Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Master1 (CF-MCV-STG)
Anne : 2013-2014
Les choix stratgiques de lentreprise peuvent se situs deux niveaux : lun au niveau global
o il est question de dfinir les voies de dveloppement futur de lentreprise, et lautre au
niveau de chaque domaine dactivit de lentreprise o il sera question de dfinir les
manuvres stratgiques ncessaires pour lutte concurrentielle.
I. Les stratgies de domaine ou business strategy
Fixer une stratgie revient choisir une mthode parmi dautres permettant dobtenir un
avantage concurrentiel sur le march dans un DAS particulier. De ce fait, les stratgies
concurrentielles ont pour objectif, en situation de libre concurrence, dassurer lentreprise un
avantage comptitif durable sur lensemble de ses concurrents, dans un domaine dactivit
particulier. Ces stratgies concurrentielles jouent un rle dcisif dans la dtermination du
niveau global de performance de lentreprise ; en effet, cest de sa capacit lutter
efficacement contre ses concurrents dans chacun des mtiers o elle a choisi de se dvelopper
que dpend en dfinitive trs largement la comptitivit densemble dune entreprise.
Afin de faire face la concurrence dans un DAS particulier, Porter identifie 3 stratgies qui
peuvent tre adopte : Il sagit de la stratgie de domination par les cots, la stratgie de
diffrenciation et la stratgie de focalisation.
A- Stratgie de domination par les cots
La stratgie de domination par les cots est une stratgie qui oriente de faon prioritaire tous
les efforts de lentreprise vers un objectif considr comme primordial : la minimisation de
ses cots complets. Ceux-ci incluent, outre le cot direct de fabrication dune unit de produit,
les cots de conception, de marketing, de distribution, ainsi que les cots administratifs et
financiers.
La stratgie de cot est fonde sur le postulat suivant lequel lentreprise la plus comptitive
est celle qui a les cots les plus bas ; en dautres termes, cest de la capacit de lentreprise
minimiser ses cots que dpend son avantage concurrentiel. Cette stratgie consiste donc
proposer une offre dont la valeur perue est comparable celle des offres des concurrents
mais un prix plus faible.
Les diffrents mcanismes permettent la domination par les cots sont :
1
Management stratgique
Master1 (CF-MCV-STG)
Anne : 2013-2014
Les conomies dchelles : Lorsque le cot unitaire dun produit diminue suite une
augmentation des quantits produites (talement des frais fixes sur un plus grand nombre de
produits.
Les effets dapprentissage : lorsquau fur et mesure que les quantits cumules dun bien
augmentent dans le temps, le savoir-faire commercial ou technique saccroit. Ainsi,
laccumulation de lexprience perm et dapporter des modifications aux produits afin
dliminer les lments superflus qui pserait sur les cots.
Les investissements dans linnovation qui permettent une diminution des prix : linnovation
permettra de simplifier le processus de production qui peut favoriser la diminution des cots.
La stratgie de domination par les cots nest toutefois pas dpourvue de risques. Les plus
importants sont :
o Le progrs technique qui annihile leffet des investissements passs et de lexprience ;
o Leffet dapprentissage suprieur quobtiennent les tard-venus dans le secteur, en raison
du phnomne dimitation ou de possibilit quils ont dinvestir dans des installations
plus modernes ;
o Les manuvres des concurrents qui, par une politique de diffrenciation, russissent
segmenter le secteur ;
Management stratgique
Master1 (CF-MCV-STG)
Anne : 2013-2014
o Une rivalit qui peut dgnrer en guerre des prix et rendre la stratgie ruineuse.
Il convient par ailleurs de ne pas assimiler toute recherche dconomies ponctuelle une
stratgie de domination par les cots.
B- La stratgie de diffrenciation
La stratgie de diffrenciation consiste pour une entreprise donner son offre une spcificit
diffrente de celle de ses concurrents. Elle cherche donc fonder lavantage concurrentiel de
lentreprise sur la spcificit de loffre quelle produit, cette spcificit tant reconnue et
valorise par le march ou par une partie suffisante du march. La diffrenciation ainsi cre
permet lentreprise dchapper une concurrence directe par les prix, et donc les cots, en
rendant son offre difficilement comparable celle de ses rivaux.
Les sources de diffrenciation peuvent tre :
La qualit
Lesthtique
Laspect technologique
La notorit de la m arque
La scurit
Pour russir, la diffrenciation doit tre significative et perue comme telle par le
march. Pour mettre l'entreprise l'abri des attaques de ses concurrents elle doit tre
dfendable.
(Certaines activits comme les automobiles, les produits de mode, de luxe se prtent la
diffrenciation alors que d'autres non, comme les produits banaliss).
La diffrenciation peut tre soit par le haut, soit par le bas.
La diffrenciation par le haut : loffre se distingue de celle des concurrents par sa valeur
suprieure (exp les grande m arque de luxe Dior, Chanel etc.)
La diffrenciation par le bas : lentreprise fait une offre dont la valeur perue par le march
est plus faible mais qui est propos un prix plus bas.
La stratgie de diffrenciation doit procurer lentreprise un monopole temporaire sur le
segment de march quelle a cr en diffrenciant ses produits. Elle peut aussi aider
lentreprise simposer sur un march grce la conception dun produit original (iphone).
Cependant, la stratgie de diffrenciation est souvent temporaire. Si la diffrenciation est un
succs, lentreprise sera copie et perdra son avantage concurrentiel. Elle doit donc sans cesse
3
Management stratgique
Master1 (CF-MCV-STG)
Anne : 2013-2014
Enfin, tous les produits ne sont pas diffrenciables : pour certains produits (eau, clous),
cette stratgie est difficile envisager.
C- La stratgie de focalisation
La stratgie de focalisation (de concentration ou de niche) consiste, pour lentreprise, limiter
son activit un segment de march trs spcifique. Lentreprise se concentre sur un groupe
de clients particuliers, un segment de la gamme de produits ou un march gographique bien
spcifique.
Si elle constitue la troisime stratgie concurrentielle, elle ne vise pas comme les deux autres
attirer lensemble de la clientle dun secteur. Moins ambitieuse, cette stratgie consiste pour
lentreprise refuser la confrontation directe avec les concurrents, en proposant une offre trs
particulire qui ne peut attirer quune partie de la clientle (ex. : vtements pour femmes
enceintes, voiturettes sans permis).
Lentreprise prsente sur une niche peut tre confronte des concurrents. Elle optera alors,
sur ce segment de march limit, pour une stratgie de prix ou une stratgie de diffrenciation.
La mise en uvre russie d'une stratgie de focalisation implique une combinaison des
comptences et ressources ncessaires chacune des deux grandes stratgies concurrentielles,
oriente vers la cible stratgique particulire retenue.
La stratgie de niche permet dviter la concurrence des grandes entreprises. Elle permet une
entreprise de servir sa cible stratgique plus efficacement ou en consommant moins de
ressources que ses concurrents qui luttent dans un domaine plus large.
La stratgie de focalisation doit, pour tre efficace, respecter un certain nombre de conditions :
le march doit tre suffisamment rduit pour ne pas attirer de concurrents puissants ;
la niche doit tre protge. Le produit offert doit sappuyer sur des actifs spcifiques afin
que les concurrents qui sadressent au march gnral ne puissent pas utiliser leurs ressources
pour intervenir sur la niche ;
le segment de clientle doit tre bien identifi. Il est important de bien connatre sa taille, ses
besoins et danticiper ses volutions.
La stratgie de focalisation, si elle protge contre les concurrents puissants, est par nature
4
Management stratgique
Master1 (CF-MCV-STG)
Anne : 2013-2014
limite. Elle est adopte par certaines PME et par la plupart des nouvelles entreprises afin de
ne pas subir les assauts des entreprises concurrentes tablies. Toutefois, elle offre peu de
perspectives de croissance. Lentreprise qui fait ce choix stratgique et qui perdure dans cette
voie est oblige de conserver une taille modeste.
Selon M. Porter, le choix d'une voie mdiane entre ces trois types de stratgies
concurrentielles (ex. : une stratgie mi-chemin entre la domination par les cots et la
diffrenciation) est dconseill. Il conduirait l'entreprise s'enliser dans des logiques et des
exigences contradictoires et conduirait de manire quasi certaine une faible rentabilit.
Nanmoins, la tendance la globalisation des marchs pousse les firmes tenter de concilier
valeur et cot. La diffrenciation retarde (diffrencier un produit standard la fin du
processus productif) ou la conception modulaire (assemblage original de composants
standard) permettent d'y parvenir. De la mme manire, une bonne image auprs du public
accrot la valeur perue par le client et cre un pouvoir de ngociation permettant de mieux
ngocier certains tarifs. Les entreprises qui russissent disposent d'un avantage, soit en termes
de cots, soit en termes de valeur, voire les deux. Passer de l'un l'autre est toujours possible
mais comporte des risques (turbulences organisationnelles, perte d'identit de la marque, etc.).
II. Les stratgies globales ou Corporate Strategy
Pour se dvelopper, une entreprise doit faire un choix quant la stratgie quelle devrait
adopter. On distingue dans ce cadre la stratgie de spcialisation, la stratgie de
diversification, la stratgie dintgration verticale, la stratgie de dsengagement, la stratgie
dinternationalisation et les diffrentes stratgies de croissance et de dveloppement en
partenariat.
A. La stratgie de spcialisation
Cest la stratgie par laquelle une entreprise limite son activit des produits fonds sur une
technologie unique. Lentreprise concentre tous ses efforts sur un domaine dactivit
particulier. Elle cherche atteindre le meilleur niveau de comptence possible et den faire un
avantage concurrentiel dcisif. Ainsi, la spcialisation se dfinit de plus en plus en termes de
comptences, au dtriment de lapproche traditionnelle en termes de produit et de march.
Lentreprise spcialise est donc celle qui concentre son activit et ses ressources sur un
mtier dfini comme un ensemble homogne de comptences. Elle est prsente sur un seul
5
Management stratgique
Master1 (CF-MCV-STG)
Anne : 2013-2014
domaine dactivit stratgique, et va dans ce domaine, choisir une des trois stratgies
gnriques
prsentes
prcdemment (domination
par
les
cots,
diffrenciation,
concentration).
En termes de cycle de vie, la stratgie de spcialisation se rencontre plutt dans les phases de
lancement et de croissance. Cest en effet au cours de ces phases que la concentration des
comptences et des ressources sur une seule activit est la plus ncessaire et la plus efficace.
Dans les phases de maturit et dclin, la stratgie de spcialisation ne permet plus dassurer
lentreprise la croissance du chiffre daffaires, et devient plus risque. En effet, lorsque
lactivit de lentreprise est en phase de maturit ou surtout en phase de dclin, lentreprise
doit chercher des segments encore rentables. Si lactivit de base nest plus rentable et na plus
de perspectives dvolution, le dveloppement de lentreprise nest plus possible par une
stratgie de spcialisation. Elle devrait adopter une stratgie de diversification (pour aborder
une nouvelle activit).
La stratgie de spcialisation est gnralement opte par les entreprises dans une situation
particulire de leur dveloppement et est mise en place pour les raisons suivantes :
Lorsque lentreprise dispose de moyens financiers, humains, productifs limits (PME,
entreprises rcentes), lobjectif travers une stratgie de spcialisation est dutiliser les
comptences acquises dans un domaine dactivit unique ;
Volont de lentreprise de dvelopper un savoir-faire technique et commercial pour
faire face aux attaques de la concurrence ;
La recherche de scurit dun mtier solide ;
La recherche dune taille suffisante dans une optique de croissance (cest un tremplin
au dveloppement) ;
Lentreprise qui adopte la stratgie de spcialisation peut, pour se dvelopper dans son
domaine dactivit stratgique, opter soit pour un dveloppement gographique, soit pour un
dveloppement commercial par llargissement des gammes. Il ne sagit pas ici de
diversification car le mtier demeure le mme. Cependant, la spcialisation peut masquer une
diversification rampante. Cest le cas par exemple dune extension gographique ou dun
largissement de la gamme de produit qui peut progressivement conduire grer des circuits
de distribution nouveaux pour lentreprise, ncessitant de ce fait lacquisition de savoir-faire
et de comptences diffrentes. Lentreprise se sera alors diversifie sans sen rendre compte.
Management stratgique
Master1 (CF-MCV-STG)
Anne : 2013-2014
peut
tre
horizontale,
verticale
ou
Management stratgique
distribution diffrents.
Master1 (CF-MCV-STG)
Anne : 2013-2014
Les objectifs poursuivis par une stratgie de diversification sont de nature diffrente :
Le dirigeant dentreprise peut avoir dcel dans lenvironnement une opportunit quil
doit saisir ;
Dans le premier cas, lentreprise dcide dajouter une nouvelle activit, mais se lance
elle-mme dans les investissements ncessaires au dveloppement et la mise sur le
march de celle-ci. Ce mode de diversification prsent linconvnient dtre long,
couteux mettre en uvre, et relativement risqu, dans la mesure o des sommes
considrables sont investies dans un mtier nouveau et parfois peu connu de lentreprise.
Dans le second cas, lentreprise acquiert lextrieur les comptences quelle na pas, en
rachetant une entreprise dj installe dans le secteur. Cette possibilit prsente
lavantage dtre beaucoup plus rapide et moins risque puisque lentreprise achete
apporte les comptences et une exprience du mtier.
Management stratgique
Master1 (CF-MCV-STG)
Anne : 2013-2014
par
croissance
externe
c'est--dire
par
lacquisition
dune
Management stratgique
Lhtrognit
des
Master1 (CF-MCV-STG)
cultures
dentreprise,
difficile
Anne : 2013-2014
grer
du
fait
Lunification et
les
conditions
ncessaires
linternationalisation
des
entreprises.
10
Management stratgique
Master1 (CF-MCV-STG)
La recherche de la comptitivit
Anne : 2013-2014
Larrive maturit de certains secteurs poussent les entreprises opter pour des stratgies
dinternationalisation afin dchapper laugmentation de la concurrence dans le pays
dorigine. La diminution, de plus en plus importante, du cycle de vie de certains produits,
notamment dans les secteurs de haute technologie est due la rapide volution
technologique. Cette ralit pousse les entreprises opter pour des stratgies
dinternationalisation afin de rentabiliser les gros investissements effectus dans la recherche
et dveloppement. Les conomies dchelles permises par les stratgies dinternationalisation
constituent un facteur important de linternationalisation des entreprises, leur permettant une
diminution des cots unitaires moyens de production via laccroissement du volume.
transport,
les
cots
de
la
matire
premire,
plus
faibles
etc.
Management stratgique
Master1 (CF-MCV-STG)
Anne : 2013-2014
Nouvelles pratiques ;
considrables ;
Cots d'apprentissage ;
12
Management stratgique
Master1 (CF-MCV-STG)
E. La stratgie de dsengagement
Anne : 2013-2014
Dans un certain nombre de cas de figure, la seule stratgie raisonnable peut tre labandon
progressif ou dfinitif dun domaine dactivit stratgique.
Le dsengagement encore appel dgagement ou dsinvestissement stratgique, est une
stratgie qui consiste arrter lexploitation dun DAS, dans le but daffecter les ressources
dgages de meilleurs emplois. Il sagit alors, plus de minimiser les pertes que de maximiser
les profits.
Labandon progressif consiste par exemple pour une entreprise, fermer certaines de ses
units de production, pour concentrer lactivit rsidentielle sur les sites qui produisent encore
un cot conomiquement supportable.
Lorsque le secteur dactivit est historiquement en dclin, cest un vritable plan de cessation
dactivit quil faut mettre en uvre. Il sagit alors de labandon dfinitif.
F. Les stratgies de croissance et de dveloppement en partenariat
Les stratgies de croissance et de dveloppement en partenariat sont des stratgies de
coopration qui sappuient le plus souvent sur des contrats de collaboration entre
entreprises concurrentes ou non concurrentes (alliances et partenariats). Ces contrats
portent sur lun ou lensemble des stades de la chane de valeur (R&D, production,
distribution et commercialisation). On distingue les stratgies de partenariats (ou
dimpartition) et les stratgies de croissance externe.
1- Les stratgies dimpartition
Limpartition peut se dfinir comme une politique de coopration entre plusieurs
partenaires disposant de potentiels complmentaires et dsireux de concrtiser une
synergie latente, ralise sous forme de mise en commun de leurs comptences
propres. Des entreprises concurrentes, au lieu de saffronter, sassocient ponctuellement et
temporairement pour obtenir des synergies et des complmentarits en vue de bnficier
ensemble dun certain nombre davantages.
Les stratgies dimpartition sont de plusieurs ordres :
La sous-traitance
13
Management stratgique
Master1 (CF-MCV-STG)
Anne : 2013-2014
14
Management stratgique
Master1 (CF-MCV-STG)
Anne : 2013-2014
Le risque de dpendance trop important vis--vis dun partenaire mal matris, et que celui-ci
se rvle terme trop fragile ou au contraire trop puissant ;
sanalyser
selon
deux
types
de
La socit
nouvellement
cre
entraine la
Socit A
Socit B
Socit C
Dans le cas dune absorption, une socit A absorbe une autre B qui disparait aprs
lopration. Les actionnaires de B reoivent en contrepartie les titres nouvellement
15
Management stratgique
Master1 (CF-MCV-STG)
Anne : 2013-2014
Avant absorption
Socit A
Aprs absorption
Dans le cas dun apport partiel dactif, une socit A, apporte une socit B une
partie homogne de ses actifs, en change des titres nouveaux de cette dernire. Cette
opration nentraine pas la disparition daucune des socits concernes.
Socit A
Socit A
Socit B
Socit B
Management stratgique
Master1 (CF-MCV-STG)
Anne : 2013-2014
17