Gouvernance Du Si

LA GOUVERNANCE DES SYSTMES DINFORMATION LPREUVE DU TERRAIN.
10 FICHES PRATIQUES

L a go uver n an c e d u SI
en p rati q u e
La gouvernance des Systmes dInformation

lpreuve du terrain
Cas pratique en 10 fiches
Alain Fernandez Nodesway

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ALAIN FERNANDEZ NODESWAY 2014
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LA GOUVERNANCE DES SYSTMES DINFORMATION LPREUVE DU TERRAIN. 10 FICHES PRATIQUES

La gouvernance du SI en pratique
Cas de terrain en 10 fiches
Utilisation et copyright
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Il est formellement interdit de prlever des extraits, de le fractionner, de le modifier ou

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Cas de terrain dvelopp en 10 fiches
Un exemple de
ayant connu un
revanche ont su
devient un centre
terrain vcu et aisment transposable. Les entreprises

parcours similaire ne se comptent plus. Combien en
atteindre le stade ultime o le systme d'information
de profit part entire ? La question est pose.
Le systme d'information, la bte noire de l'entreprise, approche

chronologique
Au cours de ce dossier, nous allons suivre en pralable les 3 stades d'volution et une
variante de la gestion typique d'un systme informatique d'entreprise (1).
Le cas choisi est celui d'une entreprise commerciale du secteur agro-alimentaire dont le
modle organisationnel est encore fond sur la dichotomie entre centre de cots et centre
de profits. Comme indiqu en prambule, l'exprience n'est pas un cas exceptionnel. Vous
connaissez srement d'autres exemples du mme type.
1er stade : le systme d'information est la bte noire de

l'entreprise
L'informatique d'entreprise cote. Elle cote mme beaucoup. Malgr les frais engags, les
dysfonctionnements se multiplient. Ils sont rgls les uns aprs les autres, sans vision
globale, sans le moindre regard prospectif. Ceci explique aussi cela.
Ce premier stade est dvelopp ici :l'informatique d'entreprise est un centre de cots
2me stade : on taille allgrement dans les budgets

Lorsque la colonne "frais engags" du bilan est en total dsquilibre avec la colonne
"services rendus", il n'est que temps de rationaliser et de se centrer sur l'essentiel. Mais
qu'est-ce que l'essentiel ? Comment l'identifier ? Comment en baliser le primtre ? Il faut
pourtant trouver des conomies significatives sans hsiter... Au risque de rduire les services
rendus ?
Ce deuxime stade est dvelopp ici : Rationaliser le systme d'information de
l'entreprise
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3me stade : comment se dbarrasser de la patate chaude ?

L'externalisation peut tre la solution aux multiples problmes induits par la gestion d'un
systme informatique en local. Avec un systme d'information cl en mains, plus de
problmes. Les frais de fonctionnement sont clairs et contractuels. Bref, tout est pour le
mieux... Mais est-ce bien sr ?
Ce troisime stade est dvelopp ici : L'infogrance informatique
3me stade bis : la variante ERP

Pourquoi ne pas remplacer l'ancienne informatique et ses problmes rptition par un
produit packag de type ERP ? La solution a ses avantages, c'est indniable. Mais elle a
aussi ses inconvnients ! Il n'y a pas de solutions miracles. Il n'existe que des solutions
adaptes lorsqu'elles sont mrement choisies. L'entreprise n'ayant pas perdu l'habitude de
prendre ses dcisions sans rflexion pralable de fond, les inconvnients risquent d'tre
plutt consquents ! Cette variante du troisime stade est dveloppe ici :Erp et progiciel
intgr
Alors comment faire ? Quelles sont les solutions ?

Commenons par adopter une approche pragmatique, de mise en oeuvre mthodique et
progressive de la gouvernance du Systme d'Information en dmarrant des ralits du
terrain. L'tude pralable n'est pas qu'un simple tat des lieux, une simple formalit tant
formalise qu'elle ne dlivre aucun enseignement. Repartir des besoins et identifier et
chiffrer les utilits, voil la finalit d'une telle tude. Mais ce n'est pas encore suffisant...
A lire ici Solution de gouvernance du SI, la dmarche explique
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Comment russir le projet gouvernance du SI

Quelques conseils et recommandations. La culture de la mesure et la transparence sont les
conditions de russite. Ces deux notions sont les pierres de fondation de la reconstruction du
processus dcisionnel. D'autre part, les rfrentiels normaliss de type COBIT, ITIL et
CMMI tout comme les rfrentiels de construction du systme de management de la
scurit de l'information seront considrs avec intelligence, en dissociant bien "la lettre"
et l'esprit".
A lire ici : Conditions de russite du projet gouvernance du SI
Accompagnement du projet gouvernance du SI

Quelques prcautions pour identifier les points de rsistance afin de faciliter le passage une
gouvernance du SI efficace puisque assume.
A lire ici Accompagnement du projet gouvernance du SI
Comment choisir le bon consultant en management des systmes

dinformation ?
Quelles sont les principales qualits du consultant en management pour mettre en place
durablement une gouvernance des systmes dinformation oprationnelle ?
A lire ici Rle et qualits du consultant en management efficace
Le systme de mesure de la performance du projet

Quelles sont les caractristiques essentielles du tableau de bord projet, le systme de mesure
de la performance de la mise en place de la gouvernance des systmes dinformation ?
A lire ici Mesurer la performance du projet
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L'informatique d'entreprise est un centre de cots
1er stade : le systme d'information est la bte noire de

l'entreprise
Qui a dit que l'informatique tait un gouffre fric ? L'quipe de dirigeants de l'poque.
C'tait toujours un peu la mme rengaine chaque fois que le sujet revenait sur le tapis. Les
factures de la DSI passaient plutt mal. Cela dit, il tait alors difficile de donner tort aux
dirigeants.
Le systme d'information tait gr au coup par coup, sans vision d'ensemble. Les
problmes taient rsolus dans l'urgence, au fur et mesure qu'il survenaient, sans rflexion
globale, sans rellement tenir compte des problmes connexes ou des options dj choisies,
sans rechercher de solutions durables.
Le pige d'une informatique ingrable car non gre

Prsent l'une des runions, vous auriez srement relev l'absurdit du principe de
fonctionnement. De bonne foi, vos interlocuteurs vous auraient vraisemblablement rpondu
qu'ils n'taient pas plus imbciles que les autres, mais qu'ils n'avaient pas le temps et qu'ils
prendraient du recul le moment venu.
Mais les urgences succdent aux urgences, et ce moment de rflexion ne vient jamais.
Les dpenses sont d'autant plus visibles que l'on ne voit nulle part la valeur ajoute. Le
calcul de retour sur investissement reste encore une incongruit. Pour finir de brosser
ce tableau, nous pourrions aussi citer les multiples bauches de projets lancs du jour au
lendemain en rponse l'ide gniale du moment. Les comportements vellitaires sont aussi
le produit de ce type de management.
Les sources de cots inutiles sont multiples. Les indispensables traitements redondants
puisque personne ne sait ce que contient exactement le SI de l'entreprise et les
incompatibilits rajoutes droite ou gauche gnrent une multitude d'effets de bord. En
parallle, dans les divisions fonctionnelles un peu plus nergiques, on prfre refaire ses
petits outils chacun dans son coin. Ces dpenses supplmentaires ne sont mme pas prises
en compte dans le bilan des cots informatiques. Heureusement, aurions-nous pu entendre
chuchoter. L'informatique d'entreprise est alors vraiment un centre de cots, un ple de
dpenses, un mal ncessaire. Il n'y a aucune logique d'investissement. On n'attend donc pas
de retour. Bnfice nul. Seule certitude : si on ferme le robinet des dpenses trop
brutalement, a ne marche. Il faudra pourtant bien finir par le fermer
Complments et mise jour : l'informatique d'entreprise est un centre de cots
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Rduction des cots, la cure d'amaigrissement du SI
2me stade : on taille allgrement dans les budgets

Les dpenses ne pouvaient durer sans fin. Il tait temps de fermer le robinet.
On tudie donc de prs toutes les demandes de travaux et on en rejette la majeure partie. Le
critre retenu penche un peu plus du ct de l'conomie que du service rendu. Seules les
indispensables oprations de maintenance curative ont encore le droit de citer. La
performance des managers sera reconnue aux conomies ralises. Ils n'hsiteront donc pas
trop longtemps repousser les demandes de travaux neufs. Cela dit, s'ils sont ncessaires, ils
resurgiront sur le budget des divisions fonctionnelles.
La rduction des cots atteint vite ses limites

On sabre dans les effectifs, on bloque les nouveaux projets, on ne renouvelle pas les
licences et on passe l'Open Source sans tre sr d'avoir tout compris.
On taille dans les budgets sans trop de discernement, en tout cas sans se fonder sur une
stratgie long terme. Mais court terme c'est sr les bnfices sont l.
Le cost killer du moment peut tre flicit. C'est lui la vedette. Pour le moment seulement.
Complments et mise jour : Rationaliser le systme d'information de l'entreprise
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Infogrance informatique
Externaliser le SI afin de mieux matriser les cots

3me stade : qui va-t-on repasser la patate chaude ?
Le court terme, c'est bien connu, a ne dure pas...
Avec les coupes budgtaires du stade prcdent, les problmes se sont amplifis. Mais la
solution est toute trouve : repasser la patate chaude un spcialiste. Bref on recourt
l'infogrance, on externalise le Systme d'Information.
L encore la dcision est prise sans une rflexion stratgique et managriale long terme.
Les acteurs et utilisateurs du Systme d'Information ne sont pas convis aux tudes et
enqutes pralables. Les premiers parce qu'ils vont faire les frais de cette dcision, les
seconds parce que leur avis n'a jamais vraiment import.
Bilan de l'infogrance
Avec l'externalisation, les problmes n'ont pas disparu. Ils ont simplement chang de nature.
En outre le Systme d'Information est dornavant durablement un centre de cot.
Quant au bilan, mme pour les experts, il n'est pas facile de cerner un quelconque bnfice
sans tricher un peu. En oubliant de compter quelques postes par exemple. Rien de bien
positif.
Complments et mise jour : L'infogrance informatique
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ERP et progiciel de gestion intgr
L'ERP et le systme informatique d'entreprise

3me stade : une variante, et si on essayait l'ERP ?
Pour ce troisime stade, il existe une autre option que l'infogrance : Remplacer une
informatique qui marchotte par un systme intgr bien lourd, un ERP (Enterprise
Ressource Planning) Progiciel de gestion intgr.
Et lourd il le restera puisque une fois de plus aucun responsable n'a encore pris le temps de
lancer une tude constructive pour prciser le rle et les usages du Systme d'Information de
l'entreprise.
Pas de miracle, la solution passe par une analyse complte et

une mesure prcise
Sans une rflexion pralable digne de ce nom, sans adopter une dmarche participative
mettant contribution au maximum les intelligences disponibles, l'entreprise s'embarque
dans une nouvelle aventure riche en dceptions. En investissant dans une solution type ERP
sans prparation de fond, elle s'apprte connatre les dpassements de dlais de mise en
oeuvre, les budgets rallonge et autres dpenses imprvues mais incontournables. Les
problmes ne disparaissent pas. Ils changent de nature, c'est tout.
On peut bien entendu, comme je l'ai entendu rcemment, penser que les architectures de
type services (SOA) pourraient tre la solution. Ce type d'architecture peut en effet tre une
solution. Mais celle-ci ne sera viable qu' condition de s'intgrer au sein d'une dmarche
plus globale mettant en perspective autant les services rendus que le retour sur
investissement. Aussi volue que puisse tre une technologie ou une architecture
technique du SI, elle n'exonre en rien les dcideurs d'une rflexion prospective.
D'ici peu, on pourra poursuivre l'illustration de ce propos en citant des cas d'implantation de
solutions SaaS et de cloud-computing..
Complments et mise jour : Erp et progiciel intgr
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Solution de gouvernance du SI
Alors comment faire ? Quelles sont les solutions ?

Mthode pour manager efficacement le systme d'information
Je vous propose ci-aprs une dmarche efficace et pragmatique. On ne va pas commencer
par tout chambouler en appliquant la hussarde les rfrentiels du moment. Lorsque l'on
est pragmatique, on ne croit pas (ou plus ?) aux recettes magiques. Les situations ne sont
jamais ni totalement noires ni totalement blanches. Le gris domine. Il peut tre plus ou
moins fonc. C'est ce que l'on va commencer par dterminer.
Etat des lieux

Je vous propose ci-aprs une dmarche efficace et pragmatique. On ne va pas commencer
par tout chambouler en Etat des lieux
Pour cela on va prendre du recul. S'accorder enfin le temps de rflchir pour analyser l'utilit
du systme d'information. Malgr les ractions pidermiques dcrites succinctement aux
pages prcdentes, le SI est utile puisque l'entreprise le conserve et l'utilise. Amorons donc
le dbat depuis ce simple constat.
Il s'agit en effet de reconnatre les services rendus par le systme d'information, de reprendre
enfin confiance et de dynamiser ainsi les changes. C'est un travail d'quipe.
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Solution de gouvernance du SI
Premire phase de l'tude de gouvernance

Procdons une enqute approfondie, un questionnement gnralis et une large collecte
d'avis, un audit conduit dans les rgles de l'art.

Quels sont les besoins ?

Comment les valuer autant en termes de services qu'en termes financiers ?
Comment ces services sont-ils remplis par le systme actuel ?
Existe-t-il des solutions d'optimisation sans faire le grand chambardement ?
En rsultats, le rle, la nature et la fonction du systme d'information sont plus clairs pour
tout le monde. Il faut bien entendu faire circuler les rsultats, les commenter, les annoter. La
valeur du service rendu est approche avec une exactitude suffisante pour pouvoir appuyer
les dcisions de la deuxime phase de l'tude.
La quatrime et dernire tape de cette phase, l'optimisation, est le moment fort. Il faudra
accorder une attention particulire afin de garantir son parfait droulement. C'est l que se
joue la russite de la suite de l'tude. En effet, l'efficacit de la seconde phase ne dpend que
du rel engagement de toutes les parties prenantes.
Cette tape de rflexion facilite la comprhension du systme d'information et incite

reprendre confiance. Il faut en effet ds prsent amorcer le passage du systme informatique centre de
cots au systme d'information crateur de valeurs.
Seconde phase de l'tude de gouvernance

Il est alors temps de passer la seconde phase de l'tude en poussant plus avant la dernire
tape de la phase prcdente. On prospectera les rponses possibles la question suivante :
Comment pourrait-on rentabiliser au mieux le SI existant ?
En d'autres mots, comment crer de nouvelles utilits pour rpondre de nouveaux
besoins ? Comment assurer une gestion optimale des ressources disponibles ?
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Russir le projet gouvernance du SI
Quelles volutions ?
C'est seulement maintenant que l'on peut commencer rflchir aux modifications, aux
volutions.
Comment alors faire voluer le SI pour rpondre durablement aux besoins prsents et
venir ?
Enfin, le temps est venu d'aborder la question de l'alignement stratgique. Les parties
prenantes sont maintenant en phase, on peut donc tudier la question suivante sous l'angle
de vue de la cration de valeurs :
Comment mieux intgrer cette dmarche prospective de gestion du SI en cohrence avec le
processus d'laboration stratgique ?
Conditions de russite du projet gouvernance du SI

Il est alors temps de passer la seconde phase de l'tude en poussant plus avant la dernire
tape de la phase prcdente. On prospectera les rponses possibles la question suivante :
Comment pourrait-on rentabiliser au mieux le SI existant ?
En d'autres mots, comment crer de nouvelles utilits pour rpondre de nouveaux
besoins ?, Comment assurer une gestion optimale des ressources disponibles ?
Complments et mise jour : Solution de gouvernance du SI, la dmarche explique
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De la mesure
Chacune des tapes listes dans cette dmarche repose sur un principe de mesure
systmatique. On ne travaille pas en fondant les dbats sur des croyances et des ides
reues. Seule une mesure prcise permet de btir une rfrence indiscutable et donc
parfaitement consensuelle.
Tableaux de bord et pilotage de la performance

Deux types de tableaux de bord sont considrer : Le tableau de bord de conduite de
projet pour piloter la mise en place de la structure de gouvernance et les tableaux de bord
spcifiques au pilotage de la DSI pour assurer la mesure de la performance selon une
dmarche de progrs continu.
Gestion des risques

D'autre part, la gestion des risques n'a plus gure besoin de justification. Elle s'impose
toutes les tapes de la dmarche, tous les niveaux du processus dcisionnel.
La transparence
Ce dernier point coule de source lorsque l'on a parfaitement compris que seules les
dmarches coopratives sont efficaces. Un thme contrebalancer toutefois avec les
questions de scurit et de confidentialit sans pour autant utiliser ces derniers comme
justification l'inaction. Il faudra alors prciser le niveau de confidentialit ncessaire pour
ne pas pnaliser la productivit des rencontres et des dbats.
Instaurer la pratique de la concertation

Piloter l'efficacit des runions, dynamiser l'utilisation des outils du web 2.0
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Processus de prise de dcision

Enfin, le processus de prise de dcision efficace ne s'instaurera pas tout seul. Un systme
de tableaux de bord de pilotage conu dans les rgles sera le garant de la mise en place
d'un processus de prise de dcision concerte et rflchie.
La lettre et l'esprit
Les rfrentiels construits partir d'une slection choisie de bonnes pratiques organises en
cadre de travail tel COBIT et ITIL sont incontournables. En tout cas lorsqu'ils s'intgrent
naturellement dans la stratgie du SI et contribuent efficacement au principe premier de
l'instauration de la gouvernance : Etablir un processus de prise de dcision concerte et
efficace. Il s'agit pour cela de ne pas se focaliser exclusivement sur la lettre en exgte
discutant des interprtations du texte, mais bien de procder en vrai pragmatiste comme
prcis en introduction et de se concentrer sur l'esprit. On procdera de la mme faon que
ce soit avec l'indispensable modle de maturit CMMI ou la construction du systme de
management de la scurit de l'information avec le rfrentiel normalis ISO 27001.
Lire aussi ce sujet l'article du perfologue La gouvernance du SI, vous y croyez-vous ? et
le dossier complet : gouvernance du SI.
Complments et mise jour : Conditions de russite du projet gouvernance du SI
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L'accompagnement du changement
Accompagnement du projet gouvernance du systme

d'information

L'accompagnement du changement est une proccupation de tous les instants. Nous
avons vu au fil des msaventures de l'entreprise avec son informatique les relations pour le
moins ambigus, voire conflictuelles, que pouvait induire le thme de la DSI. Passer
tranquillement d'une telle situation une gouvernance du SI pleinement assume ne sera
gure possible sans un minimum d'effort. L'accompagnement du changement est un projet
en soi au sein mme du projet gouvernance du SI.
Points de rsistance
Les baronnies et les secteurs auto-grs sont des obstacles au dploiement d'une
gouvernance efficace. Tout comme l'antique tour d'ivoire de la DSI qui, contre vents et
mares, subsiste encore dans maintes organisations. Les dcoupages fonctionnels inhrents
aux organisations traditionnelles sont l'origine de vritables murs de communication. Ces
frontires, quasi infranchissables en l'tat, sont clairement perceptibles au coeur mme du
systme d'information. Les traitements sont redondants et incompatibles. Les donnes aux
multiples dsignations doublonnent. On imagine aisment l'ampleur du travail pour btir un
rfrentiel commun dans le cadre d'un projet de gestion des donnes de rfrence du type
Master Data Management MDM.
Communication et partage dinformation

La coopration et le partage de valeur ne sont pas naturels dans l'entreprise pratiquant
encore la comptition individuelle. La communication et l'change seront dfinis comme un
axe de progrs, inclus dans la dmarche globale d'amlioration. Il faut apprendre ds les
premires tapes vaincre le cloisonnement et rapprocher les mtiers, inciter les acteurs
des diverses fonctions ne plus hsiter discuter autour de thmes communs et partags :
produits, clients, fournisseurs, partenaires...
Un peu de bouleversement pour viter la sclrose ne fait de mal. Il faudra nanmoins rester
aux aguets pour prvenir la nouvelle instauration de micro-pouvoirs destructeurs de valeurs.
Tout comme les retours de flamme de l'ouverture des synergies aux autres acteurs du
processus de la supply-chain. Mais l c'est une autre histoire...
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L'accompagnement du changement
Et ensuite...

Pour ne pas finir dans l'estomac d'un plus gros du secteur, l'entreprise n'avait d'autre
solution que de se rapprocher d'un concurrent, partenaire l'occasion. Au moment de cette
fusion, le systme d'information du nouvel associ n'avait pas encore atteint un stade
suffisamment abouti. Pourtant, le rapprochement partiel des deux SI a pu tre entrepris d'une
manire raisonne, sans peur ni faux espoir. L'habitude de travail mthodique et concert
tait dj entre dans les moeurs. Une gestion rationnelle de portefeuille projets assure
une meilleure estimation de l'quilibre entre les frais engags, les frais de fonctionnement et
le retour sur investissement, en terme financier et de services rendus. Heureusement. Le
prochain projet sera justement la gestion commune des donnes de rfrence voque cidessus. Un gros "morceau" en perspective. Voir aussi la gouvernance des donnes.
Complments et mise jour : Accompagnement du projet gouvernance du SI
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Consultant gouvernance informatique
Rle et fonction dans la dure du consultant

Un systme d'information "gouvern"
Nous avons vu au fil des tapes prcdentes la mise en place de ce que nous pourrions
appeler la "stabilisation" du systme d'information. Mais le projet ne s'arrte pas l, et le
rle du consultant en management du systme d'information se poursuit. Il s'agit en effet
d'assurer dans la dure la cohrence entre la stratgie dploye, le management du systme
d'information, les technologies en oeuvre et les services rendus. Une mesure de la
performance optimale est le garant de cette cohrence. Elle est le principal pilier d'une prise
de dcision concerte. C'est ce stade que nous pouvons enfin parler de systme
d'information "gouvern".
Les qualits du consultant en management

Lors de la prsentation des principales conditions de russite aux pages prcdentes, nous
tions dans la dimension de l'action. Mais pour mener bien ces actions quelquefois
dlicates, le consultant en management, responsable du projet, se doit d'tre parfaitement
prpar. Connatre les principes et rfrentiels de la IT gouvernance est essentiel, mais loin
d'tre suffisant. Un exemple, assurer "l'alignement stratgique" impose de comprendre la
stratgie et la manire dont elle se dcline. De mme, il ne sera pas possible de rpondre
aux exigences de cration de valeurs sans savoir lire et comprendre les enjeux stratgiques
et comptitifs de la chane de valeurs de l'entreprise. Est-ce une niche concurrentielle ? Il
s'agira de la prserver. Une mise en place la hussarde de principes et rfrentiels ne sera
pas la solution. On comprend aisment qu'un projet d'une telle ampleur ne sera pas le terrain
d'intervention adquat pour un jeune consultant frachement moulu de l'cole ou tout
comme.
Le consultant en management sait couter les non-dits

Il faut en effet tre coutumier des relations humaines et savoir faire preuve de bon sens
tout instant. Un chef de projet un peu trop port sur les procdures, un adepte des
prsentations powerpoint ultra simplifies, un expert en bilans d'activit soigneusement
consigns la minute prs sous excel pour le plus grand bonheur des services comptables
de son employeur ne seront pas non plus les meilleurs choix pour remplir cet office.
Comprendre les relations humaines, c'est savoir couter les non-dits, savoir saisir les valeurs
qui font la diffrence.
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17

Consultant gouvernance informatique
Le consultant en management est aussi un coach

Comprendre les relations humaines, c'est aussi aider les interlocuteurs bien faire la part
entre : "Ce que l'on sait", "Ce que l'on croit savoir" et "Ce que l'on ne sait pas". Un peu de
maeutique en quelque sorte. Le bon consultant en management responsable du projet
gouvernance est quelque part un coach part entire. Enfin, tre coutumier des relations
humaines, c'est aussi construire la cohsion de l'quipe de travail, assurer la confiance
mutuelle indispensable au fonctionnement d'une gouvernance digne de ce nom.
Le livre de rfrence
Le chef de projet efficace
Comment russir les projets complexes

Les 12 pratiques de bon sens
4me dition
Rle et qualits du consultant en management efficace
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18

Piloter la performance du projet gouvernance
Le tableau de bord du consultant en management du projet gouvernance

Piloter la performance
Dans tous les cas, si la mesure de la performance est le fondamental d'une gouvernance
parfaitement oprationnelle dans la dure, elle est aussi le garant d'un projet bien conduit.
Le consultant en management du SI responsable du projet saura se btir le tableau de bord
de mesure de la performance adapt chacun des axes identifis comme axe cl de la
russite du projet.
Les axes de progrs

Classiquement, les grands axes de progrs d'une dmarche de mise en place de la
gouvernance des Systmes d'information sont : ( voir aussi ITGI IT Governance Institute)
La qualit de l'alignement stratgique
Efficacit du schma directeur (par anticipation...), suivi de la cohrence stratgique,

pertinence des points de contrle
L'importance de la contribution la cration de valeurs
Evaluation des mthodes de mesure de la valeur, utilisation des techniques adaptes de

calcul du retour sur investissement
L'optimisation de l'utilisation des ressources
La pertinence de la gestion des ressources se mesure aussi comme le passage d'une

Direction Informatique classique la Direction des Systmes d'Information.
La qualit de la gestion des risques
Evaluation de la pertinence des techniques et pratiques de la gestion des risques toutes

les tapes du processus dcisionnel
La performance du systme de "mesure de la performance" mis en oeuvre
Audits des tableaux de bord de pilotage, dans quelle mesure sont-ils une aide la
dcision, aussi bien dans le cadre du dploiement des axes stratgiques que du
fonctionnement interne de la gouvernance. Quels sont leurs apports dans la mesure du
risque ?
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19

Piloter la performance du projet gouvernance
Bien entendu, ce ne sont pas des valuations "statiques". Elles s'intgrent dans une
dmarche de progrs continu, aprs la dfinition d'objectifs pralables et d'actions
d'amlioration adaptables ou modifiables, selon les rsultats des mesures de performance
effectues.
Facteurs de russite
Pour tre plus prcis, pour chacun de ces axes, le consultant en management responsable du
projet identifiera ses facteurs cls de russite comme :

la qualit de l'accompagnement
la qualit des changes
le degr de confiance
le niveau de synergie
la transparence
...
Chaque situation est spcifique.
Le livre de rfrence
Le livre de rfrence auprs des managers, consultants, chefs de projets
dcisionnels, formateurs et enseignants.
Les nouveaux tableaux de bord des managers
Le projet dcisionnel en totalit

Eyrolles 6me dition 2013
Alain Fernandez
495 pages
Prix librairie : 33,25 Euros
Dossier dtaill, extraits
Complments et mise jour Mesurer la performance du projet
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20

Les rfrences
(1) Note de la premire page :

IT Savvy
What Top Executives Must Know to Go from Pain to Gain
est un livre ddi aux

responsables, pas spcialement informaticiens ou membres de la DSI. Il s'agit de
comprendre et de valoriser le rle et la fonction du systme d'information. L'historique de
l'exemple de cette prsente tude est un cho francophone l'un des thmes introductifs de
cet ouvrage. Il mritait d'tre dvelopp et illustr des spcificits "bien de chez nous". Ce fut
d'autant plus facile qu'il colle pile-poil avec quelques cas que j'ai accompagn dans la dure,
alternative du troisime stade comprise (les spcifits dcrites restent toutefois dans les limites
de la confidentialit la plus lmentaire. Le lecteur comprendra aisment). Ensuite bien sr
la dmarche est sensiblement diffrente. Les franais ne sont pas des tasuniens et
personnellement je n'accorde confiance qu'aux approches fondes sur la connaissance intime
des acteurs de terrain. Cela dit, un point de vue bien construit est toujours riche
d'enseignement pour affiner ensuite sa propre pratique.
Ouvrage recommand
IT Savvy
What Top Executives Must Know to Go from Pain to Gain
Peter Weill, Jeanne W. Ross
Harvard Business School Press
Juillet 2009
182 pages
Prix librairie : 20,33 Euros
Dispo voir :
Bibliographie de la gouvernance du SI
www.piloter.org
21

6me dition 2011

495 pages 33,25 Euros
40.000 exemplaires vendus
Fiche dtaille, extraits
www.piloter.org
22

Les rfrences
Les nouveaux tableaux de bord des

managers
Le projet dcisionnel en totalit
6me dition 2013
Le chef de projet efficace

12 bonnes pratiques pour un
Management Humain
5 me dition 2013
Lessentiel du tableau de bord,

Concevoir le tableau de bord de
pilotage avec Microsoft Excel
4me dition 2013
Le bon usage des technologies

expliqu au manager
Les technologies de linformation
expliques en terme dusage
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