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- Rviser les Mthodes de calcul de cot (mthode ABC, Sexions homogne, imputation rationnel, direct

caution, cout marginal)


- Rviser la Gestion Budgtaire (Budgtisation et prvision)
- Programmation linaire
- Analyse des carts

THEMES : Pour le 13Mai
- Le contrle de gestion et la fonction commerciale
- Le Contrle de Gestion et la fonction achat
- Le Contrle de Gestion et la fonction Ressource Humaine
- Le Contrle de Gestion et la fonction Recherche et dveloppement
- Le Contrle de Gestion des systmes dinformation
- Le Contrle de gestion des organismes publics
- Le contrle de gestion des associations
e.moulaysami@hotmail.fr



Le Contrle de Gestion est le Processus par lequel les managers obtiennent lassurance que les ressources
sont obtenues et utilises de manire efficace et efficiente pour la ralisation des objectifs de lorganisation.
Le contrleur de Gestion joue un rle dassistance et oriente les managers partir de donnes quil
synthtise et analyse pour quils atteignent leurs objectifs.

En amont on nomme les responsable de chaque service et dfinit les objectifs quils doivent atteindre, on
met a leur disposition les voie et moyen pou les atteindre,
Pendant on contrle lavance sur le chemin des objectifs et on pose des actions correctives
Apres, on mesure les rsultats.

Les Objectifs du contrle
Dfinition des objectifs, Analyse SWAT, diagnostique externe, Prvisions, Planification stratgique, planification
oprationnel puis budgtisation, ralisation du budget, suivi de la ralisation, analyse des carts entre ralisation et
prvision, action correctives.

BUDGET
Dans le budget, on considre que les recettes et les dpenses relles et non calcule.

Etapes du processus budgtaire
Fixation du cadre budgtaire : la fixation des grands objectifs budgtaires
Tableau crois dynamique


Calcul des capacits disponibles puis les capacits ncessaires.
Capacits disponibles
o Atelier 1

o Atelier 2



Capacits ncessaires
o X
Atelier 1 : 7000
Atelier2 : 7000
o Y
Atelier1 : 6000*3 = 18000
Atelier2 : 6000*2 = 12000
o Z
Atelier1 : 4000*2 = 8000
Atelier2 : 4000*5 =20000

TOTAL
Atelier1 = 7000+18000+8000 = 33000
Atelier2 = 7000+12000+20000 = 39000
ATELIER 1 ATELIER 2
Capacits Disponibles 36.000 34.020
Capacits Ncessaires 33.000 39.000
*Atelier2 :
Capacit Disponible infrieur Capacit Ncessaires

C : Consommation Annuelle en quantit
Q : Quantit Economique
F : Cot dobtention dune commande
N= Nombre de commande (N=C/G)
T=Taux de possession du stock
P = Cot din article stocke

Le Cot dobtention des commandes
Ct = f*N = f*C/G
Le cot de possession de stock
Cp = Q/2 * p * t
Cot de gestion du stock

ETUDE DE CAS : SOCIETE TUBE SA
Trimestre CA Moy Mob Centre Indice Saisonnier


Coef.
Saisonnier
1 524
1,11058247
2 378
0,83276982
3 354 474 0,746835443
0,74200152
4 636 480 1,325
1,32144409
5 532 488 1,090163934
6 418 498 0,83935743
7 378 508 0,744094488
8 692 512 1,3515625 1,00169948
9 556 515 1,07961165
10 426 520 0,819230769
11 394 536 0,735074627
12 716 556 1,287769784
13 660 568 1,161971831
14 482 574 0,839721254
15 434
16 724
Moyenne Mobile Centre = ( 1/2CA
n-2
+ CA
n-1
+ CA
n
+ CA
n+1
+1/2CA
n+2
) / 4
Indice Saisonnier = CA / Moy Mob Centr
Coefficient saisonnier
1
er
Trimestre =


2
e
Trimestre =


3
e
Trimestre =


4
e
Trimestre =



Prvision de lAnne n+1
Y=9t+460
Trimestre 1
Y = 9*17+460

Trimestre 2
Y= 9*
CAS PRODUITS A et B
a) Calcul de la Marge sur cot variable
Produit A
Prix de vente 16,7
-Matire 1
re
- 2,75
-MOD - 2,35
-Frais Variable (1,65+1,80+1,65) - 5,1
-Frais de Distribution - 0,82
Marge / Cot Variable 5,68

Produit B
Prix de vente 26
-Matire 1
re
- 5,20
-MOD - 3,40
-Frais Variable (3,30+2,70+1,65) - 7,65
-Frais de Distribution - 1,30
Marge / Cot Variable 8,47

Evaluation de la Marge
Produit A

34,011976%

Produit B

32,5769231

b) Dtermination du programme qui maximisera le rsultat
Calculons les capacits ncessaires et les capacits disponibles



Capacits Ncessaire
Atelier 1 Atelier 2 Atelier 3
Produit A 9000*0,20 = 1800 9000*0,20 = 1800 9000*0,30 = 2700
Produit B 5000*0,40 = 2000 5000*0,30 = 1500 5000*0,30 = 1500
TOTAL 3800 3300 4200

Capacit disponible
Atelier 1 Atelier 2 Atelier 3
Produit A 2400/0,20 = 12000 2400/0,20 = 12000 3000/0,30 = 10.000
Produit B 2400/0,40 = 6000 2400/0,30 = 9000 3000/0,30 = 10.000

Dterminons les coordonnes du point A qui maximise le rsultat

Droite dquation
A(8000,2000)
Aprs maximisation pour tre optimal, il faut produire 8000A et 2000B
Marge sur Cot Variable = 5,68*8000+8,45*2000 = 62340

Dterminons les frais fixe
Par Rapport au ProduitA
A
1
=


A
2
=


A
3
=


Total Frais fixe = 35600
Par Rapport au ProduitA
A
1
=


A
2
=


A
3
=


Total Frais fixe = 35600

Rsultat = 62340-35600 = 26740

C) La capacit de Latelier 2 ne pouvant tre chang, on va sy refrer pour savoir de combien augmenter
la capacit des ateliers 1 et 3.
Combien latelier2 peut produire De A et de B ? Quel Produit produire ?
Calcul de la marge sur cot variable horaire
Produit A : MCV/
h
= 5,68/0,2 = 28,4
Produit B : MCV/
h
= 8,45/0,3 = 28,16
28,4 Sup 28,16 donc on produit les 9000A dabord


Combien produire de produit B ?
Calcul du volume horaire pour produire 9000A : 9000*0,2 = 1800
Il reste donc 600H (2400-1800) pour produire B

Calcul du nombre de B produire : 600/0,3 = 2000

Latelier 2 peut donc produire 9000A et 2000B

Quel est la capacit que doit avoir les ateliers 1 et 3 pour produire 9000A et 2000B
A
1
: 0,2(9000) + 0,4(2000) = 2600h On doit donc augmenter la capacit de 200h (2600h-2400h)
A
2
: 0,3(9000) + 0,3(2000) = 3300h On doit donc augmenter la capacit de 300h (3300h-3000h)


CAS SOCIETE CEMENT
Projet 1
CA = 800*1000 = 800.000
Chr de Fonctionnement = 350*1000 = 350.000
Rsultat = 800.000-350.000 = 450.000
Tx de Rentabilit = 450.000/1.500.000 = 30%
Anne 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ENCAISSEMENT
CA 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800
Recup
BFR

DECAISSEMENT
Invest 1800
BFR 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350
Rslt -1800 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450
actu -1800

Cashflow actualis = 450*1,12^-10
VAN = -1800+450((1+12%)^-10)

CAS LOUNJA
1) Budget des ventes par rgion et par trimestre
Dtermination des quantits globales par trimestre, par modle dapplication statique :
Q
(t)
= (100t + 2100) * s
Trimestre 1 :
Q
1
= [(100*1) + 2100]*0,8 = 1760
Trimestre 2 :
Q
1
= [(100*2) + 2100]*1 = 2300
Trimestre 3 :
Q
1
= [(100*3) + 2100]*1,5 = 3600
Trimestre 4 :
Q
1
= [(100*4) + 2100]*0,7 = 1750



Budget des ventes
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 TOTAL
Quantit Montant Quantit Montant Quantit Montant Quantit Montant Quantit Montant
Centre
528 132.000
(1)
690 172.500
(2)
1080 270.000 525 131.250 2823 705.750
Nord
440 110.000 575 143.750 900 225.000 438 109.500 2353 588.250
Est
264 66.000 343 86.250 540 135.000 262 65.500 1411 352.750
Sud
528 132.000 690 172.500 1080 270.000 525 131.250 2823 705.750
Total
1760 440.000 2300 575.000 3600 900.000 1750 437.500 9410 2.352.500
(1) :528*250 (2) :690*250

2) Budget des frais commerciaux par rgion et par trimestre
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 TOTAL
Frais
Variables
Centre
6.600
(1)
8.625 13.500 6.563 35.288
Nord
5.500 7.188 11.250 5.475 29.413
Est
3.300 4.313 6.750 3.275 17.638
Sud
6.600 8.625 13.500 6.563 35.288
Frais Fixes
72.000 72.000 72.000 72.000 288.000
Total
94.000 100.751 117.000 93.876 405.627

3) Plan de production

200 tant le stock de scurit

REMARQUE : La capacit annuelle de production est de 2400*4 = 9600 ; elle est suffisante pour couvrir les
ventes prvues qui slvent 9410 units mais les fluctuations saisonnires de la demande font
apparaitre quen 3
e
trimestre le disponible qui est de 3540 sera insuffisant pour permettre une vente de
3600 units. Il y a un manque de 60units.

4) Larbitrage
Manquer la vente
Le manque gagner correspond la marge sur cot variable. (250-140) * 60 = 6.600
- Production de 60 units en surchauffe : MOD : 32 * 25% = 8
*Frais Variables atelier1 : 40 * 50% = 20 32 * 60 = 1920
*Frais Variables atelier2 : 20 * 20% = 4
*Frais Fixes atelier1 2000
Le cot de la production en surchauffe = 3.920

5) Plan de Production Rvis
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Stock Initial
600 1240 1340 200
Production
2400 2400 2460
*(2400+60)
2050
Vente
1760 2300 3600 1750
Stock Final
1240 1340 200
(1)
500
(2)
(1) Fin 3
e
trimestre, SF doit tre gale 200
Trimestres Quantit vendre Disponible
1
1760 600 + 2400 200 = 2800
2
2300 (2800 - 1760)+2400 = 3440
3
3600 (3440 - 2300) + 2400 = 3540
4
1750 (3540 - 3600) + 2400 (500-200) = 2040
(2) 500 Car il est prcis que SF=500

6) Budget des Approvisionnements
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 TOTAL
SF

SI
Consommation
100

100
600
100

100
600
100

100
615
200

100
512,5
200

100
2327,5
Achats 600 600 615 612,5 2427,5
Achats en Valeur 85.200 85.200 87.330 86.975 344.705
Conso. Prvue en valeur
85.200 85.200 87.330 72.775 330.505


9) Tableau des encaissements
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 BILAN
Encaissement
au comptant

Encaissement
crdit
220.000


180.000
287.500


220.000
450.000


287.500
217.250


450.000
217.250
TOTAL 400.000 507.500 757.500 667.250 217.250

10) Tableau des dcaissements
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 BILAN
Achats

MOD

Frais de
lAteliers 1

Frais de latelier
2

Frais
commerciaux

Frais Administr.

Acquisition
matriel

Remboursement
demprunt

Amortissement (-)
60.000

76.800


156.000


88.000


94.000

40.000


40.000


60.000

12.000
85.200

76.800


156.000


88.000


100.751

40.000


40.000


-

12.000
85.200

79.200


161.600


89.440


117.000

40.000


-


-

12.000
87.330

65.600


142.000


81.000


93.876

40.000


-


-

12.000
217.250
TOTAL 602.800 574.751 590.800 497.806 217.250









11) Budget de trsorerie
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Solde Initial

Encaissement

Dcaissement
73.800

400.000

602.800
-129.000

507.500

571.751
-196.251

737.500

590.800
-49.551

667.250

497.806
TOTAL -129.000 -196.251 -49.551 -49.551
3



LE CONTRLE BUDGETAIRE
Permet dtendre un contrle sous forme dcart tout le systme entreprise. Ce mode de Pilotage
respecte une approche analytique, qui procde du gnral au particulier ;

I- Analyse de lcart du rsultat
Le rsultat sanalyse comme la diffrence entre un chiffre daffaire et les cots de revient.
Ces derniers peuvent tre considrs comme des cots de production et un quote-part des frais dits
gnraux en provenance des services fonctionnels et administratifs

Exemple :
Produits
Donnes Donnes Relles
Prix de Vente Cot de
Production
Quantit Autres
Charges
Prix de Vente Cot de
Production
Quantit Autres
Charges
A 15 9 200 2 13 8 170
B 10 7 90 1 11 6 110


A- Ecart de rsultat
Ecart Sur rsultat = Rsltat rel Rslt Budgtaire

Budgt Relles
Dtail Global Dtail Global
Chiffre dAffaire
A
B

Cot de production
A
B


3000
9000


1800
630

3900



2430




2210
1210


1360
660
3420



2020



Autres Charges
A
B

400
90
490 540
Rsultat 980 860

Ecart sur Rsultat = 860 980 = -120 Dfavorable3