Manuscrit auteur, publi dans "3me colloque d'Atlas/AFMI (Association Francophone de Management International), Montral : Canada (2013)"

3me confrence annuelle dAtlas/AFMI Association Francophone de Management International HEC Montral, 8 et 9 juillet 2013

Danone, les mouvements stratgiques dune multinationale franaise

halshs-00864394, version 1 - 21 Sep 2013

Sylvie HERTRICH Enseignante associe, EM Strasbourg (HuManiS, EA 1347), Universit de Strasbourg 61, avenue de la Fort-Noire, 67085 Strasbourg Cedex sylvie.hertrich@em-strasbourg.eu Michel KALIKA Professeur des Universits, Universit Paris Dauphine (Dauphine Recherches en Management, CNRS UMR 7088) Place du Marchal de Lattre de Tassigny. 75775 Paris Cedex 16 michel.kalika@dauphine.fr, Ulrike MAYRHOFER Professeur des Universits, IAE Lyon (Magellan, EA 3713), Universit Jean Moulin Lyon 3 6 cours Albert Thomas, 69008 Lyon, ulrike.mayrhofer@univ-lyon3.fr

Danone, les mouvements stratgiques dune multinationale franaise

Rsum : Cet article porte sur les mouvements stratgiques suivis par le groupe Danone depuis sa halshs-00864394, version 1 - 21 Sep 2013 cration. Lanalyse propose montre que le groupe a considrablement volu, tant au niveau des domaines dactivit stratgique quau niveau des marchs gographiques. Les changements ont t guids par lobjectif stratgique qui est celui de la croissance rentable. Dans un march fortement concurrentiel, Danone a russi simposer parmi les leaders mondiaux de lindustrie agroalimentaire. Mots-cls: Danone, entreprise multinationale, mouvement stratgique, croissance.

Summary: This article concerns strategic moves developed by the Danone group since its creation. The proposed analysis shows that the group has considerably evolved, both at the levels of strategic business units and geographic markets. Changes have been conducted according to the strategic objective of profitable growth. In a highly competitive market, Danone has succeeded to become one of the global leaders in the food processing industry. Key words: Danone, multinational company, strategic move, growth.

La priorit stratgique de Danone se rsume en un mot, la croissance (interview de Laurent Sacchi, Directeur dlgu la Prsidence de Danone).

Le groupe Danone sest hiss parmi les leaders mondiaux de lindustrie agroalimentaire : il est le numro 1 mondial des produits laitiers frais, le numro 2 mondial des eaux embouteilles et de la nutrition infantile, et le numro 1 europen de la nutrition mdicale. Malgr la crise conomique et financire, ses quatre domaines dactivit stratgique (DAS) connaissent une forte croissance. En 2011, lentreprise a ralis un chiffre daffaires de 19,32 milliards deuros (dont la moiti concerne les marchs mergents) et un rsultat net de halshs-00864394, version 1 - 21 Sep 2013 1,75 milliard deuros. Elle emploie plus de 100.000 salaris (Hertrich, Kalika et Mayrhofer, 2011). Comme devient-on un leader mondial de lindustrie agroalimentaire ? Par ladaptation permanente aux volutions de lenvironnement, par le mouvement, par les changements de stratgies ? La stratgie dentreprise est souvent associe aux concepts de changement, de manuvre (Helfer, Kalika et Orsoni, 2013). Mme si les concepts de mouvement ou de manuvre stratgique ne font pas partie de lactualit acadmique (Clegg, Carter, Kornberger et Schweitzer, 2012), il est particulirement intressant de porter un regard rtrospectif et prospectif sur lhistoire du groupe Danone, depuis sa cration, pour tenter de comprendre et dexpliquer en quoi les mouvements stratgiques ont conduit la position actuelle. Un tel exercice peut tre men en mobilisant les concepts de stratgie, lintrt tant la fois acadmique, pdagogique, mais aussi managrial. Conscient du risque de rationalisation a posteriori qui peut caractriser la fois le discours managrial et les recherches acadmiques, les auteurs considrent quil est intressant de rpondre positivement la question de Baumard et Starbuck (2002) : Est-il raliste dtudier les mouvements stratgiques dune firme ?.

Cette lecture de lvolution stratgique de Danone peut tre conduite en deux temps : la premire tape est celle de la cration dun groupe agroalimentaire, la deuxime traduit linternationalisation et la mondialisation de cette entreprise qui ralise aujourdhui 80 % de son activit en dehors de son pays dorigine.

1. La construction dun groupe agroalimentaire

On peut considrer que la constitution du groupe agroalimentaire sest faite au travers de deux grandes manuvres stratgiques : dans un premier temps, Antoine Riboud a mis en uvre une halshs-00864394, version 1 - 21 Sep 2013 stratgie de fusion intra-industrielle (intra-sectorielle) visant crer un groupe industriel verrier dont la taille permettait le bnfice deffets dchelle et dexprience (Stern et Deimler, 2006, p. 14); dans un second temps, la situation dans lindustrie du verre et sa position concurrentielle relative lont conduit entamer une reconversion stratgique vers laval et passer progressivement du secteur du verre lagroalimentaire. Cest une caractristique de Danone davoir fait voluer, plusieurs fois de manire drastique, spectaculaire, son portefeuille dactivits (interview de Laurent Sacchi, Directeur dlgu la Prsidence de Danone).

1.1.

De la fusion lintgration aval

Le groupe dfinit son acte de naissance en 1966 lorsque Souchon-Neuvesel (verre rond) fusionne avec Boussois (verre plat) pour donner naissance BSN. Il sagit dun premier mouvement stratgique (fusion) visant atteindre une taille europenne, accder au march financier et se diversifier au sein du secteur du verre, pour limiter les risques. Le groupe

ainsi cr a pour principal domaine dactivit le verre et a pour ambition dtre le meilleur dans ce domaine (voir figure 1).

Figure 1 : Manuvre stratgique 1

Industrie du verre

Verre rond

Verre plat palt

halshs-00864394, version 1 - 21 Sep 2013

Diversification dans le secteur verrier par fusion

Prolongeant cette logique de croissance externe dans le domaine du verre, BSN lance, en janvier 1969, une offre publique dchange (OPE) inamicale sur Saint-Gobain (alors leader du secteur), suite lchec des discussions visant un rapprochement. Cette OPE tait justifie par le dveloppement du march du verre demballage, les changements technologiques et la volont datteindre une taille critique. BSN avait diffus une analyse de sa position concurrentielle par rapport au leader, en termes de courbe dexprience. Ltude ralise par McKinsey mettait en vidence des cots unitaires suprieurs ceux du leader et laissait penser que lissue stratgique rsidait dans la croissance externe (la croissance interne noffrant que peu de perspectives pour un challenger qui occupait la deuxime position). Lanalyse de la courbe dexprience laissait donc peu despoir aux suiveurs, la rupture technologique ntant pas au rendez-vous (voir figure 2).

Figure 2 : Situation stratgique de BSN par rapport Saint-Gobain selon McKinsey

Cots unitaires

Prix moyen

Marge unitaire

Droite dexprience

halshs-00864394, version 1 - 21 Sep 2013

BSN

Saint-Gobain

Exprience, part de march

Au dbut de la dcennie 1970, BSN prend le contrle simultan dEvian (dont il dtenait dj 25 % du capital), de Kronenbourg et de la Socit Europenne de Bires, devenant ainsi le numro 1 de la bire, des eaux minrales et de lalimentation infantile. Ce mouvement stratgique correspond alors une intgration verticale, aval vers les secteurs clients de verres demballage (Williamson, 1975); cest lvidence un changement de mtier. Cette diversification (une intgration correspond un changement de mtier) doit permettre de rpartir les risques et de produire des synergies lies aux marchs aval captifs ainsi crs. Cette stratgie de passage du contenant au contenu est finance par lmission dactions BSN. En parallle, BSN stend dans le verre plat en Allemagne (1970) et en Belgique (1972) (voir figure 3).

Figure 3 : Manuvre stratgique 2

Verre rond

Verre plat palt

Boissons palt

Alimentation infantile

Intgration aval vers les secteurs clients halshs-00864394, version 1 - 21 Sep 2013

Il est noter que ces mouvements stratgiques saccompagnent ncessairement de restructurations industrielles, de rduction deffectifs (sources damlioration de productivit) et que ds 1968, Antoine Riboud souligne la ncessit de ne pas dissocier lconomique et le social et de planifier simultanment dans ces deux domaines. Le mouvement est ici organisationnel et peut tre analys comme une recherche de mise en cohrence de la stratgie et de lorganisation (Chandler, 1989). De faon doter sa branche alimentaire dune taille suffisante et, considrant que la croissance interne est trop lente et insuffisante, BSN fusionne avec Gervais-Danone, en 1973. La premire entreprise alimentaire franaise, qui rsulte elle-mme du rapprochement en 1967 de Gervais (fromage frais) et Danone (yaourt), stait en outre diversifie vers dautres mtiers dans lagroalimentaire, notamment les ptes alimentaires (voir figure 4).

Figure 4 : Manuvre stratgique 3

Verre rond

Verre plat palt

Boissons palt

Alimentation infantile

GERVAIS

halshs-00864394, version 1 - 21 Sep 2013

Fusion dans lagroalimentaire

BSN recherchait un partenaire qui renforce la division verre, qui soit leader et implant ltranger. A lissue de cette fusion ralise par mission dactions, le portefeuille dactivits compte deux grandes branches, le verre (plat et emballage) et lagroalimentaire qui pse dsormais 52 % du portefeuille dactivits de BSN.

1.2.

De la diversification au recentrage stratgique

La crise internationale de 1973 provoque un renchrissement du cot des matires premires ; la baisse des marchs client du btiment et de lautomobile met lactivit verre plat en situation difficile. Les pertes subies en 1975, la situation de surcapacit industrielle et labsence de synergie entre lactivit verre plat et lagroalimentaire conduisent BSN abandonner progressivement, de 1979 1981, toutes ses activits dans ce secteur et ne conserver que lagroalimentaire et le verre rond (voir figure 5) (Barney, Wright et Ketchen, 2001).

Figure 5 : Manuvre stratgique 4

Verre rond

Verre plat palt

Boissons palt

Alimentation infantile

Laitier

halshs-00864394, version 1 - 21 Sep 2013

Abandon, au sein du DAS Verre

La stratgie de BSN consiste ensuite, dans la dcennie 1980, la fois se dvelopper par croissance externe dans les mtiers existants du portefeuille dactivits (la bire, lemballage, les plats cuisins, les produits laitiers frais et les eaux minrales), mais aussi pntrer de nouveaux mtiers comme la confiserie, les ptisseries industrielles, les sauces et condiments, les plats cuisins et surgels et les biscuits. Le groupe investit de trs nombreux secteurs de lpicerie, ces diversifications reposant la fois sur des proximits de marchs (clientle et marketing de la grande distribution) et sur des synergies industrielles, notamment logistiques. Le choix des mtiers est guid par la volont dinvestir dans les domaines o le groupe est parmi les meilleurs au plan mondial. En 1995, aprs le remplacement du nom BSN par Danone, la rpartition du portefeuille dactivits en chiffre daffaires est la suivante : produits laitiers 30 %, picerie, ptes 23 %, biscuits 17 %, bires 11 %, eaux 10 % et emballage 9 %. La fin de la dcennie 1990 a t caractrise, partir de 1997, par un recentrage sur trois mtiers jugs prioritaires compte tenu des perspectives de croissance : produits laitiers,

boissons et biscuits & produits craliers. Toutes les autres diversifications antrieures, ainsi que lactivit verre demballage (2003), ont t cdes. En 2007, Danone dcide de cder son activit biscuits & produits craliers au groupe Kraft Foods et dacqurir la socit hollandaise Royal Numico, lun des leaders mondiaux de lalimentation infantile et de la nutrition mdicale. Lobjectif de cette manuvre est de disposer dun portefeuille dactivits (produits laitiers frais, eaux en bouteille, nutrition infantile, nutrition mdicale) en adquation avec la mission du groupe, qui consiste apporter la sant par lalimentation au plus grand nombre .

halshs-00864394, version 1 - 21 Sep 2013

2. Linternationalisation et la mondialisation du groupe Danone

Le groupe Danone est devenu lun des principaux acteurs de lindustrie agroalimentaire mondiale. La dynamique dinternationalisation engage depuis les annes 1970 explique la croissance soutenue de lentreprise et de ses activits. Comment le groupe a-t-il pu simposer parmi les leaders mondiaux (Nestl, Kraft Foods, Unilever, etc.) sur un march fortement concurrentiel ? Quelles sont les caractristiques de sa stratgie dinternationalisation ? Le groupe peut-il tre considr comme un groupe mondial ? Pour rpondre ces interrogations, nous allons dabord analyser la dmarche dinternationalisation suivie par le groupe avant de nous intresser lapproche actuellement dploye pour conqurir le march mondial.

2.1.

Dune dmarche dinternationalisation par tapes

Cest la fin des annes 1970 que le groupe Danone entame son expansion internationale. Dans un contexte dintgration croissante de lespace conomique europen, il dcide de se dvelopper dans les pays dEurope occidentale. Dans un premier temps, lentreprise choisit de

10

conqurir les marchs italien et espagnol qui offrent des opportunits de dveloppement importantes et qui sont marqus par un systme de distribution faiblement concentr. Par la suite, il poursuit son dveloppement international dans dautres pays europens comme lAllemagne, lAngleterre, la Belgique, la Grce, lIrlande et les Pays -Bas. Lentreprise choisit dexporter les produits avant de sengager dans des oprations de croissance externe, notamment par le biais de participations financires minoritaires et dacquisitions de marques locales (par exemple, Galbani en Italie, San Miguel en Espagne). LEurope occidentale constitue le premier march du groupe pendant plusieurs dcennies : en 1995, 85 % des ventes y sont ralises. halshs-00864394, version 1 - 21 Sep 2013 Dans les annes 1980, Danone cherche diversifier son expansion gographique. Le groupe dcide dentrer sur les autres marchs de la Triade (Amrique du Nord et Japon). Suite la chute du mur de Berlin en 1989 qui marque la fin du systme sovitique, lentreprise explore galement les possibilits de croissance dans les pays dEurope centrale et orientale. Elle commence par exporter les produits fabriqus en Europe occidentale en crant des filiales commerciales dans les pays viss. Paralllement, des socits communes sont constitues avec des entreprises locales dans lobjectif de disposer dunits de production proximit des rseaux de distribution. Par la suite, lentreprise acquiert plusieurs de ses partenaires afin de pouvoir mener les activits de manire plus indpendante. Cette dmarche est suivie dans plusieurs pays dEurope centrale et orientale, par exemple en Hongrie, en Rpublique tchque et en Pologne. A partir des annes 1990, lentreprise cherche se dvelopper sur les marchs mergents, et notamment dans les pays qui se caractrisent par une population importante, un taux de croissance lev et une progression rapide du pouvoir dachat des mnages. Le groupe simplante ainsi dans les pays du Sud-Est asiatique (Chine, Indonsie, Thalande, etc.) et dans les pays dAmrique latine (Argentine, Brsil, Mexique, etc.). Pour entrer sur ces marchs

11

plus loigns, il mne des activits dexportation et ralise des oprations de croissance externe, principalement travers des participations financires minoritaires, des socits communes et des acquisitions.

2.2.

une stratgie dexpansion mondiale

Ces dernires annes, le groupe Danone a considrablement acclr le rythme de son expansion internationale. Il dploie dsormais une stratgie dexpansion mondiale en cherchant, dune part, amliorer les positions acquises sur ses diffrents marchs et, dautre halshs-00864394, version 1 - 21 Sep 2013 part, en conqurant de nouveaux marchs. Six marchs sont considrs comme prioritaires : le Mexique, lIndonsie, la Chine, la Russie, les USA, le Brsil. Lentreprise utilise lacronyme MICRUB pour les dsigner. Il parat intressant de noter que les USA sont considrs comme un march mergent, compte tenu des perspectives de croissance du march dans les domaines dactivit stratgique de Danone. Pour raliser cette nouvelle stratgie, le groupe multiplie les oprations de croissance externe. Lorsquil a russi son implantation sur un nouveau march, il poursuit son dveloppement par le biais de la croissance interne. En 2010, lentreprise ralise plusieurs oprations de croissance externe sur les marchs matures. En Europe, elle acquiert 51 % du capital de Proviva, une marque de boissons aux fruits, au fabricant sudois Skaanemejerier et rachte la socit franaise Immdia, un fabricant de jus de fruits et de smoothies (fruits mixs). Elle constitue galement une socit commune avec le groupe amricain Chiquita pour commercialiser des boissons base de fruits en Europe. Enfin, elle ralise lacquisition de la socit amricaine Medical Nutrition Inc. (MNI), qui fabrique des produits nutritionnels destins aux personnes ges. Paralllement, le groupe poursuit son expansion dans les pays mergents. En 2010, il met en place une socit commune avec le groupe russe Unimilk qui constitue la deuxime entreprise

12

prive russe dans le domaine des produits laitiers et de la nutrition infantile. Il cre aussi une socit commune avec le groupe indien Narang dans le domaine des eaux et des jus de fruits nergtiques. Par le biais de la croissance interne, Danone implante lactivit Nutrition infantile au Kenya, au Nigeria et en Algrie. La mme anne, il cde les participations financires dtenues dans le capital du groupe russe Wimm Bill Dann Foods qui fabrique des produits laitiers et des jus de fruits et dans le capital du groupe chinois Huiyan qui fabrique des jus de fruits. Ces diffrentes oprations de croissance ont permis au groupe Danone datteindre lobjectif dun quilibre au niveau du chiffre daffaires entre les pays dvelopps et les pays mergents halshs-00864394, version 1 - 21 Sep 2013 en 2010. Le tableau 1 indique lvolution des dix premiers marchs du groupe Danone entre 2000 et 2010. Si la France continue de reprsenter le principal march du groupe, son poids relatif a fortement diminu (de 24 % 11 %). Paralllement, on peut remarquer limportance grandissante des marchs mergents, et notamment de la Russie (11 %), qui constitue dsormais le deuxime march du groupe, du Mexique (5 %), de lIndonsie (5 %), de la Chine (4 %) et de lArgentine (4 %). Ces cinq pays reprsentent aujourdhui 29 % du chiffre daffaires du groupe.

Tableau 1 : Les dix premiers marchs de Danone en 2000 et 2010

2000 Pays France Italie Etats-Unis Espagne Chine Royaume-Uni Argentine Benelux Mexique Allemagne 2010 % du CA 24 % 11 % 11 % 8% 8% 6% 5% 3% 3% 3% Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pays France Russie Espagne Etats-Unis Mexique Allemagne Indonsie Royaume-Uni Chine Argentine % du CA 11 % 11 % 8% 8% 5% 5% 5% 5% 4% 4%

Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Source : Danone (2011), Documents internes.

13

3. Analyse des mouvements stratgiques raliss

Tous les mouvements stratgiques du groupe Danone sont dabord caractriss par le concept de croissance : Danone est un groupe qui depuis sa naissance a toujours focalis sa stratgie sur la croissance avant tout autre type de priorits stratgiques. Aujourdhui, cela se traduit par une volont dexpansion gographique, dune part, et, dautre part, lextension de ses catgories de produits au sein des quatre mtiers de Danone (interview de Laurent Sacchi, Directeur dlgu la Prsidence de Danone). halshs-00864394, version 1 - 21 Sep 2013

3.1.

Un portefeuille dactivits en volution

Lanalyse de la constitution du portefeuille dactivits de Danone fait parfois penser lillustration dun cours de stratgie tant et si bien que lon ne sait parfois plus si ce sont les concepts qui structurent la stratgie ou linverse ! On retrouve en permanence dans le dveloppement du groupe les concepts dconomies dchelle, de taille critique, de synergie. Cela a t vrai pour la priode ancienne du groupe verrier et ensuite pour le groupe agroalimentaire. De la mme faon, le dveloppement sest fait la fois par croissance interne et par croissance externe, cette dernire tant trs frquemment mobilise car elle permet la fois le mouvement stratgique rapide et la non-croissance de loffre sur les marchs en maturit. On notera galement la capacit de Danone associer alliances et absorptions en fonction des contextes et des acteurs. La notion mme de management du portefeuille dactivits est omniprsente dans le groupe Danone et il est clair que le primtre de ce portefeuille na cess dvoluer au fil des annes.

14

Le groupe est habitu grer des volutions de portefeuille dactivits, cest dans les gnes du groupe. Il y a moyen ou long terme une forte probabilit que ce groupe qui va chercher de la croissance fasse voluer son portefeuille (interview de Laurent Sacchi, Directeur dlgu la Prsidence de Danone). A lintgration aval conduisant passer du verre aux aliments, a succd la diversification tant stratgique que marketing. Le portefeuille a volu au fil de mouvements de balanciers permanents allant de la diversification au recentrage, puis vers de nouvelles diversifications, etc. Mais cette gestion du portefeuille de DAS sest enrichie au cours des dernires dcennies de laffirmation dune stratgie corporate (nutrition, sant) qui a guid le choix stratgique de halshs-00864394, version 1 - 21 Sep 2013 dsinvestissement du DAS biscuits (associ aux matires grasses et sucres, vecteur dobsit) vendu Kraft Foods en 2007 et au rinvestissement immdiat (acquisition de la socit Royal Numico) plus en cohrence avec le positionnement corporate du groupe Danone. Cette dcision est intressante car elle met en vidence que les synergies nexpliquent pas seules les dcisions stratgiques, mais que la notion dalignement stratgique, de cohrence des DAS par rapport au positionnement corporate du groupe prend tout son sens. Danone nest donc pas quun portefeuille dactivits au sens financier ou industriel, il lest aussi au sens dune identit corporate ayant un positionnement clair.

3.2.

La dynamique dinternationalisation

La dmarche dinternationalisation suivie par le groupe Danone de la fin des annes 1970 jusqu la fin des annes 1990 correspond une approche incrmentale telle quelle est prconise par le modle dUppsala dvelopp par Johanson et Vahlne (1977). En effet, lentreprise a choisi dexporter ses produits avant dimplanter des filiales ltranger, en effectuant des oprations de croissance externe. Elle a dabord privilgi des marchs proches

15

avant de conqurir des marchs plus loigns. Ce choix peut tre expliqu par le concept de distance psychique qui est mis en avant dans le modle dUppsala. Johanson et Vahlne (1977) considrent que la distance psychique, qui rsulte dun ensemble des facteurs tels que les diffrences de langue, de culture, de systmes politiques, de niveaux dducation et de dveloppement industriel, explique le manque de connaissances auquel sont confrontes les entreprises lorsquelles dcident dentrer sur de nouveaux marchs. Une internationalisation par tapes, telle quelle a t suivie par Danone, permet lentreprise de bnficier dun effet dapprentissage concernant les marchs trangers. Lentreprise peut ainsi acqurir une exprience internationale avant de consacrer des ressources plus importantes son expansion halshs-00864394, version 1 - 21 Sep 2013 internationale et avant de se dvelopper sur des marchs plus lointains. Depuis le dbut du nouveau millnaire, le groupe Danone a considrablement acclr son dveloppement international pour poursuivre une stratgie dexpansion mondiale. Il cherche renforcer les positions acquises dans les pays matures et les pays mergents, en utilisant diffrents modes dentre selon les marchs viss. La nouvelle dmarche adopte peut nourrir les dbats actuellement mens dans le champ de linternational business. Dans un contexte mondial en mutation acclre (Mayrhofer et Urban, 2011), de nombreux spcialistes considrent que la dmarche incrmentale prconise par les tenants du modle dUppsala nest plus adapte. A linstar des born globals qui sinternationalisent trs tt et de manire rapide, combinant diffrents modes dentre et commercialisant leurs produits et services dans des pays proches et loigns (Oviatt et McDougall, 1994), de nombreuses entreprises visent crotre de manire soutenue sur le march mondial, ayant recours plusieurs modes dentre. Elles peuvent effectuer des investissements directs ltranger sans avoir men des activits dexportation sur les marchs concerns. Leur objectif est de construire ou de renforcer des avantages concurrentiels en utilisant des ressources localises ltranger. Pour tenir compte de cette nouvelle ralit, Johanson et Vahlne (2009) ont

16

rcemment apport des modifications au modle initialement propos en prenant en considration limportance grandissante des cooprations noues par les entreprises dans le cadre de leur dveloppement international. En effet, lorsque lentreprise sengage dans une relation avec un partenaire localis ltranger, elle peut bnficier de son rseau relationnel (compos de fournisseurs, de distributeurs, de clients, etc.) et ainsi saisir de nouvelles opportunits (Meier et Meschi, 2010). La possibilit dacqurir une position stable dans de tels rseaux dpendrait de la distance psychique perue par lentreprise de mme que de sa capacit dapprentissage et de son exprience. Johanson et Vahlne (2009) soulignent que la confiance peut faciliter les relations qui stablissent entre les partenaires. Il convient de noter halshs-00864394, version 1 - 21 Sep 2013 que le groupe Danone attache un rle important linsertion dans les relations daffaires locales, ce qui peut expliquer la multiplication des cooprations engages avec des partenaires trangers, comme avec le groupe Unimilk, qui occupent des positions centrales sur les marchs viss. Aujourdhui, le groupe Danone cherche fabriquer ses produits proximit des marchs locaux. Ce choix sexplique par lhtrognit des marchs o il est prsent et la ncessaire adaptation des produits commercialiss aux spcificits de ces pays. Lentreprise possde 160 units de production, rparties dans le monde entier. Elle a aussi mis en place des centres de recherche et dveloppement (R&D) dans les diffrentes zones gographiques afin de pouvoir adapter les produits aux exigences des marchs locaux. Les comptences de R&D du groupe sont dsormais runies au sein de Danone Research, une organisation mondiale qui rassemble plus de 1.200 salaris. La gestion des activits sur de multiples marchs constitue un dfi important pour le groupe. En effet, le sige est amen coordonner les actions dans des pays loigns tant dun point de vue gographique que dun point de vue culturel. Le fonctionnement des relations sigefiliales au sein de Danone peut tre assimil celui dun rseau (Beddi, 2011). Lentreprise

17

considre que la gestion des ressources humaines devient aujourdhui le principal facteur cl de succs. Elle doit ainsi attirer les meilleurs talents, grer des flux significatifs de mobilit (Grillat, 2011) et organiser des carrires dans des contextes trs varis.

Conclusion

Lanalyse prsente rvle que le groupe Danone a considrablement volu, tant au niveau des domaines dactivit stratgique quau niveau des marchs gographiques. Ces changements ont t guids par lobjectif stratgique du groupe qui est celui de la croissance halshs-00864394, version 1 - 21 Sep 2013 rentable. Lentreprise a su sadapter aux mutations de son environnement et anticiper les volutions futures. Dans un march fortement concurrentiel, le groupe Danone sest ainsi impos parmi les leaders mondiaux de son secteur dactivit. La croissance et la rentabilit affiches tmoignent de la pertinence des choix stratgiques effectus. Le cas analys illustre les rponses apportes par une multinationale franaise aux dfis lis un environnement en perptuelle volution (Mayrhofer, 2011). Les clairages apports montrent que le groupe Danone a saisi avec succs les opportunits de dveloppement. Si la crise conomique touche profondment ses marchs historiques, les domaines dactivit privilgis continuent dafficher une croissance soutenue. Les perspectives davenir semblent favorables et les choix effectus devraient permettre au groupe de rester parmi les multinationales franaises qui connaissent de belles performances. Il convient de souligner le risque de rationalisation a posteriori que fait courir lexercice auquel les auteurs se sont livrs. Dans une analyse de lvolution stratgique qui est ralise partir de donnes tant publiques quissues de lentreprise, le risque de vouloir procder une rcriture de lhistoire nest pas nul, surtout quand ceux qui tiennent la plume sont des enseignants la recherche dillustration pour leurs cours ! Il est clair aussi que lapproche

18

privilgie une lecture o la stratgie dlibre lemporte sur la stratgie mergente. La dimension lie la personnalit du pre et du fils Riboud est galement passe sous silence (Labasse, 2007). On pourrait avec Baumard et Starbuck (2002) noter quau final, les mouvements stratgiques sont des units danalyse pertinente si on prend la prcaution de ne pas amalgamer lintentionnalit ex ante (cest--dire lexistence dun plan formel pralable) avec lobservation des manuvres des firmes sur le terrain. Lanalyse propose pourrait ainsi tre prolonge par des investigations empiriques concernant lvolution des pratiques managriales adoptes par Danone et leur lien avec les mouvements stratgiques identifis. Il serait galement intressant de mettre en perspective les choix halshs-00864394, version 1 - 21 Sep 2013 privilgis par le groupe par rapport ceux effectus par dautres multinationales du secteur agro-alimentaire afin de comparer les performances atteintes par le biais de diffrentes voies stratgiques empruntes.

Bibliographie

Barney, J.; Wright, M.; Ketchen, D. J. (2001). The resource-based view of the firm: Ten years after 1991, Journal of Management, vol. 27, n 6, p. 625-641. Baumard, P. (2012), Le vide stratgique, Paris, CNRS Editions. Baumard, P.; Starbuck, W. H. (2002). Est-il raliste dtudier les mouvements stratgiques dune firme ?, in Leroy, F. (sous la direction de), La concurrence : entre affrontement et connivence, Paris, Vuibert. Beddi, H. (2011). Quel est le rle du sige dans les firmes multinationales ? , Revue Franaise de Gestion, vol. 37, n 212, p. 77-92. Chandler, A. (1989). Stratgies et structures de lentreprise, Paris, Editions dOrganisation. Danone (2011), Documents internes.

19

Clegg, S.; Carter, C.; Kornberger, M.; Schweitzer, J. (2012). Strategy, Theory & Practice, London, Sage. Grillat, M.-L. (2011). La gestion des ressources humaines dans les FMN franaises. Les dfis la conqute du march mondial , Revue Franaise de Gestion, vol. 37, n 212, p. 127143. Helfer, J.P.; Kalika, M.; Orsoni, J. (2013). Le management, stratgie et organisation, 9me dition, Paris, Vuibert. Hertrich, S.; Kalika, M.; Mayrhofer, U. (2011). Danone : Un leader mondial de lindustrie agro-alimentaire, Paris, Centrale de Cas et de Mdias Pdagogiques. halshs-00864394, version 1 - 21 Sep 2013 Johanson, J.; Vahlne, J.-E. (1977). The Internationalization Process of the Firm - a Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments , Journal of International Business Studies, vol. 8, n 1, p. 23-32. Johanson, J.; Vahlne, J.-E. (2009). The Uppsala Internationalization Process Model Revisited : From Liability of Foreignness to Liability of Outsidership , Journal of International Business Studies, vol. 40, p. 1411-1431. Labasse, P. (2007). Antoine Riboud, un patron dans la cit, textes et paroles, Paris, Le Cherche Midi. Mayrhofer, U. (sous la direction de) (2011). Le management des firmes multinationales, Paris, Vuibert. Voir galement : Mayrhofer, U. (sous la direction de) (2013). Management of Mutinational Companies. A French Perspective, Basingstoke, Palgrave Macmillan. Mayrhofer, U.; Urban, S. (2011). Management international. Des pratiques en mutation, Paris, Pearson Education. Meier, O.; Meschi, P.-X. (2010). Approche intgre ou partielle de linternationalisation des firmes : les modles Uppsala (1977 et 2009) face lapproche international new ventures et aux thories de la firme, Management International, vol. 15, n 1, p. 11-18.

20

Oviatt, B.M.; McDougall, P.P. (1994). Toward a Theory of International New Ventures , Journal of International Business Studies, vol. 25, n 1, p. 45-64. Stern, C.W., Deimler, M.S. (2006), The Boston Consulting Group on Strategy,USA: Wiley. Williamson, O. E. (1975). Markets and Hierarchies : Analysis and Antitrust Implications. A Study in the Economics of Internal Organization, New York, The Free Press.

halshs-00864394, version 1 - 21 Sep 2013

21