dexpertises, Ladaptation large et rapide de la politique de maintenance La dynamisation des mthodes, La cration de groupes de travail homognes et dynamiques mlant encadrement, maintenance et production.
LAnalyse Journalire des Anomalies ncessite :
Des gains financiers directs, Des gains indirects importants sur le taux de fonctionnement des installations, Lamlioration des relations Maintenance Production, Le dveloppement de la connaissance des installations, Le dveloppement des comptences et du rle de lencadrement.
Gnre des contraintes de disponibilit dquipement, Ncessite des moyens humains importants.
Les dsavantages de la mthode sont :
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Complicit Production Maintenance:
La Production apporte des informations complmentaires sur le diagnostic de lanomalie. En effet, loprateur de Production vit lanomalie. Il est La Production apporte des informations complmentaires sur la faisabilit des actions proactives engager. En effet, elle a une Production est prsente pour valider et prendre en charge les actions qui lui reviennent. La mthode instaure un dialogue Maintenance Production quotidien pour rsoudre des problmes communs. Production dcide des anomalies traiter en priorit. Celles qui sont les
plus critiques pour elle, et contribue ainsi directement amliorer la qualit du contrat de maintenance. 55 connaissance plus tendue du procd reli la machine. le plus mme dcrire le contexte de la panne (bruits anormaux, configuration de la machine)

Afin de limiter la quantit de travail que reprsente la mthode, on peut: Lappliquer prioritairement certains quipements, Ne pas analyser systmatiquement toutes les anomalies, mais seulement certaines dfinies en fonction de critres convenus (criticit, frquence, cots ) Ne pas analyser systmatiquement toutes les anomalies, mais seulement les pannes, Avoir une frquence danalyse raisonnable (par exemple: deux analyses par semaine) 56

Une analyse typique se droule comme suit: Identifier le plus petit lment dfaillant (PPED) de la machine (voir chane de dfaillance thorique), Diagnostiquer le scnario de dfaillance le plus probable et la cause la plus probable qui est lorigine de ce scnario, Identifier une ou plusieurs solutions pour supprimer la cause la plus probable et garantir ainsi le non-retour de lvnement, Mettre en uvre ces solutions, Suivre et valuer lefficacit de laction.
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Recenser/Tri des anomalies Collecter les informations Consulter le prventif existant Il nexiste pas de prventif Il existe un prventif
Phase de pr-analyse
Rechercher le dernier prventif ralis et le comparer avec lanomalie Prventif mal adapt Prventif mal ralis
Rechercher le plus petit lment dfaillant Surveiller le non-retour de l vnement
Rechercher le scnario le plus probable et la cause la plus probable Proposer des solutions pour le non-retour de lvnement Mise en uvre des actions Grer les actions
Phase danalyse
Informer
Phase de post-analyse
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Les solutions mises en oeuvre sont de type proactives et entre dans une des catgories suivantes:
Modification Technique: Petite modification directement ralisable par la maintenance jusqu la grosse modification ralise par le bureau dtude. Modification de prventif: Cration ou modification dun plan de maintenance prventive. Modification de mode opratoire: Cration ou modification dun mode opratoire. Action de production: Action qui est prise en charge par la production. (exemple: modifications de modes opratoires ou des consignes particulires passer aux oprateurs de production.) Expertise complmentaire: Action dexpertise engager car les faits constats ne permettent pas de diagnostiquer la panne. Modification dapprovisionnement: Modification vis vis des approvisionnements (niveau de stock, type de pice stocke, changement de fournisseur, rvision du cahier des charges etc)
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Analyse complte :
AMDEC
Analyse sommaire :

60
Analyse sommaire Mthode Maxer

La mthode MAXER dfini le dpannage rationnel :
Analyser la situation (description du Symptme) Dpanner (action corrective immdiate) Vrifier la cause la plus probable Analyser (Dcrire la chane causale pour rechercher la cause premire) Fiabiliser (Action Amliorative) Enregistrer les informations (GMAO) pour le REX *REX: Retour dExprience
http://72.14.205.104/search?q=cache:JthKYxwxZOEJ:www.allquality.org/modules.php%3Fname%3DDownloads%26d_op %3Dgetit%26lid%3D270+m%C3%A9thode+de+Maxer&hl=fr&gl=ca&ct=clnk&cd=6&client=firefox-a
Lien:
61

Analyser la situation
Il faut dcrire prcisment lapparition du Symptme : Qui a constat le symptme, donc la situation anormale, Quelles sont les conditions dapparition du symptme ( quelle heure, mode de fonctionnement, o, ), Quel a t le mode de dtection du symptme (Visuel, auditif, alarme, ...), Que sest-il pass avant (Interventions de maintenance pralable, changement doprateur, y a-t-il eu des actions en attendant la maintenance, ), Constater ce qui fonctionne bien (dautres fonctions de la machine, dans dautres modes de marche).
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Diagnostiquer
Il faut avoir une dmarche rationnelle base sur la logique des flux : Un composant est dfaillant sil en sort un flux dfaillant alors que ses flux entrants correspondants sont bons (Intrinsque), Quand un flux dfaillant est constat, il faut rechercher la panne en amont, jamais en aval, Lorsque les flux sortants dun composant sont bons, le composant est bon Quand un flux sortant de composant est bon, ses flux entrants correspondants sont bons, Quand un flux sortant dfaillant ne peut pas tre produit par le composant, cest un des flux entrants correspondants qui est dfaillant (Extrinsque).
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Dmarche
Il faut partir de lEffet constat sous une description objet/dfaut pour remonter le flux du processus. Envisager toutes les causes possibles (et surtout les plus probables) Faire les vrifications ncessaires afin de lever les hypothses Identifier si des Facteurs Contributifs sont en cause (opration normale ncessaire au dfaut) Analyser les Antcdents et Disparits
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Rsum en 10 points
1. Sinformer et analyser la situation 2. Prendre ventuellement une dcision provisoire 3. tablir un diagnostique 4. Chercher la cause la plus probable 5. Rparer 6. Vrifier le rsultat de la rparation 7. Chercher la cause premire et y remdier 8. Trouver les consquences 9. Vrifier les matriels semblables 10. Rdiger le rapport dintervention On doit rpondre aux questions: QUI*, QUOI, O, QUAND, COMBIEN, COMMENT. Des cercles de maintenance, incluant le personnel de production doivent tre forms pour y rpondre *ATTENTION: il ne faut surtout pas donner limpression de chercher un coupable!!!
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Analyse complte :
AMDEC
Analyse sommaire :

66
Mthodes spcifiques danalyse de dfaillance Chane de dfaillance thorique Arbre de dfaillance Arbre de maintenance Diagramme dIshikawa (cause effet) 5 pourquoi sur les 6 axes potentiels de dfaillance (6M)
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Mthodes spcifiques danalyse de dfaillance Chane de dfaillance thorique

Cette mthode dpend de trois lments cls : Le Plus Petit lment Dfaillant (PPED) Le scnario le plus probable, La cause la plus probable. La recherche systmatique de ces lments permet de cerner lanomalie et dagir au bon niveau.
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Rechercher le Plus Petit lment Dfaillant :
Il sagit dexposer les informations rcoltes par Maintenance et Production et de valider dun commun accord le PPED.
Le Plus Petit lment Dfaillant (PPED) :

Cest llment appartenant la machine qui par son dysfonctionnement a directement provoqu lanomalie. Lors du dpannage, cest la plus petite pice changer ou rparer pour remettre la machine en fonctionnement. Bien souvent, on change un ensemble complet de pices. Cest alors une expertise de la pice dfaillante qui nous permettra de trouver le PPED. 69

Voici les cas de figure les plus courants : Laction de dpannage identifie clairement la PPED ; La panne a pour consquence de provoquer lendommagement de plusieurs pices. Il faut alors identifier le PPED comme tant la pice appartenant la machine qui a dclenche la raction en chane. Il faut tre alerte et ne pas ignorer le fait que lon puisse intervenir sur une pice autre que le PPED. Pour bien identifier le PPED, il faut sassurer que son dysfonctionnement ne peut dpendre dune autre pice.
ex.: rarmer un disjoncteur ( le PPED est autre que le disjoncteur ) NOTE: Pour faciliter lidentification du bon PPED, il est recommand dutiliser la mthode des 5 Pourquoi 70 ex.: une pompe compltement endommage ( lorigine est un roulement ) ex.: remplacer un flexible perc

Rechercher le scnario le plus probable et la cause la plus probable :
Lobservation des donnes rassembles permet dtablir les relations CauseEffet entre les vnements observs. On aboutit ainsi un scnario le plus probable liant le Plus Petit lment Dfaillant et la cause initiale qui a dclench la cascade dvnements appele la cause la plus probable.
Le scnario le plus probable :

Cest lenchanement Cause-Effet qui a abouti la dfaillance du PPED puis lanomalie.
La cause la plus probable :

Cest le catalyseur, la cause qui a provoqu linitialisation du scnario le plus probable.
71

supposition Cause Probable PPED
MACHINE Pourquoi? Cause n+1 Cause n Cause Cause Cause Pourquoi? ANOMALIE
CAUSE LA PLUS PROBABLE
Cause Probable supposition
SCENARIO LE PLUS PROBABLE = Faits observs
72

La dtermination des enchanements de causes peut sappuyer sur des rubriques connues mettant en uvre les 6 M :
1. 2. 3. 4. 5. 6. Mthodes : Remise en cause des procdures, du mode dexploitation et de maintenance de linstallation, Main duvre : Il sagit de la mise en uvre des mthodes, Moyens : Il sagit des sources dnergie de linstallation concerne, Milieu : Il sagit des contraintes extrieures imposes linstallation, Matriel : Il sagit de la technologie utilise pour rpondre au cahier des charges de linstallation, Matire : Il sagit du flux de produit amont en, cours de traitement et, aval qui agit sur les conditions de fonctionnement de la machine.
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Il faut toujours garder lesprit que mme si cette dmarche sapparente un arbre des causes, elle nen est pas un car on ne vise pas supprimer toutes les causes. On cherche juste supprimer la cause la plus probable. La chane est constitue dune succession de maillons cause-effet. On remonte dun effet une cause en se posant la question Pourquoi?. Cest cette succession de pourquoi? (rgle des 5 Pourquoi?) qui permet de passer la frontire des actions ractives aux actions proactives en nagissant plus sur les effets mais sur les causes.
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Mthodes spcifiques danalyse de dfaillance Arbre de dfaillance

Il a t dvelopp par Bell en 1962. Cest une reprsentation graphique de la combinaison dvnements qui conduisent la dfaillance du systme. Il a t utilis pour dterminer la sret de fonctionnement des racteurs nuclaires. Larbre est form des niveaux successifs tel que chaque vnement soit gnr partir des niveaux infrieurs par lintermdiation dopration logique (porte logique Et (And), Ou (Or), ) Le processus dductif est poursuivi, jusqu ce quon arrive des vnements de base indpendants entre eux. Larbre de dfaillance nous permet de dterminer la cause potentiel de panne ou la cause dun vnement indsirable. Il est une alternative lutilisation de diagramme de fiabilit. Cette mthode qualitative et quantitative est utilise pour calculer : Lindisponibilit La probabilit de panne ou de non-fiabilit La panne la demande
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80
Mthode
1. 2. 3. 4.
analyser et ses causes/conditions directs.
Dfinition du systme: Dfinition de la dfaillance principale Construction de larbre: Au niveau suprieur, la dfaillance
principale et au(x) niveau(x) infrieur(s) les vnements/conditions successifs.
valuation qualitative: Brve explication du mode de dfaillance. valuation quantitative: Calculs des probabilit associs aux
vnements par la thorie des ensembles. 81

Signification mathmatique des portes ET ou OU:
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Mthodes spcifiques danalyse de dfaillance Arbre de dfaillance A

P(A et B) = P(A) P(B) P(A ou B) = P(A) + P(B) (P(A) P(B))
Thorie des ensembles:
ABC
B AB BC AC AB C
P(A et B et C) = P(A) P(B) P(C) P(A ou B ou C) = P(A) + P(B) + P(C) (P(A) P(B)) (P(A) P(C)) (P(B) P(C)) + (P(A) P(B) P(B)))
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Exemple - Arbre de dfaillance

A1: Rupture de courant (P = 0.01) A2: Rupture des fusibles (P = 0.10) A3: Lampe 1 brle (P = 0.05) A4: Lampe 2 brle (P = 0.05)
Lampes non alimentes Lampes casses Dfaillance: Pas de lumire (2 lumires en fonction)
A1
A2
A3
A4
Quelle est la probabilit de se retrouver dans la noirceur? Rponse: 11.1228 %
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Mthodes spcifiques danalyse de dfaillance Arbre de maintenance

Pour faciliter le diagnostique de panne des systmes maintenir, on tablit un arbre de maintenance. Son but est de dfinir les essais effectuer pour dceler la panne. Ses oprations doivent tre classes de faon commencer par la panne la plus probable. Il est compos des symboles suivants:
R
Bon
Mauvais
E
tape
C
Contrle a posteriori
Contrle a priori
Rparation
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Mthodes spcifiques danalyse de dfaillance Arbre de maintenance

Dfaillance M1 M2 E1 R1 E2 R2 E3 R3 M3 E4 R4
C1
C2
C3
C4
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Mthodes spcifiques danalyse de dfaillance Diagramme dIshikawa (cause effet, arrte de poisson)
Le diagramme dIshikawa est une faon structure de rechercher les causes possibles dun problme. Cet outils aide organiser les efforts de rsolution de problme en dterminant des catgorie de causes. Ce diagramme : Donne une vue densemble des connaissances de lquipe concernant un problme particulier. Permet lquipe de se concentrer sur le contenu du problme. Focalise lquipe sur les causes. Il peut se faire par dispersion, en plaant les causes individuelles dans les catgories de causes principales. Ou alors par classification du processus, en remplaant les catgories de causes principales par les tapes principales du processus.
Concernant le problme, il sagit de rpondre aux questions : quoi, o, quand, combien et pourquoi ?.
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Construction du diagramme:
Une arte dorsale pointant sur leffet, le problme rsoudre. Des artes latrales se greffant larte dorsale catgorisent les causes. Chaque cause vient se greffer sur larte latrale de sa catgorie. Les 6M peuvent servir de catgorie (suggestion)
Dfinition des causes du diagramme:

Remue-mninges(Brain storm), sans prparation pralable, Fiches de contrle, bases sur les donnes rassembles par les membres de lquipe avant la runion
91
Chacun des facteurs numrs dans le diagramme est une source potentielle derreurs.
92
Si, ce point, la cause nest pas identifie avec prcision, il peut tre ncessaire deffectuer une recherche supplmentaire de la cause premire, donc une analyse plus pousse. Il est aussi possible dutiliser la mthode Ishikawa invers . Celle-ci consiste fixer une source (cause) et en dterminer les consquences potentielles (effets).
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Mthodes spcifiques danalyse de dfaillance Chane de dfaillance thorique Arbre de dfaillance Arbre de maintenance Diagramme dIshikawa (cause effet) 5 Pourquoi sur les 6 axes potentielles de dfaillances (6M)
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Mthodes spcifiques danalyse de dfaillance Mthode des 5 pourquoi sur les 6M

La mthode des 5 pourquoi applique sur les 6 axes potentiels de panne permet en gnral de bien identifier les causes dune dfaillance. Cette mthode consiste se poser la question pourquoi afin dtablir le scnario de la panne jusqu lobtention des causes dorigine de cette dernire.
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Mthodes spcifiques danalyse de dfaillance Mthode des 5 pourquoi sur les 6M

Les 6 axes potentiels, communment appels 6M ,comprennent: Mthodes: Remise en cause des procdures, du mode dexploitation et de
maintenance de linstallation
Main duvre: Mise en uvre des mthodes Moyens: Sources dnergie de linstallation concerne Milieu: Contraintes extrieures imposes linstallation Matriel: Technologie utilise pour rpondre au cahier des charges de
linstallation
Matire: Flux de produit en amont, en cours de traitement et en aval qui agit

sur les conditions de fonctionnement de la machine
Lorsque les causes sont identifies, il sagit de proposer des solutions permettant de les liminer de faon permanente. 96

Analyse complte :
AMDEC
Analyse sommaire :

97
Mthodes gnrales danalyse Diagramme daffinit Diagramme des interrelations Diagramme Pourquoi-Pourquoi (Why-Why diagram) Matrice est-nest pas
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Mthodes gnrales danalyse Diagramme daffinit

Le diagramme permet lquipe de gnrer de manire crative un grand nombre dides, puis de les organiser et rsumer en groupements naturels afin de comprendre lessence dun problme et les solutions permettant de le rsoudre. Quand lutiliser:
Lorsque les faits ou ides sont chaotiques, Lorsque lenjeu semble trop grand ou complexe pour le cerner clairement Lorsque de nouvelles ides sont recherches, Lorsquun consensus de groupe est ncessaire la suite dune sance de remue-mninges (brainstorm).
99
Mthode:
1.
2. 3.
crire la situation en termes gnraux dans une boite-texte (PPT), sur un Post-it ou un simple bout de papier. Placer le en haut de la surface de travail. Remue-mninges dides autour du sujet problmatique. crire ces ides dans les boites ou sur les papiers et les disperser sur la surface bien la vue de tous. SANS PARLER: Triage simultan des ides en groupes dides connexes. Placez les ides en relation prs les unes des autres, Ne posez pas de questions, Dplacez seulement les tiquettes semblants appartenir des groupes diffrents, (vous pouvez dplacer les tiquettes ayant dj t dplaces) Dupliquez les tiquettes semblant appartenir deux groupes, Rptez jusqu ce que les groupes se forment, il est normal de retrouver des tiquettes solitaires ou isoles (le rythme se ralentira de lui-mme lorsque chaque membre de lquipe sera suffisamment satisfait) Essayez de voir les relations logiques que les autres membres tablissent,
100
Mthode (suite):
4.

Vous pouvez parler: Crez des cartes de rsum ou dentte pour chaque groupe.
Reprez dans chaque groupe la(les) carte(s) capturant(s) lide du groupe, Rsumez cette ide en un mot ou une expression et mettez-l en entte (bauche), Pour chaque groupe, mettez-vous daccord sur une phrase concise rsumant lide centrale du groupe et de ce que les tiquettes spcifique y ajoute, Notez cette phrase et remplacez la version dbauche de lentte, Combinez les petits groupes en super-groupes et crez les enttes Divisez les grands groupes en sous-groupes et crez les sousenttes Tracez le diagramme daffinit final, en reliant toutes les cartes denttes finales leurs groupes.
101
Mthodes gnrales danalyse Diagramme daffinit Mesures de performance

Qualit produit
% puret ppm H2O Plaintes Valeur Cpk % traces de mtal
Scurit/environnement
Points dancrage Puret de lair Matriel de scurit
Cot de production Maintenance

$ Maintenance # Pannes M-O qualifie quipements dsuets Disponibilit Machine Hres travailles Employ $ Temps supplmentaire
Volume
Units produites TRS
102
Remarques:
Consacrez le temps ncessaire faire les cartes dentte appropries. Aller trop vite ce stade aura un impact ngatif sur lefficacit de la mthode. Les cartes dentte sont les points critiques et indiquent les axes de solutions.
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104
Mthodes gnrales danalyse Diagramme des interrelations

Le diagramme des interrelations mets en vidence les relations cause--effet. Il aide le groupe dans lanalyse des liens reliant diffrents aspects dun problme complexe. En quelque sorte, il permet de quantifier linfluence des causes les unes par rapport aux autres et face au problme. Ceci afin de cibler les causes prioritaires. Quand lutiliser: Lorsquune situation complexe est analyse, Lorsquune situation complexe est implmente, la suite dun diagramme daffinit, dIshikawa ou dun arbre de dfaillance, afin dexplorer les relations dides de faon plus complte. 105
Mthode
1. 2. 3. 4. 5.
crire la situation en termes gnraux dans une boite-texte (PPT), sur un Post-it ou un simple bout de papier. Placer le en haut de la surface de travail. Remue-mninges dides autour du sujet problmatique. Le cas chant, prendre les causes et remarques venant des analyses prcdentes (Ishikawa, affinits). crire ces ides dans les boites ou sur les papiers. Placer les ides une la fois sur la surface de travail et se demander: Cette ide est-elle relie une autre? Placer les ides en relation prs les unes des autres jusqu ce quelle soit toutes sur la surface. Pour chaque ide, se demander : est-elle la cause ou influence-t-elle une autre ide? Reprsenter par des flches les influences en partant des ides qui influencent vers les ides influences. Rpter pour chaque ide ou cause. Analyser le diagramme
106
Analyse du diagramme
1. 2. 3. 4. 5.
Compter combien de flches entrent et sortent de chaque ide. Noter ces nombres sur chacune delle. Celles avec le plus de flches sont probablement les lments cls. Noter les ides avec des flches principalement sortantes: ce sont les causes fondamentales. Noter les ides avec des flches principalement entrantes: ce sont les effets finaux ou consquences cls et sont probablement critique traiter. Sassurer que les ides moins fournies en flches ne sont pas des lments cls (le nombre de flche est seulement un indicateur et pas une rgle absolue). Encercler les lments cls.
107

Dfaillance
Entres: 5 Sorties: 0
Cause A
Cause F
Entres: 0 Sorties: 4,5
Cause B
Entres: 1,5 Sorties: 0
Cause E
Entres: 1 Sorties: 1,5
Cause C
Cause D
Entres: 2,5 Sorties:2
108
La Dfaillance est une consquence cl, La cause F est fondamentale, donc prioritaire. Note: Il est possible de donner un poids aux relations dinfluence (flches), afin de marquer une plus forte influence. Voir lexemple de la relation entre la cause F
vers B ou E vers D.
109
110
Mthodes gnrales danalyse Diagramme Pourquoi-Pourquoi

Le diagramme Pourquoi-Pourquoi aide identifier les causes fondamentales dun problme. De plus, il aide lquipe reconnatre le rseau des causes et leurs interrelations. Il peut indiquer les points stratgique dimplmentation de solution long-terme et/ou court-terme. Quand lutiliser:
Lorsque lquipe doit sonder les causes fondamentales dun problme, Lorsque les analyses prcdentes sont trop superficielles, Lorsque trop de cause contribuant au problme rendent la situation confuse, Afin dexpliquer les multiples causes dun problme dautre (outil de communication graphique).
111
Mthode
1. 2. 3. 4. 5.
Dcrire le problme de faon concise dans une boite-texte (PPT), sur un Post-it ou un simple bout de papier. Placer le lextrmit gauche de la surface de travail. Se demander pourquoi? ce problme pourrait-il ou apparat-il. Noter ces causes dans des boites et placer-les en colonne directement droite du problme. Chaque cause devient un problme. Pour chaque nouveau problme; nouveau se demander pourquoi . Quelques fois, la question peut tre poser autrement: pourquoi cette situation cause le problme? Crer une nouvelle colonne et indiquer par des flches les relations intercolonnes (relier les causes leur problme respectif). Plusieurs problmes peuvent avoir une cause commune; ne pas rpter les causes dj existantes. Continuer le cycle (tapes 3 et 4) jusqu obtenir des rponses fondamentales chacune des branches de larborescence.
112

Cause 2.1 Cause 1.1 Cause 2.2 Cause 2.3 Problme Cause 2.4 Cause 4.3 Cause 2.5 Cause 1.2 Cause 2.6 Cause 2.7 Cause 3.2 Cause 3.3 Cause 4.3 Cause 3.1 Cause 4.2 Cause 4.1
113
Le niveau 4 de larborescence reprsente les causes fondamentales, Ces causes sont les premires traiter pour implmenter une solution durable
114
115
Mthodes gnrales danalyse Matrice est-nest pas

Cette matrice cible les causes susceptibles de causer la dfaillance. En isolant qui, quoi, quand et o propos dun vnement, elle centre lenqute sur les facteurs ayant un impact et limine les facteurs qui nen nont pas vraiment. Quand lutiliser:
Lorsque lon recherche les causes dun problme, Lorsque lon essaie disoler les facteurs qui affectent une situation de ceux qui ne laffectent pas, Lorsque lon cherche identifier un patron (cycle, schma) dans les circonstance entourant une situation.
116
Mthode
1. 2. 3. 4. 5.
Dcrire la situation en termes gnraux afin que chacun comprenne clairement le problme, Utiliser la colonne est pour dcrire ce qui se passe, Utiliser la colonne nest pas pour dcrire ce qui pourrait se passer, mais qui ne se passe pas, Analyser par comparaison les colonnes est et nest pas pour identifier les diffrences ou choses inhabituelles propos des situations o le problme apparat et napparat pas, Analyser les distinctions et chercher les liens avec le problme original. 117

Questions rpondre
Quels objets sont affect? Que se passe-t-il? O le problme apparat-il? Gographique Physique - Sur un objet Quand le problme apparat-t-il? Cyclique? La premire fois? Depuis? Quel dure? Quelle squence? Avant, durant, aprs quel vnement? Extension du problme Combien de problmes? Combien dobjets/situations ont le problme? Quelle est la gravit du problme? Qui est impliqu? (Il ne faut surtout pas chercher un coupable) qui, par qui, prs de qui apparat-il? Ce qui se passe
Est
Nest pas
Ce qui ne se passe pas
Distinctions
Quest ce qui semble suspect?
118

Analyse complte :
AMDEC
Analyse sommaire :

119
Outils danalyse Banque de donnes FRACAS PDCA Remue-mninges (Brainstorming) Conduite de runions efficaces
120
Outils danalyse Banque de donnes

PMBD (Preventive Maintenance Basis Database - EPRI) http://www.epri.com/ OREDA (Offshore REliability DAta) http://www.oreda.com/ FARADIP (FAilure RAte Data In Perspective) http://www.technis.org.uk/ NPRD-95 (Non-electronic Parts Reliability Data) FMD-97 (Failure Mode/Mechanism Distributions) (RIAC) http://www.theriac.org/ NTNU (Norwegian University of Science and Technology ) http://www.ntnu.no/ross/info/data.php
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Outils danalyse FRACAS

FRACAS: Failure Reporting, Analysis, and Corrective Action System FRACAS est un outil informatique (logiciel) utilis en industrie pour rassembler, enregistrer et analyser des donnes de dfaillance de systmes ou rapport dintervention sy rapportant. Cet outil permet de grer les donnes entrs par diffrents individus et de manires diffrentes. Il fournit un historique des actions correctives prisent lors de dfaillances.
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Outils danalyse FRACAS
Lien intressant: http://www.rams.de/software/fracas.html
Source:http://www.mtain.com/relia/relfracas.htm
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Outils danalyse PDCA PDCA: Plan Do Check Act

Ce cycle labor par M. Deming est perptuel. Cest un cycle rsumant simplement les tapes rpter dans un processus damlioration continue.
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Outils danalyse Remue-mninges (Brainstorming)

Remue-mninges: cration dides meilleures et plus grandes Cet outil est utilis pour gnrer rapidement un grand nombre dides. Il encourage louverture desprit, suscite lenthousiasme de chacun et permet aux membres de lquipe de sappuyer sur leur crativit tout en restant concentr sur lobjectif. Il peut se drouler de faon structure ou libre.
125
Outils danalyse Remue-mninges (Brainstorming)

tapes du Remue-mninges structur:
1. 2. 3. 4. 5. Le sujet est pos, accept et crit de faon ce que chacun puisse le voir, Chaque membre de lquipe fait part dune ide, tour de rle. Aucune ide nest critique, jamais! crire visiblement chacune des ides proposes sur la surface de travail, tour de rle, chacun exprime une ide jusqu ce que chacun soit cours dide, Examiner la liste des ides afin de sassurer quelles sont toutes claire et unique.
Note: Le remue-mninges libre seffectue de la mme faon, sauf que chacun peut mettre une ide tout moment. Il ny a pas de tour de rle.
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Outils danalyse Conduite de runions efficaces Pour tre efficace, une runion ncessite plusieurs tapes :
La prparation Le dbut Le pendant La fin Laprs
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Outils danalyse Conduite de runions efficaces La prparation : Dcidez du but de la runion, laborez un plan de runion (qui, quoi, o, quand, combien), Identifiez le leader de la runion, Prparez et distribuez lordre du jour, Prparez la salle de runion.
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Outils danalyse Conduite de runions efficaces Le dbut : Commencez lheure, Prsentez le leader de la runion, Laissez les membres du groupe se prsenter, Demandez un volontaire pour surveiller lheure, Demandez un volontaire pour prendre des notes, Examinez, changez, imposez lordre du jour, tablissez des limites de temps, Examinez les points daction antrieurs la runion.
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Outils danalyse Conduite de runions efficaces

Le pendant : Levez la main et attendez que lon vous autorise parler, Soyez bref et direct, Exposez votre opinion calmement, Gardez lesprit ouvert, coutez de faon impartiale, Comprenez ce qui se dit, vitez les conversations en apart, Respectez les divers opinions, vitez les sujets personnels, Venez motiv, frais, dispo et de bonne humeur.
130

La fin : laborez des plans daction (qui, quoi, quand, comment), Rsumez la runion au groupe, Fixez la date et lheure de la prochaine runion (suivi), valuez la runion, Finissez lheure, Nettoyez la salle de runion.
131

Laprs : Prparez et distribuez le compte-rendu de la runion, Assurez le suivi des lments daction, Allez ltape de Prparation .
132
Amlioration de la fiabilit
Conclusion
videmment, il ne sera jamais possible de programmer dans tous les dtails un processus damlioration de la fiabilit. Par contre, il est certain quil faut au moins avoir des donnes quantitatives ( Pas mesur = pas gr ) pour mesurer limportance de la situation
Exemple: Pareto pour cibler et Weibull pour mesurer lampleur du problme et son lvolution.
133
Amlioration de la fiabilit - Conclusion
134
Questions? Commentaires? Suggestions?
135

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Fiabilit et Maintenance Industrielle QUA192 Semaine 4 (Cours 7 & 8) Amlioration de la fiabilit Roger SERRA

Dpartement de Gnie Mcanique

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Mthodes graphiques pour dterminer la loi des modles :

Rappel de la Semaine 3: Estimation et amlioration de la fiabilit des quipements (Cours 5 & 6)

Amlioration de la fiabilit par les redondances

Correction TP1 INTRA

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Semaine 4: Outils et mthodes damlioration de la fiabilit (Cours 7 & 8) Cibler :

Mthodes spcifiques danalyse de dfaillance Mthodes gnrales danalyse Outils danalyse

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Cibler Analyse de Pareto

Vilfredo Pareto, 1848-1923

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Cibler Analyse ABC : Priorit!

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Semaine 4: Outils et mthodes damlioration de la fiabilit (Cours 7 & 8) Cibler :

Mthodes spcifiques danalyse de dfaillance Mthodes gnrales danalyse Outils danalyse

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Analyse complte AMDEC (FMECA)

Analyse Modes Dfaillance Effets Criticit

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Philosophie des AMDEC

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AMDEC - FMECA Objectif

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AMDEC - FMECA Historique

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tape 1 de la mthode AMDEC: Initialisation

Dfinition de la (des) mission(s) du systme

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tape 1 de la mthode AMDEC: Initialisation Dfinition des objectifs atteindre

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Mise au point des supports de ltude.

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tape 1 de la mthode AMDEC: Initialisation

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tape 2: Dcomposition fonctionnelle

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tape 2: Analyse fonctionnelle

On doit dfinir les fonctions qui correspondent au besoin

On doit tablir larbre fonctionnel:

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tape 2: Analyse fonctionnelle

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tape 2: Recenser les lments du milieu

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tape 2: Recenser les fonctions

fonction = verbe + nom

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tape 2: Ordonner les fonctions

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tape 2: Blocs fonctionnels

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tape 2: Arbre fonctionnel