METHODES DE MAINTENANCE

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LA MAINTENANCE PRODUCTIVE TOTALE

I DEFINITIONS ET ENJEUX :
11 Dfinitions :
Mr Nakajima, de nationalit japonaise, fut le promoteur de la TPM et la dfinit en 5 points :
La TPM a pour objectif de raliser le rendement maximal des quipements

La TPM est un systme global de maintenance productive, pour la dure de vie totale des quipements

La TPM implique la participation de toutes les divisions, notamment lingnierie, lexploitation et la maintenance

La TPM implique la participation de tous les niveaux hirarchiques

La TPM utilise les activits des cercles de qualit comme outils de motivation
Pour Renault, la TPM est une recherche permanente de lamlioration des performances des quipements de
production par une implication concrte au quotidien de tous les acteurs.
Pour Sollac, qui lappelle la topomaintenance , cest un ensemble de principes et de mthodes sinscrivant dans
une dmarche de qualit totale. Elle doit mobiliser toute lentreprise pour obtenir le rendement maximal possible des
quipements sur toute leur dure de vie. Cest aussi la prise en charge au quotidien par des acteurs solidaires pour
maintenir ces outils en conformit.
Un projet CEN lappelle automaintenance et donne comme dfinition : maintenance excute par un utilisateur
pou un personnel dexploitation qualifi.

12 Enjeux :
La dmarche TPM est longue mettre en uvre (3 5 ans) de par la forte implication humaine quelle impose. Il sest
avr, de par lexprience franaise, que la mise en place de la TPM a un impact trs important sur la rduction des
cots et laugmentation de la qualit.
Mettre en place une dmarche TPM ne se justifie que par les effets positifs attendre : ils concernent 6 domaines
analyss dans le tableau ci-dessous :

Effets attendus sur

(output)
La production P

Ressources (input) sur lesquelles on peut agir

pour obtenir les effets attendus
Personnel
Equipement

Gains
possibles

Mthodes
complmentaires

XXX

XXX

+++

SMED

La qualit Q

XXX

XXX

+++

MSP

Les cots C

XXX

XXX

+++

Les dlais D

XXX

XXX

+++

JAT

La scurit et
lenvironnement S

XXX

XXX

+++

5S

La motivation M

XXX

+++

Management
participatif

Formation
Mesure et valuation
lautomaintenance
du TRS
Mesure des performances des ressources
Ce tableau met en vidence limpact dun projet TPM sur chacun des 6 domaines envisags.
Production + Qualit + Dlai : le principe de base de lamlioration du TRS dun quipement repose sur lidentification,
la mesure puis la prise de dcisions rduisant les 6 grosses pertes. Ces pertes se rapportent aux arrts (quils soient
sur pannes, fonctionnels ou induits), la non qualit et aux cadences (temps de cycle). Loptimisation des plans
daction, que sont lautomaintenance et la maintenance prventive systmatique, permet dobtenir la matrise des
quipements, donc des gains en rendement P, qualit Q et rduction de dlais D.
Scurit + Motivation : loutil de prdilection est limplication de toute la hirarchie et de tous les acteurs dans le
dveloppement du projet TPM, puis dans son application quotidienne. La hirarchie doit simpliquer dans le
positionnement de la TPM dans lobjectif de qualit totale de lentreprise, puis dans le diagnostic initial, lanimation du
dispositif de pilotage, la capitalisation des rsultats et la valorisation des acteurs. Une fois la TPM mise en place et
installe, la hirarchie doit se fixer de nouveaux objectifs de performances et rpercuter sur dautres secteurs la
russite mene et capitalise. Les acteurs doivent tre impliqus en quipes :
Dans lorganisation et la prise en responsabilit de leur chantier

Dans lidentification des causes de non performance

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Dans lautomaintenance avec une phase pralable de 5S di chantier
Lensemble de cette responsabilisation permet un gain environnemental direct autour des acteurs et un moindre risque
daccident. Lenrichissement des tches (autoqualit sous MSP + automaintenance en TPM + conduite en JAT) est un
facteur de valorisation professionnelle quil est indispensable de reconnatre et de valider.
Cots globaux : rduire durablement les cots sur le dure de vie des quipements :
Cest rduire les pertes, donc les cots indirects et les prix de revient

Cest matriser la dure de chaque tape pour gagner au plu tt

Cest assurer la matrise des dpenses dans le respect des dlais

Cest mettre en place des indicateurs de performances conomiques et oprationnelles pour estimer les gains
attendus et raliss travers les plans daction.
Dune manire gnrale, on constate que l o la dmarche TPM a t bien conduite, le gain de productivit justifie la
dmarche TPM.
La TPM et la MSP ont en commun de reposer la fois sur la prvention des pannes et des dfauts, et sur linitiative
doprateurs intgrs et mobiliss. Associe la MSP dans une dmarche de qualit totale, leffet TPM est encore
amplifi pour une meilleure comptitivit sur le march et une meilleure satisfaction des clients.

II LES 6 SOURCES DE PERTES :

21 Introduction :
Une machine est faite pour produire des pices bonnes, sa cadence nominale, pendant le temps requis .
Cette citation nest en fait jamais la ralit. Des analyses dans diffrents secteurs dactivits ont rvl quune des
principales causes de non respect des cadences taient les microarrts . Il a t montr, grce des mesures, que
le poids relatif des microarrts, sur une priode donne, tait toujours suprieur au poids de quelques pannes durables
qui taient la cible principale et traditionnelle de la maintenance prventive. Ces microarrts reprsentent LA cause
majeure dindisponibilit des systmes, donc des cots de perte de production.
Lobjet de la TPM est donc de sattaquer la vraie cible : des vnements longtemps considrs comme mineurs et
ngligs ce titre. De plus, les causes des microarrts rptitifs sont multiples et concernent des fonctions distinctes :
La machine et drgle, cest le rgleur donc la production

La glissire a du jeu, cest le mcanicien donc la maintenance

La machine bourre , cest loprateur donc la production

Le relais thermique a saut, cest llectricien donc la maintenance

Et qui doit nettoyer le fin de course ?

A cet ensemble, il faut ajouter la perte de temps (arrive du dpanneur), le mauvais climat engendr par la lutte
traditionnelle entre la production et la maintenance ( je rpare, tu casses ou je produis, tu rpares ).
Ce constat, malheureusement bien rel, nous amne bien lune des raisons dtre de la TPM : quimporte la couleur
de lintervenant puisque lobjectif commun est que la production reparte et que la raison de larrt soit limine. Cest un
des objectifs de la cration dquipes ou de cercles autonomes et polyvalents.

22 Les 6 sources de pertes :

Les pertes de performances, se mesurent ou se ramnent souvent des temps perdus, qui gnrent donc des cots
eux aussi perdus.
Rappels sur les temps :

La TPM - 2

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Temps total hebdomadaire : 24h x 7j = 168h

Temps total annuel : 24h x 365j = 8760h

Lorganisation sociale du travail ainsi que lorganisation interne et les plans de production rduisent ce temps idal
un temps requis pendant lequel le systme est suppos rpondre la demande.
Le temps non requis Tnr peut comprendre :
Des priodes volontaires de non fonctionnement (rythmes de travail en 1x8h ou 2x8h)

Des arrts volontaires planifis (rvisions priodiques)

Des temps dinoccupation (chmage technique)

De la maintenance planifie en dehors du temps requis

Lquipement peut tre ou non disponible durant le Tnr.
Le temps efficace de bon fonctionnement est la dure pendant laquelle lquipement fonctionnant sa cadence
nominale fournit des pices bonnes son client.
Les pertes :
Les 6 pertes ont donc t classes en 3 familles dans une logique TPM, c'est--dire sans se soucier des fonctions
(production, maintenance, qualit) responsables ou victimes de ces pertes.

1) Arrts propres sur pannes : selon Nakajima, ce sont des pannes de dures suprieures 10 minutes (par
oppositions aux microarrts de type 3). Elles concernent le plus souvent lquipement, mais aussi loutillage. Les
avaries graves, donc exceptionnelles, entranant des dommages corporels et / ou matriels et des dures de
rparation longues, doivent tre traites sparment puisque statistiquement non significatives (anormales).
2) Changements et arrts induits : ces arrts machines sont extrinsques puisque gnralement lis
lorganisation et aux alas de production. Les changements doutils et doutillages ou de production engendrent des
arrts auxquels il faut ajouter les temps de rglages et dadaptation ncessaires. La stratgie SMED est la rponse
adapte ainsi que la stratgie cohrente de production. Les arrts induits concernent les saturations aval ou les
dsamorages en amont , les manques de pices, de ressources externes ou de main duvre.

La TPM - 3

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3) Les microarrts : une grande quantit de causes arrtent la production pour des dures trs courtes mais
fortement rptitives : bourrages drglages, etc. Chaque machine automatise a ses propres arrts ; la difficult
est de saisir objectivement ces courtes dures et qualifier chacune des causes des fins damliorations. Laide
des oprateurs est ici incontournable.
4) Les ralentissements et marches vide : il est difficile dvaluer les pertes de production dues aux
ralentissements variables, ou au choix dune cadence infrieure au nominal (marche dgrade), ou aux marches
vide. Dans cette situation, un compteur horaire nest daucune utilit.
5) Dfauts de qualit : cest la pire perte. Mieux vaut un quipement en panne quun quipement qui consomme de
lnergie, des matires, de la main duvre pour fabriquer des pices non vendables et dont il faut payer en plus la
destruction ou la rfection.
6) Pertes au dmarrage : le dmarrage ou le redmarrage aprs arrt entrane sur de nombreux process une
priode transitoire ( mesurer) de fabrication de produits hors qualit.
Le Taux de Rendement synthtique ou TRS va permettre de caractriser ce qui reste du temps requis aprs
avoir soustrait tous les temps relatifs aux pertes envisages.

TRS=

Temps efficace de bon fonctionnement Temps requis - pertes

Temps requis
Temps requis

23 Comment agir sur les pertes :

Chacune des 6 pertes est valuer en criticit relative de faon dterminer des priorits pour les amliorations
apporter. Voici quelques pistes :
Mettre en place des quipes autonomes doprateurs polyvalents charg de la conduite, de lautoqualit et de
lautomaintenance afin de minimiser les pertes en temps rel
Supprimer les pertes par un travail de rflexion en temps diffr des cercles ou groupes de travaux

Mettre en uvre les 5 mesures anti-pannes prconises dans le NAK86 (ouvrage de Mr Nakajima) :
o Satisfaire les conditions de base (nettoyage, lubrification, etc)
o Respecter les conditions dutilisation
o Remettre en tat toutes les dgradations
o Amliorer les dficiences de conception
o Prvenir les dficiences humaines

III LE TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE :

Le TRS est un indicateur global de performances dun quipement, galement nomm taux de rendement global (TRG)
ou rendement oprationnel (RO). Les composantes du TRS reprsentent toujours les 6 pertes que la TPM mesure afin
de les rduire.

La formule du TRS est :

TRS

OD OB OC OD

x
x
OA OA OB OC

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TRS = Taux brut de fonctionnement 1 x Taux net de fonctionnement 2 x Taux de qualit 3

1=

Temps requis - Temps d'arrets

Temps requis

Temps brut de fonctionnement

Temps requis

Temps de cycle rel x quantit produite Temps de cycle thorique

x
Temps brut de fonctionnement
Temps de cycle rel
2
Taux de marche performante
x
Taux d'allure
Quantit produite x temps de cycle thorique
2
Temps brut de fonctionnement
2=

3 =

Pices entres - pices dfectueuses

Pices entres

Valeurs dexcellence pour chaque taux : TRS > 0,90 x 0,95 x 0,99 = 0,85
Exemple de calcul du TRS :
Temps requis : 8 heures = 480 minutes

Temps brut de fonctionnement mesur : 403 minutes (saisie de 77 minutes darrts)

Temps de cycle thorique : 0,6 minute / pice

Temps de cycle rel mesur : 0,8 minute / pice

Pices fabriques : 395

Pices dfectueuses : 8
Taux brut de fonctionnement

403
0,84
480

Taux net de fonctionnement

Taux dallure :

0, 6
0, 75
0,8

Taux de marche performante :

Taux de qualit

395 8
0,98
395

0,8 x395
0, 78
403

2 0, 75 x0, 78 0,59

TRS 0,84 x0,59 x0,98 0, 485

Interprtation : performance globale de la machine catastrophique mise en place de la TPM.
Analyse du taux brut de fonctionnement = 0,84 : Le taux nest pas bon. Lhistorique montre que 0,84 = 97% darrts
propres x 86% dautres arrts. La disponibilit intrinsque de lquipement nest pas remettre en cause, mails
lamlioration devra porter sur les changements doutillages par exemple.
Analyse du taux net de fonctionnement = 0,59 : Le taux est trs mauvais. Cest laxe des actions prioritaires. Le
diagnostic met en vidence 78% de microarrts quil va falloir identifier et rduire. De plus, le taux dallure moyen est
situ 75% de la cadence nominale, donc augmenter.
Analyse du taux de qualit = 0,98 : Non prioritaire quant la productivit, mais peut tre non suffisant pour la clientle.
Remarque : le TRS est un ratio de production, de qualit et de maintenance. A ce titre, il peut tre inclus dans des
tableaux de bord. Afin que ces tableaux soient fiables, il est impratif de pouvoir saisir tous les arrts et plus
particulirement les microarrts. Il existe actuellement de plus en plus de botiers de saisie automatique des temps
darrts ; botiers relis la GPAO et / ou la GMAO.

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IV TPM SIMPLIFIEE : AUTOMAINTENANCE :
Lautomaintenance implique que les oprateurs de conduite dun quipement, constitus en quipes autonomes et
polyvalentes, prennent progressivement leur compte :
Les 5S lis lenvironnement de lquipement (nettoyage, rangement, etc), la base de lautomaintenance.

La dtection des anomalies et lobservation des symptmes

Lalerte (appel la maintenance avec participation au diagnostic) ou prise dinitiative de la correction des
anomalies dans le cas de microarrts
La maintenance de 1er niveau (micro dfaillances, petits dpannages, rglages simples, surveillance active,
inspections, lubrification, resserrages, etc)
Des tches simples de maintenance systmatique (remplacement de filtres, de courroies, etc)

La saisie des informations inhrentes ces tches

Des fiches de consignes permanentes de poste prcisent les oprations effectuer et leur traabilit. La ralisation de
ces tches ne peut se faire que sur 2 ou 3 ans aprs formation invitable des oprateurs aux tches de maintenance.
Lorganigramme page suivante montre limportance de loprateur dans le gain de temps dune prise en charge lors dune
dfaillance.

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