Chapitre 1 : Evaluation et contrle stratgique

Section 1 : Evaluation stratgique, dfinition, importance, processus

Section 2 : Evaluation stratgique selon Richard Rumett ;
Section 3 : Section 3 : Avantages, dsavantages et approches de lvaluation
stratgique
Section 4 : relation entre contrle et stratgie
Section 5 : Processus de contrle stratgique
Section 6 : Formes et dimensions du contrle stratgique
Section 7 : les Types du contrle stratgique
Chapitre 2 : Mthodes du contrle stratgique
Section 1: Mthode HOSHIN KANRI Matrice X cur
Section 2 : Mthode de planification de contingence
Section 3 : Mthode ABC
Section 4 : Laudit stratgique
Section 5 : Tableau de bord
Section 6 : Tableau de performance Balanced scord card
Section 7 : Benchmarking et veille stratgique
Section 8 : EVA et EVM
Chapitre 3 : impact du suivi et contrle sur la stratgie de lentreprise
Section 1 : Lalignement stratgique
Section 2 : Les actions correctrices




INTRODUCTION


Les responsables de lorganisation ont fix des objectifs stratgiques avant de
prendre des dcisions pour les atteindre. Celles-ci sont-elles correctement appliques sur le
terrain ? Un contrle simpose. Cest en quelque sorte la dernire tape du processus de
management. Mais se limite-t-il sassurer de la bonne adquation entre des dcisions et
leur mise uvre ? Et si ces dcisions navaient pas t les mieux adaptes la situation ? En
fait, le contrle stratgique est une dmarche bien plus complexe quune simple vrification.
Le contrle stratgique est en fait un pilotage. Il sassure en permanence quil suit bien le
cap fix tout en sadaptant aux alas extrieurs.
La premire problmatique est de savoir si les rsultats des actions menes
permettront datteindre les objectifs pralablement dfinis.
Pour cela, il faut suivre quelques indicateurs pertinents. Ceux-ci sont parfois crs
pour loccasion mais le plus souvent il sagit de critres dvaluation classiques (nombre
dadhrents, chiffre daffaires, etc.).
Les entreprises utilisent de trs nombreux indicateurs. Certains dentre eux sont
considrs comme mesurant quelque chose de stratgique. En gnral, le volume de ventes
et le pourcentage de part de march font partie des indicateurs cls. Citons aussi les
indicateurs de rentabilit (rsultat rapport aux moyens mis en uvre pour lobtenir) ou
lexcdent brut dexploitation, pour ne prendre que ces exemples. Bien sr, de nombreux
indicateurs ne sont habituellement pas considrs comme stratgiques mais simplement
oprationnels. Toutefois, selon les objectifs fixs, leur suivi peut devenir particulirement
important.







Chapitre 1 : Evaluation et contrle stratgique
Section 1 : Evaluation stratgique, processus, critres et comparaison
I. Dfinition de lvaluation stratgique ;
Lvaluation de la stratgie est aussi importante que la formulation de la stratgie, car
elle met en lumire l'efficacit des plans mis en place pour atteindre les rsultats souhaits.
valuation stratgique est dfinie comme le processus de dtermination de l'efficacit d'une
stratgie donne dans la ralisation des objectifs de l'organisation et il permet de prendre
des mesures correctives l o c'est ncessaires.
valuation de la stratgie est l'tape finale de la gestion du processus de la stratgie. Les
activits cls d'valuation de la stratgie sont les suivantes : valuation des facteurs
internes et externes, qui sont l'origine des stratgies actuelles, la mesure des
performances, et la prise des actions correctives.
II. Nature de lvaluation stratgique :
Nature de l'valuation stratgique et le processus de contrle est de tester l'efficacit
de la stratgie. Au cours du processus de planification stratgique, les stratges formulent la
stratgie visant atteindre un ensemble d'objectifs, puis mettent en uvre la stratgie. Il y a
un moyen de savoir si la stratgie mise en uvre va guider l'organisation vers ses objectifs.
valuation stratgique et de contrle, donc, effectue la tche cruciale de maintenir
l'organisation sur la bonne voie.
III. Limportance de lvaluation stratgique :
Qu'elle soit effectue par un individu ou dans le cadre d'une procdure d'examen
organisationnel, l'valuation de la stratgie constitue une tape essentielle dans le processus
dorientation dune entreprise. Elle fournit des mthodes objectives qui visent tester
lefficacit dune stratgie corporate.
Elle reprsente galement un moyen de vrification de la ralisation des objectifs
stratgiques viss.



L'valuation stratgique peut aider dterminer si les dcisions correspondent aux
exigences de la stratgie prvue. Aussi, grce son processus de contrle, les informations,
les rcompenses et avis, contribue un aboutissement du processus de gestion stratgique.
IV. Processus de lvaluation stratgique
Le processus d'valuation stratgique fournit une quantit considrable d'informations
et d'expriences pour les stratges qui peuvent tre utiles dans la nouvelle planification
stratgique.
Le processus d'valuation de la stratgie consiste suivre les tapes :
1. Fixation de rfrence de performance ;
Tout en fixant le taux de rfrence, les stratges rencontrent des questions telles que
- de quels critres dfinir, la manire de les configurer et de quelle faon de les exprimer.
Afin de dterminer la performance d'tre rgle, il est essentiel de dcouvrir les exigences
spciales de l'excution de la tche principale. L'organisation peut utiliser la fois les critres
quantitatifs et qualitatifs d'valuation globale de la performance. Les critres quantitatifs
comprend dtermination du rsultat net, retour sur investissement, le bnfice net par
action, le cot de production, le taux de roulement du personnel, etc. Parmi les facteurs
qualitatifs sont l'valuation subjective des facteurs tels que: - les comptences, le potentiel
de la prise de risque, la flexibilit, etc.
2. Mesure des performances ;
La norme de rendement est un point de repre avec laquelle le rendement rel est
comparer. Le systme d'information et de communication est un outil daide dans la mesure
de la performance.
Pour mesurer la performance, les tats financiers comme - bilan, compte de profits et pertes
doivent tre tablis sur une base annuelle.
3. Analyse des carts ;
Analyser les carts - Alors que la mesure de la performance relle et la comparaison
avec la performance standard, il peut y avoir des carts qui doivent tre analyss. Les
stratges doivent mentionner le degr de limites de tolrance entre lesquelles l'cart entre



le rendement rel et le niveau peut tre accept. L'cart positif indique une meilleure
performance, mais il est tout fait inhabituel dpassant l'objectif toujours. L'cart ngatif
est un sujet de proccupation, car il indique un manque gagner en performance. Ainsi,
dans ce cas, les stratges doivent dcouvrir les causes de l'cart et doivent prendre des
mesures correctives pour les surmonter.
4. Prendre des mesures correctives ;
Prendre des mesures correctives - Une fois l'cart de performance est identifi, il est
essentiel de planifier une action corrective. Si la performance est toujours infrieure la
performance souhaite, les stratges doivent excuter une analyse dtaille des facteurs
responsables de cette performance. Si les stratges dcouvrent que le potentiel de
l'organisation ne correspond pas aux exigences de performance, les normes doivent tre
abaisses. Une autre action corrective rare et radicale est de reformuler la stratgie qui
ncessite de revenir au processus de gestion stratgique, le jalonnement des plans selon une
nouvelle tendance de la rpartition des ressources et des moyens consquents allant au
point de processus de gestion stratgique de dbut.

Section 2 : Evaluation stratgique selon Richard Rumett ;





I. La cohrence (Consistency)
Une stratgie ne devrait pas prsenter des objectifs et des politiques incohrentes.
Trais ligne directrices aident dterminer si les problmes dorganisation sont en raison
dincohrence dans la stratgie :
Si les problmes de gestion continuent malgr le changement du personnel.
Si le succs dun dpartement signifie lchec dun autre dpartement, dans le cas la
stratgie peut tre incompatible.
Si les problmes et les questions lis la stratgie de lentreprise qui doivent continuent
dtre amens vers les TOP manager pour les rsoudre, la stratgie devient
incompatible.
1. La consonance ;
La stratgie dentreprise doit prsenter une rponse adaptative lenvironnement
externes et aux changements.
2. La faisabilit (feasibility) ;
Une stratgie ne doit pas surcharger les ressources disponibles, ni crer des
problmes. Le critre final de la mise en uvre dune stratgie est la faisabilit.
3. Avantage (advantage) ;
Une stratgie doit prvoir la cration et/ou le maintien de lavantage concurrentiel de
lentreprise dans le choix de la stratgie. Dans l'valuation de la stratgie, les organisations
devraient examiner la nature des avantages de position associs une stratgie donne.










Section 3 : Avantages, dsavantages et approches de lvaluation
stratgique ;
I. valuation interne ;

1. Avantages ;
valuation interne Les valuateurs sont bien familiariss avec le travail, la culture de
lorganisation, les buts et les objectifs.
Parfois, les gens sont plus dsireux de parler une personne interne qu une tierce
personne.
Une valuation interne est trs clairement un outil de gestion. Une manire de sauto-
corriger, bien moins effrayante quune valuation externe. Elle permet de rendre les choses
plus faciles ceux qui sont impliqus lorsque lon en vient accepter les constatations et les
critiques.
Une valuation interne cotera moins cher quune valuation externe.
2. Dsavantage ;
Il se peut que lquipe charge de lvaluation ait tout intrt obtenir des conclusions
positives concernant le travail ou lorganisation. Pour cette raison, dautres parties
prenantes, telles que les donateurs, pourraient prfrer une valuation externe.
Il se peut que lquipe ne soit pas particulirement entrane lexercice dvaluation.
Lorganisation de lvaluation demandera beaucoup de temps, tandis que cette alternative
peut tre dun moindre cot par rapport une valuation externe. Le manque gagner peut
tre lev.






II. Lvaluation externe (faite par une personne ou une quipe nayant aucun
intrt en jeu)

1. Avantages ;
Vraisemblablement, lvaluation sera plus objective si lvaluateur ne sera pas en
relation directe avec le travail.
Lvaluateur devrait disposer dune gamme de comptences et dexpriences dans le
domaine de lvaluation.
Parfois, les gens sont plus dsireux de parler une personne extrieure qu une personne
faisant partie de lentreprise.
Recourir une personne extrieure donnera plus de crdibilit aux constations et aux
conclusions, en particulier si elles sont positives.
2. Dsavantage ;
Il se peut quune personne extrieure lorganisation ne comprenne pas la culture ou
mme ce que vous tentez daccomplir par votre travail Ceux qui sont directement impliqus
peuvent tre effrays par une personne extrieure et ne pas cooprer.
Lvaluation externe peut savrer trs coteuse.
Un valuateur extrieur lentreprise peut ne pas comprendre ce que vous attendez de
lvaluation et ne pas vous apporter les rponses que vous attendez.
Si vous choisissez loption dune valuation externe, vous trouverez quelques ides
pour vous aider dfinir quelques critres pour choisir un valuateur externe la page
suivante.







LES DIFFFENTES APPROCHES DE LVALUAT ION
Approches

Principaux buts Questions cibles
typiques

Mthodologie
Plausible
Bases sur le
but
valuer si les buts et
les objectifs ont t
atteints



Les buts ont-ils t
atteints ? efficacement
taient-ils les bon
buts ?
Comparez les donnes de base
(voir glossaire) et les progrs (voir
glossaire), pour trouver une faon
de mesurer les indicateurs.
La prise de
dcision

Fournir
linformation
Le projet est-il
efficace ? Doit-il
continuer ? Comment
devrait-il tre modifi ?


valuer une srie doptions lies
au contexte du projet, les
apports, procds, et produits.
tablir une sorte de consensus
pour la prise de dcision.
Sans but





valuer tous les
effets
du projet, ceux
attendus, et ceux
inattendus.
Quels sont tous les
rsultats ? Quelle est
leur valeur ?
Dtermination de manire
indpendante des besoins et des
niveaux pour juger de la valeur du
projet. Techniques quantitatives
et qualitatives pour faire
apparatre de possibles rsultats.
Jugement
dexperts
Usage dune
expertise.
Que pense un
professionnel externe
de ce projet ?
Compte-rendu critique
bas sur lexprience,
tude informelle et
aperu subjectif.

Notre sentiment est que le meilleur valuateur que vous puissiez trouver va utiliser
une combinaison de toutes ces approches. Une organisation peut rclamer de mettre
laccent sur quelque chose en particulier, mais ne devrait pas exclure les conclusions qui
proviennent dune approche diffrente.



Section 4 : relation entre contrle et stratgie ;
Linfluence de la stratgie sur le contrle fait lobjet dabondantes recherches qui ont
nanmoins tendance limiter le rle du contrle la mise en uvre de la stratgie ou
laide la dcision stratgique (Bouquin 2000). A la suite des travaux de Burgelman (1983),
Mintzberg et Waters (1985), repris par Simons (1990, 1991, 1994, 1995), il apparat que le
contrle joue aussi un rle sur la remise en cause de la stratgie et sur son mergence. Cet
effet est rendu possible par la composante relationnelle du contrle, utilise en dialogue en
face face entre dirigeants et subordonns (Simons 1995). En effet, en plus de sa
composante conomique tourne vers lefficience qui domine la vision du contrle pour
mettre en uvre la stratgie (Anthony 1965), le contrle a aussi la facult de mettre les
acteurs de lorganisation en interaction pour faire merger de nouvelles stratgies (Simons
1994, 1995). Il importe alors de comprendre comment les composantes conomiques et
relationnelles peuvent tre combines pour permettre lmergence de stratgies. Cest alors
une question dquilibre entre les outils de contrle, leurs diffrents usages (Mundy 2010) et
lattitude des acteurs inclus dans le processus.

I. La relation analyse au niveau de lorganisation : contrle et stratgie sinfluencent
mutuellement ;
La stratgie est au cur de nombreuses dfinitions du contrle. Anthony, dans son
cadre thorique fondateur, dfinit le contrle de gestion comme le processus par lequel
les managers obtiennent lassurance que les ressources sont obtenues et utilises de
manire efficace et efficiente pour raliser les objectifs de lorganisation (Anthony 1965, p.
10). Le contrle de gestion est alors un outil essentiellement conomique, tourn vers la
recherche de lefficience permettant la poursuite des objectifs de lorganisation, donc la
mise en uvre de la stratgie. Pour cela, il est un lment dun ensemble plus vaste de
contrle organisationnel organis autour de la stratgie, faisant linterface entre le contrle
stratgique, tourn vers linformation stratgique ddie aux dirigeants et le contrle
dexcution, sintressant aux oprations quotidiennes et routinires. Le contrle se
prsente ainsi comme un ensemble doutils organiss en systmes dinformation permettant
dclairer actions et dcisions.



Parmi ces dcisions figurent les dcisions stratgiques. Le contrle peut alors
apparatre comme un outil daide la dcision stratgique. Cest un premier pas vers la
capacit du contrle influencer la stratgie. Ces deux rles, mise en uvre et aide la
dcision, sappuient sur une dfinition de la stratgie comme rsultat de la rflexion des
dirigeants de lentreprise. Mais les travaux de Burgelman (1983), Mintzberg (1978),
Mintzberg et Waters (1985) montrent que seule une partie de la stratgie est issue de la
rflexion des dirigeants, une autre partie mergeant dautres niveaux hirarchiques de
Lorganisation. Le contrle, outil de mise en oeuvre, est avant tout un outil veillant la
conformit des comportements alors que lmergence de stratgie demande crativit,
innovation et non conformisme. Il ne sagit plus de systmes de contrle organiss en
niveaux hirarchiques mais de systmes de contrle agissant de manire diffrencie sur les
comportements.
Ces diffrentes visions ne sont pas contradictoires et apportent chacun des
connaissances sur la relation contrle et stratgie que nous analysons dans les parties
suivantes.

II. La stratgie comme plan : Le contrle pour mettre en uvre la stratgie :

Le contrle de gestion est un moyen de mettre en uvre la stratgie. Cette qualit est
tellement centrale quelle figure au cur de nombreuses dfinitions du contrle,
commencer par celles dAnthony (1965 et 1988). Dans ce cadre, la stratgie est considre
comme un plan long terme, pour lequel le contrle, par lintermdiaire du budget,
constituant une dclinaison de ce plan sur un horizon annuel, permet de faire le lien entre la
stratgie et les actions quotidiennes de lorganisation. Il existe ainsi trois niveaux de contrle
interallis mais agissant sur des horizons temporels distincts. Le contrle stratgique, le
contrle de gestion et le contrle oprationnel (Anthony 1965).
Il existe ainsi une hirarchie entre les trois contrles. Si lon considre quun systme
de contrle sert la fois finaliser, piloter et post-valuer(Bouquin 2010), chacun des
trois contrles remplit ces trois fonctions mais est lui-mme finalis, pilot, post-valu par
le systme de rang suprieur(Bouquin 2010, p. 127). Le contrle de gestion est subordonn
au contrle stratgique et le contrle dexcution est subordonn au contrle de gestion.



Le contrle est alors essentiellement conomique, tourn vers la recherche de
lefficience (Anthony 1965).
La mise en uvre de la stratgie est donc assure la fois par le contrle de gestion et
par le contrle oprationnel mais le contrle de gestion le fait travers des hommes dots
dune certaine autonomie, les managers, tandis que le contrle oprationnel ou dexcution
passe par des routines formalises. Le contrle nest alors pas seulement garant de
lefficience mais permet aussi et surtout dorienter les comportements vers latteinte des
buts de lorganisation
(Anthony 1988). Pour cela, les diffrents contrles sadressent des acteurs diffrents.
Le contrle stratgique sadresse essentiellement au sommet de la hirarchie, aux cadres
dirigeants ; le contrle oprationnel au bas de la hirarchie, personnel dexcution ; le
contrle de gestion sadresse de manire prioritaire lencadrement intermdiaire soumis
la stratgie de lorganisation mais dot dune certaine autonomie. Mais, alors quil est admis
que la stratgie peut aussi tre le fait de lencadrement intermdiaire ou des
excutants (Johnson 1987), ces trois niveaux sont troitement imbriqus (Lowe et Puxty
1989), ncessitant une approche plus holiste.

III. Les stratgies dfinie par son contenu : le contrle de gestion entre mise en
uvre et adaptation stratgique ;

La stratgie nest pas seulement un plan. Avec un environnement de plus en plus
turbulent, la planification stratgique est remise en cause. Il sagit moins de planifier sur le
long terme que de dfinir et tenir une position sur un march et vis--vis de la concurrence
(Mintzberg 1987). La stratgie est alors dfinie par son contenu. Sans remettre en question
le rle du contrle de gestion dans la mise en uvre de la stratgie, cette vision pose deux
problmes diffrents. Dune part, des positionnements diffrents sont susceptibles de
ncessiter des systmes de contrle diffrents. Le contrle garde alors son rle sur la
dclinaison de la stratgie tous les niveaux de lorganisation mais cela ne peut se rsumer
lefficience ou une allocation de ressources (Lorino 1991). Il sagit alors de trouver les
critres dadquation entre stratgie et contrle pour orienter les comportements vers la
ralisation des objectifs (Anthony 1988).



Cest le programme dvelopp par les tudes contingentes (Dent 1990, Langfield-
Smith 1997, Chenhall 2003). Dautre part, dfinir la stratgie par son positionnement
suppose une ouverture sur lenvironnement de lorganisation. Le contrle largit alors son
champ daction sur des informations externes. Il doit aussi tre un outil dadaptation de la
stratgie prenant en compte les changements de lenvironnement. Dun systme tourn vers
lefficience lintrieur dun cadre convenu, le contrle doit aussi se tourner vers lextrieur.
Cela passe par le dveloppement de nouveaux outils, le contrle de gestion stratgique
venant en complment du contrle budgtaire sans quil y ait de lien hirarchique entre les
deux (contrairement au cadre conceptuel dAnthony 1965).

IV. LA STRATEGIE FACTEUR DE CONTINGENCE DU CONTROLE ;
Lapproche dominante des recherches portant sur les liens entre contrle et stratgie
est contingente (Chenhall 2003) et repose sur la notion de fit (adquation).
Les thories de la contingence postulent que pour tre performantes, les organisations
doivent fournir un certain degr dadquation avec leur contexte.
Donaldson (1996) distingue ainsi trois dimensions la contingence :
La stratgie, lenvironnement et la structure de lorganisation. Appliquer la contingence au
contrle, lment de la structure, revient tudier les systmes de contrle de gestion en
postulant que les acteurs agissent avec lobjectif dadapter leur organisation aux
changements dans leurs facteurs de contingence pour atteindre un fit organisationnel et
amliorer la performance (Chenhall 2003). Cette adquation a donc lieu entre
lenvironnement et les actions entreprises, cest--dire dune part entre lenvironnement et
la stratgie, dautre part entre la stratgie et la structure (Chandler 1962), dont font partie
les systmes de contrle en vue dorienter les actions dans le sens souhait. Cela peut tre
rsum de la faon suivante:
Les indicateurs doivent tre en adquation avec la stratgie et la stratgie en adquation
avec les facteurs cls de succs conditionns par lenvironnement (Van der Stede et al.
2006).
La plupart des recherches mettent en vidence quune stratgie innovante est corrle
avec des structures souples (Burns et Stalker 1961) et un niveau de contrle minimal ou
faiblement formalis (Khandwalla 1972, Porter 1980).



Miller et Friesen (1982), comme plus tard Simons (1987), mettent nanmoins en doute
cette conclusion. Certaines entreprises innovantes utilisent avec succs des systmes de
contrle fortement formaliss et structurs. Ils mettent lhypothse que le contrle est
alors utilis pour modrer les excs lis une trop forte politique dinnovation. Ladquation
peut alors se dfinir de deux manires opposes : assurer une certaine cohrence entre le
positionnement stratgique et le systme de contrle ou organiser le contrle pour mettre
lorganisation sous tension (Burlaud et al. 2004, Simons 1987, 1995), limiter les excs
inhrents au positionnement stratgique choisi.
Deux catgories dexplications peuvent tre donnes aux rsultats contradictoires
issus des tudes contingentes :
a) Il existe de nombreux facteurs de contingence aux systmes de contrle. La
stratgie nest que lun dentre eux. Il est donc difficile disoler son impact ;
b) Le contrle et la stratgie ont de nombreuses facettes quil est difficile
dapprhender dans leur ensemble, la plupart des recherches se contentant dapproches
trop globalisantes.
La stratgie nest pas le seul facteur de contingence du contrle. Dautres facteurs
interviennent tels que la taille de lentreprise, le degr de centralisation, la technologie,
lincertitude de lenvironnement (Sponem 2010).
La taille de lentreprise joue essentiellement sur le degr de formalisation du systme
de contrle, la priodicit des contrles, la performance du systme dinformation (Nobre
2001) Goold et Campbell (1987) mettent en vidence trois styles de contrle selon le degr
de centralisation : contrle financier (financial control), planification stratgique (strategic
planning) et contrle stratgique (strategic control).
Dans ce modle, le contrle financier est prsent comme privilgiant lhorizon de
court-terme sur le long terme de la stratgie, inhibant les relations de coopration entre
entits et risquant de gnrer des comportements dviants (Chapman 2005, p. 2). Mais ces
trois catgories sintressent au niveau dun groupe, sans prjuger des systmes de contrle
mis en oeuvre aux chelons hirarchiques infrieurs.
A un autre niveau, plus oprationnel, la technologie peut tre dfinie par la
connaissance du processus de transformation. Cette variable, combine la possibilit de
mesure du rsultat, a donn lieu plusieurs typologies, dfinissant trois types de contrle



(Ouchi 1979, Merchant 1982), contrle des comportements, contrle par les rsultats
(considr comme le contrle de gestion traditionnel ) et contrle par le clan.
Le contrle par les rsultats ne serait adapt que dans les cas o il existe une possibilit
satisfaisante de mesurer les rsultats avec une faible connaissance du processus de
transformation. Dans les autres cas, dautres mcanismes de contrle apparaissent plus
adapts, le contrle des comportements en cas de bonne connaissance du processus de
transformation (on se rapproche dans ce cas du contrle dexcution dfini par Anthony
(1965)) ou contrle plus informel, clanique, bas sur la culture et les relations au sein de
lorganisation considr
Tableau des facteurs de contingence et rles des systmes de contrle ;


Lincertitude enfin est la variable environnementale qui influence le plus les systmes
de contrle (Chapman 1997, Hartmann 2000). Cette variable est troitement lie au
positionnement stratgique dont elle est lun des dterminants. Nanmoins, il ny a pas une
seule rponse stratgique possible selon le degr dincertitude. La prise en compte de cette
variable passe donc par une analyse plus fine de la stratgie que les typologies
habituellement retenues.
Le contrle est donc soumis de nombreux facteurs de contingence, ce qui rend
lisolement de leffet de la stratgie extrmement difficile dans les recherches de type
quantitatif, mthode dominante pour les recherches contingentes.
La question pose est souvent lie au caractre plus ou moins financier du contrle.
Mais, mme dans des entreprises, en prise avec une trs grande incertitude, avec des
stratgies innovantes, le contrle financier reste trs prsent. Ce nest pas tant le caractre
comptable qui joue mais la finalit quon lui fait jouer. La comptabilit, base du contrle,
peut tre utilise de manire remplir diffrents objectifs, aider la dcision, favoriser
lapprentissage, donner des arguments pour convaincre, lgitimer des dcisions prises.



Tableau des facteurs de contingence et rles des systmes de contrle


Answer machine: machine rpondre, la comptabilit se fonde sur des formules de calcul et
est utilise de manire mcanique pour prendre des dcisions.
Learning machine : machine apprendre, elle sert faire des analyses ad hoc, tester des
hypothses et des scnarios.
Ammunition machine : machine munition, la comptabilit est instrumentalise pour
promouvoir les intrts de certaines parties. Linformation est utilise de manire slective.
Rationalization machine : machine rationaliser, la comptabilit est utilise pour lgitimer
des actions dj dcides.
Ce nest alors pas loutil lui-mme mais sa finalit qui doit tre en adquation avec
lenvironnement. Ces finalits correspondent diffrentes influences que peut avoir le
contrle sur la stratgie : les types machine rpondre ou machine apprendre
apparaissent ainsi comme des outils daide la dcision, donc susceptibles dinfluencer la
dcision stratgique. Les deux autres types sont, quant eux, plus adapts la mise en
oeuvre.
Le grand nombre de facteurs de contingence attribus au contrle rend invitable la
coexistence de diffrents types de contrle lintrieur dune mme organisation. Pour
certains processus comme les activits commerciales, les objectifs peuvent tre fixs ; pour
dautres, comme la recherche et dveloppement, cela savre plus difficile. Il en est de
mme pour la connaissance du processus de transformation. Ce ne sont pas alors les outils
de contrle pris un un quil faut tudier mais le systme de contrle dans son ensemble. Or
un systme de contrle repose sur de nombreux outils (Malmi et Brown 2008.



Le contrle est formel ou informel (contrles culturels), financier et non financier (contrles
culturels et administratifs).

V. Les interactions entre contrle et stratgie daprs Simons (1995)


Ni la stratgie ni le contrle ne sont plus des blocs monolithiques. La stratgie apparat
sous deux formes, dlibre et mergente, et le contrle est compos de quatre leviers
diffrents. Lenvironnement est intgr aussi car il influe sur la relation entre contrle et
stratgie. Il a un caractre dynamique, comporte des menaces et des opportunits quil
convient dapprhender travers les systmes de contrle et dintgrer dans la stratgie. Le
dynamisme est apprhend travers les systmes interactifs, choisis par les dirigeants, sur
des sujets pour lesquels ils considrent quil existe des menaces ou opportunits pouvant
influer sur la stratgie.
Les croyances et limites encadrent la stratgie, tant dlibre qumergente, tandis
que les systmes interactifs favorisent lmergence de nouvelles stratgies et que les
systmes diagnostiques permettent sa mise en uvre. Si on compare ce modle celui
propos par Burgelman (1983) et aux trois enjeux mis au jour page 46, le systme
diagnostique permet de contrler la conformit des comportements (cest le rle classique
du contrle de gestion tel que dfini par Anthony 1965), les systmes de croyance et limites
influencent le contexte stratgique de manire encadrer et favoriser les comportements
autonomes, tandis que les systmes interactifs servent identifier les comportements
autonomes qui pourront tre intgrs la stratgie.



Ces comportements sont dabord suscits par les dirigeants qui incitent leurs
subordonns se proccuper de ce quils ont dfini comme des incertitudes stratgiques
(voir aussi page 59). Ils sont ensuite reprs et discuts loccasion des dialogues lis
lutilisation interactive du contrle. Ils sont alors, le cas chant, intgrs la stratgie de
lorganisation

Section 5 : Processus de contrle stratgique ;
Bien que les systmes de contrle doivent tre adapts des situations particulires,
ces systmes suivent gnralement le mme processus de base.
Peu importe le type ou le niveau de systmes de contrle un des besoins de l'organisation, le
contrle peut tre dcrite comme un modle de rtroaction en six tapes):
1. Dterminer ce qu'il faut contrler. Quels sont les objectifs de l'organisation espre
accomplir?
2. Fixer des normes de contrle. Quels sont les objectifs et les tolrances?
3. Mesurer la performance. Quelles sont les normes actuelles?
4. Comparer les performances de la performance pour les normes. Comment bien ne
correspond le rel de la plan?
5. Dterminer les raisons des carts. Les carts en raison de dfauts internes ou en raison
de changements extrieurs chappant au contrle de l'organisation?
6. Prendre des mesures correctives. Les corrections ncessaires dans les activits internes
corriger les lacunes organisationnelles, ou sont les changements ncessaires dans les
objectifs dues des vnements extrieurs?
La rtroaction (Feedback) de l'valuation de l'efficacit de la stratgie peut influencer
beaucoup d'autres phases sur le processus de gestion stratgique.
Un systme de contrle bien conu comprend gnralement le retour d'informations de
contrle de l'individu ou du groupe d'interprtes de l'activit contrle.
Systmes de rtroaction simples mesurent sorties d'un processus et se nourrissent dans le
systme ou les entres d'un systme des mesures correctives en vue d'obtenir les rsultats
souhaits. La consquence de l'utilisation de systmes de contrle rtroaction est que la



performance insatisfaisante poursuit jusqu' ce que le dfaut de fonctionnement soit
dcouvert. Une technique pour rduire les problmes associs aux systmes de contrle de
rtroaction est le contrle par anticipation (feedforward control). Systmes d'anticipation
contrler les entres dans un processus pour vrifier si les entres sont comme prvu; si
elles ne sont pas, les entres, ou peut-tre le processus, sont modifis afin d'obtenir les
rsultats souhaits.
I. Dterminer Que faire pour contrler ;
La premire tape dans le processus de contrle consiste dterminer les principales
zones contrler. Les gestionnaires fondent gnralement leurs principaux contrles sur la
mission de l'organisation, les objectifs et les objectifs dvelopps au cours du processus de
planification.
Les gestionnaires doivent faire des choix car il est coteux et pratiquement impossible de
contrler tous les aspects des activits de l'organisation. En dcidant de contrler,
l'organisation doit communiquer travers les actions de ses dirigeants que le contrle
stratgique est une activit ncessaire. Sans l'engagement de la haute direction aux activits
de contrle, le systme de contrle pourrait tre inutile.

II. Dfinir des normes de contrle ;
La seconde tape dans le processus de contrle consiste tablir des normes. A des
normes de contrle est une cible contre laquelle l'excution ultrieure sera compare.
Les normes sont les critres qui permettent aux gestionnaires d'valuer les actions
futures, actuelles ou passes. Ils sont valus dans une varit de faons, y compris les
conditions physiques, quantitatives, et qualitatives. Cinq aspects de la performance peuvent
tre grs et contrls : quantit, qualit, cot du temps, et le comportement. Chaque
aspect du contrle peut avoir besoin de catgorisation supplmentaire.
Une organisation doit identifier les cibles, dterminer les tolrances de ces objectifs, et
de prciser le calendrier de cohrence avec les objectifs de l'organisme dfinies dans la
premire tape de dterminer ce qu'il faut contrler. Par exemple, les normes peuvent
indiquer la faon dont un produit est fabriqu ou l'efficacit d'un service doit tre livre.



Les normes peuvent aussi reflter des activits ou des comportements spcifiques qui
sont ncessaires pour atteindre les objectifs organisationnels. Les objectifs sont traduits en
normes de rendement en les rendant mesurables. Un objectif de l'organisation accrotre sa
part de march, par exemple, peut tre traduit dans une norme de performance top-
management accrotre la part de march de 10 pour cent dans un dlai de douze mois.
Mesures utiles de la performance stratgique : les ventes ( total et par division , catgorie de
produits , et de la rgion ) , la croissance des ventes, des bnfices nets , le retour sur
ventes, les actifs , l'quit et le cot d' investissement de ventes, les flux de trsorerie , la
part de march , la qualit des produits , la valeur ajoute , et la productivit des employs .
Quantification de la norme objective est parfois difficile. Par exemple, considrons
l'objectif de leadership produit. Une organisation compare son produit avec ceux des
concurrents et dtermine la mesure dans laquelle il pionniers dans l'introduction de produits
de base et l'amlioration des produits. Il peut exister de telles normes, mme si elles ne sont
pas formellement et explicitement dclares.
Calage de la distribution associe aux normes est galement un problme pour de
nombreuses organisations. Il n'est pas rare pour les objectifs court terme tre remplies
au dtriment des objectifs long terme.
La direction doit laborer des normes dans tous les domaines de performance
touches par les objectifs organisationnels tablis. Les diffrentes normes de formulaires
sont dpend de ce qui est mesur et le niveau de la gestion responsable de prendre des
mesures correctives.
Communment utilis comme exemple, les huit types de normes suivants ont t fixs
par Gnrale lectrique:
Normes de rentabilit : Ces normes indiquent combien de bnfice General Electric
souhaite faire dans un laps de temps donn.
normes de position de march : Ces normes indiquent le pourcentage du march
total des produits que l'entreprise souhaite gagner des concurrents.




normes de productivit : Ces normes axes sur la production indiquent diffrents
taux acceptables qui produit final doivent tre gnrs dans l'organisation.
normes de leadership du produit: normes de leadership du produit indiquent que les
niveaux d'innovation de produits feraient les gens voir les produits General Electric
en tant que chefs de file dans le march.
normes de dveloppement personnel : liste acceptable de progrs dans ce domaine
des normes de dveloppement du personnel.
les normes de l'attitude des employs : Ces normes indiquent les attitudes que les
employs de General Electric devraient adopter.
des normes de responsabilit publique : Toutes les organisations ont certaines
obligations envers la socit. Les normes de General Electric dans ce domaine
indiquent des niveaux acceptables de l'activit au sein de l'organisation dirige vers
la vie des responsabilits sociales.
Les normes refltant l'quilibre entre les objectifs court terme et long terme.
Normes dans ce domaine indiquent que les longs et court acceptables - buts de
gamme sont et la relation entre eux.
Matrise des points critiques et des normes. Le principe de contrle des points critiques,
l'un des principes de contrle plus importants, dclare: "Le contrle efficace exige une
attention aux plans". Il y a, cependant, pas de catalogue spcifique des contrles tous les
gestionnaires en raison des particularits de diverses entreprises et ministres, la varit des
produits et services qui seront mesurs, et les programmes de planification innombrables
suivre.
III. Mesurer la performance ;
Une fois les normes sont dtermines, l'tape suivante est la mesure de la
performance. Le rendement rel doit tre compar aux normes. Dans certains lieux de
travail, cette phase peut exiger que l'observation visuelle. Dans d'autres situations, les
dterminations plus prcises sont ncessaires. Plusieurs types de mesures prises des fins
de contrle sont bass sur une certaine forme de la norme historique.




Ces normes peuvent tre bases sur des donnes provenant des IBSD (impact des
bnfices de la stratgie de march ; en anglais : PIMS (profit impact of market strategy))
programme, l'information publie qui est disponible publiquement, notes de la qualit du
produit / service, les tarifs de linnovation, et parts de march relatives classement. PIMS a
t dvelopp par le professeur Sidney Shoeffler de l'Universit de Harvard dans les annes
1960.
Normes de contrle stratgiques sont fonds sur la pratique du benchmarking
concurrentiel - le processus de mesure de la performance d'une entreprise contre celui de la
performance suprieure son industrie
La prolifration des ordinateurs lis des rseaux a permis aux gestionnaires d'obtenir
up-to- minute des rapports de situation sur une varit de mesures quantitatives de
performance. Les gestionnaires doivent veiller observer et mesurer avec prcision avant de
prendre des mesures correctives.
1. Comparer le rendement aux normes ;
L'tape de comparaison dtermine le degr de variation entre le rendement rel et
standard. Si les deux premires phases ont t bien fait, la troisime phase du processus de
contrle - comparaison des rsultats avec les normes - devrait tre simple. Cependant, il est
parfois difficile de faire les comparaisons ncessaires (par exemple, les normes de
comportement). Certains carts la norme peuvent tre justifis en raison de changements
dans les conditions environnementales ou d'autres raisons.
2. Dterminer les raisons des carts ;
L'tape de la lutte du processus de contrle consiste dcouvrir : " pourquoi la
performance a dvi des normes ? " Les causes de lcart peut varier de slectionn
atteindre les objectifs organisationnels. En particulier, l'organisation doit se demander si les
carts sont dus des dfauts internes ou des changements extrieurs chappant au contrle
de lorganisation.





Une liste de contrle gnrale comme suit peut tre utile :
les normes sont-elles appropries pour l'objectif et les stratgies dclares ?
Les objectifs et correspondant toujours approprie la lumire de la situation
actuelle de l'environnement ?
Les stratgies pour atteindre les objectifs toujours approprie la lumire de la
situation actuelle de l'environnement ?
structure organisationnelle, les systmes de l'entreprise (par exemple, information),
et le soutien des ressources sont-elles suffisantes pour mettre en uvre avec succs
les stratgies et donc la ralisation des objectifs ?
Les activits sont en cours d'excution approprie pour atteindre la norme ?
Le lieu de la cause, que ce soit interne ou externe, a des implications diffrentes pour
les types de mesures correctives.
IV. Prendre des mesures correctives ;
L'tape finale dans le processus de contrle consiste dterminer la ncessit d'une
action corrective. Les gestionnaires peuvent choisir parmi trois modes d'action :

1. Qu'ils ne peuvent rien faire
2. Ils peuvent corriger le rendement rel
3. Ils peuvent rviser la norme.

Le maintien du statu quo si prfrable lorsque la performance correspond
essentiellement les normes. Lorsque les normes ne sont pas respectes, les gestionnaires
doivent valuer soigneusement les raisons et prendre des mesures correctives. En outre, la
ncessit de vrifier les normes priodiquement afin de s'assurer que les normes et les
mesures de performance associes sont toujours pertinents pour lavenir.
La phase finale du processus de contrle se produit lorsque les gestionnaires doivent
dcider des mesures prendre pour corriger les performances lorsque des carts se
produisent. Mesures correctives dpend de la dcouverte des carts et la capacit de
prendre les mesures ncessaires. Souvent, la cause relle de la dviation doit tre trouve
avant que des mesures correctives puissent tre prises.



Causes des carts peuvent aller des objectifs irralistes de la mauvaise stratgie tant
choisi d'atteindre les objectifs organisationnels. Chaque cause ncessite une action
corrective diffrente. Pas tous les carts par rapport des menaces ou des opportunits
environnementales externes ont progress au point un rsultat particulier est probable, des
mesures correctives peuvent tre ncessaires.
Il y a trois choix de mesures correctives :

1) mode Normal - suivre une routine, pas d'approche de la crise; ce prendre plus
de temps
2) En mode Crash hoc -. Gagner du temps en acclrant le processus de rponse,
axe sur le problme ad main.
3) mode de crise planifie - spcifie une rponse planifie l'avance; cette
approche rduit le temps de rponse et augmente la capacit de traitement des
surprises stratgiques.
La liste de contrle ci-dessous suggre les cinq domaines gnraux suivants pour les
mesures correctives :
Rviser les normes. Il est tout fait possible que les normes ne sont pas en ligne
avec les objectifs et les stratgies choisies. Modification d'une norme tablie est
gnralement ncessaire si les normes taient trop leves ou bas sont le dpart. Dans de
tels cas, il est la norme qui ncessite un attention correctif pas la performance.
Rviser lobjectif. Certains carts la norme peuvent par justifie en raison de
changements dans les conditions environnementales ou d'autres raisons. Dans ces
circonstances, l'ajustement des objectifs peut y beaucoup plus logique et raisonnable alors
rgler les performances.
Rviser les stratgies. Dcider sur les changements internes et prendre des mesures
correctives peut impliquer des changements dans la stratgie. Une stratgie qui tait
l'origine approprie peut devenir inapproprie au cours d'une priode cause des
changements environnementaux.
Rviser la structure, systme ou lassistance. L'cart de performance peut par
provoque par une structure inadquate de lorganisation, les systmes, ou le soutien des
ressources. Chacun de ces facteurs est examin ailleurs dans le prsent chapitre, ou toute
autre partie de cette thse.



Rviser activit. L'ajustement le plus courant consiste encadrement
supplmentaire par la direction, une formation supplmentaire, des incitations plus
positives, plus les incitations ngatives, l'amlioration de la planification, les pratiques de
rmunration, des programmes de formation, la refonte des emplois ou le remplacement du
personnel.
Les gestionnaires peuvent aussi tenter d'influer sur les vnements ou tendances
extrieures elle-mme par d'autres programmes de sensibilisation du public de la publicit
ou. Dans ce cas, les modifications doivent tre apportes qu'aprs l'examen le plus intense.
La direction doit se rappeler que des ajustements dans l'un des domaines ci-dessus
peuvent ncessiter des ajustements dans un ou plusieurs des autres facteurs. Par exemple,
l'ajustement des objectifs est susceptible de ncessiter des stratgies, des normes, des
ressources, des activits et peut-tre la structure organisationnelle et des systmes.

Section 6 : Formes et dimensions du contrle stratgique
I. Formes du contrle stratgique ;
R. Anthony, considr comme le pre du contrle de gestion a propos un clbre
dcoupage des processus organisationnels en trois niveaux distinguant la stratgie, la
gestion courante (ou tactique) et les oprations lmentaires.
A chaque niveau il fait correspondre un processus de contrle organisationnel, ainsi :
le contrle (ou planification) stratgique est le processus qui consiste dcider des
buts de l'organisation et des structures employer pour atteindre ses buts ;
le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants influencent les
membres de l'organisation pour mettre en uvre les stratgies dfinies de manire
efficace et efficiente (contrle de comportement) ;
le contrle oprationnel est le processus qui consiste garantir que les tches
spcifiques sont mises en uvre de faon efficace et efficiente.








1. Le Contrle Oprationnel ou d'Excution

Il est form des processus et des systmes conus pour garantir aux responsables que
les actions relevant de leur autorit sont et ont t mise en oeuvre conformment aux
finalits confies, tout en dispensant ces responsables de piloter directement ces actions.

2. Le Contrle de Gestion
Il est form d'un ensemble de processus et de systmes qui permettent aux dirigeants
d'avoir l'assurance que les choix stratgiques et les actions courantes seront, sont et ont t
cohrent, notamment grce au contrle d'excution.
Le contrle de gestion exerce la fonction de vigilance qui en fait le garant de la
cohrence entre la stratgie et le quotidien, la relation est interactive (auto apprentissage).
En effet contrler c'est modeler les perceptions des acteurs et des dcideurs de sorte
que la finalit soit atteinte grce au contrle, mais aussi de sorte qu'elle soit ajuste si
ncessaire, en raison des constats faits dans l'action.
Il doit permettre si besoin est l'mergence de stratgie construite partir des
observations faites dans l'action de la routine.

3. Le Contrle Stratgique
La stratgie c'est l'ensemble des dcisions qui visent dterminer :
les missions et mtiers de l'entreprise.
les domaines d'activit dans lesquels elle s'engage.
les facteurs critiques luire permettant dans ces domaines d'atteindre ses objectifs,
d'tre rsistantes aux actions de son environnement hostile.
Le contrle stratgique est form de processus et de systmes qui permettent la
direction d'arrter et d'ajuster le choix des missions et mtiers, domaines d'activit et
facteurs cls de succs. Il s'appuie sur le contrle de gestion qui peut lui fournir matire
vigilance.





Au total on constate que les trois (3) processus de contrle qui sont hirarchiss font
appel des systmes d'information, des processus de planification et des outils d'aide la
dcision. C'est pourquoi il est important que nous situions la place du contrle de gestion
dans l'entreprise.
II. dimensions du contrle stratgique ;

Ce modle repose sur 5 dimensions critiques (figure 1).
La dimension centrale se compose des objets du contrle par lesquels les dirigeants
orientent sur la dure les comportements des acteurs : il sagit de la dfinition des
variables stratgiques selon les formes de dveloppement et de l'organisation de la
prise de risque.
Deux de ces dimensions portent sur des choix et des actions qui concernent les
relations que le groupe entretient avec son environnement externe :
- Le contexte stratgique dfinit largement les vnements que doivent intgrer les
dispositifs de contrle pour s'assurer de la pertinence de la stratgie mise en uvre sur la
dure ;
- Le mode de dveloppement enracine laction du groupe dans son environnement et,
ce faisant, influence les systmes de contrle quil est pertinent de mettre en place.




Les deux autres dimensions portent sur lenvironnement interne :
Le contexte organisationnel, en dfinissant les relations de dlgation entre niveaux
hirarchiques, influence les modalits de management tant des processus stratgiques
que de contrle ;
Enfin, les dispositifs et instruments de gestion, en tant que technologie gestionnaire,
faonnent les reprsentations et influencent les actions, notamment stratgiques, des
acteurs.

Section 7 : les Types du contrle stratgique
I. Types de contrle stratgique :

1. Contrles de sortie ;
Sont utiliss dans diversifications conglomrat tandis que dans la diversification
concentrique, les trois commandes sont utilises pour la synergie.
2. Contrles de comportement
Sapproprier lorsque les rsultats de performance ne sont pas claires, mais la
relation de relation de cause effet entre l'activit et rsultat sont clairs.
Exemple: ISO 9000 Gestion de la Qualit utilise politiques, rgles, SOP, les
directives.
3. Contrles d'entre
Lorsque la sortie est difficile mesurer et relation entre l'activit et rsultat
n'est pas clair.
Exemple:
Ressource de l'enseignement collgial, les connaissances, comptences,
valeurs.



II. Tableaux de bord ;
Dfinition : Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs de pilotage, construits de faon
priodique, l'intention du responsable, afin de guider ses dcisions et ses actions en vue
d'atteindre les objectifs de performance.
Objectifs : Le tableau de bord joue plusieurs rles:
Mesure: Permet le contrle de gestion en mettant en vidence les performances
relles et pot entielles et les dysfonctionnements.
Communication: Est un support de communication entre responsables.
Prise de dcision: Aprs analyse des valeurs remarquables, et la mise en uvre des
actions correctives.
Diagnostic: Peut tre un instrument de veille permettant de dceler les opportunits
et risques nouveaux.
1. Un bon tableau de bord de gestion;
Accept par tous
Compris de tous
Utile tous
Prospectif
Performance quilibre
Des indicateurs financiers et non-financiers
2. Plans, outils et mthodes de contrle ;
Utilisation des tableaux de performance quilibrs (BalancedScorecards) de Kaplan et
Norton ou HoshinKanri de Ishikawa.
Dfinition des objectifs et des buts atteindre.
Mesure des mtriques et des indicateurs cls de performance (KPI) .
Surveillance de la performance d'excution en temps rel l'aide des tableaux de
bord.
Personnalisation des actions entreprendre automatiquement quand l'excution dvie des
objectifs tablis.



III. Tableaux de performance quilibrs Balanced scorecards

1. Principe du BSC de R. Kaplan et D. Norton ;

1.1. Mettre au point un tableau de bord prospectif inclut quatre processus :
Traduire la vision en objectifs oprationnels ;
Communiquer la vision et la dcliner en performance individuelle ;
Planification d'activit ;
Feedback et apprentissage, puis ajustement de la stratgie en fonction.
1.2. Mettre au point un tableau de bord prospectif inclut quatre processus :






Stratgie
formuler
communiquer
Excuter
valuer



1.2.1. FORMULER
Dcliner une vision pour lentit
O voulons-nous positionner notre entreprise long terme ?
Quelle est la mission de lentreprise ?
Dcliner les thmes stratgiques prioritaires :
Comment passer de la situation prsente la situation vise
Analyse des points forts et faibles de lentreprise
Analyse de lenvironnement de lentreprise
Exemples :
Augmentation de la rentabilit, de la productivit ou de la part du march;
Crer de nouveaux produits ou services; Certification ISO, AB, etc.
Fusion joint venture
Dcliner les objectifs stratgiques, les objectifs articulent les thmes stratgiques :
Quels sont les objectifs prioritaires dans les prochaines annes en matire de
comptences, processus, clientle et finances :
Comptences :
Quelles comptences internes ou externes recruter ?
Quelles formations spcifiques ?
Quelles recherches et dveloppements ?
1.2.2. Communiquer
Elaborer un plan de communication qui intgre les paramtres suivants :
Niveau de responsabilit : qui communique ?
Niveau de contenu : que va-t-on communiquer ?
Niveau de cible : qui va-t-on communiquer en interne et externe ?
Niveau de frquence et dopportunit : quand ? combien de fois ?
Niveau de mode : oral, internet, intranet, site,





1.2.3. EXECUTER
Etablir un niveau de coordination gnrale (top management) et de gestion locale
des projets (dpartements, activits).
La gestion des projets exige les mesures de timing, ressources matrielles, financires
et humaines :
Le respect des procdures ;
La communication de lavancement des projets et des alas rencontrs.
1.2.4. EVALUER
Organiser un mode opratoire efficace :
de collecte et consolidation des donnes dans un timing prdfini;
de traitement des donnes en terme de mesures correspondantes aux
indicateurs et valeur cibles;
de reporting aux diffrents niveaux concerns.
Analyser les performances par rapport aux objectifs stratgiques.
Prendre les mesures correctrices adquates :
Adapter la stratgie ou non ?
Adapter les indicateurs ou non ?
Adapter les processus ou non ?
Adapter les comptences ou non ?
Communiquer les rsultats des valuations et des dcisions stratgiques prises en
consquence.




Mission, vision et stratgie constituent le point de dpart de llaboration
du balancedscorecard dune organisation
Il nest pas possible damliorer ce que lon ne peut pas mesurer.
2. Les perspectives de la balancedscorecard
Les BalancedScorecards permettent dsormais de mieux cadrer la conception de la
stratgie .
Les 4 perspectives exposes ici sont toujours le pilier fondamental de la dmarche:

2.1. Perspective Financire
Comment nous peroivent les actionnaires?
Autrement dit : Quels sont leurs attentes des actionnaires en matire de
performance financire ?
L'objectif de toute stratgie est d'assurer dans la dure une rmunration
satisfaisante des capitaux engags.
Les indicateurs financiers, orients mesure de la rentabilit comme le Retour sur
Investissement, l'Excdent brut d'exploitation permettent d'valuer la performance
des actions engages par le pass.
2.2. Perspective client
Comment nous peroivent nos clients?
Autrement dit: Comment doit-on crer de la valeur au sens du client pour atteindre
les objectifs financiers ?



L'amlioration de la rentabilit client est un passage oblig toutes formes de
croissance. Que ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires gnr par chaque
client et par segment, ou par un accroissement de la clientle, il faut rechercher
toutes les pistes.
Les indicateurs de cet axe sont gnralement orients valuation de la satisfaction et
de la fidlit des clients, mesure de l'accroissement de la clientle et de
l'accroissement de la rentabilit par client

2.3. Perspective Processus Internes ;
Quels sont les processus internes, cls de la russite ?
En d'autres termes : Quels sont les processus qui mritent nos "soins" de tous les
instants pour satisfaire clients et actionnaires.
La qualit des services dlivrs aux clients est directement dpendante de la
performance des processus. Il est important d'identifier les processus cls
susceptibles d'amliorer l'offre et par voie de consquence la rentabilit servie aux
actionnaires. Cette catgorie englobe tous les processus contribuant troitement la
cration de valeurs sans omettre les processus cycle plus long comme ceux lis
l'innovation.

2.4. Perspective Apprentissage Organisationnel
Comment organiser notre capacit progresser ?
Avec les deux derniers ouvrages Balanced Scorecard Strategy Maps et Alignement
stratgique, les deux auteurs ont un peu inflchi cette formulation : Comment
"aligner les intangibles" que sont les personnes, systmes et culture pour amliorer
les processus critiques ?
Pour atteindre les objectifs long terme, il est indispensable de rnover les
infrastructures. Cet axe concerne trois chapitres : les hommes, les systmes et les
procdures.
Le progrs mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour
accder de nouvelles comptences, l'amlioration du systme d'information et la
mise en adquation des procdures et des pratiques.



3. Comment tablir une Balanced scorecards :
3.1. Clarifier la mission et la vision ;
Mission (ce que nous devons faire)
La mission rpond de manire qualitative la question: Quel sens lorganisation veut-
elle avoir aux yeux de ses parties prenantes?.
Pourquoi devrait-elle faire ce quelle fait?
Elle formule de quelle manire les collaborateurs sont mutuellement impliqus.
Cette mission permanente doit servir de base la dfinition des objectifs long terme.
Elle constitue le fil conducteur de laction des dirigeants et des collaborateurs.
Vision (ce que nous voulons tre)
La vision propose une image inspiratrice, dynamique, impliquant un dfi pour lavenir:
"que voulons-nous atteindre dans cinq ans? que voulons-nous reprsenter alors pour notre
environnement et pour toutes les parties prenantes?".
La vision prcise comment lorganisation doit se comporter dans laccomplissement de
sa mission.
3.2. Clarifier les stratgies
Vision stratgique du CEO
Etude: stratgique (Analyse Force/Faiblesse, analyse des forces comptitives...)
Dcliner la vision en grands axes stratgiques travers les 4 perspectives
3.3. Dfinir les facteurs cl de succs
A travers des ateliers de Brainstorming, dfinir les facteurs cl de succs qui
permettront de raliser la stratgie
dentifier 3 8 facteurs cl de succs par perspective
3.4. Dfinir les indicateurs de performance
Les indicateurs de performance doivent permettre de mesurer les progrs de
lorganisation dans la ralisation de sa stratgie
Les indicateurs de performance traduisent la stratgie en actions mesurables



Pour chaque facteur cl de succs, se poser les questions:
Comment nos clients savent que nous atteignons cet lment de succs?
Comment notre organisation peut-elle mesurer que nous faisons ce quil faut pour
atteindre ce facteur cl de succs?
Est-ce que cet indicateur entranera le comportement voulu pour raliser ce facteur
cl de succs?
Le BalancedScorecard doit inclure 12-16 indicateurs
3.5. Implmentation du prototype BSC
Cette phase traite le plan dimplmentation et le dveloppement dun prototype BSC
simple et informatis (ex. par un programme Excel).
Au cours de la phase suivante, les processus sont amliors et le prototype BSC
devient oprationnel au sein de lorganisation.
Les rsultats sont valus lors de la phase suivante. Enfin, il est examin si
lapplication informatique satisfait sur le plan technique.

4. Mesurer la performance

En envi environnement fortement perturb et concurrentiel, il est primordial de
mesurer la performance sous tous ses aspects et ne plus se contenter de ne mesurer que la
performance financire.
L'exclusivit de la mesure de la performance financire ne permet pas de percevoir en
temps et en heure les signaux essentiels suggrant l'imminence d'une correction de
trajectoire, d'un changement de cap ou d'une rorientation plus radicale
BALANCED :
Robert Kaplan et David Norton ont opt pour le terme de "balanced" scorecard afin de
mettre l'accent sur la notion d'quilibre.




Equilibre entre les objectifs court et moyen/long terme ;
Equilibre entre les indicateurs financiers et non-financiers ;
Equilibre entre les indicateurs mesure de la performance passe et les indicateurs
"prospectifs" ;
Equilibre entre la perception externe et la performance ralise interne.
4.1. Indicateurs cls de performance :
Les indicateurs cls de performance, ou en anglais Key Performance Indicators (KPI) ,
sont des indicateurs mesurables d'aide dcisionnelle.
Les indicateurs clefs de performance sont utiliss dans la prsentation de tableaux de
bord de gestion, ils doivent tre rgulirement mis jour.
Les indicateurs clefs de performance trouvent galement leur place dans les tableaux de
bord stratgiques car ils valuent gnralement l'atteinte d'un objectif stratgique ou
d'un lment qui y concourt.
4.2. Qualits requises dans un indicateur :
SMART: Les bons indicateurs rpondent en consquence la dfinition SMART et
encouragent produire des rsultats et raliser des actions damlioration. Ils sont en
outre rapidement disponibles et faciles mesurer.
clairs et faciles interprter
fiables
limitant les effets pervers
mesurant au plus tt
IV. Le Tableau de Bord Stratgique Intgr :
Les TBCI sont des instruments incomplets de la version largie du CGS. En combinant
certains principes du BSC et dautres des TBCI, nous pouvons envisager un Tableau de Bord
Stratgique Intgr qui respecte les principes de la version largie du contrle de gestion
stratgique.






Chapitre 2 : Mthodes et outils de suivi et contrle stratgique ;
Section 1: Mthode HOSHIN KANRI Matrice X cur
Dvelopp par le professeur Kaoru ISHIKAWA,HOSHIN KANRI permet dintgrer tous
les niveaux de lentreprise, jusquau niveau des activits, les objectifs stratgiques dfinis par
la direction.
HO = direction
SHIN = aiguille de la boussole
KANRI = management et gestion (planification)
But= Pour Dvelopper et mettre en uvre des plans stratgiques et des avantages
comptitifs uniques -bnficiant de l'apport de tous les niveaux et la proprit de
l'organisation d'une manire qui acclre considrablement l'apprentissage organisationnel
et le dveloppement du leadership.
Les caractres japonais pour Hoshin traduire par aiguille brillant", "direction", ou
"boussole" et Kanri signifie gestion, mais est Hoshin Kanri le plus souvent traduit par le
dploiement de la politique" ou "dploiement stratgique".
Plus important encore, il s'agit d'une mthode d'apprentissage organisationnel - pour
dployer la mthode scientifique PDCA - systmatiquement et sans relche la conception
d'expriences et de tester imbriqus, travers les couches profondes de tissus et de votre
organisation entire.
Il est un moyen systmatique pour dvelopper et amliorer continuellement vos
avantages concurrentiels uniques.
Dans le pass, le processus de planification stratgique peut avoir t la plupart du
temps une tour d'ivoire exercice acadmique - onze annes o tous les dirigeants se
trouvent une distance de s'entasser dpoussirer le plan stratgique que personne n'a
Vu sous 11 mois, et mange avec quelques nouveaux grands plans que personne ne sera en
mesure de se rappeler d'un mois partir de maintenant.



Avec la planification Hoshin, les gens tous les niveaux de l'organisation comprennent
vraiment (et sont motivs par) la faon de faire la liste de leur quipe s'inscrit dans les
objectifs stratgiques globaux de votre entreprise.
I. Principe de la Matrice et mthode de travaille
Aussi connu comme un dploiement Policy Matrix , modle de plan Hoshin , X modle
de matrice , ou la politique de dploiement en spirale. Lorsque nous avons publi ce logiciel
de dploiement de la politique, nous l'avons appel une " spirale ", parce que ...
Vous commencez par remplir vos objectifs et mesures et objectifs rvolutionnaires
stratgiques qui peut tre soit li dynamiquement ou tout simplement copi de tableau de
bord prospectif de votre quipe et puis vous spirale votre chemin complter les
programmes d'action la mise en uvre de ce qui ncessite souvent la coordination
interministrielle et enfin la spirale de l'action Articles dans le haut de la xMATRIX
qui sert de haut niveau commun pour faire la liste pour votre quipe de travail.

Travaillant en troite collaboration avec d'autres quipes de planification (au-dessus et au
dessous du niveau de l'organigramme de votre quipe ) , chaque quipe de travail participe
activement la cration ( et la proprit ) de leur propre matrice - x .Chaque quipe publie
son plan Hoshin ( et d'autres documents connexes ) o chaque membre de l'quipe peut les
trouversouvent imprim sur grand papier traceur , et enregistre sur un tableau d'affichage
trs visible ,ainsi que en permettant aux gens de tlcharger la version lectronique d'un
serveur qui est mise jour plus souvent, et c'est l que les membres de l'quipe peuvent
suivre des liens hypertexte des documents connexes . Reportez-vous l'aide des feuilles de
calcul et exemples de votre X modle Matrix pour des conseils utiles supplmentaires.
Si le dploiement de la politique n'a jamais t un fort avantage concurrentiel dans
votre entreprise, cet outil de planification Hoshin peut prendre votre planification
stratgique ( et en particulier la mise en uvre ) des niveaux inimaginables.






II. Utilisez Hoshin Kanri de grer peu prs tout
Bien que le dploiement Policy Matrix est le plus souvent utilis comme un moyen
de grer les initiatives de changement stratgique, une fois que vos gens le talent, il se
rvle aussi tre un outil puissant pour grer n'importe quel type de changement:
Amliorez vos flux de valeur ;
Intgrez votre chane d'approvisionnement ;
Grer un portefeuille de marques connexes, des produits ou des flux de
valeur/Lancer un nouveau produit ou service ;
Grer maigres projets Six Sigma et les initiatives de changement stratgique ;
Grer un projet complexe qui implique la coopration inter-fonctionnelle.
Bien que le modle de Tableau Bowling a t initialement introduit pour le
dploiement de Hoshin, il est galement un excellent outil pour la gestion de tout type
de projet phase dans le temps.
III. Mthode HOSHIN KANRI
Mthode orientant lensemble des activits du personnel de toute lentreprise de
faon quelle atteigne ses objectifs principaux et quelle ragisse rapidement aux
volutions de son environnement.
Cette mthode de management contribue la mise en uvre dune politique
dtablissement centre sur les objectifs prioritaires. L'objectif est de fournir les
ressources la mise en place d'une nouvelle organisation rapide.
Les objectifs de cette mthode peuvent se rsumer ainsi:
Orienter lensemble du personnel vers les objectifs cls de lentreprise.
Orienter lensemble des fonctions et des tches sur les objectifs cls de lentreprise
afin de raliser des perces, cest--dire des innovations marquantes dans tel ou tel
domaine.
Adapter rapidement et efficacement les objectifs et activits de lentreprise aux
changements de la socit, de lenvironnement.



Hoshin est le plus souvent mis en uvre pour la conduite stratgique de perce pour
piloter des actions d'amlioration ou rgler des problmes. Hoshin est un outil trois
fonctions :
la communication
la planification
le contrle
IV. HOSHIN KANRI : Un systme de gestion pour lentreprise
Tous les acteurs sont concerns.
La vision, les objectifs stratgiques de la direction sont traduits en objectifs
oprationnels (perces).
Ces objectifs qui vont permettre les perces sont dclins tous les niveaux. In
fine, chaque acteur propose sa stratgie, ses objectifs issus de la vision de
direction, chaque acteur est align sur la vision de lentreprise.
Pour chaque objectif stratgique, un plan dactions est mis en place, on y retrouve :
Lobjectif stratgique.
Lobjectif atteindre.
Les actions mettre en uvre.
Les dlais de ralisation.
Les moyens dvaluation, de suivi.

Section 2 : Mthode de planification de contingence ;
Les entreprises dveloppent des stratgies en utilisant des facteurs humains matriels
et financire, afin datteindre ses objectifs. Dans le processus de planification stratgique, un
plan de contingence sert de sauvegarde dans les cas o une entreprise vire outre du cours
d'un ou plusieurs rsultats escompts. La planification d'urgence stratgique vise attnuer
les effets de moins de circonstances favorables et de maintenir une entreprise flot pendant
les priodes difficiles.



I. Dfinition :
Dans le processus de l'laboration du plan stratgique global de l'entreprise, les
dirigeants d'entreprises peuvent dvelopper des stratgies alternatives comme un moyen de
s'adapter aux conditions ou aux vnements, savoir les rcessions conomiques ou les
catastrophes inattendues. La planification de contingence implique d'avoir des stratgies
alternatives comme un moyen de se prparer l'inattendu. Ces types de plans peuvent aussi
tre classs comme des plans de reprise sinistre ou des plans de continuit d'activit, en
fonction de l'objectif global du plan. L'objectif principal pour un plan de contingence prvoit
une stratgie pour minimiser les effets de circonstances imprvues.

II. valuation des risques :
La ncessit d'une planification de contingence se dgage d'une analyse approfondie
des risques que votre organisation fait face. Il est galement utile dans la rflexion sur des
projets nouveaux et en cours : ce qui arrive quand Plan A ne va pas comme prvu ?
Parfois, le plan A signifie simplement business as usual . Cependant, avec des plans de
gestion des risques plus sophistiqus, le plan A est la premire rponse pour faire face un
risque identifi - et quand le plan A ne fonctionne pas, vous utilisez votre plan de
contingence.
En ce qui touche le processus d'valuation des risques il peut se prsenter comme suit:
Adresser toutes les oprations critiques de l'entreprise - Un bon plan identifie toutes
les fonctions critiques de lentreprise, et il dcrit les moyens de minimiser les pertes.
Identifier les risques - Pour chacune de ces fonctions, procder une analyse des
risques afin d'identifier les diffrents risques que votre entreprise peut faire face.
Prioriser les risques - Un des plus grands dfis de la planification de contingence est
de s'assurer quil est impossible de prvoir tout.





III. laboration du plan :
Se souvenir de ces directives quand il est temps de prparer le plan de contingence :
Lobjectif principal est de maintenir les oprations commerciales.
Dfinir des priodes de temps - Que faire pendant la premire heure du plan mis en
uvre ? Le premier jour ? La premire semaine ?
Identifier le dclencheur - Qu'est-ce, prcisment, va amener mettre en uvre le
plan d'urgence ? Dterminer qui est responsable chaque tape et ce type de processus
d'information qu'ils doivent suivre.
Garder le plan simple - Mettre en uvre le plan lorsque cela est ncessaire, afin de
les utiliser, langage clair et simple.
IV. Maintenir le plan ;
Aprs avoir prpar le plan de contingence, il ne faut pas crer un document et le
dposer loin.
Voici quelques tapes cls dans le processus de maintien de plan d'urgence :
Communiquer le plan au diffrents acteurs de lorganisation.
Informer les gens de leurs rles et responsabilits lis au plan.
Les exercices de conduite en cas de catastrophe.
valuer les rsultats de la formation et des exercices, et apporter les modifications
ncessaires.
Distribuer les plans rviss dans toute lentreprise.
Conservez une copie du plan hors site, et dans un endroit o ils peuvent tre
accessibles rapidement en cas de besoin.





Section 3 : Mthode ABC ;
La mthode ABC constitue une alternative aux mthodes traditionnelles de calcul des
cots dont le manque de pertinence pour clairer les prises de dcision stratgiques a
largement t critiqu. Pourtant, les tudes empiriques sur l'application de lABC la
modlisation des processus de formation des cots et de cration de la valeur dans une
perspective stratgique restent relativement rares.
I. Lhistorique de la mthode ABC :
Lorsque la mthode de comptabilit base dactivit (ABC) a commenc se diffuser
en Amrique du Nord et en Europe durant les annes 1990, elle se positionnait comme une
rponse la perte de pertinence des systmes traditionnels de comptabilit de gestion.
Parmi les critiques svres adresses ces derniers, on relevait notamment leur divorce
avec la rflexion stratgique et leur incapacit orienter de faon pertinente et concrte la
prise de dcision.
La mthode ABC, parce quelle fonde une grande part de ses bases conceptuelles dans
le concept de chane de valeur dvelopp par M. Porter (1986), se prsentait alors comme
une alternative particulirement prometteuse. Or, si depuis les annes 1990. En effet, de
nombreux travaux semploient tudier les facteurs de contingence stratgique permettant
dexpliquer lutilisation ou la diffusion de lABC (Gosselin 2000, Alcouffe 2002,).
Plusieurs publications conceptuelles traitent de faon gnrale de lABC dans une
optique de rflexion stratgique (Shank 1989, Brechet et Mevellec 1999, Lorino 2001,...). En
revanche, les tudes empiriques sur lapplication de lABC dans lanalyse de la chane de
valeur sont relativement rares (Dekker 2003). Tout au plus, les travaux empiriques
apprhendent lABC sous langle de sa supriorit en matire de connaissance des cots.
LABC serait ds lors trait uniquement sous langle dune simple mthode de calcul et
danalyse des cots, dont la supriorit et le retour de pertinence rsideraient dans une
meilleure adaptation aux conditions technologiques daujourdhui et surtout dans sa
capacit rendre compte de la complexit croissante des produits et des processus en tant
quinducteur de cots.




II. Intrt de la mthode ABC :
Si les recherches sur lABC savrent ainsi dun apport considrable dans la
modlisation des comportements de cots, en revanche, elles ne nous renseignent gure sur
la modlisation des processus de cration de valeur pour le client et sur les relations entre
processus de cration de valeur et processus de formation des cots. Or, cest bien l que
rside prcisment lintrt de lABC dans une perspective danalyse stratgique puisquil
sagit de modliser des chanes de causalit trois niveaux de relations : les relations entre
activits et formation des cots ; les rela-tions entre activits et cration de valeur ; les
relations entre valeur et cots (cf. figure 1), la matrise de la relation cot-valeur devant
garantir lentreprise un avantage concurrentiel.


III. Les fondements stratgiques de lABC : chane de valeur, avantage
concurrentiel et positionnement stratgique ;
Si lABC a t perue ds le dpart comme une mthode pouvant rconcilier
lanalyse stratgique et la comptabilit de gestion, cest sans doute parce quelle relevait
dune logique dont les fondements reposent sur la pense stratgique dominante des
annes 1980 et plus particulirement, sur le modle de la chane de valeur dvelopp par
Porter (1986). Ensemble des activits cratrices de valeur, relies entre elles et intervenant
depuis les ressources en matires premires destines aux fournisseurs de composants
jusquau produit fini livr au consommateur (Shank et Govindarajan 1995), la chane de
valeur est prsente par Porter (1986), comme un instrument fondamental pour analyser
les sources de lavantage concurrentiel.



Elle dcompose la firme en activits pertinentes au plan de la stratgie , sachant que
chaque activit peut contribuer la position relative de la firme en termes de cots et crer
une base de diffrenciation, lanalyse systmatique des activits composant la chane de
valeur et de leurs interactions, permet de comprendre le comportement des cots et de
saisir les sources de diffrenciation et ainsi, dasseoir le positionnement stratgique de
lentreprise. La chane de valeur offre une reprsentation des relations entre valeur et cots
au sein des processus de lentreprise, elle traduit les enchanements de causalit conduisant
la cration nette de valeur, reprsente par une marge exprimant la diffrence entre la
valeur totale cre par lentreprise et la somme des cots des activits engages pour crer
cette valeur.
partir de lanalyse de la chane de valeur, Porter prconise plusieurs tapes dans
lanalyse stratgique des cots :
1) Identifier la chane de valeur approprie et affecter dans la chane les cots et les
actifs.
2) Identifier les facteurs dvolution des cots dans chaque activit cratrice de valeur
et leurs interactions.
3) Identifier les chanes de valeur des concurrents, dterminer le cot relatif des
concurrents et les sources de diffrences de cot.
4) laborer une stratgie visant amliorer la position relative quoccupe la firme en
matire de cot en contrlant les facteurs dvolution des cots ou en remodelant la chane
de valeur et les activits situes en aval.
5) Veiller ce que les efforts entrepris pour rduire les cots ne sapent pas la
diffrenciation ou, si cest le cas, sassurer quil sagit dun choix dlibr.
6) Vrifier la durabilit de la stratgie de rduction des cots.





Hergert et Morris (1989) relvent cinq obstacles comptables dans lanalyse de la
chane de valeur :
le systme comptable ne reconnat pas les Strategic Business Units (SBU)
comme unit de regroupement comptable ;
il ny a pas toujours une correspondance prcise entre les activits critiques
telles quelles sont dfinies dans la chane de valeur et les centres de
responsabilit dfinis dans les systmes comptables ;
il est difficile didentifier les constituants de la valeur pour lacheteur et les
cots, revenus et actifs qui lui sont affrents ;
les systmes comptables traditionnels postulent lindpendance des sous-
units et ne prennent pas en compte les interdpendances ;
les budgets des centres de cots sont de pauvres reflets conomiques de la
gestion des activits.

IV. Les conditions dun contrle de gestion stratgique bas sur les activits ;
Au-del dune simple mthode de comptabilit de gestion, oriente sur le calcul et le
contrle oprationnel des cots, dans quelles conditions lABC peut-elle tre utilise dans
une perspective danalyse stratgique ?
1. Au-del des frontires organisationnelles : ABC et chanes de valeur externes ;
Plusieurs tudes sur la gestion stratgique des cots nous incitent considrer que
lintrt de lABC dpasse la seule chane de valeur interne lentreprise et se situe au-del
de ses frontires organisationnelles.
Ainsi, pour tre complte, lanalyse de la chane de valeur ne doit pas se limiter la
chane de valeur interne lentreprise mais bien plutt, stendre lanalyse de la chane de
valeur des clients comme des fournisseurs.




Lvolution des changes interentreprises et des accords de partenariat, de mme que
le dveloppement des rseaux interentreprises, tendent accentuer cette ncessit de
mener une analyse des cots et de la chane de valeur au-del des frontires
organisationnelles. De mme, plusieurs pratiques managriales telles que le juste--temps
ou le supply chain management vont galement dans ce sens. Dans ce contexte o la
cration de valeur tient souvent la qualit des coordinations et aux routines qui se crent
par apprentissage travers les ajustements mutuels entre partenaires, il convient de
sinterroger sur les apports de lABC.
Ltude de Dekker fournit une illustration des apports de lABC dans le contexte
dchanges interentreprises et de supply-chain management. Ltude tend cependant
montrer que les conditions de succs de lutilisation de lABC rside dans le partage
dinformations comptables entre le client et ses diffrents fournisseurs et sur linstauration
de relations de confiance. Cela simpose avec dautant plus dacuit que la question du
partage de la valeur cre est en jeu dans de tels changes, notamment lorsque les
coordinations et ajustements mutuels sont sources dapprentissages et de gains de
productivit. De plus, comme le montre une tude rcente (Dubois 2003), ces
apprentissages introduisent une difficult supplmentaire dans lanalyse des cots en ce
quils contribuent reconfigurer en permanence les routines de coordination et donc la
nature et le contenu des activits : quand la faon de travailler ensemble change, la
structure des cots change galement.
2. Les conditions de succs dun contrle de gestion stratgique bas sur lABC
Les conditions de succs d'un contrle de gestion stratgique bas sur les activits sont
multiples, mais deux d'entre elles apparaissent particulirement dterminantes.
l'implication des dirigeants dans le processus s'avre essentielle pour que le contrle
de gestion soit rellement mis en uvre et utilis dans une perspective stratgique. On
constate en gnral que les russites dans ce domaine sont fortement lies au fait que le
systme de contrle ait t dcid et dploy l'initiative, sous l'impulsion de la direction
gnrale. L'alimentation du systme de contrle reste dans ce cas dans la sphre
comptable et financire, mais son pilotage est assur depuis la sphre stratgique, ce qui
permet de conserver une subordination de la technique employe aux finalits poursuivies.



La rigueur de la mthodologie mise en uvre est galement un facteur de succs
essentiel car elle dtermine la qualit des rsultats obtenus et donc leur capacit clairer
des dcisions stratgiques. On sait que la perte de pertinence des mthodes traditionnelles
de calcul de cots (mthode des sections homognes puis des centres d'analyse) est
davantage lie la faon dont les entreprises les ont utilises qu'aux fondements mmes de
ces approches. On peut craindre que la mthode ABC ne connaisse des drives comparables
si, par facilit, on accepte trop souvent des compromis avec les principes fondateurs de la
dmarche.
Section 4 : Laudit stratgique
I. Dfinition :
Un audit stratgique est un examen approfondi afin de dterminer si une socit
atteint ses objectifs organisationnels de la manire la plus efficace. En outre, il examine si
l'entreprise est en utilisant pleinement ses ressources. Un audit stratgique succs est
bnfique pour toute entreprise. Il value les diffrents aspects d'une entreprise et value et
dtermine le sens le plus appropri pour la compagnie de se dplacer vers l'atteinte de ses
objectifs. Procder un audit stratgique utilisant six phases.
Un audit stratgique value comment appropri la stratgie de lentreprise et
comment bien elle est positionn l'excuter. En particulier pour une petite entreprise,
audits stratgiques priodiques peuvent faire la diffrence entre une feuille de route de la
russite et une drive vers difficults financires causes par un pense-out mal ou un plan
jour qui ne reflte pas l'volution des conditions du march.
II. Le processus de ralisation daudit stratgique :
Le processus de ralisation daudit stratgique peut tre rsum dans les tapes
suivantes:
1. Audit des ressources :
L'audit des ressources identifie les ressources disponibles pour une entreprise.
Certaines d'entre elles peuvent tre la proprit (par exemple, l'usine et les machines, les
marques, les points de vente), tandis que d'autres ressources peuvent tre obtenus grce
des partenariats, des coentreprises ou simplement ententes avec d'autres entreprises.



Ressources de l'entreprise peuvent tre utilement regroupes en plusieurs catgories:
1.1 Ressources financires :
Les ressources financires concernent la capacit de l'entreprise "finance" sa
stratgie choisie. Par exemple, une stratgie qui exige d'importants investissements dans de
nouveaux produits, canaux de distribution, la capacit de production et le fonds de
roulement mettra rude preuve les finances de l'entreprise. Une telle stratgie doit tre
gre avec beaucoup d'attention partir d'un point de vue-finance. Un audit des ressources
financires serait inclure une valuation des facteurs suivants:
Fonds de financement existants :
Les soldes de trsorerie
Dcouvert bancaire
Bancaires et autres emprunts
Le capital des actionnaires
Fonds de roulement (par exemple, les stocks, les dbiteurs) dj investi dans
l'entreprise
Les cranciers (fournisseurs, gouvernement)
Capacit lever de nouveaux fonds :
Force et la rputation de l'quipe de direction et l'ensemble des affaires
Force de relations avec les investisseurs et les prteurs existants
Attrait du march dans lequel l'entreprise opre (c. est-il un march qui attire
l'investissement en gnral?)
L'inscription une bourse de cit? Si non, est-ce une possibilit raliste?

1.2. Ressources humaines :
Le cur de la question des ressources humaines est la base de comptences de
l'entreprise. Quelles sont les comptences de l'entreprise possdent dj? Sont-elles
suffisantes pour rpondre aux besoins de la stratgie choisie? Des comptences de base
pourrait tre flchie / tir rpondre aux nouvelles exigences? Un audit des ressources
humaines serait inclure une valuation des facteurs suivants:



Ressources en personnel existantes :
Le nombre de personnel par fonction, emplacement, la qualit, l'exprience, la
qualification, la rmunration
Taux actuel de perte de personnel ("de dparts naturels")
Norme globale de la formation et des normes de formation spcifiques dans les rles
principaux
valuation des cls "intangibles - par exemple moral, la culture d'entreprise
Changements requis aux ressources :
Quels sont les changements l'organisation de l'entreprise sont inclus dans la
stratgie (par exemple, changement de lieu, de nouveaux lieux, de nouveaux
produits)?
Qu'est-ce que les ressources humaines supplmentaires sont ncessaires?
Comment doivent-ils provenir? (alternatives incluent l'emploi, la sous-traitance, joint-
ventures, etc)
1.3. Ressources matrielles :
La catgorie des ressources physiques couvre un large ventail de ressources
oprationnelles concernes par la capacit physique fournir une stratgie. Ceux-ci
comprennent:
Les installations de production :
Emplacement des installations de production existantes; capacit; investissement et
de maintenance exigences courants processus de production
Qualit; mthode et organisation-mesure dans laquelle les exigences de la stratgie
de production peuvent tre livrs par les installations existantes
Des installations de commercialisation :
Processus de gestion du marketing
Canaux de distribution
Technologies de l'information
Systmes informatiques
Intgration avec les clients et les fournisseurs



1.4. Ressources incorporelles :
Il est facile d'ignorer les ressources intangibles d'une entreprise lors de l'valuation
comment offrir une stratgie - mais ils peuvent tre cruciale. Les actifs incorporels
comprennent:
Goodwill :
La diffrence entre la valeur des actifs corporels de l'entreprise et la valeur relle de
l'entreprise (ce que quelqu'un serait prt payer pour cela)
Rputation :
L'entreprise a il un bilan de la ralisation de ses objectifs stratgiques? Si c'est le cas,
cela pourrait aider recueillir le soutien ncessaire des employs et des fournisseurs
Marques (brands) :
Les marques fortes sont souvent le facteur cl pour dterminer si une stratgie de
croissance est un succs ou l'chec
Proprit intellectuelle
Droits commerciaux cls protges par des brevets et marques peuvent tre un
facteur important dans la stratgie.

2. Analyse de la chaine de valeur :
Analyse de la chane de valeur dcrit les activits qui ont lieu dans une entreprise et les
relie une analyse de la position concurrentielle de l'entreprise. Travail influent par Michael
Porter a suggr que les activits d'une entreprise peuvent tre regroupes sous deux
rubriques:
(1) Activits principales - ceux qui sont directement concerns par la cration et la
livraison d'un produit (par exemple d'assemblage de composants);
(2) Activits de soutien, qui, bien que ne sont pas directement impliqus dans la
production, peuvent augmenter l'efficacit ou de l'efficience (par exemple de la gestion des
ressources humaines). Il est rare pour une entreprise de procder toutes les activits
primaires et de soutien.



Analyse de la chane de valeur est un moyen d'identifier les activits qui sont les mieux
ralises par une entreprise et qui sont les mieux fournis par d'autres ("sous-traitance").
Les tapes de l'analyse de la chane de valeur :
Analyse de la chane de valeur peut tre dcompos en un trois tapes successives:
Dcomposer un march / organisation dans ses activits cls de chacune des grandes
rubriques dans le modle;
valuer le potentiel de valeur ajoute via avantage de cot ou de diffrenciation, ou
identifier les activits actuelles o une entreprise semble tre un dsavantage
concurrentiel;
Dterminer les stratgies construites autour en se concentrant sur les activits ont t
un avantage concurrentiel peut tre maintenue.

3. Analyse du cur des comptences ;
Les comptences essentielles sont les comptences qui sont essentielles la
ralisation d'une entreprise un avantage concurrentiel. Le point de dpart pour analyser les
comptences de base est de reconnatre que la concurrence entre les entreprises est autant
une course pour comptence la matrise que pour position sur le march et pouvoir de
march. La direction ne peut pas se concentrer sur les activits d'une entreprise et les
comptences requises pour les entreprendre. L'objectif est donc de la gestion de concentrer
l'attention sur les comptences qui touchent vraiment avantage concurrentiel.
3.1. The Work of Hamel and Prahalad :
Les principales ides sur le cur des comptences ont t labors par CK Prahalad et
Hamel G travers une srie d'articles dans la Harvard Business Review, suivie par un best-
seller - La concurrence pour l'avenir. Leur ide centrale tait que plus de temps, les
entreprises peuvent dvelopper des domaines d'expertise qui sont propres cette socit et
essentielle la croissance long terme de l'entreprise.
Dans les annes 1990 les gestionnaires seront jugs sur leur capacit identifier,
cultiver et exploiter les comptences de base qui rendent possible la croissance - en effet, ils
devront repenser le concept de la socit elle-mme. C K Prahalad et Hamel G 1990.



Ces domaines d'expertise peuvent tre dans n'importe quel domaine, mais sont plus
susceptibles de se dvelopper dans les zones critiques, centrales de la socit o le plus de
valeur est ajoute ses produits.
Par exemple, pour un fabricant de matriel lectronique, principaux domaines
d'expertise pourraient tre dans la conception des composants et circuits lectroniques.
Pour un fabricant de cramique, ils pourraient tre les routines et les processus au cur du
processus de production. Pour une socit de logiciels les comptences cls peuvent tre
dans la simplicit globale et l'utilit du programme pour les utilisateurs ou encore dans la
qualit de code de logiciel d'criture qu'ils ont accompli.
Le cur des comptences nest pas considr comme tant fixe.
Le cur des comptences devraient changer en rponse aux changements dans
l'environnement de l'entreprise. Ils sont flexibles et voluent avec le temps. Comme une
entreprise volue et s'adapte aux nouvelles circonstances et des opportunits, de sorte que
ses comptences de base devront s'adapter et changer.
3.2. Identifier le cur des comptences.
Prahalad et Hamel suggrent trois facteurs pour aider identifier les comptences de
base dans toute entreprise:
What does the Core Competence Achieve?
- Commentaires / Exemples
Fournit un accs potentiel une grande varit de marchs
Les cls du cur de comptences sont ceux qui permettent la cration de
nouveaux produits et services.
Apporte une contribution importante aux bnfices clients perus du produit final
Le cur des comptences permettent une entreprise de fournir un avantage
fondamental la clientle - en d'autres termes: qu'est-ce qui provoquent les clients choisir
un produit plutt qu'un autre? Pour identifier les comptences de base dans un march
particulier, poser des questions comme pourquoi le client est prt payer plus ou moins
pour un produit ou un service que l'autre?" "Qu'est-ce qu'un client en train de payer pour?




Difficile pour les concurrents d'imiter
Le cur des comptences doit tre comptitifs uniques": Dans de nombreux
secteurs, la plupart des comptences peuvent tre considres comme un pralable la
participation et ne fournissent aucune diffrenciation concurrent important. Pour tre
considr comme de base, une comptence doit tre quelque chose que les autres
concurrents souhaitent qu'ils avaient au sein de leur propre entreprise.

Une comptence qui est au cur des activits de l'entreprise, mais qui n'est pas
exceptionnel d'une certaine manire ne devrait pas tre considre comme une
comptence de base, car il ne sera pas diffrencier l'entreprise de toutes les autres
entreprises similaires. Par exemple, un processus qui utilise des composants informatiques
communes et le personnel est compos de personnes ayant seulement la formation de base
ne peut pas tre considre comme une comptence de base. Un tel processus est
hautement improbable pour gnrer un avantage diffrenci par rapport aux entreprises
concurrentes. Cependant, il est possible de dvelopper un tel processus dans une
comptence de base avec des investissements suffisants dans l'quipement et la formation.
Il dcoule de la notion de comptences de base que les ressources qui sont normaliss
ou facilement disponibles ne permettront pas une entreprise obtenir un avantage
concurrentiel sur ses rivaux.
4. Analyse de la performance
L'audit des ressources, analyse de la chane de valeur, analyse du cur de
comptences aide dfinir les capacits stratgiques d'une entreprise. Aprs avoir termin
cette analyse, les questions qui peuvent tre poses qui valuent la performance globale de
l'entreprise. Ces questions comprennent:
Comment ont les moyens mis en uvre dans l'entreprise a chang au fil du temps; il
s'agit de "l'analyse historique"
Comment les ressources et les capacits de l'entreprise de comparer avec d'autres
dans l'industrie - "analyse l'industrie de norme"
Comment les ressources et les capacits de l'entreprise se comparent aux best-in-
class" - o que ce soit se trouve-benchmarking



Comment la performance financire de l'entreprise chang au fil du temps et
comment il comparer avec les principaux concurrents et de l'industrie dans son
ensemble? - "Analyse des ratios"

Analyse du portefeuille analyse l'quilibre global des units d'affaires stratgiques
d'une entreprise. La plupart des grandes entreprises ont des activits dans plus d'un
segment de march, et souvent dans des marchs gographiques diffrents. Grandes, les
groupes diversifis ont souvent plusieurs divisions (contenant chacun plusieurs units
d'affaires) oprant dans des secteurs bien distincts.

Un objectif important d'un audit stratgique est de veiller ce que le portefeuille
d'activits est fort et que les units d'affaires ncessitant des investissements et de
l'attention de gestion sont mises en vidence. Ceci est important - une entreprise doit
toujours considrer les marchs sont les plus attrayants et les units d'affaires ont le
potentiel pour obtenir un avantage dans les marchs les plus attractifs.

Traditionnellement, deux modles analytiques ont t largement utiliss pour
effectuer des analyses de portefeuille:
Le Boston Consulting Group portefeuille Matrix (le "Boston Box");
Le McKinsey / General Growth lectrique Partager Matrice.

4.1. Le Boston Consulting Group portefeuille Matrix (le "Boston Box");
Une entreprise avec une gamme de produits dispose d'un portefeuille de produits.
Cependant, possder un portefeuille de produits pose un problme pour une entreprise. Il
doit dcider de la rpartition des investissements (par exemple dans le dveloppement de
produits, promotion) l'ensemble du portefeuille.






Un portefeuille de produits peut tre analys en utilisant le Boston Consulting Group
Matrix. Cette classe les produits dans l'un des quatre domaines diffrents, sur la base de:
La part de march - ne produit vendu a une part faible ou leve march?
La croissance du march - est les nombres de clients potentiels dans la culture de
march ou non.
Comment le Boston Matrix Construit
Le Boston matrice fait une srie d'hypothses cls:
La part de march peut tre acquise par l'investissement dans le marketing
Les parts de march seront toujours gnrer des excdents de trsorerie
Les excdents de trsorerie seront gnrs lorsque le produit est au stade de la
maturit du cycle de vie
La meilleure opportunit de construire une position dominante sur le march est en
phase de croissance
Comment fonctionne le Boston Matrix?
Les quatre catgories peuvent tre dcrites comme suit:
Les toiles (Stars) sont des produits de haute croissance concurrence dans les marchs
o ils sont forts par rapport la concurrence. Souvent toiles besoin de lourds
investissements pour soutenir la croissance. Finalement, la croissance va ralentir et , en
supposant qu'ils gardent leur part de march , toiles deviendra Vaches lait.



Les vaches lait (Cash cows) sont des produits faible croissance avec une part de
march leve. Ce sont matures, des produits succs avec relativement peu de
besoins dinvestissement. Ils doivent tre grs pour le bnfice suite - de sorte qu'ils
continuent gnrer la trsorerie solide flux que l'entreprise a besoin pour ses toiles
Les points d'interrogation (Question marks) sont des produits faible part de march
oprant dans des marchs forte croissance. Cela suggre qu'ils ont un potentiel, mais
peut-tre besoin d'importants investissements pour augmenter sa part de march au
dtriment de concurrents plus importants. Gestion doivent rflchir " Question
Marks - ceux qui devraient-ils investir?
Sans surprise, le terme chiens (Dogs) dsigne les produits qui ont une faible part de
march sur des marchs faible croissance inesthtiques. Les chiens peuvent gnrer
suffisamment de trsorerie lquilibre, mais ils sont rarement, voire jamais, la peine
d'investir po chiens sont habituellement vendus ou ferms.
Idalement, une entreprise prfrerait produits dans toutes les catgories (sauf des
chiens!) Pour lui donner un portefeuille quilibr de produits.
4.2. Le McKinsey / General Growth lectrique Partager Matrice :
McKinsey / GE Matrice surmonte un certain nombre des inconvnients du box
BCG. Tout d'abord, l'attrait du march remplace la croissance du march de la dimension
de l'industrie attractivit, et comprend un large ventail de facteurs autres que seulement
le taux de croissance du march. Deuximement, la force concurrentielle remplace la part
de march que la dimension par laquelle la position concurrentielle de chaque SBU est
value.
Le schma ci-dessous illustre certains des lments possibles qui dterminent
l'attractivit du march et de comptitivit, en appliquant le McKinsey / GE Matrix pour le
march de la vente au dtail au Royaume-Uni

Facteurs qui affectent l'attractivit du march
Bien que toute valuation de l'attractivit du march est ncessairement
subjective, il ya plusieurs facteurs qui peuvent aider dterminer l'attractivit. Celles-ci
sont numres ci-dessous:





Taille du march
La croissance du march
la rentabilit du march
Les tendances de prix
Comptitive intensit / rivalit
Le risque global de rendement de l'industrie
Possibilit de diffrencier les produits et services
Segmentation
structure de distribution (par exemple, la vente au dtail, directe, vente en gros

Les facteurs qui affectent la comptitivit
Les facteurs considrer comprennent:
Force des actifs et des comptences
marque relative force
Part de march
Fidlisation de la clientle
position de cot relatif (structure de cots par rapport aux concurrents)
force de distribution
la fiche de l'innovation technologique ou autre
Accs aux ressources en investissements financiers et autres

5. Analyse SWOT:
SWOT est une abrviation de forces (Strengths), faiblesses(Weaknesses),
opportunits(Opportunities) et menaces(Threats). L'analyse SWOT est un outil important
pour la vrification de la position stratgique globale d'une entreprise et de son
environnement.
L'analyse SWOT est une mthode d'analyse d'une entreprise, ses ressources et son
environnement.
SWOT est couramment utilis dans le cadre de la planification stratgique et regarde:

Forces internes
Faiblesses internes
Opportunits dans l'environnement externe
Menaces dans l'environnement externe






SWOT peut aider la direction dans une entreprise de dcouvrir:

Qu'est-ce que l'entreprise fait mieux que la concurrence
Qu'est-ce que les concurrents font mieux que l'entreprise
Si l'entreprise fait le plus des possibilits offertes
Comment une entreprise doit rpondre aux changements dans son environnement
externe
Le rsultat de l'analyse est une matrice de facteurs positifs et ngatifs pour la gestion
l'adresse:

Les facteurs positifs Les facteurs ngatifs
Les facteurs internes
Strengths Weaknesses
Les facteurs externes
Opportunities Threats

Le point essentiel retenir sur SWOT est que:
Forces et faiblesses
Sont internes l'entreprise
Se rapporter la situation actuelle
Opportunits et menaces
Sont externes l'entreprise
Lis des changements dans l'environnement qui auront un impact sur l'entreprise
Utilisation de l'analyse SWOT
Il est inutile de produire une analyse SWOT moins qu'il ne soit actionnes! Analyse
SWOT devrait tre plus qu'une liste - il est une technique d'analyse pour appuyer les
dcisions stratgiques
Un dfi majeur pour toute entreprise est de convertir les faiblesses en forces. Par
exemple.





Weakness Possible Response
Technologie dpasse Acqurir concurrent avec une
technologie de pointe
cart des comptences Investir dans la formation et le
recrutement plus efficace
La dpendance excessive sur un seul
produit
Diversifier le portefeuille de produits
en pntrant de nouveaux marchs
mauvaise qualit Investir dans l'assurance de la qualit
Des cots fixes levs Examiner le potentiel de
l'externalisation ou de dlocalisation
N'oubliez pas que pour chaque menace perue, le mme changement reprsente
une opportunit pour les entreprises.

Section 5 : Tableau de bord
I. Dfinition :
Un tableau de bord est une reprsentation visuelle de l'information la plus importante
pour atteindre un ou plusieurs objectifs; consolid et disposs sur un seul cran afin que
l'information puisse tre contrle un coup d'il.
Un tableau de bord est un cran qui regroupe des indicateurs de performance
essentiels en un seul endroit, ce qui permet aux utilisateurs de rester constamment mis
jour sur les informations les plus importantes pour leur activit.
Tableaux de bord fournissent souvent des vues un coup d'il de KPI (indicateurs cls
de performance) pertinents un processus d'affaires (par exemple, les ventes, le marketing,
les ressources humaines, ou de la production) ou objectif particulier.
Le terme tableau de bord provient du tableau de bord de l'automobile, o les
conducteurs de suivre les principales fonctions un coup d'il via le tableau de bord. Les
tableaux de bord donnent des signes sur une entreprise de laisser l'utilisateur de savoir
quelque chose est faux ou quelque chose est juste.



Le monde de l'entreprise a essay pendant des annes pour arriver une solution qui
leur dire si leur entreprise avait besoin d'entretien ou si la temprature de leur entreprise
courait dessus de la normale. Les tableaux de bord sont gnralement limits afficher les
rsums, les principales tendances, des comparaisons et des exceptions. Il ya quatre
lments cl d'un bon tableau de bord:
Simple, communique facilement
Distractions minimum ... il pourrait causer de la confusion
Prise en charge de l'entreprise organise de sens et de donnes utiles
S'applique perception visuelle humaine la prsentation visuelle de l'information

II. Les principales caractristiques d'un tableau de bord:

Toutes les visualisations tenir sur un seul cran d'ordinateur - dfilement pour voir
plus viole la dfinition d'un tableau de bord.
Il montre plus importantes mesures des indicateurs de performance / rendement
surveiller.
L'interactivit telle que filtrage et drill-down peut tre utilis dans un tableau de
bord; Cependant, ces types d'actions ne devraient pas tre tenus de voir des
indicateurs de performance sont sous performants.
Il n'est pas conu exclusivement pour les cadres mais devrait plutt tre utilis par la
population active en gnral comme des tableaux de bord efficaces sont faciles
comprendre et utiliser.
Les donnes affiches automatiquement mis jour sans aucune intervention de
votre part. La frquence de la mise jour varie en fonction de l'organisation et par
destination. Les tableaux de bord les plus efficaces ont donnes mises jour au
moins sur une base quotidienne.
III. Outils danalyse visuelle
Certains considrent outils qui offrent la possibilit de slectionner diffrentes plages
de dates, choisir des produits diffrents, ou rcupration des donnes plus dtailles pour
tre des tableaux de bord. Au tableau de bord Insight, nous classons ces outils d'analyse que
visuels.



Voici les principales caractristiques d'un outil d'analyse visuelle:
Il s'adapte l'cran, mais il peut tre des barres de dfilement pour les tables avec
trop de lignes ou des tableaux avec trop de points de donnes.
Il est trs interactif et offre des fonctionnalits telles que le filtrage et le forage de bas
en gnral.
Il est principalement utilis pour trouver des corrlations, les tendances, les valeurs
aberrantes (anomalies), les motifs et les conditions d'affaires en donnes.
Les donnes utilises dans un outil d'analyse visuelle sont gnralement des donnes
historiques. Toutefois, il existe certains cas o des donnes en temps rel est analys.
Elle aide identifier des indicateurs de performance pour une utilisation dans des
tableaux de bord.
Il est gnralement invoqu par les utilisateurs technophiles comme les analystes de
donnes et des chercheurs.

1. Cartes de pointage (Scorecards):
Un tableau de bord est une visualisation de tableaux de mesures et de leurs objectifs
respectifs avec des indicateurs visuels pour voir comment chaque mesure effectue contre
leurs cibles en bref.
En outre, il ne doit pas tre confondu avec Kaplan et Norton Balanced Scorecard. Voici
les principales caractristiques d'un tableau de bord:
Il contient au moins une mesure, sa valeur, sa cible, et une indication visuelle de l'tat
(par exemple, un feu de circulation circulaire qui est vert pour de bon, jaune pour
avertissement, et rouge pour mauvais) sur chaque ligne.
Il peut tre utilis dans un tableau de bord, mais le tableau de bord ne doit pas tre
interactive, ni contenir des barres de dfilement.
Il peut tre utilis dans un outil d'analyse visuelle du tableau de bord, mais n'a pas
besoin d'tre interactives.
Il peut contenir des colonnes qui indiquent les tendances dans sparklines.





2. Rapports ;
Les rapports contiennent des donnes dtailles sous forme de tableau et affichent
gnralement des chiffres et du texte uniquement, mais ils peuvent utiliser des visualisations
de mettre en vidence les donnes cls.
Voici les principales caractristiques d'un rapport
Il prsente des chiffres et du texte dans une table.
Il peut contenir des visualisations mais seulement utilise pour mettre en vidence les
rsultats dans les donnes.
Il est optimis pour l'impression et l'exportation vers un format de document numrique
tel que Word ou PDF.
Il est orient vers les personnes qui prfrent lire des donnes, par exemple, les avocats,
qui prfrent lire du texte sur l'interprtation des visualisations et des comptables, qui
sont l'aise avec les chiffres bruts.

IV. La psychologie de tableaux de bord :
Les tableaux de bord ont t une tendance chaude dans le monde BI depuis de
nombreuses annes et on a beaucoup crit sur les usages et les entreprises les avantages
d'un tableau de bord. Curieusement, cependant, il n'y a pas beaucoup de littrature sur les
aspects psychologiques de tableaux de bord. Nous savons ce qu'il faut pour faire un tableau
de bord efficace partir d'une visualisation interactive et de la perspective, mais je crois que
nous oublions sur la condition humaine. Par la comprhension et la reconnaissance de ce
facteur important, nous pouvons dvelopper encore plus efficace des tableaux de bord. Bien
qu'il existe de nombreux facteurs psychologiques prendre en considration, les trois plus
importantes. Plus prcisment, elles sont les suivantes:
La nature curieuse de l'homme
Un il pour le style
Le besoin d'autonomie





Section 6 : Tableau de performance Balanced scord card
Les entreprises ne sont plus seulement valorises par leur performance financire
mais bien en fonction de leur performance globale. Ce type de performance prend en
compte bien plus de parties prenantes qu'auparavant. Par consquent, nous sommes passs
des outils de mesure multicritres qui permettent d'inclure les attentes de plusieurs
parties prenantes et non uniquement celles des actionnaires. Le problme est que parfois
ces intrts diffrent voire s'opposent. C'est pour cela qu'il est important de trouver un outil
global permettant de satisfaire un maximum d'intrts et ce en mme temps.
1

Remarques: Afin de simplifier l'criture, l'abrviation TBP sera utilise pour dsigner le
terme Tableau de Bord Prospectif. Par ailleurs, pour rester fidle la signification des
termes, certains concepts importants ont t laisss dans leur langue d'origine, c'est--dire
en anglais.
I. Contexte ;
Le TBP est apparu avec la transformation progressive de l'environnement des
entreprises qui est pass d'une concurrence industrielle une concurrence informationnelle.
A l're industrielle, les entreprises prospres taient celles qui possdaient la
puissance industrielle et technologique ; celles qui taient capables de produire en masse
tout en bnficiant d'conomies d'chelle. A cette poque, les systmes de mesure
servaient principalement contrler le retour financier et l'allocation des ressources
(financires et physiques). Fin des annes 70, on a assist l'apparition d'une nouvelle re,
celle de l'information. Un changement important pour les entreprises d'autant plus pour le
secteur industriel. Les secteurs particulirement branls - notamment avec la vague de
drglementations des marchs et de privatisations - furent celui du transport, de la
distribution de gaz, d'eau et d'lectricit, secteurs habitus un environnement stable et
non concurrentiel.
Avec l'arrive de cette re, les entreprises ont d faire face de nouvelles exigences
ncessitant de nouvelles comptences : un march progressivement mondialis crant
ainsi un environnement trs concurrentiel et flexible, une clientle de plus en plus

1
DOHOU, A. et BERLAND, N., op. cit.



exigeante friande de produits/services personnaliss, un march o l'innovation devient
un facteur de succs voire de survie. Pour pouvoir survivre dans ce nouvel environnement,
les entreprises ont commenc avoir besoin d'informations tactiques comme
l'information financire de base, sur la productivit, les comptences, l'allocation des
ressources, etc. Pour pouvoir prosprer, les entreprises avaient besoin d'informations
stratgiques permettant d'avoir une vision plus large des activits plus long terme. Ce
type d'informations concernent principalement l'environnement externe de l'entreprise :
nouvelles technologies, clients potentiels, conjoncture conomique, marchs financiers, ...
La ncessit de mettre sur pied des systmes d'information efficaces s'est alors fait
ressentir. Cette information allait permettre aux dirigeants d'entreprises de questionner la
stratgie et ainsi prendre de bonnes dcisions stratgiques.
2

Ds lors, des systmes comme le Total Quality Management, Just in time
management, Activity Based Costing ou encore On time delivery management sont apparus.
Nombre de ces outils ont dmontr de solides performances mais toujours avec une
certaine rserve. La principale lacune tait le manque de lien avec la stratgie de
l'entreprise et les rsultats financiers. C'est l qu'est apparu le TBP comme une rponse ce
manquement.
3

II. Dfinition du TBP
[...] Pour diriger leur appareil, les pilotes utilisent une masse d'informations fournies
par d'innombrables indicateurs. Or, guider une entreprise dans un environnement
concurrentiel complexe est au moins aussi compliqu que de piloter un avion. Pourquoi les
dirigeants ne disposeraient-ils pas, eux aussi, d'une batterie complte d'instruments pour
guider leur navire ? Les managers, comme les pilotes, ont besoin d'instruments qui leur
donnent des indications sur l'environnement et la performance de l'entreprise, et les aident
mettre le cap sur l'excellence. Le tableau de bord prospectif (TBP) apporte aux managers
l'instrument pour maintenir le cap. Les entreprises oprent aujourd'hui dans des
environnements complexes ; il est donc vital qu'elles connaissent parfaitement leurs
objectifs et la manire de les atteindre.

2
DRUCKER P. F. et al., op.cit, p.24.
3
DRUCKER P. F. et al., op.cit, p.24.



Le TBP traduit la mission et la stratgie de l'entreprise en un ensemble d'indicateurs
de performance qui constituent la base d'un systme de pilotage de la stratgie. [...] Il
mesure la performance de l'entreprise selon quatre axes quilibrs : les rsultats financiers,
la performance vis- -vis des clients, les processus internes et l'apprentissage
organisationnel. Il permet aux entreprises de suivre les rsultats financiers, mais aussi,
simultanment, les progrs dans le dveloppement des comptences et l'acquisition d'actifs
intangibles dont elles auront besoin pour asseoir leur croissance future. .
Il est important de prciser que le TBP n'a pas t premirement conu pour formuler
les stratgies mais bien pour aider les entreprises les mettre en pratique et les tester.
III- Dimensions
Ce tableau permet de rpondre 4 questions fondamentales :
1. Quel regard les actionnaires portent-ils sur nous ? (Financier)
La dimension financire s'articule autour de 3 objectifs principaux : la survie (cash-
flows), la russite (chiffre d'affaire et revenu d'exploitation) et la prosprit (parts de march
et rendement des capitaux propres).De nombreuses critiques psent sur les indicateurs
financiers qui ne seraient pas de bons indicateurs de performance.
En effet, le lien entre performance oprationnelle et rsultats financiers n'est pas
vident. Si l'amlioration des performances n'a aucun effet sur les rsultats financiers c'est la
stratgie de l'entreprise qu'il faut remettre en question.
2. Comment nos clients nous considrent-ils ? (Clients)
Cette dimension concerne principalement les attentes des clients et s'organise autour
d'lments principaux tels que le temps, la qualit, la performance et le service.
Il s'agit ici d'identifier les clients et segments de marchs qui contribuent positivement
aux objectifs financiers.





3. En quoi sommes-nous les meilleurs ? (Processus internes)
Les processus internes renvoient aux oprations, processus et dcisions internes
l'entreprise. Il s'agit d'une part d'identifier les processus internes les plus importants pour
garantir une satisfaction du client. D'autre part, il s'agit de reconnatre les comptences cls
de l'entreprise et les technologies ncessaires son succs.
4. Continuons-nous nous amliorer et gnrer de la valeur ? (Innovation &
Apprentissage)
Les entreprises oprent dans un environnement qui change constamment. Pour russir
voire survivre, les entreprises doivent sans cesse amliorer leurs produits/services, leurs
procds et innover. L'innovation permet de crer de la valeur ajoute l'entreprise,
d'amliorer la satisfaction des clients, d'amliorer l'efficacit des processus internes,
d'explorer de nouveaux marchs, d'accrotre les recettes et marges, et ainsi satisfaire les
actionnaires.
Chaque perspective est dfinie par des objectifs stratgiques, indicateurs cls de
performances, des valeurs cibles et un programme d'actions concrtes pour atteindre les
objectifs. Notez que chaque dimension impacte la dimension suprieure pour finalement
contribuer aux objectifs financiers de l'entreprise. Cette dynamique est cre par des liens
de causalit et reprsente le processus de cration de valeur pour l'entreprise. Voici un
exemple de TBP dans une entreprise qui fournit des produits des clients : le fait d'engager
des salaris comptents ou d'offrir des formations aux salaris actuels va permettre d'une
part d'amliorer la qualit des processus et d'autre part de rduire la dure des cycles.
L'amlioration des processus va permettre une meilleure ponctualit dans les livraisons et
donc une meilleure satisfaction du client. L'entreprise favorisera ainsi la rtention de ses
clients avec pour consquence des rsultats financiers positifs.
III. Evolution des TBP
Au fil des annes, les TBP ont connu des changements importants pour devenir de
rels outils stratgiques, outils de gestion de la stratgie, la base de tout bon systme de
management. On distingue ainsi 3 gnrations de tableaux de bord o chaque volution est
venue rpondre une lacune dans la gnration prcdente. Chaque volution a complt
et non remplac le modle prcdent.



1- 1re gnration de TBP
A ses dbuts en 1992, le tableau de bord prospectif ntait quun simple outil de
contrle dclin en 4 axes qui tenait compte la fois dindicateurs financiers et non-
financiers. Il ny avait encore aucune rflexion quant lapport du tableau de bord prospectif
la performance dune organisation. Dans leurs premires publications Kaplan et Norton le
prsentaient de manire trs conceptuelle. On ne retrouvait que trs peu dinformation sur
lapplication de cet outil sur le terrain. Ce nest quen 1996 que des mthodes de
dveloppement sont apparues.


2- 2 me gnration de TBP




La premire dfinition du tableau de bord prospectif n'tait pas encore assez prcise
et ainsi sujette diffrentes interprtations. Cela concernait principalement le processus de
slection des mesures et la catgorisation en 4 axes. Cette deuxime gnration a t
marque par 2 grandes volutions :
Slection des mesures : introduction du concept dobjectifs stratgiques . Ces
objectifs sont fixs sur base de la stratgie, elle-mme drive de la vision dentreprise.
Les mesures sont alors slectionnes en fonction des objectifs stratgiques
atteindre.
Lien de causalit : cette deuxime gnration de modle va plus loin car elle met
non seulement en avant lexistence dun lien entre les diffrentes dimensions mais entre
les mesures elles-mmes. Ci-contre (figure 8), un exemple de TBP 2e gnration.
Ces changements ont permis de passer dun systme de mesure amlior un rel
systme de gestion central. Toutefois, ce modle prsentait encore certaines limites. Les
dirigeants avaient dune part du mal prioriser les objectifs et dautre part des difficults
poser des objectifs en lien avec la stratgie.
3- 3me gnration de TBP
Une troisime gnration de tableau prospectif a t labore afin de rpondre aux
lacunes du modle prcdent. Cette dernire gnration est caractrise par 4 lments
cls :
Destination Statement : il sagit dun document part du TBP qui sinscrit dans la
suite logique de la vision globale de lentreprise. Il dcrit o devrait se trouver lentreprise
dans un futur plus proche (souvent 3-5 ans). La diffrence avec la vision globale est que cest
plus court terme et beaucoup plus dtaill. Les lments de ce document sont des
objectifs chiffrs et dfinis dans le temps.
Strategic Objectives : Pour arriver raliser la Destination Statement , les
managers ont besoin dobjectifs stratgiques/priorits moyen terme sur lesquels se baser.



Cela leur permet de voir ltat davancement quant la vision. Il est important de prciser
que ces objectifs sont inter-relis par des liens de causalits.
Strategic Linkage Model and Perspectives : Il sagit dune sorte de mapping qui
met en relation les Strategic Objectives qui sont rpartis selon les 4 axes. Les deux axes
infrieurs reprennent les objectifs lis aux activits des processus internes ainsi que les
Dveloppements ncessaires pour supporter les processus. Les deux axes suprieurs
reprennent les objectifs lis aux rsultats attendus des activits et limpact sur les rsultats
financiers.
Measures and Initiatives: Les mesures sont dfinies sur base des diffrents objectifs.
Elles permettront dapprcier ltat davancement de la stratgie par rapport la ralisation
des objectifs. Les initiatives, elles, sont des actions ncessaires la ralisation des objectifs.
Cette dernire gnration amne une rflexion inverse. Auparavant, on construisait
les tableaux de bords en partant des actions et mesures existantes. Lapparition du
Destination Statement vient modifier ce mode de rflexion. Ds lors, le tableau de bord se
construit partir du Destination statement pour arriver des actions et mesures.

IV. Finalits
Managers can use the Balanced Scorecard as a means to articulate strategy,
communicate its details, motivate people to execute plans, and enable executives to
monitor results. Perhaps the prime advantage is that a broad array of indicators can
improve the decision making that contributes to strategic success. Non-financial measures
enable managers to consider more factors critical to long- term performance.
93

Le concept de tableau prospectif est apparu avec le besoin croissant d'accder
l'information du fait d'un environnement en constante mutation. Il est apparu comme un
outil complmentaire aux mesures financires traditionnelles. Au fil des annes, cet outil a
pris de plus en plus d'importance pour aujourd'hui constituer un rel outil stratgique qui a
dbouch sur l'apparition d'un nouveau systme de management stratgique. Un outil qui,
au dpart, tait utilis pour dvelopper de nouveaux projets est aujourd'hui utilis comme
un outil de gestion globale de l'entreprise.



Dans cette optique, le tableau de bord permet de relier la stratgie long-terme avec les
actions court- terme et ce au travers de 4 processus :
Clarifier/Traduire le projet et la stratgie : La plupart des entreprises ont une
vision qu'elles souhaitent atteindre. Pour ce faire, elles doivent traduire cette vision en
stratgie, elle-mme traduite en objectifs pour la rendre oprationnelle. Le TBP permet de
faciliter cette tape cruciale qui fait l'objet d'un travail d'quipe (Top management, cadres
dirigeants). Cela
garantit la comprhension par tous de la vision, de la stratgie et des objectifs.
Communiquer et articuler : Cette tape consiste faire connaitre cette
stratgie tous les niveaux de l'entreprise la relier aux objectifs des personnes et de l'unit
de travail. L'ide est que chaque niveau de l'entreprise ait constamment en tte la
stratgie LT de l'entreprise afin d'aligner la stratgie avec les performances individuelles des
employs. Pour ce faire, il est conseill d'une part d'intgrer le plus de personnes possibles
dans la ralisation d'un tableau de bord stratgique. D'autre part, il est important de
communiquer et duquer, fixer des but.
Planifier et dfinir les objectifs quantitatifs : Cette tape permet d'intgrer
les plans financiers et les initiatives stratgiques. Elle consiste dfinir un ensemble
d'objectifs chiffrs sur 3 5 ans, prioriser et allouer les ressources. Il s'agit ici d'aligner
la planification stratgique avec le budget afin d'avoir les ressources ncessaires pour
supporter la stratgie.
Retour d'exprience et suivi stratgique : Cette tape donne l'entreprise
les moyens d'un apprentissage stratgique. [...] Il devient alors possible aux entreprises
d'valuer leur stratgie la lumire de leur performance actuelle et de la rectifier
mesure qu'elles apprennent. Le TBP permet un apprentissage deux niveaux. D'une part,
il permet de rendre compte des dfaillances sur le plan oprationnel et d'autre part, il
amne une remise en question de la stratgie afin de voir si elle est en phase avec les
objectifs organisationnels. Ce point sera dtaill dans la section suivante.
4



4
BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., Sustainability Balanced Scorecard and Business Ethics: Developing a Balanced
Scorecard for Integrity Management, In Universitt St.Gallen, plateforme de recherche Alexandria, adresse URL:
http://www.alexandria.unisg.ch/Publikationen/17766 (consult le 17 avril 2012)



D'une manire gnrale, cela permet d'assurer la cohrence entre la vision et les
actions [...] et permet la stratgie d'voluer en fonction des changements dans
l'environnement de l'entreprise.
5
Il a pour but d'amliorer continuellement les processus
de l'entreprise et indirectement la performance conomique.
Section 7 : Benchmarking et veille stratgique
I. Le Benchmark
1- Introduction au concept
Le benchmarking peut tre simplement rsum comme le fait dapprendre des
autres . Il sagit dun processus permettant aux entreprises damliorer leurs performances
grce des pratiques existantes et reconnues ailleurs.
Bien quil soit tabli que ceux qui benchmarkent nont pas rinventer la roue, le
benchmarking ne saurait tre une simple transposition de pratiques et dides provenant
dailleurs. Il sagit plus dun outil mthodologique permettant lamlioration des
performances par lanalyse et la comparaison.
1.1. Quest ce que le Benchmarking ?
Le mot benchmark provient dun terme emprunt aux gomtres qui dsigne un
repre de direction et de nivellement. Comme pour un grand nombre dexpressions
dorigine anglo-saxonne, il existe plusieurs traductions en franais dont les plus courantes
sont ltalonnage concurrentiel ou le parangonnage
Il est communment admis que le benchmark est une mthode de management initie
aux Etats-Unis la fin des annes 1970 par le groupe XEROX au moment de prendre une
dcision dinvestissement importante relative la modernisation de la gestion de ces stocks.
Nayant pas trouv dentreprise suffisamment performante dans ce domaine dans son
propre secteur, son choix de rfrence sest finalement port sur une entreprise darticles de
sport.

5
DRUCKER P. F. et al., op. cit., p.246-247.



La mthodologie innovante de XEROX a ensuite t adopte au dbut des annes 1980
par dautres industriels amricains pour mettre un terme la rcession et contrer lavance
des asiatiques dans les domaines industriels et informatiques.
Qui mieux alors quun illustre ancien dirigeant de XEROX pour dfinir le benchmarking :
Le benchmarking est un processus continu et systmatique dvaluation des produits, des
services et des mthodes par rapport ceux des concurrents les plus srieux et des
entreprises reconnues comme leaders ou chefs de file. (David T. Kearns, ex-Prsident de la
Direction de Xerox Corporation).
Une autre dfinition actualise dun dirigeant de XEROX dfinit le benchmarking en
identifiant trois thmatiques : Elle consiste (1) analyser les processus et les mthodes
d'une compagnie, (2) identifier les meilleures pratiques utilises dans ce domaine et (3)
agir pour les galer voire les dpasser" (Didier Groz, directeur de la qualit chez RANX
XEROX).
1.2. Les principaux termes utiliss
En tant quinitiateur de cette dmarche aux Etats-Unis, Xerox est une rfrence dans la
dfinition des termes associs au concept de benchmarking.
Termes Dfinition Rank XEROX

Benchmarking
Le benchmarking est le processus qui permet didentifier ce qui se fait
de mieux dans un secteur particulier, de rencontrer ces entreprises afin
datteindre les rsultats issus des meilleures pratiques, dans ce mme
secteur.

Benchmark
Cest la rfrence pour ce qui concerne la mesure ou lapprciation de
la qualit ".

Mesure du
benchmark
Ce sont les mesures quantitatives associes au processus de
production. Elles sont utilises pour valuer la capacit du processus lui-
mme et/ou ses rsultats.
Meilleure
pratique
Cest une pratique suprieure, donnant des rsultats suprieurs dans
un domaine particulier




Meilleur de la
classe
Cest le terme typiquement utilis pour dsigner un produit suprieur,
bien quil puisse tre galement utilis pour dsigner un
processus suprieur. Il est plus communment employ dans les
entreprises de dveloppement de produits.

1.3. Comparaison du Benchmarking avec les autres pratiques
Le benchmarking est... Le benchmarking nest pas
Un lment de stratgie globale
Une investigation interne de sa
Propre entreprise
Un tat desprit de volont de changement
Un outil damlioration de ses processus
de travail.
Un change dinformations
De lespionnage industriel
De lanalyse concurrentielle
De la veille concurrentielle
Un pillage secret
Un vol dinformations
Du tourisme industriel

II. Importance et avantages du benchmarking
Objectif Sans benchmarking Avec benchmarking
Mettre en oeuvre
les meilleures pratiques
Peu de solutions. Gros efforts
dploys juste pour sapprocher des
meilleurs
Plusieurs options explores.
Recherche galer ou dpasser
les meilleurs.
Identifier les
besoins des clients
Bas sur le pass. Mthode
intuitive.
Ralit du march.
Evaluation objective.
Etablir des buts
et des objectifs ralistes
Absence de rfrence externe
Mthode ractive
Rfrence chiffre crdible,
difficile remettre en cause.
Mthode proactive
Dfinir des
indicateurs
de productivit
Indicateurs souvent utopistes
Forces et faiblesses non comprises
Sujet beaucoup de rsistance
Vrais problmes de
productivit valus Peu de
rsistance car bass sur les
meilleures pratiques




Avantage :
Amliore lorganisation
Rduit les cots et amliore la rentabilit
Impose la culture du changement: apprentissage, collaboration, ouverture desprit
Elargit les perspectives lentreprise
Encourage et stimule linnovation
Cre un consensus sur les performances
Induit des sauts qualitatifs et quantitatifs de performance

III. Les diffrents types de Benchmarking
Pour effectuer une tude de Benchmarking, il faut au pralable savoir ce que lon peut
comparer et surtout comment effectuer ce Benchmarking.
1. Quest- ce quon benchmarke ?
Trois catgories de Benchmarking sont effectues aujourdhui : le benchmark des
processus, le benchmark des performances et le benchmark stratgique.
1.1. Le benchmarking des processus
Le benchmarking des processus repose sur les oprations quotidiennes dune
organisation. Son but est damliorer la prise en charge des processus cls. Comme exemple
de benchmark de processus il ya la gestion des plaintes des clients, la procdure de
facturation ou encore le processus de recrutement. Ce type de benchmarking permet de
raliser des changements dans les performances court terme.
1.2. Le benchmarking des performances
Ce type de benchmarking se focalise sur la position concurrentielle de lorganisation en
comparant ses produits et ses services ceux de ses concurrents. En effectuant ce type de
benchmarking, les entreprises veulent comprendre comment se positionne leurs produits et
services vis--vis de la concurrence en utilisant des critres tels que la fiabilit, la qualit, la
rapidit de production.





1.3. Le benchmarking stratgique
Ce benchmarking concerne les proccupations du top management qui sintresse aux
rsultats long terme de lorganisation. Il sintresse aux stratgies mises en place par les
organisations pour devenir prospres et performantes.
2. Comment effectuer le benchmarking ?
2.1. Le benchmarking interne
Le benchmarking interne a lieu pour identifier les meilleures pratiques au sein de
lorganisation. Il consiste comparer les processus, produits et services appartenant la
mme entreprise (diffrents sites, diffrents pays, diffrents dpartements) afin den
accrotre les performances. Il permet aux dirigeants davoir une meilleure perception du
fonctionnement global de leur organisation.
Ce benchmarking est le plus facile effectuer car les informations sont plus faciles
obtenir.
2.2. Le benchmark comptitif
Ce type de benchmarking seffectue auprs des concurrents dans le but de
comprendre leurs avantages comparatifs. Il sagit du type de benchmarking le plus difficile
effectuer.Pour des raisons videntes, les organisations ne sont pas intresses fournir des
informations leurs concurrents. Il implique donc de bonnes relations avec ses concurrents.
Le benchmarking comptitif mesure les performances, les services et les produits
dune organisation par rapport ses concurrents directs. Il ne se stend pas lensemble de
lindustrie.
2.3. Le benchmarking fonctionnel
A ce niveau, le benchmarking permet de comparer une fonction gnratrice de valeur
ajoute et commune des entreprises non concurrentes mais appartenant un mme
secteur dactivit.




Il sagit dun benchmarking accommodant ou coopratif dans la mesure o les
meilleurs de la classe partagent linformation sans trop dapprhension puisque les
organisations demandeuses de ltude ne sont pas des concurrents directs.
2.4. Le benchmarking gnrique
Il consiste comparer des entreprises ayant des organisations appartenant des
secteurs diffrents mais ayant des processus identiques. Les entreprises cibles sont
reconnues comme ayant des mthodes de travail innovantes.
Ce benchmarking est productif mais assez difficile concevoir et exploiter car la
participation de tous les acteurs doit tre totale. La principale difficult rside dans la
capacit de transposition dune mthode de travail ou dune technologie trs loigne de
son secteur.
IV. Mthodologie du benchmarking
Il faut noter dentre quil nexiste pas de vritable trame consensuelle sur les
diffrentes tapes adopter pour effectuer le benchmarking mme si certaines grandes
phases peuvent tre recenses travers lexprience des grandes socits qui lont effectu
ou travers celle des cabinets de conseil.
Indiffremment du type de benchmarking effectu, la mthodologie comporte
gnralement entre 10 et 15 tapes que lon peut classer au moins en quatre phases : (1)
Planification, (2) Collecte, (3) Analyse (4) mise en oeuvre et suivi.
A titre dexemple, le tableau ci aprs prsente les tapes du benchmarking chez AT&T
(12 tapes) et chez XEROX (10 tapes).









Etape ATT XEROX
1 Identifier les parties prenantes internes
ceux qui utiliseront
linformation pour amliorer leurs
processus

Identifier ce qui doit
tre
benchmarker
2
Sensibiliser les parties prenantes en leur
accordant un statut de champion (modle
suivre)
Identifier les
organisations avec
qui se comparer
(organisations cibles)
3 Tester lenvironnement. Se rassurer sur
la capacit du client interne sapproprier les
conclusions du benchmarking
Dterminer la
mthode de collecte des
donnes et collecter les
donnes
4 Dterminer le degr durgence. La
panique ou le dsintrt
indiquent une faible chance de succs.
Dterminer les carts
de
performance actuels
5 Dterminer ltendue et le type de
benchmarking
Etablir les niveaux
(indicateurs) de
performance
atteindre
6
Slectionner et prparer lquipe
Communiquer les
conclusions du
benchmarking et les faire
accepter
7 Superposer le processus benchmarking
la marche rgulire
de lorganisation
Etablir des objectifs
fonctionnels



8 Dvelopper le plan de benchmarking
(recueil des donnes)
Dvelopper des plans
dactions
9
Analyser les donnes
Mettre en oeuvre et
superviser le plan dactions
10 Dvelopper des plans dactions
11 Excuter les plans daction
12 Mettre en place un processus
damlioration continue
NB : le regroupement par phase des tapes a t effectu par Vizeum Management
Consulting sur la base des tapes publies par ces deux socits

V. La dontologie du benchmarking
Etant donn que le benchmarking anarchique peut conduire des comportements et
des pratiques frlant lillgalit, plusieurs codes de conduite destins aux partenaires du
benchmarking ont t tablis par des associations telles que International Benchmarking
Clearinghouse . A titre dexemple, le code de conduite europen qui sest largement inspir
du celui de lAPQC (American Productivity and Quality Center) comporte huit principes dont
nous reprenons ici certains lments (non exhaustif) :
1) Principe de prparation : dmontrer le professionnalisme de la dmarche en
prparant les runions internes, en envoyant des questionnaires aux socits cibles, en
soignant la qualit du contact avant la visite
2) Principe de contact : se conformer aux procdures de contact tablies entre les
parties, saccorder sur le mode de communication durant ltude de benchmarking
3) Principe dchange : dfinir un niveau dattentes mutuelles entre les partenaires,
tre en mesure de fournir le mme type dinformation que celui que lon demande
4) Principe de confidentialit : ne pas communiquer publiquement sur les rsultats du
benchmarking sans autorisation pralable de lentreprise qui a fourni linformation



5) Principe dutilisation de linformation : ne pas utiliser linformation obtenue
dautres fins que celles dfinies par laccord (tacite ou crit) de benchmarking, ne pas utiliser
les listes contact ou les noms des interlocuteurs dans un autre but que celui du
benchmarking
6) Principe de lgalit : ne pas engager des actes qui feraient entrer lorganisation dans
lillgalit, viter les discussions ou actions qui pourraient entraner une restriction de la
concurrence, sabstenir par tous les moyens dobtenir des informations qui pourraient tre
considres comme abusifs, ne pas transmettre les rsultats du benchmarking une autre
entreprise sans laccord de la socit benchmarke
7) Principe dachvement : ne pas prendre des responsabilits que lon ne peut pas
tenir notamment pour les dlais, sefforcer de terminer les tudes de benchmarking de
faon ce que chaque participant soit satisfait.
8) Principe de comprhension et dentente mutuelle : traiter ses partenaires et les
informations quils ont rvles de la faon dont on voudrait quils traitent les ntres,
saccorder sur lutilisation de linformation fournie et sefforcer ne pas rompre cet accord

VI. VEILLE STRATEGIQUE
1. Concept de Veille Stratgique

Dfinition. La veille stratgique est le processus collectif continu par lequel un groupe
dindividus traquent, de faon volontariste, et utilisent des informations caractre
anticipatif concernant les changements susceptibles de se produire dans lenvironnement
extrieur de lentreprise, dans le but de crer des opportunits daffaires et de rduire des
risques et lincertitude en gnral. Parmi ces informations figurent des signes dalerte
prcoce (que nous dfinirons plus loin). Finalement, lobjectif de la veille stratgique est de
permettre dagir trs vite et au bon moment. Les anglo-saxons utilisent les expressions
Environmental Scanning et Competitive Intelligence pour dsigner des concepts trs voisins.





2. La Veille Stratgique : L'information Pour L'action
2.1. De quoi parle-t-on ?
La veille stratgique n'est pas un acte passif, limit une simple surveillance de
l'environnement, c'est un acte volontariste que les anglo-saxons nomment Environmental
Scanning ou Comptitive Intelligence.
De faon image, on peut comparer la veille stratgique de l'entreprise au radar du
navire puisqu'elle vise anticiper des vnements avant qu'il ne soit trop tard pour
pouvoir agir. Cependant, la diffrence du radar, la veille stratgique est caractrise par
son aspect interprtatif voire constructiviste .
6

Il existe diverses formes et appellations pour la qualifier, selon l'objet ou l'objectif sur
lequel porte l'activit de la veille :
- veille technologique (volution de la recherche scientifique, procds
technologiques ...)
- veille concurrentielle (surveillance des produits, des prix, des clients des
concurrents...)
- veille commerciale (rechercher les besoins futurs, de nouveaux clients ou
fournisseurs...)
La veille stratgique regroupe donc l'ensemble des activits de veille et consiste en
un processus anticipatif d'observation et d'analyse de l'environnement, suivi de la
diffusion cible des informations utiles la prise de dcisions.
L'adjectif stratgique indique que la veille concerne les dcisions qui engagent le
devenir, l'volution de l'entreprise ou de la collectivit en relation avec les changements
de son environnement socio-conomique.
Quelle soit ractive ou anticipative, la veille stratgique s'appuie sur une ide forte :
tout acteur de l'entreprise est susceptible de dtenir des lments d'information et c'est
la mise en synergie de ces lments qui fait natre une information utilisable pour l'action.

Humbert LESCA Qu'est-ce que la veille stratgique et pourquoi votre entreprise pourrait en avoir besoin ds
aujourd'hui ? http://membres.lycos.fr/jeanlucmoyaA/eille%20Lesca.doc



Il s'agit donc d'une action collective ou l'change et le partage de l'information sont
essentiels tant au niveau de la collecte que de l'analyse.
Les informations collectes concernant le futur et l'environnement extrieur, sont de
deux types : les signes d'alerte et les ressources informationnelles de potentiels.
Ces signes d'alerte ou signaux faibles sont caractriss par de l'information
qualitative, mais souvent fragmentaire et incertaine, (par opposition au signal fort qui
dsigne une information facilement accessible, complte et publie). Ces donnes
informatives captes permettent de formuler des hypothses, de dtecter des
changements, et fournir des clairages sur le futur et non sur le pass ou le prsent. Quant
aux ressources informationnelles de potentiel, elles proviennent d'acteurs issus de
l'environnement concurrentiel et placs sous surveillance.

2.2. Utilit d'un dispositif de veille stratgique ?
La veille stratgique permet de :
largir son champ d'activit : toute entreprise/territoire doit pouvoir remettre en
cause ses acquis afin d'amliorer son champ d'investigation
surveiller et anticiper les volutions : tre en amont des projets
faire de l'information, un outil de dveloppement haute valeur ajoute
passer d'un mode de gestion ractif un mode proactif
passer d'une activit peu organise une activit parfaitement planifie : d'une
responsabilit laisse au bon vouloir de chaque individu un effort collectif centr sur
les priorits stratgiques de l'entreprise ou de la collectivit.
3. Investir Dans L'intelligence : Le Systme De Veille Stratgique

Processus complexe, la mise en place d'un systme de veille doit engager tous les
acteurs concerns dans une collaboration troite et doit faire l'objet d'une vritable
conduite de projet dans laquelle ils sont impliqus ; c'est un processus transversal faisant
intervenir une chane de personnes et s'appuyant souvent sur des outils dj existants au
sein de l'entreprise.



La difficult majeure ne rside pas tant dans l'laboration du systme, que dans la
bonne faon de faire vivre ce systme (il s'agit d'un investissement maintenir sur une
longue dure pour qu'il soit rellement efficace).
3.1. Les principales modalits d'organisation
L'laboration d'un dispositif de veille stratgique demande du temps et des moyens
divers :
3.1.1. Les moyens humains :
le personnel de l'entreprise : toute activit est susceptible d'tre source d'information.
Une part importante de l'information tant recueillie de faon informelle, il est
intressant de dvelopper la pratique du rapport d'tonnement
les professionnels de l'information et de la documentation : connaissance des sources
utiles et capacit mobiliser les ressources externes
les rseaux, acteurs indirects de la veille : la dimension "rseaux" est la cl de vote
d'un systme de veille stratgique. Il est primordial de se "nourrir" de la richesse des
changes existants dans les rseaux, de connatre et de pratiquer les rseaux utiles, les
personnes ressources ...
la direction de l'entreprise : celle-ci doit s'impliquer fortement dans la mise en place d'un
dispositif de veille et elle est l'une des bnficiaires privilgis de la veille stratgique.
3.1.2. Les ressources informationnelles et documentaires
Face la plthore d'informations il faut savoir identifier les plus pertinentes et
mettre en place une capitalisation intelligente des ressources existantes qu'elles soient
internes ou externes
3.1.3. Les ressources mthodologiques et techniques
La collecte d'information stratgique suppose de se doter de moyens
mthodologiques (organisation de la gestion des connaissances, ...) et de moyens
technologiques (ingnierie du traitement de l'information, outils de recherche sur
Internet, ...)
7
.

7
Guide mthodologique du travail en commun. IAAT, 2005. op. cit. Prsentation de mthodes de collecte
d'informations sur Internet



4. Exemple de ralisation d'un systme de veille Stratgique
Les points forts retenir :
une dfinition claire des objectifs et des finalits oprationnelles (vers quoi veut-on aller
? pour quoi faire ? pour qui ?)
une implication du personnel et l'exploitation de ses connaissances et comptences
une veille communicante : une information "digrable" et diffusable
une culture "rseaux", cl de vote d'un systme de veille performant
une organisation fonctionnelle, rigoureuse et souple la fois
Le schma heuristique prsent ci-dessous (figure 1) n'a qu'une valeur d'exemple et est
adaptable selon les besoins de chacun.








Cellule de veille stratgique (Figure 1)






Section 8: EVA et EVM
I. Aperu sur les anciennes mesures de rendement:

La mesure la plus couramment utilise de la performance des entreprises ( en termes
de profits ) est ROI . Il est tout simplement le rsultat de la division du bnfice net avant
impts de l'actif total . Bien qu'il existe plusieurs avantages l'utilisation d' un retour sur
investissement , il existe plusieurs limitations galement distinct . Bien que le retour sur
investissement donne l'impression d'objectivit et de prcision, il peut tre facilement
manipul.

Autres mesures populaires sont les gains de profits par action (BPA ) et le retour sur fonds
propres (ROE ) . Le bnfice par action a galement plusieurs lacunes que l'valuation des
performances passes et futures . Parce que les principes comptables alternatives sont
disponibles , EPS peut avoir plusieurs valeurs diffrentes mais acceptables mme, Selon le
principe retenu pour son calcul. , En outre, EPS est bas sur le revenu exercice impliquant
la fois le court terme et la conversion tardive de revenu encaisser ainsi abstraction de la
valeur temporelle de l'argent . Rendement des capitaux propres a galement sa part de
limitations vu quil est Aussi est driv de donnes comptables . En outre, il ya des EPS sur
des donnes probantes et RE qui peuvent tre sans rapport avec un cours de l ` entreprise.
En raison de ces limitations et d'autres , ces mesures se voient inadquates de la
performance des entreprises, do les raisons de la cration des mesures nouvelles telle que
EVA, EVM .
II. EVA
1- Dfinition
EVA reprsente les initiales du terme anglophone Economic Value Added. galement
connu en franais comme cration de valeur intrinsque, il s'agit d'un instrument de mesure
de la cration de valeur. Cet indicateur est utilis plusieurs niveaux d'une entreprise afin de
mesurer la performance de chaque unit et dpartement. EVA est destine aux actionnaires,
afin qu'ils puissent constater que l'entreprise cre de la richesse.



Dans la pratique, le service financier de l'entreprise calcule l'indicateur, et le transmet
diverses socits d'investissement. Cependant, certains investisseurs dterminent eux-
mmes le pourcentage EVA en se servant de donnes fournies par l'entreprise.

2- Calcul ;
L'indicateur EVA se calcule suite une formule complexe, que l'on peut rsumer par
souci de simplicit comme :





EVA concessionnaire l'unit d'affaires de vrai bnfice conomique ; Autrement dit,
le rendement obtenu Cela aurait pu tre le meilleur investissement alternatif de risque
similaire. Par consquent, la gestion bnficient des mesures d' EVA obtenus en utilisant les
ressources de manire directe . Il est utile pour dterminer si un segment de l'entreprise est
d'accrotre la valeur pour lactionnaire. EVA mesure la diffrence entre la valeur de la
stratgie de pr - et post- stratgie de l'entreprise. Si la diffrence, rduit par le cot du
capital est positif, la stratgie est la cration de valeur pour les actionnaires. Parmi les
nombreuses entreprises qui utilisent la nouvelle mesure sont Coca- Cola, AT & T, Quaker
Oats , et la CSX . EVA est le profit aprs impt exploitation moins le cot annuel total du
capital. Contrairement ROI, l'une des proprits les plus puissants de l ` EVA est sa forte
relation avec le cours des actions.
II- EVM ;
1. Dfinition ;
La Gestion de la Valeur Acquise (ou Earned Value Management - EVM) est une
technique assez simple de mesure de lavancement de projet et de projection sur le futur,
sur la base dune technique de gestion de cot.
EVA= capital investi x (retour sur capital investi - cot moyen pondr des capitaux
engags)

EVA= revenu - ( cot des immobilisations x capital)




La gestion de la valeur acquise a t concrtement applique pour la premire fois
par la "United States Air Force", au dbut des annes 1960, pour un programme militaire, le
Minuteman Missile Program .

2. Les Indicateurs ;
La gestion de la valeur acquise sappuie sur 3 indicateurs cls
PV (Plan Value) : plan budgtaire, indiquant la planification des dpenses sur la
dure de vie du projet
AC (Actual Cost) : le budget rellement dpens
EV (Earned Value) : le budget correspondant au travail effectu, indpendamment
du budget rellement dpens.
A partir de ces 3 indicateurs cls, la technique de la valeur acquise permet didentifier
les retards projets (schedule variance) et les dpassements budgtaires (cost variance)
SV (schedule variance) = EV - PV : lcart entre la valeur acquise et la valeur
planifie permet didentifier les drives planning : un SV < 0 indique un retard sur
le planning prvisionnel (le travail effectivement effectu est infrieur celui
planifi), un SV > 0 indique une avance sur le planning prvisionnel (le travail
effectivement effectu est suprieur celui planifi)
CV (Cost Variance) = EV - AC : lcart entre la valeur acquise et le budget
rellement consomm permet didentifier des drives budgtaires : un CV < 0
indique un dpassement de budget (le cot rel du travail effectu (AC) est
infrieur au cout estim du travail effectu (EV)), un CV > 0 indique un travail
moins consommateur que prvu.
3. Les indicateurs de performance
SPI (Schedule Performance Index), (Efficacit) = = EV / PV : indicateur de
performance vision planning (tat davancement rel / tat davancement prvu),
cad Ce que nous avons fait / Ce que nous aurions d faire ( cette date).



Le coefficient defficacit, si infrieur 1, indique que le travail effectu est infrieur
au travail prvu. Le projet est en retard, Et plus prcisment, Un SPI = 1,2 indique une
avance de 20% par rapport au prvisionnel. Un SPI = 0,8 indique par contre un retard de 20%
par rapport au prvisionnel.
CPI (Cost Performance Index), (Efficience) = EV / AC : indicateur de
performance vision budgtaire (tat davancement rel / budget rel) cad Ce que
nous avons fait / Ce que nous avons dpens.
Un CPI = 1,2 indique que le cot du travail ralis est infrieur 20% par rapport au
budget prvisionnel du mme travail.
Le coefficient d'efficience, si infrieur 1, indique que la valeur du travail effectu est
infrieure largent dpens. Le projet pourrait dpasser son budget.
(+ de 20% par exemple), cela signifie en gnral quil faut revoir le plan prvisionnel,
inadapt par rapport aux ralits du projet.

Chapitre 3 : impact du suivi et contrle sur la stratgie de lentreprise ;
Section 1: L'alignement Stratgique;
Ces 20 dernires annes, les technologies de linformation (TI) ont redessin le monde
: mtier, media, politique, gouvernement, dfense, Les entreprises ont lanc de grandes
transformations surtout autour des annes 2000 avant lclatement de la bulle internet.
Mme si les transformations taient visibles, voire videntes, les statistiques ne
dmontraient pas un lien clear entre les investissements dans les TI et une meilleure
rentabilit. Plusieurs modles ont t imagins, (ex : Hytt and Bryjolfsson 1996), les rsultats
nont pas t probants et ils taient trop complexes pour tre utiliss par le management
des entreprises.
Ceci renfora lintrt pour la mthode balanced scorecard (BSC) de Norton et
Kaplan, et pour IT BSC qui simplifient la question. Avec BSC, ce sont les managers
dentreprise qui identifient les liens et les actions effectives lancer pour mettre en oeuvre
la stratgie de lentreprise.



BSC exige que les managers partagent leur point de vue propos des hypothses
stratgiques, des pilotes dactivit, des resultats et des indicateurs. Dans ce cas, le modle
produit est spcifique une entreprise, sa valeur est empirique et dpend de lexprience
des managers.
Mais la stratgie nest pas limite produire des directions pour grer des
organisations, son propos est aussi didentifier et de dvelopper les capacits stratgiques
qui renforcent les positions des entreprises sur leur marchs.Ce sont :
les ressources, facteurs disponibles dont lentreprise est propritaire et
quelle contrle,
les comptences, les capacits de lentreprise de dployer des ressources, en
les combinant, utilisant les processus organisationnels, pour produire leffet dsir, les
capacits,
la capacit organisationelle, savoir mobiliser des comptences stratgiques
Les infrastructures sont des ensembles cohrents de ressources qui ont des
complmentarits et des interactions positives comme le systme dinformation. Elles sont
longues construire, difficiles reproduire, et alors capables damener un avantage
comptitif pour 5 7 ans.
Pendant plus de 10 ans, les professionnels des systmes dinformation (IS) ont
considr que lalignement stratgique (AS) tait lobjectif principal atteindre pour les SI et
les TI car ctait un facteur critique de succs de la stratgie dentreprise.
Le concept dalignement stratgique est apparu dans de nombreuses tudes
thoriques qui adoptent differents points de vue. Il est appel intgration (Weilland
Broadbend, 1988), fit (Porter, 1996), liaison (Henderson and Venkatraman, 1993), harmonie
(Luftman, 1996), bridge (Ciborra, 1997) and fusion (Smaczny, 2001).





Michael Porter dans What is Strategy (1996) definit lalignement stratgique comme
un fit entre les activit de lentreprise qui peut tre de 3 types : cohrence simple,
renforcement, optimisation de leffort. Ce fit est important non seulement pour obtenir
lavantage comptitif, mais pour le rendre durable.
Il y a galement la dfinition de Paul Strassman dans son papier de 1998 :
lalignement est la capacit de dmontrer une relation positive entre les technologies de
linformation et les mesures de performance financires convenues. Il sagit du point de vue
de la Governance mis en oeuvre sur le modle d IT BSC.
Le modle dHenderson et de Venkatraman fournit une autre definition base sur les
processus qui relient les activits de lentreprise en relation avec la strategie et
lorganisation, dans le champ du mtier et des TI
Question 1: Quelle est la place de lAlignement Stratgique au sein du framework
balanced scorecard ?
Quand Norton et Kaplan ont cr Balanced ScoreCard, ils voulaient fournir un outil
efficace pour aider les entreprises dfinir leur stratgie et en contrler lexcution. La
gouvernance provient de la thorie de lagence qui tudie les relations daffaire entre un
agent et les actionnaires, son objectif principal est la dlgation du management dune
organisation. Cependant le primtre de lAS inclut aussi le management des infrastructures.
Lalignement rsulte du processus de cascade o le tableau scorecard du comit
directeur devient une entre pour les tableaux scorecard des entits subordonnes. Ce
processus assure que toutes les entits dune organisation contribuent sa stratgie.
Balanced scorecard est un processus top-down qui donne de bons rsultats avec une
transformation de court ou moyen terme pour laquelle il est important de dcider et de
lancer des actions cohrentes.
Ce modle est intressant car il dcrit lAS comme un processus la fois top-down et
bottom up. Le sens top-down est plus ou moins quivalent une dmarche IT BSC, alors que
le sens bottom-up est un canal dinnovation tir par le progrs technique.



Question 2: Quelle est la place de l'alignement stratgique au sein de la stratgie ?
Le thme de lalignement stratgique est au cur de largumentation des promoteurs
des Tableaux de Bord Stratgiques, quelles que soient les
solutions prconises. Si lhistoire de lengouement pour de tels Framework devait tre
rcrite, on en reviendrait probablement 1987 au thme de la pertinence perdue
(Kaplanet Johson, 1987) o les systmes de contrle de gestion sont aujourdhui sans
rapport avec lenvironnement des entreprises Issus dun contexte taylorien, les outils sous-
tendant les systmes de contrle ne rpondraient plus aux questions
complexes poses par les rmes de la n du XX eme sicle; il y aurait souvent un dcalage
entre les objectifs stratgiques de la rme et ce quon y mesure.
La volont dalignement a vocation rduire ce foss en riant un l conducteur
entre dcisions stratgiques et oprations de terrain. La trame la plus rpandue le BSC
reprend ainsi cette thmatique avec insistance, lun de ses deux concepteurs tant sans
surprise Kaplan, coauteur de la pertinence perdue. Associ Norton, il rencontra un grand
succs avec louvrage fondateur sur le BSC (Kaplan et Norton, 1996) avant de dvelopper des
cartes stratgiques visant affiner lalignement (Kaplan et Norton,2000). En cela, ils
sinscrivent dans la continuit de la mthode OVAR, prconisant une logique similaire de
dclinaison descendante (top-down) pour oprationnaliser la stratgie. Ce mme thme de
lalignement sous-tendra les critiques adresses au BSC dont certaines introduisent des
trames concurrentes prtendant une vertu suprieure dalignement. On peut citer ce
titre: Le Real Asset Value Enhancement (RAVE) dvelopp par le Boston Consulting Group.
Tout en validant les causalits suggres par Lalignement savre difficile dans la pratique,
et ses fondements cristallisent souvent les reproches.
Comme toute dmarche managriale top-down ,elle peut tre ressentie par les
managers de terrain comme une intrusion dans leur champ de comptence, ou comme une
rduction de leurs droits de dcision, surtout qu'elle vient gnralement sajouter des
couches de reporting (nances, qualit, etc.) dj existantes. Mme si lalignement top-
down se droulait sans heurts, il pourrait avoir pour
effet pervers de dcourager les stratgies mergentes. Ceci peut tre compens par
linstauration dindicateurs cls portant sur linnovation ou la crativit.



Les praticiens du BSC (et trames similaires) intgrent les critiques qui leur sont
adresses en dveloppant de nouvelles mthodologies (Rohm, 2002), entretenant la
dimension interactive de loutil (Malina et Selto,2001) ou en ladaptant des contextes
spcifiques (Niven, 2008). Les efforts portent toujours sur le souci dalignement considr
comme critique (Kaplan et Norton, 2006) et prdominant.
Section 2 : Les mesures de performance et les actions correctrices ;
Des philosophies ou pratiques stratgiques telles que Kaizen, Lean Manufacturing, Six
Sigma, Total Quality Management et Amlioration Continue sont appliques dans de
nombreuses organisations pour optimiser les processus, accrotre la productivit et prendre
de l'avance sur la concurrence dans une conomie mondialise. Malgr des concepts
diffrents, chaque entreprise a recours ce qu'on appelle des indicateurs de performance
(Key Performance Indicators ou KPI) pour valuer, analyser et suivre les processus de
production. Mme si une organisation n'applique pas d'initiatives formelles pour une
amlioration continue, des augmentations defficacits peuvent tre obtenues en
s'appropriant les connaissances et expriences qui ont t acquises par les techniques de
management visuel dautres socits.
La mise en place dindicateurs touche toutes les entreprises diffrents niveaux.
Les outils de suivi de production et de rendement de lactif ne concernent pas forcment
les petites entreprises plutt que les PME et les grandes entreprises. Cest indniablement
un facteur-cl de succs ncessitant lutilisation de progiciels difficiles manipuler et donc
un investissement humain et financier de taille.
Dans ce contexte, il existe plusieurs indicateurs de performance. Gnralement, on
trouvera trois grandes familles dindicateurs ; financier, de march et organisationnels.

I. Dfinitions :
KPI est un acronyme pour Key Performance Indicator.
Les indicateurs cls de performance, ou en anglais Key Performance Indicators (KPI),
sont des indicateurs mesurables d'aide dcisionnelle.



Dans un contexte marketing, les KPI sont utiliss pour dterminer les facteurs pris en
compte pour mesurer lefficacit ou la rentabilit dune campagne. Pour une action
de marketing direct, les KPI retenus peuvent tre par exemple le nombre de
catalogues demands, le nombre de commandes effectues et le C.A. gnr.
Un indicateur de performance ou indicateur de performance cl (KPI) est un type de
mesure du rendement. Une organisation peut utiliser des KPI pour valuer son
succs, ou d'valuer le succs d'une activit particulire dans laquelle il est engag.
Parfois, le succs est dfini en termes de faire des progrs vers les objectifs
stratgiques, mais souvent le succs est tout simplement le rpter, la ralisation
priodique dun certain niveau de l'objectif oprationnel ( par exemple, zro dfaut ,
10/10 satisfaction de la clientle , etc.) Par consquent, le choix du bon KPI s'appuie
sur une bonne comprhension de ce qui est important pour lorganisation. Ce qui
est important dpend souvent de la mesure de la performance dpartement - par
exemple KPI utile de finances sera trs diffrente de celle des indicateurs de
performance cls assigns la vente. Comme il est ncessaire de bien comprendre ce
qui est important (pour une organisation), diverses techniques pour valuer l'tat
actuel de lentreprise, et de ses principales activits, sont associes la slection des
indicateurs de performance. Ces valuations conduisent souvent l'identification des
amliorations potentielles, si les indicateurs de performance sont systmatiquement
associs des initiatives d'amlioration de la performance . Une faon trs
courante de choisir KPI est d'appliquer un cadre de gestion telle que le tableau de
bord quilibr.
Mtriques par rapport KPI. L'expression mtrique se rapporte aux mesures de
l'activit de l'entreprise. Mais dans un systme de gestion de la performance, nous voulons
faire plus que simplement mesurer l'activit de l'entreprise; nous voulons mesurer la
performance aligne avec la stratgie de l'entreprise.
Pour distinguer les mesures d'excution de la scierie et les mesures stratgiquement
aligns, connaisseurs utilisent le terme indicateur cl de performance, ou KPI. La seule
diffrence entre une mesure et un indicateur de performance cl est qu'un KPI incarne un
objectif stratgique et mesure la performance contre un objectif. Les objectifs fixs un KPI
sont multidimensionnelle: ils ont des plages qui sont codes dans le logiciel, un laps de



temps par laquelle les objectifs doivent tre atteints, et un point de rfrence contre
laquelle les objectifs sont compars.
Un KPI est une mesure valuant la qualit de lexcution de la vision stratgique. Ici,
il sagirait donc de la stratgie interactive en fonction de sa propre intgration la
stratgie densemble de lentreprise. Cette mesure stratgique se doit en tout
premier lieu dtre lobjet dun consensus ; il importe que tous sentendent sur ce
quelle reprsente et sur linterprtation donner ses variations.
Un KPI, ou plutt un groupe de KPI car ils viennent rarement seuls, constitue en
quelque sorte une forme de langage, une faon entendue de discourir sur lefficacit
de la stratgie et sur leurs chances de succs. Il sagit ici dune caractristique
fondamentale, car sans cet accord sur leur signification propre, les KPI deviendraient
plutt une source de chaos que daction focalise.
Les KPI sont des variables catgorises qu'une organisation utilise pour valuer,
analyser et suivre les processus de production. Ces mesures de performance sont
communment employes pour valuer le taux de russite par rapport aux objectifs
tactiques et stratgiques.
Reprsentation chiffre, lindicateur mesure la ralisation de lobjectif, le plus
objectivement possible.
Un indicateur doit tre :
Pertinent (cest dire cohrent avec lobjectif),
Utile,
Solides
Vrifiable.
De mme que les objectifs, les indicateurs sont en nombre limit (en moyenne,
deux par objectif).
Pour chaque indicateur sont affiches une valeur pour l'anne du projet de loi de
finances et une cible pour la dernire anne du budget pluriannuel en cours.




II. Dmarche d'utilisation
Les indicateurs clefs de performance sont utilises dans la prsentation de tableaux de
bord de gestion, ils doivent tre rgulirement mis jour. Les indicateurs clefs de
performance trouvent galement leur place dans les tableaux de bord stratgiques car ils
valuent gnralement l'atteinte d'un objectif stratgique ou d'un lment qui y concourt
Qualits requises dans un indicateur
SMART: Les bons indicateurs rpondent en consquence la dfinition SMART et
encouragent produire des rsultats et raliser des actions damlioration. Ils sont en outre
rapidement disponibles et faciles mesurer.
clairs et faciles interprter
fiables
limitant les effets pervers
mesurant au plus tt
III. Manager ce que lon peut mesurer pertinemment
Selon Kaplan et Norton (1996), chercher les facteurs cls de succs afin darriver une
mesure pertinente et un pilotage effectif de la performance. Si cette dernire savre
dcevante, la mesure employe le prouvera et il reviendra alors au management de trouver
une explication ce chiffre dans la manire dont les oprations sont conduites ou dans le
positionnement stratgique de lentreprise. Des actions correctrices pourront tre prises en
consquence.
Cest pourquoi lalignement du contrle sur les oprations et la stratgie doit
permettre la formulation dindicateurs de performance spcifiques lentreprise, voire au
dpartement concern (Kaplan et Norton, 2006)Ce qui doit tre compt et mesur la
performance ne sera donc pas ncessairement exprim sous forme financire, sauf si celle-
ci rvle une proccupation relative au cur de mtier. Si la rentabilit dun contrat
dassurance-vie peut tre une mesure pertinente pour la Banque Postale, la performance
lie la distribution du courrier pourra tre mesure par le nombre de jours jusqu sa
livraison dans les botes aux lettres.



La mesure du rendement est le processus de collecte, d'analyse et / ou communication
de l'information au sujet de la performance d'un individu, groupe, organisation, systme ou
composant. Il peut s'agir de l'tude des processus / stratgies au sein des organisations, ou
l'tude des processus d'ingnierie / paramtres / phnomnes, pour voir si la sortie sont en
ligne avec ce qui tait prvu ou aurait d tre atteint
Buts et objectifs. Les objectifs associs des KPI sont connus comme des cibles parce
qu'ils prvoient un rsultat mesurable plutt qu'une destination conceptuel. Idalement, les
dirigeants, les gestionnaires et les travailleurs mis collectivement des objectifs au cours
stratgique, de la planification, ou des discussions budgtaires. Cette collaboration assure
des objectifs plus prcis. Les cibles peuvent galement tre dfinies par une quipe de KPI
charg de traduire les objectifs stratgiques dans un plan de performance.
Depuis KPI tirent une grande partie de leur impact par rapport aux objectifs qui leur
sont associs, il est important de diffrencier les types de cibles. Ranga Bodla, directeur
principal de logiciel de performance de l'entreprise SAP, dfinit cinq types de cibles:
1. Ralisation: Performance devrait atteindre ou dpasser l'objectif. Tout ce
qui dpasse la cible est utile mais pas ncessaire. Les exemples incluent les revenus et
la satisfaction.
2. Rduction: rendement devrait atteindre ou tre infrieur l'objectif. Rien de
moins que la cible est utile mais pas ncessaire. Les exemples incluent les heures
supplmentaires et l'attrition.
3. Absolue: performance doit tre gale la cible. Tout dessus ou en dessous
n'est pas bon. Les exemples incluent pourcentage en stock et des dlais de livraison.
4. Min / max: rendement doit tre dans une plage de valeurs. Tout dessus ou
en dessous de la gamme n'est pas bon. Exemple: temps entre les rparations signifier.
5. Zero: la performance devrait tre gale zro, ce qui est la valeur minimale
possible. Les exemples incluent des lsions professionnelles et les dfauts du produit.







IV. FICHE KPI :


V. Outils de gestion :
Les indicateurs clefs de performance sont bien souvent l'agrgat de donnes
provenant du systme d'information. Les outils permettant leur gestion peuvent se
regrouper en deux grandes catgories :
Les extracteurs : outils permettant l'implmentation des rgles qui dfinissent
l'indicateur clef et des modes d'accs aux donnes.
les prsenteurs : outils qui visent leur prsentation sous forme de tableau de bord
ou de cockpit et leur utilisation dans un cycle d'amlioration continue
Dans le premier groupe on peut notamment positionner les nombreux ETL (Extract-
Transform-Load) du march.



Trouver le(s) bon(s) indicateur(s) nest pas toujours chose facile. Il existe un fascicule
documentaire (FD-X-50-171 Indicateurs et tableaux de bord) qui prsente comment mettre
en uvre un systme dindicateurs pour mesurer la performance des systmes de
management.
Ce fascicule prsente le cycle de vie des indicateurs et comment piloter un systme
dindicateurs, mais napporte ni outils, ni mthodes concrtes pour dterminer des
indicateurs pertinents.
Sil nest pas difficile de se procurer des listes dindicateurs types, trouver des
indicateurs adapts ses besoins et contraintes demande un peu plus de rflexion. La
rflexion doit se porter sur trois axes : simplicit, reprsentativit et exhaustivit.
Etapes :
1Opter pour la simplicit
2Rechercher la meilleure reprsentativit
3Dfinir des indicateurs oprationnels

tape 1 : Opter pour la simplicit
Un bon indicateur doit tre compris du plus grand nombre et surtout des
acteurs concerns par le champ de la mesure. Il convient donc de privilgier les
modes les plus simples pour caractriser la performance dune situation, dune
activit ou dun processus.
Exemple concret
Une entreprise dont la direction a dfini une politique de production flux
tendu ( juste temps ). Pour mesurer lefficacit de lentreprise au regard de cette
politique, il est possible de mesurer le taux de rotation des stocks ou la couverture
moyenne des stocks.
Ces deux indicateurs fournissent la mme indication sur le niveau de matrise
applique la gestion des stocks, mais il apparat que les rsultats du second sont
plus parlants tous les niveaux de lentreprise.




Une fois un indicateur identifi, il faut donc systmatiquement sinterroger
sur sa simplicit de comprhension. Pour ce faire, il est intressant de le soumettre
aux acteurs concerns pour obtenir leur avis.
tape 2 : Rechercher la meilleure reprsentativit
Il ne doit pas y avoir de dbat possible sur les rsultats dune mesure. Pour y
parvenir, un indicateur doit tre la fois objectif, exhaustif et quantifiable.
Lindicateur idal serait le rsultat affich par un compteur lectrique en fin de
journe sur une ligne de production. Nanmoins, de tel...
tape 3 : Dfinir des indicateurs oprationnels
Les indicateurs dploys doivent permettre de donner des informations
valides pour prendre des dcisions temps. Les indicateurs rtroviseurs qui
caractrisent une situation (d)passe ne permettent effectivement pas dagir sur les
rsultats en dclenchant des actions damlioration Pour viter les erreurs.
Nayez pas une vision passe Un indicateur doit donner des informations factuelles
permettant de caractriser des situations le plus en amont possible. Ceci dans le but de
pouvoir agir temps et rtablir une situation avant quelle ne soit dfinitivement
insatisfaisante
VI. Les actions correctives :
Une action corrective est une action visant liminer une faiblesse dtecte dans le
systme ou la cause d'une non-conformit afin d'en empcher la rapparition. Ltape finale
dans le processus de contrle consiste dterminer la ncessit d'une action corrective. Les
gestionnaires peuvent choisir parmi trois modes d'action:
1. ils ne peuvent rien
2. ils peuvent corriger le rendement rel; ou
3. ils peuvent rviser la norme.



Le maintien du statu quo si prfrable lorsque la performance correspond
essentiellement les normes. Lorsque les normes ne sont pas respectes, les gestionnaires
doivent valuer soigneusement les raisons et prendre des mesures correctives. En outre, la
ncessit de vrifier les normes priodiquement afin de s'assurer que les normes et les
mesures de performance associes sont toujours pertinents pour l'avenir.
La phase finale du processus de contrle se produit lorsque les gestionnaires doivent
dcider des mesures prendre pour corriger les performances lorsque des carts se
produisent. Mesures correctives dpend de la dcouverte des carts et la capacit de
prendre les mesures ncessaires. Souvent, la cause relle de la dviation doit tre trouve
avant que des mesures correctives puissent tre prises. Causes des carts peuvent aller des
objectifs irralistes de la mauvaise stratgie tant choisi d'atteindre les objectifs
organisationnels. Chaque cause ncessite une action corrective diffrente. Pas tous les
carts par rapport des menaces ou des opportunits environnementales externes ont
progress au point un rsultat particulier est probable, des mesures correctives peuvent tre
ncessaires.
Le manager peut mettre en place des actions correctrices si le contrle stratgique
rvle des carts entre les rsultats obtenus et les objectifs fixs, tout en conservant
la stratgie initiale.
Il ya trois choix de mesures correctives:
1. Mode normal - suivre un, aucune approche de la crise de routine; ce prendre plus de
temps
2. En mode Crash hoc - gagner du temps en acclrant le processus de rponse, axe
sur le problme ad main.
3. Mode de crise prtabli - spcifie une rponse planifie l'avance; cette approche
rduit le temps de rponse et augmente la capacit de traitement des surprises
stratgiques.





La liste de contrle ci-dessous suggre les cinq domaines gnraux suivants pour les
mesures correctives:
Rviser les normes. C'est tout fait possible que les normes ne sont pas en
ligne avec les objectifs et les stratgies choisies. Modification d'une norme tablie est
gnralement ncessaire si les normes taient trop leves ou bas sont le
dpart. Dans de tels cas, il est la norme qui ncessite un attention correctif pas la
performance.
Rviser l'objectif. Certains carts par rapport la norme peuvent par justifie
en raison de changements dans les conditions environnementales ou d'autres
raisons. Dans ces circonstances, l'ajustement des objectifs peut y beaucoup plus
logique et raisonnable alors rgler les performances.
Rviser la structure, systme ou l'assistance. L'cart de performance peut par
provoque par une structure inadquate de l'organisation, les systmes, ou le soutien
des ressources. Chacun de ces facteurs est examin ailleurs dans le prsent chapitre,
ou toute autre partie de cette thse.
Activit rvis. L'ajustement le plus courant consiste encadrement
supplmentaire par la direction, une formation supplmentaire, des incitations plus
positives, plus les incitations ngatives, l'amlioration de la planification, les
pratiques de rmunration, des programmes de formation, la refonte des
emplois ou le remplacement du personnel.
Rviser les stratgies. Dcider sur les changements internes et prendre des
mesures correctives peut impliquer des changements dans la stratgie. Une stratgie
qui tait l'origine approprie peut devenir inappropri au cours d'une priode
cause des changements environnementaux.
Lorsque les rsultats obtenus sont trop loigns des objectifs fixs, que la
stratgie initialement dcide ne peut tre ralise, lorganisation peut dcider de
mettre en place une nouvelle stratgie.
Lanalyse des rsultats obtenus est alors essentielle, car cest sur la base de ce
contrle stratgique que lorganisation va mettre en place de nouveaux objectifs et
dcider de nouveaux plans daction grce au processus de prise de dcision
stratgique.



Les gestionnaires peuvent aussi tenter d'influer sur les vnements ou
tendances extrieures elle-mme par d'autres programmes de sensibilisation du
public de la publicit ou. Dans ce cas, les modifications doivent tre apportes
qu'aprs l'examen le plus intense.
La direction doit se rappeler que des ajustements dans l'un des domaines ci-
dessus peuvent ncessiter des ajustements dans un ou plusieurs des autres
facteurs. Par exemple, l'ajustement des objectifs est susceptible de ncessiter des
stratgies, des normes, des ressources, des activits et peut-tre la structure
organisationnelle et des systmes.

VII. Rcapitulatif :












CONCLUSION



Le contrle joue maintenant un rle prpondrant dans la gouvernance efficace des
organisations. Alors que pendant plusieurs dcennies le contrle a t limit aux dimensions
comptables et financires, durant les annes 1990 un mouvement est dclench pour
intgrer le contrle stratgique des organisations.
Le contrle est le processus par lequel les managers influent dautres membres de
lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de lorganisation.Il est considr comme
un systme, dans la mesure o il comprend toutes les tches et oprations qui permettent
de contrler les ralisations, calculer les rsultats, tablir des plans, comparer les ralisations
au budget et analyser les carts.
La stratgie c'est l'ensemble des dcisions qui visent dterminer :
les missions et mtiers de l'entreprise.
les domaines d'activit dans lesquels elle s'engage.
les facteurs critiques qui permettent dans ces domaines d'atteindre ses objectifs,
d'tre rsistantes aux actions de son environnement hostile.
Le contrle stratgique est form de processus et de systmes qui permettent la direction
d'arrter et d'ajuster le choix des missions et mtiers, domaines d'activit et facteurs cls de
succs. Il s'appuie sur le contrle de gestion qui peut lui fournir matire vigilance.