Rappels essentiels & vue

densemble sur le management de

projet :
Dfinir le mot projet :

la science des projets consiste

prvenir les difficults de lexcution
Vauvenargues
EXEMPLES DE DEFINITIONS
Un projet peut se dfinir comme:

Une action spcifique, nouvelle, qui structure mthodiquement et progressivement une

ralit venir pour laquelle on n a pas encore d quivalent exact.

Une entreprise temporaire, dcide en vue de produire un rsultat unique pour apporter
une rponse une demande afin de satisfaire aux besoins de clients

L'ensemble des actions entreprendre afin de rpondre un besoin dfini dans des dlais
fixs.

Cest une action temporaire avec un dbut et une fin, mobilisant des ressources identifies
durant sa ralisation.

Cest un ensemble de Processus adosss lun lautre permettant de dgager des extrants
rpondant aux attentes des commanditaires

Le projet implique :

Un objectif - Un dbut et une fin explicites

Des actions entreprendre - Des ressources donnes

Dfinition AFNOR/AFITEP

Quattendre du projet ?

Objectifs poursuivis par les projets

PROJET STRATGIQUE

Sommet
stratgique
Projet
TechnoTechnostructure
structure

Centre
oprationnel
Centre
oprationnel

Ouverture dun nouveau march linternational,

projet qualit, etc

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PROJET TECHNIQUE

Sommet
stratgique

Technostructure
TechnoProjet
structure
Centre
oprationnel
Centre
oprationnel

Par exemple: changement de technologie ou maintenance technique

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PROJETS D'USAGERS

Sommet
stratgique

TechnoTechnostructure
structure

Projet

Centre
oprationnel
Centre
oprationnel

Exemple: outil dvelopp partir SIAD, tableau de bord,

rorganisation dun service

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PROJET DIRECTION BICPHALE

Sommet
stratgique

TechnoTechnostructure
structure

Projet

Centre
oprationnel
Centre
oprationnel

Ingnierie, construction

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The Project Management Institute dfinit le management de projets comme :

" Lapplication des connaissances, des comptences, des outils et des
techniques pour planifier des activits en vue de rpondre des exigences du
projet "

Consiste confier le dveloppement et la

ralisation d'un projet une organisation ou une
quipe.
Elle comprend les techniques et outils de gestion
appliqus un projet pour matriser les performances,
les cots et les dlais.

CONDUIRE UN PROJET ?
Ce nest pas faire
Ce nest pas savoir faire

Cest
Dfinir le but atteindre
Identifier de qui et de quoi a-t-on besoin
Savoir tout moment o lon est
Sassurer que le but est atteint
Tirer les enseignements et capitaliser
OBJECTIFS DU MANAGEMENT DU PROJET

Planifier et raliser le projet dans des dlais plus courts.

valuer de manire efficace la performance du projet

Affecter de faon optimale les ressources humaines, matrielles et autres.

Diminuer les contraintes imposes par ces ressources.

Augmenter lefficacit des quipes du projet.

Diminuer lincertitude dans la planification et lestimation.

Matre douvrage & Matre duvre :

Le chef de projet :
Cest le responsable du projet et le garant des rsultats,
Il dirige le projet,

 Il dispose du pouvoir et des comptences ncessaires pour dcider et agir en toute

indpendance conformment la dlgation dautorit que lui a reconnu sa
hirarchie.
Cest linterlocuteur privilgi du client.
Lquipe projet : lquipe oprationnelle
Chaque quipier du projet est dtach de son service ou temporairement mis
disposition.
Chaque quipier du projet doit connatre la structure du projet et ce que lon attend
de lui,
Il excute sa mission sous la responsabilit du chef de projet ou de son reprsentant
dlgu.
Les intervenants extrieurs :
Des sous traitants et experts techniques, Ils reoivent des commandes spcifiques de
lquipe projet,
Des observateurs et utilisateurs de rfrence, ils peuvent tre consults au cours du
projet (validation de document, mise en service du produit,).

Concept de matrise douvrage

Le projet : une structure matricielle dans lentreprise

Spcificit d'un projet de systme d'information

On peut distinguer au moins deux caractristiques des projets de systmes d'information par
rapport des projets industriels ou de travaux publics par exemple
L'objectif n'est pas toujours compltement dfini au dbut du projet. La part d'alas est
grande et un objectif, pour tre ralis, ncessite des moyens et des dlais idoines. Ceux-ci
ne sont pas pr-dfinis de manire exacte et on est souvent conduit des r-ajustements, le
plus souvent de l'objectif compte tenu des moyens et des dlais constats. Tout ceci est
nettement contestable dans la construction d'une route ou d'un vhicule automobile
Le projet de systme d'information se droule dans une organisation dont la
"stabilit" peut tre remise en cause par le projet. L'interaction entre le projet et
l'organisation dans laquelle il doit se dvelopper est un facteur non ngligeable qu'il
n'est pas possible d'omettre.
CYCLE DE VIE DE PROJETS :
DEFINITION
FAISABILITE
CONCEPTION
REALISATION
Techniques de conduite de projet :

Dcoupage et structuration

Planification en dlais

Allocation des ressources

Estimation, valuation

Planification budgtaire

Suivi de projet

CAPITALISATIONMANAGEMENT DE PROJETS : PHASES

Les dcoupages d'un projet

Dcoupage temporel
Projets industriels
faisabilit
dfinition
conception
ralisation prototype
industrialisation
Projets informatiques
modle calqu sur le cycle de vie du logiciel
En l'occurrence, pour Merise, les tapes sont :
le schma directeur
l'tude pralable
l'tude dtaille
la ralisation
la mise en uvre
la maintenance

 Ces tapes considrent que le problme rsoudre doit tre pralablement examin de
manire globale, puis aprs dcoupage du sujet trait en domaines et sous-domaines, on
procde des analyses plus fines.

Dcoupage oprationnel: activits

mtiers : fonctions raliser (exemple maon, menuisier, etc.)
rpartition variable dans le temps
Cycle de vie du projet: approche par phase
Qu'est-ce que c'est?
C'est la division de la totalit du travail en groupes logiques de tches ayant un
rapport les unes avec les autres, selon une organisation squentielle
Chaque phase doit
Avoir des entres identifiables
Avoir un point final
Avoir des objectifs explicites et tangibles
Avoir des ressources identifiables
tre planifiable sparment
Modle en spirale
Analyse du risque
Dveloppement d'un prototype
Simulation et essais du prototype
Dtermination des besoins partir des rsultats des essais
Validation des besoins par le comit de pilotage

Planification du cycle suivant

mailles diffrentes selon

l'avancement
dans le cycle
Modle du Cycle RAD : Rapid application development
5 phases
1. Initialisation
2. Expressions des besoins
3. Conception
4. Construction (nombre variable de prototypes)
5. Mise en uvre
PLANIFICATION DU PROJET
Le planning correspond aux dates pour :
*raliser les activits,
**identifier les jalons
***et atteindre les objectifs du projet.

Lordonnancement est:
llaboration dun plan permettant de dterminer les squencements ou au contraire les
paralllismes possibles entre lexcution des tches prcdemment identifies.
Les niveaux de planification

Qui fait quoi, quand, comment

Qui?
Affectation des tches lmentaires
Dtermination des rles et responsabilits
(OBS : Organisation Breakdown Structure)
Quoi?
Dcomposition en fonction pour atteindre lobjectif
(PBS : Product Breakdown Structure)
Comment?
Dcomposition en sous ensembles, lments et tches pour atteindre le produit
(WBS : Work Breakdown Structure)
Les phases dun projet

avant-projet

Cette phase est de la responsabilit du matre d'ouvrage. Le projet est dcrit dans ses
grandes lignes dans un document dont la finalit est

de s'assurer que le projet rpond des besoins rels

de communiquer sur le projet auprs des utilisateurs concerns

de susciter des ractions permettant de conforter le projet.

L'avant-projet permet de s'assurer de la pertinence du projet. Il convient

ensuite, pour le matre d'ouvrage, d'exprimer les besoins en termes de
fonctionnalits. En gnral, cette tude donne lieu un document qui doit
tre valid, non seulement par la direction de projet, mais aussi (et surtout)
par les utilisateurs concerns du produit envisag).
Expression dtaille des besoins
Il s'agit de la suite logique de la phase d'expression des besoins. En effet, pour la ralisation
du produit envisag, il est ncessaire d'avoir la liste dtaille des fonctionnalits requises. Cette
phase est normalement conduite par la matrise d'ouvrage, mais il est usuel d'y associer la matrise
duvre, dont l'intervention permettra de complter utilement un certain nombre de "blancs" ou de
"silences". Cette phase se conclut par la production d'un document.

Analyse fonctionnelle

C'est un travail important de la matrise duvre, puisqu'il s'agit de concevoir sur le plan
fonctionnel, le produit raliser. L'analyse fonctionnelle partira de l'expression dtaille des
besoins et en dduira l'architecture du produit raliser. Il y a souvent confusion entre cette
phase et la prcdente. La phase d'expression dtaille des besoins est une liste de ces
besoins, tandis que l'analyse fonctionnelle est une construction conceptuelle du produit. Les
rsultats de l'analyse fonctionnelle sont traduit dans un cahier des charges fonctionnel,
valid par la matrise d'ouvrage.

Etude technique

Les contraintes techniques sont ici examines par la matrise duvre qui dcrira
l'architecture technique du produit, les moyens et ressources ncessaires au dveloppement
de celui-ci. Dans certains cas, notamment les dveloppements multimdias, une maquette
doit permettre de vrifier que le produit dvelopper convient bien au commanditaire. Les
rsultats de l'tude technique sont consigns dans un cahier des charges techniques,
quelquefois appel cahier des clauses techniques particulires qui, galement, valider par
la matrise d'ouvrage.

Lancement du projet

Cette phase consiste notamment un ajustement des prvisions de charges et de planning

produites dans les tapes prcdentes. Une planification prcise peut maintenant tre
effectue puisque toutes les donnes du problme sont (supposes) connues. Un accord
entre matrise d'ouvrage et matrise duvre sur cette planification est ncessaire.
Par ailleurs, une communication sur le projet auprs des utilisateurs proches ou lointains du
futur produit n'est pas ngliger.

Dveloppement

C'est une phase dense pour la matrise duvre qui doit vrifier que la planification prvue
est strictement suivie, mais qui doit aussi parer aux alas invitables : maladies, congs des
dveloppeurs, pannes de ressources, dmnagements de locaux, coupures de rseaux, etc....
Ces alas sont courants (bien plus que l'on croit) et ils doivent tre pris en compte dans
l'analyse des risques.
La phase de dveloppement doit prvoir

une relation permanente avec la matrise d'ouvrage (pas d'effet

"tunnel") pour l'informer de l'avancement des travaux

une mise en uvre de la documentation relative au projet

Recette

La recette est la livraison du produit par la matrise duvre la matrise d'ouvrage. Elle
implique des tests de conformit, de fonctionnement, ventuellement de qualit. La recette
doit donc se prparer, de la part de la matrise d'ouvrage, bien sr, mais aussi de la matrise

duvre qui doit vrifier elle-mme le travail accompli avant livraison (pas seulement que
tout fonctionne, mais aussi les temps de rponse). En fait, la recette se prpare ds le dbut
du projet et un rfrentiel "recette" peut faire l'objet d'un accord entre la matrise duvre
et la matrise d'ouvrage.

Mise en uvre

Appele quelquefois phase de mise ne production, la phase de mise en uvre consiste en

l'installation dans les locaux et sur les matriels du commanditaire du projet dvelopp. La
phase comprend galement la formation des utilisateurs finaux.

Maintenance

Cette phase recouvre toutes les mesures prendre pour que l'application installe continue
fonctionner et puisse voluer. Cette phase peut faire l'objet d'un contrat de prestation
complmentaire avec la matrise duvre.
Par ailleurs, cette dernire se doit de conserver la documentation du projet : documents
fonctionnels et documents techniques, non seulement en cas d'intervention ultrieure sur le
produit mais aussi dans un but de capitalisation des connaissances (mmoire de l'entreprise).
Le schma de dcoupage d un projet selon Merise

ESTIMATION DES CHARGES: notions de base

La CHARGE reprsente une quantit de travail ncessaire, indpendamment
du nombre de personnes.
Elle permet d obtenir un cot prvisionnel.

 Elle s exprime en mois/homme.

Elle aide dfinir la taille d un projet.
Projet < 6 m/H => trs petit
Projet > 100 m/H => trs grand (anne/homme).
La DURE est le temps consomm par le projet.
Elle dpend du nombre de personnes, mais l valuation n est pas isotrope
(100 personnes pendant un mois ne sont pas quivalentes 1
personne pendant 100 mois)
Les besoins en estimation
Au niveau du projet global
Au niveau de l tape
Ordre de grandeur : semaine/homme
Ajuster le dcoupage
Sous-traiter
Prvoir des dlais pour planifier l ordonnancement des tapes
Au niveau de la phase
Faire une planification prcise
Annoncer un calendrier de remise des diffrents rsultats intermdiaires
Prvoir et effectuer un suivi, pour surveiller les carts
Prvoir laffectation des ressources
Au niveau de la tche
Affectation des ressources individuelles
Planification au niveau le plus fin
Visibilit croissante du projet vers la tche
Utilisation de techniques diffrentes selon le niveau de granularit
LES MTHODES D ESTIMATION
Loi de Parkinson : le travail se dilate jusqu remplir le temps disponible

 mthode du march : la charge correspond au prix proposer pour remporter l appel

d offre.
Les vraies mthodes :
Delphi : Elabore en 1948 par la Rand Corporation
Fonde sur le jugement d experts
Consiste rechercher des analogies avec des projets antrieurs.
Repose sur un raffinement successif de jugements port par plusieurs experts
jusqu lobtention d une convergence.
Rpartition proportionnelle : S appuie sur le dcoupage temporel classique
Trois types d utilisation
Estimation globale du projet que l on cherche rpartir dans le temps :
descendante
Evaluation d une des tapes au moyen d une autre mthode, et on veut
gnraliser : ascendante
En cours de droulement de projet, le temps consomm sur les tapes en
amont redfinit celui des tapes venir : dynamique
Ces ratios sont issus de l exprience
Ce sont des recommandations
Dans l tape TUDE PRALABLE, on utilise une rpartition proportionnelle entre phases
Observation : 30 40 %
Conception/Organisation 50 60 %
Apprciation : 10 %
L TUDE DTAILLE est la plus difficile valuer
La charge de l TUDE TECHNIQUE est lie la charge de ralisation (ventuellement
augmente d un facteur de nouveaut)
La charge de l tape de RALISATION est lie l ETUDE DTAILLE.
On value la charge de ralisation par une autre mthode et on divise par deux pour
obtenir celle de l ED ,
La charge de l tape de MISE EN UVRE ne relve pas d un systme standard.
Elle est proportionnelle la complexit des scriptes et des programmes crits, et au
nombre de sites.

 Le ratio appliqu sur la charge de ralisation doit tre complt par les problmes de
basculement (ancien systme vers nouveau)
Cocomo : Constructive Cost Model (COCOMO) Boehm 1981
Deux hypothses :
Un oprationnel value mieux la taille du logiciel ou projet dvelopper que la
quantit de travail ncessaire
Il faut toujours le mme effort pour crire un nombre donn de lignes de programme, ou effectuer
un acte, quel que soit le langage (3eme gnration) ou la technique utilise
L unit : l instruction source ou script
Le modle permet d obtenir la charge de ralisation en m/H et le dlai normal recommand
Formules de calcul :
Charge en mois*Homme = a (Kisl)b
Kisl = kilo instruction source teste
Dure normale en mois = c(charge)d
Les paramtres a, b, c et d dpendent de la catgorie du projet. Soit l la taille du projet.
Projet simple si l< 50 Kisl, spcifications stables, petite quipe.
Projet moyen si 300 Kisl >l > =50 Kisl, spcifications stables, petite quipe.
Projet complexe si l >300 Kisl, grande quipe.

Type de projet Charge en

mois homme
Simple
C= 2,4 (Kisl)1,05

Dure en mois

Moyen

C= 3 (Kisl)1,12

D= 2 ,5( C )0,35

Complexe

C= 3,6 (Kisl)1,2

D= 2 ,5( C )0,32

D= 2 ,5( C )0,38

Le modle intermdiaire Cocomo81 est plus labor et prend en compte des facteurs
d'ajustement intgrant les conditions de dveloppement. L'quation donnant la charge est
alors :
charge (en moisxhommes) = a(EAF)(KLOC)b
o EAF (Effort Adjustment Factor), qui vaut 1 dans le modle de base, est calcul partir
des critres regroups en 4 catgories : produit, ordinateur, personnel et projet. Le tableau

ci-contre donne les valeurs affectes chaque paramtre suivant son importance. EAF est
le produit de toutes les valeurs.

Schma gnral
Construire une BC rassemblant l expertise des projets antrieurs
Faire une estimation de la taille du projet l aide d une unit de mesure
Ajuster la taille ou la charge brute en fonction des spcificits du projet
Rpartir la charge entre les diffrentes tapes
Planification du projet
La planification d'un projet consiste prvoir l'ordonnancement des oprations sur le plan
des dlais et sur le plan de l'utilisation des ressources. Il convient dans un premier temps de
mesurer le "poids" d'un projet en terme de charges et donc de dure ; dans un second
temps, il s'agit d'optimiser la succession des tches et aboutir ainsi un calendrier des
oprations. Enfin, dans le dveloppement du projet, il faut effectuer rgulirement des
contrles de suivi et ventuellement apporter des modifications au calendrier.
La mthode PERT (Program Evaluation and Review Technique) utilise une reprsentation en
graphe pour dterminer la dure minimum d'un projet connaissant la dure de chaque tche
et les contraintes d'enchanement. Elle est complte par l'tablissement du diagramme de
Gantt que l'on tudiera plus loin.
PERT probabiliste
Il existe une version du PERT qui prend en compte les alas sur les dates et les dures. Son
application s'effectue en plusieurs tapes :
1re tape : elle concerne la recherche de la loi de probabilit de la dure de chaque tche Ti.
Dans la pratique on adopte une loi universelle : la loi Bta base sur trois paramtres :
la dure optimiste de la tche Ti : topt(Ti)
la dure pessimiste de la tche Ti : tpes(Ti)

la dure vraisemblable de la tche Ti : tvra(Ti)

On dfinit quelquefois le risque par la quantit suivante:
R(Ti) = [tpes(Ti)-topt(Ti)]/tpes(Ti). Le risque moyen est compris entre R = 0,25 et R = 0,5.
2me tape : A partir des paramtres prcdents, on calcule de nouveaux paramtres (pour la loi
Bta) :
la dure probable de la tche Ti :
tpro(Ti) = [topt(Ti) + 4tvra(Ti) + tpes(Ti)]/6
l'crat-type e(Ti) = [tpes(Ti) - topt(Ti)]/6
la variance v(Ti) = e(Ti)2
3me tape : Pour chaque chemin, on peut alors calculer
la dure estime Dest=S(tpro(Ti) pour toutes les tches Ti du chemin
la variance estime Vest=S(e(Ti)^2

pour toutes les tches Ti du chemin

l'cart-type estim : Eest = Vest1/2

On suppose usuellement que la dure des chemins obit la loi normale (de Gauss) de
paramtres Dest et Eest. En utilisant une table de Gauss on peut alors en dduire soit une dure
une probabilit fixe, soit une probabilit d'achvement du projet dans un dlai donn

Chemin critique sur graphe

Suivi de Projet :
Comment?
Eviter la gestion pompier :
Contrle courant.
Contrle formel.
Comparaison/Analyse.
Actions correctrices : Mesures
Avancement en dlai ==> contrat, planning doccupation des ressources.
Unit = dure.
Avancement en charge ==> marge.
Unit = jours/homme, mois/homme, anne/homme
Exemple :
programmeur disponible 50%.
4 jours de charge sur un module.
==> 8 jours de dlai.
Interprtations des mesures :
CBTP : cot budget du travail prvu
(charge prvue)
CRTE : cot rel du travail effectu
(charge consomme)
CBTE : cot budget du travail effectu.
(quivalent cot du travail rellement effectu)
CRTE- CBTE = cart de rendement (productivit)
en % Ecart cot : (CBTE-CRTE)/CBTE
CBTE - CBTP = cart d activit

(avance ou retard)

en % Ecart de prvision : (CBTE-CBTP)/CBTP

CBTE / CBTP = indice d activit

Synoptique projet

LE CAHIER DES CHARGES DU PROJET

1. L'intitul - Nom du projet, en clair ou cod pour des raisons de secret.

2. L'Objet - Rsum en quelques mots du contenu du projet : ce que l'on se propose de faire.
3. Le contexte - Liste des lments factuels (tat des lieux) qui justifient l'existence du projet :
L'environnement conomique, commercial, concurrentiel, les opportunits....
4. Les motifs - L'ide de dpart, ses origines - La motivation (problme, insatisfaction, espoir de
gain...)
5. Les objectifs
- L'objectif technique : Ce que l'on veut obtenir
- Les objectifs conomiques : le budget, le prix de vente objectif et le cot objectif.
- L'objectif temporel : exprim en terme de dlai final ou de dure
6. Les enjeux - Le pourquoi, la finalit du projet. Les enjeux sont le plus souvent conomiques (espoir
de gain) mais aussi commerciaux, financiers, humains, de progrs ou d'image.
7. Le primtre - Les limites du projet aux diffrents sens du terme. Afin d'anticiper les conflits dus
des malentendus est essentiel de dsigner clairement les parties hors primtre.
8. Les donnes d'entre - Les lments (documents, modles, maquettes...) mis disposition de
l'quipe projet en dbut de projet ou au cours de son droulement. Dans ce dernier cas la livraison
des donnes d'entre est associe des jalons d'entre.
9. Les livrables - Les diffrents rsultats attendus du projet en cours de droulement et l'issue du
projet. - Les termes d'extrant ou de dlivrables sont synonymes de livrables. Les livrables sont
associs des jalons.
10. Les choix stratgiques : Directives du commanditaire sur la structure du produit ou sur la gestion
du
projet.
11. Les marges de manoeuvre : degrs de libert en matire de dlai, de cots, de contenu...
12. Les contraintes - Limitations apportes la libert d'action de l'quipe projet. Elles ont leur source
en interne (contraintes de fabrication, standards "maison"...) ou externe (normes, rglements,
usages, rgles de l'art, brevet, licences, accords commerciaux...)

Quelques rfrences bibliographiques

en management de projet
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Afitep. 2000. Dictionnaire de Management de projet (3me ed.). Paris: ditions Afnor.
Boutinet, J. P. 1996. Anthropologie du projet (4dition ed.). Paris: PUF.
El Oualidi M. N. 2010. Management de projet, fondement s et concepts. Rabat: Az ditions.
Garel G. 2003, Le management de projet, Coll. Repres, Ed. La Dcouverte.
Genelot, D. 1992. Manager dans la complexit. Paris: Insep ditions.
Germinet, R. 1997. L'apprentissage de l'incertain. Paris: ditions Odile Jacob.
Giard, V. & Midler, C. 1993. Pilotages de projets et entreprises : diversits et convergences. Paris:
Economica.
Giard, V. & Midler, C. 1996. Management et gestion de projet : bilan et perspectives, Encyclopdie
de
Gestion, 2me dition ed. Paris: Economica.
Jolivet, F.2003. Manager lentreprise par projets. Les mtargles du management par projet. ditions
Ems.
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Paris: InterEdition.
O'shaughnessy, W. 1992. La faisabilit financire de projet: Les ditions SMG.
PMI (Ed.). 2002. A Guide to the project Management Body of Knowledge (PMBOK): Project
Management Institute.
Shapiro, S. 2000. L'coute : un gage de russite. Gatineau, Qubec: Net libris.
Turner, J. R. 1993. The handbook of project-based management. Cambridge: McGraw-Hill.
Vallet, G. 1991. Techniques de planification de projets: Dunod.
Vallet, G. 1997. Techniques de suivi de projets. Assurer les conditions d'achvement d'un projet.
Paris: Dunod.